Lean Six Sigma Learning © 3M 2008. All Rights Reserved. LEAN EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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LEAN EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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ACORDO DE CONVIVÊNCIA
Desligar celulares e notebooks
Evitar sair durante as reuniões
Respeitar o tempo
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QUAL É O DESAFIO DAS EMPRESAS NOS DIAS DE HOJE?
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CHINA
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O QUE AS EMPRESAS MAIS COMPETITIVAS ESTÃO FAZENDO?
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EXISTEM MUITOS DESPERDÍCIOSNOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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VIAGEM DE AVIÃO – CAMPINAS À SALVADOR
Dirigir ao aeroporto
Motorista
Carro
30 min
Estacionar
Motorista
Carro
5 min
Andar até o terminal
Viajante
Caminhada
5 min
Check-in
balconista
Sistema
30 min
Espera
Viajante
Sentado na cadeira
30 min
Passar pela vistoria de segurança
Viajante
Fila
30 min
Espera para embarque
Viajante
Sentado na cadeira
30 min
Embarcar no avião
Viajante
Fila
10 min
Esperar todos embarcarem
Viajante
Sentado na cadeira
20 min
Ir até o ponto de decolagem
Viajante
Avião
5 min
Esperar na fila
Viajante
Avião
5 min
Voar para Salvador
Viajante
Avião
2 horas
Taxiar até o terminal
Viajante
Avião
5 min
Ir ao terminal
Viajante
Caminhada
5 min
Retirar as bagagens
Viajante
Caminhada
20 min
Pegar um táxi
Viajante
Fila
5 min
Ir até o destino final
Viajante
Taxi
30 min
6 h 25 min
3 horas
46%
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CONSULTA AO MÉDICO
Procurar um médico
Paciente
Livro - plano de saúde
5 min
Agendar consulta
Paciente
Telefone
5 min
Esperar até o dia da consulta
Paciente
2 dias
Dirigir até a clínica
Paciente
Carro
20 min
Estacionar
Paciente
Carro
5 min
Andar até a clínica
Paciente
caminhada
2 min
Pegar uma senha e aguardar
Paciente
Sentado na cadeira
10 min
Apresentar documentos (carteirinha)
Paciente
balconista
5 min
Aguardar ser chamado
Paciente
Sentado na cadeira
10 min
Consultar o médico
Paciente
Face a face
20 min
Voltar para casa
Paciente
Carro
20 min
49h 42min
20 min
0,7%
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MAS, POR QUE ESSES
PROCESSOS TEM
MUITOS
DESPERDÍCIOS?
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ORIGEM DOS PROBLEMAS
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HAND OFF
TRANSFERÊNCIAS DE INFORMAÇÕES ENTRE PESSOAS OU ÁREAS
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DIVISÃO FUNCIONAL
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RESTRIÇÃO DE ESCALA;
RESTRIÇÃO DE ESCOPO.
DIVISÃO FUNCIONAL
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DESAFIO DOS NÚMEROS
SEQUÊNCIA PREDIÇÃO RESULTADO
2 4 6
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IDÉIASESCOLHE UMA DESENVOLVE
ANALISA E TESTA
MELHORA
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FALTA DE PLANEJAMENTO
ANALISAR E TESTAR UM CONCEITO;
CUSTOMIZAR SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
SEM O CONHECIMENTO DA ATIVIDADE;
TOMAR UMA DECISÃO RAPIDAMENTE PARA
EVITAR CONFLITOS.
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Após ter obtido a sensacional marca de 19.19s nos 200m, Bolt declarou: “Não estava pensando no
recorde mundial. Eu estava trabalhando na minha largada durante toda a temporada e hoje eu acertei.”
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SOBRE INDICADORES NÃO RESOLVEM PROBLEMAS! AÇÕES RESOLVEM PROBLEMAS!
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É DIFÍCIL ENXERGAR
DESPERDÍCIOS
NESSES
PROCESSOS?
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É DIFÍCIL ENXERGAR COMO A INFORMAÇÃO É PROCESSADA
POR ISSO É DIFÍCIL ENXERGAR OS DESPERDÍCIOS!
PRECISAMOS DE UM MÉTODO!
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LEAN PODE AJUDAR?
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O ROAD MAP
6 PASSOS PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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Identificar processos e valor
Desenhar Estado Atual
Implementação
Desenhar Estado Futuro
Analisar osdesperdícios
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;
5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição
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APENAS QUEM SABE O QUE É VALOR PODE FALAR EM ELIMINAR
DESPERDÍCIOS!
O QUE É VALOR PARA O SEU CLIENTE?
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Time
Atrativos(desconhecidos)
Atrativos(desconhecidos)
Desempenho(Falado)
Desempenho(Falado)
Básico(Esperado)
Básico(Esperado)
O que acontece com
o tempo?
