LEAN ACCOUNTUNG, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN BALANCED
SCORECARDMakalahDiajukan dalam rangka memenuhi Tugas Mata Kuliah
Akuntansi Manajemenn
Disusun Oleh :Dwi Novita Sari(31401304850)Dwi Puji
Lestari(31401304852)Eka Imroatus S.(31401304858)Efita
Rahmawati(31401304856)Erita Ardiyaningtyas(31401304866)Firotul
Jannah(31401304885)Fatma Nilamsari(31401304879)Prasetya Ahmad
A.P.(31401305024)Ramadhan Lutfi N.(31401305037)
UNIVERSITAS ISLAM SULTAN AGUNGFAKULTAS EKONOMISEMARANG2015
DAFTAR ISI
BAB 1PENDAHULUAN1.1 Latar Belakang MasalahBelomm.
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Apakah fitur dasar lean manufacturing ?1.2.2 Apakah lean
accounting ?1.2.3 Apakah dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup
dan perhitungan biaya target ?1.2.4 Apakah cirri-ciri dasar
Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing ? 1.3
Tujuan Penulisan1.3.1 Untuk mengetahui tentang fitur dasar lean
manufacturing.1.3.2 Untuk mengetahui tetang lean accounting.1.3.3
Untuk mengetahui tentang dasar-dasar manajemen biaya siklus hidup
dan perhitungan biaya target.1.3.4 Untuk mengetahui tentang dasar
Balanced Scorecard dan perannya dalam lean manufacturing.1.4 Metode
PenelitianStudi PustakaPenulis mendapatkan sumber data yang
berkaitan dengan LEAN ACCOUNTUNG, PERHITUNGAN BIAYA TARGET, DAN
BALANCED SCORECARD dari buku.
1.5 Sistematika Penulisanmakalah ini menggunakan sistematika
penulisan sebagai berikut :Bab IPendahuluan yang terdiri drai latar
belakang masalah, rumusan masalah, tujuan, metode, dan sistematika
penulisan.Bab IIPembahasan yang terdiri atas fitur dasar lean
manufacturing, lean accounting, dasar-dasar manajemen biaya siklus
hidup dan perhitungan biaya target, dan dasar Balanced Scorecard
dan perannya dalam lean manufacturing.Bab IIIPenutup yang terdiri
atas simpulan.
BAB IIPEMBAHASAN2.1 Lean ManufacturingLean Manufacturing adalah
pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan
nilai bagi pelanggan. Lean manufacturing memiliki cirri pengiriman
produk yang benar dalam jumlah yang benar, dengan kuantitas yang
benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan
pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.Sistem lean
manufacturing memungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya, dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang
mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi
pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagi
aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara
langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing
menambah nilai melalui pengurangan buangan.Implementasi lean
manufacturing yang baik telah memberiberbagai perbaikan besar,
seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktifitas,
pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah
besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi, dan
peningkatan tingkat produksi.Lean manufacturing berbeda karena lima
prinsip pemikiran berikut ini:a. Menspesifikasikan nilai tiap
produk secara tepat.b. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap
produk.c. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.d. Memungkinkan
pelanggan menciptakan nilai dari produsen.e. Mengejar
kesempurnaan.
Nilai Berdasarkan ProdukNilai merupakan suatu bagian atau fitur
yang membuat pelanggan bersedia membayar. Nilai bagi pelanggan
adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan.
Ralisasi adalah hal yang diterima pelanggan. Pengorbanan adalah hal
yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka
keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas, merek, dan
reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur
produk tertentu. Arus NilaiArus Nilai terdiri atas semua aktivitas
yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan
untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke
tahap produk jadi di tangan pelannan. Ada beberapa arus nilai,
yaitu sebagai beikut :a. Arus nilai pemenuhan pesananArus nilai
pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketanggan
pelanggan yang ada. b. Arus nilai produkArus nilai produk yang
berfokus pada pengembangan produk baru untuk pelanggan baru. Arus
nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun
yang bagus untuk membawa produk ke tangan pelanggan. Jadi,
menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan. Aktivitas di dalam arus nilai adalah arus
bernilai tambah atau tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak
bernilai tambah adalah sumber buangan. Aktivitas ini terdiri atas
dua jenis: (1) aktivitas yang dapat dihindarkan dalam jangka pendek
dan (2) aktivitas yang tidak dapat dihindarkan dalam jangka pendek
karena teknologi atau metode produksi saat ini. Aktivitas yang
termasuk dalam jenis pertama adalah aktivitas yang dapat ditiadakan
dengan secara cepat. Sedangkan jenis kedua membutuhkan lebih banyak
waktu dan usaha.
Arus NilaiDalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur
berdasarkan fungsi menjadi departemen dan produk dihasilkan dalam
batch besar, berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya.
Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang
lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen
lain, serta menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch
dalam proses di depannya. Perpindahan yang lama sering dibutuhkan
untuk mempersiapkan perlengkapan yang dibutuhkan untuk menghasilkan
batch barang berikutnya yang mungkin memiliki beberapa ciri yang
sangat berbeda. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk
menangani produk yang bervariasi. Selain itu, waktu perpindahan dan
tunggu adalah sumber buangan. Batch harus menunggu batch sebelumnya
dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai diproses.
