Lekcija 7

Upravljanje kvalitetom u logistici

Lekcija 7.TQM KONCEPT I PRIMENA U LOGISTICI Strana 1 od 16

dr Milorad Kilibarda, dipl. inž. Saobraćajni fakultet Beograd – Odsek za logistiku

7. TQM KONCEPT – PRIMENA U LOGISTICI 7.1. Osnovni pojmovi i defenisanje TQM Menadžment totalnim kvalitetom (TQM -Total Quality Management) je sveobuhvatan koncept, koji objedinjuje: tržišni, tehnološki, tehnički, organizacioni, ekonomski i etički aspekt funkcionisanja i poslovanja. To je nova poslovna filozofija usmerena na kvalitet, zasnovana na aktivnom angažovanju svih učesnika, a u cilju zadovoljenja zahteva korisnika (eksternih i internih), zaposlenih i drušva u celini. TQM se bazira na naučim metodama i tehnikama upravljanja i unapređenja kvaliteta, ali i na kulturi i timskom radu. U osnovi menadženta totalnim kvalitetom je postizanje tržišne konkurentnosti. Konkurentnost se postiže kroz: anticipaciju tržišnih faktora, kreiranje promena, brzo prilagođavanje nastalim promenama i menjanje načina poslovanja brže od promena u okruženju. TQM je višedimezionalan i dinamičan koncept, koji uzima u obzir sve značajnije parametre poslovanja, a u cilju stalnog unapređenja kvaliteta1. U naučnoj i stručnoj literaturi se mogu naći različite definicije, jer sami tvorci i vodeći autori vrlo teško se slažu oko zajedničkog tumačenja. Da bi bolje sagledale dimenzije TQM-a, potrebno je analizirati sledeće konstatacije i tvrdnje:

� TQM je "filozofija i set principa koji predstavljaju osnovu za kontinuelno unapredjenje kvaliteta",

� TQM je poslovna filozofija i program promena, � TQM podrazumeva kontinuelno unapredjenje organizacije kroz postepene,

parcijalne i evolutivne promene, � Cilj TQM je podizanje nivoa kvaliteta proizvoda i usluga organizacije � TQM je fokusiran na procese, � TQM podrazumeva sistemsku perspektivu i uključuje promene u svim

procesima i funkcijama u organizaciji, � TQM je orijentisan na zadovoljenje potreba potrošača, � TQM podrazumeva uključivanje svih zaposlenih u proces unapredjenja

kvaliteta, � TQM crpi ideje i znanja dve ključne oblasti: organizacionog ponašanja i

tehnike i tehnologije

Osnova TQM koncepta jeste menadžment u kompaniji sa orijentacijom na kvalitet. Prema autoru J. E. Rosu (Ross), TQM znači sposobnost za kvalitet u svim funkcijama kompanije i u svim delovima procesa od početka do kraja, uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih elemenata. Evropska fondacija za menadžment kvalitetom TQM

1 www.mapnp.org/library/quality/tqm/tqm.htm : Total Quality management (TQM)




definiše kao metod menadžmenta u kompaniji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti baziran na: fokusu na kupca, partnerstvo sa dobavljačima, razvoju i uključivanju zaposlenih. Prema EOQ (European Organisation for Quality - Evropska organizacija za kvalitet): TQM – koncept je sveobuhvatan pristup kvalitetu i konkurentnosti, koji se razlikuje od standardizovanog opšte prihvaćenog modela. TQM je višedimenzionalan i dinamičan, uzima u obzir sve značajne parametre naglašavajući učešće ljudi i trajno poboljšanje. Prema ISO standardima TQM predstavlja pristup upravljanja u organizaciji usresređen na kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh putem zadovoljenja kupca, a u korist svih članova organizacije i društva. TQM zahteva menadžment na osnovu činjenica, tj. poslovne odluke moraju biti zasnovane na podacima, a ne samo na pretpostavkama ili mišljenjima. U TQM naglasak nije samo na tome da se nešto radi zato što dovodi do uspeha, nego na tome da se nauči šta je uspešno i zašto. Umesto klasčnog menadžmenta koji se bazira na principu: Planiraj

– komanduj – kontroliši (″dok se ne pokvari, ne popravljaj″), TQM podrazumeva princi: Planiraj - komanduj – kontroliš – poboljšaj (″sistem nikada nije dovoljno dobar ″.)

TQM se sagledava kao nova organizaciona kultura i način mišljenja. Zagovornci TQM tvrde da se ovaj koncept može primeniti u svakoj organizaciji (proizvodnoj, uslužnoj, neprofitnoj ili vladinoj) i da generiše poboljšane proizvode i usluge, smanjene troškove, zadovoljnije kupce i zaposlene i bolje osnovne finansijske performanse. Osnova TQM jeste zahtev za stvaranje vrednosti za kupca, trajno poboljšanje kvaliteta, tačno merenje svake ključne varijable u poslovnom procesu, radni odnosi bazirani na poverenju i timskom radu. Kako bi se mogao sprovoditi menadžment ukupnim kvalitetom neophodno je ukazati na deset bitnih elemenata:

1) Definisanje kvaliteta i vrednosti za kupca 2) Razvoj orijentacije na kupca 3) Usmerenost na poslovne procese preduzeća 4) Razviti odnose između kupca i isporučioca 5) Usvojiti preventivni pristup 6) Prihvatiti stav da treba nastojati raditi bez greške 7) Najpre pribaviti činjenice 8) Podsticati svakog menadžera i zaposlenog na participaciju 9) Stvoriti atmosferu potpune uključenosti 10) Težiti kontinuiranom poboljšanju.