O que acontece com
o tempo?
Bem feitoNão feito(ou mau feito)
VOZ DO CLIENTE
Neutro
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EXEMPLOS1a. O CRC tira pedidos, como você se sente?
1b. O CRC não tira pedidos, como você se sente?
2a. O CRC faz venda ativa, como você se sente?
2b. O CRC não faz venda ativa, como você se sente?
3a. O CRC faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, como você se sente?
3b. O CRC não faz a ligação entre Cliente e Planejamento de Materiais, como você se sente?
1. Eu gosto disso.
2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
4. Não gosto. Posso tolerar.
5. Não gosto. Não posso tolerar.
1. Eu gosto disso.
2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
4. Não gosto. Posso tolerar.
5. Não gosto. Não posso tolerar.
1. Eu gosto disso.
2. Eu espero isso.
3. Sou neutro.
4. Não gosto. Posso tolerar.
5. Não gosto. Não posso tolerar.
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INTERPRETANDO RESULTADOSA
pres
enta
ção
func
iona
l PO
SITI
VA (+
)
Apresentação funcional NEGATIVA (-)
SatisfeitoRequisitos dos clientes
Insatisfeito
Neutro
Satifeito
Neutro Insatisfeito
Reverso
?Indiferente
DesempenhoAtrativo
Básico
Reverso Reverso
?
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Identificar processos e valor
Desenhar Estado Atual
Implementação
Desenhar Estado Futuro
Analisar osdesperdícios
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;
5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição
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ENTENDER O ESTADO ATUAL
Coleta de informações
Pesquisa VOC
Análisecrítica VSMs
> 70% respostas
30 dias
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COLETA DE INFORMAÇÕES
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POR QUE OS MAPAS SÃO AINDA MAIS
IMPORTANTES EM PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS?ESCLARECE O ESTADO ATUAL E
CRIA CONSENSO SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA!
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EXEMPLO
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1.COMO REPRESENTAR Coloque as atividades iniciais do fluxo na esquerda e
percorra o fluxo para a direita – do Cliente para o Cliente;
2. REPRESENTE O CLIENTE E O PROCESSO EM PARALELO
Caso o processo tenha grande interação com o cliente, tente representar em um parte do mapa as atividades feitas pela empresa e em outra parte, as atividades feitas pelo cliente;
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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3. CAIXAS DE ATIVIDADES • Desenhe um bloco (“Caixa de Atividade”) para cada
atividade/posto de trabalho com as seguintes informações:
- O que? Definir claramente com verbo, resumidamente, o que é feito;
- Quem? (setor/pessoa);
- Como? (sistema ou planilha utilizados, etc); indique (quando relevante) a freqüência de realização da atividade;
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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4. CAIXA DE INFORMAÇÕES• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam;• Registre os dados (estimados) que sejam úteis para a análise (depende do caso):
- número total de pessoas envolvidas (P),
- tempo de realização da atividade (TRA)
- tempo de permanência (TP) em cada posto.
- Indique o FTQ;
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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TP: tempo de permanência – tempo que a informação ou documento permanece na etapa do processo;
TRA: tempo de realização da atividade – tempo que a pessoa efetivamente gasta realizando a etapa do processo (tempo de agregação de valor)
Importante: a diferença entre eles (TP – TRA) representa o desperdício de tempo dentro desta etapa do processo!
SOBRE OS TEMPOS
TP
TRA
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5. ENTRADAS E SAÍDAS• Indique as informações ou documentos de entrada e de
saída, inclusive a forma de transmissão (papel, sistema, e mail, etc);
• Caso a informação caminha de forma informal de um pessoa para outra (ou de um departamento para outro) use o símbolo:
Documento resultante
da atividade
Informação resultante da
atividade
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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Avaliar Relatório
Inspetor de Qualidade
Manual
Carimbar e Assinar
Inspetor de Qualidade
Informar Solicitante
Inspetor de Qualidade
Telefone
RELATÓRIO APROVADO
RELATÓRIO REJEITADO
RELATÓRIO APROVADO
6. CONEXÕES ENTRE AS ATIVIDADES• Mostrar as bifurcações, registrando sobre as setas as
situações em cada caminho; anotar %s estimativas em cada bifurcação (importante p/ priorizar)
• Não esquecer de indicar retornos ou idas e vindas caso existam
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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7. DADOS DE FECHAMENTO DO FLUXO• Totalize os dados colhidos, ex.: some o tempo total de realização da atividade (TRA), de pessoas envolvidas (P) e tempo de permanência (TP)
MAPA DE FLUXO DE VALOR
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APRESENTAÇÃO GRÁFICAO que é feito
(1 verbo)?
