LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI RENCANA STRATEGIS … · bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang tertuang dalam dokumen tersebut. RS Kanker Dharmais merupakan Pusat Kanker Nasional

i

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) RS KANKER “DHARMAIS”

TAHUN 2016 – 2020

Disahkan Oleh :

DIREKSI RS KANKER “DHARMAIS”

Direktur Utama

Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, Sp.THT-KL(K), MARS

NIP 196205231989031001

Direktur Medik dan Keperawatan Direktur Umum dan Operasional

Dr. dr. Lies Dina Liastuti, Sp.JP(K), MARS, FIHA drg. Triputro Nugroho, M.Kes NIP 196302051988032002 NIP 195801191984101002

Direktur SDMdanPendidikan Direktur Keuangan

G.K. Wira Kamboja, SKM, MPS Waluyo, SE., MM., M.Kes NIP 1962120119850031006 NIP 196303191983031002

ii

PERSETUJUAN DEWAN PENGAWAS

RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB ) RS KANKER “DHARMAIS” TAHUN 2016 - 2020

Dalam rangka mewujudkan manajemen rumah sakit yang efektif, transparan, dan akuntabel serta berorientasi pada hasil (outcome),

kami yang bertandatangan dibawah ini selaku Dewan Pengawas Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” Jakarta menyetujui

Rencana Strategis Bisnis (RSB) Tahun 2016 - 2020 yang telah disusun.

Ketua,

dr. Untung Suseno Sutarjo, M.Kes

Dr.dr. Slamet Riyadi Yuwono, DTM&H, MARS dr. Nizar Yamanie, Sp.S(K) Anggota Anggota

Drs. Haryana, M.Soc, Sc Wiwik Widarti, SKM, MM Anggota Anggota

iii

KATAPENGANTAR

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan suatu hal yang sangat penting, sebuah milestone untuk

menentukan arah sebuah organisasi dalam 5 (lima) tahun ke depan. Di dalamnya berisi panduan yang tajam,

fokus, mudah dipahami dan terstruktur dengan jelas siapa bertanggungjawab terhadap apa. RSB merupakan

dokumen resmi pengejawantahan komitmen direksi dan seluruh komponen RS Kanker Dharmais untuk

bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang tertuang dalam dokumen tersebut.

RS Kanker Dharmais merupakan Pusat Kanker Nasional (INCC : Indonesian National Cancer Center) di bawah Direktorat

Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI, sehingga fungsi RS Kanker Dharmais akan dikembangkan maksimal

secara seimbang antara (a) fungsi pelayanan kesehatan kanker komprehensif (DHCCC : Dharmais Hospital Comprehensive Cancer

Center), (b) Pusat Pendidikan dan Informasi Kanker Nasional (NCEIS : National Cancer Educational and Information System),

khususnya sebagai pusat pendidikan jejaring RS Pendidikan serta (c) Pusat Data dan Riset Kanker Nasional (NDRC : National Data

and Reseach Cancer Center), yakni sebagai pusat penelitian dan pengembangan serta penapisan tehnologi bidang kesehatan

kanker.

Revisi RSB RS Kanker Dharmais dilakukan karena setelah ditelaah ulang dan hasil analisis SWOT, posisi RS Kanker

Dharmais berada pada kuadran satu diagram Kartesius. Pada RSB sebelumnya posisi RS Kanker Dharmais berada di kuadran tiga

diagram Kartesius. Dengan demikian, bila semula di kuadran tiga memiliki strategi perbaikan internal organisasi, maka strategi saat

ini di kuadran satu harus lebih agresif keluar organisasi dan berupaya menciptakan peluang-peluang kreativitas dan produktivitas.

Dengan demikian RS Kanker Dharmais harus bisa berlari lebih kencang untuk mencapai visi sebagai RS Kanker

Komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia. Sebagai Pusat Kanker Nasional komprehensif,

RS Kanker Dharmais perlu perencanaan pengembangan jangka pendek, jangka menengah 5 tahun dan jangka panjang 25 tahun

sebagai guidelines dalam melangkah ke depan.

Indikator-indikator dalam RSB harus dimonitor dengan baik dan harus diyakinkan akan terlaksana sampai level staf. Untuk itu

seluruh indikator dalam RSB akan dibagi habis sampai level staf serta menjadi Indikator Kinerja Unit (IKU) dan Indikator Kinerja

Individu (IKI) yang terkait langsung dengan remunerasi masing-masing pegawai.

iv

Semoga revisi Rencana Strategis Bisnis 2016-2020 ini dapat menjadi acuan bagi seluruh manajemen dan staf di lingkungan

RS Kanker Dharmais, membumikan dalam kegiatan sehari-hari serta menjadi panduan dalam menyusun perencanaan anggaran

dalam lima tahun ke depan. Dengan demikian visi RS Kanker Dharmais dapat terwujud sesuai yang dicita-citakan bersama, bukan

hanya indah dalam dokumen semata.

Jakarta, Desember 2016

Direktur Utama RS Kanker Dharmais,

Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, Sp.THT-KL(K), MARS

NIP 196205231989031001

v

RINGKASAN EKSEKUTIF

Kondisi bisnis perumahsakitan saat ini tidak bisa diramalkan dan rumah sakit saat ini hidup dalam era ket idakpastian yang

mengalami turbulensi tidak menentu sebagaimana dikatakan oleh Charles Handy. Terjadi peningkatan kompetisi antar rumah sakit

secara tajam pada era global seperti sekarang ini dan bahkan telah terjadinya pergeseran konsumen dimana terjadi penurunan

Ability to Pay (ATP) dan Willing to Pay (WTP) semakin signifikan.

Situasi ini makin memburuk dengan kenyataan sulitnya mendapatkan investasi permodalan di bidang IPTEK kedokteran,

kekurangan SDM yang kompeten dan budaya organisasi yang tidak mendukung perubahan. Menurut Rowan Gibson, dalam

menghadapi situasi seperti ini maka yang harus kita lakukan adalah mengkaji ulang masa depan rumah sakit (rethinking the future)

dan merubah mental set pelaku bisnis dengan membentuk jiwa enterpreunership. Enterpreunership adalah semangat, perilaku,

kemampuan untuk melakukan inovasi, antisipasi, risk taking dalam melihat peluang untuk memperoleh profit, menciptakan dan

mengambangkan produk yang lebih baik serta menerapkan cara kerja yang lebih efektif, efisien dan fleksibel yang berorientasi pada

kepuasan pelanggan (Yoel Arthur Baker).

Pentingnya “organization diagnostic” adalah untuk menjadi “high performance organization” (HPO). Keadaan dan situasi di atas

dapat digambarkan dalam bagan :

Gambar 1.organization diagnostic

vi

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, maka upaya yang harus dilakukan di setiap level organisasi adalah menyusun rencana

strategis untuk menjawab pertanyaan seperti dimana posisi organisasi kita sekarang, kemana organisasi kita dalam 5-10 tahun

kedepan, tindakan antisipasi apa yang harus kita lakukan dan bagaimana caranya agar kita dapat mengukur kemajuan organisasi.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan salah satu perangkat strategis organisasi yang memandu dan mengendalikan arah

gerak serangkaian prioritas pengembangan organisasi, unit kerja dan mitra kerja untuk bergerak searah dan bersinergis dalam

mencapai visi organisasi. RSB akan berperan sebagai kompas yang dapat memberikan arah, kapan kita perlu mengubah strategi

organisasi bila menghadap dinamika dan perubahan lingkungan eksternal dan internal maupun adanya tuntutan dari stakeholders.

Dalam tata kelola sistem manajemen yang modern, sudah seharusnya organisasi dirancang atas dasar visi, misi, tujuan (goal) dan

setiap organisasi perlu menyusun prioritas pengembangan organisasi agar segenap komponen organisasi dan mitra kerjanya dapat

bergerak searah dan sinergis dalam mencapai tujuan organisasi.

Sinergitas seluruh komponen pelaku organisasi RS Kanker “Dharmais” dapat digambarkan dalam bagan Diamond Head Drill –

menembus pasar.

Gambar 2.Diamond Head Drill

vii

Berdasarkan konsep di atas maka perlu dibuat Rencana Strategis Bisnis (RSB) yang menggambarkan keputusan Pusat Kanker

Nasional RS Kanker “Dharmais” tentang arah dan prioritas strategis yang akan diwujudkan, sekaligus untuk mengantisipas i

perubahan lingkungan eksternal dan tuntutan stakeholders inti serta keterbatasan kemampuan dan sumber daya RSKD

(SDM, finansial dan non finansial/sarana dan prasarana). Mengingat hal di atas maka perencanaan dalam RSB ini juga

mempertimbangkan hal-hal berikut :

1. Status :

a. Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” merupakan UPT Kementerian Kesehatan dengan status BLU.

b. Sejak berdirinya (tahun 1993) sudah diarahkan menjadi Pusat Kanker Nasional.

c. Status Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” sebagai Rumah sakit Khusus Kanker Tipe A, ditetapkan pada tahun

2012 melalui penetapan SK Menkes Nomor 037/MENKES/SK/II/2012

2. Peranan yang dilakukan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” pada Masyarakat

a. Bidang Pelayanan

Membangun kerjasama dengan semua pihak (stakeholder) melalui Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) baik untuk

pasien/keluarga dengan status pegawai Pemerintah maupun non Pemerintah.

b. Bidang Pendidikan dan Pelatihan

Membangun kerjasama dengan perguruan tinggi dan rumah sakit-rumah sakit, serta pusat-pusat pelayanan kesehatan

yang terkait dengan peningkatan kemampuan penanganan kanker.

c. Bidang Penelitian dan Pengembangan.

Membangun kerjasama dengan pusat-pusat penelitian yang bergerak dibidang kanker baik nasional maupun

internasional untuk pencegahan dan penanggulangan kanker.

3. Karakteristik Bisnis

a. Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” diarahkan sebagai Pusat Pelayanan Kanker Komprehensif (Comprehensive

Cancer Center) melaksanakan kegiatan sebagai berikut :

1) Menyelenggarakan kegiatan komprehensif serta mengintegrasi pendidikan dan penelitian terhadap pelayanan

(translational research).

2) Pelayanan khusus kanker paripurna : deteksi dini, kuratif dan rehabilitasi.

3) Pendidikan dan penelitian dibidang kanker.

4) Pendekatan multidisiplin dengan sistem Tim Kerja Kanker.

viii

b. Pusat Rujukan Nasional Kanker, melaksanakan kegiatan sebagai berikut :

1) Memberi masukkan dalam penetapan regulasi penanggulangan kanker.

2) Sistem registrasi kanker berbasis rumah sakit dan masyarakat.

3) Menyusun Angka kesintasan (survival rate) beberapa penyakit kanker sesuai best practice.

4) Upaya prevensi dan promosi, melalui unit Deteksi Dini dan Promosi Kesehatan Rumah Sakit (PKRS).

c. Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kanker Nasional, melaksanakan kegiatan sebagai berikut :

1) Melakukan penelitian dan riset mengenai pathofisiologi sel kanker.

2) Melakukan penelitian dan riset bagaimana bisa menghambat pertumbuhan dan perkebangan sel kanker agar dapat

menjadi sel normal dan jinak.

3) Melakukan pengembangan pelayanan kanker bagaimana dapat menjamin mutu dan keselamatan pasien dalam arti

pasien dapat sembuh dan melakukan aktifitas seperti sediakala.

4. Upaya Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” Untuk Mencapai Visi, Misi dan Tujuan

Upaya RS.Kanker “Dharmais” dalam mencapai Visi, Misi dan Tujuan di atas adalah sebagai berikut :

a. Sebagai Rujukan Nasional Kanker: ditindaklanjuti dengan pembentukan Tim Ad Hoc penanggulangan kanker nasional dan

Pemberdayaan sub registrasi kanker dengan pembentukan unit follow up penderita kanker.

b. Sebagai Pusat Pelayan Kanker Komprehensif (P2K2/CCC) Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” melaksanakan

kegiatan pelayanan sebagai berikut :

1) Stem Cell Transplantation

2) Breast Conserving Treatment, Genetic Cancer Clinic

3) Minimal Invasif Treatment, Pre Cancer Clinic

4) Diagnostik Molekuler Terpadu

5) Diagnostik Radiologi PET CT / MRI Scan, Interventional Oncology Angiography

6) Handling Cytotoxic terpusat

7) Deteksi Dini Kanker dan Onkologi Sosial

8) Terapi radiasi menggunakan Linear Accelerator / Linac 3D/ IMRT

9) Hospice Homecare

10) Poliklinik Luka dan Stoma

c. Sebagai Pusat Penelitian dan Pengembangan Pelayanan Kanker, melakukan penelitian dan pengembangan yang dapat

menjadi rujukan nasional maupun internasional.

ix

5. Upaya Peningkatan Mutu

Upaya peningkatan mutu yang dilakukan untuk menjamin kualitas pelayanan kesehatan adalah :

a. Pelayanan rumah sakit terakreditasi nasional dan internasional serta terakreditasinya rumah sakit pendidikan.

b. Komite Etik Penelitian rumah sakit terakreditasi Forum For Ethical Review Committiees In Asia Pasific (FERCAP).

c. Pelayanan radioterapi dan kedokteran nuklir terakreditasi Quality Assurance Team for Radiation Oncology (QUATRO).

d. Pelayanan radiodiagnostik terakreditasi Quality Assurance Diagnostic Radiology Improvement and Learning (QUADRIL) dan

Quality Assurance For Nuclear Medicine (QUANUM).

e. Pelayanan Patologi Anatomi terakreditasi United Kingdom Nation (UK NEQAS).

f. Tersertifikasi ISO 15000 untuk Pelayanan Laboratoium Patologi Klinik dan ISO 22 000 untuk pelayanan Gizi / food savety dan

ISO 18 000 OHSAS.

g. Terlaksananya sistem monitoring dan evaluasi pelayanan rumah sakit secara berkala dan tindaklanjut perbaikan yang

berkesinambungan melalui Penerapan Plan Do Study Action (PDSA).

h. Terwujudnya sistem manajemen fasilitas dan keselamatan melalui Green Hospital dan konservasi energy.

i. Terlaksananya sistem penilaian kinerja pegawai dan penerapan sistem remunerasi yang berkeadilan.

j. Meningkatnya kompetensi staf melalui pendidikan dan latihan.

k. Terlaksananya sistem Pengawasan dan Pengendalian Piutang.

l. Terpenuhinya Sarana, prasarana dan fasilitas sesuai praktek terbaik (best practice).

m. Terlaksananya Pengawasan Dan Pengendalian Penata Usahaan Barang Milik Negara dan Manajaemen Persediaan.

n. Terlaksannya SIRS yang terintegrasi.

o. Implementasi program transformasi budaya.

