Handboek verandermanageme nt Drs. ing. M. Seijner Bronnen: - Cozijnsen & Vrakking (2007)
Theorie
Aanleiding tot verandering (on) Geplande verandering Verandermodellen Veranderproces
(Sessie 2: ontwerpen en ontwikkelen, implementeren, evalueren en continueren)
Aanleidingen tot veranderingIntern:
• ziekteverzuim• veel conflicten• slechte sfeer• gespannen medewerkers• veel vertrekkers• enzovoort
Extern:
• stagnerende of dalende omzet• minder winst• concurrentie innoveert• demografische ontwikkelingen• wetgeving verandert
PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 PHASE 5
LARGE
SIZE OF ORGANISATION
SMALL
YOUNG
AGE OF ORGANISATION
MATURE
1: Crisis ofLEADERSHIP
2: Crisis ofAUTONOMY
3: Crisis ofCONTROL
4: Crisis ofRED TAPE
5: Crisis of ?
1: Growth troughCREATIVITY
2: Growth trough DIRECTION
3: Growth trough DELEGATION
4: Growth troughCOORDINATION
5: Growth troughCOLLABORATION
Evolution Stages
Revolution Stages
The Organizational life-cycle (Greiner, 1972)
Zie ook Marcus en Van Dam
Stromingen
diffusie- en adoptietheorieën; planned change-theorieën; OD-stroming; OT-stroming; de theorieën omtrent de lerende
organisatie
Organization transformation
Is een reactie op veranderingen in de technologie of de omgeving van de organisatie. Deze veranderingen kunnen onder meer betrekking hebben op de belangrijke wijzigingen in de strategie van de organisatie, interne structuur en primaire processen van de organisatie.
Veranderproces – Cozijnsen en Vrakking1. Diagnose
2. Visie
3. Ontwerpen en ontwikkelen
4. Implementeren
5. Evalueren en continueren
Diagnose moet leiden tot een meervoudige probleemdefinitie en een oplossinggerichte veranderstrategie
Visie:
Een veranderingstrategie is een doelgerichte en doelbewuste overweging om een wenselijke geachte verandering met zo min mogelijke weerstand.
Weerstandfactoren
Aanpak ter discussie stellen Achterliggende theorie aan de orde stellen Diagnose simpel ontkennen Vragen om steeds weer meer details en toelichting Veel bezwarende details aanvoeren Moment van invoering is ongelukkig Plan is niet praktische/onhaalbaar Het is allemaal al eerder geprobeerd Zwijgen en negeren van de plannen
Interventiemethodieken
Intervenieren is in principe “tussenbeide komen” of “ingrijpen”.
- Diagnostisch- Probleemoplossend- Procesbewakend Zie het interventiewiel blz. 66
3. ONTWERP & ONTWIKKELENOntwerpmethodieken: Vergelijkingmethode Fasenmethode Deductieve methode Contingencymethode Opportuniteitsmethode
Strategie
beleidskeuze
Route B
Cultuur interventies
Route A
Structurering B
A
Cultuur/structuur dilemma
Cultuurtypering
Rolcultuur /bureaucr atie
Machtscultuur /familie
Personencultuur /parkeer terrein
Taak cultuur /project
Samenwerken Hoog
Machtspreiding Laag
Machtspreiding Hoog
Samenwerki ng Laag
Organization Transformation
Kenmerkend
Object van verandering met nadruk op gehele organisatie, op groepsniveau en op individueel niveau.
Vooral wanneer strategic change een absolute must is!
Divergentie-/ convergentietraject
QuickTime™ en een-decompressor
zijn vereist om deze afbeelding weer te geven.
Waarom Divergentie-/ convergentiemodel?
Zoveel mogelijk aan iedereen de samenhang laten zien
Zoveel mogelijk kennis benutten uit alle niveaus Oplossingen “ontstaan” in het proces Respect voor rationele besluitvorming Betrokkenheid organiseren Vermijden van verrassingen Bevorderen implementatiesnelheid