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NUCLEO TEMTICO: CREACIN DE VALOR E INDUCTORES DE VALOR
SEMANA: UNO TEMA EL SISTEMA DE CREACIN DE VALOR*
PROPSITO: desarrollar los conceptos bsicos del modelo SISTEMA DE
CREACION DE VALOR propuestos por Oscar Len Garca, su autor, en el
libro, VALORACION DE EMPRESAS, GERENCIA DEL VALOR Y EVA, y que como
sistema consta de ocho procesos, atados a tres alternativas de
gestin.
Los procesos considerados son:
1. Adoptar mentalidad estratgica 2. Implementar la estrategia 3.
Definir y gestionar inductores de valor 4. Identificar y gestionar
microinductores de valor 5. Valorar la Empresa 6. Monitorear el
Valor 7. Educar entrenar y comunicar 8. Compensar resultados de
valor
GERENCIA DEL VALOR: MODA O CULTURA?: En los ltimos aos se ha
visto cmo las empresas han acogido el trmino valor agregado como
uno ms de su lenguaje cotidiano. Valor agregado para los clientes,
cadena de valor agregado, decisiones que agreguen valor, etc., son
expresiones con las que ya se est familiarizado.
A pesar de que entre los objetivos empresariales el objetivo
financiero es el nico que menciona el trmino Valor, no fueron
propiamente los gerentes financieros de las empresas quienes
originalmente promovieron procesos en este sentido. La preocupacin
de los ejecutivos de Produccin, por lograr que los productos y
servicios adems de ser elaborados con la mxima calidad y al mnimo
costo, tambin llegaran al consumidor en el momento oportuno fue tal
vez la primera manifestacin asociada al valor agregado, en este
caso, valor agregado para el cliente. Esto llev a muchas empresas a
emprender ambiciosos programas de mejoramiento continuo encaminados
a disminuir los tiempos de ciclo en todas las actividades de su
cadena de valor.
* Tomado y adaptado de: GARCA, Oscar Len. Valoracin de empresas,
gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna, 2003. Captulo
Uno.
GERENCIA FINANCIERA
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El mejoramiento continuo se asocia con el denominado Sistema
Justa a Tiempo JAT que, aunque tambin es conocido como el Sistema
de Produccin Toyota por haber sido acogido por esta empresa poco
despus de la segunda guerra mundial, es en realidad una tcnica que
consta de unos principios universales de fabricacin que han sido
bien administrados por algunos fabricantes japoneses1. El tema del
mejoramiento continuo ha sido preocupacin de los gerentes desde la
segunda mitad de la dcada de los 80, poca que se relacionar con el
florecimiento de la Cultura de la Calidad y Justo a Tiempo.
Comenzando la dcada de los 90, los ejecutivos de Mercadeo,
tambin en su deseo de direccionar la Estrategia de Mercadeo hacia
la generacin de valor para los clientes y consumidores
complementaron la definicin del objetivo bsico de esa actividad,
definido como la satisfaccin de las necesidades de los clientes,
anotando que esta satisfaccin debera darse ms all de sus
expectativas, lo cual se materializaba en la medida en que ellos
percibieran en el producto un mayor valor en relacin con el precio
pagado por ste. Esta forma de pensar dio origen a lo que se
denomina Cultura del Servicio.
Brindar calidad de vida a sus trabajadores es la forma en que
muchas entidades definen el valor agregado para esto (los
trabajadores).
Pero Y qu del valor agregado para los propietarios?
Explcitamente, qu modelos gerenciales se han diseado para ayudar a
los gerentes a incrementar el valor del Patrimonio de los socios,
ms concretamente, para convertir el valor que se agrega a los
clientes y trabajadores en valor agregado para los
propietarios?
Aunque el Objetivo Bsico Financiero se define como la
maximizacin del patrimonio de los propietarios, paradjicamente y
por muchos aos los gerentes no han sido consecuentes con este
propsito.
Es importante destacar que desde el siglo XIX economistas
Neoclsicos como Alfred Marshall en su obra Principios de Economa,
se refirieron al concepto de generacin de valor econmico haciendo
alusin al hecho de que el capital deba producir ingresos superiores
a su costo de oportunidad2. Sin embargo estos conceptos nunca
fueron acogidos con inters por los empresarios.
Es posible que una de las primeras empresas en explorar el tema
del valor agregado para los propietarios haya sido General Motors
Corporation que en los aos 20 adopt el concepto en su esquema de
medicin de resultados3. Aparentemente, la aplicacin del concepto
fue olvidada hasta que en los aos 50 General Electric lo retom y
comenz a utilizar el indicador denominado Ingreso Residual como
medida de evaluacin del desempeo4. Este permanente empeo por crear
valor le ha valido a esta empresa ser una de las ms reconocidas
generadoras de valor en el mundo y en opinin de la revista The
Economist la empresa ms admirada del planeta5, considerada como la
tercera
1 KAY J., Edward Justo a Tiempo. Bogot: Norma 1989. p. 12. 2
KNIGHT, James L. Value Based Management. New York: McGraw-Hill,
1998. P. 2. 3 Booz, Allen & Hamilton. Creating Value Through
EVA, Myth or Really? Cuarto trimester, 1997. 4 RAPPAPORT, Alfred.