Različite tehnike za trajno unapređenje kvaliteta su ključni elementi koncepta menadžmenta ukupnog kvaliteta. Ukupni (totalni) kvalitet nije neko određeno stanje ili stabilna situacija već način rada koji pretpostavlja stalno unapređenje i različita prilagođavanja.




7.2. RAZVOJ TQM KONCEPTA Preteča TQM je koncept poznat od nazivom CWQC (Company- Wide Quality Control – Upravljanje kvalitetom u svim delovima (širom) preduzeća, koji je imao veliki značaj za uspeh Japana u oblasti kvaliteta. Japanski termin za kontinualno unapređenje kvaliteta i produktivnosti je “kaizen”. Revolucija upravljanja kvalitetom počinje pedsetih godina prošlog veka, kada su Japanci prihvatili novi koncept TQC (Total Quality Control – totalno upravljanje kvalitetom), na osnovu učenja pionira kvaliteta Deminga i Jurana. Nakon tog perioda dolazi do evelucije kvaliteta, koja traje i do danas, kada se dešava transformacija TQC u TQM. Zahvaljujući neospornoj reputaciji japanskih proizvoda zbog superiorno visokog kvaliteta sve veći broj američkih proizvođača pokušava od 70-ih godina da promeni ovaj debalans sopstvenim programima kvaliteta. Opšti naziv za programm kvaliteta koji se počinje primenjivati u mnogim preduzećima širom sveta postaje menadžment ukupnog kvaliteta. TQM je prvi put primenjen kod nekoliko velikih američkih proizvođača, da bi se ova praksa počela proširivati na velike kompanije u oblasti maloprodaje i usluga. Neke poznate američke firme kao što su Ford, Xerox, Motorola, lako je bilo alarmirati na opasnost nastajuće japanske produktivnosti jer su već bile izgubile deo tržišta u korist japanskih proizvođača. Pod rukovodstvom poznatih konsultanata iz oblasti kvaliteta otpočelo je benčmarkovanje japanske prakse upravljanja kvalitetom i bile su među prvima koje su usvojile TQM. Na osnovu početnog evidentnog uspeha i drugi veliki proizvođači su se uskoro pridružili i do kraja 80-ih značajan broj velikih američkih proizvođača usvojio je TQM. Isto tako mala preduzeća su počela da usvajaju programe kvaliteta jer su velike kompanije tražile od malih dobavljača da imaju sopstvene programe kvaliteta. Neke od njih su razradile sofisticirane programe za obučavanje i izdavanje sertifikata isporučiocima.2 Analitičari pripisuju značajan doprinos TQM japanskom vođstvu u globalnoj ekonomiji a u novije vreme i u obnovljenoj američkoj ekonomskoj kompetitivnosti. Istraživanje konsultantske kuće Arthur D. Little ukazuje da je 93% od 500 najvećih američkih preduzeća usvojilo TQM u nekom obliku. Sve se više uočava izuzetno širenje TQM koji postaje sastavni element poslovnog razmišljanja, neizbežna i globalno prisutna strategijska alatka savremene indusatrijske privrede. Njegovo širenje postavlja se i kao podrška i kao izazov za nov naglasak na resurse specifične za preduzeće u istraživanju strategijskog menadžmenta. 7. 3. TQM MODELI – MODELI POSLOVNE IZVRSNOSTI TQM modeli predstavljaju radni okvir sa kolekcijom kriterijuma kako i šta kompanija treba da radi. U modelima se koriste dve grupe kriterijuma:

• Mogućnosti sadrže elemente ili kriterijume koji se odnose na pitanje kako kompanija pristupa svakom od njih,

• Rezultati sadrže kriterijume koji se odnose na pitanja šta je kompanija ostvarila i šta ostvaruje.

2 Grupa autora, Menadžment ukupnog kvaliteta, Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.




Generalno gledano može se zaključiti da cilj svakog TQM modela je da: pomažu primenu TQM principa u cilju unapređenja njenih performansi, omoguće komunikaciju i šire infromacije o najboljoj praksi među svim tipovima organizacije. Modeli služe za ocenjivanje i samoocenjivanje postignutih rezultata na ostvarivanju izvrsnosti organizacije i predstavljaju set kriterijuma za dodelu nagrada za kvalitet. Izvrsnost se može definisati kao izuzetna (izvarendna) praksa menadžmenta u ostvarenju svetske klase poslovnih rezultata. Postizanje najboljih svetskih rezultata bazira se na primeni modela izvrsnosti. Model izvrsnosti može se definisati kao praktičan menadžment alat koji treba da pomogne različitim organizacijama da same izvrše merenje i utvrde, gde se nalaze u odnosu na izvrsnost. Modeli izvrsnosti predstavljaju sistemski integrisani i dugoročan pristup poboljšanju. Može se reći da modeli izvrsnosti predstavljaju integrisanu strategiju. Modeli mogu poslužiti za pripremanje kompanije za takmičenje za odgovarajuću nagradu kvaliteta ili za planiranje i neprekidno sprovođenje poboljšanja. Oni omogućavaju objektivno utvrđivanje položaja kompanije na skali izvrsnosti, ali takođe otkrivaju i područja u kojima je ona slaba odnosno jaka. Otkrivene slabosti predstavljaju potencijalna područja za poboljšanje i treba ih koristiti u programima poboljšanja. Postoji više mogućih pristupa korišćenju modela, a za kontinualno poboljšanje najčešće se koristi pristup zasnovan na upitniku za samoocenjivanje. U literaturi se mogu naći različite definicije TQM modela, jer sami tvorci i vodeći autori vrlo teško se slažu oko zajedničke definicije. U praktičnoj primeni su mnogobrojni modeli koji su dali veoma interesantne rezultate. Međutim, moguće je izdvojiti tri ključna TQM modela za poslovnu izvrsnost i to: američki Malcolm Baldrige (MB) model, evropski EFQM model i japanski model poslovne izvrsnosti3. Navedene modele karakteriše niz specifičnosti, ali i zajednička obeležja, kao što su: usmerenost na korisnika i kvalitet definisan od strane korisnika, liderstvo, kontinualno poboljšanje i učenje, uključenost svih zaposlenih, dugoročna orijentacija na budućnost, razvoj partnerstva, odlučivanje na osnovu činjenica, društvena odgovornost, fokus na rezultat i dr. Modeli izvrsnosti se neprekidno dograđuju i usavršavaju, a u suštini predstavljaju nacionalne nagrade za kvalitet i unapređenje menadžmenta. 7.2.1. JAPANSKI MODEL ZA POSLOVNE IZVRSNOST Prvi model poslovne izvrsnosti predstavlja tzv. japanski model izvrsnosti, koji je baziran na Demingovoj nagradi za izvrsnost u primeni koncepta TQC - Total Quality Control

