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3 COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN Innovar para
competir La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su
perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo que se dir sobre la
innovacin deja de tener sentido si lo que se pretende es introducir
una novedad slo por la novedad en si misma. La competencia El
origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que
quiere decir 'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin
a "la lucha por la vida", con todas sus implicancias de
desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica que hay
otros que tambin existen y que participan. Este concepto -que suele
olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue vivo en la
mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene
imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de
los instrumentos de los otros participantes? Quin concibe que gane
una carrera quien empuj a los dems fuera de la pista? Sin embargo,
en algunos negocios parecera que trucos como stos son posibles...
Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes
interrogantes: quin puede elaborar los mejores productos?, quin
eleva con ms rapidez su nivel de vida?, quin tiene la fuerza de
trabajo mejor educada y ms especializada del mundo?, quin es el
lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos,
investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza
mejor?, a quin pertenecen las instituciones -gobierno, educacin,
empresas- que son lderes mundiales desde el punto de vista de la
eficiencia?. Verse obligado por los competidores econmicos a hacer
todas estas cosas es algo positivo, no negativo" (19). La
competitividad Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se
usa como objetivo, parmetro y modelo en esta competencia?. La
competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la
capacidad de una empresa o nacin para producir -en mercados libres
y justos- bienes y servicios que satisfacen los mercados
internacionales mientras que, simultneamente, aumenta -o, como
mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos.
Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se
deben cumplir: por un lado, "satisfacer los mercados
internacionales" y, por el otro, "mantener o aumentar los ingresos
reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de una
empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar
"su calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un
calificador. Cules son los elementos fundamentales de la
competitividad?, cmo se la consigue?, es lo mismo la competitividad
de una empresa que la de un pas?, sigue las mismas recetas?.
-
En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo
a travs de su libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20).
En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales: * la
prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones
naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos
de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la
economa clsica. * La competitividad de una nacin depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas
logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa
de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes
nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva
en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores econmicos: las
naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno
nacional es all ms progresista, dinmico y estimulante. * En todo el
mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos.
Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia estrategia
particular, su modo fundamental de operar -el carcter y trayectoria
de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el mismo: logran
ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la
innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas
tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. * Muchos
consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la
industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir
directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son
estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la
opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento
de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible.
Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su
resultado lgico, originaran la erosin permanente de las
posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o,
incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y
accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este
proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y difcil. El gobierno
no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a
nivel nacional es la productividad. La productividad es el
determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo
plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los
empleados; la productividad con que se emplea el capital determina
el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso
de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de moda-
nos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo
para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro),
sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden
a plantear qu hacer. La palabra competitividad proviene de
competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas
acepciones:
-
-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara
"incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar
algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores
trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener
habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente".
Esta s. Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner
en sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las
oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de
competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo.
Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar
en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en
realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una
posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno
actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las
habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso
dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas
competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca
cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja
competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un
trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el
esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir
aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una
definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos
que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la
diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs
de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del
trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial, estandarizacin del producto, aumento de la
productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de
los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato;
por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin
pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo
si se consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas
distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn
dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora
de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,
-
la imagen o la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es
decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola
lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el
volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el
espectro de la actividad de pertenencia. Verificamos que tecnologa
e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen reiteradamente en
la bsqueda de la competitividad. Por algo ser... La colaboracin
Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla
de competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden
alfabtico lo justificara. Sucede que hemos hablado de ciencia y de
tecnologas, luego de nuevas tecnologas y, ms tarde, de innovacin. Y
todo esto para qu?. Pues, para ser ms competitivos. La
competitividad, como se dijo, no es un juego en el que
necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en
poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las
oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es
decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento
reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las
alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e
instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros
agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin
de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la
clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una
caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin
entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran
cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu
impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de
pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y,
por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y
desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de
millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez
en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de
reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc.
-coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el
desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido';
Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay
que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de
investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta
colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso
a tecnologas complementarias y conseguir conocimientos y tecnologas
implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente
consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes. Otro factor importante es el de la
proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las
tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo
que alguien ha
-
desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado
con precios menores, al no tener que amortizar los costos de
investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar los ciclos
de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede suponer que
una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada por un
competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la
proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor
mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de copia.
Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal
altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de
recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar
la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el
nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean
para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un
nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa
virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin,
un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos
de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la
voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que
la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto
es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo
producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a
quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una
empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de
una red de colaboraciones.