Creating Shareholder Value. Segunda edicin. The Free Press, 1998.
P.121. 5 The House That Jack Built. EN: The Economist, September
1999.
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ms rentable en el globo despus de Shell y Exxon6. En 1997 el
valor de su accin creci cerca del 50% y en los ltimos seis aos ha
reportado una rentabilidad patrimonial promedio del 21% anual en
dlares. La rentabilidad del ndice Standard & Poors para el
mismo lapso fue del 10,34%. Durante cuatro aos consecutivos
(1998-2001) ha ocupado el primer lugar en el ranking de las
empresas ms admiradas promovido por la revista Fortune.
Igualmente, en el estudio Las empresas ms respetadas del mundo7
preparado a finales de 2001 por el Financial Times y
Pricewaterhouse Coopers esta empresa ocup el primer lugar en la
categora de compaas que generan ms valor a sus accionistas.
El concepto de valor agregado para los propietarios no es, pues,
ms que el que pregona el Objetivo Bsico Financiero de la Empresa,
por cierto definido hace dcadas, como debe ser el aumento del
patrimonio o la riqueza de sus accionistas. As de sencillo y sin
embargo en muchas empresas no se vive este objetivo como algo
trascendental.
En los ltimos aos los empresarios y ejecutivos han comenzado a
volcar su inters sobre el objetivo bsico financiero, es decir,
sobre la generacin de valor para los propietarios pues al fin han
reconocido este concepto como el eslabn que une los dems objetivos
relacionados con clientes y trabajadores. Por ello se dir que la
Gerencia del valor, GDV, ms que un nuevo enfoque gerencial o una
moda es la ltima fase de una tendencia que se gest hace varios aos
cuando se utiliz el Valor Agregado como un trmino amplio, sin una
frontera especfica y que para finales de siglo ha forzado a los
gerentes a fomentar en sus empresas la Cultura de la Creacin de
Valor. Y as como en los 80 y 90 predominaron trminos como gerencia
de la calidad, gerencial del servicio y gerencia del talento
Humano, el siglo 21 recibe a los empresarios y ejecutivos
proponindoles una alternativa integral que se denomina Gerencia de
Valor.
Definicin de Gerencia del Valor. Por Gerencia del Valor (GDV),
se entender la serie de procesos que conducen al alineamiento de
todos los funcionarios con el direccionamiento estratgico de la
empresa de forma que cuando tomen decisiones ellas propendan por el
permanente aumento de su valor.
Como se podr observar no hay nada raro, misterioso, complejo o
extico en la definicin. Casi que podra afirmarse que raya con el
sentido comn. Pero curiosamente, son muchsimas las empresas que no
utilizan este enfoque ya por desconocer su existencia o porque han
fallado en su primer intento, o porque todava no ven este proceso
como algo serio que puede arrojar resultados importantes.
Origen de la Creciente preocupacin por el Valor: la gerencia
financiera de las empresas est cambiando. Adems de la preocupacin
por los resultados del perodo reflejados en indicadores como los
mrgenes de utilidad, la relacin
6 Revista Fortune, marzo de 1998. Hacia 2007 GMC ocupar el
quinto lugar
http://www.taringa.net/posts/info/1206941/Las-10-empresas-mas-grandes-del-mundo.html,
tomado Octubre 15 de 2010 7 EN: Financial Times. Diciembre 17 de
2001. Recuperado de http://specials.ft.com/wmr2001
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precio-ganancia* y el crecimiento en las ventas y las utilidades
netas, entre otros, los empresarios y gerentes estn dirigiendo su
atencin hacia aquellos aspectos que tienen relacin con las
perspectivas de largo plazo de las entidades que poseen o
administran, las cuales no puede desligarse del propsito de aumento
del valor de la empresa.
Pero, qu es lo que ha generado esa creciente preocupacin por la
generacin de valor y en particular por la Gerencia del Valor
(GDV)?
Cuatro factores han contribuido a ello:
El flujo mundial de capitales. El reto que plantea la apertura.
Las privatizaciones. La necesidad de mejores medidas de evaluacin
del desempeo.
Estos factores tambin han promovido el inters por el aprendizaje
y aplicacin de los mtodos de valoracin de empresas.
Flujo mundial de capitales. La libertad que hoy por hoy tienen
los capitales para circular a travs del sistema econmico global
genera entre quienes los poseen o administran un enorme inters por
la bsqueda de opciones para multiplicarlo. Ello es favorecido por
el enorme poder que estn adquiriendo los grandes conglomerados
internacionales y los fondos de inversin, principalmente los fondos
de pensiones, lo cual, a su vez, ha conducido a una gran expansin
en los mercados de acciones.
Los propietarios de estos fondos demandan de sus administradores
el incremento del valor de su inversin y estos a su vez deben
replicar esta exigencia en quienes dirigen las empresas donde
dichos fondos de inversin tienen comprometidos sus recursos.
