Lean Positionerings Note 2011

MIKADO

Side 1 af 61

MIKADO© 2011 Lean Positionerings Note 2011.docx

Lean Note Lean i en fokuseret tolkning

Kim Peiter Jørgensen

MIKADO

Side 2 af 61


1. Indledning

2. Leankonceptets grundforståelse: Det Lean drejer sig om.

Lean accounting

3. Typiske anvendelsesområder for Lean

4. 3 Generationer

I Generation: ’japansk’ Lean

II Generation: amerikansk ’Lean’

III Generation: Hyper fokus, Lean og Kerneprocesser

Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer

Appendiks B: Lean: Hyper fokus, Lean og Kerneprocesser

Appendiks C: Lean ledelse

Appendiks D: Lean i sammenhæng med andre kommercielle discipliner: Processer

MIKADO

Side 3 af 61


Ny noter:

Lean kan implementeres trinvist – men det er først når helheden er der og spiller sammen

der kommer en væsentlig effekt.

Lean er ikke en ledelsesteori – det er også en ledelsesteori, men det er meget mere en

total tilgang til hvordan vil vi alle lave noget af høj kvalitet, der tilfredsstiller kunderne? For

at det skal virke kan man snarere tale om nødvendigheden af en praktisk medarbejder

teori. Dette er et vigtigt punkt for opnåelse af succes med Lean.

Meget af det der kaldes Lean hænger jo ikke sammen – eller fører til ting direkte modsat

Lean. Et godt eksempel er medarbejder tilfredshed.

Der er et antal elementer der indgår i Lean – men selv om man udfører dem vil man ikke

være en Lean organisation. Lean kræver en konsekvens der forudsætter en høj grad af

modenhed indenfor de enkelte områder for at blive succesfuld. Samtidig forudsætter Lean

nogle helt andre styringsformer end vi er vant til. Det er uden mening at bruge nøgletallene

fra dagens driftsøkonomi – medmindre det er for at vise at de ikke giver mening i Lean

omgivelser.

For at fremstille og forstå alt dette vil vi prøve at etablere et sammenhængende billede

funderet på et klart koncept, en klar teori.

HoShin Kanri. Policy deployment. Dels giver HK en rigtig god overordnet,

sammenhængende styreform der fokuserer langsigtet, strategisk og politisk og overlader

implementeringer til de led i organisationen der er tættere på begivenheder og

konsekvenser. Dels sikrer HK at de ting man foretager sig lokalt kan vurderes op mod de

overodnede hensigter, dvs. at man ikke kolliderer med de langsigtede forhold.

MIKADO

Side 4 af 61


Indledning Målgruppe: Studerende på HD afsluttende niveau og beslutningstagere der ønsker at

sætte sig ind i nødvendige baggrunde omkring de tankegange, der generelt kaldes for

Lean.

Lean: Lean er i denne tid et meget populært begreb i organisatoriske og erhvervsmæssige

diskussioner. Men det der ligger bag begrebet er langt fra nyt. Det virker som om markedet

først nu er blevet modent til det. Lean er et ord der anvendes i konsulentverden om de

produktionsprincipper, der stammer fra Toyota fabrikkerne. Det viser sig at principperne er

langt mere generelle, og giver konstruktiv mening langt udenfor automobil produktion og

produktion generelt.

Der er gode eksempler på Lean anvendelse fra:

- Logistik

- Software udvikling

- Servicefag

- Sundhedssektoren

- Den offentlige sektor

Selskaber beslutter sig for at gå ind i Lean produktion for at forbedre profitabiliteten og

konkurrenceevnen. Det generelle hovedformål med en Leanaktivitet falder i en af tre

grupper:

• Forbedring af evnen til at opfylde kunders varierede krav

• Forbedring af produktkvaliteten

• Reduktion af omkostninger og ressourcekrav til produktionen

Naturligvis har mange andre organisationer end Toyota paralleludviklet tilsvarende

koncepter. Men Toyota har været meget systematiske og nået fremragende resultater

gennem deres Toyota Production System, der i snævrere betydning kendes som Lean i

vesten. Det er også den betegnelse vi vil bruge her.

MIKADO

Side 5 af 61


Andre f.eks. den amerikanske bilindustri har adopteret en del af tankegangene og indført

andre, udmærkede koncepter især indenfor kvalitet, 6 Sigma, og produktion, Theory of

Constraints og Trix som eksempler. Men disse er ikke en del af de oprindelige koncepter

og det giver nogle principielle problemer at anvende koncepter, der ligger uden for de

principper der er en vigtig del af Toyota Production System. Især det meget

gennemtrængende effektiviseringsperspektiv, der er så udpræget i Lean diskussioner.

Efter forfatterens opfattelse er Lean ikke bare endnu en effektiviseringsbølge. Dyb respekt

for effektiviseringsbølger - men der er noget rent, sammenhængende og effektivt i Toyota

Production System konceptet, der let går tabt ved at hælde ikke Lean koncepter på. Lean

er meget mere end effektivisering. Og ved at fokusere på grundkoncepterne, kan vi få

nytte af Lean i mange sammenhænge også udenfor produktionsselskaber. Og noget der

skaber langt mere værdi end rene besparelser.

Det rigtige udgangspunkt for en Lean tankegang er, gennem kompromisløst fokus på hvad

der skaber værdi for kunden, stedse at minimere spild. Effektivisering og

omkostningsreduktion er væsentlige dele af Lean, men som et afledt resultat.

Lean er et samlet syn på hvordan vi arbejder i grupper for gennem kundeværdifokus og fremragende ydeevne at nå top resultater alle kan være fagligt stolte af. For at få

råd til det er der ikke tid til at spilde ressourcerne. Et spild er en aktivitet og en

ressourceanvendelse der ikke fører os nærmere målet.

Hvordan indfører vi så Lean? Der nævnes ofte en stribe værktøjer, Value Stream

Mapping, Quick Changeover/Setup Reduction, Single Minute Exchange of Dies (SMED),

Kaizen, Cellular/Flow Manufacturing, Visual Workplace/5S Good Housekeeping, Total

Productive Maintenance (TPM) og Pull/Kanban Systemer for at skabe forandring.

Selskaber og organisationer, der anvender disse værktøjer, rapporterer om væsentlig

forøget produktivitet og generel effektivitet.

Men der rapporteres også om skuffelser efter de indledende succeser. Man kan klart se at

selskaber der har arbejdet med Lean i lang tid tager et eller nogle få koncepter af gangen

og stille og roligt lader dem udbrede sig i organisationen. Følgende figur illustrerer, at der

MIKADO

Side 6 af 61


kun er vundet lidt langsigtet ved kun at indføre værktøjer uden de tilhørende

grundlæggende principper:

Figuren fra Liker (2004) viser et isbjerg hvor toppen, der rummer Lean værktøjerne er

knækket af. Under overfladen ligger så det store isbjerg med de skarpe kanter bestående

af de principper, der skal til for at indføre Lean effektivt. Pointen er, at hvis en organisation

som et skib sejler ind i toppen for at knække problemer gennem brug af værktøjer, vil det

formentlig forlise ved sammenstød med isbjerget nedenunder, der rummer Lean

principperne. Lad os derfor se på hvad Lean drejer sig om:

Lean konceptets grundforståelse

Taiichi Ohno Billede af den mand Taiichi Ohno (1912-1990) der tålmodigt og konsekvent opbyggede

Toyota Production System, der udefra betragtes som Toyotas Lean platform.

Toyota Iceberg(efter Liker)

Lean værktøjer5S, Kanban,Etc.

Lean principper:Ansvarsdelegering, Medarbejder indflydelseKaizen

MIKADO

Side 7 af 61


Det er vigtigt for forståelsen af Lean at indse, at gennemslagskraften af TPS dels skyldes

en stribe kulturelle baggrunde i Japan, konsensuskultur, håndværksmæssig stræben efter

det perfekte, en stærk økonomisk sans for at bruge alle ressourcer optimalt, enkelhed og

dels flere kriser i den japanske automobilindustri efter 2.den verdenskrig og efter olie

krisen i 70’ernes begyndelse. I Japan havde man satset stort på produktion af biler

omkring relativt små motorer. Og disse modeller havde svært ved at klare sig i forhold til

mere motorstærke amerikanske og mere luksuøse europæiske biler. Derfor blev der satset

på indenfor de grænser der var i produktionsapparatet at lave gennembrud i ydeevne og

kvalitet. Og her slog Toyota Production System afgørende igennem både i opgangs og i

krisetider.

Mange af de ovennævnte kulturelle træk findes naturligvis også i andre lande, men en

vigtig grund til at Lean dukkede op i Japan var en serie meget fremsynede producenter i

Toyoda familien, der længe inden man overhovedet begyndte at bygge biler havde lagt

grundlaget for de principper der skulle udvikles til det berømte TPS, Toyota Production

System. Baggrunden for systemet ligger i 1870erne med deres industrialisering indenfor

gamle håndværksområder. Bilproduktion blev først en del af tankegangen i løbet af

1920erne.

Hvordan adskiller Lean produktion sig fra traditionel produktion? Lean indebærer et fundamentalt paradigme skifte fra gængs batch-kø, push

masseproduktion til et styks pull produktion: Masse produktion betyder produktion af store

mængder af produkter baseret på potentiel eller prognosticeret kundeefterspørgsel.

Organiseringen ved masseproduktion er effektivisering over de enkelte trin i

arbejdsprocessen.

Et styks pull produktion arrangerer produktions aktiviteterne så de trin der følger efter

hinanden, rent fysisk er ved siden af hinanden i et kontinuert flow. Dvs. at faggrupper

nedbrydes. Organiseringen her er optimering over den proces at skabe 1 stk. af det der

skal produceres.

MIKADO

Side 8 af 61


Lean bygger derfor på en team-tankegang og forudsætter at ledelse og medarbejdere er

indstillet på ny rammer for samarbejde. Medarbejderne skal kunne arbejde i nye faglige

sammenhænge med andre faggrupper omkring arbejdsprocessen. Som i alt

procesarbejde fokuserer man på resultatet modsat funktionsorganiseringen hvor fokus

mere er på en faglig orientering.

Principperne bag Lean tankegangen:

Vi vil først se på de syv umiddelbare hovedelementer i Lean:

1. Værdi for kunden 2. Muda – spild identificeres og skæres væk

3. Ledelses – medarbejder involvering 4. Kaizen – kontinuert og stedse forbedring

5. Fejlerkendelse og fejlretning

6. Åben kommunikation – herunder: 7. Måling for at forbedre

Der ligger ikke nogen prioritering bag tallene, de er alle syv vitale og hænger sammen. Og

der er adskillige andre afledte elementer. For at forstå logikken begynder vi med

udgangspunktet:

Hovedelement nummer 1: Værdi for kunden.

Udgangspunktet i Lean og basis for al kommerciel værdi, er den værdi vi tilfører kunden:

Lad kunderne trække værdi ud af systemet (Udskyd bindinger, lever hurtigt). Vi skal

identificere de dele af det vi leverer kunden tillægger værdi. Det samme princip kender vi

fra proces arbejdet og kvalitetsarbejdet: Altid definer, hvilken kunde er det vi udfører

arbejdet for? Hvad er kundens krav?

MIKADO

Side 9 af 61


Hovedelement nummer 2: Muda – spild identificeres og skæres væk.

Tilfør ikke andet end værdi. Byg kun hvad der er brug for - Eliminer alting der ikke tilføjer værdi. Vi har tre slags forbrug:

1. Det der er nødvendigt for at opfylde en kundes krav og forventninger

2. Det der er nødvendigt af infrastruktur og ting hos os for at understøtte vores

service overfor kunden

3. Det hos os der ikke understøtter vores service overfor kunden

Først skal nummer 3 skæres væk. Så skal nummer 2 inspiceres grundigt for at skære

alt overflødigt væk. Disse 2 typer kaldes Muda, spild.

Naturligvis skal man skære væk med en hvis varsomhed. Et underliggende

nøgleprincip kaldes: Go and see for yourself to thoroughly understand the situation

(genchi genbutsu), dvs. at den der implementerer en ændring skal have en dyb

forståelse for hvad tingene drejer sig om og at man skal kigge grundigt på det konkrete

tilfælde.

