LEAN MANUFACTURING E BPM: UM ESTUDO DE CASO DO …

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JOÃO DANIEL DE MEDEIROS OLIVEIRA

LEAN MANUFACTURING E BPM: UM ESTUDO DE CASO DO PROCESSO

PRODUTIVO EM UMA MICROEMPRESA DE NATAL/RN

NATAL

2019

JOAO DANIEL DE MEDEIROS OLIVEIRA

LEAN MANUFACTURING E BPM: UM ESTUDO DE CASO DO PROCESSO

PRODUTIVO EM UMA MICROEMPRESA DE NATAL/RN

Monografia apresentada à banca avaliadora do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor

NATAL

2019

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas – SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes. CRB/15 - 440

Oliveira, João Daniel de Medeiros.

Lean manufacturing e BPM: um estudo de caso do processo produtivo em uma

microempresa de Natal/RN / João Daniel de Medeiros Oliveira. - 2019.

46f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN, 2019.

Orientador: Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor.

1. Administração - Monografia. 2. Gestão de processos - Monografia. 3.

Mapeamento de processos - Monografia. 4. Business Process Management (BPM) -

Monografia. 5. Lean Manufacturing - Monografia. I. Feitor, Carlos David Cequeira..

II. Título.

RN/UF/CCSA CDU 005.4

JOÃO DANIEL DE MEDEIROS OLIVEIRA

LEAN MANUFACTURING E BPM: UM ESTUDO DE CASO DO PROCESSO

PRODUTIVO EM UMA MICROEMPRESA DE NATAL/RN

Monografia apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como parte das exigências para a obtenção do título de bacharel em Administração.

Aprovada em: novembro de 2019.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Prof. Dr. Carlos David Cequeira Feitor

Orientador

________________________________________ Prof. Avaliador 2

________________________________________ Prof. Avaliador 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, à minha família. Aos meus pais, João e Honorina,

por todo o tempo, empenho, sabedoria e carinho dedicados a mim e aos meus

irmãos, Maria Clara e Artur. À minha irmã, Clarinha, por tudo o que já passamos,

juntos ou não. Ao meu irmão, Arturzinho, pelos momentos leves que vem

proporcionando, mesmo longe.

À minha madrasta, Olívia, e padrasto, Damázio, por toda a paciência em

entenderem e participarem do meu crescimento, pessoal e estudantil, e serem peças

importantes nesse processo.

Aos meus amigos Caio, Thiago, Artur Guz, Duarte e João Paulo, que,

mesmo distantes e com contato reduzido, não perderam importância na minha vida

e na pessoa que sou hoje.

À Lucas, Haroldo, Vitor, Carlos e Vinícius, por todos os anos de vivência e

amizade. Que a distância e o tempo não apaguem nem diminuam a amizade que foi

construída ao longo dos anos.

Ao meu professor orientador, Professor Dr. Carlos Feitor, por acreditar e

apoiar no meu projeto e em mim.

Ao professor Antônio Carlos Ferreira, por confiar a mim a oportunidade de

ser seu monitor ao longo de três semestres e a todos os conhecimentos passados

ao longo desse tempo.

Aos demais professores e professoras que tive, da escola à universidade,

que passaram pelo meu caminho e deixaram marcas e conhecimentos que levarei

durante a vida.

À todas as pessoas que passaram por mim durante minha vida e de alguma

forma deixaram boas lembranças.

RESUMO

O mercado consumidor está cada vez mais exigente, e isso faz com que as

empresas necessitem passar constantemente por melhorias, de modo a sempre

atender e suprir as necessidades e expectativas dos consumidores. Uma das

possibilidades para aprimorar as práticas empresariais é a utilização da gestão por

processos com base na metodologia BPM – Business Process Management – e na

filosofia Lean, modelos que inicialmente focam na melhoria da produção através do

mapeamento e reformulação dos processos, seguido do uso melhorado dos

recursos, gerando resultados em várias outras áreas da organização. Dessa forma,

esse estudo visa analisar, com base na observação simples e através de uma

entrevista semiestruturada, como esses métodos identificam e caracterizam os

gargalos e desperdícios que ocorrem nas atividades das organizações. A pesquisa

ocorrida durante esse estudo foi caracterizada como pesquisa aplicada em função

do objetivo de propor sugestões de melhoria, através da observação das atividades

rotineiras, à organização em análise. Assim, os resultados obtidos na pesquisa

foram a identificação e caracterização dos principais erros recorrentes no galpão em

que a produção ocorria, sendo eles o desperdício de matéria-prima e tempo, bem

como a sugestão de ações corretivas objetivadas a minimizá-los, sendo a

readequação de layout e o estudo de tempos e movimentos.

Palavras-chaves: BPM. Lean. Processo. Gargalo. Desperdício. Melhoria.

ABSTRACT

The consumer market is increasingly demanding, and this means that companies

need to constantly undergo improvements, so as to always meet and meet the needs

and expectations of consumers. One of the possibilities for improving business

practices is the use of process management based on the Business Process

Management (BPM) methodology and the Lean philosophy, models that initially

focus on improving production through process mapping and redesign, followed by

improved use. resources, generating results in various other areas of the

organization. Thus, this study aims to analyze, based on simple observation and

through a semi-structured interview, how these methods identify and characterize the

bottlenecks and waste that occur in the activities of organizations. The research that

took place during this study was characterized as applied research due to the

objective of proposing suggestions for improvement, through the observation of

routine activities, to the organization under analysis. Thus, the results obtained in the

research were the identification and characterization of the main recurring errors in

the warehouse where production occurred, being the waste of raw material and time,

as well as the suggestion of corrective actions aimed at minimizing them.

readjustment of layout and the study of times and movements.

Keywords: BPM. Lean. Process. Gap. Waste. Improvement.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo de vida de um processo. _________________________________ 16

Figura 2 - Mapeamento do processo As Is. _______________________________ 32

Figura 3 - Representação do processo no estado To Be. ____________________ 38

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ____________________________________________________ 8

1.1 OBJETIVOS ____________________________________________________ 10

1.2 JUSTIFICATIVA _________________________________________________ 10

2 GESTÃO POR PROCESSOS ________________________________________ 13

2.1 CONCEITO ____________________________________________________ 13

2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS _______________________________ 14

2.3 CICLO DE VIDA BPM ____________________________________________ 14

2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS __________________________________ 17

3 DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DE LEAN _________________________________ 18

3.1 PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING ___________________________ 19

3.2 OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS ___________________________________ 20

3.3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING _____________ 23

3.4 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING ___________ 24

4 METODOLOGIA __________________________________________________ 26

4.1 TIPO DE PESQUISA _____________________________________________ 26

4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ________________________________________ 27

4.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA _________________ 28

4.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS _________________________________ 29

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ______________________________________ 31

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS GARGALOS E DESPERDÍCIOS __________________ 31

5.2 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS _______________ 35

5.3 REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO EM SEU MOMENTO TO BE _________ 37

CONSIDERAÇÕES FINAIS ___________________________________________ 41

REFERÊNCIAS ____________________________________________________ 43

ANEXO A - ENTREVISTA ____________________________________________ 46

8

1 INTRODUÇÃO

O Brasil viveu no passado recente uma forte crise econômica,

principalmente no setor industrial, mas que teve efeitos em vários outros segmentos

da economia, em função do aumento do número de pessoas desempregadas, e por

consequência, na queda do consumo. Segundo o SIDRA, Sistema IBGE de

Recuperação Automática, o número de pessoas ocupadas na atividade de

fabricação de móveis caiu de 1698 para 1159 no RN entre 2014 a 2017 (IBGE,

2019). Assim, as empresas precisaram se especializar cada vez mais e com uma

frequência maior, a fim de manter e conquistar clientes. Os consumidores estão

cada vez mais exigentes tanto à qualidade dos produtos e serviços ofertados quanto

em relação aos preços praticados. Em função do maior acesso à informações, essa

característica tende a ser cada vez mais latente no futuro.

Esse cenário demanda das empresas um constante processo de mudança,

abandonando velhas teorias e práticas e trazendo à tona novos conceitos e

realidades. Aspectos produtivos que eram deixados de lado em épocas passadas,

atualmente fazem grandes diferenças justamente por causa dessas especificações

exigidas pelo mercado consumidor. Aspectos como preocupações em relação à

origem das matérias-primas utilizadas, se houve trabalho análogo à escravidão,

cumprimento de prazos e termos contratuais são alguns exemplos dos pontos de

preocupação dos clientes.

Para conseguir atender essas demandas e especificações do mercado, faz-

se necessária a adoção de ferramentas de qualidade na gestão e na produção.

Aspectos como tempo de produção, otimização de custos e da precificação, além do

uso melhorado de recursos são fatores importantes que devem ser considerados

pelas organizações na reconstrução de novos padrões em suas atividades e ofertas.