Este flujo mundial de capitales hace que las empresas compitan
internacionalmente no slo por conquistar nuevos mercados y clientes
sino tambin por capital para financiar sus operaciones. Esto supone
una atractiva oportunidad para que empresas de alto desempeo,
trmino que es sinnimo de empresas generadoras de valor, puedan
acceder a recursos para financiar su crecimiento en condiciones ms
favorables en cuanto a costo y riesgo, pues si son generadoras de
valor, las entidades calificadoras internacionales las considerarn
como sujetos atractivos de inversin facilitando con ello la
colocacin de bonos y acciones en los mercados de capitales
internacionales.
Lo anterior implica el riesgo de que empresas subvaloradas o mal
administradas puedan ser sujeto de adquisicin en condiciones
favorables para quienes las compran, sobre todo conglomerados
locales o internacionales siempre atentos a este tipo de
oportunidades.
Por ejemplo, el plan de expansin del conglomerado Angloamericano
Hanson PLC que es una de las ms grandes empresas del mundo
dedicadas a la * Que aplica a empresas con presencia en el mercado
pblico de valores y se define como el valor de la accin dividido
entre la ganancia por accin. Esta ltima, a su vez, se obtiene de
dividir la utilidad neta entre el nmero de acciones.
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produccin y explotacin de materiales de construccin se basa en
la adquisicin de empresas ya constituidas ms que en la creacin de
nuevas.
Esta empresa tiene definidos unos principios que guan a sus
ejecutivos cuando estn considerando y evaluando una potencial
adquisicin. Por su relacin con la Gerencia del Valor se destacan
los cuatro siguientes:
1. Enfocarse en empresas que actualmente muestren un bajo
desempeo y donde sus gerentes hayan logrado algn progreso hacia la
mejora de su desempeo. 2. Evaluar la posibilidad de que los activos
de esas empresas puedan garantizar el pago de la deuda que se tome
para apoyar la compra. 3. Evaluar la posibilidad de disponer de
alguna de las lneas de negocio de la empresa objetivo, con el fin
de pagar la deuda que se tome para apoyar la compra 4. Evaluar qu
tantos costos y gastos fijos en exceso pueden ser eliminados despus
de la adquisicin.
El primer principio sugiere que las empresas de bajo desempeo,
generalmente mal administradas, tienden a ser percibidas como
empresa de bajo valor de mercado, es decir, empresas destructoras
de valor. El segundo sugiere que estas empresas pueden valer ms por
los activos que poseen que por la actividad que desarrollan, justo
por ser destructoras de valor. El tercero sugiere que si una
empresa posee unidades de negocios que pueden generar ms valor en
manos de otra entidad un eventual comprador podra liberar buena
parte del valor pagado en la adquisicin simplemente desprendindose
de dicha unidad de negocios. El cuarto sugiere que empresas con
estructuras operativas que impliquen incurrir en costos y gastos
fijos excesivos con respecto al promedio del sector tambin son
percibidas como de bajo valor de mercado y un comprador podra
recuperar buena parte de lo pagado por adquirirla simplemente
llevando a cabo una drstica reestructuracin operativa que apunte a
la reduccin de esos costos y gastos.
Apertura Econmica. La presin de la globalizacin ha forzado a los
pases a abrir sus economas eliminado con ello la eventual proteccin
que para las empresas domsticas representaban las barreras
arancelarias. La eliminacin o disminucin de estas barreras ha
ocasionado que muchas empresas queden expuestas a una competencia
desigual con otras extranjeras poseedoras de un gran tamao o
ventajas comparativas en trminos de tecnologa, costos financieros,
economas de escala o economas de alcance. Ello puede causar una
enorme destruccin de valor e inclusive la desaparicin de muchas
empresas locales ya porque las extranjeras ofrezcan un menor precio
o porque manteniendo el mismo de los participantes domsticos puedan
brindar un mayor valor agregado en trminos de beneficios
adicionales en sus productos o servicios.
Frente a esas amenazas muchos empresarios, para garantizar la
supervivencia y el crecimiento de sus negocios evitando con ello la
disminucin de su valor, adems de que han debido emprender
reestructuraciones para que sus empresas sean eficientes y
productivas tambin han recurrido a alternativas como fusiones,
adquisiciones, desinversiones, alianzas estratgicas,
licenciamientos y franquicias, entre otras.
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Estas opciones, adems de que propenden por el aumento del valor
de la empresa, implican la realizacin de un ejercicio de valoracin
que permita medir su efecto sobre el patrimonio de los
propietarios.
Privatizaciones. La tendencia a la reduccin del tamao del Estado
ofrece, principalmente en las economas menos desarrolladas, la
oportunidad a los particulares de adquirir o participar en la
propiedad de empresas estatales lo mismo que explotar actividades
que antes eran monopolio de ste.
La Gerencia del Valor cumple aqu un importante papel cual es el
de forzar a los gerentes de las empresas estatales a emprender
acciones que propendan por la generacin de valor con el fin de que
pueda darse la mayor apropiacin posible de valor antes de la
privatizacin, lo cual se reflejar en el precio logrado en la
negociacin.