Quem faz?
Como (ferramenta e/ou método)?
P = Número de pessoasP = Número de pessoas
TP = Tempo de permanênciaTP = Tempo de permanência
TRA = Tempo de realização da atividadeTRA = Tempo de realização da atividade
Documento
Informação
F = freqüência da atividadeF = freqüência da atividade
IND = indicador de qualidadeIND = indicador de qualidade
Saída do processo
Loops do process
Entrada de processos
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IDENTIFICANDO DESPERDÍCIOS NOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
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O QUE É DESPERDÍCIO?Elementos da Produção ou Processos
Administrativos que não adicionam valor
ao Produto ou Serviço;
Desperdício só adiciona Custo e Tempo
SÃO SINTOMAS DE PROBLEMAS E NÃO AS CAUSAS DOS
PROBLEMAS
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SUPERPRODUÇÃO
TRANSPORTE
REFUGO/PROCESSOS
DESNECESSÁRIOS
ESPERA
OS 7 DESPERDÍCIOS
MOVIMENTAÇÃO
ESTOQUE
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NOS ESCRITÓRIOS
DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO
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INFORMAÇÕES INÚTEIS ESFORÇO EM COLETAR INFORMAÇÕES QUE NÃO SÃO
USADAS;
ESPERA POR DADOS, ASSINATURAS, RESPOSTAS, DECISÕES
GRANDES LOTES DE INFORMAÇÃO ESPERA POR GRANDES ONDAS DE INFORMAÇÃO
TAREFAS REDUNDANTES INSPEÇÕES E REVISÕES
CAUSADOS PELOS HANDOFFS
DESPERDÍCIOS DE FRONTEIRA
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REINVENÇÃO REINVENTAR OU RECRIAR CONHECIMENTO
PROBLEMAS DE QUALIDADE RETRABALHOS, INFORMAÇÕES SEM QUALIDADE, ETC.
DESPERDÍCIOS DE CONHECIMENTO
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FALTA DE NIVELAMENTO DE CARGA OSCIOSIDADES E SOBRECARGAS DE TRABALHO
INTERRUPÇÕES – “STOP AND GO” NOVO “SETUP”
FALTA DE SINCRONISMO ENTRE TAREFAS
DESPERDÍCIOS DE PLANEJAMENTO
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9 DESPERDÍCIOS NOS ESCRITÓRIOS
TAREFAS REDUNDANTES
MÁ QUALIDADE
FALTA DE SINCRONISMO
ESPERAS
REINVENÇÃO
FALTA DE NIVELAMENTO
INFORMAÇÕES INÚTEIS
GRANDES LOTES
INTERRUPÇÕES
FRONTEIRAFRONTEIRA
CONHECIMENTOCONHECIMENTO
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
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DIFÍCEIS DE ENXERGAR
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Identificar processos e valor
Desenhar Estado Atual
Implementação
Desenhar Estado Futuro
Analisar osdesperdícios
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;
5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição
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FERRAMENTAS PDCA
BRAINSTORMING
CHECK-LIST
MATRIZ
5W / 1H
PARETTO
GRÁFICOS
ISHIKAWA5W1H
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5W1H
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5 POR QUÊS
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5 POR QUÊS
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EXEMPLO
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Identificar processos e valor
Desenhar Estado Atual
Implementação
Desenhar Estado Futuro
Analisar osdesperdícios
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;
5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição
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1 – FLUXO;
2 – PADRONIZAÇÃO;
3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;
3 SOLUÇÕES LEAN
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FLUXO NIVELAMENTO;
ELIMINAR INTERRUPÇÕES;
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NIVELAMENTO
• PERGUNTAS:• QUAL A CAPACIDADE DO PROCESSO?• HÁ UM GARGALO?• HÁ SOBRECARGA?• QUAL O MOMENTO CERTO DE COMEÇAR?• QUEM DEFINE PRIORIDADE?
DEMANDA
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GRÁFICO DE BALANCEAMENTO
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FLUXO DA INFORMAÇÃO
SEM HANDOFFS
PROCESSO
DEPTSDADOS
•INFORM.PRECISA;• BOADECISÃO
ELIMINAR INTERRUPÇÕES
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PROCESSO TRADICIONAL
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PROCESSO LEAN
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1 – FLUXO;
2 – PADRONIZAÇÃO;
3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;
3 SOLUÇÕES LEAN
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- ATIVIDADES DAS PESSOAS
- TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÃO
TODA ATIVIDADE DEVE SER ESPECIFICADAEM CONTEÚDO, SEQUENCIA,
TEMPO E RESULTADO.
TODA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR DEVE SER CLARA E DIRETA.