Podem ser listadas diversas ferramentas, tais como o Diagrama de Ishikawa,

Matriz GUT, Matriz SERVQUAL, Six Sigma, Gestão de Processos, Diagrama de

Pareto, Lean e várias outras. Todas tendo as mais variadas funcionalidades, etapas

e propósitos, permitindo a priorização da solução de problemas e diagnóstico das

causas e efeitos.

Dentre as ferramentas citadas, o BPM – Business Process Management –

(gestão de processos, em português) trata-se de uma metodologia aplicada para

otimizar resultados através da análise e monitoramento de processos

9

organizacionais. A aplicação dessa ferramenta confere às organizações que a

adotam uma redução nos custos, encurtamento dos prazos de entrega e outras

melhorias voltadas ao consumidor.

A filosofia Lean é o “enxugamento” dos processos analisados, ou seja,

prega-se uso melhorado de recursos. Trata-se de uma metodologia aplicada em

parceria com o BPM, reduzindo desperdícios de matérias primas, tempo, recursos

financeiros, além de evitar o retrabalho e melhorar o layout do ambiente produtivo,

seja esse uma indústria ou uma empresa de vendas e/ou prestação de serviços.

Sempre que houver a possibilidade de identificar processos com algum tipo

de desperdício, sejam eles referentes a custos, tempo, material ou até mesmo ao

não cumprimento de prazos, pode-se utilizar a modelagem BPM juntamente com o

Lean. Dessa forma, ambos contribuem para a resolução de problemas e gera

soluções para os fluxos. Suas utilizações para o controle da complexidade nos

processos de empresas fazem deles ferramentas de fundamental importância,

podendo tanto ser usados por grandes corporações como pequenos

empreendimentos, independente da atividade econômica.

As práticas do Lean e do BPM podem, quando aplicadas de modo

convergente, representar um ótimo modelo de gestão nas empresas, considerando o

processo cíclico de melhorias geradas. As organizações que adotam tais filosofias,

independente de porte e segmento de mercado, usufruir dos benefícios de forma

prolongada em caso de adequação.

O setor de produção de móveis de madeira, de acordo com (GORINI, 2000),

é caracterizado por uma série de pequenas e médias empresas atuando num

mercado altamente segmentado. Estima-se que apenas 1/3 da madeira extraída é

aproveitada e transformada em produto, com valor agregado.

A Empresa investigada neste trabalho é uma moveleira situada em Natal-

RN, que atua no mercado atacadista de produtos prontos feitos com madeira e

encomendados (sob medida). A organização sofre com a diminuição de resultados

financeiros em função da diminuição do volume de vendas e da ação da

concorrência.

Há também a problemática em análise nesse estudo, que trata sobre o baixo

aproveitamento do processo produtivo, em função de desperdícios e gargalos

encontrados quando a produção foi mapeada. Através da adoção de ferramentas de

gestão de qualidade, como as citadas anteriormente, a empresa pode minimizar

10

essas deficiências e suas consequências, além de otimizar sua produção, uso de

recursos e resultados.

Dessa forma, o presente trabalho visa analisar como a empresa poderia se

usar da metodologia de gestão BPM associada à filosofia Lean Manufacturing para

otimizar seu processo produtivo, assim otimizando seus resultados e funcionamento

de uma forma geral. Busca-se responder a seguinte pergunta: Como a empresa

pode adotar a prática do BPM e do Lean Manufacturing para aprimorar sua

gestão e suas práticas na produção?

1.1 OBJETIVOS

Como objetivo geral, pretende-se analisar os desperdícios dos processos

críticos de negócio (ou fluxo de valor) do setor de produção da empresa moveleira

com base na filosofia Lean Manufacturing. Desta forma, os objetivos específicos

são:

Mapear os processos críticos do setor de produção da empresa em

estudo;

Identificar as oportunidades de melhorias nos processos de produção

da empresa;

Investigar as causas das problemáticas identificadas no processo;

Propor ações de melhoria a partir dos princípios e ferramentas do

Lean Manufacturing.

1.2 JUSTIFICATIVA

As Micro e Pequenas Empresas (MPEs) representam aproximadamente

99% de todas as empresas do Brasil e têm papel fundamental na economia, mas

ainda carecem de estudos mais aprofundados sobre a realidade que vivem.

Segundo (MICRO, 2014), o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – SEBRAE, adota critério de classificação no qual uma microempresa tem

até nove funcionários; ou ainda, pelo faturamento, o qual sugere o limite a uma

microempresa de R$360.000,00 anuais.

Ainda de acordo com (MICRO, 2014), em 2014, as MPEs representaram

pouco mais de 25% do PIB brasileiro, 52% dos empregos formais e 40% da massa

11

salarial. Um estudo realizado em 1991, buscando dados históricos de 1985 do IBGE,

mostra que no primeiro ano, elas representavam 21% do Produto Interno Bruto

brasileiro, enquanto 2001 a participação foi de 23,2% e em 2011 representaram 27%

do PIB do país, e a projeção para os anos seguintes era de crescimento.

Tomando esses dados como base, percebe-se a importância dessas

organizações no meio socioeconômico do país, na geração de emprego e

distribuição de renda, na oferta de bens de consumo e na circulação de dinheiro na

economia. Assim, se essas empresas otimizam suas atividades, a tendência é que

sejam melhorados também seus resultados (financeiros e produtivos), levando-as a

um melhor desenvolvimento e ampliando os benefícios socioeconômicos de suas

atividades.

Assim, para as empresas sobreviverem e se manterem competitivas, elas

precisam de um sistema organizacional efetivo. Diante disso, escolheu-se o Lean

Manufacturing (ou Manufatura Enxuta), sistema cujo foco é a absoluta eliminação ou

redução do desperdício, como tema a ser desenvolvido neste trabalho. Este sistema

envolve mudanças nas práticas de gestão de qualidade e gestão de operações

utilizadas para melhorar e gerenciar os processos produtivos.

Ainda existe o fato de que as práticas BPM e Lean não são tão exploradas

em micro e pequenas empresas, seja por desconhecimento ou por falta de apoio na

implementação, visto que a maioria dos casos documentados ocorreu em empresas

de médio e grande portes. Especificamente nas MPEs do setor moveleiro, ambas as

práticas podem gerar resultados de otimização processual, e posteriormente, esses

benefícios têm potencial de se tornar otimização gerencial.

Do ponto de vista da empresa, o presente trabalho trará benefícios no

sentido de capacitá-la a identificar gargalos em sua produção por conta própria e,

com isso, otimizá-la. Há também a melhora na saúde financeira da organização,

visto que as metodologias aplicadas reduzem custos e melhoram o processo

produtivo, geral e pontualmente. Por fim, há a possibilidade de melhorar o layout do

galpão, implantar um quadro kanban para nortear as atividades diárias da

marcenaria.

Academicamente, o trabalho justifica-se na ampliação do acervo de textos

que tratam sobre a metodologia Lean e suas ramificações (Office, Manufacturing,

entre outros), principalmente por se tratar de uma aplicação prática da ferramenta

num ambiente de MPEs, visto que é mais comum identificar trabalhos científicos

12

sobre a metodologia em empresas de médio e grande portes. Espera-se também

que este trabalho seja uma fonte de contribuição à estudos futuros de discentes e

docentes, bem como para outras empresas que necessitem de reformulação e

melhorias em seus ambientes internos.

Ao final do trabalho, de acordo com os objetivos propostos, espera-se que

seja mapeado o processo produtivo crítico, identificados os seus gargalos e que

sejam propostas sugestões de melhorias no processo, de acordo com suas

especificações.

13

2 GESTÃO POR PROCESSOS

2.1 CONCEITO

Segundo (SOUSA; MEDEIROS, 2008), o conceito de processos, ao

contrário do que muitos estudantes pensam, não é novo. Frederick Taylor, um dos

pioneiros da administração científica, propôs um modelo que pode ser considerado

como ênfase em processos, estes sendo relacionados a atividades operacionais,

visto que seu nascimento ocorreu nas indústrias. Contudo, devido a evolução do

conhecimento, das organizações e das relações de trabalho, o conceito de

processos – e por consequência, de sua gestão – também evoluiu, podendo ser

caracterizada, segundo (IRITANI; MORIOKA; CARVALHO; OMETTO, 2015), como

sendo uma abordagem para identificar, desenhar, executar, controlar, medir e

melhorar os processos de negócio.

O BPM (Business Process Management, ou gestão de processos de negócio

em português) é fundamentado nas abordagens de gestão de negócio, gestão de TI

e gestão da qualidade total (TQM - Total Quality Management em inglês), que é o

melhoramento do modelo taylorista.

O TQM é baseado em três princípios, sendo eles: (1) a noção sistêmica dos

processos, ou seja, eles devem ser melhorados através de ferramentas da

qualidade, de métodos matemáticos e/ou se utilizando de outros meios; (2) é

necessário que todos os integrantes da organização estejam participando do projeto,

desde a alta gestão até os funcionários que desempenham atividades operacionais

e (3) que afirma que a principal parte interessada beneficiada deste modelo é o

próprio cliente, já que contará com a oferta de um produto/serviço de melhor

qualidade.