Como en el caso de los dos primeros factores, esto tambin
implica la realizacin de ejercicios de valoracin de empresas en los
que se plasma el efecto que sobre el valor podran tener eventuales
reestructuraciones que pudieran realizarse antes de la
privatizacin.
Necesidad de mejores medidas para evaluar el desempeo. Por aos
se ha observado el mal uso que se ha dado a las medidas de desempeo
financiero. Ello en razn de que los indicadores que se utilizaban
para evaluarlo se consideraban en forma aislada unos de otros.
Recurdese, por ejemplo, la forma como en las dcadas de los 70 y
80, para referenciar slo ese lapso, se evaluaban los resultados de
las empresas. Recuerda el lector haber recibido instrucciones con
respecto a que se hiciera un anlisis exhaustivo de la rentabilidad
de la empresa y del patrimonio de sus propietarios? Recuerda haber
recibido instrucciones en el sentido de observar la forma como la
empresa haba destinado su flujo de caja libre en los ltimos cinco
aos? Recuerda haber recibido instrucciones para determinar si se
haba alcanzado el objetivo bsico financiero definido como el
aumento del valor de la riqueza de los propietarios? Si contesta
afirmativamente las tres preguntas su caso sera la gran
excepcin.
La evaluacin del desempeo de las empresas se ha soportado en
indicadores que si bien debe reconocerse que pueden ser tiles para
algn tipo de anlisis, no apuntan hacia lo fundamental que es
permitir saber si hubo o no, agregacin de valor y mucho menos
permiten determinar si las estrategias de la empresa han producido
los resultados deseados.
Es as como observando los informes contables de las empresas se
encuentra que adems de ser abundantes en informacin (y pginas), se
circunscriben a la descripcin de resultados comparativos de
crecimiento de las cifras del estado de resultados y el balance
general sin profundizar ni establecer relaciones entre ciertos
tipos de variaciones que pueden tener alguna relacin de causalidad
o a veces describiendo relaciones irrelevantes.
Por ejemplo, el incremento en las utilidades del perodo con
respecto al anterior es normalmente una de los primeros aspectos
que los empresarios observan cuando a sus manos llegan los estados
financieros. Supngase el caso de una
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empresa cuyo costo de capital es el 20% y que este ao registr un
incremento del 15% en la utilidad operativa con respecto al ao
anterior, cifra que es considerada como satisfactoria. Los activos
operativos a su vez registraron un incremento del 20% en el mismo
lapso esta es una situacin en una que destruye valor y sin embargo
muy pocos empresarios estn atentos a relacionar estos dos
eventos.
No puede olvidarse el hecho de que como pueden emplearse mtodos
alternativos para la contabilizacin de ciertas transacciones muchos
gerentes puedan optar por registros que terminan impidiendo que los
estados financieros reflejan la realidad de la empresa en trminos
de agregacin de valor. Igualmente, propsitos tributarios pueden
conducir a la contabilizacin de ciertas partidas de forma que la
utilidad contable aumente o disminuy.
El sistema de creacin de valor. La creacin de valor en la
empresa se promueve de tres maneras:
A travs del Direccionamiento Estratgico. A travs de la Gestin
Financiera. A travs de la Gestin de Talento Humano.
Estas tres alternativas de gestin agrupan, a su vez, los
procesos que hacen parte de lo que el autor8 concibe como El
Sistema* de Creacin de Valor para los propietario, que se ilustra
en el siguiente grfico y que en su opinin son los procesos que
deben implementarse para garantizar el fomento de la cultura de la
gerencia del valor en la empresa.
8 GARCA, Oscar Len. Recuperado de
http://www.oscarleongarcia.com/capitulos/cap1val.pdf * Sistema:
Conjunto de elementos interrelacionados con un mismo propsito.
Diccionario Larousse de la lengua Espaola.
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Grfico9 1. Sistema de Creacin de Valor.
Autor: Oscar GARCA
A travs del Direccionamiento Estratgico la creacin de valor se
fomenta implementando dos procesos:
1. Adopcin de Mentalidad Estratgica. 2. Implementacin de la
Estrategia.
A travs de la Gestin Financiera la creacin de valor se fomenta
implementando cuatro procesos:
1. Definicin y Gestin de los Inductores de Valor. 2.
Identificacin y Gestin de los Microinductores de Valor. 3.
Valoracin de la Empresa. 4. Monitoreo del Valor.
Finalmente, a travs de la Gestin del Talento Humano la creacin
de Valor se fomenta implementando dos procesos.
1. Educacin, Entrenamiento y Comunicacin. 2. Compensacin atada a
resultados asociados con el valor.
En la prctica, hay que trabajar simultneamente en la
implementacin de los diferentes procesos teniendo en cuenta la
realidad de la empresa en el sentido en que puede que ya exista
algn tipo de avance en cada uno de ellos. 99
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Por ejemplo, puede darse el caso que una empresa tenga definido
un muy coherente plan estratgico pero no haya avanzado
sustancialmente en el proceso de implementarlo. Igualmente, puede
tener un sistema de indicadores de gestin pero no estar alineados
con el propsito de generar valor para los propietarios.
