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Niveau : Master spécialisé
OPTION : ENTREPRENEURIAT ET DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL
L’analyse stratégique avec les matrices MC KINSEY et MC GREGOR
Travail réalisé par :
HOSSINI Elmekki
KERDAD Ouail
KHOUILED Boubker
Demandé par :
Prof : Lalla Latifa ALAOUI
Année universitaire : 2012/2013
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Introduction
1-Présentation du modèle MC KINSEY
1-MISE EN ŒUVRE DU MODELE MC KINSEY
2-LES LIMITES DU MODELE MC KINSEY
2-La méthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique
1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE
2-ATOUTS DE L'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS
3-Les théories de McGregor
1-PRINCIPE DE BASE
2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
Conclusion
Bibliographie
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Introduction
Toute organisation a besoin au-delà du contrôle de rentabilité et de productivité de réexaminer
périodiquement ses objectifs et ses stratégies.
Ainsi il a été mis en place le modèle BCG1 qui est la représentation la plus connue en matière
de planification de portefeuille .Mais avec l’évolution, elle a été améliorée par le modèle MC
KINSEY.
Par originalité et pour se démarque des travaux du Boston Consulting Group, le cabinet Mc
Kinsey a proposé un modéle d'analyse qui consiste à positionner les segments stratégiques sur une
matrice à 9 cases dont les axes sont :
L’attrait du marché
L'atout de l'entreprise sur ce segment (sa position concurrentielle sur ce segment ou marché
pour ses différents produits ou services)
Cette matrice met en lumière l'adaptation des produits (ou services) d'une entreprise à un marché
(aire géographique, pays, population...)et l'avantage qu'ils représentent (ou non) par rapport à ce
marché
1-Présentation du modèle MC KINSEY
La matrice MC KINSEY est un modèle de décision stratégique élaborée dans les années
soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui
reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions
concurrentielles. Elle est un modèle d’analyse du portefeuille d’activité des unités d’affaires
stratégiques d’une entreprise.
Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :
-Décider quelle DAS2 devra recevoir plus ou moins d’investissements.
-Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou
d’activité au portefeuille.
-Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé.
Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise, de mettre en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie, à la croissance et
au profit de l’entreprise.
1 BOSTON CONSULTING GROUP
2 Domaine d’activité stratégique
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1-MISE EN ŒUVRE DU MODELE MC KINSEY
1-1Les axes stratégiques
La méthode de MC KINSEY1 permet une analyse de chaque domaine d’activité stratégique à
partir de deux dimensions : l’attrait du marché et le positionnement concurrentiel.
L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du développement des
technologies.
Le positionnement concurrentiel :dépend de la part de marché de l’entreprise ,de
l’évolution de cette part de marché ,la qualité des produits vendus ,la fidélité des clients
et de la structure des coûts .
La méthode propose le positionnement du DAS2 sur une grille de neuf (9) cases .Chacune de
ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois (3) dimensions d’où le tableau :
Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67
1-2Etablissement de la matrice
L’application de cette méthode peut-être décomposé en huit(8) étapes :
1 Le père fondateur de la société MC KINSEY & COMPANY
2 Domaine d’activité stratégique
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1 - Définition des facteurs externes et internes critiques
Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence,
aspects économiques, sociopolitiques règlementaires, démographiques.
Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées
pour se battre vis-à-vis des concurrents.
2 - Evaluation des facteurs externes
Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur
plus ou moins attractif.
3 - Evaluation des facteurs internes
Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de
l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent.
4 - Positionnement du DAS sur la matrice
Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface
représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par
une zone hachurée.
5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe
Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir
prévisible.
6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à
atteindre une position compétitive désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action
multifonctionnels.
7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice
Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle
représentation du portefeuille.
8 - Formulation de stratégies pour chaque activité
Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités
d’investissements et des orientations stratégiques.
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1-3Analyse de la matrice
En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la
matrice, trois grandes zones sont suggérées :
- la zone A (Investir et croître, Croissance sélective) correspond à des segments attractifs où
l’entreprise possède des atouts ;
- la zone B (Sélectivité) regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ;
- la zone C (Moissonner, désinvestir) rassemble des segments où l’attractivité et la force
compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes.
Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position
concurrentielle, la matrice recouvre en fait, trois stratégies élémentaires :
- se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont
intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important
investissement, soit d’abandonner purement et simplement ;
- se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle ;
- se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
2-LES LIMITES DU MODELE MC KINSEY
Bien qu’elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes de positionnement
stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi des limites.
Elle est trop longue et complexe pour les PME1.
La collecte des informations ,leurs nombres et l’identification des facteurs significatifs
représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources
(humaines notamment).Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses structures à forts
moyens et service marketing complet ,avec une direction des études .