-
Ejercicio 4 Analice a su competidor clave. Analice las
fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor. CMO
ESTAMOS CMO ESTA LA COMPETENCIA En la calidad de productos y
servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos
humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo
En el management En los sistemas de informacin En los costos En el
marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda
al cliente Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y
cooperacin podemos establecer?
-
Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil
concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de
un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con
la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo,
cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores
ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas
por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de
Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la
infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices
respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto
al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en
particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como
'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las
fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado
-es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los
actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los
empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los
tres vrtices -el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica
del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos
cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos
y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna
reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la
calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros
impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o
agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la
competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el
temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran
esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense,
que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica
y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la
I+D como un factor importante de la productividad. Su tasa de
retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que
se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D
merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la
que se combinan I y D parece tener su importancia. Actualmente se
acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en
I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos
pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se
'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden
ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno
sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno
privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. *
Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos
de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o
externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos
tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de
las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas
sociales de retorno- como el qumico, el de la maquinaria
no-elctrica y el de instrumental cientfico.
-
* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos
depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los
mercados. Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del
capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las
medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un
factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta
rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que
se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este
aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin
privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin
de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de
infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A
pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno
cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de
fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la
investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la
investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social
y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios
sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las
cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en
los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios
(por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es
donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar
el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las
actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de
estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la
compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa,
la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se
recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de
adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de
la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local.
(Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento
de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por
ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D
extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D
extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar
los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos
con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se
podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite
cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien,
concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y
tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un
Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por
ejemplo:
-
* Mejorar el ambiente financiero para las empresas
manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y
aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes
a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la
educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir
tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el
presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de
produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar
las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas
opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a
nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica
tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y
Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los
semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el
factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la
competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea
nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del
xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que
el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del
papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que
para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear
diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica
econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una
poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas
que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en
particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de
su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales
como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de
"polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de
las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas
tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas
industriales... exitosas. 3 COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y
COLABORACIN
-
Innovar para competir La empresa, cuando innova, lo hace
buscando mejorar su perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo
que se dir sobre la innovacin deja de tener sentido si lo que se
pretende es introducir una novedad slo por la novedad en si misma.
La competencia El origen de la palabra competir es la expresin
latina cum petere, que quiere decir 'buscar juntos'. La competencia
representa la oposicin a "la lucha por la vida", con todas sus
implicancias de desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos"
implica que hay otros que tambin existen y que participan. Este
concepto -que suele olvidarse en la competencia comercial o
econmica- sigue vivo en la mayora de las competencias deportivas y
artsticas. Qu gracia tiene imponerse en una competencia de violn si
cortamos las cuerdas de los instrumentos de los otros
participantes? Quin concibe que gane una carrera quien empuj a los
dems fuera de la pista? Sin embargo, en algunos negocios parecera
que trucos como stos son posibles... Como dice Thurow, "La
competencia gira alrededor de los siguientes interrogantes: quin
puede elaborar los mejores productos?, quin eleva con ms rapidez su
nivel de vida?, quin tiene la fuerza de trabajo mejor educada y ms
especializada del mundo?, quin es el lder mundial en el rea de la
inversin: fbricas y equipos, investigacin y desarrollo,
infraestructura?, quin lo organiza mejor?, a quin pertenecen las
instituciones -gobierno, educacin, empresas- que son lderes
mundiales desde el punto de vista de la eficiencia?. Verse obligado
por los competidores econmicos a hacer todas estas cosas es algo
positivo, no negativo" (19). La competitividad Qu significa la
competitividad que, cada vez ms, se usa como objetivo, parmetro y
modelo en esta competencia?. La competitividad, de acuerdo con la
definicin ms aceptada, mide la capacidad de una empresa o nacin
para producir -en mercados libres y justos- bienes y servicios que
satisfacen los mercados internacionales mientras que,
simultneamente, aumenta -o, como mnimo, conserva- el ingreso real
de sus trabajadores o ciudadanos. Es decir, de acuerdo con esta
definicin, hay dos condiciones que se deben cumplir: por un lado,
"satisfacer los mercados internacionales" y, por el otro, "mantener
o aumentar los ingresos reales" de sus trabajadores -si medimos la
competitividad de una empresa- o de sus habitantes, si medimos un
pas. Y podramos agregar "su calidad de vida". Lo de los "mercados
libres y justos" es un calificador. Cules son los elementos
fundamentales de la competitividad?, cmo se la consigue?, es lo
mismo la competitividad de una empresa que la de un pas?, sigue las
mismas recetas?. En este tema el vocero ms conocido es Michael
Porter, sobre todo a travs de su libro "La ventaja competitiva de
las naciones" (20). En l Porter resume algunos de los mandamientos
fundamentales:
-
* la prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los
dones naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus
tipos de inters o del valor de su moneda, como afirma con
insistencia la economa clsica. * La competitividad de una nacin
depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las
empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo
a causa de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes
rivales nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y
clientes nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser
competitiva en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores
econmicos: las naciones triunfan en sectores determinados debido a
que el entorno nacional es all ms progresista, dinmico y
estimulante. * En todo el mundo, las empresas que han logrado el
liderazgo internacional emplean estrategias que difieren entre s en
todos los aspectos. Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia
estrategia particular, su modo fundamental de operar -el carcter y
trayectoria de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el
mismo: logran ventajas competitivas mediante actos de innovacin.
