Lecture 3 - IT and Organization

*Week 2: IT and organizationMain idea: Companies used to be hierarchical, whereas today the relationships are more like a network

*ChallengesHow does a small (startup) company become an organized enterprise?Is it really possible to operate without a hierarchy of roles?We want to be global and local, big and small, and radically decentralized with centralized reporting and control. If we resolve thoe contradictions, we create real competitive advantage (Percy Barnevik, ABB, page 59)

*Fig 2.1 Organizational Design Challenge

*Fig 2.2 Building Lean, yet agile enterprises

*

*Fig 2.3 Streamlining operating and management processes

*Fig 2.4 redefining control systems Lynda M. Applegate, 2005

*Hierarchical Enterprises vs. networked enterprises

*Building a management teamUnderstand multiple functionsRelate interdependencies between processes learning and integrative approach (page 68)information literate

*Accountability and CollaborationTeamsDefining structures, responsibilities and incentivesSee figure 2.5

*Fig 2.5 Building Authority Systems

*

*Does redefining roles create or remove clarity?Boards and teams become responsible for end-to-end process performanceHowever, individuals still need to be evaluated for their rolesIs this really much different?

*Networked Computing to compliment networked organizationsScalabilityComputing resources can be scaled up quickly to match increasing demandThese need to be networked appropriatelyAdministrationWho owns and operates each application and infrastructure supporting it?Salaries are a significant cost!Sometimes makes sense to over-provision support to simplify and protect

*Administrative justifications for networked computingSpecializationEach department administers own dedicated infrastrastructureCompartmentalizationWhen 2 companies collaborate, it is generally to have each company manage own hostsLocalityInformation where it is captured and presentation where it is neededSharingMaintaining multiple versions and copies becomes complexSecurityReliable, available information easier to manage and protectAvailabilityOrganizations often set objectives for availability of whole network. Use redundant hosts for backup

*

General MotorsMultidivisional structureDecentralization with coordinated controlCoordination = efficienciesDecentralization = initiative, responsibility, development

*

General MotorsOne general manager per car divisionChevrolet, Buick, Cadillac, etc.Each as an autonomous companySelf-contained functions for engineering, assembly, production, salesAssembly plants in 15 countriesDivisions aggregated into groups, headed by executiveCEO and committee above executivesManagement committee had policy groups to set standards and policiesEg. Plant design, new technologiies, grades for materials, labor contracts etc.Each division as a profit centerMajor expenditures through formal reviews

*Why did this not work into 1990s?Major duplication of functional areasTighter regulations from government added to complexityCouldnt move resources quickly between divisionsGoal of market share led to proliferation of car platforms, models, components, brand confusion

*Compare organizational models

*Large but Flexible: IBM1990:2nd most profitable company in world$6 billion profit on $69 billion salesBUTDeep structural problemsProducts not making profit long term1991 1993Loss of $16billion

*Early signs of troubleProfits high but returns on sales, assets and equity going downLeasing business becoming sales businessPreviously sell a system for $100,000 per monthNow sell $5 million system plus $10,000 per month in support

*IBM ResponseInitially, make managers more responsible for results, and decentralized authorityAccelerating decision-makingStrategic planning cycle cut in halfVoluntary retirements

*Ongoing challengesLosing demand for mainframe computersRevenues going down, costs not getting much lessAt the heart of the companys problems was its evolved complexity20 separate business units5000 hardware, 20,000 software productsDifferent designs serving same purpose125 separate data centers worldwide, and 128 CIOs31 private and separate networksHundereds of different configurations of PC installationsData processing cost 3 times industry average.

*IBMs managerial traditionsCEOs always came from within companyBrought in circle of associatesSenior management decisions made by committee needed unanimous agreementEach executive had large staff who did presentations at each meetingMeetings preceded by pre-meetings

*Lou Gerstner, CEO 1993Renewed CEO role as customer-focusedInvolved people in decision recommendationsHired key people to handle cost cuttingFocused on IBM delivering whole solutions for customers not just software

*Organizational ChangeSales started local generalists with slow response time to make a bidMoved to sales organization with both customer relationship managers (geographical) and product specialistsMatrix now aligned to products, industries and global processes

*Case Thursday: LeapFrog Founded in 1995On basis of innovative technology and sound educational principles, reached #3 in global toy industryMattel (#1) and Hasbro (#2)2003: Struggle between growth and creative spiritDifficulties in preserving creative spirit as company challenged the industry giantsWhat can we learn from this case?Excitement, energy and spontaneity vs. rigor, accountability, and formal structure

