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il'ldicilteurfinaneier'd . .. du tau}( capitu,x invstis ... .
valeur ler. vaiurd.e i!leun:qthistorique; c:Qmprendre,le pdmsdans
,a}( rsultitts ;:... .. l rle de la de gestion dans l',h1tressement
elu J)ersonnel ; . ,.. expliquer les l)rdbl:mes Plr:tkuliers .de
l'intressementdessatar:is.dpnt . .,,.'' les activits sont varies.
'.,;.. ''.. decrir. les quatre outils du contrle et
coJn,prel)dreleurutilit. '.j ',_- r ---- ------< ......,..- ' L
esindicateurs de performance sont au cur du sys-tme de contrle de
gestion. La prVision et le contrle exigent d'tre inform des
rsultats ralisspar les divi-si
onsdel'organisation.Pourtreefficaces,lessystmes de contrle de
gestion doivent galement inciter les diri-geantset
lessalariss'efforcerderaliser lesobjectifs
del'organisation.L'valuationdesperformancesetles primes qui lui
sont associes sont essentielles pour motiver le personnel.
L'valuationdesperformancesdesdirigeantsdtermine leurs rmunrations,
leurs primes, leurs prochaines fonc-tions et l'volution de leur
carrire. En soi, l'valuation de leurs performances pousse
lesdirigeants tout mettre en uvre pour satisfaire aux critres de
leur notation. Ce chapitre expose lesproblmes de construction
d'indi-cateursdeperformancepourtouslesniveauxd'une organisation et
pour leurs responsables. Nous voquerons les indicateurs financiers
et non financiers. 1.Indicateurs de performance financiers et non
financiers Un grand nombre d'indicateurs de performance classiques,
comme lersultat d'exploitation, reposent sur
l'informa-tionfinancireinterneproduiteparlacomptabilit.De plusen
plus,lesentreprisescompltentcetteinforma-tionfinancireinternepardel'informationfinancire
externe(ex.:lecours desactions),del'information non
financireinterne(ex.:lesdlaisdeproduction)et
externe(ex.:lasatisfactiondesclients).Enoutre,les
entreprisesfontdubenchmarkingencomparantleurs indicateurs,
financiersou non, avecce11JCdesentreprises, de r'frence., 01Premire
partie - Systmes de contrle de gestion et valuation de la
performance
Certainesentreprisesprsententlesindicateursfinanciersetnonfinanciersdetoutes
leursdivisionsdansun document synthtiqueappellebalanced
scorecard(tableaude bord quilibr, cf.chapitre 3). Lecontenu de
cetableau de bord varie suivant lesentre-prises mais gnralement,
les indicateurs sont groups en quatre classes : ( 1)indicateurs de
rentabilit, (2)indicateurs de satisfaction des clients,
(3)indicateurs de l'efficience, de la qualit et de la dure des
processus internes et ( 4) indicateurs de la capacit d'innovation
(cf. Kaplan et Norton, 1996, 2001, 2004). Lebalanced scorecard
claire les choix desdirigeants. Par exemple, il montre si l'
amlio-ration des rsultats financiers vient du renoncement investir
dans les produits nouveaux ou d'un effort derespect desdlais de
livraison. Lesindicateurs non financiersfigurant . dans letableau
signalent au personnelles domainesque ladirection considre comme
dterminants pour le succs de l'entreprise. Certains indicateurs,
comme le nombre de dpts de brevets, relvent d'une perspective
longterme.D'autres, comme lescartssur quantitmatires, lescartssur
cot des chargesindirectes et la productivit, concernent lecourt
terme. Nous nous intressons
particulirementauxindicateurslesplusutiliss,quirelventdesproccupations
moyen terme. Ce sont des indicateurs financiers internes bass sur
lesdonnes fournies systmatiquement par la comptabilit.
