Learning vs group thinking

Learning  vs.  group  thinking  29  april  2014  

Dilemma  

•  Man  tror  man  har  re;  når  man  har  re;!  •  Akkurat  fordi  vi  mener  vi  har  re;,  prøver  vi  å  overbevise  –  og  oppnår  oEe  det  motsa;e  –  en  defensiv  holdning  hos  motparten.  

•  De;e  gjelder  spesielt  i  vanskelige  situasjoner  

29  april  2014  

Why  smart  people  don´t  learn  

•  Suksess  er  mer  og  mer  avhengig  av  evnene  Kl  å  lære  –  men  de  fleste  av  oss  har  mistet  denne  evnen  

•  Høyt  utdannede,  engasjerte,  profesjonelle  ledere  har  et  større  problem  med  å  lære  enn  de  fleste  

 (Chris  Argyris,  prof.  Harvard  University)  

29  april  2014  

Balansen  

•  Tro  på  våre  egne  ideer,  at  vi  har  re;.  Behold  selvrespekten.  samKdig  som  vi:  

•  …er  åpen  for  muligheten  om  at  vi  kanskje  har  gå;  glipp  av  noe,  og  at  motparten  kanskje  har  noe  å  Klby.  Respekt  for  andre.  

29  april  2014  

Utgangspunkt  for  læring  

Troverdighetskapende:  •  Det  kan  hende  at  jeg  ikke  har  få;  med  meg  alt  

•  Det  er  mulig  at  andre  har  se;  noe  som  jeg  har  overse;  

•  Uenighet  kan  være  kilde  Kl  læring  

Troverdighetsvekkende:  •  Jeg  har  re;  •  Om  de  andre  er  fornuEige,  så  kommer  de  Kl  å  innse  at  jeg  har  re;  

•  Uenighet  er  negaKv  og  en  av  partene  kommer  Kl  å  lide  

29  april  2014  

29  april  2014  

Slutnings-­‐  sKgen  

Det  berømmelige  is[ellet  

29  april  2014  

Mutual  Learing  Model  Verdier  (Frame):  •  Utveksle  relevant  

informasjon  •  Søk  gjensidig  læring  •  Fremme  opplyste  valg  •  Det  kan  hende  at  jeg  ikke  

har  få;  med  meg  alt…  •  Det  er  mulig  at  andre  har  

se;  noe  som  jeg  har  overse;…  

•  Uenighet  kan  være  kilde  Kl  læring…  

Handlinger:  •  Forklar  hva  får  meg  Kl  å  

tro  det  jeg  tror  •  SKlle  spørsmål  angående  

de  andres  meninger  •  Innby  Kl  at  folk  u^ordrer  

mine  meninger  •  Vis  respekt  ved  å  gå  ut  fra  

at  de  andre  også  er  interessert  i  og  i  stand  Kl  å  lære  

29  april  2014  

Single  vs.  double-­‐loop  learning  

29  april  2014  

Case:  Challenger  

29  april  2014  

Challenger  

Challenger  (fartøybetegnelse:  OV-­‐099)  var  den  andre  romfergen  (e;er  Columbia)  som  ble  ta;  i  bruk  av  NASA.    Fergens  første  ferd  begynte  4.  april  1983,  men  ved  den  10.  oppskytningen  –  28.  januar  1986  –  gikk  det  imidlerKd  galt;  årsaken  viste  seg  å  være  en  sviktende  O-­‐ringpakning  av  gummi  på  en  av  de  to  faststoffmotorene.  Gummien  hadde  bli;  sprø  pga.  en  periode  med  ekstrem  kulde  ved  Cape  Canaveral.    Romfergen  gikk  i  oppløsning  og  alle  de  sju  astronautene  ombord  omkom,  blant  dem  den  37  år  gamle  læreren  Christa  McAuliffe.  

29  april  2014  

Challenger  Januar  1985:    

Boisjoly  oppdager  problemer  med  pakninger  ved  lave  temperaturer  

August  1985:    Thiokol  forteller  NASA  om  problemene  

12.  januar  1986:    Columbia  –  7  forsinkelser  

21.  januar  1986:    Nasa  kunngjør  at  den  søker  nye  leverandører  

28.  januar  1986:    Challengerulykken  

29  april  2014  

Group  thinking  

En  måte  å  tenke  på  der  gruppemedlemmes  ønske  om  enighet  overstyrer  deres  evne  Kl  å  se  klart  på  alternaKver  og  forskjellige  måter  å  handle  på  Det  kommer  fra  et  ønske  om  SAMHØRIGHET  –  et  ønske  om  å  forbli  gruppemedlemmer  

29  april  2014  

8  symptomer  på  group  thinking  

•  Illusjon  av  ufeilbarhet  •  Gruppens  inneboende  moral  •  Bor^orklaringer  •  Ikke-­‐  gruppemedlemmer  blir  gjort  Kl  stereotyper  •  Man  legger  bånd  på  seg  selv  •  Man  presser  de  som  er  uenige  •  Man  besky;er  seg  fra  uønskede  ideer  •  Illusjon  av  enstemmighet  

29  april  2014  

Kilder:  

•  Roberta  Wiig  Berg,  Associate  Professor,  Handelshøyskolen  BI  

•  Chris  Argyris,  Professor  Emeritus,  Harvard  Business  School  

•  Robert  Putnam,  PoliKcal  ScienKst,  Harvard  Business  School  

29  april  2014