Jika proses suatu batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan
diproses secara berurutan. Jika berbagai unit terkait telah
diselesaikan, maka semuanya harus menunggu sampai unit lain dalam
batch yang selesai sebelum batch terkait berpindah secara
keseluruhan ke proses berikutnya. Lean manufacturing mengurangi
waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan memungkinkan
produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang
berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil
ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.Pengurangan
Waktu Penyetelan/Perubahan Dengan batch besar, penyetelan jarang
dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada unit sebanyak
mungkin. Hasil yang umumnya didapat dari hal ini adalah penjadwalan
yang rumit serta persediaan barang dalam proses dan barang jadi
dalam jumlah besar. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi
perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis
produk memungkinkan diproduksinya batch yang lebih kecil dengan
variasi yang lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu
yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga
meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan. Para
pelanggan tidak menghargai perubahan sehingga merupakan buangan.
Mengurangi waktu penyetelan adalah hal penting, tetapi lebih
penting menggunakan arus produksi sel atau berkelanjutan.Produksi
Sel Lean manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk
menghasilkan sekelompok produk yang hampir sama. Sistem lean
manufacturing menggantikan tat letak pabrik tradisional dengan pola
sel produksi. Struktur sel tunggu, menurunkan biaya produksi,
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan waktu pengiriman yang tepat
waktu. Sel produksi berisi semua operasi yang sangat mirip satu
sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang
hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan dalam
bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir
sama adalah meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus
berkelanjutan antaroperasi dengan tetap mempertahankan persediaan
nil di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan
untuk menghasilkanj berbagai produk yang membutuhkan operasi yang
hampir sama.Pull ValueSebagian besar perusahaan berproduksi untuk
persediaan, kemudian mencoba menjual barang lebih yang telah mereka
produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan
atas barang yang berlebih tersebut barang yang mungkin tidak
diinginkan pelanggan. Lean manufacturing mwnggunakan sistem
demand-pull. Tujuan lean Manufacturing adalah meniadakan buangan
dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses
produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk
memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi
yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang
menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi. Waktu penyetelan yang
tidak lama dan produksi sel adalah faktor-faktor pemampu untuk
melakukan produksi berdasarkan permintaan. Permintaan pelanggan
bermula dari rantai nilai dan memengaruhi cara produsen berhubungan
dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi,
mengelola, hubungan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili
buangan. Jadi, mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital
dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu
untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku cadang dan bahan baku
secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Pasokan suku
cadang harus dihubungkan dengan produksi dan hubungan pemasok
ditujukan untuk mengurangi semua persediaan sampai pada tingkat
serendah mungkin.Secara tradisonal, persediaan bahan baku mentah
dan suku cadang diadakan agar perusahaan dapat mengambil keuntungan
dari diskon kuantitas dan mengamankan diri dari kenaikan harga di
masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah menurunkan
biaya persediaan. Pembelian JIT mewujudkan tujuan yang sama tanpa
harus menyimpan persediaan. Pembelian JIT adalah mengeksploitasi
hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang
dengan beberapa pemasok yang berlokasi sedekat mungkin dengan
pabrik dan menciptakan keterlibatan pemasok secara lebih ekstensif.
Para pemasok tidak dipilih hanya berdasarkan harga. Kinerja
kualitas komponen dan kemampuan dalam pengiriman saat dibutuhkan,
serta komitmen untuk pembelian JIT adalah berbagai pertimbangan
yang sangat penting. Setiap kegiatan dilakukan untuk membangun
hubungan mitra dalam kegiatan yang menghasilkan laba dengan para
pemasok. Para pemasok harus diyakinkan bahwa kesejahteraan mereka
sangatlah terikat dengan kesejahteraan pembeli.Untuk membantu
mengurangi ketidakpastian dalam permintaan ke pemasok dan membangun
rasa percaya yang dibutuhkan dalam hubungan itu, para produsen lean
menekankan kontrak jangka panjang yang mensyaratkan harga dan
tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak jangka panjang juga
mengurangi jumlah pesanan yang dimasukkan secara dramatis sehingga
membantu menurunkan biaya pemesanan dan penerimaan. Pengaruh lain
dari kontrak jangka panjang adalah penurunan biaya suku cadang dan
bahan baku-biasanya dalam kisaran 5 hingga 20 persen lebih rendah
dari yang dibayar dalam system tradisional. Kebutuhan untuk
mengembangkan hubungan pemasok yang erat sering mendorong
pengurangan pemasok secara dramatis. Mengejar KesempurnaanWaktu
penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat
buangan nol, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik
produksi sel, minimalisasi biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan
adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari learn manufacturing.
Sejalan dengan mulai jelasnya proses menjadi lean dan tercapainya
perbaikan, kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih
memungkinkan. Kegigihan dan komitmen berkelanjutan untuk mengejar
berbagai ideal ini sangatlah mendasar untuk lean Manufacturing.