*What to look forHow they adapted to new ideas an opportunitiesNew productsNew marketsHow the company structure evolvedPartnerships and competitorsVision and implementation

*

**Tantangan

**belajar dari kesalahan ada banyak yang harus dipelajari dari pemeriksaan yang cermat dari kegagalan. mempertimbangkan bencana yang menimpa Barings Bank. Sebuah Februari 1995, artikel di Wall Street Journal, menyatakan: lampu peringatan seharusnya berkedip. runtuhnya Barings PLC berusia 233 tahun karena mengejutkan $ 1200000000 kerugian yang tidak sah perdagangan derivatif menimbulkan pertanyaan penting: berapa banyak Barings lain di luar sana? kerugian besar dijiplak untuk tindakan seorang pedagang berusia 27 tahun di Singapura yang telah diberikan wewenang untuk perdagangan derivatif keuangan atas nama perusahaan di pasar berjangka. sementara perusahaan sekuritas yang paling memberikan kewenangan yang sama dengan pedagang, potensi penyalahgunaan kekuasaan tampaknya lebih besar pada Barings karena, menurut surat kabar, 27 tahun pedagang tua juga memiliki kewenangan untuk sistem transaksi back office yang dilaporkan pada perdagangan. dari waktu ke waktu beberapa bulan ini, cadangan modal bank yang dimangsa. sistem manajemen risiko bank dan pengawasan eksekutif baik tidak mendeteksi atau tidak merespon dalam waktu untuk mencegah bencana. sementara tidak ada perusahaan benar-benar dapat melindungi diri terhadap bencana seperti, hirarki menentukan sejumlah struktur dan sistem yang membantu untuk menjaga sebuah fim besar. sistem otoritas membatasi pengambilan keputusan dan tindakan oleh pemisahan yang ketat dari tanggung jawab dan tugas, standarisasi pekerjaan, pengawasan langsung, dan akses terbatas pada informasi dan aset mana-mana tapi bagian paling atas dari perusahaan. dalam teori, hierarki dirancang sedemikian rupa sehingga, singkat sabotase, tidak ada karyawan atau unit kerja tunggal dapat membuat keputusan atau mengambil tindakan yang dapat segera mengancam seluruh organisasi. bahkan di atas suatu perusahaan, CEO bertanggung jawab untuk dewan direksi yang meliputi anggota eksternal yang mewakili kepentingan sharefolder. sama, sistem kontrol hirarkis dirancang untuk memastikan kontrol ketat dari proses operasi melalui beberapa berpotongan check and balances. di tingkat bawah, sistem kontrol didasarkan pada kontrol tindakan karyawan diberitahu apa yang seharusnya mereka lakukan dan supervisor menonton untuk melihat bahwa mereka melakukannya. sebagai salah satu bergerak naik dalam hirarki, manajer dievaluasi dan kompensasi berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi kriteria kinerja yang telah ditetapkan; Hasil kontrol ini membantu memusatkan perhatian dan tindakan manajerial pada prioritas organisasi dan memastikan koordinasi tindakan dan keputusan melintasi batas-batas fungsional. kontrol personel memastikan bahwa orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat direkrut, dipekerjakan, dikembangkan, termotivasi, dan dipertahankan. Akhirnya, transaksi mengontrol dokumentasi yang akurat dan lengkap dari transaksi keuangan dan hukum dengan ulasan reguler oleh eksekutif senior, dewan direksi, dan auditor eksternal memastikan risiko dan manajemen aset.