Enfocan la innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las
nuevas tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. *
Muchos consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a
la industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir
directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son
estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la
opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento
de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible.
Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su
resultado lgico, originaran la erosin permanente de las
posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o,
incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y
accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este
proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y difcil. El gobierno
no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a
nivel nacional es la productividad. La productividad es el
determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo
plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los
empleados; la productividad con que se emplea el capital determina
el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso
de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de moda-
nos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo
para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro),
sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden
a plantear qu hacer. La palabra competitividad proviene de
competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas acepciones:
-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara
"incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar
algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores
trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener
habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente".
Esta s.
-
Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner en
sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las
oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de
competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo.
Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar
en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en
realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una
posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno
actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las
habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso
dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas
competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca
cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja
competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un
trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el
esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir
aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una
definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos
que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la
diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs
de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del
trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial, estandarizacin del producto, aumento de la
productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de
los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato;
por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin
pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo
si se consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas
distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn
dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora
de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,
la imagen o la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es
decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola
lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el
volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el
espectro de la actividad de pertenencia.
-
Verificamos que tecnologa e innovacin tecnolgica son trminos que
aparecen reiteradamente en la bsqueda de la competitividad. Por
algo ser... La colaboracin Puede extraar la aparicin de la palabra
colaboracin cuando se habla de competencia y de competitividad ...
ni siquiera el orden alfabtico lo justificara. Sucede que hemos
hablado de ciencia y de tecnologas, luego de nuevas tecnologas y,
ms tarde, de innovacin. Y todo esto para qu?. Pues, para ser ms
competitivos. La competitividad, como se dijo, no es un juego en el
que necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste
en poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las
oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es
decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento
reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las
alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e
instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros
agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin
de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la
clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una
caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin
entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran
cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu
impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de
pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y,
por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y
desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de
millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez
en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de
reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc.
-coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el
desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido';
Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay
que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de
investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta
colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso
a tecnologas complementarias y conseguir conocimientos y tecnologas
implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente
consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes. Otro factor importante es el de la
proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las
tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo
que alguien ha desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar
al mercado con precios menores, al no tener que amortizar los
costos de investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar
los ciclos de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede
suponer que una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada
por un competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser
la proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su
valor mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de
copia.
-
Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal
altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de
recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar
la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el
nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean
para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un
nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa
virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin,
un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos
de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la
voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que
la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto
es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo
producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a
quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una
empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de
una red de colaboraciones.
-
Ejercicio 4 Analice a su competidor clave. Analice las
fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor. CMO
ESTAMOS CMO ESTA LA COMPETENCIA En la calidad de productos y
servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos
humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo
En el management En los sistemas de informacin En los costos En el
marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda
al cliente Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y
cooperacin podemos establecer?
-
Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil
concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de
un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con
la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo,
cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores
ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas
por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de
Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la
infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices
respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto
al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en
particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como
'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las
fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado
-es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los
actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los
empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los
tres vrtices -el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica
del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos
cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos
y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna
reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la
calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros
impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o
agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la
competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el
temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran
esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense,
que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica
y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la
I+D como un factor importante de la productividad. Su tasa de
retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que
se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D
merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la
que se combinan I y D parece tener su importancia. Actualmente se
acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en
I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos
pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se
'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden
ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno
sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno
privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. *
Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos
de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o
externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos
tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de
las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas
sociales de retorno- como el qumico, el de la maquinaria
no-elctrica y el de instrumental cientfico.
-
* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos
depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los
mercados. Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del
capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las
medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un
factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta
rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que
se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este
aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin
privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin
de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de
infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A
pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno
cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de
fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la
investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la
investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social
y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios
sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las
cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en
los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios
(por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es
donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar
el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las
actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de
estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la
compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa,
la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se
recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de
adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de
la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local.
(Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento
de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por
ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D
extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D
extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar
los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos
con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se
podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite
cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien,
concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y
tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un
Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por
ejemplo:
-
* Mejorar el ambiente financiero para las empresas
manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y
aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes
a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la
educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir
tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el
presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de
produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar
las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas
opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a
nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica
tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y
Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los
semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el
factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la
competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea
nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del
xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que
el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del
papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que
para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear
diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica
econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una
poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas
que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en
particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de
su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales
como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de
"polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de
las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas
tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas
industriales... exitosas.
-
3 COMPETENCIA, COMPETITIVIDAD Y COLABORACIN Innovar para
competir La empresa, cuando innova, lo hace buscando mejorar su
perfil competitivo. Por eso, todo lo dicho y lo que se dir sobre la
innovacin deja de tener sentido si lo que se pretende es introducir
una novedad slo por la novedad en si misma. La competencia El
origen de la palabra competir es la expresin latina cum petere, que
quiere decir 'buscar juntos'. La competencia representa la oposicin
a "la lucha por la vida", con todas sus implicancias de
desesperacin y falta de escrpulos. "Buscar juntos" implica que hay
otros que tambin existen y que participan. Este concepto -que suele
olvidarse en la competencia comercial o econmica- sigue vivo en la
mayora de las competencias deportivas y artsticas. Qu gracia tiene
imponerse en una competencia de violn si cortamos las cuerdas de
los instrumentos de los otros participantes? Quin concibe que gane
una carrera quien empuj a los dems fuera de la pista? Sin embargo,
en algunos negocios parecera que trucos como stos son posibles...
Como dice Thurow, "La competencia gira alrededor de los siguientes
interrogantes: quin puede elaborar los mejores productos?, quin
eleva con ms rapidez su nivel de vida?, quin tiene la fuerza de
trabajo mejor educada y ms especializada del mundo?, quin es el
lder mundial en el rea de la inversin: fbricas y equipos,
investigacin y desarrollo, infraestructura?, quin lo organiza
mejor?, a quin pertenecen las instituciones -gobierno, educacin,
empresas- que son lderes mundiales desde el punto de vista de la
eficiencia?. Verse obligado por los competidores econmicos a hacer
todas estas cosas es algo positivo, no negativo" (19). La
competitividad Qu significa la competitividad que, cada vez ms, se
usa como objetivo, parmetro y modelo en esta competencia?. La
competitividad, de acuerdo con la definicin ms aceptada, mide la
capacidad de una empresa o nacin para producir -en mercados libres
y justos- bienes y servicios que satisfacen los mercados
internacionales mientras que, simultneamente, aumenta -o, como
mnimo, conserva- el ingreso real de sus trabajadores o ciudadanos.
Es decir, de acuerdo con esta definicin, hay dos condiciones que se
deben cumplir: por un lado, "satisfacer los mercados
internacionales" y, por el otro, "mantener o aumentar los ingresos
reales" de sus trabajadores -si medimos la competitividad de una
empresa- o de sus habitantes, si medimos un pas. Y podramos agregar
"su calidad de vida". Lo de los "mercados libres y justos" es un
calificador. Cules son los elementos fundamentales de la
competitividad?, cmo se la consigue?, es lo mismo la competitividad
de una empresa que la de un pas?, sigue las mismas recetas?.
-
En este tema el vocero ms conocido es Michael Porter, sobre todo
a travs de su libro "La ventaja competitiva de las naciones" (20).
En l Porter resume algunos de los mandamientos fundamentales: * la
prosperidad nacional se crea, no se hereda: no surge de los dones
naturales de un pas, del conjunto de su mano de obra, de sus tipos
de inters o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la
economa clsica. * La competitividad de una nacin depende de la
capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas
logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa
de la presin y el reto. Se benefician de tener fuertes rivales
nacionales, proveedores agresivos radicados en el pas y clientes
nacionales exigentes. * Ninguna nacin puede ni podr ser competitiva
en todos o ni siquiera en la mayora de los sectores econmicos: las
naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno
nacional es all ms progresista, dinmico y estimulante. * En todo el
mundo, las empresas que han logrado el liderazgo internacional
emplean estrategias que difieren entre s en todos los aspectos.
Pero, aunque cada triunfadora emplea su propia estrategia
particular, su modo fundamental de operar -el carcter y trayectoria
de todas las que tienen xito- es fundamentalmente el mismo: logran
ventajas competitivas mediante actos de innovacin. Enfocan la
innovacin en su sentido ms amplio, que incluye tanto las nuevas
tecnologas (NT) como los nuevos modos de hacer las cosas. * Muchos
consideran al gobierno como esencial para ayudar o apoyar a la
industria, estableciendo multitud de polticas para contribuir
directamente a la actuacin competitiva de los sectores que son
estratgicos o que son fijados como objetivo. Otros aceptan la
opinin del 'mercado libre' en el sentido de que el funcionamiento
de la economa debe dejarse a la actuacin de la mano invisible.
Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, seguidas hasta su
resultado lgico, originaran la erosin permanente de las
posibilidades competitivas de un pas. El papel correcto del
gobierno es el de catalizador y estimulador. Debe alentar -o,
incluso, empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones y
accedan a niveles ms altos de actuacin competitiva, aun cuando este
proceso pueda ser intrnsecamente desagradable y difcil. El gobierno
no puede crear sectores competitivos: slo pueden hacerlo las
empresas. * El nico concepto significativo de la competitividad a
nivel nacional es la productividad. La productividad es el
determinante fundamental del nivel de vida de una nacin a largo
plazo; es la causa bsica de la renta per cpita nacional. La
productividad de los recursos humanos determina los salarios de los
empleados; la productividad con que se emplea el capital determina
el rendimiento que obtiene para sus propietarios. Tambin en el caso
de la competitividad y del perfil competitivo -trminos tan de moda-
nos sentimos obligados a recorrer algunas definiciones ms, no slo
para aclarar de qu hablamos (que queremos creer que qued claro),
sino para ver si encontrarnos algunas ms operativas que nos ayuden
a plantear qu hacer. La palabra competitividad proviene de
competencia, expresin que, a su vez, tiene distintas
acepciones:
-
-incumbencia, como en el caso de un juez que se declara
"incompetente". No nos interesa; -puja entre dos o ms por alcanzar
algo; como en los deportes, donde cada uno de los competidores
trata de ganar. En este caso, tampoco nos interesa; -tener
habilidad o aptitud para hacer algo, es decir, ser "competente".
Esta s. Por eso, la bsqueda de la competitividad consiste en poner
en sintona las habilidades -o aptitudes- de la organizacin con las
oportunidades del entorno en el que se desenvuelve. El de
competitividad, aceptado as, es un concepto que implica dinamismo.
Hablamos de algo en trnsito, no de un estado final; nos hace pensar
en la felicidad, que no es un estado permanente. Es por eso que, en
realidad, lo que se reconocen son conductas competitivas ms que una
posicin competitiva, ya que la principal caracterstica del entorno
actual es su alta tasa de cambio o turbulencia. Sintonizar las
habilidades de una empresa con ese entorno cambiante ser un proceso
dinmico, con frecuentes correcciones al rumbo trazado. Ventajas
competitivas sustentables Frente a la competencia, la empresa busca
cmo conseguir -en el sector en el que compite- alguna ventaja
competitiva sustentable frente a sus pares. Adems de parecer un
trabalenguas, esta reflexin implica que, si se considera el
esfuerzo que se debe aplicar, lgicamente se tratarn de conseguir
aquellas ventajas que se puedan sostener durante ms tiempo. La
bsqueda de una ventaja competitiva sustentable implica una
definicin estratgica ya que para lograrla hay caminos alternativos
que, casi siempre pasan por la reduccin de costos o por la
diferenciacin. La reduccin de costos se puede encarar a travs
de:
aumento en la eficiencia de la mano de obra, especializacin del
trabajo, de acuerdo con mtodos de la ingeniera
industrial, estandarizacin del producto, aumento de la
productividad y de la escala de produccin, cambio de la mezcla de
los recursos empleados, es decir, de la
funcin de produccin, que consiste en usar ms de lo ms barato;
por ejemplo, si el costo de la mano de obra es alto, la solucin
pasa por la incorporacin de maquinaria que la reemplace, sobre todo
si se consiguen crditos baratos para comprarlas,
innovando, por ejemplo, para que se puedan usar insumos de menor
costo, sin alterar la calidad final del producto,
innovando en las tecnologas de proceso y produccin que se usan.
La diferenciacin implica que se reconozcan caractersticas
distintivas de nuestro producto que hagan que los clientes estn
dispuestos a pagar ms por el. Esto se logra a travs de la mejora
de:
la calidad -definida como la sumatoria de las caractersticas que
producen satisfaccin- lo que se puede buscar mediante innovaciones
al producto,
-
la imagen o la marca.