Sejalan dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses,
buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya adalah
menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan
jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen
lean lurus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk
buangan.Bentuk dan Sumber Buangan Buangan menghabiskan berbagai
sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu
yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut
delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan sumber
buangan. Produk cacat Produksi berlebih barang yang tidak
dibutuhkan Persediaan barang yang menunggu diproses Pemrosesan yang
tidak dibutuhkan Perpindahan karyawan yang tidak perlu Transportasi
barang yang tidak perlu Waktu tunggu Desain barang dan jasa yang
tidak memenuhi kebutuhana pelanggan.Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan karyawan sangatlah penting untuk mengidentifikasi dan
meniadakan semua bentuk buangan. Perbedaan procedural utama antara
lingkungan tradisonal dan lean adalah tingkat partisipasi para
pekerja dalam manjemen perusahaan. Di lingkungan lean, menaikkan
tingkat partisipasi akan meningkatkan tingkat produktifitas dan
efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para
pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk meperbaiki
proses produksi. Struktur manajemen harus berubah sebagai response
atas keterlibatan karyawan yang lebih besar. Karena para pekerja
mendapatkan tanggungjawab lebih besar, manajer yang dibutuhkan
lebih sedikit dan struktur perusahaan menjadi lebih datar. Struktur
yang lebih datar kan mempercepat dan meningkatkan kualitas
pertukaran informasi. Gaya menajemen yang dibutuhkan dalam
perusahaan lean juga berubah. Para manajer di lingkungan lean
bertindak sebagai fasilitator daripada supervisor. Peran mereka
adalah mengembangkan sumber daya manusia dan keahlian pekerja
sehinnga dapat memberukan kontribusi yang bernilai tambah.
Pengendalian Kualitas Total Produksi lean membutuhkan banyak
penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan
menghentikan produksi. Kualitas yang buruk tidak dapat ditoleransi
dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan.
Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa
komitmen atas pengendalan kualitas total (Total Quality
Control-TQC). Pada dasarnya, TQC adalah usaha tidak berkesudahan
untuk menyempurnakan kualitas keinginan keras untuk mencapai proses
desain dan produksi produk bebas cacat.Persediaan Produksi berbagai
barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan pelanggan
meminta (pull) barang melalui system. Persediaan dapat diturunkan
melalui produksi sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT,
dan sistem permintaan pull. Manajemen Berdasarkan Aktivitas
Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan
meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas
tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan,
termasuk menunggu. Jadi, banyak buangan dalam system lean dikurangi
melalui analisis nilai proses. Analisis nilai proses mencari akar
penyebab berbagai aktivitas keuangan, kemudian meniadakan berbagai
aktivitas ini dengan berlalunya waktu. 2.2 Akuntansi LeanBanyaknya
perubahan dalam berbagai aktivitas struktural dan prosedural yang
telah dijelaskan pada perusahaan leanjuga mengubah praktik
manajemen biaya tradisional. Sistem manajemen biaya tradisional
juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan ,
pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam
lingkungan lean. Variasi perhitungan biaya standar dan variasi
anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak
sesuai dengan sistem permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing. Penekanan pada efisiensi departemental juga akan
menyebabkan departemen yang tidak memiliki bottleneck memproduksi
secara berlebihan dan mulai memiliki persediaan barang dalam
proses. Selain itu, studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
menjelaskan bahwa penggunaan tarif overhead keseluruhan pabrik
dalam pabrik yang memiliki multiproduk dapat menghasilkan biaya
produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan pembebanan
produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya
produk yang menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean
manufacturing walaupun ada perbaikan yang signifikan. Untuk
menghindari berbagai hambatan atau tanda yang menyesatkan,
perubahan dalam pendekatan perhitungan biaya produk dan
pengendalian operasional akan dibutuhkan ketika berpindah sistem
lean manufacturing berdasarkan arus nilai.
Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusuri Biaya
OverheadSistem perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk
membebankan berbagai biaya ke tiap produk penelusuran langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi, dari ketiga metode ini metode
yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Metode tersebut
lebih disarankan daripada kedua metode lainnya. Asumsikan bahwa
suatu arus nilai pada awalnya diciptakan untuk tiap produk dalam
suatu pabrik. Dilingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang
dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran
penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk
saat ini. Contohnya, perlengkapan yang sebelumnya berlokasi
didepartemen yang berbeda, kini dipindahkan berdasarkan arus
nilainya dan dibawah struktur arus nilai produk tunggal-
dikhususkan untuk produksi atau produk saja. Pada kondisi ini, kini
depresiasi dapat ditelusuri secara langsung ke biaya produk. Para
pekerja yang berkeahlian ganda dan layanan yang disentralisasi akan
menambahkan pengaruhnya. Para pekerja ditugaskan ke arus nilai
tersebut dan dilatih untuk menyetel perlengkapan dalam beberapa sel
dalam arus tersebut, memeliharanya, serta mengoperasikannya.
Sebelumnya, semua fungsi pendukung ini dilaksanakan oleh berbagai
kelompok pekerja yang berbeda untuk semua lini produksi. Selain
itu, pekerja yang memiliki keahlian khusus ditugaskan secara
langsung ke berbagai arus nilai. Kini, biaya tenaga kerja para
pekerja ini dapat dibebankan secara langsung pada tiap arus nilai.