(statističkog upravljanja kvalitetom). U znak zahvalnosti Demingu i njegovom doprinosu razvoju Japana još 1951. godine uspostavljena je Demingova nagrada, koja se svake godine dodeljuje kompanijama (srednja i mala preduzeća) koje su postigle poboljšanje poslovanja, primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalitetom. Nagrada je bazirana na 14 tačaka unapređenja kvaliteta i dodeljuju svake godine u novembru –mesecu kvaliteta u Japanu. Dodelom nagrade upravlja japansko udruženje inženjera i

3 Heleta M.N. (1998): TQM model za poslovnu izvrsnost, Prosveta internacional, Beograd,




naučnika (JUSE). Osnovni moto nagrade je identifikacija kompanije koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da slede u tome. Ček lista provere za primenu japanskog modela za Demingovu nagradu podrazumeva: korporacijsku politiku, organizaciju i administraciju, obrazovanje i širenje znanja i primenu.

Elementi koje je potrebno proveriti su: � menadžment profitom � upravljanje troškovima � upravljanje dobavljačima � upravljanje proizvodnim procesima � menadžment sredstvima � upravljanje instrumentima � menadžment zaposlenih � radni odnosi � programi obrazovanja

� razvoj novih proizvoda � menadžment istraživanjima � odnosi sa prodavcima � procedure rešavanja žalbi � korišćenje informacija od kupca � obezbeđenje kvaliteta � servis za kupca � odnosi sa kupcima.

Postoje posebne provere čiji je cilj da pokažu kako se sistem odnosi na: sakupljanje i korišćenje informacija kvaliteta, analize, standardizaciju, upravljanje i obezbeđenje kvaliteta.

7.2.2. AMERIČKI MALCOM BALDRIGE (MB) MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI Sredinom osamdesetih godina dvadesetog veka američka vlada ušla je u TQM program, koji je značio unapređenje kvaliteta američke privrede. Amerika je bila prinuđena na to jer su najznačajniji japanski proizvodi imali enorman porst prodaje na američkom tržištu (preko 10 % godišnji porast prodaje). Japanski kvalitet je bio dominantan i to posebno za proizvode za koje su japanci učili tehnologiju u Americi: automobili, televizori, elektromotori, industrijski roboti i mašine alatke. Kao odgovor na japanski izazov, Amerika je kreirala vlastitu nagradu za kvalitet kao američki model izvrsnosti, uz direktnu podršku Američke vlade i resornog ministarstva za trgovinu. Administracija predsednika R. Regana 1984. godine donela je nacionalni program unapređenja kvaliteta na TQM principima. Ovaj program je vodio senator Malcolm Baldrige, ministar trgovine, koji je na žalost 1986. godine tragično (na rodeu) izgubio život. U njegovu čast, američka vlada i Nacionalna organizacija za kvalitet (ASQ) ustanovili su američki nagradu za TQM pod nazivom: National Quality Award „Malcolm Baldrige”. Nagrada se dodeljuje u decembru svake godine a lično je uručuje američki predsednik. Nagrada može biti dodeljena za proizvodne i uslužne kompanije. Američki Malcolm Baldriger (MB) model poslovne izvrsnosti kreiran je 1987. godine. Primena modela izvrsnosti u kratkom vremenskom periodu pomogla je američkoj privredi da se uspešno suprotstavi japanskoj konkurenciji, da značajno dostigne nivo konkurentnosti na svetskom tržištu i da se stabilizuje kao vodeća svetska industrijska sila.




Kao osnovni cilj MB modela može se izdvojiti težnja da se kupcu i korisniku uvek isporuči poboljšana vrednost, kao rezultat poboljšanja ukupnih performansi kompanije, sposobnosti i uspeha na tržištu. Model sadrži sledeće kriterijume za ocenu performansi izvrsnosti (Slika 1):

1. liderstvo – sistem liderstva, vrednosti, očekivanja i javne odgovrnosti kompanije,

2. strateško planiranje – razvoj planova usmerenih na ostvarenje zahteva korisnika i efikasno strateško i operativno planiranje,

3. fokus na korisnika i tržište – način određivanja zahteva i očekivanja korisnika i tržišta, odnosno način uspostavljanja i održavanja odnosa sa kupcima i korisnicima proizvoda i usluga.

4. menadžmet procesima – efikasnost i efektivnost procesa i sistema obezbeđenja kvaliteta

5. informacije i analiza – kompletnost informacija i analiza njihove upotrebljivosti, kao podrške u izvrnosti i ostvarenju ključnih performansi i tržišnog uspeha,

6. upravljanje kadrovskim resurisma – uspešnost napora da se ostvari pun potencijal radne snage i da se kreira visok nivo performansi organizacije,

7. poslovni rezultat – trendovi kretanja ostvarenih performansi i poređenje sa konkurentima u ključnim poslovni područjima (zadovoljenje korisnika, finansije, tržište, proizvodi, ljudski resursi, partneri, operativa i dr.)