Menindaklanjuti hal-hal dan upaya yang sudah dilakukan, maka RSB ini mengakomodasi perkembangan dan perubahan lingkungan

eksternal serta kondisi internal yang sudah diuraikan di atas sehingga dokumen RSB memuat arah dan kebijakan untuk lima tahun

ke depan (tahun 2016 - 2020) yang memuat visi dan misi, analisis situasi, penyusunan peta strategi, penetapan key performance

indicators, perumusan program strategis, harapan stakeholder inti beserta kekwatirkan yang perlu diant isipasi agar harapan

yang diinginkan dapat direalisasikan. Untuk mewujudkan program yang terarah, dalam RSB ini juga dimuat hasil Benchmarking

untuk menjadi pedoman dalam implementasi RSB serta memuat berbagai kemampuan RSKD dan/atau pencapaian kinerja tingkat

input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dijadikan rujukan dalam mencapai visi RSKD pada kurun waktu tahun

2016 - 2020.

x

Dalam dokumen RSB ini juga dirumuskan aspek manajemen risiko, mengidentifikasi dan menetukan jenis risiko, potensi dan

dampak risiko serta rencana mitigasi risiko.

Untuk memperlacar pelaksanaan program RSB dilengkapi dengan proyeksi finansial (pendapatan dan pembiayaan untuk 4 s/d 5

tahun, dan pengesahannya serta mempertimbangkan kebijakan Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang sudah

diimplementasikan pada 1 Januari 2014, diharapkan RSB menjadi panduan stakeholder dalam menyelenggarakan Pusat

Kanker Nasional RS Kanker Dharmais .

xi

DAFTAR ISI

Visi Dan Misi 1

Aspirasi Stakeholder Inti 3

Benchmark 8

Tantangan Strategis RS. Kanker “Dharmais” Tahun 2016-2020 7

Analisis SWOT 9

Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmasi” Tahun 2016-2020 17

Peta Strategis 18

Sasaran Strategis, KPI, BOBOT, PIC dan target RS KANKER “Dharmais” tahun 2016 -2020 19

Program Strategis Korporat Rs. Kanker ”Dharmais”

Analisa Dan Mitigasi Resiko

Penutup

32

38

57

Halaman

Persetujuan Direksi RS Kanker “Dharmais”

Persetujuan Dewan Pengawas RS Kanker “Dharmais”

Kata Pengantar

Ringkasan Eksekutif

Daftar Isi

Daftar Tabel

Daftar Gambar

Rencana Strategis Korporat RS Kanker Dharmais

i

ii

iii

v

xi

xii

xiii

xii

DAFTAR TABEL

Tabel 1. Aspirasi Stakeholder inti 3

Tabel 2. ANALISISSWOT (STRENGTH) 9

Tabel 3. ANALISISSWOT(WEAKNESS) 10

Tabel 4. ANALISISSWOT (OPPORTUNITIES) 11

Tabel 5. ANALISISSWOT (THREAT) 12

Tabel 6. Diagram Analisa TOWS RS. Kanker ”Dharmais 15

Tabel 7. Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmais” tahun 2016 – 2020 17

Tabel 8. SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016 –2020 19

Tabel 9. Tahapan kegiatan program unggulan yang direncanakan RS Kanker “Dharmais” tahun 2016 – 2020 22

Tabel 10.Program Induk Korporat RS Kanker Dharmais Tahun 2016 – 2020 32

Tabel 11.Analisa Dan Mitigasi Resiko 38

xiii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. organization diagnostic v

Gambar 2. Diamond Head Drill vi

Gambar 3. Kuadran SWOT RS. Kanker “Dharmais” 13

Gambar 4. PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS”PERIODE TAHUN 2016 – 2020 18

1

VISI dan MISI

1. VISI

Menjadi Rumah Sakit kanker komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.

2. MISI

1. Memberikan pelayanan kanker komprehensif sesuai dengan perkembangan kekinian berbasis bukti serta Good Clinical

Governance, Patient Safety dan Patient Care Center

2. Menyelenggarakan pendidikan rujukan nasional dibidang kanker yang tersertifikasi berbasis Academic Health System untuk

peningkatan pelayanan kanker tingkat rumah sakit kanker komprehensif dan pengembangan Pusat Kanker Nasional.

3. Menyelenggarakan penelitian di bidang kanker berbasis bukti dan nilai yang dapat diterapkan dalam pelayanan.

4. Menyelenggarakan registrasi kanker rumah sakit dan mendukung terlaksananya registrasi kanker nasional

a. Mengembangkan sistem jejaring dengan institusi dalam dan luar negeri di bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian

untuk mendukung penanggulangan kanker di Indonesia

b. Menciptakan iklim kerja yang kondusif, menyediakan SDM yang kompeten dan berbudaya kinerja tinggi serta

menyediakan sarpras dan IT sesuai best practice untuk tingkat rumah sakit kanker komprehensif dan pengembangan

Pusat Kanker Nasional

3. Tujuan

a. Tercapainya pelayanan kanker komprehensif pada tingkat rujukan tertinggi nasional

b. Terwujudnya pendidikan sumber daya manusia dibidang kanker sebagai jejaring RS Pendidikan nasional yang

tersertifikasi untuk pelayanan kanker

c. Terwujudnya pendidikan klinis dibidang kanker berbasis academic health system tingkat nasional

d. Terwujudnya pusat penelitian dan pengembangan serta penapisan tehnologi bidang kesehatan kanker setara di tingkat

Asia

4. Budaya Kerja

Profesional

Care

Countinous Improvement

Synergy

2

5. Tugas dan Fungsi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”

a. Pelaksanaan upaya peningkatan kesehatan

b. Pelaksanaan upaya pencegahan terjadinya penyakit kanker

c. Pelaksanaan penyembuhan terhadap pasien penyakit kanker

d. Pelaksanaan upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit kanker

e. Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan

f. Pelaksanaan rujukan kesehatan kanker

g. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit

h. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

i. Pelaksanaan pusat penelitian dan penanggulangan penyakit kanker

j. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuanga

3

NO. KOMPONEN

STAKE HOLDER INTI

HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Direktorat Jenderal Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan RI

1. RSKD sebagai Pusat Kanker Nasional maka harus

menyelenggarakan 3 Fungsi utama yaitu pelayanan,

pendidikan dan penelitian dibidang penyakit kanker yang

harus dikembangkan secara terstruktur, terarah dan dapat

diukur tingkat keberhasilannya. 2. Sebagai RS Rujukan nasional onkologi akan mendukung

program nasional penanggulangan kanker. Oleh karena itu sistem pelayanan onkologi harus dikembangkan secara komprehensif dan terintegrasi dengan memanfaatkan perkembangan teknologi kekinian dibidang penyakit kanker secara Nasional. Pelayanan yang baik akan menghasilkan pendidikan dan penelitian onkologi yang baik demikian pula sebaliknya pendidikan onkologi yang baik akan menghasilkan pelayanan onkologi yang baik pula.

3. Untuk mendukung penanggulangan penyakit kanker

nasional, maka RSKD diharapkan dapat mengembangkan

rujukan kanker regional di 3 wilayah Indonesia (barat,

tengah dan timur)

4. Bila RSKD ingin mengembangkan diri sebagai pusat

penelitian onkologi secara nasional maka perlu juga

membangun jejaring di bidang penelitian dalam dan luar

negeri.

5. RSKD perlu menyusun Program Pengendalian Penyakit

Kanker Nasional (NCCPs).

1. Belum terselenggaranya pendidikan dan penelitian sebagai Pusat Kanker Nasional karena : a. Belum adanya konsep Pusat Kanker Nasional

dalam sistem yang terintegrasi secara nasional dalam penyelenggaraan penelitian, pendidikan dan pelayanan penyakit kanker.

b. MOU dengan Kemenristek DIKTI yang menunjuk RSKD sebagai Jejaring Rujukan RS Pendidikan Penyakit Kanker belum dilaksanakan secara optimal.

2. Sarana, prasarana dan fasilitas pendidikan dan penelitian belum memadai. a. Sarana Gedung, fasilitas penunjang dan peralatan

dengan teknologi kedokteran kekinian belum lengkap.

b. Kualitas dan kuantitas tenaga pendidik dan peneliti belum memadai.

c. Alokasi anggaran dari Pemerintah Pusat masih terbatas.

3. Peran sebagai RS Rujukan Nasional untuk penyakit kanker belum terlaksana karena: a. Kuantitas dan kualitas DPJP Onkologi masih

kurang. b. Sarana prasarana dan fasilitas peralatan

diagnostik dan terapi onkologi belum memadai. 4. Sistem pengembangan jejaring di bidang pelayanan,

pendidikan dan penelitian onkologi dalam dan luar negeri belum terbentuk.

5.Sistem kerjasama penyelenggaraan penanggulangan penyakit kanker di dalam dan luar negeri belum terbentuk. a. tatalaksana onkologi belum komprehensif meliputi

preventif, promotif, kuratif dan rehabilitatif.

b. Perlu menyusun NCCPs yang jelas dan implementatif.

ASPIRASI STAKEHOLDER INTI

Tabel 1 ASPIRASI STAKEHOLDER INTI Tabel 1. Aspirasi Stakeholder inti

4

NO. KOMPONEN

STAKE HOLDER INTI


2 FKUI 1. FKUI mengembangkan sistem p enyelenggaraan

pendidikan dan penelitian kedokteran menggunakan

konsep Academic Health System yang harus dilaksanakan

di semua RS pendidikan yang akan bekerja sama dengan

FKUI.

2. RSKD saat ini masih menjadi lahan pendidikan FKUI dan

belum secara penuh menjadi RS pendidikan kedokteran

utama.

3. Bila RSKD ingin menjadi RS pendidikan kedokteran utama

FKUI sesuai dengan visi RSKD yang di tetapkan tahun

2016-2020, maka diperlukan kesiapan untuk menjadi RS

pendidikan antara lain :

a. Kuatitas dan kualitas staf medis RSKD untuk menjadi

dosen klinik sesuai persyaratan yang ditetapkan FKUI.

b. Keinginan staf medis untuk mendidik dan meneliti.

c. Sarana, prasarana dan fasilitas pendidikan meliputi

ruang kelas, ruang diskusi, ruangan dokter jaga,

peralatan perkantoran mebeluer, dll yang

mendukung pendidikan dan penelitian.

d. Sistem imbal jasa untuk para peserta didik yang akan

diberlakukan mulai tahun 2015. e. Modul-modul pendidikan onkologi yang harus

dikembangkan oleh staf medis. f. Pengembangan divisi m enjadi departemen

(koordinasi dengan FKUIdan RSCM). g. Diharapkan RSKD dapat membuat modul pendidikan

untuk menyelenggarakan pendidikan S1 kedokteran, Sp1 dan Sp2 kedokteran.

h. Pengembangan divisi yang akan diberikan tanggung jawab untuk pendidikan dan penelitian adalah sesuai dengan layanan unggulan onkologi darimasing-masing divisi.

1. Optimalisasi kerjasama dengan FKUI.

2. Kurangnya pemahaman tentang penerapan AHS di

level manajemen dandivisi/SMF sehingga

penyelenggaraan pendidikan kedokteran tidak

berjalan.

3. Keterbatasan sumber alokasi anggaran untuk

Pengembangan Pendidikan dan penelitian

termasuk untuk pemenuhan sarana prasarana

pendidikan dan penelitian. 4. Tidak ada keinginan dari DPJP untuk mendidik

dan meneliti. 5. Kuantitas dan kualitas DPJP sebagai pendidik dan

peneliti masih kurang.

5

NO. KOMPONEN

STAKE HOLDER INTI


3 Kemen Lingkungan

Hidup cq. Bidang

Pengendali

Pencemaran

Lingkungan dan Deputi IV Bidang Pengelolaan B3, Limbah B3 dan Sampah

KLH sangat apresiasi dengan target pencapaian nilai proper dalam 5 tahun untuk mencapai nilai Gold. Namun pencapaian nilai proper hijau dan gold bisa dicapai bila ada program community development. Diharapkan bantuan dari FKUI maupun stakeholder lain untuk membangun kerjasama dengan RSKD untuk pembinaan kepada rumah sakit – rumah sakit sekitar atau wilayah agar ada peningkatan penilaian proper.

Sumber daya rumah sakit-rumah sakit masih banyak yang belum memenuhi standar penilaian Proper.

4 Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta

Pemda DKI akan : a. mengembangkan Pusat pelatihan perawat palliative, maka

berharap agar RSKD berperan dalam pelatihan palliativecare dan pengembangan pelayanan palliative care di DKI

b. RSKD mengembangkan jejaring pelayanan kanker dengan RSUD DKI dan berperan aktif dalam registrasi kanker.

Kurangnya dukungan dari Pemda DKI.

5 Dewan Pengawas 1. Peran RSKD sebagai inisiator dan konseptor dalam

penanggulangan kanker nasional.

2. Berharap agar RSKD diberikan tugas pokok dan fungsi

sebagai Pusat Kanker Nasional dan atau diberi tugas

pokok dan fungsi khusus dari Komite Penanggulangan

Kanker Nasional ( KPKN ).

3. Berharap agar RSB yang dibuat betul-betul

diimplementasikan sebagai sebuah proposal bukan

sebagai dokumen yang disimpan dan tidak bermakna

apa-apa.

1. RSKD tidak diikutsertakan dalam pelaksanaan

program dari komite Penanggulangan kanker

nasional ( KPKN ).

2. Implementasi RSB tidak berjalan optimal

pengelolaan KPI tidak berjalan secara optimal.

6

NO. KOMPONEN

STAKE HOLDER INTI


6 Dokter Sebagian besar SMF menginginkan ada penambahan

SDM staf medis spesialis, penambahan peralatan

kedokteran, perbaikan Sarana dan prasarana fasilitas unit

pelayanan, keadilan dalam pemberian remunerasi, kepastian

penjaminan pembayaran dari pihak penjamin (BPJS)

terhadap tindakan medik onkologi, dukungan manajemen

terhadap program unggulan onkologi. Yang diusulkan SMF, antara lain :

a. SMF Medical OnkologTransplantation. b. SMF Radiologi Interventional Angiography. c. SMF Bedah Onkologi:Genetic Cancer Clinic.

d. SMF Ginekologi : Pre CancerClinic.

e. SMF Patologi : Unit Diagnostik Patologi Molekuler

Layanan unggulan onkologi dari SMF tidak terwujud

karena:

1. Kurangnya dukungan manajemen.

2. Tidak tersedia alokasi anggaran. 3. Proses kerja internal SMF dalam membangun

layananan onkologi unggulan belum optimal yang mengakibatkan layanan unggulan tersebut tidak terwujud.

4. Kurangnya SDM dokter spesialis.

5. Kurangnya peralatan kedokteran. 6. Kurangnya sarana dan prasarana bangunan. 7. Tidak adanya jaminan biaya dari pihak penjamin

7 Staf Terciptanya iklim kerja yang kondusif, insentif yang

berkeadilan dan penempatan posisi staf sesuai kompetensi.

1. Belum disusun mapping kompetensi sehingga

penempatan pegawai tidak sesuai dengan job

desc.

2. Program diklat pegawai tidak berjalan karena

disusun tidak berdasarkan gap kompetensi.

3. Kurangnya alokasi anggaran untuk

pengembangan SDM.

4. Pemberian remunerasi tidak berkeadilan.

5. Masih buruknya proses bisnis internal

/ mekanisme kerja dan sistem manajemen di unit-

unit kerja.

6. Budaya kinerja belum terbentuk

8 Pasien Waktu tunggu pelayanan dokter agar dipercepat, obat

tersedia dan murah, delay treatment tidak terjadi.