2-La méthodologie de construction de la matrice MC Kinsey en pratique
Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple :
Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public,
filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) :
1. L'assemblage de Hi-fi
2. La réparation de graveurs de CD
3. L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible)
4. La recherche et développement, veille technologique
1 Petite et Moyenne Entreprise
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1-INTERET DES SEGMENTS POUR L'ENTREPRISE
Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres :
1. Le potentiel de croissance sur ce marché
2. Le potentiel de marge
3. Le risque sur ce marché
4. L'impact de la localisation géographique
Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5
Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances
faibles, moyen, fort.
La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi :
Paramètre /
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-fi 1 1 2 1.5 1.4
B SAV graveurs 2.5 2 1 3.5 2.3
C Assemblage
graveurs
3 2 2 3 2.4
D R&D 2 0.5 0 3.5 1.6
La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée :
Paramètre /
Segment
Potentiel
croissance
Potentiel marge Risque Localisation
Coefficient 1 3 2 3 9
A Assemblage hi-
fi
Secteur en déclin,
produits banalisés
Concurrence
féroce,
Moyen Seulement
pour la
Paramètre Coef Remarques
Potentiel de croissance sur ce marché 1 Peu important car l'entreprise n'est pas
structurée pour de grandes séries, il y a des
effets de seuil techniques et de coûts
européens
Potentiel de marge 3 Très important pour la profitabilité
Risque sur ce marché 2 Le risque est inhérent à toute entreprise,
cependant il faut le limiter car le but visé
est la pérennisation de l'entreprise
Localisation géographique 3 C'est le facteur de différenciation de
l'entreprise
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banalisation réactivité des
livraisons
B SAV graveurs Suit la croissance
des ventes
graveurs
Moyen ; les prix
sont négociés
Faible, car
intégration
verticale
Important car
service de
proximité
C Assemblage
graveurs à la
demande
Besoins du
marketing,
soutien à la
commercialisation
des séries
Secteur
concurrentiel,
Asie du Sud Est
Cycles
courts
Réactivité,
délais,
optimisation
de certains
coûts
D R&D Facteur de
différenciation
des produits
européens
Très faible car
centre de coût
Nul ou
interne
Capacité
technique
locale
2-ATOUTS DE L'ENTREPRISE SUR LES SEGMENTS
Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés :
1. Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs
2. Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais
3. Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue
4. Localisation : Importance de la proximité
5. Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de planning
Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS1.
La matrice primaire "Atouts sur les segments" valorisée se présente ainsi :
FCS /
Segment
Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité
Coefficient 3 2 3 2 3 13
A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 1.8
B SAV graveurs 2 3 3 3 3 2.8
C Assemblage
graveurs
1 2 3 1 3 2.1
D R&D 2 2 2 3 2 2.1
1 Facteurs clés de succès
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La même matrice primaire "Atouts sur les segments" commentée :
FCS /
Segment
Coûts Délais Qualité Localisation Réactivité
Coefficient 3 2 3 2 3
A Assemblage hi-
fi
entreprise
non
compétitive
Moyen Reconnue
bonne par les
clients
Peut
important,
car de
nombreuses
importations
depuis
l'Asie sont
courantes
Moyenne
mais en voie
d'amélioration
B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de
proximité
Bonne
C Assemblage
graveurs
Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait
excellente
D R&D Moyen /
Japon
Moyen
?
Moyenne
(apprentissage)
Point fort =
au cœur du
marché
Supposée
moyenne
3-LE PORTEFEUILLE DE L'ENTREPRISE VU PAR LA MATRICE MC KINSEY
Chaque segment d'activité de l'entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les coordonnées
issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du volume (Unités,
CA, marge...) qu'il génère.
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Selon l'intérêt que présente le segment pour l'entreprise et les atouts dont celle-ci dispose, une
stratégie-type est proposée, comme la montre la matrice ci-dessous.
Atouts de l'entreprise
Faible Moyen Fort
Fort Redoubler d'efforts ou
abandonner Améliorer la position
Maintenir position de
leader
Moyen
Se retirer
progressivement ou
sélectivement
Rentabiliser avec
prudence
Maintenir la position
suivre le développement
Faible Abandonner
Désinvestir Se retirer sélectivement
Rentabiliser
(traire)
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4-LA MATRICE ET LES STRATEGIES RECOMMANDEES.
Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi
représenté doit aider à la prise de décision pour
l'orientation stratégique de l'entreprise.
L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros
"volume" est dans la position la plus délicate. Il faut
revoir la gamme pour renforcer les atouts de
l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du segment, à
terme.
L'assemblage de graveurs à la demande est
une stratégie de différenciation possible et
prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS.