Todo lo dicho se puede hacer especializndose en un nicho -es
decir, en slo una fraccin o segmento- del mercado o en una sola
lnea de productos, para tratar de aumentar ms la utilidad que el
volumen producido- o, lo que es mucho ms difcil, en todo el
espectro de la actividad de pertenencia. Verificamos que tecnologa
e innovacin tecnolgica son trminos que aparecen reiteradamente en
la bsqueda de la competitividad. Por algo ser... La colaboracin
Puede extraar la aparicin de la palabra colaboracin cuando se habla
de competencia y de competitividad ... ni siquiera el orden
alfabtico lo justificara. Sucede que hemos hablado de ciencia y de
tecnologas, luego de nuevas tecnologas y, ms tarde, de innovacin. Y
todo esto para qu?. Pues, para ser ms competitivos. La
competitividad, como se dijo, no es un juego en el que
necesariamente algunos ganan y otros pierden sino que consiste en
poner en sintona nuestras mejores habilidades conm las
oportunidades que se nos presentan. En este juego lo sistmico -es
decir, la colaboracin- tiene gran importancia. Un documento
reciente describe con precisin que "la naturaleza sistmica de la
innovacin lleva a reconocer el papel fundamental que desempean las
alianzas o redes establecidas entre empresas y entre stas e
instituciones pblicas, organizaciones no gubernamentales y otros
agentes econmicos. En la articulacin entre el sistema de produccin
de conocimiento y el de produccin de bienes y servicios reside la
clave del xito econmico en el curso de esta revolucin" (21). Una
caracterstica decisiva de este mundo competitivo es la colaboracin
entre empresas y entre stas y el gobierno. Las empresas colaboran
cada da ms entre ellas, sobre todo, con las que ms compiten. Qu
impulsa a unas a los brazos de otras?. Varios motivos de peso. Y de
pesos. Veamos algunos: los nuevos frmacos, los microprocesadores y,
por supuesto, las computadoras, tienen costos de investigacin y
desarrollo que se cuentan en centenares y, a veces, en miles de
millones de dlares. Por eso las empresas se especializan cada vez
en menos cosas: DuPont Co. -inventora del nylon- abandon docenas de
reas para concentrarse slo en cinco; Texas Instruments Inc.
-coinventores del circuito integrado- se concentra slo en el
desarrollo de un circuito integrado 'pequesimo y ultrarrpido';
Digital investigaba catorce temas, ahora slo tres. Pero tambin hay
que reducir la incidencia de esos costos en el producto. Para esto
hay diferentes estrategias, como las de compartir los costos de
investigacin y, luego, los de desarrollo de los productos. Esta
colaboracin tiene otras ventajas, por ejemplo, asegurarse el acceso
a tecnologas complementarias y conseguir conocimientos y tecnologas
implcitas, que domina la otra empresa. Otra estrategia concurrente
consiste en asociarse para facilitar y abaratar el acceso a
mercados cada vez ms grandes. Otro factor importante es el de la
proteccin de la propiedad tecnolgica. Dados los costos de las
tecnologas, stas han pasado a ser un bien que merece la ms alta
proteccin y, por lo tanto, ya no se puede aceptar la copia de lo
que alguien ha
-
desarrollado, ya que le permitira al copiador llegar al mercado
con precios menores, al no tener que amortizar los costos de
investigaciones y desarrollos. Tambin se busca acortar los ciclos
de vida de los productos, ya que ninguna empresa puede suponer que
una tecnologa que ha desarrollado nunca ser conquistada por un
competidor: cuanto menor sea la vida del producto mayor ser la
proporcin de ella en la que la tecnologa original conserve su valor
mximo y menor la del perodo a que est sometida al riesgo de copia.
Por supuesto, para todo esto se necesita disponer de personal
altamente calificado y, a veces, acceder a nuevas fuentes de
recursos financieros. Estos tambin son buenos motivos para buscar
la colaboracin. Una de las formas de asociacin ha recibido el
nombre de empresas virtuales. Son asociaciones efmeras que se crean
para enfrentar proyectos caros -por ejemplo, el desarrollo de un
nuevo producto- y que, luego de ello, se disuelven. Una empresa
virtual se caracteriza por su excelencia -ya que cada integrante se
ocupa slo de aquello que domina-, tecnologa -que implica, tambin,
un alto nivel informtico, para acelerar procesos e independizarlos
de la ubicacin de los participantes-, oportunidad -ya que slo la
voluntad de aprovechar una ocasin la justifica- y confianza, ya que
la suerte de todos depende del desempeo de cada uno. Este concepto
es tan interesante como impreciso. Muchos empresarios opinan que es
conveniente, otros que es evidente y otros ms que es absurdo, slo
producto de la imaginacin de algn gur. Jan Hopland, de Digital -a
quien se le adjudica la invencin del trmino- la describe como una
empresa que aprovecha ms recursos de los que dispone, a travs de
una red de colaboraciones.