1. Budaya kinerja staf RS belum terbentuk.

2. DPJP tidak beroreientasi pada Patient Centred

Care.

3. Terbatasnya alokasi anggaran.

4. Standar pelayanan dan standar profesi tidak

dijalankan dengan baik.

7

TANTANGAN STRATEGIS

PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS” 2016 - 2020 Tantangan Strategis yang dihadapi oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dalam melaksanakan tupoksi untuk

mewujudkan Visi dan Misi adalah sebagai berikut:

1. Terbatasnya SDM yang kompeten, termasuk kompetensi dalam pendidikan dan penelitian.

2. Belum tumbuhnya budaya akademik dan budaya excellent.

3. Belum lengkapnya sarana dan prasarana :

a. Pendidikan : fasilitas pendidikan, IT, ruang kuliah, skill lab, perpustakaan.

b. Penelitian : repository, laboratorium molekuler, laboratorium seluler.

4. Belum memiliki Center of Excellent dengan layanan comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional.

5. Membentuk Jejaring institusi dari dalam dan luar negeri dibidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

6. Menyiapkan Akreditasi KARS dan KARS Internasional:

a. Kepatuhan pada standar pelayanan.

b. Monitoring dan evaluasi indikator manajerial dan klinis.

c. Continous improvement.

d. SOP pendidikan dan penelitian.

7. Koordinasi/kerjasama belum optimal antar kelompok SMF.

8. Mewujudkan tempat yang aman dan nyaman untuk staf.

9. IT belum terintegrasi.

10. Mewujudkan kepuasan Stakeholder sebagai Pusat Kanker Nasional serta Pusat Pendidikan dan Penelitian Penyakit Kanker

11. Kesadaran masyarakat tentang pelayanan kanker berbasis bukti masih rendah.

8

BENCHMARK

Visi Rumah Sakit Kanker “Dharmais” yang ditetapkan dalam RSB tahun 2016 s.d 2020 adalah Menjadi Rumah Sakit Kanker

Komprehensif dan mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.

Sesuai kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh Rumah Sakit Kanker “Dharmais” serta mengamati pusat-pusat kanker di Asia Pasifik

maka untuk menjadikan Rumah Sakit Kanker “Dharmais” setingkat Asia Pasifik , Direksi melakukan Benchmarking di National

Cancer Center (NCC) Japan, Korea, Belanda, NCC of Munster (Jerman) serta Dutch School of Oncology (Utrecht).

9

ANALISIS SWOT

Analisis SWOT merupakan upaya untuk merepresentasikan faktor-faktor eksternal yang dinilai tidak sepenuhnya bisa dikendalikan

dan bahkan mungkin diluar kendali Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dan faktor-faktor internal yang sepenuhnya dapat

dikendalikan oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” dalam mewujudkan visi organisasinya. Faktor eksterna

representasikan dalam analisis SWOT melalui OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan faktor-faktor internal direpresentasikan

melalui STRENGTHS dan WEAKNESSES. Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang dinilai faktor-faktor

OPPORTUNITIES dan THREATS serta STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam Mewujudkan visi periode 2016-2020.

Tabel 2: ANALISIS SWOT (STRENGTH)

NO PERSPEKTIF STRENGTH BOBOT RATING SCORE

1 Financial

Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai Pusat Kanker Nasional untuk fungsi

pelayanan komprehensif, jejaring RS pendidikan untuk kanker dan pusat penelitian dan

pengembangan nasional.

0,12 5 0,58

2 Learning & Growth Lebih dari 25% staf medis konsultan yang berpengalaman di bidang kanker 0,12 5 0,58

3 Learning & Growth Lebih dari 30% perawat dan tenaga kesehatan lain berpengalaman dalam menangani pasien

kanker. 0,09 4 0,37

4 Proses Bisnis Memiliki peralatan diagnostik kanker berupa laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan

Radiodiagnostik yang berstandar internasional.

0,12 5 0,58

5 Learning & Growth Pengelolaan penyakit kanker dilakukan oleh Tim Kerja Klinik secara komprehensif interdisplin. 0,09 4 0,37

6 Proses Bisnis Banyaknya jumlah dan variasi kasus kanker yang ditangani sehingga dapat digunakan sebagai

teaching material.

0,12 5 0,58

7 Stakeholder 75% kasus kanker adalah kasus rujukan dari berbagai wilayah di Indonesia 0,09 4 0,37

8 Proses Bisnis Memiliki 9 ruang rawat isolasi imunitas menurun (RIIM) dan 3 ruang rawat isolasi Radio aktif

(RIRA). 0,07 3 0,21

9 Proses Bisnis Pengembangan fasilitas Radioterapi dan gedung pelayanan medis untuk peningkatan sebagai

cancer center comprehensive yang representatif 0,09 4 0,37

10 Financial Potensi penguatan capacity building berbasis AHS. 0,09 4 0,37

TOTAL SCORE 1 43 4,40

10

Tabel 3: ANALISIS SWOT (WEAKNESS)

NO PERSPEKTIF WEAKNESS BOBOT RATING SCORE

1 Proses Bisnis Sistem Manajemen RS dan Budaya organisasi masih perlu ditingkatkan 0,10 3 0,29

2 Learning &

Growth

Jumlah tenaga dokter spesialis konsulen kanker dan tenaga kesehatan lain spesialis di bidang

kanker masih perlu ditambah 0,13 4 0,52

3 Proses Bisnis Diperlukan inovasi produk kekinian layananan kanker seiring dg perkembangan ilmu kedokteran

dan teknologi kedokteran di negara Asia yg lebih maju 0,16 5 0,81

4 Proses Bisnis Sistem penyelenggaraan jejaring RS pendidikan di bidang kanker belum terkoordinasi dg baik 0,10 3 0,29

5 Proses Bisnis Sistem penelitian dan pengembangan di bidang kanker belum dikelola dengan baik. 0,13 4 0,52

6 Learning &

Growth Koordinasi kerja Tim Kerja Kanker inter disiplin masih perlu ditingkatkan. 0,06 2 0,13

7 Proses Bisnis Sistem informasi Manajemen RS belum terintegrasi. 0,10 3 0,29

8 Proses Bisnis Kelengkapan sarana, prasarana dan fasilitas medik dan non medik belum lengkap sesuai best

practices. 0,10 3 0,29

9 Stakeholder Masih tingginya angka "lost of follow-up" pasien sebesar 30% pada tahun ke 3. 0,06 2 0,13

10 Financial Penerimaan revenue pasien JKN menurun karena tarif Ina-CBG's u/ penanganan kanker terlalu

rendah 0,06 2 0,13


11

Tabel 4: ANALISIS SWOT (OPPORTUNITIES)

NO PERSPEKTIF OPPORTUNITIES BOBOT RATING SCORE

1 Proses Bisnis Kebijakan Kemenkes cc DitJen Pelayanan Kesehatan tentang RS kelas dunia, pengembangan

spesialistik dan subspesialistik, sistem rujukan nasional, program MDGs dari WHO. 0,11 5 0,53

2 Financial Peraturan Pemerintah nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan keuangan BLU yang

mendorong fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan RS. 0,11 5 0,53

3 Proses Bisnis Penetapan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai koordinator Registrasi Kanker

Nasional oleh Kemenkes RI. 0,11 5 0,53

4 Proses Bisnis Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais”sebagai salah satu anggota "Asia National Cancer

Centre Aliances". 0,11 5 0,53

5 Proses Bisnis Perkembangan IPTEK di bidang kedokteran dan kesehatan di bidang pencegahan dan

penanggulangan kanker yang makin meningkat. 0,11 5 0,53

6 Stakeholder Adanya kebijakan WHO untuk penanggulan kanker nasional berdasarkan data epidemiologi

kanker sebagai peringkat ke 3 penyebab kematian. 0,09 4 0,34

7 Stakeholder Banyaknya institusi/ lembaga kesehatan maupun non kesehatan yg bekerja sama dengan Pusat

Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” di bidang kanker. 0,09 4 0,34

8 Stakeholder Isu AHS untuk memperbaiki mutu layanan, pendidikan dan research di bidang kanker. 0,09 4 0,34

9 Stakeholder Keuntungan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” sebagai rujukan tertinggi nasional

Sistem JKN di bidang penanggulanan kanker 0,11 5 0,53

10 Proses Bisnis Pusat penelitian dan pengembangan, serta penapisan teknologi di bidang kanker nasional. 0,11 5 0,53


12

Tabel 5: ANALISIS SWOT (THREAT)

NO PERSPEKTIF THREAT BOBOT RATING SCORE

1 Proses Bisnis Belum adanya data registrasi kanker, mapping dan NCCPs yang jelas 0,15 4 0,62

2 Stakeholder Penanggulangan berbagai jenis kanker belum menemukan metoda atau obat yang efektif

sedangkan Kasus kanker sebagian besar ditemukan pada stadium lanjut. 0,15 4 0,62

3 Proses Bisnis Koordinasi sebagai Pusat Kanker Nasional antar departemen masih perlu ditingkatkan 0,15 4 0,62

4 Financial Cost Recovery yang belum sesuai dengan Unit Cost layanan. 0,12 3 0,35

5 Stakeholder

Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan dan keselamatan pasien semakin tinggi

disamping itu Ada RS swasta yang memberikan pelayanan kanker dengan pelayanan dan fasilitas

yang lebih baik.

0,08 2 0,15

6 Proses Bisnis Maraknya pengobatan alternative untuk kanker yg cenderung kepada pembohongan public tidak

terkendali, bias menggagalkan program penanggulanan kanker nasional 0,08 2 0,15

7 Financial Ketidakpastian anggaran dari supra sistem. 0,12 3 0,35

8 Proses Bisnis Ketergantungan yang tinggi pada pemasok peralatan dan bahan medik. 0,04 1 0,04

9 Proses Bisnis Belum ada system ICT terintegrasi dan jejaring internet base pencegahan, pendataan dan

penangulangan kanker nasional 0,08 2 0,15

10 Proses Bisnis Potensi tidak terakreditanya sebagai RS pendidikan satelit bidang kanker 0,04 1 0,04


13

POSITIONONG

Dari perhitungan pembobotan dan rating pada analisa SWOT diatas, diperoleh nilai-nilai koordinat sebagai berikut :

T 3.08

O 4.74

W

3.39

S

4.40

(S-W)

1.01

(O-T) 1.67

Dengan koordinat tersebut, maka posisi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” berdasarkan analisa SWOT berada di

kuadran I (Agresif), dapat dilihat pada gambar berikut :

Gambar 3.Kuadran SWOT RS. Kanker “Dharmais”

14

Mengacu analisis SWOT di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa posisi Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” berada

pada kuadran 1 (satu). Hal ini didasarkan pada hasil komparasi antara peluang (opportunity) dan ancaman (Threat), lebih

didominasi unsur peluang dengan selisih point 1.67. Demikian juga pada komparasi antara kekuatan (Strenght) dan kelemahan

(Weakness), lebih didominasi unsur kekuatan dengan selisih point 1.01. Melihat grafik yang cenderung lebih condong kepada

sisi peluangnya, maka strategi agresifnya cenderung diarahkan kepada memanfaatkan peluang sebesar-besanya untuk

perkembangan Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” 5 tahun kedepan dengan menekankan kepada :

Pengembangan Sarana Prasarana baik untuk meningkatkan Pelayanan maupun untuk Pendidikan dan Penelitian Penyakit

Kanker yaitu dengan :

1. Pembangunan Gedung Radiotheraphy dan memenuhi alat medis penunjang seperti peralatan diagnostik kanker berupa

laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan Radiodiagnostik yang berstandar internasional.

2. Pembangunan Gedung Servis sebagai penunjang pelayanan

3. Pembangunan Gedung Pelayanan Medis

4. Pembangunan Gedung Riset untuk menunjang sarana dan prasarana Pendidikan dan Penelitian

5. Rehab IGD

Selain itu juga dilakukan pengembangan produk baik untuk Produk Layanan maupun untuk Pendidikan dan Penelitian Penyakit

Kanker

Berikut disajikan hasil analisa SWOT (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan

prioritas strategis yang dipilih oleh Pusat Kanker Nasional RS Kanker “Dharmais” pada kurun waktu tahun 2016 – 2020 dalam

menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan berikut:

1. Memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi suatu threat

2. Memanfaatkan strength tertentu untuk menggapai opportunity

3. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan menghadapi threat tertentu

4. Meminimasi atau meniadakan weakness tertentu dengan memanfaatkan opportunity tertentu

15

Tabel 6. Diagram Analisa TOWS RS. Kanker ”Dharmais

STRENGTH WEAKNESS

1. RS Kanker "Dharmais sebagai Pusat Kanker Nasional untuk fungsi pelayanan komprehensif, jejaring RS pendidikan untuk kanker dan pusat penelitian dan pengembangan nasional.

1. Sistem Manajemen RS dan Budaya organisasi masih perlu ditingkatkan

2. Lebih dari 25% staf medis konsultan yang berpengalaman di bidang kanker

2. Jumlah tenaga dokter spesialis konsulen kanker dan tenaga kesehatan lain spesialis di bidang kanker masih perlu ditambah

3. Lebih dari 30% perawat dan tenaga kesehatan lain berpengalaman dalam menangani pasien kanker.

3. Diperlukan inovasi produk kekinian layananan kanker seiring dg perkembangan ilmu kedokteran dan teknologi kedokteran

di negara Asia yg lebih maju

4. Memiliki peralatan diagnostik kanker berupa laboratorium Patologi Anatomi, Patologi Klinik dan Radiodiagnostik yang

berstandar internasional.

4. Sistem penyelenggaraan jejaring RS pendidikan di bidang

kanker belum terkoordinasi dg baik

5. Pengelolaan penyakit kanker dilakukan oleh Tim Kerja Klinik

secara komprehensif interdisplin.

5. Sistem penelitian dan pengembangan di bidang kanker

belum dikelola dengan baik.

6. Banyaknya jumlah dan variasi kasus kanker yang ditangani sehingga dapat digunakan sebagai teaching material.

6. Koordinasi kerja Tim Kerja Kanker inter disiplin masih perlu ditingkatkan.

7. 75% kasus kanker adalah kasus rujukan dari berbagai wilayah

di Indonesia 7. Sistem informasi Manajemen RS belum terintegrasi.

8. Memiliki 9 ruang rawat isolasi imunitas menurun (RIIM) dan 3 ruang rawat isolasi Radio aktif (RIRA).

8. Kelengkapan sarana, prasarana dan fasilitas medik dan non medik belum lengkap sesuai best practices.

9. Pengembangan fasilitas Radioterapi dan gedung pelayanan medis untuk peningkatan sebagai cancer center comprehensive yang representatif

9. Masih tingginya angka "lost of follow-up" pasien sebesar

30% pada tahun ke 3.

10. Potensi penguatan capacity building berbasis AHS. 10. Penerimaan revenue pasien JKN menurun karena tarif Ina-

CBG's u/ penanganan kanker terlalu rendah

OPPORTUNITIES STRATEGI SO STRATEGI WO

Kebijakan Kemenkes cc DitJen Pelayanan Kesehatan tentang RS kelas dunia, pengembangan spesialistik dan subspesialistik, sistem rujukan nasional, program MDGs dari WHO.