Hovedelement nummer 3 er Ledelses og medarbejder involvering:

Ledelsen skal delegere ansvaret for væsentlige beslutninger om arbejdets udførelse til

præcis de medarbejdere der udfører arbejdet – vi taler om delegering af ansvar

indenfor rammerne af Lean og:

Medarbejderne skal tage ansvaret for at udføre det arbejde der skal gøres – inden for

rammerne af Lean

Det er ofte lettere sagt end gjort. Der er sjældent en tradition her i landet for at ledelsen

delegerer reelt ansvar for arbejdets udførelse til medarbejderne – og at medarbejderne

tager ansvaret for at levere markant bedre resultater. Basalt set drejer det sig om tillid

og værdier – hvordan har vi det med hinanden? Hvordan vil vi have det med hinanden?

Dette er det centrale element i den organisatoriske indførelse af Lean:

MIKADO

Side 10 af 61


1. At delegere beslutningskraft og ansvar til den der skal lave arbejdet

2. At opbygge den struktur og den operationelle praksis, der gør dette muligt

For at det skal lykkes i praksis er det nødvendigt at mobilisere alle ledelse og

medarbejdere i en fælles arbejdsfilosofi:

• Reel respekt for medarbejderne

• Fuld brug af medarbejdernes egenskaber

• Medarbejderne tiltros ansvar og autoritet

Dette er indlysende ret krævende for ledelse og medarbejdere. Der er derfor indbygget et

Lærende Organisations koncept i Lean, det er ikke noget man bare indfører. Lean

organisationen er selvforbedrende med fokus på at løse nuværende problemer og skabe

basis for at løse fremtidige problemer.

Hovedelement nummer 4: Kaizen – kontinuert og stedse forbedring

Begrebet Kaizen er så centralt, og så væsentlig anderledes end den command-and-control

tanke der næsten altid anvendes i vestlige organisationer, at vi vil gå lidt mere i dybden

her.

Kaizen er den proces, gennem hvilken vi laver kontinuerte forbedringer uanset hvor små

disse forbedringer synes. I Kai-Zen' betyder kai 'forandring til det bedre’, ’forbedring’ og

'zen' betyder en gensidig fordel, noget der er godt for alle. En tættere definition af den

japanske brug af kaizen er ’at skille tingene ad og sætte dem sammen på en bedre måde’.

Det der skilles ad er i reglen en proces, et system, et produkt eller en service.

Kaizen gør vi at opnå vore Lean mål om at eliminere alt spild, der tilfører omkostninger

uden at tilføre værdi. Kaizen lærer de enkelte medarbejdere de nødvendige kompetencer

til at kunne arbejde effektivt i små grupper, til at løse problemer, at analysere data og

selvledelse i peer-grupper. Kaizen er en total filosofi, der stræber efter perfektion. Kaizen

forudsætter velbeskrevne standardiserede processer, der udføres i vel vedligeholdte, rene,

ordentlige omgivelser, hvor medarbejderne stedse er med til kontinuert forbedring af

arbejdsgange og processer. Der er tale om at opbygge en optimerings atmosfære.

MIKADO

Side 11 af 61


Værdien af mange små forbedringer: Over tid kan denne værdi blive kolossal. Lad os

sige at vi definerer 7 dimensioner, der alle har direkte betydning for en bils kvalitet. Det

kan for eksempel være motorydelse, køreegenskaber, benzinøkonomi, holdbarhed etc.

Hvis vi nu forbedrer alle dimensioner med 2 % pr. år, har vi efter 1ste år en samlet

forbedring på 1,027 eller 1,148 dvs. knap 15%. Efter 2 år er den kumulerede forbedring

31,9 % og så fremdeles.

Nu er forbedringen af en bils konstruktion næppe noget der finder sted i decentrale

medarbejder teams. Eksemplet skal vise den kumulative effekt af mange små

forbedringer. Og det vigtige ved kaizen er den stedse, kontinuerte forbedring. Der er et

stærkt element af organisatorisk læring i kaizen, man investerer megen tid i at lære af

hinanden på tværs af organisationen

Figur: Udvikling i cykler af: Indsats – resultater – læring

Denne kontinuerte forbedring skal være forankret i organisationen for at virke:

MIKADO

Side 12 af 61


Figuren viser forbedringen ved at der ved brug af kaizen hele

tiden påbegyndes nye Lean initiativer i organisationen

Kaizen misforstås ofte og anvendes ukorrekt, hvad der giver et dårligt resultat, for

eksempel afskedigelser. Dette kaldes ’kaiaku’ helt bogstaveligt ’forandring til det værre’

Afskedigelser er ikke hensigten med kaizen. Som beskrevet ovenfor er der en tæt

forbindelse mellem ledelse og medarbejdere. Uden et princip om respekt for mennesker

kan man ikke opnå kontinuerte forbedringer, men opnår kun engangs resultater der vil

blegne væk.

Lean giver en forankret organisatorisk

effektivitetsforøgelse• Alt for ofte dør effekten af initiativer ud inden der er

forankret blivende forbedringer• I Lean projekter er det selve tanken at vi hele tiden

forbedrer. Derfor kan vi regne med en akkumuleret vækstrate ved forankring af Lean initiativer

MIKADO Præsentation 5

1

2

3

Vækst

Tilbagegang

Stagnation

Hver afdeling søsætter nye Lean initiativer efterhånden

Tid

Effektiviseringsforøgelse

MIKADO

Side 13 af 61


Det indses let at for at virke må kaizen operere med fire strukturelle principper:

• Processer og resultater

• En system tankegang, dvs. sammenhæng med et helheds billede, ikke kun

et snævert syn på det vi laver her

• En bebrejdelsesfri kultur der tager udgangspunkt i at forbedre processen i

stedet for at bebrejde medarbejderen. Bebrejdelser må regnes som spild.

• En team tankegang. Hvordan får vi teamet til at virke, og hvordan får vi det til

at virke endnu bedre?

Den eneste brugbare måde at forstå kaizens indhold, mening og kraft er gennem direkte

deltagelse mange gange.

Selv om det virker noget filosofisk er kaizen og hele Lean meget, meget praktisk anlagt. I

Japan udføres kaizen ofte som hyppige strukturerede arbejderorienterede arrangementer

af 3-7 dages varighed.

Kaizen strategien sigter på at involvere medarbejdere fra mange afdelinger og

funktionsniveauer i organisationen i at samarbejde for at løse et problem eller forbedre en

proces.

Teamet bruger analyse værktøjer som værdistrømskortlægning og ”De 5 gange hvorfor”

(omtales i appendiks A) til at finde muligheder for hurtigt at eliminere spild indenfor de

processer og produktionsområder der er til revision. Teamene arbejder på hurtig

implementering af de valgte forbedringer, ofte indenfor 3 døgn fra starten af en kaizen

begivenhed, idet man typisk fokuserer på elementer der ikke stiller store kapitalkrav.

Periodiske opfølgninger skal sikre at forbedringerne fra kaizen aktiviteterne vedligeholdes

over tid. Kaizen kan bruges som en analytisk metode til at implementere de mange andre

Lean metoder som Cellulær produktion og just in time produktions systemer.

Hurtig kontinuert procesforbedring kræver typisk en organisation til at skabe en kultur hvor

medarbejdere får magt til selv at identificere og løse problemer. De fleste organisationer,

MIKADO

Side 14 af 61


der indfører kaizen-type forbedringer har indført metoder og arbejdsgange, der er vel

kommunikerede og indarbejdede gennem træning.

Under en kaizen begivenhed er det typisk nødvendigt at samle information om den proces

vi vil forandre, f.eks. om mål for produktkvalitet, afvisningsrate og affaldskilder:

• Produkternes vej gennem produktionen.

• Total rejseafstand for produkterne.

• Total areal for det nødvendige produktionsudstyr,

• antal og frekvens af hand-overs i produktionen,

• årsager til flaskehalse,

• mængden af ikke færdiggjort arbejde, og

• antal medarbejdere der bruges på de specifikke opgaver.

Team medlemmer anbringes på de specifikke roller til analysearbejdet. Efterhånden som

der samles mere information tilføjer team medlemmerne detaljer til kortene over

værdistrømsanalyse og udfører relevante tids studier, f.eks. over lead time.

Når data er samlet, analyseres og vurderes de for at finde områder der er egnet til

forbedring. Team medlemmerne identificerer og registrerer al observeret spild, ved at

spørge til de enkelte processers formål er og om hvert trin eller element tilfører værdi i

forhold til at opfylde målet. Når spild eller ikke-værdiforøgende aktiviteter er fundet og målt,

brainstormer teamdeltagerne om hvilke forbedringsmuligheder der er. Ideer afprøves ofte

på fabriksgulvet eller i test-processer. De mest lovende udvælges.

En nøgle ingrediens i kaizen begivenheden er opfølgningsaktiviteten der sigter på at sikre

at forbedringerne er vedvarende og ikke blot midlertidige. Teamdeltagerne følger

performance målene, dvs. der skal være en metrik, for at dokumentere

produktivitetsforbedringerne.

En fordel ved kaizen er at den involveres medarbejdere fra multiple funktioner, der har en

rolle i den givne proces.

MIKADO

Side 15 af 61


De næste principper er hentet direkte fra den klassiske kvalitetstankegang. Kvalitetssyn,

delegeret ledelse er helt integreret i Lean tankegangen:

Der er nogle basale kvalitets holdninger vi må rekapitulere:

Den første er en definition på kvalitet. I denne operationelle sammenhæng vil vi definere

kvalitet som conformance to requirements. Det vil sige, at vi definerer kravene til vores

opgave og vi leverer som aftalt.

Den anden holdning er det at have et performance syn, der betyder at vi omsætter det vi

vil gøre til målbare ydelser. Og at vi rent faktisk måler på disse, og andre mål vi synes er

væsentlige, f.eks. medarbejdertilfredshed. Det er den tredje holdning.

Den fjerde holdning forbinder de tre foregående, at vi måler omkostningen ved ikke at

levere det vi skulle, cost of non-conformance. Den skal naturligvis minimeres, helst være

nul, for det vi vil er at levere det aftalte. I denne omkostning ligger meget spild, muda. Den

er ofte kilden til finansiering af kvalitetsforbedringsopgaver.

Kvalitetscirkler i ledelsesperspektiv

Kaizen = Stadig selvforbedring

Medarbejdere:-Krav til-Krav fraDet at tage ansvar

Ledelsen:Empowerment afMedarbejderne-Give ansvar. -Tage ansvar

MIKADO

Side 16 af 61


Med kvalitetssynet på plads kan vi nu se på næste Lean hovedelement:

Hovedelement nummer 5: Fejlerkendelse og fejlretning

For at vi kan forbedre os skal vi ærligt erkende hvor vi laver fejl. Og vi skal hurtigst via

Kaizen ophøre med fejlen. Husk i kvalitet er normen 0-fejl, dvs. at vi stræber mod at lave

fejlfri ting.

Der er en dobbelt betydning af nul-fejl. Dels som vi anvender den her, at vores mål er ikke

at lave fejl. Det opnår vi ved at forbedre hele tiden i mange retninger og lave mange små

eksperimenter.

Den anden betydning er kendt fra command-and-control strukturer, der ikke tolererer fejl.

Denne sidste mentalitet betragtes nu generelt som in-effektiv, da den resulterer i reduceret

motivation og stivnet innovation, folk tør ikke risikere at begå fejl. Medarbejderne vil under

disse forhold ikke føle sig bekræftet af deres succeser eller ansvarlige for deres fejl.

Det at eliminere den sidstnævnte mentalitet er et af de primære mål for Lean – og midlet

er i høj grad kaizen.

Her lægger vi vægt på åbent at erkende fejl, ikke at feje dem ind under gulvtæppet, og slet

ikke lade dem passere. Det er heri det ligger, at man stopper produktionsbåndet når man

Kvalitetsholdninger

Performance Syn

PerformanceMålinger

Omkostning ved fejl =Cost ofnon-conformance

Kvalitet =Conformance to Requirements

MIKADO

Side 17 af 61


erkender en fejl, indtil den er rettet, dels for at få den rettet en gang for alle ved den

egentlige årsag, dels for ikke at lade noget der ikke er op til den aftalte standard passere.

Vi bruger mange kræfter på næste element: Fejlretning og fejlfinding. Og vi fokuserer på

først at finde ud af om vores proces er så god at den kan bringes til at eliminere fejlen,

ellers laver den om. Vi fokuserer på procesforbedring i stedet for at ’skyde den skyldige’.

Et vigtigt punkt, der eliminerer en stor del af behovet for at fortie begåede fejl.

Vi sørger for at lære af vore fejl, etablere en læringskultur, der analyserer hvad der kan gå

galt og hvad vi gør ved det. Disse fire forhold er afbildet i figuren nedenfor:

Det er ikke alle fejl vi kan gøre noget ved umiddelbart. Det er derfor nødvendigt at have

Corrective Action Teams med faglig og beslutnings kompetence til at gå ind og løse

problemernes egentlige årsager, deres root causes.