Mengimplementasikan struktur arus nilai umumnya tidak membutuhkan
peningkatan jumlah karyawan yang dibutuhkan. Lean manufacturing
meniadakan berbagai aktivitas buangan, mengurangi permintaan tenaga
kerja.
Perhitungan Biaya ProdukKarena penugasan ganda , pelatihan
silang dan penugasan ulang berbagai personel pendukung, sebagian
besar biaya pendukung akan eksklusif untuk suatu arus nilai
terfokus sehingga dibebankan pada suatu produk dengan menggunakan
penelusuran langsung. Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya
yang dapat ditelusuri secara langsung adalah meningkatnya akurasi
perhitungan biaya produk. Biaya yang dapat ditelusuri langsung
secara eksklusif dihubungkan dengan produk terkait. Secara pasti
dapat dikatakan termasuk didalamnya. Biaya produk diperhitungkan
dengan menghitung biaya periode kerkait dan membaginya dengan
output produk.
Keterbatasan dan MasalahPada awalnya,menugaskan semua orang yang
dibutuhkan secara eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang
tidak mungkin. Beberapa orang mungkin harus bekerja lebih dari satu
arus nilai. Biaya para tenaga kerja yang digunakan bersama ini
dapat dibebankan pada tiap arus nilai dengan menggunakan proporsi
waktu yang dihabiskan tiap arus. Dalam lingkungan yang paling
ideal, beberapa orang akan tetap berada di luar arus nilai
tertentu. Akan tetapi, dengan adanya beberapa arus nilai, berbagai
biaya yang tidak dibebankan cenderung merupakan presentase kecil
dari biaya total. Terakhir pada kenyataannya memiliki arus nilai
untuk tiap produk bukanlah hal praktis. Praktik yang umum adalah
mengatur arus nilai menjadi berdasarkan sekelompok produk yang
sama.
Perhitungan Arus Nilai untuk MultiprodukArus nilai dapat
dibentuk berdasarkan sekelompok produk yang memiliki proses sama.
Sel-sel produksi dalam sebuah arus nilai dapat dibentuk agar
membentuk sekelompok produk atau suku cadang yang membutuhkan
urutan produksi yang sama. Biaya akan dibebankan dalam cara yang
sama seperti pada arus nilai terfokus.
Perhitungan Biaya Produk
Biaya produk arus nilai = Biaya periode arus nilai totalUnit
yang dikirimkan dalam periode tersebutDengan multiproduk,biaya
produk untuk berbagai arus nilainya dihitung dengan menggunakan
biaya rata-rata sesungguhnya.
Biaya rata-rata biasanya dihitung per minggu dan didasarkan pada
biaya sesungguhnya. Dengan menggunakan berbagai unit yang
dikirimkan sebagai ganti dari unit yang dihasilkan, para manajer
akan termotifasi untuk mengurangi persediaan. Jika unit yang
dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan maka biaya unit
rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan berkurang. Jika
produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan, maka
biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan
berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang
dikirimkan, maka biaya unit akan meningkat (karena biaya produksi
unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambahkan sebagai
pembilang) hingga meniadakan intensif untuk menumpuk
persediaan.beberapa perhitungan biaya per unit rata-rata tidak
memasukkan bahan baku (biaya bahan baku antarproduk bisa
berbeda).
Pelaporan Arus NilaiBiaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan
arus nilai. Biaya diluar arus nilai (biaya berkelanjutan)
dilaporkan dalam kolom terpisah. Pendapat dan biaya yang dilaporkan
adalah pendapat dan biaya sesungguhnya untuk minggu tersebut. Untuk
menghindari distorsi kinerja minggu saat ini, pengurangan
persediaan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus nilai.
Menambahkan perubahan persediaan juga memungkinkan penghasilan
dinyatakan dengan benar untuk laporan eksternal.
Pengambilan KeputusanDengan menggunakan biaya produk untuk suatu
arus nilai, biaya tiap produk tidak diketahui. Pada kenyataannya,
biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat tidak
dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada
tingkat aktivitas dan proses tanpa mengetahui biaya produk.
Berbagai variansi tidak perlu diperinci berdasarkan produk untuk
menandakan sumber buangan dan potensi perbaikan. Bahkan, seperti
yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar
sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Bahkan, seperti
yang telah dijelaskan, variansi perhitungan biaya standar
sesungguhnya dapat menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan
selanjutnya, pengaruh dari nkeputusan pengaruh dari keputusan
terkait atas profitabilitas arus nilai mungkin merupakan
satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk keputusan
tertentu.Pengukuran KinerjaMeninggalkan sistem biaya standar juga
meniadakan sistem operasional utama, dan sistem pengendalian ini
tetap harus digantikan. Sistem akuntansi lean menggunakan Box
Scorecard yang membandingkan metrik operasional, kapasitas, dan
keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang
diinginkan dimasa mendatang. Tren sepanjang waktu dan perkiraan
untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah berbagai
cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara
konstan. Jadi,pendekatan pengendalian leanmenggunakan bauran ukuran
keuangan dan non keuangan untuk arus nilai.Untuk ukuran
operasiolnya, unit yang dijual per orang adalah ukuran
produktivitas persial tenaga kerja sehingga merupakan ukuran
efisiensi tenaga kerja.2.3 Manajemen Biaya Siklus-Hidup dan Peran
dari Perhitungan Biaya TargetTahap perancangan produk dapat
berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada kenyataannya,
paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan
suatu produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup
produk. Secara sederhana, siklus hidup produk adalah waktu dimana
produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus
hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk
keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan
(perencanaan, rancangan, dan pengujian), produksi (aktifitas
konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian,
jaminan, dan lain-lain).Karena kepuasan total pelanggan telah
menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup
keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus-hidup.