saat ini "organisasi zaman baru" istilah-istilah menasihati eksekutif untuk memberdayakan orang-orang mereka dan memperluas wilayah mereka dari tanggung jawab; untuk menghapus jajaran manajemen menengah dan menciptakan tim sendiri mengelola. tetapi mereka tidak menentukan bagaimana kontrol dan otoritas yang dipertahankan setelah sistem tradisional telah terganggu. eksekutif kemudian belajar pelajaran penting tentang kompleksitas kontrol dan otoritas sistem organisasi karena mereka memulai pada inisiatif perubahan ini. sayangnya beberapa seperti eksekutif di Barings Bank belajar pelajaran mereka terlambat. analisis dari kedua kegagalan dan keberhasilan telah menjelaskan beberapa pelajaran penting untuk merancang organisasi yang dapat mengembangkan "rasa dan menanggapi" kemampuan yang diperlukan dari saat ini serba cepat, kompleks, dan lingkungan bisnis yang stabil**1. Siklus bisnis terdiri dari dua jenis prosesproses operasi: kegiatan melalui dimana sebuah organisasi desain, memproduksi, pasar, mengirim, dan mendukung produk atau jasaproses manajemen: kegiatan melalui dimana sebuah organisasi mengelola desain, produksi, pemasaran, pengiriman, dan dukungan dari produk atau jasa2. Banyak perusahaan mencoba untuk mempersingkat siklus bisnis dengan merampingkan proses operasi tanpa perampingan sesuai proses manajemen3. Kuncinya adalah untuk merampingkan, mengintegrasikan, dan proses sikronisasi waktu dari kedua proses operasi dan manajemen

Mengorganisir untuk pelaksanaan dan inovasiBerjuang untuk membangun eksekutif yang ramping, namun lincah, sebagai organisasi kita melihat mereka membuat kesalahan yang sama; mereka membuat perubahan bagian dari operasi mereka tanpa mempertimbangkan dampak pada bagian lain dari organisasi atau mitra, pemasok, atau bahkan organisasi pelanggan dan merasa terkejut ketika hasil gagal dari tujuan mereka. misalnya, sebuah perusahaan produk konsumen berusaha untuk mempercepat laju pengembangan produk baru tanpa memastikan bahwa rantai pasokan, proses manufaktur, dan pemenuhan pesanan bisa menangani peningkatan kompleksitas. mereka gagal untuk melihat organisasi mereka sebagai satu set terpadu, proses operasi horizontal yang harus dirancang ulang dalam pencapaian persetujuan. Tidak mengherankan dengan kekacauan yang dihasilkan. Pemasok tidak bisa menangani permintaan, naiknya manufaktur yang cacat, dan persediaan yang menumpuk di gudang.Setelah gagal dalam proses pertama upaya mendesain ulang, mereka para eksekutif perusahaan produk konsumen meluncurkan proyek kedua kalinya ini untuk mengintegrasikan proses pengembangan produk baru mereka dengan proses rantai pasokan, manufaktur, dan pemenuhan pesanan mereka. Mereka menghilangkan hambatan dan menguras lebih banyak waktu dan biaya operasi dari ujung ke ujung. namun mereka masih merasa kekurangan tujuan yang dimaksudkan.

Contoh ini menekankan dua masalah umum;kegagalan untuk proses mendesain ulang dari ujung ke ujungkegagalan untuk meluruskan kembali operasi dengan komponen lain dari desain organisasi (misalnya, struktur organisasi, kontrol, sistem otoritas, insentif, budaya)kedua masalah menyebabkan kegagalan pelaksanaan.perusahaan produk konsumen berlari cepat ke masalah pertama ketika eksekutif berusaha untuk mempercepat pengembangan produk baru tanpa pertimbangan untuk mengakhiri proses akhir. mereka meningkatkan jumlah produk dan variasi produk, tingkat pengembangan produk baru, dan jumlah kampanye pemasaran dan promosi. tindakan ini secara dramatis meningkatkan kompleksitas operasi. Rencana yang dibuat oleh manajer produk dan bulan disetujui di muka sedang direvisi oleh karyawan penjualan lapangan berusaha untuk menanggapi kebutuhan pelanggan lokal dan respon kompetitif. pada saat yang sama, manajer pemasaran mulai menawarkan promosi dalam rekening pelanggan sasaran. namun, tidak manufaktur atau logistik berada di atas keputusan atau apakah mereka diberitahu secara cukup tepat waktu untuk menyesuaikan jadwal pasokan dan produksi. tidak mengherankan, dalam waktu singkat, perusahaan itu di luar kendali.