Hovedelement nummer 6: Åben kommunikation

Som det fremgår af det tidligere er et nøgleelement i Lean ÅBENHED:

- Vi udstiller vore resultater så vi selv og andre kan se dem

- Vi kritiserer andres og egen proces, ikke de involverede personer

- Vi er tillidsfulde og åbne overfor vores eget team og andre

- Vi er loyale overfor os selv og andre

Ellers får vi ikke en behagelig og effektiv Lean arbejdsplads

Kvalitetsholdninger til fejl

Fejl erkendelse

Fejlretning/Fejlforhindring

Procesforbedring Isf: Skyd den skyldige

’Læring ved fejl’kultur

MIKADO

Side 18 af 61


Hovedelement nummer 7: Måling for at forbedre

Hvordan ved vi hvor vi er og om vi er ved at forbedre os og det vi gør – hvis vi ikke måler?

Der er ingen udefra der skal komme og måle. Det gør vi selv.

Vi måler det væsentlige: Det der siger noget om hvad vi laver og processen frem til det.

Dette hovedelement blev omtalt i sammenhæng under beskrivelsen af kvalitet. Det tager

ofte et stykke tid at få organisationerne inklusive medarbejderne til selv at indse værdien af

og nødvendigheden af at måle. Det er derfor hele ovenstående række af hovedelementer

skal ses sammenhæng.

Figuren nedenfor viser de syv hovedelementer i Lean:

Lean diskussioner taler ofte økonomistyring og effektivisering. Det er klart indeholdt i

ovenstående, men vi har en stribe værktøjer der fokuserer på de særlige forhold i forhold

til det vi er vant til, der gælder som konsekvens af Lean. Der er tale om begreber som:

Flow, Value Stream, Target Costing, Theory of Constrains og flere andre. Det fører for vidt

her i en procesorienteret gennemgang at gå ind i disse i detaljer, der henvises til den

Samlet drejer Lean sig om:Ledelse

Medarbejdere

Kaizen – kontinuert forbedring

Fokus på værdien for kunden

Muda –spild, skal VÆK

Fejlerkendelse – og fejlretning Åben kommunikation– måling for at forbedre

Fælles syn:Værdi funderetLedelse

MIKADO

Side 19 af 61


righoldige litteratur om Lean Accounting, eksempelvis Maskell & Baggaley (2003)

“Practical Lean Accounting”,

Men disse vældig gode emner er meningsløse uden de fundamentals vi lige har talt om.

Og et hyppigt problem er, at de ofte af ledelser tænkes implementeret uden disse

fundamentals, og så virker de som et ’normalt’ effektiviseringstiltag uden de meget store

potentialer for forankring og yderligere forbedring.

Som et eksempel vil vi kort vise en figur om target costing hvor vi sætter et mål for hvad en

produktion til den ønskede kvalitetsnorm må koste, og så forbedrer vi os til at nå dertil.

Kilde: Brian H. Maskell & Bruce Baggaley

Det rigtige udgangspunkt for Lean er at begynde i Værdi for Kunden og effektivt og

stedse at minimere spild i forhold til at nå de ønskede kvalitet, hvor normen er o-fejl.

Afvigelse fra dette er et mål for hvad vi mangler, price of non-conformance.

Derfor er Kaizen og Flow meget vigtige begreber:

Kaizen er stedse forbedring

Flow er at vi fokuserer på at få tingene til at fungere bedst muligt og skaber

den bedste og mest effektive sammenhæng. Dette flow begreb er et

nøglebegreb i Lean ud fra en helheds- og en systembetragtning.

I appendiks A taler vi nærmere om værdistrømskortlægning, value stream.

MIKADO

Side 20 af 61


Hvor går Lean implementeringer galt?

Lean drejer sig meget om praksis, operationel praksis og om at have hænderne nede i

mudderet. Og om at prøve en masse ting og se hvilke af dem der har en positiv virkning.

Lean, med kaizen som hoved ’metoden’ er om at stimulere medarbejderne til selvledelse

og derved at nå bedre produkter og mere tilfredse medarbejdere. Lean er ikke om store

strategiske nedskæringsplaner. Lean er at skabe vækstmuligheder gennem at levere høj

kvalitet, ønsket af kunderne på ekstremt effektiv måde.

Der hvor Lean lykkes, målt ved blivende produktivitetsforbedringer er der hvor aktiveringen

af smågrupper, der vænner sig til den nye måde at gøre tingene på, får lov at rodfæste sig.

Den forbedrede selvdisciplin giver for øvrigt en lang række fordele for organisationen

generelt og ledelsen specifikt. Medarbejderne bliver bedre i stand til at tage fra.

Og man skal altid huske at organisatoriske ændringer, Lean eller ikke, først sætter sig

efter flere år. Det betyder ikke at man ikke skal rykke ind og tage de hurtige fordele. Lean

aktiviteter giver ofte her og nu fordele efter få dage i de involverede afdelinger. Men

forankringen i organisationen ’det her er den ny måde vi gør tingene på her’ tager meget

længere tid at få etableret. Aflæring af gamle vaner tager tid. Det er som altid en af de

vigtigste ledelsesopgaver, at vise vejen frem og at præmiere den nye måde at gøre

tingene på. Konsekvent.

En dybere udfordring ligger i om de accounting metoder vi er vant til er meningsfyldte, eller

måske ligefrem skadelige under et Lean paradigme. Der henvises til diskussionerne i

Maskell & Baggaley (2003) “Practical Lean Accounting” og i øvrigt i generelt tilgængelig

litteratur, der synes at understrege at vore standard accounting metoder er af stærkt

begrænset værdi for en organisation, der søger at levere til et dynamisk marked. Men det

er måske ikke blot et spørgsmål om Lean eller ikke.

Så man kan opstille et hierarki af Lean implementeringsproblemer:

1. Det lykkes ikke at komme i gang med sammenhængende Lean

MIKADO

Side 21 af 61


2. Det lykkes at få processen til at fungere, men det ændrer ikke ved organisationens

basale måder at gøre tingene på

3. Der hvor det ikke lykkes at bearbejde principper og den måde vi inddrager kunder,

leverandører og medarbejdere i vores samlede proces.

I en grundig beskrivelse af Lean omtaler Liker (2003) fire lag Lean implementeringen skal

fungere på for at være effektiv:

Det er nødvendigt med et holistisk syn, tagende udgangspunkt i organisationens kunder,

med stort fokus på medarbejdere, og så den interne produktionssammenhæng og

selvfølgelig omkostninger – men som en del af en større helhed. Der er to samtidige

perspektiver: Et hvor man ser på Lean aktiviteter nedefra og smider best practice teknikker

og metoder ind for at få løst problemerne. Det andet perspektiv er mere strategisk og

kigger på de forudsætninger politisk og holdningsmæssigt der skal til i en organisation.

Endnu et aspekt vi ikke hidtil har berørt tilstrækkeligt er Pull i stedet for Push tankegangen,

altså at vi skal lade kunderne trække varer/services ud af vores forsyningskæde i stedet

for blot at producere til lager. Her er Pull og Push kæder som beskrevet af Poppendieck

(2002):

Problem Solving

(ContinuousImprovementand Learning)

People and Partners(Respect, Challenge and grow

them)

Process(Eliminate waste)

Philosophy(Long-Term Thinking)

Continual organizational learning through KaizenGo see for your self to thoroughly understand thesituation (Genchi Genbutsu)Make decisions slowly by consensus, thoroughlyconsidering all options; Implement rapidly(Nemawashi)

Grow leaders who lives the philosophyRespect, develop, and challenge your people and teamsRespect, challenge and help your suppliers

Base management decisions on a long-termphilosophy, even at the expense of short term financial goals

Gen

chi

Gen

buts

u

Resp

ect a

nd

team

work

Kaize

n

Chall

enge

Create process “flow” to surface problemsUse pull systems to avoid over productionLevel out the workload (Heijunka)Stop when there is a quality problem (Jidoka)Standardize tasks for continuous improvementUse visual control so no problems are hiddenUse only reliable, thoroughly tested technology

Toyotas 4 P Lean model (efter Liker)

Det er væsentligtFor succes med enBalanceret tilgang Til alle fire lag

MIKADO

Side 22 af 61


Læg i øvrigt mærke til den stærkt forenklede produktionskæde der er et andet Lean

kendetegn. Vi vil se på nogle simple tommelfingerregler, og se på dem lidt mere detaljeret,

i et format der er velegnet til at tage ud og klistre op som arbejdsregler:

Poppendieck samler 10 simple regler op for Lean:

• Eliminer spild

• Minimer antallet af dele og procedurer

• Tilfredsstil alle interessenter

• Lever så hurtigt som muligt

• Beslut så sent som muligt

• Beslut så langt nede i organisationen som muligt

• Anvend omfattende afprøvninger

• Lær af eksperimenter

• Mål effekten af produkterne

• Optimer på tværs af organisationer

MIKADO

Side 23 af 61


Eliminer spild De to største årsager til spild:

1. Vi sørger ikke for at hjulene er holdt i gang hele tiden Medarbejderne har brug for klare, praktiske signaler om hvad deres næste arbejds

handling bør være. Hvis hjulene ikke holdes i gang mister medarbejderne motivering og

fokus. Stop/start rutiner er ødelæggende for trivsel, som enhver projektleder ved.

2. Vi bygger de forkerte ting

Vi bygger ikke det kunderne ønsker. Det vi bygger, er for stort, for kompliceret, for sent, for

dyrt, eller det virker bare ikke som det vi lovede.

Minimer antallet af dele og procedurer Jo mindre kompliceret vi bygger tingene, jo mindre kan der gå fejl i – og jo billigere er det

at finde ud af, at bygge og vedligeholde.

Tilfredsstil alle interessenter Brug ikke tiden på tomme formalia. Sats på kommunikation, feedback, og demonstrationer

af egenskaber for kunder, leverandører og medarbejdere så alle forstår hvad det er vi skal

lave og hvad deres specifikke rolle er.

Kort sagt: Gør tingene praktiske og gennemførlige, skær bureaukratiet ned.

Lever så hurtigt som muligt Skift fokus!

FRA: Hvor meget har vi lavet TIL: Hvor hurtigt flytter produktionen sig. Kortest mulige

samlet produktions- og leverance tid er en væsentlig optimeringsfaktor i Lean.

Beslut så sent som muligt Jo senere i en logistisk kæde eller proces vi beslutter os, jo senere er vi følsomme for

ændringer – og jo finere kan vi tilpasse os til den enkelte kunde. Mængden af ting der skal

gøres om minimeres. Det samme gør omkostningen.

MIKADO

Side 24 af 61


Beslut så langt nede i organisationen som muligt • Hvor stejl er din organisation?

• Hvem designer processerne?

• Hvor mange trin er der i processerne?

• Tror medarbejderne på at de træffer beslutningerne?

Hvis svaret på disse spørgsmål ikke klart viser at organisationen er flad, simpel og med

medarbejder designede processer, er der et problem i forhold til en Lean filosofi. Husk at

Lean drejer sig om, at delegere beslutningskraft og ansvar til den der skal lave arbejdet.

Anvend omfattende afprøvninger Alle dele af systemet skal afprøves, processer, procedurer, resultater. Sørg for at måle før

og efter situationen så forbedringerne kan dokumenteres – og forbedres yderligere.

Lær ved at eksperimentere Brug en metode, der kan gentages. Og eksperimenter med alle dele af systemet for at se

hvor det kan forbedres, ydeevnen, sikkerheden øges, omkostningerne mindskes.

Mål forretnings effekten af produkterne Undgå sub-optimeringer ved at optimere over den samlede proces. Derfor er det af stor

betydning at inddrage medarbejdere fra andre dele af processen så de samlede erfaringer

og muligheder for forbedring bringes i spil. Mål! Gå fra fornemmelser til dokumentation.

Optimer på tværs af organisationer

Kontrakter med fælles konsekvenser skaber motivation for samarbejde. Sørg for at

inddrage kunder og leverandører i en fælles udviklings- og produktionsproces hvor det

overhovedet er muligt. De store optimeringer ligger der, hvor den samlede proces

forbedres.