1. Mewujudkan sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker. (O1,4( (S3,5)

2. Meningkatkan inovasi produk-produk layanan kanker

unggulan. (S1,2,3,4,6,9),(O 1,2) 3. Menjadi pusat unggulan onkologi berbasis Academic Health

System. (S 1,2,3,4), O (2,5)

4. Mewujudkan peningkatan pendapatan. (S4,5,6)),(O2,3,4) 5. Melengkapi sarana prasarana sebagai Pusat Rujukan

Nasional dan Pusat Pendidikan dan Penelitian Penyakit

Kanker dengan membangun gedung Radioterapi, Gedung Service, Gedunga Layanan Medis, Genung Riset dan Rehab IGD (O1,3,9,10), (S1,69,10)

1. Mewujudkan budaya kinerja. (W1), (O1) 2. Mewujudkan sistem pendidikan onkologi berbasis AHS

.(W2) (O6)

3. Mewujudkan Translational Cancer Research Center 4. Menyempurnakan proses bisnis dan sistem manajemen RS.

(W,3,5,6,8,9) (O1,2,7)

5. Mengembangkan sistem informasi RS yang terintegrasi dan mandiri. (W3,6,7), (O3)

6. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana medis.

(W6,7),(O3,6) 7. Mewujudkan kemitraan strategis dalam dan luar negeri. (W

4,8) (O 1,4,6,7)

8. 8. Mewujudkan Center of Excellent dengan layanan

Peraturan Pemerintah nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan keuangan BLU yang mendorong fleksibilitas dalam pengelolaan keuangan

RS.

Penetapan RS KANKER "DHARMAIS" sebagai koordinator Registrasi Kanker Nasional oleh Kemenkes RI.

RS KANKER "DHARMAIS" sebagai salah satu anggota "Asia National Cancer Centre Aliances".

Perkembangan IPTEK di bidang kedokteran dan kesehatan di bidang pencegahan dan penanggulangan kanker yang makin meningkat.

INTERNAL

EKSTERNAL

16

Adanya kebijakan WHO untuk penanggulan kanker nasional berdasarkan data epidemiologi kanker sebagai peringkat ke 3 penyebab kematian.

comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional .(W1,2,3) (O1,2,4,7,9)

Banyaknya institusi/ lembaga kesehatan maupun non kesehatan yg bekerja sama dengan RS KANKER "DHARMAIS" di bidang kanker.

Isu AHS untuk memperbaiki mutu layanan, pendidikan dan research di

bidang kanker.

Keuntungan RS Kanker "Dharmais" sebagai rujukan tertinggi nasional Sistem JKN di bidang penanggulanan kanker

Pusat penelitian dan pengembangan, serta penapisan teknologi di bidang

kanker nasional.

THREAT STRATEGI ST STRATEGI WT

Belum adanya data registrasi kanker, mapping dan NCCPs yang jelas 1. Meningkatkan kepuasan stakeholder. (S1,2,3,6), (T3,6)

2. Meningkatkan kuantitas dan kualitas SDM. (S2,5,6,8), (T3,5,6) 3. Mewujudkan akreditasi Nasional dan internasional.

1. Mewujudkan cost effectiveness dalam pelayanan,

pendidikan dan penelitian. (T1,2,3) 2. Mewujudkan advokasi dan informasi kanker berbasis bukti.

(T4,5) Penanggulangan berbagai jenis kanker belum menemukan metoda atau obat yang efektif sedangkan Kasus kanker sebagian besar ditemukan pada stadium lanjut.

Koordinasi sebagai Pusat Kanker Nasional antar departemen masih perlu

ditingkatkan

Maraknya pengobatan alternative untuk kanker yg cenderung kepada pembohongan public tidak terkendali, bias menggagalkan program

penanggulanan kanker nasional

Tuntutan masyarakat terhadap kualitas pelayanan dan keselamatan pasien semakin tinggi

Ada RS swasta yang memberikan pelayanan kanker dengan pelayanan dan fasilitas yang lebih baik.

Ketidakpastian anggaran dari supra sistem.

Ketergantungan yang tinggi pada pemasok peralatan dan bahan medik.

Belum ada system ICT terintegrasi dan jejaring internet base pencegahan,

pendataan dan penangulangan kanker nasional

Potensi tidak terakreditanya sebagai RS pendidikan satelit bidang kanker

17

SASARAN STRATEGIS RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016 – 2020

Tabel 7.Sasaran Strategis RS. Kanker “Dharmais” tahun 2016 - 2020

Tantangan Strategis Sasaran Strategis

1. Terbatasnya SDM yang kompeten, termasuk kompetensi dalam pendidikan dan penelitian.

2. Belum tumbuhnya budaya akademik dan budaya excellentyang inovatif dan kreatif.

3. Belum lengkapnya sarana & prasarana : a. Research : repository, laboratorium

molekuler,laboratorium seluler. b. Pendidikan : fasilitas pendidikan, IT, ruang kuliah, skill

lab,perpustakaan. 4. Belum memiliki Center of Excellent dengan layanan

comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan

Kanker Nasional. 5. Belum terbangunnya sistem jejaring pelayanan, pendidikan,

penelitian. 6. Menyiapkan Akreditasi berstandar Nasional dan

Internasional : a. Kepatuhan pada standar pelayanan. b. Monitoring dan evaluasi indikator manajerial dan klinis. c. Continuous improvement.

d. SOP pendidikan dan penelitian. 7. Belum optimal koordinasi/kerjasama antar kelompok SMF. 8. Mewujudkan iklim kerja /tempat yang aman dan nyaman

serta kondusif untuk staf. 9. IT belum terintegrasi. 10. Kesadaran masyarakat tentang pelayanan kanker berbasis

bukti masih rendah.

Keuangan

1. Terwujudnya cost effectivenessdalam pelayanan, pendidikan

dan penelitian. 2. Terwujudnya peningkatan pendapatan.

Pelanggan

3. Terwujudnya kepuasan stakeholder.

4. Terwujudnya akreditasi Rumah Sakit. 5. Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan

comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker

Nasional.

Proses Bisnis Internal

6. Terwujudnya advokasi dan informasi kanker berbasis bukti. 7. Terwujudnya inovasi dan kreativitas produk - produk layanan

kanker unggulan. 8. Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis

AcademicHealth System. 9. Terwujudnya Translational Cancer Research Center

10. Terwujudnya kemitraan strategis dalam dan luar negeri. 11. Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker. 12. Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem

manajemen RS.

Pembelajaran dan Pertumbuhan

13. Terwujudnya budaya kinerja. 14. Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas SDM. 15. Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana. 16. Terwujudnya iklim kerja yang kondusif. 17. Terwujudnya sistem IT RS yang terintegrasi dan mandiri.

18

PETA STRATEGI (STRATEGIC MAP)

Gambar 4.PUSAT KANKER NASIONAL RS KANKER “DHARMAIS”PERIODE TAHUN 2016 – 2020

19

SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016-2020

Tabel 8 : SASARAN STRATEGIS, KPI, BOBOT, PIC DAN TARGET RS KANKER DHARMAIS TAHUN 2016-2020

PERSPEKTIF SASARAN STRATEGIS KPI BOBOT

(%) PIC

BASE

LINE TARGET

2016 2017 2018 2019 2020

FINANCIAL SS.1.1 Terwujudnya cost

effectiveness dalam pelayanan,

pendidikan dan penelitian. 1. POBO

2 DK 71,62 80 83 86 89 92

SS.1.2 Terwujudnya peningkatan

pendapatan.

2. Tingkat pertumbuhan pendapatan

2 DK 2% 2% 3% 4% 5% 6%

3. Tingkat kesehatan BLU 2 DK A AA AA AA AA AA

CUSTOMER SS.2.1 Terwujudnya kepuasan

stakeholder.

4. Tingkat kepuasan pasien 3 DUO 88% 83% 84% 85% 86% 87%

5. Tingkat Kepuasan Peserta Didik

2 DSP 93,28% 80% 82% 84% 86% 88%

SS 2.2 Terwujudnya akreditasi

Nasional dan internasional. 6. RS Terakreditasi Nasional

& Internasional

3 DMK KARS (Nas)

ISO/QQU

JCI (int)

ISO/QQU

KARS (Verifikasi

II) ISO/QQU

KARS Int. (Int)

ISO/QQU

KARSInt (Verifikasi

I) ISO/QQU

KARS Int (Verifikasi

II) ISO/QQU

SS.2.3 Terwujudnya Center of

Excellent dengan layanan

comprehensive dan interdisiplin

sebagai Pusat Rujukan Kanker.

Nasional

7. Angka Survival Kanker Payudara

3 DMK 80,36% 65% 70% 75% 80% 85%

8. Angka Survival Kanker Serviks

3 DMK 66,62% 60% 65% 70% 75% 80%

9. % Capaian Indikator Medik Onkologi (di RS Kanker)

4 DMK 96,03% 82% 83% 84% 85% 86%

INTERNAL

BUSINESS

PROCESS

SS.3.1 Terwujudnya advokasi dan

informasi kanker berbasis bukti.

10. Tingkat kesadaran masyarakat terhadap pelayanan onkologi.

3 DMK 92% 70% 75% 80% 85% 90%

11. Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan kanker nasional.

4 DMK 1 1 1 1 1 1

20


(%) PIC

BASE

LINE TARGET

2016 2017 2018 2019 2020


inovasi, produk produk layanan

kanker unggulan.

12. Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif.

5 DMK

1 (Pre

Cancer Clinic)

1

(Stem

Cell

Transpl

antatio)

1

(Genetic

Cancer

Clinic)

1

(Unit

Diagnost

ik Pato

logi

Molekul

er)

1

(Interven

tional

Onco

logy

Angio

graphy)

1

(Interven

tional

Onco

logy

Angio

graphy)

SS.3.3 Terwujudnya sistem

pendidikan onkologi berbasis

AHS.

13. Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan.

4 DSP 4 4 4 6 8 10

14. % Dokter yang menjadi dosen klinik.

4 DSP 65,70% 65% 70% 80% 90% 100%

SS.3.4 Terwujudnya kanker

Research Institute

15. Jumlah publikasi Internasional.

4 DSP 2 1 1 1 1 2

16. Jumlah Translational Research.

4 DSP 6 N/A 1 N/A 1 1

SS.3.5 Terwujudnya kemitraan

strategis dalam dan luar negeri. 17. Jumlah kemitraan strategis

luar negeri yang berjalan.

4 DUO 2 1 1

1 1 1

SS.3.6 Terwujudnya sistem

jejaring pelayanan dan

registrasi.kanker.

18. % Rujukan yang tepat. 4 DMK 30% 25% 30% 35% 40% 45%

19. Jumlah RS yang diampu. 4 DMK 5 5 7 9 11 13

20. Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif).

4 DSP 14 14 25 50 75 110

SS.3.7 Terwujudnya

penyempurnaan proses bisnis dan

sistem manajemen RS.

21. Jumlah proyek lean management yang diterapkan.

1 DUO 4 4 4 4 4 4

22. % Unit yang menjalankan PDSA.

4 DMK 25% 25% 50% 75% 90% 100%

21


(%) PIC

BASE

LINE TARGET

2016 2017 2018 2019 2020

LEARNING

AND GROWTH SS.4.1 Terwujudnya budaya

kinerja.

23. Indeks Budaya Kinerja 4 DSP 62,19% 65% 67% 69% 71% 73%

24. Rata-rata Indeks Kinerja Individu.

4 DSP 0,9 1,0 1,0 1,05 1,1 1,15


kuantitas dan kualitas SDM. 25. % Staf yang memiliki

kompetensi sesuai dengan job desc.

4 DSP N/A 55% 60% 65% 70% 75%

SS.4.3 Terwujudnya keandalan

sarana dan prasarana. 26. Tingkat keandalan sarana

dan prasarana.

4 DUO 89,58% 65% 70% 75% 80% 90%

SS.4.4 Terwujudnya iklim kerja

yang kondusif. 27. Employee Opinion Survey. 4 DSP 81,84% 65% 70% 75% 80% 85%

SS. 4.5 Terwujudnya sistem IT

RS yang terintegrasi dan mandiri. 28. Level integrasi IT. 4 DUO Siloed

2 Siloed

2 Integ

rated 1 Integ

rated 2 Advan Ced 1

Advan Ced 2

Dari analisis SWOT – TOWS RS Kanker “Dharmais” diperoleh nilai Strength> dari Weakness dan Opportunity>Treath sebagai

Pusat Kanker Nasional, maka posisi strategi kompetitif RS Kanker “Dharmais” pada Diagram Kartesian terletak di kuadran I , sehingga

pilihan strategi yang harusnya dilakukan oleh RS Kanker „Dharmais” adalah Strategi Agresif/ Ekspansi/ Pertumbuhan.

Secara rinci, pilihan startegi yang dikembangkan oleh RS Kanker “Dharmais” untuk Ekspansi untuk tujuan penguatan posisi

kompetitif RS Kanker “Dharmais” dengan inovasi produk baru dan deverifikasi produk lama untuk menuju pelayanan kanker komprehensif,

jejaring pusat pendidikan dan pusat riset dan pengembangan nasional di bidang kanker adalah sebagai berikut :

Perkembangan RS Kanker “Dharmais” akan melakukan inovasi produk layanan unggulan untuk memenuhi kebutuhan

penanggulan kanker dan mengembangkan ilmu kedokteran serta teknologi kedokteran di bidang kanker.