masalah selama proyek kedua yang ditelusuri pada fakta bahwa eksekutif telah gagal untuk mengubah cara proses baru efisien dan terintegrasi yang selaras dengan kontrol, sistem otoritas, dan sebagainya. sebagai hasilnya, real-time intelijen bisnis dan sistem peringatan dini yang diperlukan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan dalam kerangka waktu ini lebih cepat tidak di tempat. Kesempatan yang tidak terjawab dan masalah pergi belum ditemukan. perusahaan produk konsumen mempelajari beberapa pelajaran penting dari serangkaian masalah yang mereka temui. saya tidak berpikir salah satu dari kami sepenuhnya menghargai bagaimana sangat leveraged dan terintegrasi bisnis kami benar-benar adalah sampai upaya gagal untuk mempercepat pengembangan produk baru, CEO menjelaskan. masalah yang begitu tiba-tiba dan parah sehingga membuat kesan abadi pada kita semua. dua pelajaran utama datang dari situasi ini. pertama, menjadi sangat jelas bahwa kami perlu untuk menyusun kembali visi Anda untuk perubahan sebagai inisiatif perusahaan yang luas bukan hanya perubahan dalam fungsi tertentu. meskipun organisasi fungsional kami, operasi kami yang sangat terintegrasi. kita tidak bisa membuat perubahan dalam satu tanpa menyebabkan masalah di tempat lain. kedua, kita menjadi sadar bahwa kita mempercepat proses yang kami butuhkan tp memberikan informasi lebih tepat waktu untuk orang-orang di garis yang diminta untuk merespon lebih cepat dalam peran yang jauh lebih rumit dan kurang terstruktur. akhirnya, kita perlu membawa manajer fungsional bersama sebagai tim, yang kami sebut tim daerah operasi, dan menyediakan mereka dengan otoritas dan akuntabilitas untuk mengkoordinasikan dan mengendalikan end untuk mengakhiri proses.

Ketika mencoba membangun kapabilitas sesuai pengertiannya dan merespon dengan cepat serta efektif para eksekutif menyukai proses proses pada perusahaan produk kosumen yang dibahas diatas diketahui bahwa penting untuk mengakui bahwa kontrol organisasi ditentukan oleh 2 rangkaian proses yang terintegrasi secara ketat. Proses operasi adalah serangkaian aktifitas yang menentukan bagaiamana sebuah perusahaan merancang memproduksi mendistribusikan memasarkan menjual dan mendukung produk barang dan jasa tersebut. Proses manajemen adalah kegiatan yang menetukan araha yang strategis dan mengkoordinasi dan mengontrol operasional. Sebagaimana para eksekutif mencoba merespon pada sebuah siklus bisnis yang jauh lebih cepat, baik operasionalnya maupun proses manajemennya harus tidak hanya diringkas tetapi juga diintegrasi dan disinkronisasi (gambar 2.3). Kemampuan untuk merancang adalah responsif dan inovatif sementara jika dalam mengontrol juga memerlukan rancang kembali yang mendasar dalam proses manajemen. Hirarki tradisional menitikberatkan pada standar disasi kerja dan supervisi langsung, model kontrol pemenuhan. Model organisasi yang mendesak untuk yang bersiklus cepat, perekonomian jaringan global yang lebih kompleks memerlukan sebua model pembelajaran memlihara keluwesan dan memperkuat komitmen. Pemikiran sistem, kemampuan untuk melihat situasi atau permasalahan secara menyeluruh adalah inti dari pembelajaran. Hal ini memerlukan memahami hubungan sebab akibat antara komponen individu dari suatu sistem dan keseluruhan : pengertian hubungan sebab akibat ini kemudia harus dikaitkan dengan kinerja dari sistem dalam mencapai tujuan (gambar 2.4)

*model pembelajaran kontrol didirikan pada pemahaman yang mendalam tentang proses operasi inti. mengingatkan paksaan frederick taylor untuk menentukan cara yang paling efisien mematikan produk dari persen konsistensi 100, dimulai dengan merampingkan dan sinkronisasi proses operasi. tapi ada kesamaan berakhir. bukannya memisahkan dan struktur proses-proses, eksekutif berusaha untuk mengintegrasikan dan terus meningkatkan mereka. untuk melakukan itu, informasi rinci dan tepat waktu adalah informasi penting untuk mengkoordinasikan aliran kegiatan dan untuk menyediakan pembuat keputusan dengan melalui pemahaman tentang dinamika proses dan hubungan hasil.