3-Les théories de McGregor
Deux théories McGregor propose deux théories de management :
la théorie "X"
la théorie "Y"
Théorie "X" La théorie "X" est le modèle de management le plus courant. Elle est basée sur la
production et le contrôle selon le modèle Taylorien d'organisation scientifique du travail.
Le management est exclusivement centré sur la production.
Théorie "Y" La théorie "Y" est un modèle de management considéré pour certain comme utopique. Elle
est basée sur le développement simultané de l'homme et de l'organisation.
1-PRINCIPE DE BASE
Le principe de base de la théorie "X" est :
L'homme au travail est seulement un outil
2-PRINCIPALES CARACTERISTIQUES
Les principales caractéristiques de la théorie "X" sont les suivantes :
la décomposition du travail en tâches élémentaires
la séparation des fonctions entre concepteurs, préparateurs, opérateurs et contrôleurs
les études ergonomiques, conception d'un modèle "scientifique" d'exécution de la tâche qui sera
exécutée par quelqu'un d'autre
les primes de rendement à la quantité (mais pas à la qualité)
la réduction des durées d'immobilisation des machines, les 3 x 8
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la suppression des temps d'immobilisation des ouvriers
Effets pervers Les principaux effets pervers de la théorie "X" sont les suivants :
le coût social élevé
le manque d'intérêt des travailleurs qui engendre :
la nécessité de surveillance permanente : "petits chefs"
les conflits individuels et collectifs fréquents
l'absentéisme élevé
le "turn over" élevé
le contrôle complet de la production indispensable pour obtenir une qualité bonne et homogène en
"sortie"
Style de management
Le style de management de la théorie "X" est la "carotte et le bâton" c'est-à-dire diriger et contrôler sous
l'autorité.
Raisons de non adaptation
Ce type de management est totalement directif, et de moins en moins adapté en raison :
• de l'élévation générale du niveau culturel donc du savoir (technique...) de l'individu
• du sentiment de "droits acquis" à la satisfaction des besoins physiologiques dans les sociétés
développées.
Pour être motivant, le travail doit permettre de satisfaire des besoins supérieurs de la Pyramide de
Maslow.
Principes de base
Les principes de base de la théorie "Y" de McGregor sont :
• la dépense d'efforts physique et mental dans le travail est aussi naturelle à l'homme que le jeu et le repos
• il n'y a pas d'aversions innées pour le travail mais seulement une éventuelle aversion pour ses conditions
• le contrôle externe et les menaces de sanctions ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé
vers un objectif
• l'homme peut se contrôler lui-même lorsqu'il travaille en direction d'objectif dont il se sent responsable
• l'individu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des
responsabilités
• les ressources d'imagination, d'ingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels
sont très largement distribuées dans la population
• le potentiel intellectuel de l'individu moyen est largement sous employé dans les conditions de vie
industrielle moderne
Principales caractéristiques
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Les principales caractéristiques de la théorie "Y" sont les suivantes :
• une confiance de l'encadrement envers les subordonnés
• une participation de l'individu à la définition de sa tâche
• une participation de l'individu à la répartition des tâches au sein de son groupe
• une responsabilisation individuelle ou collective quant à la production, aux délais, à la qualité..
• une diminution des conflits de l'absentéisme et du "turn over"
Effet pervers Le principal effet pervers est, les risques de "raté", c'est-à-dire dans le cas de délégation
dans des secteurs hors de la compétence des subordonnés (connaissances techniques ou culturelles).
Pays d'application de la théorie
Les pays qui résistent le mieux à la crise, sont les pays où les entreprises sont gérés selon une dérive de la
théorie "Y".
Pays Explication
Japon Participation intensive des travailleurs et des employés à l'amélioration de l'entreprise. Les
propositions sont valorisées sous de multiples formes.
Allemagne Participation importante des syndicats à la définition des objectifs des entreprises (semblable
à de la cogestion).
Suède, Norvège, Finlande : Ce sont les pays européens les plus traditionnellement participatifs. Le taux
de chômage est le plus bas d'Occident et les revenus moyens les plus élevé d'Europe.
Conclusion
La matrice Mc Kinsey : trop longue et complexe pour les PME et TPE.
La collecte des informations, leur nombre et l'identification des facteurs significatifs représentent une
charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment).
Aussi, cette matrice est plus l'apanage de grosses structures à forts moyens et service marketing complet,
avec une direction des études.
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Bibliographie
Demonchy & Janssen « Outils de Stratégie »(2003).
Ulrike Mayrhofer, Management stratégique, Éditions Bréal, (2007).
http://www.b2b-marketing.fr/1-matrice-mc-kinsey.php
http://www.dissertationsgratuites.fr
http://fr.wikipedia.org/wiki/Matrice_McKinsey
http://www.123business-fr.com