Slika 1. Kriterijumi MB modela poslovne izvrsnosti

(Izvor: Malcolm Baldrige National Quality Award, Criteria for Performance Excellence, 1997) Što se tiče sistema ocenjivanja, MB model se zasniva na dva tipa ocenjivanja sa tri dimenzije ocena. Prvi tip ocenjivanja primenjuje se na prvih šest kriterijuma i gde se ocenjuje kako se primenjuju zahtevani kriterijumi (koji pristup i metode se koriste) i gde




se primenjuju ti kriterijumi (širina, rasprostranjenost primene). Drugi tip odnosi se na sedmi kriterijum tj. Ocenjuju se postignuti rezultati, koji ukazuju na nivo i trendove ostvarenih performansi. 7.2.3. EVROPSKI MODEL POSLOVNE IZVRSNOSTI (EFQM – MODEL) Evropa je, sa izvesnim zakašnjenjm uvidela da je i njoj neophodan vlastiti model izvrsnosti, čijom bi primenom evropske kompanije, u dogledno vreme, postale konkurentne na svetskom tržištu u poređenju sa japanskim i američkim kompanijama. Razume se, Evropa je pri tom imala i svojih specifičnosti, koje je evropski model izvrsnosti morao uvažavati. Evropska fondacija za menadžment kvalitetom (EFQM - ) je osnovana 1988. godine od strane 14 multinacionalnih evropskih kompanija (uz podršku Evropske komisije). EFQM je neprofitna organizacija čija je misija da promoviše kvalitet i održivu izvrsnost u europskim kompanijama, kako bi se one mogle uspešnije boriti sa konkurencijom na svetskom tržištu. EFQM je vlasnik modela izvrsnosti (EFQM Excellence Model), koji je kreiran 1991. godine, a prva nagrada za kvalitet dodeljena je 1992. godine. EFQM model služi kao osnov za dobijanje evropske nagrade za kvalitet. Nagrada se dodeljuje velikim kompanijama, ali i malim i srednjim preduzećima. Primena EFQM modela izvrsnosti ubrzo je dala izuzetno dobre rezultate. Evropske kompanije koje su primenjivale model brzo su postale vodeće kompanije sa značajno poboljšanim performansama i, što je najvažnije, veoma konkurentne na svetskom tržištu. EFQM za kompanije predviđa sledeće nivoe izvrsnosti:

• Posvećenost izvrsnosti (Committed to excellence). • Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence). • Finalista takmičenja za nagradu (EQA Finalist). • Dobitnik premije (EQA Prizewinner). • Dobitnik nagrade (EQA Winner).

Navedeni nivoi izvrsnosti omogućuju kompanijama neprestanu, postepenu i objektivnu proveru ostvarenja izvrsnosti, kao i usvajanje najboljeg pristupa. Ako kompanija odluči objektivno provjeriti svoj trenutni položaj na putu prema izvrsnosti (prvi nivo), najviše rukovodstvo treba da obavi samoprocjenjivanje prema upitniku, te nakon sprovedenih poboljšavanja mora pozvati auditora iz EFQM-a. Za drugu nivoe treba napisati konkursni dokument (manje od 51 stranice) i poslati ga u EFQM. Ako auditori nakon provere u kompaniji ocene dokument sa više od 400 bodova, kompanija dobija priznanje da je prepoznata po izvrsnosti. Za treći, četvrti i peti nivo treba proći kompletan postupak kandidatovanja za EQA. EFQM model izvrsnosti zasniva se na sljedećim temeljnim konceptima izvrsnosti:

1. Orijentacija na rezultate. 2. Orijentacija na kupce.




3. Vodstvo i postojanost svrhe. 4. Upravljanje pomoću procesa i činjenica. 5. Razvoj i uključivanje zaposlenika. 6. Neprestano učenje, inoviranje i poboljšavanje. 7. Razvijanje partnerstva. 8. Odgovornost prema javnosti.

EFQM model izvrsnosti sastoji se iz devet kriterijuma, gde se prvih pet odnose na osposobljavanje kompanije za postizanje izvrsnih rezultata, a druga četiri na postignute rezultate (Slika 2). Za svaki od devet kriterijuma razvijen je čitav niz pitanja na koja treba dati što tačnije i nepristranije odgovore u smislu dobrote primenjenih pristupa ili modela, te potencijala i širine njihove primjene u kompaniji.

Slika 2. Kriterijumi EFQM modela poslovne izvrsnosti (Izvor: EFQM – Self Assessment, Guidelines for Application, 1997)

Kriterijumi EFQM modela obuhvataju sledeća pitanja:

Liderstvo (Leadership) - kako aktivnosti i ponašanje izvršnog menažmenta i svih drugih lidera (rukovodilaca) inspirišu, podržavaju i promovišu TQM kulturu. Naravno za to je neophodan dokaz:

• kako lideri vidno pokazuju svoju odgvornost prema kulturi TQM ? • kako lideri podržavaju poboljšanje i kako ličnim angažovanjem

obezbeđuju potrebnu podršku i resurse ? • kako su lideri i menadžeri povezani sa kupcima, isporučiocima i drugim

spoljnim organizacijama ? • kako rukovodioci prepoznaju i cene napore i dostgnuća zapslenih ?

Politika i strategija (Policy and Strategy) - kako organizacija formira, razvija i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je pretvara u planove i akcije. Potreban je dokaz o tome kakva je politika i strategija i da li se bazira na relevantnim, potpunim, redovno ažuriranim i primenjivim informacijama.