diambil bersama-sama, fitur desain organisasi ini konsisten dengan definisi dari pembelajaran organisasi dalam literatur. desain mendukung pendekatan aktif untuk menemukan masalah dan pemahaman yang mendalam tentang dinamika sistem bagaimana bisnis bekerja hari ini dan bagaimana hal itu bisa bekerja lebih efektif dan efisien di masa depan pada bagian dari orang-orang dan mitra melakukan pekerjaan dan tim manajemen yang koordinat pekerjaan itu. desain menuntut manajemen kinerja dan insentif sistem menumbuhkan komitmen untuk tujuan bersama dan pemahaman bersama tentang bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. Pendekatan pembelajaran ini adalah informasi yang intensif dan mengharuskan manajer menjadi "melek informasi". di atas semua, pergeseran ke model pembelajaran manajemen bila dikombinasikan dengan eksekusi sempurna dari ujung ke ujung proses mengharuskan kita mengatasi paradoks antara kontrol yang ketat dan fleksibilitas dan antara pengorganisasian untuk eksekusi dan pengorganisasian untuk inovasi.****mengorganisir untuk akuntabilitas dan kolaborasi

pemberdayaan, tim, dan kolaboratif organisasi-organisasi ini kata kunci modern menggambarkan aspek yang berbeda dari struktur otoritas organisasi dan sistem: struktur formal dan informal, mekanisme koordinasi, tanggung jawab dan insentif yang menentukan distribusi kekuasaan dan akuntabilitas dalam perusahaan.organisasi dianggap jaringan hubungan antara kepala sekolah (pemilik dan eksekutif senior) dan tertarik sendiri untuk agent. Dalam organisasi hierarki, biaya dan risiko mengkoordinasikan operasi lokal dan menyelaraskan kepentingan individu yang diminimalkan dengan memusatkan pengambilan keputusan, penataan operasi, dan mengembangkan hierarki yang mendalam sehingga operasi menjalankan secara efisien dan sesuai dengan prosedur yang jelas.pendekatan ini diasumsikan bahwa eksekutif di pusat dan pembuat keputusan memiliki akses ke informasi yang mereka butuhkan untuk memahami dinamika bisnis lokal. itu juga diasumsikan bahwa mereka memiliki waktu dan keahlian untuk menganalisis informasi untuk memastikan bahwa keputusan dioptimalkan kepentingan terbaik dari korporasi dengan kepentingan terbaik pengambil keputusan lokal.sebagai kompleksitas, ketidakpastian, dan volatilitas dalam lingkungan bisnis intensif, menjadi semakin sulit untuk memenuhi asumsi-asumsi ini. Selama tahun 1990-an solusi diadopsi oleh banyak eksekutif untuk mendesentralisasikan pengambilan keputusan sehingga semakin lebih fokus dan pusat laba otonom mendukung kecepatan dan daya tanggap atas otoritas terpusat. tapi desentralisasi meningkatkan biaya koordinasi dan kontrol sebagai staf yang diperlukan untuk mengumpulkan, mensintesis, menafsirkan, dan menyaring informasi.

Akses ke informasi yang relevan, tepat waktu harus dipasangkan dengan & insentif yang mendorong kerjasama budaya namun memberikan kewenangan yang jelas dan akuntabilitas

Karyawan baris seringkali memiliki pemahaman yang terbaik dari dinamika bisnis lokal dan operasimanajer senior memahami tujuan strategis dan inisiatif perspektif perusahaanBertanggung jawab atas keputusan operasi yang sering didelegasikan kepada manajemen menengah, tetapi informasi yang berharga itu hilang dan respon dari organisasi lambat

Tantangan yang dihadapi adalah untuk membawa dua perspektif ini bersama-sama menyatukan orang, proses, dan informasi di suatu perusahaan yang diperluas.Merata dan meningkatkan kurva akses informasi yang tidak mencukupi. Struktur kolaboratif, budaya, kekuasaan, insentif, dan peran yang harus berkembang bersama dengan kemampuan individu dan tim di semua tingkatan untuk mengatasi masalah informasi yang berlebihan dan meningkatkan "Melek Informasi (sek tak gawe miring seko gambar nduwur)