De acordo com (WESKE, 2007) apud (SOUSA; MEDEIROS, 2008) as

empresas ofertam produtos e serviços ao mercado através da estruturação de um

conjunto de atividades.

Processo pode ser definido também como um conjunto estruturado de atividades relacionadas através de uma sequência lógica no tempo e no espaço, com um começo, meio e fim claramente definidos, executadas para alcançar um resultado definido para um cliente ou mercado específico. (SOUSA; MEDEIROS, 2008, p. 2).

14

Um exemplo de organização que adotou este modelo é a Toyota, que

adaptou o TQM à sua realidade e criou o modelo produtivo conhecido como just in

time, o qual também evoluiu a outras áreas organizacionais e foi renomeado como

Lean.

2.2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

A gestão de processos lida diretamente com vários escopos da organização,

principalmente com o aspecto produtivo, mas também recai sobre a estrutura

organizacional, gestão financeira, de pessoas e de recursos.

De acordo com (MADISON, 2005) que aparece em (SOUSA; MEDEIROS,

2008), os processos têm grande importância no ambiente interno de uma empresa,

visto que a maioria dos problemas decorre dos processos, mecanismos de controle

e estrutura mal elaborados.

A partir desses entendimentos, percebe-se que o gerenciamento de

processos é um tema muito mais amplo e aprofundado do que apenas mapear,

controlar e melhorar os processos. É a gestão da mudança de uma organização,

que pode (e deve) ocorrer em todos os seus sentidos, desde a forma como é feita a

gestão de pessoas, de recursos, finanças, tecnologias e até o relacionamento com o

consumidor.

Para tal, faz-se necessário que o gestor tenha uma noção clara de qual é o

objetivo da organização (missão e visão), para que todas as mudanças ocorram de

forma a garantir o alcance pleno destas metas e assim, a organização manter-se

constantemente num ciclo de melhorias e readequações de seus padrões.

2.3 CICLO DE VIDA BPM

É difícil enumerar e explicar cada etapa do ciclo de vida de BPM, pois existe

uma série de modelos e cada um deles expressa processos de formas diferentes,

tendo características e etapas distintas entre si.

Há, porém, alguns pontos comuns em meio a várias caracterizações, sendo

estes: (1) identificação e análise dos processos do jeito que eles são, antes de

qualquer processo de mudança (As Is, que traduzido do inglês significa como é); (2)

desenho e modelagem dos processos As Is, transformando-os em um modelo

15

considerado como ideal (To Be, que nesse caso, significa como será); (3)

implementação, a qual representa a metodologia empregada na execução do

modelo To Be do processo; (4) controle, etapa praticamente concomitante à anterior,

em que dados serão coletados a fim de determinar quão bem está sendo executado

o processo e se será necessário ajustar o novo modelo, e por fim, (5)

monitoramento, etapa em que o processo To Be já é executado plenamente e há o

acompanhamento para observação de desempenho e necessidade de melhorias.

Esse modelo enumerado é bastante semelhante ao proposto por DUMAS ET

AL, 2013) citado por (DA CUNHA BEZERRA; DE ALMEIDA TAVARES; DA SILVA,

2018), conforme mostra a figura 1.

É importante destacar também que a gestão de processos não lida só e

somente só com a modelagem dos processos. Trata-se de um modelo de

melhoramento contínuo dos fluxos, ou ainda,

Apenas definir ou „desenhar‟ um processo não é suficiente para que a organização tenha os benefícios da gestão por processos. É preciso que todo ciclo de vida de um processo seja gerenciado para obter uma maximização de resultados de maneira contínua e constante. (SOUSA; MEDEIROS, 2008, p. 11)

De acordo com (DA CUNHA BEZERRA; DE ALMEIDA TAVARES; DA

SILVA, 2018), o descobrimento nada mais é do que o mapeamento do processo no

momento As Is.

A análise do processo é o levantamento de algumas informações a respeito

do processo, como possíveis gargalos. Tais informações são documentadas, para

que sejam priorizadas as melhorias necessárias e se tenha uma noção mais

aprofundada sobre suas características.

16

Figura 1 - Ciclo de vida de um processo.

Fonte: (DA CUNHA BEZERRA; DE ALMEIDA TAVARES; DA SILVA, 2018, p.12)

O redesenho tem a finalidade de abordar as questões levantadas na etapa

anterior, de modo a testar sua aplicabilidade, seus efeitos e resultados. É importante

ressaltar que esta etapa e a anterior ocorrem concomitantemente, em função do

levantamento das características e de seus respectivos impactos efetivos no

melhoramento.

A implementação é o momento em que os testes pensados no redesenho

serão implementados e as mudanças organizacionais passarão a ser notadas. Esta

etapa abrange o gerenciamento da mudança (já que se altera a forma de trabalhar)

e a automação de processos.

Por fim, o monitoramento e controle é o momento em que o modelo To Be

do processo já opera plenamente e são coletados dados relativos ao seu sucesso.

Em caso de gargalos e/ou limitações, são feitas ações corretivas, de modo a atingir

o melhor aproveitamento possível.

17

2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

O mapeamento de processos tem a função de identificar os mecanismos

utilizados pelas organizações para o seu funcionamento. A partir deste entendimento

prévio, pode-se aprofundar na análise de aspectos importantes à sobrevivência

organizacional, como o CRM – gestão de relacionamento com o cliente -, o ERP

(Sistema de Gestão Integrado), entre outros.

De acordo com (VILLELA, 2000), o mapeamento de processos seria uma

ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de ajudar a

melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para

processos.

A realização do mapeamento se dá através da observação do

sequenciamento das atividades num determinado espaço (físico ou não). Assim, à

medida em que as etapas vão ocorrendo e sendo sequenciadas, é possível notar as

nuances de como se dá o andamento do processo como um todo, bem como suas

especificações e probabilidade de ocorrência de gargalos em pontos específicos.

O mapeamento de processos, inicialmente, pode ser feito de maneira gráfica

e/ou narrativa, mas a sua versão final deve ser feita de forma padronizada, sendo

possível formatar um processo de forma visual através da BPMN, Business Process

Modelling Notation, ou notação de modelagem de gestão de processos.

Esta linguagem é visual, sendo representada através de formas

geométricas, as quais simbolizam etapas e situações diversas, chamadas de

eventos, de um processo. Destacam-se no BPMN o círculo verde, que representa o

início de um processo, o retângulo amarelo (tarefa), losango amarelo (bifurcação do

sequenciamento do processo) e o círculo vermelho, simbolizando o final.

18

3 DEFINIÇÃO E HISTÓRICO DE LEAN

O Toyota Production System (ou simplesmente toyotismo) é um modelo

asiático de produção industrial, iniciado após a Segunda Guerra Mundial, voltado

para a redução de desperdícios e maior gama de produtos ofertados ao mercado. O

modelo, oposto ao fordismo (caracterizado pela produção em massa), visa a

redução de custos através da melhor programação da produção, melhor utilização

dos recursos ao longo de toda a cadeia produtiva, redução de desperdícios, da

minimização dos estoques e do foco no consumidor.

Originalmente voltado para a produção de veículos automotores, o toyotismo

expandiu-se a outras áreas de atuação organizacional, e seu braço nas áreas

administrativas e de prestação de serviços é denominado Lean, que traduzido do

inglês quer dizer enxuto. Essa nova apresentação do modelo produtivo, porém, só

obteve destaque a partir da publicação do livro Lean Thinking na década de 1990.

Segundo Womack:

A produção Lean é um sistema de produção inovador que combina as vantagens do sistema de produção artesanal com o sistema de produção em massa, evitando o custo elevado do primeiro e a rigidez do segundo. (WOMACK, 1990, apud MAIA, ALVES, LEÃO, 2011, p. 2)

Há, ainda, uma bifurcação no conceito de Lean, sendo o Lean Office e o

Lean Manufacturing. O primeiro diz respeito ao processo de mapeamento e

aprimoramento dos processos administrativos e no serviço prestado por empresas,

enquanto o segundo refere-se ao melhoramento dos processos produtivos,

normalmente em indústrias, fábricas e galpões em que ocorrem pequenas

produções. O presente trabalho tem enfoque no segundo conceito, o Lean

Manufacturing.

A aplicação deste modelo produtivo leva a uma série de vantagens

competitivas à organização, tais como: motivação dos funcionários, em função da

ativa participação deles no processo de mudança, melhoria da estrutura do

ambiente, em função do uso melhorado do ambiente e dos recursos, além do

principal objetivo do Lean, que é a redução de desperdícios, o que permite a

empresa produzir seus bens a um custo menor, levando ao repasse do valor mais

19

baixo ao consumidor e diminuindo o tempo de previsão de entrega dos bens,

atraindo-o e assim, maximizando o lucro por operação.

Neste particular, este modelo produtivo preza pelo propósito da mudança,

buscando sempre a melhor versão possível para os processos internos, então o foco

dele está nos resultados em longo prazo.