Lesindicateurs non financiersprsentent
desavantagesspcifiques.Ittner et Lackner (2000)estiment que les
indicateurs non financiers: sont en relation plus troite avec la
stratgie de l'organisation ; apportent une informationquantitative
indirectesur lesactifsincorporelsd'une entreprise ; peuvent tre de
bons indicateurs des futurs rsultats financiers ; peuvent amliorer
la performance des responsables en assurant une valuationplus
transparente de leurs actions. Cependant, ces chercheurs relvent
aussi que les indicateurs non financiers : peuvent faire perdre du
temps et tre coteux mettre en uvre ; sont exprims de faonhtrogne en
units de temps, en pourcentage, en units physiques, etc. ; sont
parfois dpourvus de relation vrifiable avec lesrsultats comptables
ou avec le cours de l'action et manquent de rigueur statistique ;
risquent d'tre trop nombreux pour tre rsums par quelques facteurs
ds du succs. 2..Construction d'un indicateur de performance
financier La construction d'un indicateur de performance financier
comprend gnralement les tapes suivantes : tape 1 : Choix des
variables qui refltent lesobjectifs financiersdeladirection gnrale.
Est -ce que c'est le rsultat net, le.taux de .ren:dement,ds
actifs.. .ou le chiffre d'affaires, par exemple, qui est la
meilleure expression de la performance financire d'une division ?
Chapitre 2 - Les indicateurs de la performance141 tape 2
:Dfinitiondesparamtresdesvariablesdel'tape 1.Parexemple,lesactifs
sont-ils reprsents par l'actif total ou par l'actif net (actif
total moins dettes)? tape3: Choixd'unemthode
d'valuationdesparamtresdesvariablesdel'tape 1. Par exemple, les
actifs sont-ils valus au cot historique, la valeur de march
actuelle ou la valeur actualise ? tape 4: Dfinition d'un objectif
derfrence pour la performance. Par exemple, toutes les divisions
doivent-elles avoir comme rfrence le mme taux de rendement attendu
des actifs? tape5: Choixdelapriodicitdesretoursd'information.Par
exemple.,lescomptes
rendusdelaperformancedesunitsdeproductiondoivent-ilstretransmisla
direction gnrale, tous les jours, chaque semaine ou chaque mois ?
Ces cinq tapes ne sont pas conscutives. Les problmes qu'elles
soulvent sont lis et un dcideur reviendra souvent plusieurs fois
sur chacune d'entre elles avant d'arrter la dfi-nition de
l'indicateur. Les rponses aux questions poses lors de chaque tape
dpendent
del'opiniondeladirectionsurlerapportavantage-cotdechaqueoptionetsurla
meilleure rponse apporte aux critres de convergence des intrts,
d'incitation l'effort et d'autonomie des divisions. Ces critres ont
t tudis au chapitre 1. 421Premire partie- Systmes de contrle de
gestion et valuation de la performance 3..Diffrents indicateurs de
performance Cette section analyse l'tape 1 en dcrivant quatre
indicateurs classiques de la performance conomique desdivisions
d'organisations. Un bon indicateur assure la convergence des intrts
individuelsaveclesobjectifsdel'organisation et faciliteles
comparaisons entre lesdivisions. Nous illustrons ces questions par
le cas de la socit des Htels Desfleurs. Lasocit desHtels
Desfleurspossdeet exploitetroishtels,situsrespectivement
Vaison-la-Romaine,PerpignanetLaRochelle.Letableau
2.1prsentelasynthsedonnes comptables de ces htels pour le dernier
exercice(2009). Actuellement, le sige social n'impute pas aux htels
les dettes financiresde la socit. Le tableau montre que
LaRochelleenregistre lemeilleurrsultat,suivipar Perpignan et
Vaison.Mais cette comparaison est-elle pertinente? En fait, la
comparaison des rsultats d'exploitation ne tient
pascomptedesdiffrencesquantau montantdescapitaux investisdanschaque
htel.On entend par capitaux investis, lesressourcesou actifsemploys
pour gnrer des profits. La question n'est donc pas quel est, dans
l'absolu, le montant du rsultat mais quel estee montant, compte
tenu des ressources employs.'''..'. .Trdistypes