presiden, perusahaan minyak global besar yang disebut masalah yang dihasilkan dari usahanya gagal desentralisasi 'tirani kontrol'. ketika kita berusaha untuk desentralisasi organisasi kami, dia ingat kita menambahkan pengendali di semua unit usaha yang baru dibentuk. dari waktu ke waktu, jumlah pengendali di kantor pusat perusahaan juga meningkat. kami akhirnya memiliki dam memeriksa catur! karena persaingan dan erosi harga meningkat, ini lambat untuk merespon dan struktur otoritas mahal dan sistem menjadi hambatan pada inovasi dan hambatan pada pendapatan. para eksekutif perusahaan minyak awalnya menanggapi dengan menciptakan sebuah organisasi matriks dengan pusat terpusat keunggulan yang disediakan layanan bersama. pemotongan dramatis dalam jumlah manajemen menengah dan staf dibuat pada waktu yang sama. dalam melakukannya, eksekutif minyak dipertahankan beberapa prinsip dari sistem otoritas hirarki yang berada di tempat sebelum restrukturisasi (misalnya, pemisahan fungsional tugas dan wewenang, tanggung jawab individu dan insentif) tetapi mereka tidak sadar ditinggalkan orang lain (misalnya, rantai hirarkis perintah, pengawasan langsung, dan rentang terbatas control) dan gagal untuk menerapkan sistem alternatif dan struktur yang akan menebus kerugian. misalnya, meskipun fakta bahwa posisi dirampingkan yang terutama pengolahan informasi posisi, tidak ada kemampuan pengolahan informasi baru yang ditambahkan. karyawan di lapangan menemukan bahwa mereka tidak lagi memiliki informasi yang relevan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan dan kinerja menderita. pada akhirnya, upaya tp merampingkan manajemen menengah mengakibatkan kurangnya kejelasan dalam wewenang dan akuntabilitas. manajer lokal masih bertanggung jawab untuk hasil, tapi begitu juga adalah eksekutif kelompok. seperti yang telah kita pelajari dalam studi organisasi yang kompleks, ketika semua orang adalah bertanggung jawab, tidak ada yang bertanggung jawab.sebagai eksekutif mencoba untuk merancang organisasi untuk kedua inovasi dan eksekusi, kita harus memikirkan kembali sifat otoritas. tidak lagi hal itu dapat dilihat sebagai, perdagangan linear penjualan sederhana antara otoritas individu dan kolaborasi. sebaliknya, manajer harus jelas mengidentifikasi otoritas dan akuntabilitas belum, seperti yang dibahas sebelumnya, harus secara bersamaan memastikan bahwa eksekutif bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan dalam suatu proses yang terintegrasi bersama-sama untuk menganalisis tepat waktu, informasi yang relevan tentang kinerja proses dan hasil. bagaimana ini tercermin dalam perubahan desain organisasi? otoritas terus diberikan kepada seorang individu, sementara tim eksekutif, mirip dengan dewan pemerintahan direksi perusahaan publik, saham pertanggungjawaban ujung ke ujung kinerja proses. tidak hanya harus tim memastikan bahwa keputusan yang efektif dapat dibuat dan dijalankan, mereka juga mewakili memeriksa dan menyeimbangkan' yang membantu menjaga terhadap kegagalan organisasi ketika karyawan diberdayakan dengan kewenangan yang luas dan akuntabilitas penting.insentif bersama (misalnya, insentif berdasarkan tim dan karyawan rencana kepemilikan saham) meningkatkan dan memperkuat otoritas bersama dan membantu menyelaraskan individu, tim, dan prioritas organisasi. sejak nust akuntabilitas pribadi masih dipertahankan, namun, evaluasi kinerja dan insentif harus juga mengakui kinerja terhadap tujuan individu di samping tim dan tujuan organisasi. di tingkat organisasi, target yang membantu mengintensifkan usaha, prioritas kejelasan, fokus perhatian. dan mendukung komitmen untuk kolaborasi antar divisi independen.

seperti, sementara itu tidak lagi mengarahkan bagaimana organisasi beroperasi, rantai hirarki komando meskipun datar masih tetap untuk memastikan garis yang jelas dari akuntabilitas dan otoritas. dan di banyak perusahaan, unit fungsional masih di tempat. tetapi menjadi pusat keunggulan fungsional dan pengembangan karir. secara umum, otoritas untuk pengembangan strategi operasi dan pelaksanaannya bergerak dari kantor pusat perusahaan ke lapangan. interfunctional (dan kadang-kadang antarorganisasi) operasi tim sedang dimasukkan ke tengah perusahaan, di mana mereka diberikan kewenangan yang luas untuk menentukan strategi operasi dan proses, sistem, dan pengaturan organisasi untuk melaksanakan dan mengelola itu. mereka sedang bertanggung jawab untuk profitabilitas, kepuasan pemangku kepentingan, desain proses operasi, dan perbaikan terus-menerus. mereka mengkoordinasikan usaha mereka (baik di dalam dan di luar batas-batas organisasi mereka) menggunakan tatap muka dan IT diaktifkan berbagi informasi, komunikasi jaringan, dan penyesuaian iklan. tim kerja sedang dibentuk ar garis, dan otoritas yang lebih luas untuk mendefinisikan pekerjaan dan kegiatan khusus untuk melaksanakannya sedang didorong ke bawah dari tengah ke garis.