22

Tabel 9. TAHAPAN KEGIATAN PROGRAM UNGGULAN YANG DIRENCANAKAN RS KANKER “DHARMAIS” TAHUN 2016 - 2020

Program

Kegiatan 2016 2017 2018 2019 2020 Keterangan

PELAYANAN

1. Pre Cancer Clinic

Dan Genetic Cancer

Clinic

Pelayanan

deteksi dini

tambahan

Pelayanan

deteksi dini

dengan

pemeriksaan

genetik (dasar)

Pelayanan

deteksi dini

dengan

pemeriksaan

genetik

tambahan

Pelayanan

deteksi dini

dengan

pemeriksaan

genetik tambahan

Pelayanan

deteksi dini

dengan

pemeriksaan

genetik

tambahan

IDD

13 Timja

2. Transplantasi

Stem cell

Transplantation

Pelaksanaan

awal

transplantasi

stem cell

(dewasa dan

anak)

Autologus

PBSCT dan

allogenik

Pelayanan

transplantasi

stem cell

(dewasa dan

anak)

Pelayanan

transplantasi

stem cell

(dewasa dan

anak)

Pelayanan

transplantasi

stem cell

(dewasa dan

anak)

Pelayanan

transplantasi

stem cell

(dewasa dan

anak)

PIC Hemato

onkologi medik

/onkologi anak

Liver Transplantation Pembentukan tim

dan layanan

Pelayanan

transplantasi

liver

Pelayanan

transplantasi

liver

Pelayanan

transplantasi liver

Pelayanan

transplantasi

liver

PIC Bedah

digestif

23

Program


3. Minimal Invasive

Surgery

Dan

Pelayanan

minimal invasive

surgery

Pelayanan

minimal invasive

surgery dengan

intervensional

radiologi

Pelayanan

minimal invasive

surgery

denganintervens

ional radiologi

Pelayanan

minimal invasive

surgery

Pelayanan

minimal

invasive

surgery

PIC sesuai

timja

Microsurgery

/supermicrosurgery

Lymphatic venous

surgery

Ultra radical sugery

Persiapan

peralatan dan

SDM

Pelayanan

micro dan super

micro serta

ultraradical

surgery

Pelayanan

micro dan super

micro serta

ultraradical

surgery

Pelayanan micro

dan super micro

serta ultraradical

surgery

Pelayanan

micro dan

super micro

serta

ultraradical

surgery

Bedah onkologi

Bedah plastik

Ginekologi

Onkologi

4. Patologi Molekuler

terpadu

Pelaksanaan

pelayanan

patologi

molekuler

Pelaksanaan

pelayanan

patologi

molekuler

Pelaksanaan

pelayanan

patologi

molekuler

Pelaksanaan

pelayanan

patologi

molekuler

Pelaksanaan

pelayanan

patologi

molekuler

Patologi

anatomi dan

Patologi klinik

5.Cancer wound care

Center of wound

care

Cancer

reconstruction

center

Cancer wound

and

reconstruction

center

Cancer wound

and

reconstruction

center

Cancer wound

and

reconstruction

center

PIC Bedah

Plastik

6.Cancer

Immunotherapy

Benchmarking

Laboratorium

standard GMP

dan penyusunan

protokol

Uji Klinik Uji Klinik Uji Klinik PIC Hematologi

Onkologi Medik

dan Litbang

7. Palliative , Cancer

Pain Management and

Complementary

Therapy

Pelaksanaan

paliatif dan

cancer pain

management

Pengembangan

paliatif dan

cancer pain

management

Pelayanan Ward

paliatif dan

cancer pain

management

Pelayanan Ward

paliatif dan

cancer pain

management

Pelayanan

Ward paliatif

dan cancer

pain

management

24

Program


PENDIDIKAN

Jejaring 5

7 9 11 13 Data JKN

Modul Pendidikan

Persiapan jejaring Pelaksanaan

pelatihan sesuai

modul pada

jejaring pelayanan

kanker

Pelaksanaan

pelatihan sesuai

modul

pada jejaring

pelayanan kanker

Pelaksanaan

pelatihan sesuai

modul

pada jejaring

pelayanan kanker

Pelaksanaan

pelatihan sesuai

modul

pada jejaring

pelayanan

kanker

Sertifikasi

PPSDM

SKP

Perhimpunan

a. Registrasi kanker

Persiapan

jejaring

7 9 11 13 Registrar,

epidemiologist,

Dokter umum

b. Onkologi dasar Persiapan

jejaring

7 9 11 13 Mahasiswa,

DU,PPDS

c. Deteksi dini kanker Persiapan

jejaring

7 9 11 13 Mahasiswa,

DU/perawat/bid

an

d. Diagnostik kanker

(Radiologi,PA dan PK)

Persiapan

jejaring

7 9 11 13 DU,PPDS,Dr

Spesialis

e. Manajemen terpadu

kanker (13 timja)

Persiapan

jejaring

7 9 11 13 Dr Spesialis

RS.Jejaring

Pelayanan

Kanker

f.Perawatan luka

kanker

Persiapan

jejaring

7 9 11 13 Perawat ,

dokter umum

25

Program


PENELITIAN

Berbasis data kanker

Registrasi kanker

Persiapan data

dan verifikasi

MOU jejaring

Pelaksanaan

penelitian

multisenter (3)

Pelaksanaan

penelitian

multisenter (5)

Pelaksanaan

penelitian

multisenter (7)

Pelaksanaan

penelitian

multisenter (9)

Kerjasama

Michigan

University

NCI Thailand

Faktor resiko peserta JKN

Persiapan data dan

kerjasama dengan

BPJS

Penelitian awal

faktor resiko kanker

Penelitian faktor

resiko kanker dan

temuan kanker

stadium dini

Penelitian faktor

resiko kanker untuk

rekomendasi deteksi

dini dan sistem

rujukan kanker

Penelitian faktor

resiko kanker untuk

rekomendasi

deteksi dini dan

sistem rujukan

kanker

Data JKN

Kerjasama BPJS

Translasional

Penelitian

biomolekular dan

biobanking

Penyusunan

protokol uji klinik

Capacity

building

Pelaksanaan uji

klinik

Clinical trial

ward

Pelaksanaan uji

klinik

Pelaksanaan uji

klinik

26

Program


Pengembangan

Sarana dan prasarana

Gedung radioterapi Pelaksanaan Pelayanan

radioterapi

dengan

peralatan baru

Pelayanan

radioterapi

Pelayanan

radioterapi

Pelayanan

radioterapi

Gedung servis Persiapan Pelaksanaan Penggunaan

gedung servis

untuk

mendukung

pelayanan

pasien

Penggunaan

gedung servis

untuk mendukung

pelayanan pasien

Penggunaan

gedung servis

untuk

mendukung

pelayanan

pasien

Gedung pelayanan 12

lantai

Persiapan

Pusat Pendidikan:

Tempat pendidikan

yang terakreditasi

(In-house training dll)

Asrama peserta didik

Wisma untuk

keluarga pasien

Pusat Penelitian:

Animal Lab

Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan dan

Penggunaan gedung

pelayanan untuk

mendukung

RS.Kanker

Komprehensif

Pelaksanaan dan

Penggunaan

gedung pelayanan

untuk mendukung

RS.Kanker

Komprehensif

Rehab IGD dan

gedung parkir

Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan

Rehab zona publik Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan Pelaksanaan

27

Program


Gedung Pusat Kanker

Nasional

20 lantai

Persiapan Persiapan Persiapan Persiapan Pelaksanaan

Pengembangan

Fasilitas untuk

layanan unggulan

RS.Kanker

Komprehensif

Instalasi Radioterapi

Pembangunan

Bunker baru

Kelengkapan

blood irradiator

untuk stem cell

transplantasi

Peralatan baru

radioterapi (2

unit LINAC

Trilogi)

Intrabronchial

Radiotherapy

Tomotherapy

Persiapan

bunker

intraoperative

radiasi

Peralatan

Intraoperative

radiasi

Peralatan

Intraoperative

radiasi

Instalasi Radiologi

SPECT-CT

Digital

radiography

Kelengkapan alat

ukur quality

assurance

Upgrade MRI

Upgrade

mammography

Upgrade USG

Modul synthesis

radiofarmaka

CT Diagnostic

(> 64 slices)

Upgrade PET-CT Upgrade PET-

CT

28

Program


Instalasi Patologi

Anatomi

Automatic slide

scanner

Pelayanan

patologi

molekuler

Pelayanan

patologi

molekuler

Pelayanan

patologi

molekuler

Pelayanan

patologi

molekuler

Instalasi Patologi

klinik

Kelengkapan alat

patologi

molekuler

Patologi

molekuler

(Virus)

Patologi

molekuler

hematologic

malignancy dan

genetic

Patologi

molekuler

hematologic

malignancy dan

genetic

Patologi

molekuler

hematologic

malignancy dan

genetic

Instalasi Farmasi Pengembangan

onkologi farmasi

Pengembangan

onkologi farmasi

dan

radiofarmaka

Lab GMP

standard

Automatic

dispensing

cytostatica

Automatic

dispensing

cytostatica

Automatic

dispensing

cytostatica

Instalasi ICU/HCU Persiapan ICU

anak

Upgrade ruang

isolasi ICU / HCU

ICU anak

Ruang isolasi

ICU

Countinuous

Renal

Replacement

Therapy

Upgrade ICU

/HCU

(ultraradical

surgery

patients)

Advanced care

Advanced

ICU/HCU

Advanced care

(4% dari total

bed)

Advanced

ICU/HCU

Advanced care

(4% dari total

bed)

Instalasi IGD

Pelayanan gawat

darurat dan ruang

isolasi

(transplantasi)

Capacity building

PengembanganO

ncology

emergency center

Oncology

emergency center

Oncology

emergency center

Oncology

emergency

center

29

Program


Instalasi Bedah

Sentral

Pengadaan

peralatan

minimal invasive

surgery

,microsurgery

dan ultraradical

surgery

Pelayanan

minimal invasive

surgery

,microsurgery,

supermicro,LV

dan ultraradical

surgery

Pelayanan

minimal invasive

surgery

,microsurgery,

supermicro,LV

dan ultraradical

surgery

Oncology Minimal

invasive surgery,

microsurgery,

supermicro, LV

ultraradical

surgery center

Oncology

Minimal

invasive

surgery,

microsurgery,

supermicro, LV

ultraradical

surgery center

Pelayanan Anestesi

Kelengkapan alat

anestesi di ruang

ODC dan

prosedur

diagnostik

Penambahan

alat anestesi

dan monitoring

invasive untuk

transplantasi

Alat anestesi

dan monitoring

invasive untuk

transplantasi

lengkap

Capacity

building untuk

pelayanan

anestesi

Advanced

anesthesia

services

Advanced

anesthesia

Instalasi Rawat Jalan

Renovasi poli

luka

Pengembangan

wound care

center

Pengembangan

wound care and

reconstruction

center

Comprehensive

wound care and

reconstruction

center

Comprehensive

wound care

and

reconstruction

center

Poli paliatif dan

nyeri,

complementary

therapy

Pengembangan

Paliatif , cancer

pain

management

and

complementary

therapy

Paliatif , cancer

pain center and

complementary

therapy center

Paliatif , cancer

pain center and

complementary

therapy center

Paliatif , cancer

pain center and

complementary

therapy center

30

Program


Instalasi Rawat Inap

Melengkapi

sarana RIIM

untuk

transplantasi

(DC syok, troley

emergency)

Persiapan dan

pelaksanaan

ruang rawat

angrek II menjadi

kelas I (untuk

Kemo bila

memungkinkan)

Persiapan dan

pelaksanaan

ruang rawat

Peningkatan

kapasitas SDM

untuk layanan

unggulan

(paliatif, nyeri,

transplantasi,

post operasi,

imunoterapi)

Melengkapi

sarana layanan

unggulan (set

luka)

Renovasi RIIM 2

ruangan (bocor

dan jamur)

Peningkatan

kapasitas SDM

untuk layanan

unggulan

(paliatif, nyeri,

transplantasi,

post operasi,

imunoterapi)

Persiapan dan

pelaksanaan

renovasi ruang

rawat anak

(atraumatic)

Peningkatan

kapasitas SDM

untuk layanan

unggulan (paliatif,

nyeri,

transplantasi,

post operasi,

imunoterapi)

Peningkatan

kapasitas SDM

untuk layanan

unggulan

(paliatif, nyeri,

transplantasi,

post operasi,

imunoterapi)

Instalasi Gizi

Pelaksanaan

layanan gizi klinik

Pengembangan

layanan gizi

klinik pada

pasien kanker

Pelayanan gizi

klinik terpadu

Pelayanan gizi

klinik terpadu

Pelayanan gizi

klinik terpadu

Instalasi Bank Darah

Peremajaan alat

proses stem cell

Renovasi lab

stem cell dan

kelengkapan

alat

Pengembangan

lab stem cell

Pusat

Transplantasi

Stem cell

Pusat

Transplantasi

Stem cell

31

Program


Instalasi Deteksi Dini

Pengembangan

sarana dan

prasarana pre

cancer clinic dan

genetic cancer

clinic

Pengembangan

sarana dan

prasarana pre

cancer clinic

dan genetic

cancer clinic

Pelayanan pre

cancer clinic

dan genetic

cancer clinic

Pelayanan pre

cancer clinic dan

genetic cancer

clinic

Pelayanan pre

cancer clinic

dan genetic

cancer clinic

Instalasi Prosedur

Diagnostik

Pelaksanaan

ruangan

pelayanan

prosedur

diagnostik

terpadu

Pengembangan

alat prosedur

diagnostik

terpadu Untuk

mendukung pre

cancer clinic

dan minimal

invasive

procedure

Pusat prosedur

diagnostik

kanker terpadu

Pusat prosedur

diagnostik kanker

terpadu

Pusat prosedur

diagnostik

kanker terpadu

32

PROGRAM STRATEGIS KORPORAT RS KANKER DHARMAIS

Tabel 10 : Program Induk Korporat RS Kanker Dharmais Tahun 2016 - 2020

KPI BOBOT

(%) PIC

2016 2017 2018 2019 2020

Program Kerja Strategis

1. POBO 2 DK

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme

pembelajaran di

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme

pembelajaran di

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme

pembelajaran di

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme

pembelajaran di

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme

pembelajaran di

RS

2. Tingkat pertumbuhan pendapatan

2 DK

3. Tingkat kesehatan BLU

2 DK

4. Tingkat kepuasan pasien

3 DUO

5. Tingkat kepuasan peserta didik

2 DSP Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

6. Akreditasi RS 3 DMK Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

Penyempurnaan

sistem dan

mekanisme kerja

RS

33

KPI

BOBOT

(%)

PIC


2016 2017 2018 2019 2020

7. Angka Survival Kanker Payudara

3 DMK 1. Perbaikan sistem follow up

2. Implementasi program perbaikan asuhan klinis

1. Perbaikan sistem follow up








8. Angka Survival kanker Serviks

3 DMK 1. Perbaikan sistem follow up










9. % Capaian indikator medik onkologi

4 DMK 1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik

2. Implementasi Program perbaikan Asuhan Klinik

1. Pengembangan sistem pengendalian pencapaian indikator medik








34

KPI BOBOT

(%) PIC


2016 2017 2018 2019 2020

10. Tingkat kesadaran masyarakat terhadap pelayanan onkologi

3 DMK 1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker

2. Perbaikan akses informasi dan sistem informasi penanggulangan penyakit kanker

1. Perubahan mind set masyarakat atas penanggulangan penyakit kanker








11. Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan kanker nasional

4 DMK Pengkajian

penanggulangan

kanker

Pengkajian

penanggulangan

kanker

Pengkajian

penanggulangan

kanker

Pengkajian

penanggulangan

kanker

Pengkajian

penanggulangan

kanker

12. Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif

5 DMK Pengembangan

Stem Cell

Transplantation

Unit

Pengembangan

Genetic Cancer

Unit

Pengembangan

Diagnostik

Patologi Molekuler

Unit

Pengembangan

Interventional

Oncology

Angiography Unit

Pengembangan

Interventional

Oncology

Angiography Unit

13. Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan

4 DSP Pengembangan

dan penerapan

modul onkologi 2

Pengembangan

dan penerapan

modul onkologi 3

Pengembangan

dan penerapan

modul onkologi 4

Pengembangan

dan penerapan

modul onkologi 5

Pengembangan

dan penerapan

modul onkologi 6

14. % Dokter yang menjadi dosen klinik

4 DSP Program TOT Program TOT Program TOT Program TOT Program TOT

35

KPI BOBOT

(%) PIC


2016 2017 2018 2019 2020

15. Jumlah publikasi Internasional

4 DSP Pengembangan

Joint Research

Pengembangan

Joint Research

Pengembangan

Joint Research

Pengembangan

Joint Research

Pengembangan

Joint Research

16. Jumlah Translational Research

4 DSP Aplikasi Blue Print

Translational

Research Tahap 1

Aplikasi Blue Print

Translational

Research Tahap 2

Aplikasi Blue Print

Translational

Research Tahap 3

Aplikasi Blue Print

Translational

Research Tahap 4

Aplikasi Blue Print

Translational

Research Tahap 5

17. Jumlah kemitraan strategis luar negeri yang berjalan

4 DUO Membuat dan

implementasi MOU

Membuat dan

implementasi

MOU

Membuat dan

implementasi

MOU

Membuat dan

implementasi

MOU

Membuat dan

implementasi

MOU

18. % Rujukan yang tepat

4 DMK Pengembangan

dan implementasi

system rujukan

Pengembangan

dan implementasi

system rujukan

Pengembangan

dan implementasi

system rujukan

Pengembangan

dan implementasi

system rujukan

Pengembangan

dan implementasi

system rujukan

19. Jumlah RS yang diampu

4 DMK Membuat MOU,

melakukan

capacity building

dan

Implementasi MOU

Membuat MOU,

melakukan

capacity building

dan

Implementasi

MOU

Membuat MOU,

melakukan

capacity building

dan

Implementasi

MOU

Membuat MOU,

melakukan

capacity building

dan

Implementasi

MOU

Membuat MOU,

melakukan

capacity building

dan

Implementasi

MOU

20. Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif)