MIKADO

Side 25 af 61


Typiske anvendelsesområder for Lean Selvom Lean konceptet er udviklet indenfor klassisk produktion og især anvendes i en

produktionssammenhæng, ligger væksten helt klart i en række andre brancher:

• Software udvikling

• Servicefag

• Sundhedssektoren

• Den offentlige sektor

Lean har bidt sig fast som en generel måde at organisere sig på. Mange er skeptiske

overfor at lade sig inspirere i f.eks. servicefagene af produktionsmetoder. Der er i

faglitteraturen en rig diskussion om dette. Men uanset hvad der er principielt rigtigt eller

forkert, er det sikkert at Lean koncepterne breder sig kraftigt, ikke mindst uden for

produktionsfagene. Men naturligvis skal man passe på. Der er indlysende principielle

forskelle i udfordringerne for en advokatvirksomhed, en automobilfabrik og et sygehus.

3 Generationer af Lean

I Generation: ’japansk’ Lean

II Generation: amerikansk ’Lean’

Med I generations Lean ’japansk’ menes det produktionskoncept, der med rod i

1880ernes industrialisering i Japan udkrystalliseredes i Toyota Production Concept. Der

bygges på adskillige principper, en del direkte relateret til japansk kultur. Og der findes

flere varianter af konceptet i andre japanske organisationer, ligesom ikke alle japanske

organisationer anvender disse koncepter. Dette blot for at illustrere, at når konsulenter

taler om Lean, er det et begreb med mange manifestationer. Der er ikke nogen facitliste.

Med udgangspunkt i Toyota Production Concept er væsentlige metoder og teknikker

omtalt mere detaljeret i Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer

MIKADO

Side 26 af 61


II Generation: amerikansk ’Lean’. I forbindelse med japanske bilers store

markedsgennembrud i USA i 1980 begyndte bl.a. MIT at se alvorligt på de japanske

produktionsmetoder. I slut 1980’erne og i 1990 begyndte Womack og Jones at beskrive

koncepterne, især den delmængde de kaldte for Lean, herfra stammer navnet. Ikke mindst

Womack og Jones 5 lean principles:

1. Kundesyn og kundeværdi

2. Værdistrøm

3. Spild. Muda

4. Kaizen

5. Kvalitet – Just in time

De 5 principper er blevet udbredte og med rette. Et problem er blot at der baseret på

Womack og Jones’s arbejder er fokuseret meget på omkostningsminimering og

effektivisering som det primære fokus, der som beskrevet tidligere under kaizen ligger

langt fra hensigterne og i virkeligheden afskærer os fra fordelene ved Lean. I amerikansk

litteratur bringes tit nedenstående billede, der også skal bibringe et let japansk islæt:

Lean TempleHighest quality

Lowest cost

Continuous improvement

Justin

time

Builtin

Quality

Problem solving

Standardisation

Human centred work

Highest quality Lowest cost

Highest quality Lowest cost

Continuous improvementContinuous improvement

Justin

time

Justin

time

Builtin

Quality

Builtin

Quality

Problem solvingProblem solving

StandardisationStandardisation

Human centred workHuman centred work

MIKADO

Side 27 af 61


Effektiviseringstiltagene især med value stream og target costing i fokus giver ikke megen

mening isoleret set. Der er derfor en del Lean projekter man kan kalde for kosmetisk

orienterede operationer – eksempel med 5 S metoden, der fint nok giver rene

arbejdsforhold, men der er meget lidt Lean i blot at feje fabriksgulvet. Det er

implementering af de bagved liggende principper der er det afgørende. Dette synspunkt er

ikke eksotisk, heller ikke i USA, det er desværre blot ikke almindeligt i Danmark pt.

Naturligvis er der ikke noget forgjort ved ikke dogmatisk at holde sig til et bestemt sæt

principper. De japanske principper skal ikke anvendes fordi de er japanske, men hvor de

er fornuftige i en given sammenhæng. Det er naturligvis muligt at koble disse med andre

principper som 6 Sigma fra Motorola eller Trix fra Rusland eller Theory of Contraint fra

Israel. Det er blot ikke sikkert at disse principper overensstemmer med de interne

sammenhænge der findes i de originale japanske principper og som forstærker effekten af

hinanden. Eksempelvis hvis man indfører vestlig kvalitetstanke hvor man ser på tolerance

efter produktion, står det i kontrast til japansk kvalitetstanke, der vil være at konstruere

kvalitetsforringelser ud, altså før produktion. Forholdet mellem de omtalte 2 slags Lean:

III generation. Hyperfokus. Ligesom Lean normalt ikke omtales som Lean i Japan, er der

naturligvis en del selskaber, også i vesten, der allerede gennem systematisk arbejde med

at fokusere hårdt på deres kerneprocesser er nået meget langt med en tilgang der minder

stærkt om Lean – også uden at kalde det for Lean. Disse omtales lidt nærmere i

appendiks B.

Der findes flere slags Lean

Såkaldt LeanTager udgangspunkt i Value stream og isærVærktøjer.EFFEKTIVITETSPRÆGET

Lean baseret på LeanPrincipperneFokuserer meget på Værdi for KundenValue StreamKaizenKVALITETS – OG SAMARBEJDSPRÆGET

MIKADO

Side 28 af 61


Appendiks A: Lean konceptets klassiske elementer

1. Kaizen – er behandlet ovenfor

2. Værdistrømskortlægning

3. 5 S’er

4. Standardiseret arbejde

5. Celle baseret produktion

6. Just in Time (JIT) /KanBan

7. Total Productive Maintenance (TPM)

8. Six Sigma

9. Pre Production Planning

10. Lean Leverandør netværk

Disse 10 elementer, begreber nævnes ofte i litteraturen når man søger på Lean. Allerede

her er der lidt uorden i rækkerne, Six Sigma f.eks. der er kommet ind via amerikansk

litteratur er en glimrende og meget krævende kvalitetsmetode, men ikke en Lean metode.

Men for ikke at falde udenfor den gængse litteratur skal den også omtales her.

Lean drejer sig meget om empowerment, kultur og læring. Begreber i Lean: Begreb 1: Kaizen – kontinuert forbedring er omtalt tidligere i noten

Begreb 2: Værdistrømskortlægning – De fem gange ’Hvorfor’

Værdistrømskortlægning – En procesmapning metode der bruges til at dokumentere

nuværende og fremtidige informations og materiale flows i værdistrømmen fra kunde til

leverandør. Lean udøvere bruger værdistrømskort for at identificere mulige fremtidige

proces forbedrings aktiviteter, kaizen begivenheder.

MIKADO

Side 29 af 61


• Værdistrømskortlægning. Denne teknik omhandler flowchart af trinene,

aktiviteterne, materiale flows, kommunikations og andre proces elementer der er i

processen eller materiale transformationen, fra råmaterialer til færdige produkter

eller færdiggørelse af en administrativ proces. Værdistrømskortlægning hjælper en

organisation med at identificere ikke værdiskabende elementer i den proces der

undersøges. Teknikken minder om proces kortlægning. Værdistrømskortlægning er

blevet brugt til at identificere områder der er egnet til kaizen begivenheder.

• ’De fem gange hvorfor’. Toyota udviklede metoden med at spørge ’Hvorfor’ 5 gange

hver gang for at afdække root causen til problemerne, de bagved liggende

problemer. Et eksempel:

1. Hvorfor stoppede maskinen?

Der var en overbelastning og sikringen gik

2. Hvorfor var der en overbelastning?

Lejerne var ikke smurt godt nok

3. Hvorfor var de ikke smurt godt nok?

Smøreoliepumpen pumpede ikke tilstrækkeligt

4. Hvorfor pumpede den ikke tilstrækkeligt?

Pumpestangen var slidt og raslede

5. Hvorfor var den slidt?

Fordi fastspændingen var gået løs.

MIKADO

Side 30 af 61


Begreb 3: De 5 S’er

De 5-S Kaizen regler for god forretningsadfærd og husførelse er:

Sein – ryddelighed

Seiton – orden

Seiso – renlighed

Seiketsu – standardiser

Shitsuke – disciplin

I engelsk og amerikansk litteratur oversættes det ofte med: Sort, Set in order, Shine,

Standardize og Sustain. Der tilføjes nogle gange et sjette: Safety.

5S er et system til at reducere spild og optimere produktivitet gennem at holde

arbejdsområdet ryddeligt og bruge visuelle hjælpemidler til at få mere konsistente

operationelle resultater. Implementering af denne metode ’rydder op’ og organiserer basalt

set arbejdspladsen i sin nuværende opbygning. De 5Ser er typisk den første Lean metode

der implementeres i en organisation.

De 5-S Kaizen regler for god forretningsadfærd og husførelse giver en metode til at

organisere, rengøre, udvikle og vedligeholde en produktiv arbejdsplads. I en organisations

daglige arbejde er rutiner der vedligeholder og holder orden i organisationen essentielle for

et glat og effektivt flow af aktiviteter. Denne Lean metode opmuntrer medarbejderne til at

forbedre deres arbejdsbetingelser og hjælper dem med at lære at reducere spild, ikke

planlagte off-service hours og halvfabrikata under forarbejdning.

En typisk 5S implementering resulterer i en væsentlig reduktion af den plads der er

nødvendig for de eksisterende operationer. Det resulterer også i at værktøjer og materialer

organiseres i navngivne og farvekodede lager rum, så vel som ’værktøjskasser’ der lige

præcist rummer det der skal til for at løse en given opgave. 5S danner fundamentet for de

andre Lean metoder som TPM, Cellulær fabrikation, JIT kan bygge videre på.

MIKADO

Side 31 af 61


Metoden og dens implementering

Det er vigtigt at indse, at 5S er en cyklisk metode: Begynd med ryddelighed, orden,

renlighed, standardiser og disciplin og gentag denne cyklus. Dette giver kontinuert

forbedring.

De 5S grundpiller

Sorter. Seiri, Sorter, det første S, fokuserer på at eliminere de unødvendige elementer fra

arbejdsområdet der ikke er behov for i den nuværende produktion. En effektiv visuel

metode at identificere disse unødvendige elementer på kaldes ”røde sedler”, der går ud på

at vurdere nødvendigheden af hver del i et arbejdsområde og håndtere den på passende

vis. En rød seddel placeres på alle dele der ikke er væsentlige for operationen eller på det

rette sted eller i rette mængde. Når der er placeret røde sedler på disse elementer, flyttes

de til et centralt område for at blive udfaset, recycled eller omplaceret. Organisationer

finder ofte at sådanne sorteringer sætter dem i stand til at geninddrage værdifuld gulvplads

og eliminere værktøj der ikke fungerer, kasserede dele og overflødige råmaterialer.

Bring i orden. Seiton. Det at bringe i orden fokuserer på at skabe effektive (effective and

efficient) lager metoder til at arrangere elementer så de er lette at bruge, og at markere

dem så de er lette både at finde og sætte på plads. ’Bring i orden’ kan kun implementeres

5

Ser Shitsuke –Vedbliv, hold disciplin (Sustain)

SeisoRenlighed

SeiketsuStandardiser

SeiriRyddelighedBring orden

SeitonOrden

MIKADO

Side 32 af 61


når den første pille ’Sorter’ har ryddet arbejdsområdet for unødvendige dele. Strategier for

effektiv ’Bring i orden’ omfatter maling af gulve, at sætte sedler og skilte for at markere de

rigtige opbevaringsområder og metoder at markere arbejdsområder og at installere

modulære hylder og afgrænsninger.

Seiso. Renlighed. Når uordenen, der har fyldt arbejdsområderne er fjernet og de dele der

skal bruges er blevet organiseret, er næste trin omhyggeligt at gøre arbejdsområdet rent.

Daglig opfølgning er nødvendig for at opretholde denne forbedring. Det at arbejde under

rene forhold sætter medarbejderne i stand til at bemærke unormale forhold ved materiellet

som lækager, vibrationer, brud og dårlige tilpasninger. Disse symptomer vil, hvis de

overlades til sig selv, kunne føre til udstyrssvigt og produktionstab.

Seiketsu Standardiser. Når de første tre af de fem S’er er implementeret, er den næste

grundpille at standardisere best practices i arbejdsområdet. Standardiser, metoden til at

vedligeholde de første tre grundpiller skaber en ensartet tilgang til hvordan opgaver og

procedurer udføres.

De tre trin i denne proces er tildeling af job ansvar for de 5Ser (Ryddelighed, Orden,

Renlighed), at integrere 5S arbejdsrutiner ind i de normale arbejdsrutiner og at kontrollere

vedligeholdet af 5S. Nogle af de værktøjer der bruges til at standardisere 5S procedurerne

er: Job rotations kort, synlige tegn (skilte og opslagstavler) programsætning af ”5 minutters

5S perioder” og check lister. Den anden del af standardisering er forebyggelse –

forebyggelse af ophobning af unødvendige elementer, forebyggelse af at procedurerne

bryder ned og forebyggelse af at udstyr og materiel bliver snavset.

