L’evoluzione dell’organizzazione - units.it

L’evoluzionedell’organizzazioneLezione 8

L’organizzazione della grandeimpresa negli USA

L’organizzazione monofunzionale è la forma organizzativaprevalente prima dello sviluppo delle grandi compagnieferroviarie americane

La gestione è interamente nelle mani del proprietario È previsto al massimo l’affiancamento di collaboratori per la

supervisione contabile e dell’officina

(vedi lo schema nella slide successiva)

L’organizzazione della grande impresanegli USA

Schema organizzativo monofunzionale

Proprietario - direttore

Tesoriere Capo del Personale Acquisti e Vendite

Capo officina Capo officina Capo officina

Impianto, officina per ogni processo


Le grandi compagnie ferroviarie americane nate nell’Ottocentonecessitano di una vasta organizzazione amministrativa

Motivi: Garantire sicurezza, affidabilità e regolarità al movimento di merci e

passeggeri

Assicurare una costante opera di manutenzione e riparazione dei mezzi edella rete

Gestire un profilo finanziario reso più complesso dal ricorso ai mercatiborsistici

Negoziare accordi per il controllo di prezzi e mercati

Trovare soluzioni innovative sul piano organizzativo e gestionale


Implicazioni: Assumere dirigenti per diverse attività funzionali

Creare un gruppo di commando amministrativo con quadri superiori eintermedi per controllare, seguire e valutare l’operato dei dirigenti

Predisporre nuovi metodi di gestione e controlli contabili e statistici

Si adotta una struttura organizzativa dipartimentale basata sulladistinzione fra responsabilità gerarchica (line) e di stato maggiore (staff)che prende il nome di struttura plurifunzionale accentrata (U-Form) Viene adottata per la prima volta dalla Pennsylvania Railroad nel 1880

e successivamente adottata da gran parte delle imprese americane


Descrizione operativa della U-Form: Organizzazione in dipartimenti funzionali (marketing, produzione,

progettazione, etc) dotati di responsabilità operativa

I direttori di ogni dipartimento sono al vertice della line (gerarchia delleresponsabilità operative)

I direttori di dipartimento si avvalgono della consulenza dei funzionari di staffimpegnati in attività ausiliarie e di consulenza

Il top management che compone consiglio di amministrazione e comitatoesecutivo è al vertice della piramide con compiti di Elaborazione di strategie

Valutazione, pianificazione e coordinamento delle attività dei dipartimenti



Schema organizzativo plurifunzionale (U-Form)

Consiglio direttivo

Comitato esecutivo

Finanza Acquisti Personale Legale Organizzazione Impianti Vendite

Prodotto o regione Prodotto o regione Prodotto o regione Prodotto o regione


Nella U-Form le linee di comunicazione e di autorità sonorigorosamente gerarchiche e verticali

E’ una forma organizzativa efficiente quando l’impresa èimpegnata in attività omogenee: Facilità nella definizione e valutazione delle responsabilità dei

dipartimenti

L’integrazione a monte e a valle può essere controllata dall’ufficiocentrale

Esempi: produzione di acciaio e raffinazione di petrolio che integranol’approvvigionamento di materie prime e il trasporto e la distribuzionedei prodotti finiti


Nei primi decenni del ‘900 molte imprese plurifuzionali avvianoprocessi di diversificazione motivati da: Saturazione dei mercati

Possibilità di utilizzare nuove tecnologie per un impiego pieno e/o piùconveniente delle risorse

Molte imprese possono allargare il proprio raggio di azione a piùprodotti o linee di prodotto

Esempio: l’industria del gas nasce come monoprodotto, ma quando latecnologia consente l’utilizzo dei residui dei processi di gasificazione puòsviluppare anche altri prodotti

Controesempio: le industrie petrolifera e siderurgica rimangonomonoprodotto


I processi di diversificazione non garantiscono sempre efficienza Diverse linee di prodotto possono essere molto diverse fra loro

Esempio: i dipartimenti di un’impresa del settore elettromeccanico cheproducono elettrodomestici hanno esigenze diverse rispetto a quelli cheproducono impianti per società di illuminazione

Si adotta quindi una struttura in cui la responsabilità viene affidata adivisioni –centri di profitto autonomi* – organizzati per areegeografiche o linee di prodotto

Si chiama struttura multifunzionale (M-Form)

* unità aziendale autonoma il cui responsabile deve massimizzare i profitti alungo o a breve termine


Descrizione operativa della M-Form (1): Separazione fra decisioni strategiche (top management) e

decisioni operative (general manager di ogni divisione)

Il top management (consiglio di amministrazione e comitatoesecutivo) si occupa di Strategie globali di lungo termine

Allocazione delle risorse fra le divisioni

Controllo e valutazione dell’attività delle divisioni


Descrizione operativa della M-Form (2): È assistito da uno staff centrale di funzionari di alto livello (corporate

office) con funzioni consultive anche per i manager intermedi e i capi didivisione Finanza e controllo, personale, sviluppo, etc.