-
Ejercicio 4 Analice a su competidor clave. Analice las
fortalezas y debilidades de su empresa y las de su competidor. CMO
ESTAMOS CMO ESTA LA COMPETENCIA En la calidad de productos y
servicios En la diversidad de productos y servicios En los recursos
humanos En las tecnologas duras En los procesos y modos de trabajo
En el management En los sistemas de informacin En los costos En el
marketing y la publicidad En el adicional no esperado que se brinda
al cliente Qu ideas podemos importar? Qu reas de intercambio y
cooperacin podemos establecer?
-
Los protagonistas y sus relaciones Releyendo a Porter es fcil
concluir que la competitividad -tanto la de una empresa como la de
un pas- depende de la articulacin de las medidas del gobierno con
la iniciativa de las empresas y la calidad de su sistema educativo,
cientfico y tecnolgico. El papel protagnico de estos tres actores
ya ha sido descripto a fines de la dcada de los '60 en nuestro pas
por Jorge Sbato, en lo que luego se populariz como 'el tringulo de
Sbato', en el que "el gobierno, la estructura productiva y la
infraestructura cientfico-tecnolgica ocupan sus vrtices
respectivos" (22). Este esquema triangular se puede aplicar tanto
al conjunto de las actividades de un pas como a un sector en
particular o, an, a un caso individual. Sbato deca algo as como
'mustrame tu tringulo y te dir en qu andas': detllame las
fortalezas y debilidades de cada vrtice y, sobre todo, de cada lado
-es decir, de la calidad de las relaciones entre dos de los
actores- y te dir cules son tus posibilidades de xito. Los
empresarios deben conocer esta relacin ya que, si bien dos de los
tres vrtices -el gobierno y la infraestructura cientfico-tecnolgica
del pas- escapan a su responsabilidad directa, deben recordarlos
cuando actan polticamente como ciudadanos y cuando plantean pedidos
y reclamos como sector social. Es difcil recordar si en alguna
reunin entre empresarios y funcionarios se haya hablado de la
calidad de laa investigacin cientfica en nuestro pas o, aun, de los
planes de trabajo de los centros que pagamos con nuestros
impuestos, como los institutos nacionales de tecnologa industrial o
agropecuaria (INTI e INTA). Todo indica que para mejorar la
competitividad de nuestras empresas, sobre todo, las pequeas y
medianas, en la prxima reunin convendra incorporaar el punto en el
temario. Muchos documentos de los pases industrializados ilustran
esta preocupacin en particular, hay uno, del gobierno canaadiense,
que es sintetiza la relacin que hay entre la investigacin cientfica
y el desarrollo tecnolgico (I+D) con el aumento de la
productividad. Dice este informe (23) : * Se ha identificado a la
I+D como un factor importante de la productividad. Su tasa de
retorno supera a la del capital fsico: algunos estudios indican que
se ubica entre el 10 y el 40 por ciento. Por lo tanto, la I+D
merece la atencin de quienes disean polticas. * La proporcin en la
que se combinan I y D parece tener su importancia. Actualmente se
acepta que se obtienen mayores tasas de retorno cuando se invierte
en investigacin bsica (vs. investigacin aplicada o desarrollo), en
I+D de nuevos procesos (vs. I+D de nuevos productos) y cuando son
las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de fondos
pblicos). * La I+D es, en gran proporcin, un bien pblico que se
'derrama' sobre otras empresas e industrias. Estos efectos pueden
ser sustanciales. No es exagerado pensar en tasas de retorno
sociales que superen en un 50 o 100 por ciento las de retorno
privado. Los diseadores de polticas no deben olvidar este factor. *
Empieza a precisarse la imgen de los principales orgenes y destinos
de la innovacin interindustrial, de los 'derrames' -o
externalidades- de la I+D y de la magnitud relativa de los flujos
tecnolgicos inter-industriales. Por lo tanto, los responsables de
las polticas de apoyo a la I+D deben apuntarlas hacia algunos
sectores clave de la economa -en los que son ms altas las tasas
sociales de retorno- como el qumico, el de la maquinaria
no-elctrica y el de instrumental cientfico.