Biaya hidup keseluruhan adalah biaya siklus-hidup suatu produk plus
biaya pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional,
dukungan, pemeliharaan, dan pembangunan. Karena biaya yang muncul
setelah pembelian suatu produk dapat memiliki persentase yang
signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimangan penting dalam
keputusan pembelian, pengelolaan aktivitas agar biaya hidup
keseluruhan berkurang, dapat meningkatkan keunggulan
bersaing.Perhitungan biaya hidup keseluruhan menekankan manajemen
keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas
yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,
memasarkan dan melayani suatu produk.Jadi manajemen biaya-siklus
berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para
manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja,
keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,ketahanannya,
keindahannya,dan kualitas yang dimilikinnya.Penurunan Biaya karena
90 persen atau lebih biaya produk terjadi selama tahap
pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase
pengadaan produk.Namun demikian, penekanan tradisional terletak
pada pengendalian biaya selama tahap produksi. Bahkan, definisi
biaya produk telah dipersempit sebagai biaya produksi, biaya
pengembangan dan logistik telah diperlakukan sebagai biaya periode
dan hampir diabaikan saat penghitungan profibilitas produk.Biaya
Keseluruhan Hidup Produk Dari perspektif keseluruhan hidup, biaya
produk memiliki empat elemen utama : biaya yang tidak muncul lagi,
biaya manufaktur, biaya logistik, dan biaya pascapembelian dari
pelanggan.Perhitungan biaya siklus-hidup juga meningkatkan
kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki
penilaian profibilitas produk.Peranan Penghitungan Biaya Target
Manajemen biaya siklus-hidup menekankan penurunan biaya, bukan
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu
alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya.
Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan dibutuhkan
untuk menangkap pangsa pasar yang ditentukan terlebih dahulu dan
laba perunit yang diinginkan.
Model Perhitungan Biaya TargetProduk-produkBiaya Target
TerpenuhiDesain Produk dan ProsesBiaya TargetLaba TargetFungsi
ProdukTujuan Pangsa PasarHarga Target
Tidak
Ya
Siklus-Hidup Pendek meskipun manajemen biaya siklus-hidup
penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting
lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus-hidup
pendek.Balikan pada efektivitas perencanaan siklus-hidup juga
sangat membantu. Informasi ini dapat membantu perencanaan produk
baru di masa depan serta berguna untuk evaluasi bagaimana keputusan
rancangan memengaruhi biaya operasional dan pendukung.Analisis
lebih jauh juga menyatakan suatu penurunan jumlah total penyelipan
dapat menurunkan biaya pascapembelian. Jadi, desain masa depan yang
bekerja pada produk yang sama dapat mengambil keuntungan dari
penilaian ini.2.4 Balanced ScorecardBalanced Scorecard adalah
sistem manajemen strategis yang mengidentifikasikan sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced
Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang
diambil dalam tiga perspektif lain, perspektif pelanggan
mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan
bersaing, perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses
internal yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan
dan pemilik, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan(
Infrastuktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
Perspektif yang terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang
memungkinkannya, yaitukemampuan pegawai,kemampuan sistem informasi,
dan perilaku pegawai (motivasi,pemberdayaan,dan
penyejajaran).Penerjemahan strategiBerikut strategi menurut pembuat
kerangka kerja Balanced Scorecard Pemilihan segmen pasar dan
pelanggan yang unit bisnis akan layani, mengidentifikasian proses
internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam
penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar
sasaran,serta memilih kemampuan individual dan organisasi yang
dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan.Strategi
adalah penspesifikasian hubungan yang diinginkan manajemen di
antara empat perspektif. Di lain pihak,penerjemah strategi berarti
penspesifikasian tujuan,ukuran, target,dan inisiatif tiap
pespektif.Peranan ukuran kinerjaUkuran kinerja diturunkan dari
visi,strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran ini harus seimbang
antara ukuran lag dan lead, objektif dam subjectif,keuangan dan non
keuangan,serta ukuran eksternal dan internal. Ukuran lag adalah
ukuran output,ukuran hasil dari usaha dimasa lalu. Ukuran lead
adalah faktor- faktor yang menggerakkan kinerja masa depan. Ukuran
objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan di
verifikasi. Ukuran subjectif adalah lebih sulit dihitung dan lebih
bersifat praduga. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan
dalam istilah moneter. Ukuran nonkeuangan adalah menggunakan
unit-unit non moneter. Ukuran eksternal adalah berkaitan dengan
pelanggan dan pemegang saham. Ukuran internal adalah ukuran yang
berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham.Menghubungkan ukuran kinerja dan
strategi Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan
dengan secara organisasiPenggerak kinerja adalah ukuran yang
membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output
direalisasikan, jadi penggerak cenderung bersifat khusus untuk
strategi tertentu. Ukuran output juga penting karena menyatakan
apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan
konsekuensi ekonomi yang diingikan.Strategi perbaikan kualitas
sebagaimana dijelaskan oleh urutan pernyataan jika maka ini.