Menadžment ljudima-zaposlenim (people management) - Kako organizacija postiže pun potencijal zaposlenih. Potreban je dokaz o tom kako se: ljudski resursi planiraju i razvijaju, kako se podržava razvoj sposobnosti ljudi, kako se mere i prate performanse ljudskih resursa i kako se prati ispunjenje ciljeva, kako su ljudi angažovani, ovlašćeni i priznati, kako se unapređuju i kako se vodi dijalog sa njima.

Resursi (Resources) - kako organizacija upravlja efektivno i efikasno resursima. Potreban je dokaz kako se upravlja: finansijskim resursima, intelektulanom svojinom, informatičkim resursima, odnosima sa dobavljačima i korisnicima, tehnologijama, objektima, sredstvima i opremom.

Procesi (Processes) - kako organizacija indentifikuje, upravlja, preispituje i poboljšava svoje procese. Potreban je dokaz kako se: indentifikuju ključni procesi za uspešno poslovanje, sprovodi sistematsko upravljanje procesima, postavljaju i preispituju ciljevi koji se odnose na poboljšanje, koriste inovacije i krativnost u procesu poboljšanja i procenjuju koristi. Zadovoljsvo kupaca (Customer Satisfaction) – šta organizacija postiže u odnosu na zadovoljenje njenih eksternih kupaca. Potreban je dokaz za opažanja kupca o: proizvodima organizacije, uslugama, odnosu prema kupcu, kao i dodatna merenja satisfakcije kupaca i korisnika. Zadovoljstvo zaposlenih (People Satisfaction) - Šta organizacija postiže u odnosu na zadovoljstvo ljudi-zaposlenih, te kakvo je opažanje i mišljenje zaposlenih o poslovanju kompanije, kao i dodatna merenja satisfakcije zaposlenih. Uticaj na društvo (Impact on Society) - Šta organizacija postiže u zadovoljenju potreba i očekivanja lokalnih, nacionalnih i internacionalnih zajednica. Potreban je dokaz kako društvo vidi i ceni kompaniju, kao i dokazi o dodatnim merama uticaja kompanije na društvo.

Poslovni rezultat (Business Results) - Šta organizacija postiže u odnosu na planirane poslovne ciljeve i zadovoljenju potreba i očekivanja svih koji imaju finansijski interes u organizaciji. Potreban je dokaz o dodatnim merenjima poslovnih performansi kompanije. NACIONALNE PARTNERSKE ORGANIZACIJE Evropa je svoju specifičnost iskazivala i u tome što su države unutar Evropske unije, a i van nje, osim primene Evropskog modela izvrsnosti, svaka ponaosob kreirale nacionalni model izvrsnosti, odnosno nacionalnu nagradu za kvalitet, kako bi, kroz nacionalni model izvrsnosti bolje izrazile osobenosti nacionalnih kompanija i kroz aktivnosti nacionalne partnerske orgaizacije promovisale i stimulisale upravo te nacionalne osobenosti i vrednosti. Evropski model izvrsnosti je tako, naknadno, postao najviši evropski uzor i reper, na osnovu kojeg su se i kasnije kreirali nacionalni modeli izvrsnosti, svaki prema




realnim potrebama i realnom nivou nacionalnih ekonomija u odnosu na opšti evropski uzor. Tako je, vremenom, evropska praksa u primeni modela izvrsnosti postala vrlo raznovrsna i slojevita. Danas gotovo sve evropske države imaju svoju nacionalnu partnersku organizaciju koja razvija nacionalni model izvrsnosti i svima je uzor Evropska fondacija za menadžment kvalitetom i Evropska nagrada za kvalitet (EQA), kao evropski model izvrsnosti. 7.3. PRIMENA TQM KONCEPT U LOGISTICI TQM modeli izvrsnosti su nastajali u domenu proizvodnih sistema i materijalnih proizvoda, ali njihova primena je sasvim moguća i potrebna na području usluga. Kada je u pitanju logistika, mogu se primeniti opšti principi i načela na kojima se baziraju modeli izvrsnosti. Naravno, neophodno ih je modifikovati, prilagoditi i implementirati uvažavajući sve specifičnosti određenog logističkog sistema. Dosadašnja naučna saznanja, ali i praktična iskustva ukazuju na značajne sličnosti u razvoju i primeni savremenih logističkih koncepcija i TQM modela poslovne izvrsnosti. Te sličnosti i međuzavisnosti najbolje se manifestuju kroz osnovne logističke, odnosno TQM principe (Tabela 1).

TQM Principi Logistički principi

Sveobuhvatan koncept Sveobuhvatna i istovremena optimizacija svih područja i procesa u logističkom lancu

Usmerenost na korisnika Isporuka prave robe u pravoj količini, na pravom mestu u pravo vreme i pravom stanju.

Liderstvo Edukacija i osposobljavanje logističkih lidera i menadžera

Kontinualno poboljšanje i učenje

Stalno merenje i poboljšanje logističkih performansi, primena kompatibilnih tehnologija u logističkom lancu.