Adaptar Mentalidad Estratgica. Aceptando la hiptesis en el
sentido que la generacin de valor es el resultado del xito de la
estrategia de la empresa, es lgico entender por qu la primera
condicin para que pueda promoverse la Cultura de la Gerencia del
Valor es que El Gerente, quien es el estratega, y sus colaboradores
claves, tengan muy claramente definida la apariencia futura de la
organizacin. Esto es lo que significa tener mentalidad
estratgica.
En trminos sencillos podra afirmarse que tener mentalidad
estratgica es tener definido el rumbo que se le quiere dar a la
empresa. Es por ello que muchos acadmicos de la estrategia afirman
que tener mentalidad estratgica es la estrategia misma10.
Saber para dnde va la empresa est ntimamente relacionado con los
que se denomina tener Visin. En este sentido podra afirmarse,
igualmente, que la Gerencia del Valor como instrumento que
contribuye al fomento de la cultura de la creacin de valor* es,
finalmente, el factor clave que permite traducir la Visin de la
empresa en valor agregado para los propietarios.
En el siguiente grfico se ilustra los principales elementos de
dicha relacin, cuyo principal eslabn es el concepto de Ventaja
Competitiva que a su vez se entender como sinnimo de agregacin de
valor y que se asociar con la rentabilidad en la medida en que sta
es la manifestacin misma de dicha ventaja.
En el grfico se observa cmo la expresin de la Visin y Misin, la
definicin de la fuerza inductora de valor, la definicin del negocio
y el modelo de negocio, son factores que apuntan a la formacin de
las denominadas Competencias Fundamentales o Core Competencies.
Este concepto, se entiende como un conjunto integrado de
habilidades y tecnologa que permiten ofertar y entregar un
beneficio particular a los clientes y que como producto de la
acumulacin de conocimiento propicia el xito competitivo de la
empresa. Es lo que hace diferentes a las empresas y explica por qu
unas son ms generadoras de valor que otras. Tambin se le denomina
Competencias Esenciales, Competencias medulares, Capacidades
Distintivas o simplemente Competencias Empresariales.
10 ROBERT, Michel. Strategy Pure & Simple II. McGraw-Hill,
1998. P. 26. * En algunas empresas la denominan simplemente Cultura
Financiera
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Grfico 2. Direccionamiento Estratgico y creacin de valor.
Las competencias tambin pueden ser entendidas como aquello que
una empresa hace mejor que los dems, es valioso, raro y difcil de
copiar.
Dado que el primer paso que debe llevarse a cabo cuando se
valora una empresa es realizar un diagnstico estratgico y
financiero la comprensin del concepto de Mentalidad Estratgica y en
general de lo que es el Direccionamiento Estratgico adquiere
singular importancia, pues la percepcin de las posibilidades
futuras de generacin de flujo de caja est directamente relacionada
tanto con la estrategia como con la forma en que esta es
implementada en los diferentes niveles.
Implementar la Estrategia. Se relaciona con las actividades que
deben llevarse a cabo para hacer que la estrategia opere de acuerdo
con las intenciones de la gerencia. Entre las principales
actividades que se llevan a cabo en este proceso estn las
siguientes:
Seleccionar la herramienta de implementacin. Definir el
procedimiento de evaluacin de inversiones. Adecuar las mejores
prcticas para el mejoramiento continuo.
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Una interesante herramienta que facilita la implementacin
estratgica es el Balanced Scorecard, BSC, que en espaol se conoce
como cuadro de Mando Integral o Cuadro de Gestin Integral o
simplemente Tablero Balanceado de Indicadores.
Grfico 3. Modelo general del Balanced Scorecard propuesto por
KAPLAN y NORTON.
Este modelo, producto del trabajo acadmico de los profesores
Robert KAPLAN, David NORTON y su grupo de colaboradores de la
Universidad de Harvard, enlaza en relacin causa-efecto todos los
objetivos estratgicos de la empresa alrededor de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento
y Aprendizaje, con el fin de lograr que la estrategia de la empresa
pueda ser traducida en acciones operativas concretas. Una vez
definidos los objetivos estratgicos que apuntan a la generacin de
valor, se procede a definir los indicadores de desempeo y resultado
que permitirn medir su alcance.
Dado que las mayores posibilidades de generacin de valor
agregado estn asociadas con la identificacin, seleccin y ejecucin
de alternativas de crecimiento con rentabilidad que implican el
compromiso de recursos parte de la empresa, el establecimiento de
claros lineamientos para la inversin es factor crtico para
disminuir la posibilidad de que esos recursos se destinen a
proyectos con rentabilidad inferior al costo de capital.