3.1 PRINCÍPIOS DO LEAN MANUFACTURING

A filosofia Lean, quando bem executada, corresponde a um ciclo virtuoso

com cinco princípios, um levando ao outro, e no final, o quinto e último processo leva

novamente ao primeiro. Os cinco princípios são: (1) valor, (2) cadeia de valor, (3)

fluxo contínuo, (4) sistema puxado e (5) busca por perfeição.

O primeiro item, valor, consiste basicamente na crença de criar valor,

primeiramente ao consumidor, mas também à sociedade e à economia de modo

geral, fazendo-o através da percepção de valor do cliente.

A cadeia de valor é o processo, ou parte de um processo, em que

necessariamente todos os produtos e/ou serviços têm de passar para serem

finalizados.

A terceira etapa do processo, fluxo contínuo, sugere que os processos,

quando bem programados e executados, minimizam os defeitos; caso tais erros

ainda ocorram, é necessário parar a produção e redesenhar o(s) processo(s) até

anular a ocorrência de erros.

A metodologia Lean demanda que seja aplicada em modelos de produção

puxada, ou seja, o cliente “ordenará” a produção através de sua demanda. Assim,

entrega-se o produto ou serviço no momento, quantidade e qualidade que o cliente

deseja. Isso também explica a geração de valor agregado ao produto/serviço final

oferecido ao consumidor.

Por fim, a busca pela perfeição, que nos modelos just in time e Lean é

traduzido na palavra kaizen, é o aprimoramento que envolve toda a organização e

baseia-se na inovação.

O processo leva a melhorias contínuas no ambiente que está sendo

submetido a esta metodologia, visto que todas as ferramentas e o objetivo principal

do Lean são focados no ciclo de melhorias contínuas através da minimização total

de desperdícios, reduzindo o custo das operações, aumentando o lucro e

20

potencializando a empresa no mercado em que atua. Ao longo de todas as etapas,

se faz necessário ter em mente a percepção de valor dos clientes, que varia desde a

utilidade do produto/serviço, distribuição até o seu preço.

3.2 OS PRINCIPAIS DESPERDÍCIOS

O modelo produtivo, de acordo com (LAREAU, 2002), citado por (GENTIL;

TERRA, 2015), considera uma série de desperdícios, como consta no quadro 1, mas

o modelo mais aceito considera apenas sete tipos de desperdícios que são comuns

nas organizações, e o Lean Office visa minimizá-los e/ou até mesmo eliminá-los

através de suas ferramentas. São eles: (1) defeito, (2) superprodução, (3) transporte,

(4) espera, (5) estoque desnecessário, (6) movimentação desnecessária e (7)

processamento desnecessário.

O primeiro desperdício analisado é o defeito, que se caracteriza como a

despadronização do produto/serviço de uma empresa, e normalmente é causado por

erros no processamento de demandas e/ou de informações, e podem ser

solucionados pela utilização de um kanban no momento da produção.

A superprodução é responsável pela maior produção de desperdícios, além

de escondê-los. Pode ser definida pela superprodução em quantidade (quantidade

produzida maior do que a quantidade demandada) ou superprodução por

antecipação (produto feito com uma característica não desejada).

O transporte corresponde a aproximadamente metade do tempo de

processamento de um produto ou serviço, e para minimizá-lo, é necessário

readequar o layout da organização, minimizando o tempo perdido nos

deslocamentos.

A espera é a perda ocasionada pela não utilização de recursos, sejam

máquinas, equipamentos, matérias-primas ou operadores, além da ausência de

transportes e de processamentos.

O estoque mascara gargalos que existem no timing entre as atividades do

processo produtivo, independentemente de ser estoque de produtos acabados, em

processamento ou de matéria-prima, além de gerar custos excessivos.

Ocorrem desperdícios por movimentação desnecessária quando os

colaboradores se movimentam de forma excessiva ou desnecessária durante o

processo produtivo. Para minimizar este tipo de desperdício, pode ser realizado um

21

estudo de tempos e movimentos, para maximizar o uso da capacidade produtiva de

cada funcionário.

O processamento desnecessário (ou inadequado) ocorre quando, em

determinado momento da produção de um bem, há a utilização de equipamentos,

máquinas, matérias-primas e procedimentos que não se faziam necessárias naquela

situação.

Há ainda, em algumas definições, o acréscimo de um oitavo desperdício,

este sendo o não aproveitamento do talento dos colaboradores.

Quadro 1 – Denominação e definição dos desperdícios de acordo com o Lean.

Desperdícios Ambiente

Administrativo

Descrição

Agenda Má utilização dos horários.

Alinhamento de Objetivos Energia desperdiçada em trabalhos mal definidos, e o esforço necessário para corrigir e produzir o esperado.

Alteração Esforço gasto para mudar um processo sem conhecer as consequências e os esforços seguintes para correção destas consequências.

Ativos subutilizados Equipamentos e instalações que não têm sua utilização otimizadas.

Atribuição Esforço empreendido para realizar uma tarefa desnecessária.

Checagens

Desnecessárias

Esforço empreendido em inspeções e retrabalhos

Confiabilidade Esforço empreendido para correção de resultados imprevisíveis.

Controle Energia empreendida para controle e monitoração, e que não agrega melhorias.

Disciplina Existência de falhas no sistema e inexistência de reação rápida contra a negligência, a irresponsabilidade e problemas relacionados à disciplina.

Domínio Ocorre quando não é utilizada a oportunidade de aumentar o domínio de um empregado em sua área de trabalho.

Erros Energia para refazer um trabalho que não teve utilidade.

Espera Recurso perdido enquanto espera-se por informações, reuniões, assinaturas, retorno de ligações.

Estratégia Valor que se perde ao investir em processos que

22

atinjam objetivos de curto prazo, mas que não agregam valor à clientes e investidores.

Estrutura Ocorre quando a estrutura organizacional não está reforçando, guiando e orientando o comportamento ótimo para a redução/eliminação de desperdícios.

Falta de foco Energia despendida por um funcionário que não esteja voltada aos objetivos da organização.

Falta de Integração Esforço necessário para transferir informações dentro de uma organização que não tem sua cadeia de processos completamente integrada.

Fluxo Irregular Investimento de recursos em materiais ou informações que se acumulam e criam desperdícios.

Inexatidão Esforço para criação de informações incorretas ou o esforço para correção.

Informação Perdida Quando recursos são necessários para corrigir ou compensar as consequências da falta de informações.

Inventário Recursos aplicados em um serviço antes de sua requisição; materiais sem utilização; materiais prontos para entrega e que estão aguardando.

Irrelevância Esforço empreendido para trabalhar com informações desnecessárias.

Movimento Esforço desperdiçado com movimentos desnecessários.

Padronização Energia desperdiçada em um trabalho que não fora realizado de maneira ótima por todos os envolvidos.

Processamento Trabalho não executado de maneira ótima.

Processos Informais Ocorre quando processos informais são implementados e mantidos para substituir os processos formais, e a energia gasta para correção.

Processos secundários Recursos perdidos em processos secundários que ainda não podem ser utilizados pelas etapas seguintes.

Subotimização Ocorre quando há concorrência de dois processos, na melhor hipótese o desperdício é o trabalho duplicado, mas pode chegar a comprometer ambos os processos.

Tradução Esforço empreendido para alterar dados, formatos e relatórios. A má interpretação é um desperdício.

Transporte Transporte de materiais e informações, exceto para entrega ao cliente.

Variabilidade Recursos utilizados para corrigir resultados que variam do esperado.

Fonte: (GENTIL, TERRA, 2015, p. 7)

23

3.3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING

De acordo com (GENTIL; TERRA, 2015) não há uma padronização do Lean

quanto à utilização de ferramentas específicas nas organizações. Portanto, faz-se

necessário analisar cada caso para inferir os detalhes e especificações de cada

empresa e processo em questão, e assim selecionar as ferramentas e metodologias

mais adequadas àquela realidade.

O Lean Manufacturing é baseado em uma série de ferramentas e técnicas

de gestão da qualidade, tais como 5S, 5W, Mapeamento do Fluxo de Valor, kanban,

heijunka, kaizen, Análise de Causa e Efeito (também conhecido como Diagrama de

Ishikawa), ciclo PDCA, entre tantas outras. Neste trabalho, serão destacadas a 5S,

5W, VSM, kanban e a kaizen.

Os 5S foram formalizados no Japão e visam a eliminação de perdas através

da transformação do ambiente produtivo. Os cinco s significam seiri, seiton, seiso,

seiketsu e shitsuke e querem dizer, respectivamente, senso de utilização,

organização, limpeza, padronização e autodisciplina. Essa ferramenta traz como

benefícios a melhora na organização do ambiente de trabalho através da limpeza e

organização, além de diminuir defeitos, promover uma melhora na produtividade dos

colaboradores, na segurança no trabalho e ajuda na manutenção dos prazos.