Shitsuke Disciplin, vedholdenhed, er det at gøre en vane ud af at vedligeholde korrekte

procedurer. Det er ofte den vanskeligste af de fem grundpiller at implementere, at opnå og

at vedligeholde. Det at forandre nedgravede vaner er vanskeligt, og tendensen er ofte at

vende tilbage til status quo og bekvemmeligheden i at gøre tingene på ”den gamle måde”

Shitsuke fokuserer på at definere en ny status quo og arbejdspladsstandard for

organisationen. Uden Shitsuke, disciplin og vedholdenhed, vil de andre støttepiller ikke

holde længe.

MIKADO

Side 33 af 61


Værktøjer til at vedholde 5S omfatter skilte og postere, nyhedsbreve, korte vejledninger og

ledelses check-ins, ydeevne reviews og afdelings rundgange. Organisationer søger typisk

at forstærke 5S budskaberne ved brug af mange medier indtil det bliver ”sådan gør vi her”.

God disciplin holder 5S cirklen i bevægelse.

Begreb 4: Standardiseret arbejde

Standardiseret arbejde & Visuelle kontroller. Standardiseret arbejde repræsenterer den

bedste (’mindst muligt spild’) måde at udføre en given operation på. Når vi først har

identificeret de bedste arbejdsgange, indarbejdet standardiseret og dokumenteret dem,

kan vi begynde at forbedre på dem.

Visuelle kontroller bruges til at underbygge standardiserede procedurer og til at vise status

for en aktivitet så enhver medarbejder kan se dem og foretage de nødvendige tilhørende

handlinger.

Begreb 5: Cellebaseret produktion

Cellebaseret produktion er en organiseringsfilosofi hvor produktionscentrene, cellerne, har

de totale muligheder og ressourcer der skal til for at producere de givne varer eller

services. Dette i kontrast til produktionscentre, der er etableret på basis af lignende udstyr

eller kompetencer, hvor produktionsemnerne så må flyttes mellem flere produktionscentre

før de er færdiggjorte.

I celle baseret produktion er produktions arbejdspladserne og det nødvendige værktøj

arrangeret i en sekvens, der understøtter et glat flow af materialer og komponenter

gennem produktions processen med minimal transport og forsinkelse. Implementering af

denne Lean metode udgør ofte det første større skift indenfor produktionen, og metoden er

hovedingrediensen i forøget produktionshastighed og fleksibilitet, så vel som reducerede

kapital krav fra de ofte mindre maskiner.

MIKADO

Side 34 af 61


I stedet for at behandle mange delkomponenter før de sendes videre til næste maskine

eller proces trin, som man gør i batch-kø produktion, retter celle baseret produktion sig

mod at flytte produktionen et samlet stykke ad gangen, i et tempo der er bestemt af

kundens krav. Celle baseret produktion kan ligeledes give selskaberne fleksibiliteten til at

variere typer af produktionslinie features i respons til specifikke kundekrav. Man søger at

minimere den tid det tager for et enkelt produkt at gå gennem hele produktionsprocessen.

Denne et-stks flow metode omfatter specifikke analyse teknikker til at vurdere den

nuværende operations elementer og til at designe nye celle baserede produktions lay-outs

til at forkorte både cyklus og værktøjsskiftetider. For at få celle baseret produktion til at

virke, må en organisation ofte skifte store, high volume produktionsmaskiner ud med små,

fleksible, ’right-sized’ enheder der passer ind i produktionscellen. Det er ofte nødvendigt at

modificere materiellet til at stoppe og signalere når en cyklus er bragt til ende eller der er

opstået en fejl. Man bruger en teknik der kaldes autonomation eller jidoka.

Denne transformation ændrer ofte medarbejderansvaret fra at overvåge en maskine til at

overvåge adskillige maskiner i produktionscellen. Medens produktions medarbejderne

stadig skal føde maskinerne eller losse løsdelene i begyndelsen eller slutningen af proces

sekvensen, får de generelt sat ressourcer fri til at fokusere på implementering af TPM (se

senere) og proces forbedringer. Ved brug af denne teknik kan produktionskapaciteten

forøges eller formindskes inkrementelt ved at tilføje eller fjerne produktionsceller.


Cellebaseret produktion forudsætter et paradigmeskift af de store fra ’batch og kø’ push

masse produktion til et produktionssystem der er bygget over ’et stks. Flow’ pull

produktion. ’Batch og kø’ masse produktion vil sige produktion af store lagre forud for

forventet forbrug hvor hver enkelt afdeling i produktionen konstrueres til at minimere den

marginale enhedsomkostning gennem store produktionsserier af ens produkter med

minimale værktøjsskift.

’Batch og kø’ medfører brug af store maskiner, store produktionsvoluminer og lange

produktionsserier. Systemet forudsætter også at selskaberne producerer produkter

MIKADO

Side 35 af 61


baseret på potentiel eller prognosticeret efterspørgsel fra kunderne, snarere end aktuel

efterspørgsel, på grund af den forsinkelse der ligger i ’Batch og kø’ produktion.

Ofte er dette system ineffektivt og fuldt af spild. Dette primært på grund af store mængder

materiale bundet i "work-in-process" , WIP, der afventer at andre afdelinger skal gøre

deres arbejde færdigt. Der er store carrying costs og omkostninger bundet i fabriksarealer

pga. WIP på fabriksgulvet.

Nedenfor beskrives de trin der ofte bruges til at implementere konvertering til cellebaseret

produktion.

Trin 1: Forstå de nuværende betingelser. Det første trin i at forandre et arbejdsområde til

en fabrikations celle er at forstå betingelserne i det nuværende område, begyndende med

produkt og proces data. For eksempel anvendes PQ (produkt/kvantitet) analyser til at

vurdere det nuværende produkt mix. Organisationer dokumenterer ofte også layout og

flow for de nuværende processer ved at bruge proces rute analyse og value stream

kortlægning – eller proces kortlægning.

Den næste aktivitet er ofte at måle tidselementerne, herunder cyklus tid for hver operation

og den lead time der kræves for at transportere WIP mellem operationerne. Takt tid eller

det antal enheder hver operation kan producere indenfor en given tid er et andet

væsentligt element.

Disse tidselementer optegnes ofte i regneark, der grafisk viser sammenhængen mellem

manuel arbejdstid, maskin arbejdstid og operatør bevægelsestid for hvert trin i

operationen. Disse regneark giver en baseline for måling af ydeevne for flowet i

cellebaseret produktion.

Dette vigtige trin, trin 1, springes ikke sjældent over. Det er synd. Dels afskærer vi os fra

nyttig information om de udfordringer der findes i dag, og som oftest findes i fremtiden.

Dels er den nuværende proces moden, dvs. den er velafprøvet under mange forhold, hvad

den nye indlysende ikke er, og endelig er det meget demotiverende for medarbejdere at

det de har brugt lang tid på pludselig kastes væk.

MIKADO

Side 36 af 61


Trin 2: Konverter til et procesbaseret layout. Dette trin medfører forandring af

produktionsområdet til et cellulært layout ved at rearrangere proceselementer så de

enkelte procestrin udføres umiddelbart efter hinanden. Derfor anbringes maskinerne ofte i

en U eller C form for at minimere operatørens nødvendige bevægelser, og de placeres tæt

sammen kun med plads til minimale mængder af WIP. Proces flowet er ofte mod uret for

at maksimere operatørernes højre hånds bevægelser.

For at fremme en glat konvertering, er det typisk nødvendigt at vurdere maskiner, udstyr

og arbejdspladser både mht. deres flytbarhed og tilpasningsmulighed, før man udvikler

konverteringsplanen. Ofte er det en hjælp at modellere den færdige produktions celle for at

se om den er til at arbejde med.

Adskillige teknikker er vigtige som baggrund for design af en effektiv celle layout og

produktion:

• SMED. Single Minute Exchange of Die sætter en organisation i stand til hurtigt at

ombygge maskiner eller processer til at producere en anden produkttype. En enkelt

celle og et sæt egnede værktøjer kan derfor producere en mængde produkter uden

de tidsrøvende værktøjsudskiftninger og monteringstid der er kendt fra batch-kø

processer. Det sætter organisationen i stand til hurtigt at matche forandringer i

kundekrav.

• Autonomation. Autonomation er overførslen af menneskelig intelligens til

automatiseret maskineri, så maskiner er i stand til at stoppe, starte, lade og aflade

automatisk. I mange tilfælde kan maskiner også designes til at opdage hvis der er

et defekt element i produktionen, stoppe selv og sætte signal om hjælp. Dette frigør

operatørerne til andet værdiskabende arbejde. Konceptet kendes også som

’automatisering med et menneskeligt touch’ eller jidoka. Det blev lanceret af Sakichi

Toyado i det tidlige 1900 tal hvor han opfandt automatiske væve der stoppede

øjeblikkelig hvis en tråd blev brudt. Dette gjorde det muligt for en operatør at

overvåge maskiner uden risiko for at producere store mængder af defekt klæde.

Denne teknik er tæt forbundet med elimination-af-fejlmuligheder, poka-yoke, se

TPM metoden.

MIKADO

Side 37 af 61


• Right-sized materiel. Overgang til et cellulært layout medfører ofte erstatning af

store maskinenheder med mindre udstyr. Right-sized udstyr er ofte mere mobilt så

det lettere kan opstilles i et andet cellulært layout på en anden lokalitet. Efter

etablering af et nyt cellulært layout skal de nye procedurer dokumenteres og

medarbejderne skal trænes i de nye produktionsprocesser. De medarbejdere der er

påvirket af de nye processer deltager i proceskonverteringen.

Det nye cellulære layout skal afprøves mod den performance basis vi etablerede i

trin 1 for at be- eller afkræfte forbedringerne.

Trin 3: Kontinuert forbedring af processen. Dette trin indebærer fin tuning af alle aspekter

af den cellulære operation for yderligere at forbedre produktionstid, kvalitet og

omkostninger. Kaizen, TPM bruges ofte som forbedringsmetoder for at reducere udstyrs

afhængige tab som downtime, hastigheds reduktion og defekter ved at stabilisere og

forbedre betingelserne for udstyrets virke, eksempelvis ved brug af kaizen og TPM.

Nogle gange tilstræber organisationer at lave et kvantespring ved at gennemføre et mere

systemisk redesign af produktionsprocesserne mht. effektivitet og ydeevne. Til dette

formål kan anvendes Production Preparation Process (3P) der omtales senere i noten.

Cellulær produktion bidrager til mindsket spild ved at reducere defekter fra både selve

processen og ved produktionsskift. Da produkterne eller komponenterne bevæger sig

gennem en celle en ad gangen, kan operatøren hurtigt identificere fejl og gøre noget ved

dem. Autonomation (jidoka) i cellulære systems hjælper til at forhindre spild ved at give

signal når der opstår fejl. I normale Batch-og-kø processer er det vanskeligt at identificere

og reagere på defekter før hele eller i hvert fald en stor del af batchen er produceret.

Skiftet til right-sized udstyr medfører at produktionsudstyret dimensioneres til at arbejde

bedst muligt for de produkt mix der produceres, i modsætning til udstyr der skal kunne

møde det størst mulige volumen der kan prognosticeres. Right-sized udstyr er typisk

mindre materiale og energi krævende pr. produktionsenhed sammenlignet med

konventionelt stor-skala udstyr.

MIKADO

Side 38 af 61


Cellebaserede produktions layout kræve typisk mindre gulvplads for samme mængde

produceret materiale ’dette er en fabrik, ikke et lager’. Reduktion af nødvendig gulvplads

kan reducere energiforbruget til opvarmning, air conditioning og lysforbrug – samt

selvfølgelig vedligehold af overflødig plads. Denne kan igen reducere behovet for

yderligere produktionsplads.

Cellebaseret produktions layouts og autonomation kan frigøre arbejdsressourcer til at

fokusere tættere på udstyrs vedligehold (TPM) og forebyggelse ad sikkerheds og

forureningsproblemer, der reducerer sandsynligheden for spild og ulykker.

Potentielle ulemper:

Det at skifte til et cellebaseret produktions systems kan kræve investering i nyt udstyr og

det kan potentielt være nødvendigt at scrappe det gamle stor skala udstyr fra batch-kø

operationerne.

Right-sizing og det at sprede produktions processer ud over et fabriksområde kan sætte et

konventionelt forureningskontrol system ud af spillet – Hvis disse miljø faktorer ikke

håndteres hensigtsmæssigt kan der komme væsentlige ekstra omkostninger.