Entre los aspectos sobre los que debe hacerse mucha claridad en
la determinacin de los lineamientos para la inversin, estn los
siguientes:
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La manifestacin inequvoca de la gerencia en el sentido de que el
Objetivo Gobernante de la empresa es la creacin de valor para los
propietarios y por lo tanto, toda inversin debe estar alineada con
el propsito de traducir la visin en valor y cumplir las condiciones
que se establezcan en relacin con la rentabilidad, capacidad de
inversin, endeudamiento y recuperacin del capital invertido. La
justificacin de las diferentes alternativas mediante la utilizacin
de casos de Negocios que deben estar en armona con el Plan de
Negocios de la empresa. La intolerancia con el denominado mal
crecimiento, que es aquel en el que la rentabilidad de las
inversiones marginales es inferior al costo de capital.
Definir y Gestionar Inductores y los microinductores de
Valor.
La Gerencia Basada en Valor, GBV, se entiende como el proceso
diseado para mejorar las decisiones estratgicas y operacionales de
la organizacin, a travs del nfasis en los inductores de valor
corporativos. A su vez, GARCA define: inductor de valor es aquel
aspecto asociado con la operacin del negocio que por tener relacin
causa-efecto con su valor; permite explica el por qu de su aumento
o disminucin como consecuencia de las decisiones tomadas11. As
mismo, otros autores coinciden en la conceptualizacin de inductores
de valor como fuentes importantes generadoras de valor y que al ser
factores dominantes aumentan o disminuyen en valor de una empresa;
los inductores de valor necesitan ser organizados de tal manera que
se puedan identificar cuales tienen mayor impacto sobre su valor,
as como para facilitar la asignacin de responsabilidad individual
sobre ellos, para que puedan ayudar a la organizacin a encontrar
sus objetivos. En este sentido, la clasificacin propuesta por Oscar
Len GARCA: el incremento del EVA (Economic Value Added valor
econmico agregado) y del MVA (Market Value Added valor de mercado
agregado), como manifestacin de valor agregado para los
propietarios, se produce a su vez como consecuencia del
comportamiento favorable de los inductores de valor que se pueden
clasificar de la siguiente manera: Macro inductores de valor: flujo
de caja libre y rentabilidad del activo. Inductores operativos y
financieros: productividad del activo fijo, productividad del
capital de trabajo, margen EBITDA (Earnings Before Interests,
Taxes, Depreciation and Amortization utilidades antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones), costo de capital,
riesgo y escudo fiscal. Inductores estratgicos: tasa de reinversin
y micro inductores de valor. Microinductores De esta manera, los
inductores de valor y su aplicabilidad tienen relacin directa con
la empresa especfica, el sector industrial al cual pertenece, el
flujo de efectivo generado, el futuro econmico previsto y los
mercados financieros donde se desenvuelve. 11 GARCA, Oscar Len.
Valoracin de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa
Moderna, 2003. P. 16
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En el desarrollo del Sistema de creacin de valor, propuesto por
Len GARCA, propone que a travs de la gestin financiera se definan y
gestionen los inductores y los microinductores de valor. Este tema
es tratado en las lecturas posteriores. Valorar la empresa. Para
poder determinar si el valor de la empresa se est aumentando o
disminuyendo, lo mnimo que se debe tener disponible es una
estimacin de su valor.
Este proceso consiste en elaborar un modelo que permita
determinar el eventual efecto que decisiones alternativas podran
tener sobre el valor de la empresa. Este modelo puede utilizarse,
igualmente, para determinar el incremento del MVA en relacin con el
perodo anterior. Otros propsitos por los que puede realizarse un
ejercicio de valoracin de la empresa estn asociados con
transacciones como venta, adquisicin, fusin y capitalizacin, entre
otras.
El primer paso para valorar una empresa es la realizacin de un
diagnstico financiero y estratgico. Los aspectos relacionados con
esta tarea son, precisamente, los que comprenden temas asociados
con la forma como se fomenta la creacin de valor a travs del
direccionamiento estratgico y la gestin financiera.
Este diagnstico permite determinar las eventuales necesidades de
reestructuracin operativa o financiera que requiera la empresa con
el fin de incrementar su valor lo cual queda plasmado en su Plan
Financiero o Plan de Desarrollo y cuyo efecto monetario se traduce
en unas proyecciones financieras.
Grfico 4. Pasos para la valoracin de la empresa.
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De las proyecciones financieras se extrae la informacin que
permite determinar la estructura financiera adecuada de la empresa
con la cual se obtiene su Costo de Capital. De esas mismas
proyecciones se extrae la informacin necesaria para estimar, a su
vez, el flujo de caja libre y el EVA, como quiera que el valor de
la empresa se puede calcular por cualquiera de dos mtodos: La
proyeccin del FCL o la proyeccin de EVA el resultado debe ser el
mismo por cualquiera de los dos.
El Valor de Continuidad, tambin llamado Valor residual, Valor de
perpetuidad o Valor Terminal es el valor que se supone adopta la
empresa como resultado del crecimiento que a perpetuidad
manifestara como consecuencia de las reestructuraciones operativas
y financieras que se lleven a cabo de acuerdo con el Plan de
Desarrollo que surge a partir del diagnstico financiero y
estratgico.