-
* Cmo promover la I+D o cmo capturar conocimientos ajenos
depende de las relaciones entre la I+D y la estructura de los
mercados. Como se ha encontrado que la I+D es complementaria del
capital fsico, se la puede promover indirectamente a travs de las
medidas que promueven las inversiones en plantas y equipos. * Un
factor importante de la tasa de retorno de la I+D es su factor de
oportunidad, la posibilidad intuitiva de encontrar algo en cierta
rea. Desde este punto de vista adquieren gran peso las medidas que
se orientan a proveer conocimiento cientfico bsico. En este
aspecto, se recomienda la ubicacin de laboratorios de investigacin
privada cerca de algunos de investigacin acadmica, la financiacin
de investigacin acadmica y, quizs, la concentracin de
infraestructura acadmica para inducir investigacin privada. * A
pesar de las evidencias que indican que es mayor la tasa de retorno
cuando son las empresas las que financian la I+D (vs. el uso de
fondos pblicos) hay lugar para tiles apoyos pblicos a la
investigacin en la zona 'bsica' del conocimiento. Ms an, la
investigacin bsica aparece con las mayores tasas de retorno social
y es la menos apropiable por los privados. * Los beneficios
sociales de la I+D van ms all de lo que miden los mecanismos de las
cuentas nacionales, ya que las mejoras de calidad no aparecen en
los clculos y es difcil medir el producto en el sector servicios
(por ejemplo, en salud, educacin, transporte y defensa) que es
donde se requiere I+D pblica. Adems: * No hay datos para rechazar
el concepto de que la I+D extranjera reduce costos en las
actividades manufactureras en Canad. El canal de adquisicin de
estas tecnologas extranjeras puede ser la inversin extranjera, la
compra de licencias, el intercambio de productos de alta tecnologa,
la investigacin conjunta o el intercambio de informacin. Por eso se
recomienda mantener abiertas las puertas de estos canales de
adquisicin de informacin tecnolgica. * Sin embargo, el retorno de
la I+D extranjera es ms de diez veces menor al de la I+D local.
(Entre 1965 y 1983 la contribucin de la I+D extranjera al aumento
de la productividad manufacturera canadiense fue un modesto 2,5 por
ciento). Por lo tanto, Canad no puede descansar slo en la I+D
extranjera para adquirir conocimientos tecnolgicos. * La I+D
extranjera es complementaria de la nacional. Por lo tanto, es
imprescindible disponer de conocimientos domsticos para aprovechar
los beneficios de la I+D ajena. Si bien en nuestro pas no contamos
con estudios como ste no sera temerario pensar que, en el texto, se
podra reemplazar Canad por Argentina sin que el resto necesite
cambios. Los gobiernos frente a la competitividad Ahora bien,
concretamente, qu debe hacer un Gobierno?. Un muy interesante
documento de la O.T.A.(24) -la oficina de asesoramiento cientfico y
tecnolgico del Congreso de los Estados Unidos- opina que un
Gobierno tiene algunas funciones especficas que cumplir, por
ejemplo:
-
* Mejorar el ambiente financiero para las empresas
manufactureras. Esto significa reducir los costos del capital y
aliviar otras presiones de los mercados, que obligan a los gerentes
a exhibir balances trimestrales con utilidades. * Mejorar la
educacin y la capacitacin de los trabajadores, gerentes y tcnicos
que se necesitan para la produccin manufacturera. * Difundir
tecnologas en todo el sector manufacturero. El gobierno puede
desempear un papel mucho ms activo que el que ha tenido hasta el
presente, para ayudar a los fabricantes a adquirir equipos de
produccin modernos y aprender a utilizarlos eficazmente. * Apoyar
las actividades de investigacin y desarrollo en tecnologas
comercialmente importantes. No creemos poder encontrar muchas
opiniones que disientan con estas, aunque tampoco encontramos a
nuestro alrededor muchas acciones coincidentes con ellas. Poltica
tecnolgica como poltica industrial Despus de recorrer a Porter y
Sbato vale la pena volver a Lewis Branscomb cuando dice que "de los
semiconductores a las supercomputadoras o de los aviones a la
televisin de alta definicin, la tecnologa es, probablemente, el
factor de mayor trascendencia individual en la evolucin de la
competencia global. La aceleracin de la innovacin tecnolgica crea
nuevos negocios, transforma a los dems y redefine las reglas del
xito en la competitividad. Por lo tanto, no puede sorprendernos que
el debate acerca de la competitividad de nuestra industria -y del
papel del Gobierno para mejorarla- se transforme en un debate
acerca de nuestra poltica tecnolgica" (25). Pero recordemos que
para un gobierno lo importante -y prioritario- es la definicin de
objetivos de una poltica social. Para alcanzarlos, emplear
diferentes dosis de mercado y de regulacin; es decir, una poltica
econmica. Uno de los captulos de esa poltica econmica ser una
poltica industrial. Y en ella, debe haber una poltica tecnolgica.
"Una poltica industrial es un conjunto interrelacionado de polticas
que intentan gestionar el desarrollo econmico de una nacin -en
particular el de sus industrias y tecnologas ms importantes y el de
su comercio exterior, junto con algunos recursos domsticos, tales
como los programas sociales y de educacin- para aumentar el
bienestar de la nacin" (26). O, ms sintticamente, es un conjunto de
"polticas especficamente diseadas para mejorar la competitividad de
las industrias civiles" (27). Est claro en qu medida las polticas
tecnolgicas ocupan cada vez ms espacio en las polticas
industriales... exitosas.