Begreb 6: Just in Time (JIT) /KanBan

Just in time er et køreplans koncept for produktion, der omfatter ethvert område der er

nødvendigt for en produktionsoperation – hvad enten det er råmaterialer, færdige

produkter eller alt derimellem – for at blive produceret og være tilgængeligt præcist når der

er behov for det. Kanban, ”signaler” bruges for at kontrollere lagerbeholdningerne og

arbejdets fremdrift.

Just-in-time produktion, forkortet JIT, og celle baseret produktion er tæt relaterede

begreber, da et celle baseret produktions layout ofte er en forudsætning for etablering af

just-in-time produktion. JIT forstærker den positive virkning af cellulær produktions layout

så vi kan reducere lagre og WIP væsentligt. JIT sætter et selskab i stand til at producere

de produkter dets kunder ønsker, når de ønsker det, i de mængder de ønsker.

MIKADO

Side 39 af 61


I konventionel masse produktion produceres store mængder af identiske produkter, der

oplagres indtil kunden ordrer dem. JIT teknikker arbejder på at udjævne produktionen ved

at sprede den jævnt over tiden for at skabe et jævnt flow mellem processerne. Variation i

produkt mixet i en enkelt produktion, nogle gange omtalt som ’shish-kebab produktion’

giver på en effektiv måde at producere det ønskede produkt mix i et jævnt flow.

JIT forudsætter ofte brugen af fysisk lager kontrol – kanban – for at signalere behovet for

at flytte råmaterialer eller producere nye komponenter fra den tidligere proces. I nogle

tilfælde anvender man et begrænset antal genanvendelige beholdere, containere som

kanban for at sikre, at kun det der er behov for produceres.

Mange organisationer, der implementerer Lean produktionssystemer, kræver af deres

leverandører, at de også leverer komponenter ved brug af JIT. Slut resultatet er en

væsentlig reduktion i spildet der kommer fra unødvendige lagre, WIP og overproduktion.


Nøgle bestanddele af JIT og teknikker for at opnå JIT:

Load leveling. Denne teknik sigter på at definere de nødvendige mængder og typer af

produkter der skal bruges i løbet af en dag for at møde kundekrav. Denne teknik gør det

muligt for et firma at producere produkter med den nødvendige variation af kundekrav fra

dag til dag i et glat forløb der minimerer lagre og forsinkelser. Takt time, der er kritisk for

den daglige planlægning, der kræves for denne load levelling, er det tempo hvert produkt

skal færdiggøres med for at møde kundens krav. Den udtrykkes i tidsmængde pr. del.

Production Sequencing. Det vil sige at beregne mønsteret for at lave hver enkelt produkt

type i den krævede mængde for en given dag ved at beregne, takt time den daglige

mængde af hver type.

Kanban. Kaldes ofte Lean produktionens nervesystem. Kanban er en nøgleteknik der

bestemmer hvor meget der skal produceres i en produktionsproces, og ved at gøre det

understøttes JIT produktions og ordre systemer.

MIKADO

Side 40 af 61


Kanban er et kort, en nummeret container, en computer ordre eller et andet middel, der

bruges til at signalere at flere produkter eller dele er krævet fra de tidligere produktionstrin.

Kanban rummer information om de præcise produkt eller komponent specifikationer, der

kræves for at kunne udføre de følgende proces trin. Kanban bruges til at kontrollere work-

in-progress, WIP, produktion, og lager flow.

På denne måde sørger kanban i sidste ende for at eliminere overproduktion, der er en

hovedfaktor i spild ved fabrikation. Der er forskellige slags kanban:

Leverandør kanban, der viser de ordrer der gives til eksterne leverandører om hvornår der

er behov for dele i produktionslinierne;

in-factory kanban, der bruges mellem processer i en fabrik og

produktions kanban, der giver operations instruktioner til en proces indenfor en given

produktions linie.

Kanban er en kritisk del at et JIT system. Under implementering af kanban system,

fokuserer organisationer typisk på fire væsentlige regler:

• Kanban arbejder fra kundens ordrer opstrøms i produktions processen. For hvert

trin trækkes kun så mange dele ud der står i kanban instruktionerne. Det hjælper til

at sikre at der kun produceres det der er beordret. De nødvendige dele i et givet trin

følger altid kanban for at sikre visuel kontrol.

• Opstrøms processer producerer kun hvad der trækkes ud af dem. Det vil sige at der

kun produceres i den sekvens man modtager kanban og kun producerer det antal

der er angivet på kanban.

• Kun produkter der er 100 procent fejlfri fortsætter gennem produktions linien. På

den måde afdækker hvert trin fejl og korrigerer den, før der produceres mere.

• Antallet af kanban skal mindskes over tiden. Konstant at minimere det totale antal

kanban er den bedste måde at afdække de områder, hvor der er behov for

forbedring ved samtidig reduktion af den samlede lagermængde bundet i

produktionen.

MIKADO

Side 41 af 61


JIT/kanban systemer reducerer mængden af nødvendige in-process og post-process

lagre. Herved reduceres potentialet for produkter der beskadiges under håndtering og

opbevaring, eller pga. forfald over tiden.

JIT kræver typisk mindre gulv plads for en tilsvarende produktion ’dette er en fabrik, ikke et

lager’. Dette medfører en stribe fordele beskrevet på side 38 under ’cellebaseret

produktion’.

JIT/kanban systemer bidrager ligeledes til arbejder ledede proces forbedringer, når der

ikke er en mængde overskydende lager, der afventer salg.


JIT kan medføre hyppige ’by-ture’ efter dele og materiale fra leverandører, dvs. et forøget

antal transport ture. Denne form for spild kan reduceres væsentlig ved en effektiv load

planning.

Når JIT ikke er implementeret i hele forsyningskæden, kan lagre skubbes op eller ned af

kæden – og så er udbyttet begrænset. Vi skal huske at se på hele kædens ydeevne.

Begreb 7: Total Productive Maintenance (TPM)

Her inddrages operatørerne i at designe, udvælge, korrigere og vedligeholde materiellet

for at sikre at enhver maskine eller proces altid er i stand til at udføre den krævede opgave

uden afbrydelse eller ved at sinke den fejl fri produktion.

Total Productive Maintenance (TPM) tilstræber at inddrage alle niveauer og funktioner i en

organisation for at maksimere udstyrets samlede effektivitet. Denne metode trimmer

yderligere eksisterende processer og udstyr ved at reducere fejl og ulykker. Medens

vedligeholds afdelinger er det traditionelle center for præventive vedligeholds programmer,

søger TPM at involvere medarbejdere i alle afdelinger og på alle niveauer fra fabriksgulvet

til senior direktører for at sikre en effektiv operation.

MIKADO

Side 42 af 61


I autonomt vedligehold, der er en nøgle disciplin i TPM, trænes og fokuseres

medarbejderne til at tage sig af udstyret de arbejder med. TPM retter sig mod hele

produktions systemets livscyklus og bygger et solidt fabriks-gulv baseret system, der

forhindrer ulykker, fejl og nedbrud. TPM fokuserer på at forhindre nedbrud ved præventivt

vedligehold, at designe fejl ud af systemet (poka-yoke) for at eliminere produkt fejl, eller

det at gøre vedligeholdet kortere, at designe og installere udstyr, der kun har brug for lidt

eller intet vedligehold og hurtigt at reparere udstyr efter evt. nedbrud.

Målet er total eliminering af alle tab inklusive nedbrud, installation og trimning af nyt udstyr,

mindre driftsstop og pauser, reduceret hastighed, defekter og omarbejde, spild, start-up og

udbytte tab. TPMs endelige mål er nul nedbrud på udstyr, nul produktfejl, der fører til

forbedret udnyttelse af produktions apparatet og hele fabrikkens kapacitet.


TPM fokuserer primært på at holde maskineriet funktionelt optimalt og minimerer nedbrud

og tilhørende tab ved at gøre udstyret mere effektivt, ved at foretage præventivt, korrektiv

og autonomt vedligehold, designe fejl ud af systemet og ved effektivt at forvalte miljø og

sikkerhedsforhold.

Organisationer anvender typisk følgende fire teknikker til at implementere TPM. Kaizen

kan bruges til at fokusere organisationen på implementeringen.

1. Effektivt udstyr. Den bedste måde et forøge udstyrets effektivitet er at identificere

tab der sænker ydeevnen. For at måle det samlede udstyrs effektivitet har man et

TPM indeks, Overall Equipment Effectiveness (OEE). OEE beregnes ved at

multiplicere procenttallene for udstyrets samlede tilgængelighed, ydeevne og

produktkvalitetsrate. Med disse figurer regner man ud hvor meget tid der anvendes

på hver af de store tabskategorier. Det er beregnet at de fleste selskaber kan

realisere en 15-25 procents forbedring i udnyttelse af maskineriet inden for tre år

ved at anvende TPM.

2. Effektivt vedligehold: Grundigt rutinevedligehold er et nøgleelement i TPM. Først

og fremmest træner TPM maskin operatørerne til at spille en nøgle rolle i det

præventive vedligehold ved at udføre ’autonomt vedligehold’ dagligt. Typiske

MIKADO

Side 43 af 61


daglige aktiviteter omfatter kontrol af præcision, smøring, udskiftning af reservedele,

enkle reparationer og opdagelse af hvis noget er unormalt. Medarbejderne

opfordres også til at udføre korrektivt vedligehold, der er designet til yderligere at

forhindre nedbrud og at gøre eftersyn og reparation lettere.

3. Designe fejl ud af systemet: Kendt som poka-yoke i Lean produktion. Fejl sikring

er anvendelsen af enkle ’fejl sikre’ mekanismer, der er designet til at gøre fejl

umulige eller i hvert fald lette at opdage og korrigere. Poka-yoke mekanismer falder

i to hovedkategorier: prævention og opdagelse.

1. En præventions mekanisme gør det umuligt for en maskine eller en maskin

operatør at gøre en fejl. For eksempel, har mange biler en gear-lås, der

forhindrer føreren i at gå i bak-gear medmindre deres fod er på bremsen.

2. En opdagelses mekanisme signalerer til brugeren når der er sket en fejl, så

den hurtigt kan korrigeres. I en bil kan en summelyd eller hyletone vise at

bilnøglen er blevet efterladt i tændingen.

4. Sikkerhed: Det fundamentale princip bag TPM sikkerhed er at forudse potentielt

farlige forhold før de forårsager ulykker, skader og uventede omkostninger.

Ligesom vedligehold skal sikkerheds – og miljø – aktiviteter i TPM udføres

kontinuert og systematisk. Man kan have fokus på følgende områder:

1. udvikling af sikkerheds checklister for at korrigere lækager, usædvanlige

vibrationer i udstyret eller statisk elektricitet.

2. standardisering at operationer til materiale håndtering og transport, brug af

beskyttelses påklædning etc.

3. koordination af enkeltstående vedligeholdshandlinger, især de der rummer

farligt elektrisk arbejde, giftige stoffer, åben ild etc.

Ofte kan udstyret modificeres (poka-yoke) til at minimere sandsynligheden for

fejlfunktion af maskineriet.

TPM kan forøge maskineriet levetid, og herved mindske behovet for indkøb og eller

udskiftning af nyt maskineri. Dette reducerer naturligvis besvær og økonomiske og

miljømæssige omkostninger.

MIKADO

Side 44 af 61



Undladelse af miljø overvejelser under poka-yoke kan hindre muligheden for potentiel

minimering af spild og forurening. TPM kan medføre forøget brug af renseprodukter,

miljøbelastning, især hvis man ikke går til roden af eventuelle forureninger.

Begreb 8: Six Sigma

Six Sigma består at en gruppe af statistiske metoder til systematisk at analysere processer

så man kan reducere proces variation. Det bruges nogle gange til at støtte og lede

organisationernes kontinuerte forbedringstiltag. Six Sigmas værktøjskasse af statistisk

proceskontrol og analyse teknikker bruges af nogle selskaber til at vurdere proces kvalitet

og spild områder. Andre Lean metoder kan også bruges som løsninger for disse områder.

Six Sigma blev udviklet af Motorola i 1990erne, på baggrund af selskabets vel etablerede

statistiske kvalitets kontrol teknikker og data analyse metoder. I statistik bruges det

græske bogstav sigma (σ) til at beskrive variation. Et sigma kvalitetstrin viser hvor hyppigt

defekter forventes at forekomme i processer, dele eller produkter. Six Sigma kvalitets

niveau svarer til ca. 3.4 defekter per million mulige. Det vil igen sige høj kvalitet og minimal

proces variation.