Uključenost zainteresovanih strana

Kooperacija i interdisciplinarni pristup

Razvoj partnerstva Logističko partnerstvo

Odličivanje na osnovu čiljenica

Strateško i operativno odlučivanje zasnovano na ključnim logističkim performansama

Fokus na rezultat Profit, tržišno učešće, satisfakcija korisnika

Tabela 1. Sličnost između logističkih i TQM principa Razvoj savremenih logističkih sistema bazira se na osnovnim principa, kao što su: isporuka prave robe, u pravoj količini, na pravo mesto, u pravo vreme, u pravom




stanju i pakovanju uz minimalne ukupne troškove; sveobuhvatna i istovremena optimizacija svih područja i procesa u logističkom lancu; interdisciplinarni pristup; logističko partnerstvo; primena kompatibilnih tehnologija u svim karikama logističkog lanca; uvođenje logističke jedinice, kao integruma logističkog lanca; strateško i operativno odlučivanje zasnovano na ključnim logističkim performansama; edukacija i osposobljavanje logističkih kadrova; stalno merenje i poboljšanje logističkih performansi i dr. Na osnovu prikazanih principa može se konstatovati da i logistike i TQM kocept imaju za osnovi cilj postizanje tržišne konkurentnosti. Kada su u pitanju logistički sistemi i provajderi konkurentnost se postiže kroz: anticipaciju tržišnih zahteva i faktora, visok kvalitet logističkih usluga, stvaranje zadovoljnih i lojalnih korisnika, kreiranje privrednih i tržišnih promena, brzo prilagođavanje nastalim promenama i menjanje načina poslovanja brže od promena u okruženju. TQM model poslovne izvrsnosti logističkih provajdera, potrebno je razvijati kao sveobuhvatan, višedimenzionalan i dinamičan koncept, koji obuhvata sva značajnija područja i performanse poslovanja, a u cilju stalnog unapređenja kvaliteta. Drugim rečima, neophodno je da TQM modela poslovne izvrsnosti u logistici obuhvati: strateško planiranje, utvrđivanje zahteva korisnika, liderstvo, logističko partnerstvo, menadžment resursima, menadžment procesima, merenje zadovoljenja zahteva zainteresovanih strana, merenje i praćenje poslovnih rezultata, (slika 3). STRATEŠKO PLANIRANJE Strateško planiranje podrazumeva viziju, misiju, politiku i ciljeve razvoja logističkog provajdera (slika 4).

Slika 4. Strateško planiranje

Kroz vizionarski pogled, logistički menadžmet definiše strateške ciljeve razvoja i prostor za poslovno planiranje. Vizija logističkog provajdera, prema TQM konceptu, podrazumeva definisanje budućih usluga i tržišta; povezivanje različitih učesnika na različitim nivoima odlučivanja; strateško partnerstvo i razvoj sposobnosti kompanije da realizuje definisane ciljeve. Na osnovu vizije, definiše se misija logističkog provajdera, kao vodilja svih budućih akcija. Misija određuje svrhu i razloge postojanja kompanije, a




PARTNERSTVO

• logističko partnerstvo, • 3PL i 4PL partnerstvo • koopearcija u logističkim

tokovima.

MENADŽMENT RESURSIMA

• efektivno i efikasno korišćenje resursa: zaposleni, infrastrukture, objekata, sredstava, opreme, logističkih i informatičkih tehnologija, finansija

LIDERSTVO • nova organizaciona kultura, • aniticipacija i predvi|anje, • sistemska orijentacija, • komunikativosti i participacija, • odlučivanje na osnovu činjenica.

ZAHTEVI KORISNIKA

• zahtevi korisnika, • istraživanje i predviđanje zahteva, • učenje od korisnika, • stepen zadovoljenja zahteva

korisnika.

STRATEŠKO PLANIRANJE

• vizija i misija logističkog sistema, • politika logističkog sistema, • strateški ciljevi razvoja, • strategija razvoja i pružanja

logističikh usluga.

POSLOVNI REZULTAT

• ekonomske i finansijske performanse, • performanse produktivnosti, • performanse kvaliteta, • vremenske performanse.

MENADŽMENT PROCESIMA

Logistički procesi

Poslovni procesi

Planiranje Upravljanje Praćenje Kontrola

ZADOVOLJENJE ZAHTEVA ZAINTERESOVNIH STRANA

Merenje i praćenje zadovoljenja zahteva

KORISNIKA


ZAPOSLENIH


VLASNIKA


DRUŠTVA

Slika 3. Osnovni okvir TQM modela poslovne izvrsnosti logističkih provajdera (Izvor: Kilibarda M. Modeliranje performansi kvaliteta logističke usluge, doktorska disertacija,

Saobraćajni fakultet 2005)