4

DSP Membuat dan

Implementasi MOU

Membuat dan

Implementasi

MOU

Membuat dan

Implementasi

MOU

Membuat dan

Implementasi

MOU

Membuat dan

Implementasi

MOU

36

KPI BOBOT

(%) PIC


2016 2017 2018 2019 2020

21. Jumlah proyek lean management

yang diterapkan

4 DUO 1. Implementasi lean management

2. Penataan sistem penagihan

1. Implementasi lean management








22. % Unit yang menjalankan PDSA

4 DMK Implementasi

PDSA di unit kerja

Implementasi

PDSA di unit kerja

Implementasi

PDSA di unit kerja

Implementasi

PDSA di unit kerja

Implementasi

PDSA di unit

kerja

23. Indeks Budaya Korporat

4 DSP Transformasi

Budaya

Transformasi

Budaya

Transformasi

Budaya

Transformasi

Budaya

Transformasi

Budaya

24. Rata-rata Indeks Kinerja Individu

4 DSP Penerapan

Coaching dan

Mentoring

Penerapan

Coaching dan

Mentoring

Penerapan

Coaching dan

Mentoring

Penerapan

Coaching dan

Mentoring

Penerapan

Coaching dan

Mentoring

25. % Staf yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc

4 DSP Assesment

kompetensi

Implementasi

Tahap 1 man

Power Planning

Implementasi

Tahap 2 man

Power Planning

Implementasi

Tahap 3 man

Power Planning

Implementasi

Tahap 4 man

Power Planning

Implementasi

Tahap 4 man

Power Planning

26. Tingkat keandalan sarana dan prasarana

4 DUO Pengembangan

Tahap 1 keandalan

sarana dan

prasarana

Pengembangan

Tahap 2

Keandalan sarana

dan prasarana

Pengembangan

Tahap 3

Keandalan sarana

dan prasarana

Pengembangan

Tahap 4

Keandalan sarana

dan prasarana

Pengembangan

Tahap 5

Keandalan sarana

dan prasarana

37

KPI BOBOT

(%) PIC


2016 2017 2018 2019 2020

27. Employee Opinion Survey.

4 DSP 1. Pengembangan kompetensi SDM

2. Pengembangan fasilitas kerja

3. Perbaikan Sistem Kerja

4. Perbaikan sistem karir

5. Perbaikan sistem Reward & consequency

1. Pengembangan kompetensi SDM




















28. Level integrasi IT 4 DUO Pengembangan

SIRS Tahap 1

Pengembangan

SIRS Tahap 2

Pengembangan

SIRS Tahap 3

Pengembangan

SIRS Tahap 4

Pengembangan

SIRS Tahap 5

38

ANALISA dan MITIGASI RISIKO

Tabel 11. Analisa dan Mitigasi Risiko

Kemungkinan Dampak Tingkat Warna Rencana Mitigasi

PERSPEKTIF RISIKO Risiko Terjadi Risiko Risiko Risiko

SASARAN STRATEGIS

SS.1.1 Terwujudnya cost 1 Belum optimalnya Sedang Medium Tinggi Perbaikan perencanaan

effectiveness dalam utilitas penggunaan kebutuhan dan

pelayanan, pendidikan dan alat-alat canggih penggunaan alat-alat

penelitian canggih

2 Belum terbangunnya Besar Medium Tinggi Program Sadar Biaya

kesadaran biaya pada

segenap karyawan

SS.1.2 Terwujudnya 1 Panjangnya birokrasi Besar Mayor Ekstrim

Penataan sistem

peningkatan pendapatan proses verifikasi dan penagihan piutang

FINANCIAL penagihan piutang pelayanan pasien

2 Penambahan kapasitas Besar Mayor Ekstrim Penyusunan Master Plan

pelayanan tidak dapat pengembangan RS

direalisasikan

Advokasi kepada supra

sistim berbasis master

plan RS

3 Tarif InaCBGs dibawah Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Advokasi kepada supra

tarif RS sistim berbasis unit cost

dan berbasis mutu

layanan

SS.2.1 Terwujudnya 1 Komitmen dan disiplin Sedang Mayor Ekstrim Sistem Reward dan

kepuasan stake holder

dokter dan dosen klinis

konsekuensi ditegakkan

belum terbangun baik

2 Over load beban Besar Mayor Ekstrim Penguatan mutu system

pelayanan rujukan

Perbaikan sistem triage

CUSTOMER

Memperlebar sistem

jejaring

3 Tidak berjalannya Besar Mayor Ekstrim

Memperbaiki sistem dan

sistem rujukan sarana dari RS atau

fasyankes bidang

penanggulangan

penyakit kanker

39

4 Budaya melayani belum Sedang Medium Tinggi Membangun budaya

terbangun baik melayani berbasis

kepentingan pasien dan

peserta didik.

SS.2.2 Terwujudnya 1 Kepatuhan dan Sedang Mayor Ekstrim Implementasi sistem

akreditasi Nasional dan komitmen karyawan Reward dan konsekuensi

internasional terhadap standar yang konsisten

akreditasi kurang

2 Budaya continuous Besar Mayor Ekstrim Menguatkan mutu

improvement belum eksekusi budaya

berjalan baik continuos improvement

SS.2.3 Terwujudnya 1 Sulitnya mendapatkan Besar Malapetaka Ekstrim

Membangun sistem

Center of Excellent dengan data registrasi kanker jejaring RS untuk

layanan comprehensive dari berbagai RS pelayanan kanker

dan interdisiplin sebagai

2 Sistem follow up pasien Besar Mayor Ekstrim Membangun sistem

Pusat Rujukan Kanker

tidak berjalan dengan follow up pasien

Nasional

baik

3 Budaya interdisiplin Sedang Mayor Ekstrim

Memantapkan mutu

Timja tidak berjalan pelaksanaan budaya

dengan baik inter disiplin Timja

4 Modernisasi peralatan Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan sistem

tidak terealisasi tepat perencanaan kebutuhan

waktu peralatan dan

pengadaan.

PROSES BISNIS SS.3.1 Terwujudnya 1 Kualitas dan kuantitas Sedang Medium Tinggi

Memperbaiki system

advokasi dan informasi

SDM pengelola PKRS

rekrutmen dan

INTERNAL

kanker berbasis bukti

masih kurang

meningkatkan

kompetensi SDM

eksisting PKRS

2 Kerjasama jejaring Besar Mayor Ekstrim

Memperbaiki dan

belum efektif meningkatkan system

jejaring

3 Masyarakat masih Sangat Besar malapetaka Ekstrim Meningkatkan akses dan

resisten terhadap kualitas informasi

informasi kanker terhadap

berbasis bukti penanggulangan

penyakit kanker

SS.3.2 Terwujudnya 1 Alokasi anggaran untuk Besar Mayor Ekstrim

Perbaikan

system

peningkatan inovasi, pengembangan produk perencanaan dan

produk produk layanan layanan unggulan anggaran RSKD.

kanker unggulan terbatas

40

2 Kualitas dan kuantitas Sedang Mayor Ekstrim Memperbaiki kualitas

Staf medis pengelola dan kuantitas staf medik.

layanan unggulan

masih kurang

3 Kurangnya motivasi staf Sedang Mayor Ekstrim Meningkatkan kesadaran

dalam mengembangkan staf tentang pentingnya

layanan menjadi inovasi layanan unggulan

unggulan bagi pertumbuhan RS.

SS.3.3 Terwujudnya 1 Kurangnya dukungan Sedang Mayor Ekstrim Pengembangan dan

sistem pendidikan onkologi dari FKUI perbaikan mutu

berbasis AHS pelaksanaan road map

kerjasama strategis dan

sinergis.

2 Keterbatasan alokasi Besar Mayor Ekstrim

Perbaikan

system

anggaran untuk perencanaan kebutuhan,

membangun sarana pengadaan dan

dan fasilitas pendidikan anggaran sarfas

pendidikan.

3 Keterbatasan kualitas Sedang Mayor Ekstrim

Peningkatan kualitas dan

dan kuantitas staf medis kuantitas staf medik

sebagai dosen klinik sebagai dosen klinik.

4 Kurangnya motivasi dan Kecil Mayor Tinggi Memperbaiki suasana

komitmen DPJP untuk akademik di RSKD

mendidik peserta didik

SS. 3.4 Terwujudnya 1 Kurangya motivasi staf Sedang Mayor Ekstrim Mengembangkan road

translational cancer medis untuk meneliti map penelitiandan

research center memperbaiki mutu

research environment.

2 Masih kurangnya sarfas Kecil Medium Medium Mengembangkan road

penelitian map penelitian yang

terintegrasi dengan

system perencanaan

kebutuhan sarfas

penelitian.

3 Keterbatasan alokasi Besar Mayor Ekstrim Mengembangkan road

anggaran penelitian map penelitian yang

terintegrasi dengan

sistem anggaran

penelitian.

41

SS.3.5 Terwujudnya Kurangnya Sedang Mayor Ekstrim Menjalin kerjasama kemitraan strategis dalam kepercayaan dari mitra berbasis kesamaan visi dan luar negeri luar negeri pelayanan dan

pendidikan.

SS.3.6 Terwujudnya 1 Belum terbangunnya Besar Mayor Ekstrim Memperbaiki sistem sistem jejaring pelayanan sistem jejaring jejaring dan advokasi dan registrasi kanker pelayanan onkologi kepada Pemda, RS

antara RSKD dengan swasta dan asosiasi RS RS swasta dan

pemerintah/pemda

tentang kepatuhan

dalam pencatatan dan

pelaporan kasus

onkologi

2 Kurangnya Besar Mayor Ekstrim Memperbaiki sistem kepercayaan jejaring manajemen RSKD dan kepada RSKD sebagai menyamakan persepsi koordinator registrasi tentang kebutuhan kanker registrasi kanker. 3 Sulitnya Besar Malapetaka Ekstrim Perbaikan data base mengintegrasikan data registrasi kanker untuk base registrasi kanker jejaring dari berbagai jejaring

SS.3.7 Terwujudnya 1 Kurangnya komitmen Sedang Medium Tinggi Menata pelaksanaan penyempurnaan proses dan motivasi karyawan sistem reward dan bisnis dan sistem dalam melakukan konsekuensi yang manajemen RS penyempurnaan proses terintegrasi dengan

bisnis secara upaya penyempurnaan berkelanjutan proses bisnis.

2 Sulitnya Sedang Medium Tinggi Memperbaiki system mengintegrasikan penilaian kinerja antar proses bisnis antar unit unit kerja yang setingkat kerja (service level agreement)

LEARNING AND SS.4.1 Terwujudnya 1 Belum terbentuknya Sedang Mayor Ekstrim Memperbaiki mutu

GROWTH budaya kinerja budaya berkinerja tinggi pelaksanaan IKI dan di lingkungan IKU. staf RS

42

2 Sebagian besar staf Kecil Mayor Tinggi

masih menolak

perubahan

paradigma/mindset

SS.4.2 Terwujudnya 1 Terbatasnya formasi Besar Medium Tinggi Menyempurnakan man

peningkatan kuantitas dan PNS power planning RSKD.

kualitas SDM 2 Terbatasnya supply Besar Mayor Ekstrim Melakukan kerjasama

tenaga medis yang dengan FKUI (road map

kompeten kerjasama strategis FKUI

dan RSKD).

3 Terbatasnya alokasi Sedang Mayor Ekstrim

Memperbaiki sistem

biaya untuk perencanaan SDM dan

pengembangan SDM anggaran RSKD.

SS.4.3 Terwujudnya 1 Ketidakjelasan regulasi Besar Mayor Ekstrim

Advokasi ke supra

keandalan sarana dan tentang KSO sistem

prasarana

2 Keterbatasan alokasi Sedang Mayor Ekstrim

Perbaikan

sistem

anggaran untuk perencanaan kebutuhan

pemeliharaan sarfas dan pemeliharaan sarfas

sesuai standar dan pelayanan, pendidikan

pemenuhan sarfas dan penelitian.

sesuai best practices

baik untuk replacement

maupun

pengembangan

SS.4.4 Terwujudnya iklim 1 Keterbatasan alokasi Sedang Mayor Ekstrim Perbaikan sistem

kerja yang kondusif

anggaran

untuk

perencanaan kebutuhan

memenuhi sarfas yang dan pemeliharaan sarfas

mendukung kelancaran pelayanan, pendidikan

pekerjaan staf dan penelitian.

2 Masih dominannya sub Sedang Mayor Ekstrim Peningkatan mutu

culture yang bertolak pelaksanaan

belakang dengan transformasi budaya

budaya kerja RSKD kinerja

SS.4.5 Terwujudnya Keterbatasan vendor IT Besar Mayor Ekstrim Pemetaan proses bisnis

sistem IT RS yang yang memahami proses RS

terintegrasi dan mandiri bisnis RS

dan Pengembangan

Master Plan IT

Terintegrasi

43

KPI 1 POBO

Perspektif : Financial

SasaranStrate

Terwujudnya cost effectiveness dalam pelayanan, gis : pendidikan dan penelitian.

I I KU :

POBO

Definisi Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional (POBO) adalah perbandingan antara jumlah pendapatan PNBP dengan biaya operasional. Nilai ideal POBO ? 92% (menurut ketentuan dari PPK

: BLU).

KPI 2 Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Perspektif : Financial

SasaranStrategis :

Terwujudnya peningkatan pendapatan

IKU :

Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

Definisi Tingkat pertumbuhan pendapatan adalah rata - rata peningkatan pendapatan rumah sakit setiap tahunnya bertumbuh 20% dibanding

: tahun sebelumnya.

Formula

: Pendapatan dibagi biaya dikali 100%

Bobot IKU (%) : 2

Person In Direktur Keuangan Charge :

Sumber Data :

Laporan Keuangan RS Kanker “Dharmais”

Formula :

Bobot IKU (%) :

Person In Charge :

Sumber Data :

Rata - rata pendapatan tahun berjalan dibagi rata - rata pendapatan tahun lalu dikali 100%.