Tampilan ini menyatakan sejumlah hasil menarik. Pertama,perhatikan
bagaimana keempat perspektif ditampilkan .perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan ditampilkan melalui dimensi pelatihan, perspektif
proses ditampilkan oleh proses perancangan ulang dan
manufaktur;perspektif pelanggan ditampilkan oleh kepuasan pelanggan
dan pangsa pasar; dan terakhir,perspektif keuangan ada karena
pendapatan dan laba. Keempat perspektif dihubungkan melalui
hubungan hipotesis sebab akibat. Kedua kelebihan strategi dapat
diuji. Balikan strategis tersedia yang memungkinkan para manajer
untuk menguji kelogisan strategis.Ilustrasi strategis yang dapat
diuji adalah suatu contoh balikan double-loop, muncul ketika para
manajer menerima informasi tentang efektifitas pelaksanaan strategi
dan validitas asumsi yang menggarisbawahi strategi. Dalam sistem
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi, secara khusus,
hanya balikan single-loop yang disediakan.Empat perspektif dan
ukuran kerjaKeempat perspektif mendefinisikan strategi
organisasi.1. Perspektif keuangan Perspektif keuangan menetapkan
tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang.
Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari
ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain
harus dihubungkan dengan tujuan keuangan.pertumbuhan keuangan tiga
tema strategis yaitu : Pertumbuhan Pendapatan Penurunan Biaya
Penggunaan Aset2. Perspektif PelangganAdalah sumber komponen
pendapatan dari tujuan keuangan. Ada lima tujuan perspektif
pelanggan antara lain : Peningkatan pangsa pasar Peningkatan
retensi pelanggan Peningkatan pelanggan baru Peningkatan kepuasan
pelanggan Peningkatan profitabilitas pelangganNilai pelanggan
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk
menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil
utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan
pengorbanan. Realisasi adalah apa yang pelanggan terima. Realisasi
meliputi hal-hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk,
keandalan pengiriman, waktu responspengiriman, citra, dan reputasi.
Pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Pengorbanan meliputi harga
pokok, waktu untuk mempelajari penggunaan produk, biaya
operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembangunan.Atribut yang
berhubugan dengan realisasi dan pengorbanan proposisi nilai
memberikan dasar bagi tujuan dan ukuran yang akan mengarahkan pada
perbaikan hasil utama. Tujuan pengorbanan proposisi nilai adalah
menurunkan harga dan menurunkan biaya pascapembelian merupakan
ukuran penting dalam penciptaan nilai. Penurunan biaya
pascapembelian menurunkan pengorbanan pelanggan sehingga
meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan akan
memberikan pengaruh yang baik terhadap tujuan utama. Tujuan
realisasi, akan mencakup hal-hal seperti berikut ini yaitu:
memperbaiki fungsi produk, memperbaiki kualitas produk,
meningkatkan keandalan pengiriman, dan memperbaiki kesan produk dan
reputasinya. Secara berurutan, kemungkinan ukuran untuk tujuan
realisasi meliputi tingkat kepuasan akan fitur, persentase barang
yang dikembalikan, persentase pengiriman tepat waktu, dan tingkat
pengenalan produk. Dari tujuan dan ukuran ini, keandalan pengiriman
akan digunakan untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat
memengaruhi perilaku manajerial yang mengindikasikan perlunya
berhati-hati dalam pemilihan dan penggunaan ukuran
kinerja.Keandalan pengiriman berarti, output dikirim tepat waktu.
Pengiriman tept waktu adalah ukuran keadalan operasional digunakan
secara umum. Untuk mengukur pengiriman tepat waktu, perusahaan
membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman
tepat waktu daengan membagi pesanan pengiriman pengiriman tepat
waktu dengan jumlah total pesanan yang dikirim. Tujuannya adalah
mencapai rasio 100 persen. Akan tetapi, ukuran yang hanya digunakan
sendiri dapat menghasilkan konsekuensi perilaku yang tidak
diinginkan. Misalnya, manajer pabrik yang memberikan prioritas
untuk memenuhi pesanan yang belum terlambat dari pada pesanan yang
sudah terlanjur terlambat.Meringkas tujuan dan ukuran bagi
perspektif pelanggan.TujuanUkuran
Utama :
Meningkatan pangsa pasarPangsa pasar (presentase pasar)
Meningkatkan retensi pelangganPresentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang adaPresentase pelanggan yang kembali.