bazira se na uverenju da logističke usluge, primenjene tehnologije, organizacija i marketing logističkih sistema, mogu da zadovolje zahteve korisnika, zaposlenih, vlasnika, partnera u logističkim tokovima, kao i društva u celini. Politika logističkog provajdera podrazumeva izjavu, kojom se na neodređeno vreme definišu opšti ciljevi, namere i sama orijentacija sistema. Kroz strateške, taktičke i operativne ciljeve, definiše se vremenska i prostorna dimenzija realizacije vizije, misije i politike logističkog sistema. ZAHTEVI KORISNIKA I ZAINTERESOVANIH STRANA Zahtevi korisnika su polazna i ključna osnova TQM koncepta. Logistički provajderi moraju se potpuno usmeriti na korisnike i njihove zahteve. Orijentacija na korisnika podrazumeva: istraživanje i predviđanje zahteva, merenje stepena satisfakcije korisnika, ali i promenu kulture sistema i primenu odgovarajućih naučnih metoda i tehnika. To je jedan kontinualan i dugoročan proces, koji obuhvata identifikaciju i analizu logističkih zahteva, opažanja i satisfakcije korisnika. Pored korisnika na tržištu (tzv. eksternih korisnika), koji i su i dalje u centru pažnje potrebno je uključiti i zahteve drugih zainteresovanih strana kao što su: zaposleni, akcionari, društvo, kao i mnogobrojni učesnici u logističkom toku. Svi učesnici u pružanju (korišćenju) logističkih usluga, u pojedinim fazama logističkog lanca, pojavljuju se kao različiti korisnici određenih procesa i aktivnosti, odnosno zainteresovane strane. Za TQM su izuzetno važni zahtevi zainteresovanih strana, jer kod upravljanja potpunim kvalitetom moraju se uvažavat relevantni zahtevi, a koncept zadovoljenja zahteva svih zainteresovanih strana mora biti integralni deo kulture kompanije. Istraživanje zahteva korisnika i drugi zainteresovanih strana predmet je sistemskih marketing istraživanja i određene menadžment strategije logističkog provajdera. LIDERSTVO Liderstvo logističkog menadžmenta je presudno za primenu TQM koncepta. Potrebno je da menadžeri i lideri razvijaju kulturu sistema, inspirišu, podržavaju i promovišu TQM. Isto tako, liderstvo koje se temelji na odgovornosti, obavezuje menadžment da ispunjava zakonske, etičke i moralne norme i zahteve. TQM podrazumeva da je korisnik na vrhu a menadžment na dnu piramide. Prema ovom konceptu liderstvo se zasniva na: aniticipaciji i predviđanju; sistemskoj orijentaciji; komunikativosti; participaciji; novoj organizacionoj kulturi; odlučivanju na osnovu činjenica i dr. Neophodno je da logistički lideri programski pokreću aktivnosti stalnih poboljšanja i da liderstvo za TQM ima podršku menadžera na svim nivoima. Liderstvo obavezuje menadžere da omoguće i podstiču sve zaposlene na aktivno učešće u unapređenju kvaliteta logističke usluge i logističkih procesa. Logistički lideri i menadžeri dužni su da kreiraju radni ambijent i atmosferu za inovacije, kooperativnost i dobru komunikaciju na različitim nivoima odlučivanja. TQM koncept se bazira na timskom radu, gde timovi ne smeju biti mesta za sputavanje individualne kreativnosti i inovativnosti, ali ni mesta gde se usled izrazitog individualizma, preteranih očekivanja i slabe fleksibilnosti blokira proces odlučivanja. Na području logistike to su vrlo često multidisciplinarni timovi, koji zahtevaju izuzetnu sposobne i organizovane vođe. Vođe tima ne smeju da prisvajaju ili guše idividualne




inicijative i moraju da obezbeđuju efikasnu komunikaciju kroz vertikalni, horizontalni i dijagonalni dijalog među članovima tima. LOGISTIČKO PARTNERSTVO Logističko partnerstvo podrazumeva poslovnu saradnju logističkog provajdera i korisnika logističkih usluga, kao i saradnju i kooperaciju sa svim drugim učesnicima u organizaciji i realizaciji logističkih tokova. Čvršće oblike saradnje između logističkih provajdera i korisnika, odnosno drugih zainteresovanih strana predstavlja logističko partnerstvo, zasnovano na outsourcing strategiji (outsourcing partnerstvo ), odnosno 3PL i 4PL logističko partnerstvo. Partneri imaju jasno definisane sopstvene ciljeve, koje lakše ostvaruju kroz logističko partnerstvo. Outsourcing partnerstvo podrazumeva: veći stepen poverenja među partnerima, povećan stepen integrisanja poslovnih i logističkih aktivnosti, te uspostavljanje i snošenje zajedničkog rizika, pa sve do tzv. ″″″″win-win" poslovnih odnosa, koji karakterišu zajednički interesi i ciljevi logističkih provajdera. Da bi ovaj stepen logističkog partnerstva bio uspešan neophodno je da partneri imaju: kompatibilnu tehnologiju, sličnu korporativnu kulturu i vrednost, integrisanu informatičku podršku, jasno specificirane uloge, razvijenu partnersku svest, definisan postupak raskida partnerstva i dr. MENADŽMET RESURSIMA Menadžmet resursima u logistici treba da obezbedi efektivno i efikasno korišćenje različitih resursa, angažovanih u realizaciji logističkih tokova. Proces pružanja logističkih usluga zahteva značajne resurse kao što su: ljudski resursi, infrastruktura različitih vidova transporta, objekti i prostor, logističke i informatičke tehnologije, transportna, pretovarna, skadišna sredstva i oprema, fininansijska sredstva i sl. Izuzetno brze promene, koje se poslednjih decenija odvijaju na području informatičkih i logističkih tehnologija, izazvale su značajne promene na međunarodnom tržištu i globalnoj konkurentnosti. Menadžment resursima u logistici mora da anticipira tržišna kretanja i zbivanja u okruženju, da se brzo prilagođava novim trendovima. Neophodno je, u skladu za logističkim zahtevima razvijati, planirati, angažovati i koristiti logističke resurse, na način koji će obezbediti potpuno zadovoljenje logističkih potreba i zahteva, ali i racionalno iskorišćenje raspoloživih resursa.Posebno treba istaći upravljanje ljudskim resursima, gde se podrazumeva potpuna uključenost svih zaposlenih u ostvarenju ciljeva logističkog sistema. Zaposleni moraju biti motivisani, obučeni, osposobljeni, uključeni, ovlašćeni i ohrabreni da rešavaju probleme i donose odluke. U stvari, TQM zahteva totalnu kulturu kvaliteta, koja podrazumeva: kontinualno istraživanje mogućnosti unapređenja kvaliteta; respektovanje zaposlenih kao ličnosti, a ne samo kao resursa; razvoj timskog rada i partnerskih odnosa; istraživanje i zadovoljenje korisnikovih očekivanja; motivisanost i zadovoljstvo zaposlenih; nov koncept liderstva i dr. MENADŽMET PROCESIMA Menadžment procesima podrazumeva da se sve aktivnosti na svim nivoima posmatraju kao međusobno povezani i uslovljeni procesi. Sam sistem pružanja logističkih usluga predstavlja jedan uređen niz logističkih procesa, koji započinju sa korisnikom, u fazi istraživanja zahteva, i završavaju sa korisnikom, u fazi isporuke robe. Tako uređeni niz procesa predstavlja logistički lanac, a menadžment procesima podrazumeva