PADRONIZAÇÃO
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PADRONIZAÇÃO: FIT ADMINISTRATIVA
CONTEÚDO:1 – FLUXO
2 – ENTRADAS E SAÍDAS DOS PROCESSOS
3 – MÉTODO: PASSO A PASSO, INSTRUÇÃO DETALHADA (FIT ELEMENTO)
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1 – FLUXO;
2 – PADRONIZAÇÃO;
3 – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE;
3 SOLUÇÕES LEAN
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71
• SISTEMA DE GESTÃO LEAN
• GESTÃO VISUAL
• LIÇÕES APRENDIDAS
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“A CONTABILIDADE DIÁRIA BUSCANDO A MELHORIA CONTÍNUA E UM DOS VALORES MAIS IMPORTANTES DE UMA EMPRESA.”
Falconi
SISTEMA DE GESTÃO LEAN
Go & See!
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SISTEMA DE GESTÃO LEAN
Dia-1
Dia-2
Dia-3Dia-4
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SISTEMA DE GESTÃO LEAN
Dia-1
Dia-2
Dia-3
Dia-4Dias-5&6(perdidos)
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SISTEMA DE GESTÃO LEAN
Parte dodia 5(perdida)
Dia-1
Dia-2
Dia-3
Dia-4
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SISTEMA DE GESTÃO LEAN
Dia-1
Dia-2
Dia-3Dia-4
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Task Accountability BoardTask Accountability Board
Daily Accountability Routine
Tier 1Tier 1
Tier 2Tier 2
Tier 3Tier 3
Tier 4Tier 4
Supervisor Operators Data acquisition
Superintendent Supervisor Process Eng Maintanance Planning
SuperintendentPlant Manager
Site Manager
Plant Managers
Maintanance Manager
Planning Manager
Gather together the information to share with tier 4
Signatures YYYYY XXXXX XXXXX
7.00 – 8.00 am
8.00 – 8.30 am
9.00 – 9.30 am
9.30 – 10.00 am
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Planilha do Microsoft Office Excel 97-200
SISTEMA DE GESTÃO LEAN
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Tornar fácil e amplamente acessível a comparação entre o desempenho atual versus esperado
GESTÃO VISUAL
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Call Center ManagementGESTÃO VISUAL
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Delivery IssuesGESTÃO VISUAL
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Kamishibai – Routine controlGESTÃO VISUAL
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Action LogGESTÃO VISUAL
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84
LIÇÕES APRENDIDAS
REUNIÕES ESTRUTURADAS PARA: MEDIR RESULTADOS FOCO EM FATOS E DADOS ANÁLISE DE PROCESSOS FEEDBACK DO CLIENTE INTERNO PLANO DE MELHORIA POR ESCRITO
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Identificar processos e valor
Desenhar Estado Atual
Implementação
Desenhar Estado Futuro
Analisar osdesperdícios
1- Identificar o que agrega valor ao cliente;
2 – Entender o Estado Atual3 – Identificar os desperdícios;
5 – Desenhar um processo de alto desempenho baseado nas 3 soluções Lean
4 – Encontrar a causa raiz do desperdício;
6 – Implementar ações e gerenciar rumoà perfeição
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RELATÓRIO A3SITUAÇÃO FUTURA
• Ações proposta e porque estão sendo recomendadas
• Contra-medidas conterão a causa-raiz?
SITUAÇÃO ATUAL
•Onde estamos? •Como estamos?•Fatos e dados
PLANO DE AÇÃO
• Que atividades serão necessárias para alcançar a situação alvo?
• Quem será responsável por o quê e quando?
• Procure planejar em função de entregas, não de tarefas
INDICADORES
• Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?
ANÁLISE/REFLEXÕES
•Para detalhar a situação atual•Qual é a causa-raiz?
•Quais são as restrições?
HISTÓRICO/OBJETIVOS
•Contextos histórico e organizacional da situação analisada•Qual é a relação com os requisitos do negócio? Qual é o
problema?•Algo específico a ser alcançado para melhorar a situação atual
Inserir TítuloE.O. F. B. M. E. P. P. D. M. A.C.DATA
17/06/08
C. F.
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PASSOS DO PENSAMENTO A3
O QUE ACONTECEU? ONDE ACONTECEU? DE QUEM É O PROBLEMA? QUANDO ACONTECEU? QUAL A TENDÊNCIA? COMO O PROBLEMA DE MANIFESTOU?
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CENÁRIO ATUAL E LEAN OFFICE VOC COLETA DE INFORMAÇÕES E VSM DESPERDÍCIOS 3 SOLUÇÕES LEAN PARA O ESTADO FUTURO GERENCIAMENTO PARA PERFEIÇÃO!
RESUMO
OBRIGADO!