O kanban, que significa cartão em japonês, é um sistema prático e ágil para

controle da produção ou da gestão de tarefas, cuja finalidade é gerenciar o fluxo de

trabalho através do limite da capacidade produtiva da equipe, permitindo ao gestor

um dimensionamento do que está sendo produzido, além de equilibrar os processos,

de modo a não atrasar o início de uma atividade em função do término atrasado do

processo anterior.

O 5W, é originalmente, pertencente à ferramenta 5W2H e visa responder, de

maneira sucinta e clara, perguntas como “o que fazer?” e “quando fazer?”. Os cinco

“w” representam what (o que fazer?), why (por que fazer?), when (quando fazer?),

where (onde fazer?) e who (quem vai fazer?).

O Mapeamento de fluxo de valor (VSM, do inglês Value Stream Mapping),

objetiva-se em diagramar o fluxo de materiais e informações, diferenciando-se dos

modelos propostos em fábricas, pois em organizações deste modelo, é muito mais

simples de identificar em que ponto do processo estes recursos se encontram,

enquanto que nas organizações prestadoras de serviços, esta identificação é

24

dificultada em função da distinção (ou da falta dela) de fluxo de materiais e fluxo de

informações. Esta ferramenta pode servir de base para um plano de ação e permite

a rápida e fácil visualização de todo o processo produtivo.

A palavra Kaizen, do japonês, mudança (kai) e bom (zen), nada mais é do

que a busca contínua pelo aperfeiçoamento. Ela considera que todos os

participantes devem estar o tempo todo buscando melhorar, e baseia-se em

autodisciplina, trabalho em equipe, ferramentas de gestão simples e o bom senso.

3.4 PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING

De acordo com (TAPPING; SHUKER, 2010), há oito etapas para a

implementação do Lean. São elas: (1) comprometimento com o Lean, (2) escolha do

fluxo de valor, (3) aprendizado sobre o Lean, (4) mapeamento do estado atual, (5)

identificação de medidas de desempenho Lean, (6) mapeamento do estado futuro,

(7) criação dos planos kaizen e (8) implementação dos planos kaizen.

O processo de implantação do Lean deve ser iniciado a partir da alta gestão

da organização, para que ela ocorra da forma mais ordenada possível e possa

atingir todos os níveis organizacionais de maneira equilibrada e coesa, além de não

sofrer resistência por parte dos colaboradores. Neste ponto, o trabalho em equipe

deve ser fomentado em toda a organização, para que todos saibam, apoiem e se

comprometam com as mudanças.

A escolha do fluxo de valor pode, por vezes, ser simplificada, bastando

observar alguma demanda de um cliente. O propósito do Lean é melhorar o fluxo

para fazer com que o trabalho flua mais rápido dentro do fluxo de valor (TAPPING;

SHUKER, 2010). É importante lembrar que, neste caso, o fluxo de valor selecionado

deve estar diretamente relacionado ao cliente e dentro dos limites da organização.

Na terceira etapa da implementação, é necessário que sejam apresentados

materiais sobre o Lean às equipes, de modo que todos tenham conhecimento sobre

o que é e como funciona essa metodologia; ou ainda, que os funcionários sejam

incentivados a fazer pesquisas sobre o tema e aprendam seu funcionamento.

O mapeamento do estado atual nada mais é do que uma representação

gráfica, feita com ícones, de um fluxo de valor. Um mapeamento tido como ideal é

iniciado pelo ponto mais próximo ao cliente e fazer o sequenciamento voltando ao

início do processo.

25

Identificação de medidas de desempenho Lean nada mais é do que a

análise um pouco mais aprofundada dos processos em melhoria e a adoção de

métricas para verificar sua eficiência, sendo essas variáveis genéricas e específicas.

Antes de realizar o mapeamento do estado futuro, há de se analisar o estado

como ele está no presente criticamente e identificar e solucionar gargalos; além

disso, é necessário entender e atender as demandas dos clientes.

Considerando que o significado de kaizen é melhoria contínua, a criação dos

planos kaizen representa é o planejamento visando o alcance das melhorias e o

reconhecimento dos esforços.

A última etapa para o pleno funcionamento do Lean em uma organização é a

implementação dos planos kaizen, que se subdivide em três passos: preparação,

implementação e follow-up. É necessário lembrar que todo plano, em algum

momento, precisará passar por readequações, para ficar sempre em seu estado

ideal de funcionamento.

Também se faz necessário considerar que, além das etapas propostas por

Tapping e Shuker, uma adequação à filosofia Lean por parte de uma empresa deve

ir além da adoção e uso de ferramentas de gestão, métodos e melhorias pontuais,

ele deve sustentar as mudanças na organização, para que sejam contínuas e

vinculadas às metas de negócios (LIKER; CONVIS, 2013).

26

4 METODOLOGIA

4.1 TIPO DE PESQUISA

Para a elaboração da presente pesquisa, foram estudados os processos

produtivo e de venda de uma empresa madeireira com a aplicação da metodologia

BPM e as Ferramentas Lean. De acordo com (DEMO, 1985, p.23), “Pesquisa é a

atividade científica pela qual descobrimos a realidade”. A finalidade das pesquisas,

principalmente no ambiente acadêmico, segundo (DEMO, 1985) é produzir

conhecimento.

A pesquisa científica, de acordo com (PRODANOV; FREITAS, 2013), pode

ser classificada de formas distintas, de acordo com interesses, enfoques, campos,

metodologias, objetos de estudo e outros critérios. Os autores classificam pesquisa

quanto à natureza, podendo ser básica ou aplicada; quanto aos objetivos, podendo

ser exploratória, descritiva ou explicativa, e quanto aos procedimentos, sendo

documental, bibliográfica, experimental ou operacional.

Este trabalho classifica-se como uma pesquisa aplicada quanto à sua

natureza, descritiva quanto aos objetivos e bibliográfica pelos procedimentos. Ou

ainda, especificamente, como pesquisa-ação e estudo de campo.

Numa pesquisa descritiva, segundo (MARTINS; THEÓPHILO, 2007), o

pesquisador analisa os fatos observados sem interferir neles. Buscou-se descrever

nesse trabalho como se dá, em certo grau de detalhamento, como ocorre o processo

produtivo numa empresa moveleira e quais os desperdícios identificados mais

comuns.

Pesquisa-Ação (PA), ainda de acordo com (MARTINS; THEÓPHILO, 2007),

pode ser definida como uma pesquisa em que há a peculiaridade proposital de

propor uma ação sobre os problemas identificados. Caracteriza-se pela relação

entre pesquisador e pessoas na situação analisada e na solução (ou pelo menos a

explicação) dos problemas observados.

Pesquisa aplicada gera conhecimentos para a aplicação prática numa

realidade local, dirigidos à solução de problemas, sendo eles imediatos ou não,

segundo (VERGARA, 2000). Ainda segundo a autora, tem finalidade prática e não

está meramente baseada na curiosidade do pesquisador.

27

Estudo de campo, de acordo com (PRODANOV; FREITAS, 2013), é aquele

que consiste na observação de fatos tal qual ocorrem normalmente na coleta dos

dados, bem como no registro das suas variáveis, para que a sua análise seja

viabilizada.

O presente trabalho analisou dados relacionados ao processo produtivo de

uma madeireira, visando compreender quais as suas características (gargalos,

desperdícios e etapas) de acordo com as metodologias Lean Manufacturing e BPM.

Após a identificação e classificação dessas características, serão apresentadas

sugestões de melhorias, levando ao melhoramento do processo produtivo em si e na

empresa como um todo.

Assim, esse estudo foi realizado em 7 etapas, sendo elas: (1) pesquisa

bibliográfica, (2) priorização do processo, (3) mapeamento do processo em seu

momento As Is, (4) identificação dos gargalos e desperdícios, (5) classificação dos

desperdícios de acordo com o Lean Manufacturing, (6) identificação de

oportunidades de melhoria e (7) desenho do processo em seu momento To Be.

4.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Para a realização de um estudo acadêmico, é necessário antes delimitar o

universo a ser analisado. Na administração, esse universo pode ser caracterizado,

por exemplo, como o corpo de funcionários da organização ou de um setor

específico. Para (VERGARA, 2000), População é a totalidade de elementos com

características comuns entre si, pertencentes a um universo, podendo ser

representada por pessoas, produtos, empresas e outros agrupamentos. Amostra é

um subconjunto da população, enquanto a técnica de seleção da amostra chama-se

amostragem. Para o desenvolvimento desse trabalho, a população é a totalidade de

pessoas ativas na empresa (11), sendo 9 funcionários e 2 sócios.

A amostragem realizada neste trabalho é a não probabilística, que sugere

que a amostra é selecionada deliberadamente, de forma não aleatória, e intencional

(ou por acessibilidade), a qual o pesquisador seleciona intencionalmente os

indivíduos da amostra, a partir de determinada característica, por causa da facilidade

de acesso.