planiranje, oblikovanje, upravljanje, praćenje, kontrolu i unapređenje svih procesa u lancu. Sveobuhvatan sistemski pristup TQM koncepta zahteva strukturiranu metodologiju za kreiranje, organizaciju, menadžment, inovaciju i poboljšanje logističkih i poslovnih procesa. Osnovni cilj svakog procesa je da što bolje zadovolji korisnika, uz što je moguće manje angažovanje resursa. Menadžment logističkim procesima podrazumeva: dekompoziciju procesa i aktivnosti u logističkom toku; definisanje tehnoloških, organizacionih, informatičkih i ekonomskih rešenja realizacije procesa; utvrđivanje nosioca i odgovornosti za realizaciju svih aktivnosti; merenje, praćenje i unapređenje performansi logističkih i poslovnih procesa.

ZADOVOLJENJE ZAINTERESOVANIH STRANA Zadovoljenje zahteva zainteresovanih strana osnovne su težnje TQM koncepta. Međutim, zadovoljstvo spada u kategoriju subjektivnih stavova i nije ga uvek lako meriti i kvantifikovati. Neophodno je da logistički provajder razvije i primeni odgovarajuću metodologiju merenja i praćenja stepena zadovoljenja svih zainteresovanih subjekata. To su direktni indikatori koji pokazuju koliko je TQM prihvatljiv, odnosno u kojoj meri obezbeđuje zadovoljenje zahteva eksternih i internih korisnika, ali i društva, odnosno mikro i makro okruženja. Na bazi ovih pokazatelja ocenjuje se valjanost koncepta.

MERENJE POSLOVNIH REZULTATA Poslovni rezultati predstavljaju izlazne veličine iz TQM koncepta. Značaj i sposobnost samog koncepta ocenjuje se na bazi ključnih logističkih i poslovnih performansi vezanih za: logističke usluge, logistička tržišta, zadovoljenje korisnika, finansije i ekonomiju, resurse, zaposlene, partnere u pružanju usluga, itd. Logistički provajderi moraju da razvijaju sistem merenja ključnih logističkih performansi, kao što su: finansijske i ekonomske performanse, vremenske performanse, performanse produktivnosti, i performanse kvaliteta. Na kraju se može konsatovati, da primena TQM pristupa menadžmetu i poslovanju logističkih sistema i provajdera, predstavlja značajan pravac u postizanju tržišne konkurentnosti i poslovne izvrsnosti. Prisutne su značajne sličnosti i međuzavisnosti logističkih principa i TQM modela, tako da se može konstatovati da logistički provajderi koji posluju i pružaju usluge, na bazi osnovnih logističkih principa raspolažu sa značajnim pretpostavkama za usapešno uvođenje TQM modela poslovne izvrsnosti. 7.3. ISO 9000 I TQM KONCEPT – SLIČNOSTI I RAZLIKE Kada se govori o sistemima kvaliteta koji su razvijani poslednjih godina u svetu, potrebno je istaći da se oni mogu grupisati u tri značajne grupe:

1) TQC (Total Quality Control – totalna kontrola kvaliteta), pretežno u Japanu 2) TQM – (Total Quality Management), pretežno u SAD-u i Zapadnoj Evropi 3) Sistemi na bazi serije standarda ISO 9000, prvenstveno u Evropi.




Prva uočljiva razlika između navedenih grupa sistema kvaliteta je u tome što standardi serije ISO 9000 prvenstveno testiraju aspekte zadovoljenja korisnika, dok TQC i TQM sistemi pored zahteva spoljnih korisnika veliki značaj daju zadovoljenju svih zainteresovanih strana. U cilju ostvarenja zajedničkog tržišta Evropske Unije, standardi serije ISO 9000 se jako brzo popularizuju i razvijaju. Njihovom primenom i dobijanjem sertifikata omogućava se ujedinjenje tržišta i postavljanje istih normativa za sve proizvode koji se na njima nađu. Sobzirom na to da su standardi pokazali velike doprinose unapređenju kvaliteta u kompanijama na pidručju Evropske Unije, u stalnom porastu je i broj američkih i japanskih preduzeća koji teže dobijanju ISO sertifikata. Revizija standarda vrši se na svakih pet godina, pa je i to razlog za brz razvoj serije ISO. Uporedni prikaza karakteristika ISO 9000 i TQM prikazan je u tabeli 2.

KARAKTERISTIKE SERIJE ISO 9000 KARAKTERISTIKE TQM

ne prostire se na sve zaposlene obuhvata sve zaposlene

akcenat je na regulisanju i dokumentovanju procesa

akcenat na zadovoljavanju korisnika

nije dovoljno izražen zahtev zadovoljenja korisnika

značajna činilac je zadovoljenje potreba zaposlenih

pri raspodeli odgovornosti bazira se na postojećoj hijerarhiji

hijerarhijska raspodela odgovornosti i ovlašćenja

relativno kratko vreme uvođenja sistema angažovanje i pozitivan pristup na svim nivoima

usredsređenost na profit zahtev za zadovoljenje potreba i očekivanja šire zajednice i okoline

usredsređenost na kvalitet

humana orijentacija

ZAJEDNIČKI ELEMENTI

tendencija kontinualnog razvoja primenom različitih metoda

Tabela 2. Upoređivanje karakteristika standarda ISO 9000 i TQM sistema

Lekcija 7

Documents