Monitorear el Valor. Este proceso se relaciona con el
procedimiento que se utilizar para realizar el monitoreo de los
resultados asociados con el valor agregado. Cules indicadores se
utilizarn, con qu periodicidad se calcularn, quines se encargarn de
acumular la informacin necesaria para obtener ciertos indicadores,
quines administrarn el modelo de valoracin de la empresa y clculo
del EVA, qu refinamientos o depuraciones deben realizarse a los
datos provistos por los estados financieros para obtener dichos
indicadores, son algunas de las cuestiones que deben definirse en
este proceso.
El grfico siguiente muestra que el EVA y el MVA tienen relacin
directa con lo que se denominar Rentabilidad Total (RT). Esta
rentabilidad es la que se obtiene dividiendo la suma entre el
incremento del valor de la empresa logrado en el perodo. (V1 V0) y
el flujo de caja libre producido en el mismo lapso, entre el valor
de la empresa al principio del perodo (V0).
( )0
01
V RT FCLVV +=
Obsrvese que este criterio para el clculo de la rentabilidad
total es exactamente el mismo que se aplica en el caso de las
acciones. Recurdese que la rentabilidad de una accin se obtiene
dividiendo la suma entre la valorizacin y los dividendos del
perodo, entre el valor de la accin al principio de ste.
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Grfico 5. Relacin entre la Rentabilidad, el EVA y el MVA.
Esta propuesta de clculo de la rentabilidad requiere de la
realizacin de un ejercicio de valoracin que debe actualizarse
perodo tras perodo. La medida usualmente utilizada para la
Rentabilidad del Activo Neto que en las empresas se calcula
asociando la utilidad operativa con los activos netos de operacin y
es una medida incompleta que no cuenta toda la historia en relacin
con este importante aspecto. Baste decir que en un perodo en
particular dicha rentabilidad puede ser superior al costo de
capital y la empresa haber destruido valor en relacin con el perodo
anterior. Es deficiencia se pretende subsanar con el propuesto
indicador de Rentabilidad Total.
Educar, Entrenar y Comunicar. Si el Objetivo de una organizacin
es la permanente creacin de valor para sus propietarios lo mnimo
que debe ensersele a sus miembros es la forma en que las decisiones
que toman conducirn el alcance de dicho objetivo.
Este proceso debe enfocarse hacia cuatro importantes
aspectos:
1. Generar preocupacin e inters por los conceptos asociados con
el valor. 2. Lograr que las personas comprendan la importancia de
dichos conceptos. 3. Lograr que los integren en las decisiones del
da a da.
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4. Disear un sistema de comunicacin basado en la repeticin, el
refuerzo, la recepcin y la redundancia para lograr que el lenguaje
de la empresa sea el Lenguaje del Valor.
El grfico siguiente muestra de qu manera las decisiones que se
toman en la empresa afectan sus resultados financieros y finalmente
el valor.
Grfico 6. Relacin entre las decisiones y los estados
financieros.
Una primera forma de despertar el inters de los empleados por
estos asuntos es ilustrndoles cmo lo que ellos hacen, de una u otra
forma, a corto o a largo plazo, directa o indirectamente, afecta el
valor de la empresa en la medida en que impacta los diferentes
componentes de los estados financieros y el flujo de caja.
Tal como se ilustra el mencionado grfico, las decisiones se
clasifican en cuatro grandes categoras: Operativas, Inversin,
Financiacin y Dividendos.
Las Decisiones Operativas, asociadas con la parte superior del
estado de resultados, es decir, aquella que va hasta la Utilidad
Operativa, que es la utilidad que la empresa genera como negocio
dedicado a una determinada actividad independientemente de su
estructura financiera, apuntan a la generacin de valor en la medida
en que los ingresos crezcan en mayor proporcin que los costos y
gastos. La verdadera mejora de la utilidad operativa se da cuando
mejora el EBITDA, que es la utilidad operativa que la empresa
obtiene antes de considerar el efecto de las depreciaciones y
amortizaciones de gastos pagados por anticipado.
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Las Decisiones de Inversin, asociadas con el aumento de los
activos tambin tienen relacin con la utilidad operativa despus de
impuestos (UODI), como quiera que esta representa el flujo de caja
que la empresa tiene disponible antes de realizar cualquier tipo de
inversin y lgicamente antes de atender el servicio a la deuda y el
reparto de utilidades, que son los rubros que finalmente se cubren
con el FCL.
Las decisiones de inversin generan valor para los propietarios
en la medida en que los flujos de caja libre que se produzcan como
consecuencia de dichas decisiones est implcita una rentabilidad
marginal superior al costo de capital.
Las Decisiones de Financiacin, asociadas con la determinacin de
la Estructura Financiera de la empresa, o sea su nivel adecuado de
endeudamiento, se reflejan en el lado derecho del balance general y
estn directamente asociadas a la capacidad generadora de flujo de
caja libre y la poltica de dividendos. Dado el efecto que la
estructura financiera tiene en el clculo del Costo de Capital su
determinacin tiene incidencia en la generacin de valor en la medida
en que la percepcin del riesgo asociado con dicha estructura afecta
el costo de la deuda y la expectativa de los propietarios,
produciendo un determinado valor del costo de capital que al ser la
tasa a la que se descuentan los futuros flujos de caja libre
conducir a la estimacin del supuesto valor de la empresa.