A amostragem desse trabalho selecionou dois participantes da empresa,

sendo um dos dois sócios que a administra e o funcionário responsável pela

28

produção. A empresa possui em seu quadro, 9 funcionários, sendo dois na área

produtiva e sete na área comercial.

Assim, foram selecionados na amostragem 1 de dois sócios e um de dois

funcionários do galpão. Ambos foram selecionados por serem, respectivamente,

responsáveis por administrar a empresa e liberar o acesso à organização e pelo

processo produtivo em análise.

A unidade de observação será uma empresa madeireira, situada na cidade

de Natal/RN, onde serão coletados dados referentes ao processo de vendas. É uma

empresa fundada em 2004, após a baixa de uma loja anterior, e em 2017 houve a

entrada de um sócio, totalizando dois no quadro. Enquadrada no modelo tributário

Simples Nacional, sob o porte de Microempresa (ME), a organização não possui

missão, visão e valores definidos

Apesar da escolha de um único processo poder ser uma limitação do

trabalho, o estudo foi direcionado a um processo fundamental e considerado

importante no contexto produtivo da empresa. Portanto, o estudo permitirá grande

contribuição a melhoria nos resultados da empresa.

4.3 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA

Os dados foram coletados através de uma entrevista semiestruturada

(anexada) realizada com o funcionário responsável pelo processo produtivo, que a

respondeu presencialmente, e as respostas foram anotadas, sendo validadas

posteriormente por um dos sócios da empresa. A entrevista foi formulada com base

nos objetivos da pesquisa, de mapear o processo produtivo, identificar seus gargalos

e propor sugestões de melhorias de acordo com os critérios do Lean Office.

A entrevista semiestruturada é caracterizada, de acordo com (MARTINS;

THEÓPHILO, 2007) como aquela em que há um roteiro, mas o pesquisador dispõe

de certa flexibilidade de adaptá-lo à situação e modificar as questões.

A entrevista foi realizada pessoalmente no dia 14 de outubro de 2019, sendo

direcionados dois aspectos relacionados à produção. O primeiro como sendo o

sequenciamento das etapas do processo, e em seguida, a percepção, por parte do

funcionário responsável e do sócio, da existência de erros, como lidar com eles e

das principais dificuldades encontradas.

29

Além da entrevista, houve também a observação simples do ambiente

produtivo e do processo produtivo. No modelo de observação Simples, (VERGARA,

2000) afirma que é necessário manter um certo distanciamento do evento em

análise, ou seja, o pesquisador é um espectador não interativo. A observação,

segundo (MARTINS; THEÓPHILO, 2007), consiste num exame minucioso visando

coletar informações, dados e evidências.

A coleta realizada de duas formas distintas, sendo a entrevista e a

observação, faz com que o pesquisador tenha a possibilidade de perceber os

resultados de formas diferentes e, assim, possa compará-los para melhor analisá-

los. A entrevista foi formulada de modo a saber como se dá, por etapas, o processo

produtivo na empresa a partir da visão do funcionário responsável, sendo

posteriormente validada por um dos sócios, juntamente com as dificuldades

enfrentadas, se há algum procedimento a se fazer em caso de erro e se as

produções são definidas exclusivamente pelos projetos. Tais questionamentos foram

feitos para que fosse possível ter uma noção mais clara de como se dá o processo,

em sua totalidade, e seus detalhes e limitações, de modo a evidenciar pontos de

melhora a trabalhar na sugestão de melhoria.

4.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

Após a coleta dos dados e da comparação com os modelos BPM e Lean

Office, foi inferida uma análise qualitativa, a qual, segundo (PRODANOV; FREITAS,

2013, p.113), é definida como “uma sequência de atividades, que envolve a redução

dos dados, a sua categorização, sua interpretação e a redação do relatório.” Essa

análise visou identificar, através da metodologia Lean Office, os gargalos e suas

consequências para a produção e para a empresa.

Após a realização in loco da observação simples e da entrevista, foram

comparados os dados levantados aos preceitos da metodologia Lean Manufacturing,

buscando perceber a ocorrência de gargalos no processo, os desperdícios

recorrentes e maneiras de minimizá-los. A análise de conteúdo, segundo (MARTINS;

THEÓPHILO, 2007), caracteriza-se como a “técnica para se estudar e analisar a

comunicação de maneira objetiva e sistemática.”. O modelo de análise de conteúdo

utilizado nesse trabalho é o categorial, que detalha o texto em categorias com

30

características similares e se subdivide em três etapas, sendo elas: pré-análise,

descrição analítica e interpretação inferencial.

Ainda na visão de (MARTINS; THEÓPHILO, 2007), na etapa de pré-análise

ocorre a coleta e a organização do material; na descrição analítica há o

aprofundamento no material coletado, tendo como base o referencial teórico; e por

fim, a interpretação inferencial é o momento em que “os conteúdos são revelados

em função dos propósitos do estudo.”

31

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Após a produção da pesquisa bibliográfica e da consequente construção do

referencial teórico, foram realizadas visitas à empresa em análise. Essas visitas

ocorreram diariamente de 14 a 25 de outubro de 2019. Foram visualizados a loja de

uma forma geral, os processos de venda e de produção em seu estado “puro” (As Is)

e o ambiente onde ocorre a produção dos móveis.

No processo de coleta de dados, foram construídos os mapeamentos a partir

da observação simples. Esses mapeamentos foram documentados, inicialmente,

através do registro de texto para depois serem representados graficamente no

software Bizagi Modeler, de forma virtual.

5.1 IDENTIFICAÇÃO DOS GARGALOS E DESPERDÍCIOS

Segundo (OHNO, 1997, p. 39), coautor do TPS, desperdício é “qualquer

atividade que consome recursos, adicionando custos não gerando, no entanto,

qualquer valor”. Isto é, todas as atividades que ocorrem numa organização que não

acrescentam valor ao produto ou serviço fornecido ao cliente, interno ou externo.

Terminada a coleta dos dados na organização, o processo (feito

parcialmente) foi apresentado ao gestor da empresa, que sugeriu algumas

alterações para melhor representá-lo e assim, o validando. O processo em seu

estado As Is está representado na figura 2.

Na figura, foram feitos alguns comentários detalhando o andamento normal

do processo e relativos à ocorrência de desperdícios, nas caixas de diálogo. O

processo inicia-se com o recebimento do pedido de um cliente, levando um projeto

de móvel, que negocia com um membro da equipe de vendas.

Terminada a etapa de negociação, o projeto é levado ao funcionário

responsável pelo galpão para análise e início da produção propriamente dita, com a

seleção das peças para dimensionamento e corte, sendo evidenciado nessas etapas

o desperdício de matéria-prima na produção. Na sequência do processo no galpão,

as peças cortadas são montadas e finalizadas (envernizadas, lustradas, pintadas,

limpas, entre outras formas de acabamento) e são separadas para entrega. A partir

desse ponto, o processo volta à área comercial, com o contato ao consumidor, para

32

que o móvel seja retirado ou para combinar local e horário para instalar ou retirar o

móvel da loja.

Figura 2 - Mapeamento do processo As Is.

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2019

Os desperdícios mais notados são: (1) material, nas etapas de

dimensionamento e corte, em que aproximadamente 20% de toda a matéria-prima é

desperdiçada, de acordo com resposta obtida na entrevista; (2) transporte, visto que

a forma como o layout do galpão está disposto gera movimentações relativamente

longas para o uso de alguns produtos importantes ao processo; (3) espera, pois

caso seja necessário instalar um móvel, os processos produtivos de outros móveis

são interrompidos e/ou desacelerados bruscamente, já que o marceneiro

responsável pela produção precisa sair do galpão, assim comprometendo o

rendimento ideal da produção e (4) movimentações desnecessárias, que ocorrem

durante todo o processo produtivo, sejam relacionadas ao transporte de materiais

úteis ao processo ou por falta de foco. Há ainda a possibilidade, ainda que pequena,

de desperdício relacionado a defeitos nos móveis, em função de uma interpretação

equivocada do projeto do cliente, porém a ocorrência desse tipo de erro não é

comum.

Na sequência em que o processo passa pelo setor de produção, as etapas

têm alta possibilidade de ocorrência de erro, em função de uma possível análise

errada do projeto apresentado pelo cliente.

33

Foram notados também outros fatores que distanciam o processo produtivo

do seu aproveitamento considerado ideal, e que não necessariamente são

mapeados e/ou representados no desenho do processo. Uma das perguntas da

entrevista semiestruturada questionava as maiores dificuldades do processo e a

resposta obtida foi a falta de estrutura adequada, seja ela física (galpão) ou de

equipamentos (quantidade limitada), levando ao uso não ideal de um determinado

equipamento em função da falta do maquinário ideal. É possível notar essa limitação

na imagem 1.