2

Direktur Keuangan

Laporan Keuangan RS Kamker “Dharmais”

Periode Tahunan

Pelaporan :

Target :

2016 2017 2018 2019 2020 80 83 86 89 92

Periode Pelaporan : Tahunan

Target :

2016 2017 2018 2019 2020

2% 3% 4% 5% 6%

44

KPI 3 : Tingkat Kesehatan BLU

KPI 4 Tingkat Kepuasan Pasien

Perspektif

SasaranStrategis

IKU Definisi Formula

: Financial

: Terwujudnyapeningkatan pendapatan

: Tingkat kesehatan BLU

Tingkat kesehatan BLU adalah suatu penilaian kinerja RS berdasarkan aspek financial (terdiri dari rasio keuangan dan kepatuhan pengelolaan keuangann BLU dengan bobot 30%), aspek pelayanan (terdiri dari pertumbuhan produktivitas, efektivitas pelayanan, pertumbuhan pembelajaran dengan bonot 35%) dan aspek mutu manfaat bagi masyarakat (terdiri dari mutu dan manfat kepada masyarakat, mutu klinik, kepedulian kepada masyarakat, kepuasan pelanggan, kepedulain terhadap lingkungan dengan bobot 35%). Penetapan Nilai AAA : > 95, AA : 80-95, A : 65-80 Pentapan Nilai BBB 50-65, BB 40-50, B : 30-40 Penetapan Nilai CC :15-30,C:Penilaian aspek

: keuangan < 50%

Total Score (TS) adalah hasil penjumlahan dari nilai

Perspektif : Customer

SasaranStrategis :

Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU :

Tingkat Kepuasan Pasien

Definisi Tingkat kepuasan pasien adalah persentase jumlah pasien/

keluarganya yang puas dan sangat puas : berdasarkan hasil survei.

Pasien berasal dari rawat jalan, rawat inap, IGD, lab, radiologi, apotik, dan unit layanan lain. Dimensi yang dinilai adalah RATER (Reability, Accsesibility, Tangible, Empaty, Responsiveness) Skala tingkat kepuasan terdiri dari 5 skala : Sangat tidak puas (1) Tidak puas (2) Kurang puas (3) Puas (4) Sangat puas (5) (Tingkat kepuasan pasien dilihat dari sisi harapan dan kenyataan)

Bobot IKU (%) Person In Charge

aspek keuangan dan nilai aspek pelayanan dan aspek

mutu manfaat bagi masyarakat dalam bentuk skor

angga 1-100 yang digunakan untuk menentukan hasil

: penilaian kinerja satker BLU.

: 2

: Direktur Keuangan

Formula :

Bobot IKU (%) :

Person In Charge :

Jumlah pasien/ keluarganya yang puas dan sangat puas

dibagi seluruh jumlah pasien yang disurvei dikali 100 %

3

Direktur Umum & Operasional

Sumber Data

Periode Pelaporan Target

: Laporan Kinerja RS Kanker “Dharmais”

:

Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020 AA AA AA AA AA

Sumber Data : Hasil Survei

Periode

Pelaporan : Tahunan

Target :

2016 2017 2018 2019 2020

83% 84% 85% 86% 87%

45

KPI 5 Tingkat Kepuasan Peserta Didik

Perspektif : Customer

SasaranStrategis :

Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat Kepuasan Peserta Didik

Definisi Tingkat kepuasan peserta didik adalah

persentase jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas (meliputi kepuasan terhadap pembimbing, ketersediaan sarana dan prasarana dan kerja sama tim pelayanan). Peserta didik yang disurvei adalah mahasiswa kedokteran,

: Sp1 dan Sp2. Skala tingkat kepuasan terdiri dari 5 skala : Sangat tidak puas (1) Tidak puas (2) Kurang puas (3) Puas (4) Sangat puas (5)

KPI 6 : Rumah Sakit Terakreditasi

Perspektif : Proses Bisnis Internal

SasaranStrategis : Terwujudnya akreditasi nasional dan internasional

IKU :

RS Terakreditasi

RS Terakreditasi adalah suatu pengakuan dari badan otonom

baik nasional maupun internasional terhadap RS yang telah

memenuhi standar dan elemen pengukuran akreditasi baik

meliputi faktor input, proses, output dan outcome.

Badan otonom untuk Akreditasi Nasional adalan Komisi

Akreditasi RS (KARS) sedangkan untuk international adalah

Definisi : Joint Comission International (JCI).

Pengakuan dari badan otonom selain akreditasi RS adalah

ISO (ISO 14000 untuk lingkungan, ISO 18000 untuk K3, ISO

22000 untuk food safety, ISO 15189 untuk laboratorium

berupa sertifikasi per enam bulan. Disamping itu pengakuan

international juga untuk layanan radioterapi (QUATRO),

radiodiagnostik (QUADRIL), dan patologi anatomi (UKNeqas)

Formula Jumlah peserta didik yang puas dan sangat puas

: dibagi seluruh jumlah peserta didik dikali 100 %

Bobot IKU (%) : 2

Person In Direktur SDM & Pendidikan

Charge :

Sumber Data :

Hasil Survey

Periode

Pelaporan : Tahunan

Target :

2016 2017 2018 2019 2020

80% 82% 84% 86% 88%

Formula

Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data

Periode Pelaporan

Target

: Penilaian sesuai dengan instrumen akreditasi dan ISO

: 3

: Direktur Medik dan Keperawatan

: Hasil survei/survailens

1. Tahunan (untuk JCI dan KARS) : 2. 3 bulan untuk UKNeqas

3. 6 bulan untuk ISO/QUATRO/QUADRIL

: 2016 2017 2018 2019 2020

JCI

(int)

ISO/QQU

KARS

(Verifikasi II)

ISO/QQU

KARS Int.

(Int)

ISO/QQU

KARS Int

(Verifikasi I)

ISO/QQU

KARS Int

(Verifikasi II)

ISO/QQU

46

KPI : 7 Angka Survival Kanker Payudara KPI : 8 Angka Survival Kanker Serviks


Perspektif

: Proses Bisnis Internal

Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan

SasaranStrateg

is

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target

Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan : comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat

Rujukan Kanker Nasional

: Angka Survival Kanker Payudara

Angka Survival Kanker Payudara adalah porsentase : angka harapan hidup pasien kanker payudara yang

operable dalam periode tertentu (5 tahun).

: Jumlah pasien kanker payudara yang hidup dibagi total pasien kanker payudara dikali 100% dalam periode tertentu (5 tahun).

: 3


: Laporan kinerja

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

65% 70% 75% 80% 85%

SasaranStrategis

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target

: comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat

Rujukan Kanker Nasional

: Angka Survival Kanker Serviks

Angka Survival Kanker Serviks adalah

: porsentase angka harapan hidup pasien kanker serviks yang operable dalam periode tertentu (5 tahun).

: Jumlah pasien kanker serviks yang hidup

dibagi total pasien kanker serviks dikali 100% dalam periode tertentu (5 tahun).

: 3


: Laporan kinerja

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

60% 65% 70% 75% 80%

47

KPI 9 : % Capaian Indikator Medik Onkologi


Terwujudnya Center of Excellent dengan layanan

SasaranStrategis : comprehensive dan interdisiplin sebagai Pusat Rujukan Kanker Nasional

IKU : % Capaian Indikator Medik Onkologi

: Capaian indikator medik onkologi adalah rata-rata capaian target indikator medik onkologi (berasal dari

Definisi Ca. Cervix, Ca. Payudara, Lymphoma, Ca. Paru, Ca. Colorectal, leukemia, radioterapi, radiodiagnostik onkologi dan patologi anatomi onkologi) dibandingkan dengan standar (nasional/internasional).

Formula :

Jumlah rata-rata pencapaian target total indikator

dibagi standar masing-masing indikator dikali 100%

Bobot IKU (%) : 4

Person in :

Direktur Medik dan Keperawatan

Charge

Laporan Pencapaian Target Medik Onkologi dari

divisi medical onkologi/divisi bedah onkologi/divisi

Sumber Data : ginekologi onkologi/radioterapi/radiodiagnostik

onkologi/divisi patologi anatomi onkologi/divisi

bedah digestive onkologi.

Periode :

Bulanan

Pelaporan

:

2016 2017 2018 2019 2020

Target

82%

83%

84%

85% 86%

KPI 10 : Tingkat Kesadaran Masyarakat Terhadap Pelayanan Onkologi


SasaranStrategis : Terwujudnya advokasi dan informasi

kanker berbasis bukti

IKU : Tingkat kesadaran masyarakat terhadap

pelayanan onkologi

Definisi Tingkat kesadaran masyarakat terhadap

pelayanan onkologi adalah kemampuan

masyarakat menyerap informasi formal

dan informal tentang pencegahan dan

penanggulangan kanker berdasarkan bukti

ilmiah yang disampaiakn oleh pihak RS.

Untuk mengetahui tingkat kesadaran

masyarakat terhadap pencegahan dan

penanggulangan kenker adalah melalui

survei dengan metode sampling yang

dilakukan pada kelompok masyarakat

pada saat penyuluhan di puskesmas,

sekolah, dll, juga melalui media cetak dan

elektronik maupun lembaga survei yang

ada.

:

Formula Hasil Survei

Bobot IKU (%) : 3

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : Laporan Hasil Survei

Periode

: Tahunan

Pelaporan

Target : 2016 2017 2018 2019 2020

70%

75% 80%

85%

90%

48

KPI 11 : Jumlah Rekomendasi Untuk Kebijakan Penanggulangan Kanker Nasional KPI 12 : Jumlah Layanan Kanker Unggulan Yang Komprehensif


SasaranStrategis : Terwujudnya advokasi dan informasi kanker berbasis

bukti

IKU : Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan

kanker nasional

: Jumlah rekomendasi untuk kebijakan penanggulangan

kanker nasional adalah jumlah rekomendasi dalam

bentuk white paper tentang kebijakan penanggulangan

kanker sebagai bentuk peran RSKD menjadi inisiator

dan konseptor dalam penanggulangan kanker nasional.

White paper berisi usulan kebijakan, perbaikan standar

Definisi pelayanan dan standar profesi, IPTEK dibidang

onkologi, dll yang dibuat oleh Tim onklogi RSKD.

White paper diajukan kepada stakeholder (Kemkes,

Komisi Penanggulangan Kanker Nasional, Menkokesra,

LIPI, dll).

Tim Onkologi RSKD meliputi staf medis dari divisi/SMF

onkologi dan manajemen RSKD.

Formula : -

Bobot IKU (%) : 4

Person in Charge : Direktur Medik dan Keperawatan

Sumber Data : White Paper hasil Tim Onkologi RSKD


: 2016 2017 2018 2019 2020

Target

1

1 1 1

1

Perspektif

SasaranStrategis

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target


: Terwujudnya peningkatan inovasi, produk produk layanan kanker unggulan

: Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif

Jumlah layanan kanker unggulan yang komprehensif adalah jumlah layanan kanker unggulan yang ditetapkan oleh RSKD yang meliputi : 1. Pre Cancer Clinic 2. Stem Cell Transplantation

: 3. Genetic Cancer Clinic 4. Unit Diagnostik Patologi Molekuler 5. Interventional Oncology Angiography Yang dikelola secara komprehensif dan terintegrasi mulai dari pencegahan, promotif, kuratif dan rehabilitatif yang dikelola oleh Tim Interdisiplin Onkologi.

:

- : 5


: Laporan Timja Kanker

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020 1 1 1 1 1

(Genetic (Unit (Intervention

al

(Stem Cell Cancer Diagnostik Oncology (Interventional

Transplant

ation) Clinic) Patologi Angiography

) Oncology Molekuler) Angiography)

49

KPI 13 : Jumlah Modul Onkologi Yang Diterapkan Dalam Pendidikan


SasaranStrategis : Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis AHS

IKU : Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan

: Jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam pendidikan

adalah jumlah modul onkologi yang diterapkan dalam

pendidikan S1 Kedokteran Umum, Sp1 dan Sp 2 yang

Definisi dibuat/ dikembangkan oleh Divisi Onkologi Medik, Bedah

Onkologi, Gynecologi Onkologi, Radiodiagnostik Onkologi,

dan Patologi Anatomi Onkologi yang telah mendapat

persetujuan dari FKUI

Formula :

-

Bobot IKU (%) :

4

KPI 14 : % Dokter Yang Menjadi Dosen Klinik


SasaranStrategis : Terwujudnya sistem pendidikan onkologi berbasis AHS

IKU : % Dokter yang menjadi dosen klinik

:

Dokter yang menjadi dosen klinik adalah dokter dari Divisi

Medikal onkologi, bedah onkologi, ginekologi onkologi,

radiodiagnostik onkologi dan patologi anatomi onkologi dan

Definisi dari divisi lainnya yang telah mendapat pelatihan – pelatihan

dosen klinik yang diselengarakan oleh FKUI dan telah lulus

mendapat sertifikat dan SK Dosen Klinik dari FKUI dan

mereka ditugaskan untuk mengajar mahasiswa S1

Kedokteran Umum, residen Sp1 dan Sp2.

Formula : Jumlah DPJP yang telah mendapat pelatihan dosen klinik

dibagi total jumlah DPJP dari ke 5 Divisi onkologi dikali 100%

Bobot IKU (%) :

4

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target

: Direktur SDM dan Pendidikan

Modul Onkologi dari Divisi Onkologi Medik, Bedah : Onkologi, Ginekologi onkologi, radiodiagnostik

onkologi dan patologi anatomi onkologi.

: Tahunan

:

2016 2017 2018 2019 2020

4 4 6 8 10

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target


Data jumlah dosen klinik dari 5 divisi Divisi ( Medikal : Onkologi, Bedah Onkologi, Ginekologi Onkolgi,

Radiodiagnostik Onkologi dan Patologi Anatomi Onkologi.

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

65% 70% 80% 90% 100%

50

KPI 15 Jumlah Publikasi Internasional KPI 16 Jumlah Translational Research

Perspektif : Proses Bisnis Intenal

Terwujudnya Translational Cancer Research

SasaranStrategis : Center

IKU :

Jumlah Publikasi Internasional

Definisi

: Jumlah publikasi internasional adalah jumlah

penelitian yang dilakukan oleh para staf medis

SMF dibidang kedokteran/ kesehatan yang berhasil

diterbitkan/ dipublikasikan di jurnal ilmiah

internasional, sebagai bentuk pengakuan ilmiah

dari institusi diluar RS terhadap karya ilmiah staf

RS.

Formula

: -

Perspektif :

SasaranStrategis :

IKU :

Definisi

:

Proses Bisnis Intenal

Terwujudnya Translational Cancer Research Center

Jumlah Translational Research

Translational Research adalah penerapan klinik atau perbaikan standar pelayanan dari hasil penelitian ilmu kedokteran dasar, terapan, epidemiologi maupun pengembangan teknologi kedokteran, meskipun belum terbukti memberikan manfaat klinik baik diagnostik maupun terapetik.