Det skal bemærkes at ikke alle selskaber der bruger Six Sigma metoder implementerer

Lean produktionssystemer eller andre Lean metoder. Six Sigma er udviklet blandt nogle

selskaber til at omfatte metoder for implementering og vedligehold af procesforbedringer.

Six Sigmas statistiske værktøjer er designet til at assistere organisationer til korrekt at

diagnosticere de bagvedliggende årsager, root causes, af problemområder som for stor

variation i produkterne og at anvende de mest egnede metoder og værktøjer til at håndtere

disse årsager.

En serie trin kaldet Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, og Control)

anvendes til at guide implementeringen af Six Sigmas statistik værktøjer og til at

identificere spild og svagheder i processerne.

MIKADO

Side 45 af 61


Begreb 9: Pre Production Planning

Advanced Lean Enterprise metoder

Denne metode til produkt og/eller proces design, 3P, designer og implementerer

produktionsprocesser, værktøjer og udstyr der understøtter 1stks flow, er designet til at

være lette at fremstille og til let at nå fornuftige omkostninger, kvalitet og lead time.

Metoden kendes også som Production Preparation Process.

Production Preparation Process (3P)

Lean eksperter ser typisk 3P som et af de kraftigste og mest transformerende avancerede

produktionsværktøjer, og det anvendes typisk kun af organisationer der har erfaring med

implementering af andre Lean metoder. Medens kaizen og andre Lean metoder tager

produktionsprocessen for givet og søger at skabe forbedringer på denne, fokuserer

Production Preparation Process (3P) på at eliminere spild gennem produkt og proces

design.

3P stræber efter at møde kundens krav ved at begynde med en ren produktudviklings

tavle for hurtigt at skabe og afprøve det potentielle produkt og proces dessiner der kræver

mindst tid, materiale og kapital ressourcer. Denne metode omfatter en gruppe af individer

med mange baggrunde i en flere dages proces for at identificere flere alternative produkter

og proces designs.

3 P resulterer typisk i produkter der er mindre komplicerede, lettere at fremstille, det kaldes

nogle gang for design for produktion, og lettere at bruge og vedligeholde. Man kan med 3P

også designe produktionsprocesser, der eliminerer multiple procestrin og som anvender

selvfremstillet, right-sized udstyr, der bedre opfylder produktions behovene.

I sidste ende repræsenterer 3P metoderne et dramatisk skifte fra de kontinuerte, trinvise

forbedringer af eksisterende processer man søger med kaizen. I stedet tilbyder 3P

potentiel mulighed for at lave ’kvante spring’s design forbedringer, der kan forbedre

ydeevne og eliminere spild til et niveau udover det der kan nås ved almindelig forbedring

af den eksisterende proces.

MIKADO

Side 46 af 61



Med 3P tilbringer teamene adskillige dage på fokuseret at arbejde med multiple

alternativer for hvert proces trin og vurderer hvert alternativ mod fabrikationskrav, f.eks.

krævet takt time og en estimeret omkostning. Målet er typisk at udvikle en proces eller et

produkt design bedst på den måde der giver det mindste spild. Nedenfor beskrives typiske

3P trin:

• Definer produkt og proces design mål og behov: Teamet søger at gå ind til kernen

af kundens behov. Hvis et produkt eller en produktprototype er ved hånden, skiller

projektteamet den ad i sine bestanddele for at vurdere hvilken rolle hver enkelt

spiller.

• Diagrammering: Et fiskebens diagram eller anden slags illustration skabes for at

demonstrere flowet fra råmateriale til færdigt produkt. Projektteamet analyserer hver

gren af diagrammet og brainstormer omkring beskrivelsen af den transformation der

sker ved hver forgrening.

• Find og analyser eksempler fra naturen: Projektteamet prøver så at finde eksempler

på hvert at disse nøgleord i naturen. For eksempel udformning kan findes når

vandet i en flod presser klipperne i bestemte former. Sammenlignelige eksempler

grupperes og de eksempler der bedst eksemplificerer nøgleordet for processen

undersøges grundigere for bedre at forstå hvordan eksemplet fungerer i naturen.

Hvordan den naturlige proces kan anvendes på det givne produktionstrin.

• Skitser og vurder processen: Delgrupper dannes og hvert gruppemedlem tegner så

forskellige måder til at nå den proces der undersøges. Hver skitse evalueres og den

bedste udvælges til en prototypefremstilling – sammen med gode dele af de skitser

der ikke udvælges.

• Byg, præsenter og vælg procesprototyper: Teamet konstruerer prototyper og

udvælger så den bedste. Om nødvendigt bruges flere dage til at arbejde med

forskellige varianter for at være sikker på den møder behovene.

• Design Review: Når et koncept er blevet udvalgt for yderligere raffinering,

præsenteres det for feed-back fra en større gruppe, heri de originale produkt

designere.

MIKADO

Side 47 af 61


• Udvikling af projekt implementerings plan: Hvis projektet udvælges til at fortsætte,

skal teamet vælge en projektimplementeringsleder der skal skitsere en køreplan,

proces, ressource krav og roller og ansvar for at projektet kan blive færdigt.

3P opmuntrer til produkt design, der er mindre kompliceret. Dette udmøntes ofte til

færre dele og færre typer af materiale. Den slags design forbedrer typisk også hvor let

det er at recycle produkterne, når deres levetid er forbi. Som i alle andre forhold skal

sikkerheds og miljøfaktorer også designes ind i produktet.

Begreb 10: Lean Leverandør netværk

En udbygning af køber-sælger relationen, hvor organisationerne anvender Lean

produktionskoncepter op og ned og på tværs af forsyningskæden for at reducere

omkostninger, forsinkelser og andre former for spild.

Lean produktion kan medføre væsentlige organisatoriske og teknologiske forandringer for

et firmas måde at producere på. Baseret på disse forandringer og de potentielle

væsentlige gevinster, kan selskaberne beslutte, at det vil være mere produktivt at arbejde

med leverandører der også anvender Lean teknikker. De vundne gevinster kan så deles i

kæden. Det estimeres at et selskab kun kan ’Leanificeres’ med 25-30 % hvis

leverandørerne ikke også kører Lean integreret med den samlede forsyningskæde.

Samarbejdet med andre er ikke bagatelagtigt. Denne collaborative engineering beskrives

nærmere i Beyer & Jørgensen (2005) Collaborative Engineering.

Lean forsyningsnetværk forudsætter anvendelsen at Lean produktionsteknikker hen over

multiple supply chain partnere, for at levere produkter af rette design og kvantiteter, på

rette tid og sted. Det resulterer i gensidige reduktioner af omkostninger og spild for alle

deltagere af netværket. Lean metoder kan kræve dramatiske forandringer i den måde man

tænker produktion og organisering af underleverandører. Der arbejdes tæt med

eksisterende leverandørers for at gøre overgangen til Lean lettere.

MIKADO

Side 48 af 61



I skabelsen af Lean leverandør netværk – og i forsøget på at introducere Lean overfor

leverandører der endnu ikke har prøvet Lean – er det første trin at formidle de indlysende

fordele ved at gå over til Lean – ikke bare for netværket, men for hver enkelt deltager. Det

næste trin er aktivt at hjælpe leverandørerne med at blive Lean ved at sende erfarne

trænere for at arbejde med leverandørerne – uden beregning – og / eller ved at blive enige

om at dele de endelige besparelser mellem sig.

Ofte har de relevante brancheorganisationer tilsvarende Lean koordinatorer.


Med små eller ingen lagre i forsyningskæden kan der komme afbrydelser, der kan få nogle

til at forøge lagrene.

MIKADO

Side 49 af 61


Appendiks B. Lean og Kerneprocesser

Først ser vi på en helt generel organisation som vi kender den beskrevet ud fra et

produktionsprocesperspektiv:

Der er en hovedproces med fire delprocesser, en ledelsesproces og forskellige

støtteprocesser, hvoraf to er vist:

En generel overordnet proces for en forretningsorganisation:

Research &Development

Business Development

(Marketing)Operation

Ledelse

IT-support

Post-operation

HR




Ledelse

IT-support

Post-operation

HR

Hovedprocesser

Støtteprocesser

Ledelsesproces

MIKADO

Side 50 af 61


De organisationer der har arbejdet grundigt med processer ved, at der er

sammenhængende dele af processerne, der simpelthen lykkes bedre end andre. Der er

dele hvor vi, vores organisation, virkelig er gode. Disse processer kalder vi for

kerneprocesser. Og der er formentlig andre dele hvor vi ikke er helt så fremragende. For at

få forretningsmæssig fornuft ind, må vi enten lære at blive gode der eller købe de

pågældende services hos nogle der er bedre til det end vi er. Denne erkendelse nås først i

organisationer, der har arbejdet seriøst med tingene i længere tid.

Det er ikke så nemt at få klarhed over: Hvad er det vi er gode til, hvad er det vi skal.

Nedenstående figur viser eksempel på kerneprocesser midt i hovedprocesserne.

Kerneprocesser er de specifikke, fundamentale processer, der kendetegner vores unikke

værdikæde. Kerneprocesser er ofte ret specialiserede. De kendetegner OS som selskab.

En organisation har et stærkt begrænset sæt kerneprocesser, måske 3-5 ikke 10. Mener

man at have flere er det nok et tegn på at man ikke har arbejdet dybt nok med sagen.

Et tilsvarende selskab med identiske hovedprocesser kan have nogle helt andre

kerneprocesser, fordi dets værdikæde er bygget op på en anden måde, med andre

prioriteter end vores.

Lean og Kerneprocesser




Ledelse

IT-support

Post-operation

HR

Hovedprocesser

Støtteprocesser

Ledelsesproces

Kerneprocesser

MIKADO

Side 51 af 61


Læg mærke til at hovedprocesserne IKKE kaldes for kerneprocesser. Det gør de ofte i

skandinavisk proceslitteratur. Og det giver en unødvendig tåge i begreberne.

Hovedprocesser er de generelle, basale processer i vores værdikæde.

I det specifikke eksempel kan kerneprocesserne være:

- integreret R&D med marketing,

- en særlig god produktionsproces og

- en efterbehandlingsproces, eksempelvis efterservice ude hos kunden.

Lean og Kerneprocesser

Sammenhængen til Lean filosofi er indlysende:

Det der ikke er kerneprocesser, kan vi principielt indkøbe hos andre, der hvor vi får bedst

overall price/performance inklusive forsyningssikkerhed, tilgængelighed etc.

Det peger meget videre i moderne organisationer: Bruger vi kerneprocesfilosofien

sammen med en e-business og sourcing filosofi, collaborative engineering og anvender

massiv Lean på hele systemet, har vi en vinderformel. Det er i denne kombination at de

rigtig store gevinster i ydeevne og enhedsomkostninger ligger. Vi kalder det for co-Lean.

Co-LeanLedelse

IT-supportHR

Kerneprocesser

Ledelse

IT-supportHR

Ledelse

Ledelse

IT-supportHR

MIKADO

Side 52 af 61


Appendiks C: Lean ledelse

Lean kommer nemt til at virke som et sæt af metoder. For at virke er det nødvendigt at

lade et sæt principper gennemsyre organisationen. Jeffrey Liker har i sin væsentlige bog

fra 2003, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest

Manufacturer, gennemgået dette meget grundigt. Er der en bog man skal læse om Lean er

det nok den. Nedenstående fremstilling er baseret på denne bog.

Liker laver en 4P model:

Alle fire lag skal håndteres af ledelsen. Mange der arbejder med Lean fokuserer kun på

procesdelen, og når derfor kun begrænset.

Nedenfor ser vi på hvert af de fire lags underoverskrifter:

Problem Løsning – kontinuert forbedring og læring • Kontinuert forbedring og læring gennem kaizen

• ’Gå selv hen og se’ for grundigt at forstå situationen

• Træf beslutninger langsomt gennem konsensus så man kan tage alle muligheder i

betragtning. Implementer beslutningerne lynhurtigt.

4 P modellen

Problem Solving

People and Partners

Process

Philosophy

MIKADO

Side 53 af 61


People and Partners - respekter, udfordr dem og lad dem vokse

• Fremelsk ledere der lever med filosofien

• Respekter, udvikl og udfordr dine medarbejdere og teams

• Respekter, udfordr og hjælp dine leverandører

Proces – fjernelse af spild, muda • Skab proces flow for at lade problemerne komme frem

• Brug pull systemer for at undgå overproduktion

• Jævn arbejdsbelastning ud (heijunka)

• Stop når der er et kvalitetsproblem (jidoka)

• Standardiser opgaver og iværksæt så kontinuert forbedring

• Brug visuelle kontroller for at undgå at problemer overses eller kan skjules

• Brug kun pålidelig, gennem afprøvet teknologi

Philosophy – Langsigtet tænkning Baser ledelses beslutninger på en langsigtet filosofi, selv om det går ud over kort sigtede

finansielle mål.