Imagem 1. Disposição do galpão da empresa. Destaque para a luz artificial,

desorganização do espaço e sujeira acumulada

Fonte: Autor, 2019

A disposição física (layout) do ambiente produtivo não favorece o andamento

ideal do processo, visto que materiais como verniz (utilizado na fase de acabamento)

estão dispostos em prateleiras distantes da bancada em que as outras fases

acontecem, entre outros fatores que geram movimentações desnecessárias. Além

disso, o galpão onde ocorre a produção é muito sujo, em função das lascas e pó de

34

madeira provenientes dos cortes, e a limpeza não é realizada diariamente nem de

modo satisfatório, gerando acúmulos em determinados pontos, e esses acúmulos

podem danificar peças na etapa de acabamento.

É nítido também que numa área do galpão, há uma imensa quantidade de

peças de madeira e de outros materiais, sendo tanto restos de produções anteriores

quanto matérias-primas que ainda não foram utilizadas, armazenados no mesmo

espaço, conforme pode ser observado na imagem 2.

Imagem 2 – Disposição de peças de madeira, sendo matérias-primas e restos de

produções anteriores, no mesmo espaço.

Fonte: Autor,2019

Por fim, a luminosidade do ambiente é fraca, limitando o expediente ao tempo

em que ainda há luz solar, já que a luz artificial é insuficiente para manter a

produção durante um período maior. O que também pode ser observado pela

imagem 2.

As consequências da ocorrência desses erros levam a um andamento lento

do processo, em função das horas limitadas de trabalho no galpão, do tempo

35

desperdiçado com movimentações desnecessárias e a espera. Minimizar os

desperdícios de tempo e matéria-prima, principalmente, torna-se crucial para elevar

o padrão do processo.

Aprofundando a análise dos principais desperdícios encontrados durante o

andamento do processo, percebe-se a explicação para cada um deles. Os recursos

mais afetados durante a produção são tempo e madeiras (matéria-prima).

A escassez de tempo é resultado do expediente (aproximadamente 8 horas

diárias) limitado em função da má iluminação do ambiente produtivo somada ao fator

de várias desconcentrações dos funcionários e o próprio transporte de materiais.

Esses fatores levam o processo a sofrer pausas e movimentações desnecessárias,

limitando o tempo de trabalho efetivo por dia, levando a um prazo de entrega mais

longo do produto finalizado.

Há também a espera quando o produto já está finalizado, em que, por vezes,

é guardado durante algum tempo no galpão antes do cliente ser devidamente

avisado e poder fazer a retirada do produto. Durante esse tempo, o móvel corre

alguns riscos de danificação em função das más condições do espaço em que é

estocado.

Em relação ao desperdício de madeira, sua ocorrência se dá, principalmente,

em função da seleção errada da tábua em função de caracterizações do produto

contidas no projeto que não foram observadas. Esses erros terminam culminando na

necessidade de reprocessar uma peça (ou de processar mais de uma), gerando

desperdícios além daqueles já previstos no projeto.

5.2 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS

De modo a minimizar os desperdícios elencados como 1, 2, 3 e 4 (matéria-

prima, transporte, movimentações desnecessárias e espera, respectivamente), serão

elencadas sugestões de melhoria para a minimização dos efeitos de cada um

desses erros. Tais proposições são baseadas na metodologia Lean, sendo elas

ferramentas, métodos ou quaisquer outras práticas que se façam necessárias para o

alcance do estado considerado ideal do processo.

Para a resolução do desperdício de matéria prima, a seleção das peças para

dimensionamento poderia ser reformulada, fazendo com que a escolha das tábuas

fosse feita de acordo com as medidas e indicações sugeridas em cada projeto.

36

Manter os equipamentos necessários ao corte bem conservados também pode ser

uma solução útil para minimizar o risco de falhas mecânicas.

A minimização do transporte pode ser feita reformulando o layout do galpão,

de modo a dispor os materiais do acabamento mais próximos à estação de trabalho.

As movimentações desnecessárias podem ser solucionadas por meio da

aferição e análise dos tempos médios de execução em cada etapa da produção

(estudo dos tempos e movimentos), determinando um tempo a ser adotado como

padrão em cada etapa, de acordo com variáveis como tamanho do projeto e sua

complexidade.

Por fim, a espera será minimizada, parcialmente, com os benefícios oriundos

da prática do estudo dos tempos e movimentos, que levará a uma otimização do

tempo durante a produção. Além disso, a aquisição e/ou otimização de

equipamentos e ferramentas pode representar ganhos na produtividade, gerando

melhoras quanto à frequência da espera.

Juntamente com as propostas anteriores, o uso de ferramentas como 5s,

kanban e 5w, apesar de simples, pode ser altamente eficaz, visto que elas servem

para delimitar e especificar as ações que deverão ser realizadas durante

determinado período.

As aplicações da 5s e do kanban são mais fáceis de acontecer, visto que

podem ser representadas como murais e dispostas nas paredes do galpão, como

um controle visual, sem necessariamente ocupar o espaço que é destinado aos

equipamentos e materiais. Ademais, ambas as ferramentas são “padronizadas”, ou

seja, suas aplicações não variam de acordo com a situação.

A utilização do 5s serviria para melhorar a organização do ambiente

produtivo, de modo a deixá-lo mais limpo e organizado, tornando-o mais enxuto e

com menos distrações, e por consequência, gerando um trabalho mais eficiente,

poupando tempo e outros recursos importantes ao longo do processo produtivo,

minimizando movimentações desnecessárias, distrações e transporte. O kanban

seria aplicado de modo a elencar todas as atividades que precisam ser executadas,

que estão em execução e aquelas já finalizadas, tornando claro aos funcionários

quais as próximas ações, assim diminuindo o desperdício da espera no galpão.

Em relação ao uso da 5w, por ser uma ferramenta que gera variação de

resultados dependendo de onde e como é aplicada, poderia ser feita para tornar

padronizado o processo de limpeza do galpão, especificando como fazê-la, quais

37

materiais seriam utilizados, quando (qual a frequência) fazer a limpeza, entre outras

variáveis. A 5w poderia também ser utilizada em cada produção de móvel,

especificando o “when?” (quando?) que o móvel deverá ser finalizado, otimizando a

projeção do prazo de entrega do produto finalizado ao cliente.

Pode haver também a adoção da postura kaizen, sendo peça fundamental

para a plena implementação e usufruto da cultura Lean na empresa, visando o

melhoramento contínuo. Desta forma, a empresa pode lidar com mais facilidade a

questão de novas mudanças no futuro e poderá usufruir de mais agilidade e fluidez

em seus processos, não restringindo os benefícios somente ao setor da produção.

Além do uso das ferramentas e da incorporação do kanban, faz-se necessário

também a readequação do espaço físico no ambiente produtivo. O descarte

apropriado de restos de produções anteriores, a adequação da luminosidade, a

reformulação da disposição dos equipamentos e materiais em uso na estação de

trabalho são necessárias para aprimorar os resultados da produção sem

necessariamente modificar o sequenciamento lógico do processo, visto que são

fatores que não entram no mapeamento da cadeia produtiva.

5.3 REPRESENTAÇÃO DO PROCESSO EM SEU MOMENTO TO BE

Baseado nas considerações anteriores, sobre as medidas e ferramentas a

serem tomadas e aplicadas junto com a readequação do espaço, e nas respostas

obtidas na entrevista semiestruturada, o processo remodelado para o seu estado To

Be ficaria como está representado na figura 3. Nesta proposição, houve o acréscimo

de uma atividade na produção: a limpeza do ambiente, com o detalhe que essa

atividade é “independente” do processo (ela deve ser feita diariamente,

independentemente do andamento da produção).

Nesta nova fase, a análise do projeto deverá ocorrer junto ao cliente, para que

este possa explicitar informações e detalhes que não estão contidos e/ou bem

representados no projeto, de modo a minimizar potenciais defeitos e, por

consequência, eliminando um possível retrabalho. Assim, as três primeiras etapas

ocorreriam num curto intervalo de tempo e contaria com a presença do membro do

setor de vendas em parceria do funcionário da produção, além do cliente.

A partir desse ponto, a representação do processo permanece inalterada com

o dimensionamento e o corte (devidamente melhorados pela adoção das

38

ferramentas) das peças, seguido da etapa da limpeza, incluída para que o risco de

danificar peças e outros materiais seja minimizado.

Figura 3 - Representação do processo no estado To Be.

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2019.

Depois da fase de limpeza, caso o móvel não precise de instalação, ele é

montado, acabado e separado para entrega; caso seja necessária a instalação de

um móvel, as peças devem preferencialmente ser transportadas até o local

desmontadas e ainda inacabadas (sem verniz, por exemplo), para que não haja o

risco de danificação do material, além de facilitar o seu transporte. Assim, as fases

de montagem e acabamento deverão ocorrer após a montagem do móvel no local

combinado.

A organização pode adotar também o planejamento e controle da produção,

de modo a “sacrificar” um tempo a mais na etapa de análise, compensando essa

“perda” nas etapas subsequentes, tornando o produto finalizado o mais próximo

possível do considerado ideal pelo cliente.