Bobot IKU (%) : 4

Person in Charge :

Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data

: Laporan publikasi internasional


Target9 : 2016 2017 2018 2019 2020

1 1 1 1 2

Formula :

-

Bobot IKU (%) : 4

Person in Charge


Sumber Data

Data penelitian translational research dari : SMF/Divisi


Target

: 2016 2017 2018 2019 2020 N/A 1 N/A 1 1

51

KPI 17 : Jumlah Kemitraan Strategis Luar Negeri Yang Berjalan


KPI 18 : % Rujukan Tepat


SasaranStrategis

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan

Target

: Terwujudnya kemitraan strategis dalam dan luar negeri

: Jumlah kemitraan strategis luar negeri yang berjalan

Kemitraan Strategis dalam dan luar negeri adalah pengembangan jejaring kerjasama/ kemitraan dari dalam dan luar negeri yang saling menguntungkan kedua belah pihak dibidang pelayanan, pendidikan dan penelitian yang mempunyai kekuatan hukum

: dalam bentuk Ikatan Kerja Sama (IKS). Tindak lanjut dari IKS tersebut adalah pelaksanaan program yang dikerjasamakan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan monitoring serta evaluasi. Progress kerjasama akan dipantau dan dievaluasi per 6 bulan.

:

-

: 4

: Direktur Umum dan Operasional

:

Data IKS yang sedang berjalan

:

Tahunan

:

2016 2017 2018 2019 2020

1 1 1 1 1

SasaranStrategis : Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker

IKU :

% Rujukan Tepat

Rujukan Tepat adalah jumlah pasien dengan penyakit onkologi

dengan level of severity 2 dan 3 yang dirujuk dari RS level

: sekunder/RSUD/RS ke RSKD sebagai RS rujukan onkologi

tersier.

Definisi

Pasien yang dirujuk memiliki dan atau tidak memiliki surat

rujukan dari RS yang mengirim

tepat (tepat kasus,severity level II dan III yang tepat ) dengan

membawa persyaratan surat rujukan dari RS yang mengirim

ekslusi : bukan kasus pasien masuk melalui IGD, pasien non

kanker

: jumlah pasien dengan penyakit onkologi dengan severity level

II dan III yang membawa surat rujukan dari RS pengirim

Formula dibagi total jumlah pasien yang dirujuk dengan penyakit

onokologi dan non onkologi dari berbagai level of severity

dikali 100% pada bulan berjalan

Bobot IKU (%) :

4

Person in :


Charge

Sumber Data : Data rujukan pasien onkologi yang dirujuk dari Ruang IGD dan

Instaalsi Rawat Jalan

Periode :

Bulanan

Pelaporan

:

2016 2017 2018 2019 2020

Target

25%

30% 35% 40%

45%

52

KPI 19 : Jumlah RS Yang Diampu


KPI 20 : Cakupan RS Registrasi Kanker Nasional (yang ada MOU aktif)


SasaranStrategis : Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker

IKU :

Jumlah RS yang diampu

Jumlah RS yang diampu adalah Jumlah RS yang diampu/ dibina

oleh RSKD dalam pelayanan onkologi baik bersifat jejaring

regionalisasi (wilayah barat, tengah dan timur Indonesia) maupun

Definisi : jejaring sekitar RSKD (RSUD Propinsi DKI, Tangerang dan Bekasi

yang mempunyai kekuatan hukum dalam bentuk Ikatan Kerja

Sama (IKS). Realisasi jumlah jejaring regional dalam pelayanan

onkologi yang bekerjasama dengan RSKD pada tahun berjalan

sebanyak 2 RS pertahun

Formula :

-

Bobot IKU (%) :

4

Person in :


Charge

Sumber Data :

Data RS Jejaring di Bidang Medik

Periode :

Tahunan

Pelaporan

:

2016 2017 2018 2019 2020

Target 5 7 9 11 13

SasaranStrategis

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan

Target

: Terwujudnya sistem jejaring pelayanan dan registrasi kanker

: Cakupan RS registrasi kanker nasional (yang ada MOU aktif)

Cakupan RS Registrasi Kanker Nasional adalah RS yang sudah MOU atau IKS dengan RSKD dalam program registrasi kanker

: nasional dan telah mengirimkan data penyakit kanker ke RSKD. Sebagai koordinator registrasi kanker secara rutin secara berkala setiap bulan baik manual maupun IT.

: -

: 4


: Data registrasi kanker dari RS

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

14 25 50 75 110

53

KPI 21 : Jumlah Lean Management Yang Diterapkan KPI 22 : % Unit Yang Menjalankan PDSA

Perspektif

SasaranStrategis

IKU

Definisi Formula Bobot IKU (%) Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan

Target


: Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem manajemen RS

: Jumlah lean management yang diterapkan

Jumlah Lean management yang diterapkan adalah jumlah proyek sistem pelayanan/ proses bisnis internal yang diperbaiki/ disederhanakan / slimming yang memberikan added value dari

: sisi biaya, mutu dan waktu (BMW). Sistem pelayanan / proses bisnis internal yang akan diperbaiki

berasal dari ruang lingkup masing- masing Direktorat. Minimal proyek lean management adalah 1 proyek/ direktorat/ tahun

:

- : 4

: Direktur Umum dan Operasional

: Data proyek Lean Management dari unit kerja/ per direktorat

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

4 4 4 4 4

Perspektif

SasaranStrate gis

IKU

Definisi

Formula

Bobot IKU (%)

Person in Charge

Sumber Data

Periode Pelaporan Target

: Proses Bisnis Internal :

:

: Terwujudnya penyempurnaan proses bisnis dan sistem manajemen RS

: % Unit yang Menjalankan PDSA

Unit yang menjalankan PDSA (Plan, Do, Study, Action) adalah total jumlah unit kerja di lingkungan RSKD yang telah melakukan

: perbaikan berkesinambungan terhadap proses bisnis internal atau mekanisme kerja yang bermasalah. Minimal 1 masalah per unit kerja per tahun yang akan di PDSA kan.

: Jumlah unit kerja yang telah melakukan PDSA dibagi jumlah total

unit kerja di RSKD di kali 100 %

: 4

: Direktur Medik & Keperawatan

: Data pemetaan proses bisnis internal (PBI) diunit kerja, data PBI yang bermasalah sehingga banyak komplain internal.

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

25% 50% 75% 90% 100%

54

KPI 23 : Indeks Budaya Kinerja KPI 24 : Rata-Rata Indeks Kinerja Individu

Perspektif

:

SasaranStrategis :

IKU :

Definisi :

Learning & Growth

Terwujudnya budaya kinerja

Indeks Budaya Korporat

Indeks Budaya Korporat adalah hasil pengukuran tingkat penerapan nilai-nilai budaya RSKD oleh setiap individu dalam setiap job posisi dikalikan bobot.

Perspektif : Learning And Growth

:

SasaranStrategis Terwujudnya budaya kinerja

IKU : Rata-rata Indeks Kinerja Individu

Formula :

Bobot IKU (%) :

Nilai-nilai budaya RSKD adalah professional, care, countinous improvement, synergy

Tingkat % Jumlah Bobot Score

Penerapan individu

Budaya

Sangat dibawah 0,0

standar

Dibawah standar 0,3

Sesuai standar 0,6

Diatas standar 1,0

Sangat diatas 1,1

standar

Performance Index Score

∑( individu dengan tingkat budaya X bobot tingkat penerapan budaya) dikali 100%

4

Definisi :

Formula

Bobot IKU (%) :

Person in Charge :

Sumber Data :

Rata-rata Indeks Kinerja Individu adalah nilai rata-rata yang diperoleh dari hasil pencapaian indeks kinerja individu pegawai yang diukur dengan instrumen IKI setiap bulan. Nilai IKI berkisar dari 0,5 – 2,0 (non dokter) dan nilai 0,5 – 3,0 (dokter) Hasil perbandingan antara target kinerja dengan hasil

kinerja pegawai yang dikonversikan kedalam kelompok

indeks kinerja individu pegawai dalan bentuk nilai score

4

Direktur SDM dan Pendidikan Data IKI staf dari masing-masing unit kerja

Person in : Direktur SDM dan Pendidikan

Charge

Sumber Data :

Laporan Budaya Kerja RS. Kanker “Dharmais”

Periode :

Tahunan

Pelaporan

Target :

2016 2017 2018 2019 2020

65% 67% 69% 71% 73%

Periode Pelaporan : Bulanan

Target

:

2016 2017 2018 2019 2020

1,0 1,0 1,05 1,1 1,15

55

KPI 25 : % Staf Yang Memiliki Kompetensi Sesuai Dengan Job Desc

Perspektif : Learning and Growth

:

SasaranStrategis Terwujudnya peningkatan kuantitas dan kualitas SDM

KPI 26 Tingkat Keandalan Sarana dan Prasarana

Perspektif : Learning and Growth

SasaranStrategis :

Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

IKU :

Definisi :

Formula :

% Staf yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc

Staf yang memiliki komptensi sesuai dengan Job Desc adalah pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan job desc.

Jumlah pegawai yang memiliki kompetensi sesuai dengan job

desc dibagi dengan jumlah seluruh pegawai RS. Kanker

IKU : Tingkat keandalan fungsi sarfas

Definisi Tingkat Keandalan fungsi sarfas diukur dengan nilai Overall

Equipment Effectiveness (OEE) yang menyatakan penilaian keandalan fungsi sarfas adalah penilaian keandalan fungsi sarfas dari aspek ketersediaan (availiability), kinerja (performance) dan kualitas (Quality) dari beberapa alat yang dipilih (alat laundry, CSSD, genset dan sistem tata udara). Ketersediaan/availiability (Ke) adalah perbandingan jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari alat tersebut direncanakan beroperasi. Kinerja/Performanc e(Ki) adalah kemampuan alat yang ada dibagi kemapuan ideal alat. Kualitas/quality (Ku) keluaran yang baik yang dihasilkan oleh

: sesuatu alat dibagi dengan total keluaran dari alat tersebut.

Bobot IKU (%) :

“Dharmais” dikali 100 %

4

Formula

:

Bobot IKU (%) :

OEE = Ke x Ki x Ku

4

Person in Charge

:

Direktur Umum dan Operasional

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data

: Data Job desc, data Pelatihan Staf, data IKI dari Bagian

SDM

Sumber Data

:

Kartu kendali pemeliharaan alat, laporan minitoring alat, kartu aset, dokument pro-recurment dari IPS

Periode : Tahunan

Pelaporan

Target :

2016 2017 2018 2019 2020

55% 60% 65% 70% 75%

Periode Pelaporan :

Target

:

bulanan

2016 2017 2018 2019 2020 65% 70% 75% 80% 90%

56

KPI 27 Employee Opinion Survey. KPI 28 : Level IT Terintegrasi

Perspektif SasaranStrategis IKU Definisi

Formula Bobot IKU (%)

Person in Charge Sumber Data Periode Pelaporan

Target

: Learning and Growth

: Terwujudnya iklim kerja yang kondusif

: Employee Opinion Survey.

: Tingkat kepuasaan staf adalah skala kepuasan staf yang diukur melalui Employee Opinion Survey (EOS) yang merupakan suatu instrumen yang berisi pertanyaan/kuesioner tentang pendapat staf terhadap program RS. Penilaian dalam bentuk skala skoring dan diukur baik dari staf medik maupun non medik.

: -

: 4


: Data hasil survei

: Tahunan

: 2016 2017 2018 2019 2020

65% 70% 75% 80% 85%

Perspektif :

Learning and Growth

SasaranStrategis :

Terwujudnya keandalan sarana dan prasarana

IKU :

Tingkat keandalan fungsi sarfas

Definisi

Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sbb:

a. Basic/Siloed Enterprises. Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;

sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus,

b. Standard/Integrated Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada

integrasi authentifikasi, sehingga seluruh sistim saling terhubung dan

memudahkan pemanfaatan dan perawatannya,

c. Advance/Extended Enterprises. Infrastruktur dan platform mengacu pada

kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang

memungkinkan self provisioning,

d. Dynamic / Business Network. Infrastruktur dan platform mencapai potensi

penuh sebagai asset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna

: untuk mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan

bisnis

Formula

: -

Bobot IKU (%) : 3%

Person in Charge :

Direktur Umum dan Operasional

Sumber Data

: Unit IT

Periode

Pelaporan : Tahunan

Target

: 2015 2016 2017 2018 2019

Siloed 2 Integr Integr advanced advanced

ated - ated - 1 2

1 2

57

PENUTUP

Revisi Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Kanker Dharmais (RSKD) 2016-2020 ini diharapkan dapat sejalan dengan kondisi yang

ada di RSKD saat ini. Pergeseran posisi pada diagram Kartesius, dari hasil analisis SWOT, bergeser dari kuadran tiga ke kuadran

satu, memberikan makna perubahan strategi yang harus dilakukan dengan lebih agresif. Artinya seluruh civitas hospital ia RSKD

harus mampu berupaya menciptakan peluang-peluang inovasi, kreativitas dan produktivitas.

Dengan demikian RSKD harus bisa berlari lebih kencang untuk mencapai visi sebagai RS Kanker Komprehensif dan

mengembangkan Pusat Kanker Nasional yang setara tingkat Asia.

Membangun program dan kegiatan yang terarah dan terukur menjadi hal penting untuk memajukan suatu organisasi. RSB ini

merupakan acuan kita semua dalam menyusun perencanaan dan diterjemahkan dalam Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA)

tahunan dan dilaksanakan melalui dokumen Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) dan Rencana Kerja Anggaran –

Kementerian/Lembaga (RKA-KL).

RSB revisi ini telah mempertimbangkan capaian-capaian indikator dalam 2 (dua) tahun terakhir dan menyusun ulang target kinerja

berdasarkan capaian tersebut agar lebih rasional dan mampu laksana. Indikator-indikator RSB dituangkan dalam dokumen

Perjanjian Kinerja yang setiap tahun dikontrakkan antara Direktur Utama RSKD dengan Direktur Jenderal Pelayanan Kesehatan.

Selanjutnya Perjanjian Kinerja ini harus dipertanggungjawabkan dalam dokumen Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(LAKIP) yang akan direviu oleh Inspektorat Jenderal setiap tahunnya.

RSB merupakan guideline dalam menyusun berbagai strategi perencanaan yang harus dipatuhi agar visi dan misi RSKD dapat

terwujud sesuai dengan target-target dalam RSB. Untuk itu diperlukan komitmen dari seluruh stakeholder terkait dalam memberikan

kontribusi terbaik agar seluruh target yang dicanangkan dapat diwujudkan dengan baik. Dengan mengimplementasikan RSB, maka

58

akan tampak peran nyata RSKD sebagai rujukan kanker nasional di Indonesia dan kontribusi RSKD sebagai UPT Vertikal Ditjen

Pelayanan Kesehatan dalam membangun RS Rujukan Nasional, provinsi dan regional dengan unggulan kanker.

Berbagai masukan dan saran yang membangun dari berbagai pihak sangat diharapkan untuk dijadikan bahan evaluasi dan kajian

bagi perbaikan RSB di masa mendatang. Tujuan akhirnya adalah membangun RSKD agar semakin berkembang dan ternama di

tingkat Asia.

Jakarta, Desember 2016

Direktur Utama RS Kanker Dharmais,

Prof. dr. H. Abdul Kadir, Ph.D, SpTHT-KL(K), MARS

NIP 196205231989031001

LEMBAR PENGESAHAN DIREKSI RENCANA STRATEGIS … · bersungguh-sungguh melaksanakan segala hal yang tertuang dalam dokumen tersebut. RS Kanker Dharmais merupakan Pusat Kanker Nasional

Documents