Il general manager di una divisione risponde dei risultati conseguiti ed èassistito da collaboratori e responsabili di attività funzionali

Ogni divisione di un’impresa strutturata secondo la M-Form per certi versiripete l’organizzazione plurifunzionale accentrata della U-Form



Schema organizzativo plurifunzionale (M-Form)Consiglio direttivo

Comitato esecutivo

Staff (finanza, legale) Staff (personale, servizi, etc)

Divisione/Regione Divisione/Regione Divisione/Regione

Produzione Vendite Finanza R&D


La M-Form viene sperimentata dalla Du Pont (chimica) e dalla General Motors(automobile)

Nel primo dopoguerra si espandono fortemente: Du Pont grazie alla confisca dei brevetti tedeschi

GM guidata da William Durant, grazie a politica di acquisizioni, si struttura in forma di holding

La recessione dei primi anni Venti impone riorganizzazione strategica e gestionale

Du Pont si articola in 5 divisioni: esplosivi, coloranti, celluloide, vernici, fibre

GM in crisi viene salvata da Pierre Du Pont che la affida ad Alfred Sloan Si organizzano 7 divisioni: accessori, camion e 5 per le marche acquisite (Chevrolet, Cadillac,

Buick, Oldsmobile, Oakland)

L’imitazione europea

Fino agli anni ‘50 in Europa la M-Form è di fatto assente, ma a partire daglianni ‘60 viene progressivamente adottata da molte imprese

0

20

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100

1932 1950 1960 1970 1980-83 1990

M-Form nelle prime 100 imprese di diversi paesi

USA Giappone Germania Francia Italia UK

L’imitazioneeuropea La diffusione della M-Form può essere visto

come una componente del processo diamericanizzazione delle economieeuropee del secondo dopoguerra

Soprattutto a partire dagli anni ‘60 moltesocietà di consulenza americanepromossero in Europa nuove tecnichemanageriali McKinsey, Booz Allen, Arthur Little

L’imitazione europea

Particolarmente attiva fu la McKinsey che esportò le competenze maturatenei processi di divisionalizzazione di Ford e Chrysler

Holding, reti e gruppi

In Europa si nota la persistenza della holding: gruppo diimprese controllate da una capogruppo attraversopartecipazioni azionarie: Forte decentramento strategico e operativo Intensità del legame capogruppo – impresa controllata

dipende dall’intensità dei legami azionari Anche in molti paesi extraeuropei persistono forme simili (es.

keiretsu giapponesi e grupos sudamericani)


Critiche di Chandler: Top management è cieco perché non ha informazioni e mezzi

per poter controllare e intervenire

Top management è debole di fronte ai manager delle singoleimprese controllate e ad azionisti delle controllate esterni algruppo

Top management è incapace di razionalizzare le imprese delgruppo

Top management è fazioso perché influenzato o composto daazionisti o manager delle controllate focalizzati su interessiparticolari


Schema organizzativo della holding

impresa controllata 1 impresa controllata 2

Impresa controllata 4 impresa capogruppo

impresa controllata 3

impresa controllata 5


Cause della persistenza della holding fuori dagli USA:

Di carattere storico-istituzionale delle singole realtà nazionali Legislazione non avversa alla holding a differenza degli USA

Mancanza di teorie manageriali che prediligono la M-Form alla holding

Il carattere famigliare di alcune grandi imprese Soprattutto in Italia e Francia si osservano sistemi di piramidi societarie e

scatole cinesi

La holding familiare al vertice del gruppo controlla le altre imprese conun impegno finanziario relativamente ridotto


Scatole cinesi

Capitale Sociale: 100 Capitale Sociale: 200 Capitale Sociale: 300

Società 1 Società 2 Società 3 Società 451% 51% 51%

Con un investimento ridotto (51) la Società 1 riesce a controllare attraverso la catenasocietaria la maggioranza delle azioni della Società 4 (il controllo diretto avrebbecomportato un investimento di 151)


Grandi imprese a controllofamiliare hanno sperimentatoforme spurie che combinanoholding e U-Form (FunctionalHolding)

Si tratta di un core businesscentralizzato lungo lineefunzionali circondato dacontrollate più o menoindipendenti

DecisioniStrategiche

Centralizzate U-Form M-Form

FunctionalHolding

Decentralizzate Holding

DecisioniCentralizzate Decentralizzate Operative

Harvard Types of Organizational Structures


Recentemente si è parlato dellacomparsa di uno nuova forma(N-Form): struttura multidivisionalea rete, piatta, flessibile e adimensione circolare

Grazie alle nuove ICT si presentacome una sorta di federazione diaziende con un ufficio centraleridotto ma con forte potere diindirizzo

Divisione A

Ufficio centrale

Divisione B Divisione C

Sintesi della lezione

Argomento FocusSchema monofuzionale DescrizioneU-Form Motivi, implicazioni, definizione e descrizione operativaM-Form Inefficienza dei processi di diversificazione, definizione e

descrizione operativa, GM e Du PontImitazione europea Sviluppo e ruolo delle società di consulenza americaneHolding, reti e gruppi Descrizione della holding, critiche di Chandler, cause della

persistenza in Europa, scatole cinesi, forme spurie, N-Form

Bibliografia

P.A. Toninelli, Storia d’impresa, Bologna, Il Mulino, 2012, II edizione:capitolo IV, paragrafo 1.

Per approfondimenti: F. Amatori (a cura di), L’impresa. Una prospettiva storica, Egea, Milano, 2000:

capitolo 2 (A.D. Chandler, F. Amatori, T. Hikino, «Impresa globale: grandeimpresa e ricchezza delle nazioni nell’ultimo secolo»)

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