**Tidak mendefinisikan kembali peran menciptakan atau menghapus kejelasan?

Tim ingin menjadi bertanggung jawab untuk mengakhiri kinerja proses akhirNamun, individu masih perlu dievaluasi untuk peran merekaApa ini benar-benar jauh berbeda?*Penggunaan Komputer jaringan untuk memperkaya organisasi jaringan

SkalabilitasSumber daya penggunaan komputer dapat diperbesar dengan cepat untuk menyesuaikan meningkatnya permintaanIni perlu jaringan yang tepat

AdministrasiSiapa yang memiliki dan mengoperasikan setiap aplikasi dan infrastruktur pendukung itu?Gaji adalah biaya yang signifikan!Terkadang lebih masuk akal untuk ketentuan dukungan menyederhanakan dan melindungi*Pembenaran administrasi untuk penggunaan jaringan

SpesialisasiSetiap departemen mengelola sendiri infrastruktur khususKompartemetalisasiKetika 2 perusahaan umumnya bekerja sama, untuk memiliki setiap perusahaan mengelola host sendiriLokalitasDimana sebuah informasi ditangkap dan presentasi yang diperlukanBerbagiMempertahankan beberapa versi terdahulu, dan menjadi kompleks salinanKeamananDapat Diandalkan, informasi yang tersedia untuk mengelola dan melindungi lebih mudahKetersediaanOrganisasi sering menetapkan tujuan untuk ketersediaan seluruh jaringan. Gunakan host berlebihan untuk cadangan***Mengapa tidak ini bekerja ke tahun 1990?

Duplikasi utama bidang fungsionalPeraturan ketat dari pemerintah ditambah dengan kerumitanTidak bisa bergerak cepat antara sumber divisiTujuan pangsa pasar menyebabkan proliferasi platform mobil, model, komponen, kekeliruan merk**1990Perusahaan ke 2 yang paling menguntungkan di duniakeuntungan $6 miliar dari $69 milyar laba penjualan

TapiMasalah struktural yang mendalamProduk tidak menghasilkan keuntungan jangka panjang

1991-1993Kehilangan $16 milyar*Tanda-tanda awal kesulitan

Keuntungan yang dimiliki tinggi namun pengembalian penjualan, aset dan ekuitas turunSewa usaha menjadi bisnis penjualanDalam penjualan sistem sebelumnya $100.000 per bulanSekarang menjual $5 juta ditambah $10.000 per bulan*Pada awalnya, membuat lebih bertanggung jawab untuk hasil manajer, dan otoritas terdesentralisasiMempercepat pengambilan keputusanSiklus perencanaan strategis dipotong setengahPensiun sukarela*Tantangan yang sedang berlangsung

Kehilangan permintaan untuk komputer rangka utamaPendapatan akan turun, tidak mendapatkan banyak biaya kurangDi jantung dari masalah-masalah perusahaan ini berevolusi rumit

20 unit bisnis yang terpisah5000, 20.000 produk perangkat lunak perangkat kerasRancangan berbeda melayani tujuan yang sama125 pusat data terpisah di seluruh dunia, dan 128 CIOs31 jaringan pribadi dan terpisahRatusan konfigurasi yang berbeda dari instalasi PCBiaya pengolahan data 3 kali rata-rata industri.*Tradisi IBM manajerial

CEO selalu datang dari dalam perusahaanMembawa kelingkaran yang berhubunganManajemen Senior keputusan yang dibuat oleh komite diperlukan perjanjian bulatSetiap eksekutif memiliki staf besar yang melakukan presentasi di setiap pertemuanRapat didahului oleh pra-pertemuan*Peran CEO yang baru sebagai memfokuskan diri pada pelangganOrang-orang yang terlibat dalam rekomendasi keputusanKunci untuk orang yang menangani pemotongan biayaIBM fokus pada memberikan solusi bagi seluruh pelanggan tidak hanya software*Perubahan Organisasi