Dessa forma, o processo deverá correr de forma mais plena, reduzindo o

tempo desperdiçado e otimizando o uso de matéria-prima. Será reduzido também o

risco da ocorrência de defeitos nos produtos.

39

Como consequência secundária da otimização desse processo, a projeção do

prazo de entrega passará a ser mais realista, o que pode gerar um grau de

satisfação maior do cliente.

Tais resultados somados às respostas obtidas na entrevista nortearam o

pesquisador a propor um plano de ação 5W2H de forma a guiar a empresa nas

práticas a serem adotadas para otimizar a sua produção e seu ambiente produtivo.

Considerando que a primeira pergunta também foi respondida através da

observação, foram obtidas as seguintes respostas às perguntas 2 a 6,

respectivamente:

Mal aproveitamento da madeira na produção dos móveis;

Tudo depende do projeto, de modo que o material a ser selecionado

dependerá do tamanho e das especificidades do móvel;

A maior dificuldade é a falta de estrutura, tanto do galpão quanto de

equipamentos;

Sim, a produção é pausada para que possa ser reavaliada;

A frequência das reclamações é baixa, visto que o móvel sai sob

medida e de acordo com as especificações do projeto.

O conjunto com as principais ações sugeridas para implementação está todo

contido no quadro 2, em que é apresentado um plano de ação 5W2H.

40

Quadro 2 – Plano de ações sugeridas a empresa, sob o formato 5W2H.

What (O que fazer?)

Why (Por que fazer?)

Where (Onde fazer?)

Who (Quem vai fazer?)

When (Quando fazer?)

How (Como fazer?)

How Much (Quanto custa?)

Limpar o ambiente produtivo.

Manter o espaço limpo e organizado para o pleno andamento da produção.

Galpão da empresa.

Funcionários participantes da produção.

Todos os dias, seja ao final do expediente ou após a etapa de corte.

Separar e coletar resíduos e restos da produção para descarte.

Sem custos.

Otimizar o tempo da produção.

Melhorar a produtividade através da otimização do tempo.

Galpão da empresa.

Sócio responsável pelo dia a dia da empresa.

Quando surgirem novas demandas.

Analisando os tempos e movimentos de cada etapa.

Sem custos.

Adoção do controle visual da produção.

Orientar os funcionários sobre as atividades

Galpão da empresa.

Sócio e funcionário responsável juntos.

Início de imediato.

Aplicação de quadro na parede do galpão.

Custo mínimo.

Readequação do layout produtivo.

Melhorar a produtividade através da otimização do espaço físico.

Galpão da empresa.

Sócio e funcionário responsável juntos.

Em algumas semanas.

Mudança de lugar dos móveis da estação de trabalho e ampliação da iluminação artificial.

Custo das luminárias.

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2019.

A tabela do 5W2H foi elaborada de forma que a empresa consiga seguir

satisfatoriamente os objetivos e preceitos da metodologia Lean Manufacturing,

otimizando o espaço através de sua organização e de uma nova padronização, e

consequentemente, melhorando a produção. As ações sugeridas foram feitas sob o

detalhe de não serem muito onerosas, em virtude da potencialização dos resultados

financeiros da adoção dessas medidas.

Todas as medidas foram sugeridas para que ocorram dentro do galpão da

empresa, já que o processo em análise ocorre predominantemente nesse espaço e

uma melhoria do ambiente potencialmente trará benefícios. Foi sugerida também a

participação do sócio responsável na adoção de algumas medidas dentro do galpão,

para que todos os níveis da organização participem efetivamente desse processo de

mudança.

41

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A metodologia Lean Manufacturing é uma filosofia de gestão que visa

melhorar a competitividade das organizações, de forma a satisfazer as

necessidades dos clientes, através da minimização dos custos, tempos de entrega,

e recursos (matérias-primas, mão-de-obra, entre outros), do aumento da qualidade

do produto e do envolvimento de todos os colaboradores da organização, no

processo de melhoria contínua.

De acordo com o objetivo principal expresso na introdução, o propósito desse

estudo foi visualizar na prática como a metodologia Lean pode ser aplicada para

otimizar a produção de uma organização, através do mapeamento do processo

produtivo e da identificação do seu fluxo de valor e dos seus gargalos. Ademais, os

objetivos secundários (mapeamento dos processos críticos do setor de produção,

identificação das oportunidades de melhoria, investigação das causas das

problemáticas identificadas e proposição de ações de melhoria embasados na

metodologia Lean Manufacturing).

De modo a conseguir alcançar os objetivos, foi realizada primeiramente, uma

ampla pesquisa bibliográfica em livros e principalmente artigos e publicações

científicas, a fim de aprofundar conhecimentos sobre BPM, Lean e suas

ferramentas. A partir daí, foi possível identificar as aplicações e especificações

dessas metodologias nas empresas e os seus benefícios, possibilitando executar

cada etapa desse trabalho de forma mais assertiva.

A metodologia Lean pode ser aplicada em vários segmentos do mercado

(sendo ramificada em Office e Manufacturing), em especial na produção. Partindo da

análise do ambiente da organização e de seus processos, notou-se que uma

abordagem relativamente simples tem potencial para gerar resultados muito

positivos a médio e longo prazo, visto que geram melhorias internas e agregam valor

ao consumidor.

Os momentos de visita e entrevista aos responsáveis pelo processo foram

fundamentais na realização do trabalho, já que foi possível observar, com detalhes,

como se dá o dia a dia da empresa e como seria possível aplicar as ferramentas e

nuances das metodologias Lean e BPM.

42

Durante o período de análise, foi possível detectar os seguintes desperdícios

e elencá-los como principais pontos a serem melhorados: matéria-prima usada de

forma não otimizada; transporte de matéria-prima e demais recursos no galpão,

gerando perda de tempo; movimentações desnecessárias em função de

desconcentrações; espera de móveis acabados e/ou em processamento, devido ao

expediente limitado na produção.

Da mesma forma, foram sugeridos pontos de melhoria visando a minimização

dos efeitos de cada desperdício. São eles, respectivamente: seleção criteriosa da

matéria-prima e otimização das etapas de dimensionamento e corte; reformulação

do layout, visando a diminuição da distância entre a estação de trabalho e as

estantes em que estão armazenados máquinas e produtos necessários à produção;

análise dos tempos e movimentos, de modo a avaliar com alguma exatidão o tempo

médio devido à cada etapa produtiva para padronizar o andamento ideal da

produção; aquisição e/ou otimização das ferramentas, de modo que não sejam mais

feitas adaptações de máquinas e equipamentos em situações que elas não são

necessárias, evitando complicações no trabalho e minimizando o risco de defeitos

nos produtos.

Após a realização do estudo, conclui-se ser importante que a empresa

continue a tomar atitudes preventivas com o objetivo de melhorar continuamente os

seus processos, identificando e reduzindo/eliminando os desperdícios. Tais medidas

podem ser alcançadas através da aplicação periódica de análise detalhada do seu

fluxo de valor, a fim de aumentar continuamente o nível de satisfação dos seus

clientes.

Nesse contexto, deve-se considerar também que o sucesso da

implementação da metodologia Lean depende dos esforços de todos na empresa.

Não existem “receitas mágicas” que permitam soluções óbvias, sendo necessário

empenho e perseverança na organização. Logo, os resultados da aplicação das

ferramentas da metodologia Lean são obtidos através de tentativas e aprendizagem

com os erros. Portanto, o processo aqui apresentado neste estudo está limitado ao

espaço de tempo dispendido, restrito ao semestre letivo, e resultados efetivos

poderão ser conseguidos em novos ciclos de aplicação da metodologia.

43

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ANEXO A - ENTREVISTA

Entrevista semiestruturada realizada no dia 14/10/2019 com o funcionário

responsável pela produção no galpão.

Questionário

1. Como ocorre a produção (passo a passo)?

R: A produção começa com a entrega do projeto do cliente. Em seguida, são

selecionadas e dimensionadas as peças para o corte e por fim, as peças são

montadas e acabadas. Dependendo do móvel, ligamos para o cliente retirar o

produto na loja, caso contrário, combinamos com o cliente para montar.

2. Quais os erros identificados mais recorrentes?

R: O maior problema encontrado na produção é o aproveitamento da madeira.

Aproximadamente 20% a 25% da matéria-prima é desperdiçada

3. Como é a definição do que será produzido?

R: Depende do projeto e de suas especificações. O tipo de madeira e as

dimensões das peças selecionadas dependem do que está no projeto.

4. Quais as dificuldades do processo produtivo?

R: A maior dificuldade é a falta de uma estrutura mais completa. Tanto na

parte física do galpão quanto na quantidade de ferramentas e equipamentos

5. Quando há falhas, a produção é pausada?

R: Sim, a produção é pausada para que possa ser reavaliada e identificar

onde estão ocorrendo os erros, para que sejam minimizados.

6. Qual a frequência de reclamações?

R: A frequência de reclamações é baixa, visto que o móvel sai sob medida e

de acordo com as especificações do projeto. Nos últimos anos, foram apenas

cinco ocorrências.