Problem Solving

(ContinuousImprovement and

Learning)


them)



Continual organizational learning through KaizenGo see for your self to thoroughly understand thesituation (Genchi Genbutsu)Make decisions slowly by consensus, thoroughlyconsidering all options; Implement rapidly (Nemawashi)


Base management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short term financial goals

Gen

chi

Gen

buts

u

Resp

ect a

nd te

amwo

rk

Kaize

n

Chall

enge



MIKADO

Side 54 af 61


Illustration af pointen med at arbejde parallelt med alle fire lag, uden at overse nogen af

dem.

Problem Solving

(ContinuousImprovementand Learning)


them)



Continual organizational learning through KaizenGo see for your self to thoroughly understand thesituation (Genchi Genbutsu)Make decisions slowly by consensus, thoroughlyconsidering all options; Implement rapidly(Nemawashi)


Base management decisions on a long-termphilosophy, even at the expense of short term financial goals

Gen

chi

Gen

buts

u

Resp

ect a

nd

team

work

Kaize

n

Chall

enge



Det er væsentligtFor succes med enBalanceret tilgang Til alle fire lag

MIKADO

Side 55 af 61


Appendiks D: Lean i sammenhæng med andre kommercielle discipliner:

Processer De ting der er behandlet i denne note er fuldstændig i overensstemmelse med indholdet af

’Veje til Fornyelsen’ Beyer & Ambeck (1999). Alt arbejde foregår i processer. I en

procesorganisation har vi bare organiseret det. Lean arbejde er meget procesfokuseret.

Og derfor er de almindelige erfaringer fra procesarbejde med hvad der lykkes og hvad der

ikke lykkes stærkt relevante. Så ikke alt procesarbejde er nødvendigvis Lean, men al Lean

er procesarbejde.

Her vil vi ud fra en Lean sammenhæng se på nogle af de fordele der er ved

procesbaserede organisationer frem for tilsvarende funktionsbaserede.

1. Overblik, helhed. Lean drejer sig meget om holisme – hvilken helhed skal jeg arbejde ind i, og hvad skal mit

team lave.

Procestankegangen er baseret på et holistisk syn: På et overordnet niveau får man

overblikket over hvad der er resultatet af organisationens samlede arbejde, hvad de

enkelte dele i kæden leverer og forudsætter og hvilke interfaces der er mellem de enkelte

enheder. Derfor er det meget lettere for medarbejderen at indse hvad der forventes og

hvilken sammenhæng man passer ind i, altså ikke blot hvad man skal lave, men også

hvorfor, i hvilken sammenhæng det passer ind og med tiden hvad mine performance

parametre skal være.

På samme måde er det nogenlunde let at se hvis en enkelt delproces vægtes for tungt

eller for let, for de enkelte enheders bidrag måles ud fra effekten på det samlede resultat.

Det er et kendt problem i klassiske funktionsorganisationer, at enkelt afdelinger, oftest

afhængig af chefens relative styrke, tiltager sig magt og bevillinger ud over hvad der er

forretningsmæssigt belæg for. Den slags er langt mere synligt i en procesorganisation.

MIKADO

Side 56 af 61


2. Tilpasningsevne, Adaptivitet

Ved forandringer er det væsentligt at vide: Hvor er vi nu? Hvor skal vi hen? Og især Hvor

er jeg nu og hvor skal jeg hen? Med Leans kontinuerte forbedringer og hurtige evne til at

omstille sig til ændrede kundekrav er forandringsparathed vital.

Når man skal gennemføre en forandring i en del af en organisation vil der være ydre krav

der er ændrede. Det er udgangspunktet: Hvad er det vi samlet skal gøre i fremtiden?

Afledt heraf: Hvad skal de enkelte involverede delprocesser nå i fremtiden? Og skal

processerne til at opnå det redesignes, det skal de sikkert – og endelig hvilke procesteams

indgår jeg i, og hvad er min rolle og mit ansvar?

Det er kun teoretisk muligt at lave tilsvarende i en funktionsopbygget organisation og kun

hvis forandringer ikke sker tit. Årsagen er den manglende fokusering på samlede, sigende

operationelle mål. Og derfor bliver det meget tilfældets høst eller blot uorganiseret

hvorledes medarbejderne får organisationsændringen til at hænge sammen.

Det er helt sikkert at man også skal designe sin procesorganisation til at være

forandringsparat. En af metoderne er brugen af Lean, der ved sit fokus på bl.a. enkelhed

gør skift meget lettere at koordinere og implementere.

3. Kundesyn Pr. definition tager BPR metoderne udgangspunkt i kundesynspunktet – og Lean er helt

præcis om kun at tage udgangspunkt i det kunden siger der har værdi for kunden. Og al

senere opbygning af processerne er gearet mod præcist dette formål.

Selv om man sagtens kan forestille sig at en funktionsopbygget organisation er kunderettet

vil det være meget vanskeligt at fokusere alle dele af organisationen på det, baseret på

ovenstående analyser. Det er ikke let at nå så langt i kunderetning som man gør i Lean –

og det har funktionsopbyggede organisationer ikke mange chancer for at nå uden den

tætte koordinering Lean drejer sig om.

MIKADO

Side 57 af 61


4. Placering af ansvar. Rolle og ansvarsfordeling.

En hovedfaktor i procesorganisering er at definere processens resultat og processen selv.

Herunder naturligvis hvad der indgår. Det siger sig selv at hvis man ikke udpeger en der er

overordnet ansvarlig for den samlede proces og hver delproces og giver disse mennesker

nødvendig autoritet og mulighed for at fungere, sker der ikke meget. Men så er man heller

ikke procesorganiseret.

Med sit klare fokus på hvad gør vi (resultat) og hvordan gør vi (proceskvalitet) og den

systematiske opbygning er det klart hvilke overordnede ansvar og delansvar, der skal

placeres.

I en funktionsopbygget organisation er det mere et spørgsmål om hvad man gør end

hvorfor man gør det.

Og både i en procesbetragtning og en Lean betragtning er det væsentligt at få processen

til at fungere. Og at inddrage alle i teamet. Tesen er, at når man har bedre mulighed for at

blomstre frit bliver man gladere og yder mere.

Udfordringerne i procesorganisationen er klare: Lige som ledelsesrolle/ansvar springer i

øjnene er det klart, at der kræves megen ledelse. Det vil mange, der kalder sig ledere ikke

være begejstrede for. Heldigvis er der mange der blomstrer op under disse forhold.

I en funktionsopbygget organisation, er det meget lettere for en leder at putte sig ind under

performance, her laver vi en masse, og glide af på: Hvad er de præcise resultater og

delresultater?

5. Effektivitet, herunder kvalitet, stykomkostninger, vækst

Med sin meget output orienterede tilgang er det klart, at performance parametre som

kvalitet, stykomkostninger og tid kommer meget klart frem i en procestankegang. Ser vi

specifikt på Lean som eksempel på en procestankegang er fokus på effektivitet og kvalitet.

Og som eksempel på forandring og adaptivitet som vi så ovenfor er vækst og høj vækst,

lettere dels at organisere i en procesorganisation, der vil være fokus på hvad kan vi?

MIKADO

Side 58 af 61


Hvordan kan vi noget mere? Hvad er der af flaskehalse? Præcis disse ting er helt

integrerede i Lean konceptet.

Udfordringer?

Hvis man kan forestille sig at have konstant meget høj vækst under stabile forhold, kan

man godt forestille sig at en funktionsopdelt, klassisk organisation kan være velegnet. Men

hele Lean argumentationen viser, at en Lean organisation simpelthen er mere effektiv til at

levere resultatet. Og det er meget vanskeligt at forestille sig langsigtet stabile forhold og

meget stærk vækst hænge sammen. Det er udfordringerne for den funktionsopdelte

organisation.

For den procesopbyggede organisation er hovedproblemet at lede så man lader

processerne og procesteamene komme frem. Det kræver øvelse.

6. Måling af resultater. Det er indlysende, at når throughput i en organisation og organisationens interne

effektivitet er så fremtrædende som de er i en procesorganisation og især en der har

implementeret Lean, bliver sammenhængende resultatmålinger relativt lette at sætte i

værk.

Man kan eksempelvis tanke på Kaplan og Nortons Balanced Scorecard. De fire

performance grupper vil alt andet lige være lettere at implementere, hvis man etablerer

præcis de processer, der er dækket af beskrivelserne.

Udfordringerne i en procesopbygget organisation vil være at skaffe de nødvendige data

uden at skabe overhead – og nogle kulturelle omkring at få folk til at sætte mål for det de

skal og måle på det det udfører. I en funktionsopdelt organisation er udfordringerne de

samme plus at det er vanskeligt at skabe meningsfyldte sammenhængende måltal –

simpelthen fordi arbejdsformen ikke hænger sammen med måltallene.

MIKADO

Side 59 af 61


7. Samarbejde med andre organisationer eksempelvis ved outsourcing

Lean lægger meget op til samarbejde på tværs af organisationer for at opnå de rigtig store

fordele, økonomisk, kvalitetsmæssigt, tidsmæssigt. Det lader sig kun vanskeligt gøre hvis

man ikke er procesorienteret. I en procesorganisation kan man f.eks. outsource

indkøbsfunktionen, eller dele heraf, fordi interfacet mellem indkøbsprocessen og

virksomhedens andre processer er velbeskrevne. En af pointerne med

procesorganisationen er netop definition af output/input og interfaces.

I en normal funktionsopdelt organisation vil det være meget kompliceret og tungt at

beskrive de enkelte interfaces.

Udfordringen er selvfølgelig at organisere arbejdet mod specifikke og få interfaces ved at

designe processen så cross-overs mellem medarbejdere og afdelinger minimeres.

Noter fra God Lean ledelse: p7. Lean handler om at skabe mere værdi med færre

ressourcer. Det grundlæggende i Lean er at fjerne spild. Spild defineret som ethvert

ressourceforbrud, der ikke skaber værdi for kunden.

Synlighed. I alle dele af produktionen.

Adm:

Diagnose

• Fagspecialist organisation

• Lav kvalitet og stort ressourceforbrug til fejlretning

• Store bunker af uekspederede opgaver

• Mange forstyrrelser og afbrydelser i oricessen. Kunden ER i procesen, kan ringe og

forespørge.

• Utilstrækkelig planlægning

• Manglende procesansvar og styring

• Ingen tradition for synlig ledelse

• Individualiseret adfærd og manglende standardisering

• Mange ansvarsskift og lange ekspeditionstider

MIKADO

Side 60 af 61


Skab produktfamilier

1. Forstå kunderne og organiser arbejdet

2. Overtag styringen

3. Skab synlighed

4. Stol på standarder

5. Tydeliggør ansvaret

6. Fjern stress

7. Skab Flow

8. Forebyg fejl

9. Løbende forbedringer

10. Maksimer kundeværdi

• Strategisk ledelse: Fokus og retning

• Faglig ledelse: Faglig kompetence og kvalitet

• Personaleledelse: Styring af ressourcer

• Driftsledelse: Styring og optimering

Overtag styringen.

Kapacitetsplan. Sammenhæng mellem opgavemængde og bemaning. Fremadrettet.

Bemandingsplan. Sikrere at alle poster, f.eks. telefoner er bemandet.

Skab synlighed

Kræver fokus på: Etablering af synlige og logiske processer. Synliggørelse og måling

af resultater.

MIKADO

Side 61 af 61


Referencer:

Beyer & Jørgensen (2005) Collaborative Engineering CBS 2005 ISBN 8763401096

Beyer & Ambeck (1999) ’Veje til Fornyelsen’, Samfundslitteratur-ISBN 8759307676

Liker, Jeffrey (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's

Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill, ISBN 0-07-139231-9.

Maskell & Baggaley (2003) “Practical Lean Accounting”,

Womack, James P., Jones, Daniel T., and Roos, Daniel (1991), The Machine That

Changed the World: The Story of Lean Production, Harper Perennial, ISBN 0-06-097417-6

Lean Positionerings Note 2011

Documents

single minute exchange

nchi nb uts

make decisions slowly

total productive maintenance

base management decisions

tvrs af organisationer

tea spec mw

det vil sige