Penjualan mulai generalis lokal dengan waktu respons yang lambat untuk membuat tawaranBerpindah ke organisasi penjualan hubungan manajer dengan pelanggan (geografis) dan spesialis produk"Matrix" sekarang selaras dengan produk-produk industri, dan proses global*Since its founding in 1995, Leapfrog, Inc. exploited innovative technology and sound educational principles to bound to the #3 position in the highly competitive global toy industry in 2002. Only Mattel and Hasbro were largera remarkable feat. The case explores the evolution of the companys strategy and business design from idea to business launch to profitability and acclaim. In 2003, CEO and Founder Mike Wood struggled to protect and preserve the creative spirit at LeapFrog, even as the company grew to challenge the industry giants. LeapFrog is an excellent example of the issues involved in successfully balancing the excitement, energy, and spontaneity of the creative process with the rigor, accountability, and formal structures of a large company.

Berdiri pada tahun 1995Pada dasar teknologi inovatif dan prinsip-prinsip pendidikan suara, mencapai urutan ke 3 dalam industri mainan global2003: Perjuangan antara pertumbuhan dan semangat kreatifKesulitan dalam mempertahankan semangat kreatif menantang sebagai perusahaan industri raksasaApa yang dapat kita pelajari dari kasus ini ?Apa yang harus dicari

Bagaimana mereka menyesuaikan diri mereka terhadap gagasan-gagasan baru dan peluang ?Produk BaruPasar BaruBagaimana struktur perusahaan berkembang ?Kemitraan dan para pesaingnyaVisi dan pelaksanaan atau penerapan*Ringkasan

eksekutif melakukan upaya yang signifikan selama dekade terakhir untuk mengatur untuk memenuhi tantangan dari operasi di lebih dinamis, dunia yang kompetitif hiper. tapi karena kami memasuki dua puluh abad pertama menjadi jelas bahwa bahkan lebih radikal perubahan diperlukan. sebagai internet mengubah pasar, industri, dan organisasi yang bersaing dalam diri mereka, eksekutif dipaksa untuk merespon lebih cepat, memberikan kualitas tinggi dan produk dan layanan yang lebih disesuaikan, dan memotong biaya bahkan lebih dalam. di perusahaan besar, lapisan manajemen telah dipotong dan bentang otoritas meningkat ke titik di mana banyak eksekutif khawatir bahwa produk dan pasar mereka tanpa kehilangan kelincahan mereka, kecepatan, dan tanggap terhadap kebutuhan lokal. singkatnya, asumsi belakang model organisasi tradisional, seperti hirarki dan model kewirausahaan, didorong ke batas dan menemukan kurang. telah terbukti waktu dan waktu lagi dalam sejarah bahwa krisis merupakan prasyarat bagi munculnya teori atau model baru. tetapi ketika disajikan dengan krisis, kebanyakan orang tidak segera menolak model yang ada. sebaliknya, mereka berusaha penyesuaian tambahan yang, dari waktu ke waktu, mulai mengaburkan struktur dasar dan asumsi yang didasarkan pada model lama. praktisi sering cemara melupakan model lama sebagai aturan familiar untuk memecahkan masalah menjadi tidak efektif. di beberapa titik, jumlah rekonstruksi rquired. selama masa transisi, namun, ada sering tumpang tindih antara masalah yang dapat diselesaikan dengan model lama dan baru. tapi tidak peduli yang digunakan, ada perbedaan yang menentukan dalam model solustion.

ini tampaknya menjadi titik di mana kita sekarang menemukan diri kita. krisis, sebagian besar didorong oleh ketidaksesuaian mendasar antara permintaan lingkungan dan kemampuan organisasi, telah dipertanyakan banyak asumsi dari model organisasi tradisional. pemikiran akademis di daerah ini sedang dipimpin oleh praktek. pelajaran dari manajer di lapangan menunjukkan bahwa model organisasi baru yang muncul yang memanfaatkan kekuatan teknologi saat ini di tangan amore tenaga kerja berpengetahuan untuk menciptakan jaringan organisasi yang dapat bertindak ah besar dan kecil saat yang sama. tapi ini model baru dan kemampuan yang dibangun di atas prinsip-prinsip desain yang kita sudah tahu. langkah-langkah di bawah ini dapat digunakan untuk memandu Anda sebagai Anda membangun kemampuan untuk melaksanakan strategi dalam menghadapi tingginya tingkat turbulensi lingkungan dan ketidakpastian.*