Finalmente, las decisiones de dividendos tienen efecto sobre el
valor en la medida en que, siendo la empresa rentable por encima
del costo de capital, mientras mayor sea la proporcin de las
utilidades netas que los propietarios decidan repartirse, menores
sern las posibilidades de crecimiento y tambin menores las
posibilidades de incrementar el valor. Lo anterior tiene relacin
con el concepto de Potencial de Crecimiento de la empresa que
depende de que la empresa no solamente sea rentable sino tambin de
que sus propietarios estn dispuestos a reinvertir flujos de caja
que de otra forma podran distribuirse.
Compensacin por Resultados Asociados con la Creacin de Valor. Un
adecuado diseo de indicadores de desempeo y un esquema de pago de
incentivo por resultados que alineen los intereses de los
accionistas y los gerentes es crtico para lograr que se fomente la
cultura de la creacin de valor. El objetivo de un programa de
incentivo por resultados debe ser claro: motivar a gerentes y
empleados para que tomen decisiones generadoras de valor
premindolos de acuerdo con la cantidad generada.
Desafortunadamente, los sistemas convencionales de incentivo por
resultados de gran cantidad de empresas no estn directamente
asociados con la creacin de valor.
Aun hoy se ven empresas que compensan a sus ejecutivos
principales concedindoles participacin en la utilidad neta. Siendo
as, su gestin siempre se enfocar hacia la maximizacin de esta cifra
lo cual no necesariamente es sinnimo de incremento del valor de la
empresa. Baste mencionar algunos procedimientos que si bien mejoran
la utilidad neta y por ende la compensacin de los gerentes,
destruyen valor para los propietarios.
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Utilizacin del mtodo FIFO para valorar inventarios, que implica
que los ingresos son afectados por el costo de las utilidades
adquiridas al principio del perodo, aumentando artificialmente la
verdadera utilidad econmica. En empresas manufactureras, acumulacin
de altos niveles de inventario al final del perodo con el fin de
que stos absorban una buena proporcin de los costos fijos del
perodo que luego se confrontarn con los ingresos del perodo
siguiente a costa de incrementar artificialmente los ingresos del
perodo anterior. Esta acumulacin innecesaria de inventarios implica
la formacin de fondos ociosos que ocasionan una destruccin de valor
igual al monto de dicho exceso multiplicado por el costo de capital
de la empresa. Darles a ciertos gastos en exceso la categora de
Diferidos con el fin de amortizarlos en varios perodos
contables.
Otras formas de compensacin de ejecutivos de nivel superior se
relacionan con objetivos tales como el crecimiento de las ventas o
el aumento de la participacin en el mercado, cuyo logro no
necesariamente coincide con el aumento del valor de la empresa.
Igualmente, en niveles inferiores de la organizacin como la
planta de produccin, muchas empresas mantienen planes de incentivos
a los trabajadores basados en la superacin de los estndares de
tiempo para las diferentes actividades. Esta puede ser un arma de
doble filo que conduce a la acumulacin de inventarios ociosos de
producto en proceso con la consecuente destruccin de valor para los
propietarios. Ello en razn de que siempre habr una actividad que es
restriccin del proceso, ms conocida como Cuello de Botella que es
la que determina la velocidad a la que la planta puede operar,
tambin denominada tiempo de ciclo. Por ms que las dems actividades
aceleren el ritmo la cantidad de producto terminado estara
determinada por la restriccin, con lo cual dicha aceleracin slo
producir mayores nive3les de producto en proceso.
Significa lo anterior que en muchas factoras a los trabajadores
se les remunera para que destruyan valor a travs de la acumulacin
de inventarios ociosos.
La tcnica denominada Justo a Tiempo mencionada al principio de
este captulo propende por la mxima disminucin de los tiempos de
ciclo aumentando con ello la cantidad de produccin posible con los
mismos o menores recursos. Para una mayor profundizacin en estos
aspectos se recomienda la lectura de los libros La Meta y No Fue la
Suerte de Eliyahu GOLDRATT, que son libros de obligada lectura para
quienes se precien de ser verdaderos administradores del valor.
De todo lo anterior se concluye que los incentivos salariales en
todos los niveles de la organizacin deberan estar atados a
resultados asociados con el valor.
En el caso de los gerentes, indicadores como el incremento del
EVA y el MVA, la Rentabilidad Total, el margen EBITDA, la PKT, la
eficiencia operacional total medida por la relacin EGO* / Ingresos
y la PDC, entre otras, sern, ms temprano que tarde, los jueces de
su desempeo y por lo tanto los definidores de sus ingresos
salariales.
* Efectivo Generado por las operaciones.
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Para los dems niveles, los indicadores que finalmente
determinarn sus ingresos salariales sern aquellos que apunten
directamente a la mejora del Margen EBITDA, la Productividad del
Capital de Trabajo y la Productividad de los Activos Fijos. Como ya
se ha explicado a lo largo de este captulo, dichos indicadores estn
relacionados con las competencias esenciales de la empresa y se
materializan en los denominados Microinductores de Valor.