Meningkatkan akuisisi pelangganJumlah pelanggan baru
Meningkatkan kepuasan pelangganTingkat dan survei pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelangganProfitabilitas
pelanggan
Nilai kinerja:
Menurunkan hargaHarga
Menurunkan biaya pascapembelianBiaya pembelian
Memperbaiki fungsi produkTingkat dan survei pelanggan
Memperbaiki kualitas produkPresentase barang yang
dikembalikan
Meningkatkan keandalan pengiriman Presentase pengiriman tepat
waktuJadwal yang tidak terpenuhi
Memperbaiki citra dan reputasi produkTingkat dari survei
pelanggan
Tampilan diatas Ringkasan Tujuan dan Ukuran : Perspektif
pelangganPerspektif ProsesProses adalah sarana menciptakan nilai
pelanggan dan pemegang saham. Jadi, perspektif proses mencakup
identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan
dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan
perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai nilai
proses terdiri atas tiga proses: proses inovasi, proses
operasional, dan proses pascapenjualan. Proses inovasi
mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial
dari pelanggan, serta menciptakan produk dan jasa baru untuk
memuaskan kebutuhan itu. proses ini mewakili apa yang disebut
gelombang panjang dari penciptaan nilai. Proses operasional
menghasilkan serta mengirimkan produk dan jasa yang telah ada
kepada pelanggan. Proses ini dimulai dengan pesanan pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa. Proses ini merupakan
gelombang pendek dari penciptaan nilai. Proses jasa pascapenjualan
memebrikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan
setelah produk atau jasa telah dikirim.Proses Inovasi: Tujuan dan
Ukuran Tujuan proses inovasi meliputi: peningkatan jumlah produk
baru, peningkatan persentase pendapatan dari produk yang dimiliki,
dan penurunan waktu untuk pengembangan produk baru. Ukuran yang
berhubungan adalah produk baru aktual yang dikembangkan versus
produk yang direncanakan, persentase pendapatan total dari produk
baru, persentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu
siklus pengembangan (waktu untuk pasar).Proses operasional: Tujuan
dan ukuran Ada tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu
disebutkan dan ditekankan, yaitu : meningkatkan kualitas proses,
meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.
Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu proses adalah dasar dari
lean manufacturing. Oleh sebab itu, proses adalah sumber nilai
untuk pelanggan sehingga memastikan ketiga dimensi ini berjalan
dengan baik merupakan hal yang sangat penting untuk menjadi
kompetitif.
FIT = (Total unit yang diproses-Ditolak dan dikerjakan
ulang)Total unit yang diprosesKualitas. Contoh ukuran kualitas
proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus/input
bagus), dan persentase unit yang cacat (output bagus/output total).
Perhitungan biaya kualitas dan pengendaliannya dibahas pada bab
sebelumnya. Akan tetapi, ada satu metric kualitas tambahan yang
perlu disebutkan: First time through. First time through (FIT)
adalah metric kualitas umum yang digunakan untuk mengukur kualitas
dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara
berikut.
FIT bisa dihitung untuk setiap tempat kerja di dalam sel dan
seluruh FITsel adalah hasil kali dari semua FIT tempat kerja.Sel
FIT = FIT1 x FIT2 x FIT3Jadi, jika FIT =0,90 untuk setiap tempat
kerja, maka FIT Sel = 0,90 x 0,90 x 0,90 = 0,729.Efisiensi. Untuk
efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan
produktivitas proses. Pengukuran dan penelusuran biaya proses
difasilitasi oleh penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dan
analisis nilai proses. Dalam lingkungan lean manufacturing, biaya
rata-rata dan penjualan per orang adalah contoh ukuran
efisiensi.Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus,
velositas, efektivitas siklus manfaktur (manufacturing cycle
effectiveness-MCE), takt time, dan durasi hari dalam hitungan
jam.Waktu Siklus dan Velositas. Waktu untuk merespon suatu pesanan
pelanggan disebut responsiveness. Waktu siklus dan velositas adalah
dua ukuran operasional untuk responsiveness. Waktu siklus adalah
lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit outpit sejak
bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim
kepersiadaan barang jadi (titik akhir siklus). Definisi lain dari
waktu siklus adalah waktu dock-to-dock. Waktu dock-to-dock adalah
jumlah hari anatara waktu bahan baku diterima pada dock penerimaan
dan waktu barang jadi dikirim dari dock pengiriman. Pada perusahaan
lean, tidak ada persediaan barang jadi karena barang langsung
dikirim setelah selesai diproduksi. Jadi, waktu siklus adalah waktu
yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang
diproduksi). Velositas adalah jumlah unit output yang dapat
diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang
diproduksi/waktu).Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer
operasionalguna menurunkan waktu siklus manufaktur atau meningkat
velositas sehingga memperbaiki kinerja pengiriman. Suatu cara alami
untuk memenuhi tujuan ini adalah meningkatkan biaya produk pada
waktu siklus dan memberi penghargaan bagi manajer operasional atas
penurunan biaya produk. Sebagai contoh, dalam perusahaan JIT, biaya
konversi sel dapat dibebankan pada produk berdasarkan waktu yang
dipakai suatu produk untuk berpindah antarsel. Dengan menggunakan
waktu produksi teoretis yang tersedia untuk suatu periode (dalam
menit), biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung.
Biaya Standar per menit = Biaya Konversi selMenit yang
tersedia
Efisiensi Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efficiency
MCE)Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung
efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut.
MCE=Waktu Pemrosesan / (Waktu Pemrosesan + Waktu Pindah+ Waktu
inspeksi + Waktu Tunggu)
Waktu pemrosesan adalah waktu yang dipakai untuk mengubah
material untuk menjadi barang jadi. Aktivitas lain dan waktunya
dilihat sebagai pemborosan, dan tujuannya adalah menurunkan
waktunya menjadi nol. Jika hal ini dipenuhi, nilai MCE menjadi 1,0.
Ketika MCE lebih baik (berpindah 1,0), waktu siklus menurun. Lebih
lanjut lagi, penurunan biaya juga harus ada karena satu-satunya
cara memperbaiki MCE adalah menurunkan pemborosan.Laporan Takt Time
dan Hari Berdasar Jam Takt time adalah istilah jepang dan
sesungguhnya hanya berarti tingkat permintaan pelanggan atas
produk. Contohnya, permintaan pelanggan mungkin mengharuskan agar
suatu produk diproduksi setiap 10 menit. Jadi, waktu siklus yang
dibutuhkan adalah lima menit jika perusahaan melakukan produksi
berdasarkan permintaan dan ingin meminimalkan buangan. Laporan hari
berdasrkan jam memberi infomasi kuantitas per jam takt dalam satu
kolom, kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom kedua,
dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari
terkait. Salah satu tujuan laporan tersebut adalah menjaga agar
para pekerja berfokus pada kegiatan memproduksi produk yang
dibutuhkan pelanggan ketika pelanggan menginginkannya.Proses
Pelayanan Pascapenjualan: Tujuan dan Ukuran Peningkatan kualitas,
peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu pemrosesan juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan
pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayan dapat diukur
dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil
didefinisikan sebagai persentase permintaan pelanggan yang dipenuhi
hanya dengan satu kunjungan pelayanan. Efisiensi dapat diukur
berdasarkan tren biaya dan ukuran produktivitas. Waktu pemrosesan
dapat diukur dengan waktu siklus, di mana titik awal siklus
didefinisikan sebagai penerimaan permintaan pelanggan dan titik
akhir adalah ketika masalah pelanggan diselesaikan. Tujuan dan
ukuran perspektif proses diringkas pada table dibwah
ini.TujuanUkuran
Inovasi :
Meningkatkan jumlah produk baruMeningkatkan produk yang
dimilikiJumlah produk baru versus yang direncanakan
Menurunkan waktu pengembangan produk baruPersentase pendapatan
dari produk yang dimilikiWaktu pemasaran (dari awal hingga
akhir)
Operasional :
Meningkatkan kualitas prosesBiaya kualitasHasil outputPersentase
unit cacat
Meningkatkan efisiensi prosesTren biaya unitOutput / input
Menurunkan waktu pemrosesanWaktu siklus dan velositasMCE
Pelayanan pascapenjualan :
Meningkatkan kualitas pelayananPertama langsung berhasil
Meningkatkan efisiensi pelayananTren biayaOutput / input
Menurunkan waktu pelayananWaktu siklus
Perpekrif Pembelajaran dan PertumbuhanPerpektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian
atau pencapain tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai,
peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta
peningkatan kemampuan system informasi.Kemampuan Karyawan Tiga
pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat
kepuasan karyawan, persentase pergantian karyawan, dan
produktifitas karyawan. Contoh ukuran yang mudah atau penggerak
kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio
penguasaan pekerjaan strategis. Ketika proses baru dibuat, keahlian
baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan adalah sumber
keahlian baru. Selain itu, persentase karyawan yang dibutuhkan di
area-area kunci tertentu dengan keahlian yang diminta menandakan
kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan tiga perspektif
lainnya.Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan Karyawan
seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan,
tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif, untuk
menggunakan keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per
karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan
memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran
per karyawan yang diimplementasikan menandakan kualitas partisipasi
karyawan. Ukuran kedua juga menandakan apakah saran para karyawan
dianggap serius atau tidak.Kemampuan System Informasi peningkatan
kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif.
Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis.
Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi persentase proses
dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan persentase
karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk. Table dibawah ini meringkas tujuan dan ukuran
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.TujuanUkuran
Peningkatan kemampuan karyawanTingkat kepuasan
karyawanPersentase pergantian karyawanProduktifitas karyawan
(pendapatan per karyawan)Jumlah jam pelatihanRasio strategis
cakupan pekerjaan
Peningkatan motivasi dan pelibatanSaran per karyawanSaran per
karyawan yang dilaksanakan
Peningkatan kemampuan system informasiPersentase proses dengan
kemampuan merespons balik dalam waktu nyataPersentase karyawan
menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan
produk.
BAB IIIPENUTUPDemikian yang dapat penulis paparkan mengenai
materi yang menjadi pokok dalam makalah ini, tentunya masih banyak
kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya pengetahuan dan
kurangnya rujukan atau referansi yang ada hubungannya dengan
makalah ini.Penulis banyak berharap para pembaca yang budiman dapat
memberi kritik dan saran yang membangun kepada penulis demi
sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah
dikesempatan-kesempatan berikutnya.Semoga makalah ini berguna bagi
penulis khususnya juga para pembaca yang budiman pada umumnya.
3.1 SimpulanBelom
DAFTAR PUSTAKAMowen, Don R. Hansen dan Maryanne M. 2009.
Akuntansi Manajerial. Jakarta: Salemba Empat (buku 2 edisi 8)