(Leading through uncertainty) การบริหารเชิงกล ... · 2018-03-13 · for Quality Vol.21 No.206 21 December 2014 Strategy for Q uality ส ำ...

21for Quality Vol.21 No.206

December 2014

Strategyfor Quality

ส�ำหรับตอนที่ 2 ที่ผ่ำนมำในฉบับเดือนพฤศจิกำยน 2557 นั้น

ผู้เขียนได้กล่ำวถึง McKinsey 7s Framework ดังแสดงใน

รูปที่ 1

ดร.ฉัตรชัย ธนาฤดี

ผู้บริหารและชำานาญการด้านการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์

อาจารย์พิเศษและวิทยากรหลายสถาบัน

[email protected]

ตอนที่ 3

(Leading through uncertainty)

การบริหารเชิงกลยุทธ์ในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน

▲ รูปที่ 1 McKinsey 7s Framework

(ที่มา: http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-

framework.html)

Vol.21 N

o.2

06 Decem

ber 2014

22

Strategy

ส�ำหรับบทควำมตอนนี้ผู ้เขียนจะอธิบำยถึงกรณีศึกษำใน

กำรประยุกต์ใช้ McKinsey 7s Framework กับสถำนกำรณ์จริง เพื่อ

ผลักดันกำรเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นอย่ำงเหมำะสมโดยใช้กรณีศึกษำ

ของ Starbucks

กรณีศึกษาของ Starbucks

ในสถำนกำรณ์ทีไ่ม่แน่นอนนัน้ กำรเข้ำใจถงึองค์กำรของเรำเอง

เป็นเรื่องส�ำคัญที่สุด ตัวอย่ำงที่น่ำสนใจ ก็คือ บริษัท Starbucks โดย

ในช่วงระหว่ำงปี 2007–2008 ช่วงนัน้เป็นช่วงวกิฤตสนิเชือ่ด้อยคณุภำพ

(subprime mortgage crisis) ซึ่งเป็นเหตุกำรณ์ที่ควำมคล่องตัวของ

ตลำดสินเชื่อทั่วโลกและระบบธนำคำรลดลงอย่ำงมำก โดยมีสำเหตุ

หลกัมำจำกกำรถดถอยและฟองสบูท่ีแ่ตกของตลำดอสงัหำรมิทรพัย์ใน

▼ ตารางที่ 1 สรุป McKinsey 7s Framework

Soft “S” Hard “S”

· Style (รูปแบบ) คือ วิธีกำรที่ผู้บริหำร โดยเฉพำะอย่ำงยิ่งผู้บริหำรระดับสูงขององค์กำรบริหำรจัดกำรในรูปแบบใด (management style of company’s leaders)

· Staff (บุคลากร) คือ ตัวพนักงำนในมุมของลักษณะและจ�ำนวนของพนักงำนว่ำองค์กำรจะต้องจ้ำง พัฒนำ จูงใจและกระตุ้นในทิศทำงใด ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับ Skills (ทักษะ) ว่ำลักษณะของพนักงำนแบบใดต้องมีทักษะใดบ้ำง

· Skills (ทักษะ) คือ ควำมสำมำรถของบุคลำกรของบริษัทที่จะท�ำให้งำนออกมำได้ดีตำมที่ตั้งเป้ำหมำยไว้

· Shared Values (คุณค่าร่วม) คือ ตัวหลักในกำรขับเคลื่อนของ McKinsey 7s Framework ซึ่งหมำยรวมถึงวัฒนธรรมและขนบธรรมเนียมขององค์กำร (corporate culture and norm) ที่ผู้บริหำรและบุคลำกรขององค์กำรยึดถือไว้เป็นพื้นฐำนในกำรท�ำงำน

· Strategy (กลยุทธ์) คือ แผนหรือวิธีกำรที่องค์กำรพัฒนำขึ้นมำ เพื่อสร้ำงควำมได้เปรียบทำงกำรแข่งขันในทำงธุรกิจ

· Structure (โครงสร้าง) คือ โครงสร้ำงองค์กำรที่บอกถึงฝ่ำยงำน หรือหน่วยธุรกิจที่มีอยู่จัดกำรและแบ่งออกเป็นอย่ำงไร รวมถึงกำรไหลของข้อมูลระหว่ำงหน่วยงำน

· Systems (ระบบ) คือ กระบวนกำรท�ำงำนและระบบขององค์กำร รวมถึงขั้นตอนกำรท�ำงำนภำยในบริษัทและกระบวนกำรในกำรตัดสินใจ (decision making process) ของผู้บริหำรและบุคลำกรในองค์กำร

ซึ่งได้แบ่ง “S” ออกเป็น 2 ลักษณะ คือ Hard “S” (รูปธรรม) และ Soft “S” (นำมธรรม) ซึ่ง S ทั้ง 7 ตัวนี้สำมำรถสรุปได้ดังตำรำงที่ 1

▼ ตารางที่ 2 ผลการดำาเนินงานของ Starbucks ระหว่างปี 2006 – 2012

(ที่มา: www.statisticbrain.com)

ประเทศสหรัฐอเมริกำและกำรผิดช�ำระหนี้ของสินเชื่อชั้นรอง (สินเชื่อ

ซับไพรม์) และสินเชื่อดอกเบี้ยลอยตัว หลำย ๆ อุตสำหกรรมและ

บริษัทได้รับผลกระทบทั้งทำงตรงและทำงอ้อม ดังเช่น Starbucks ที ่

ได้รับผลกระทบเช่นกัน เนื่องจำกก�ำลังกำรซื้อด้ำนอุปสงค์ถดถอย

อย่ำงมำกโดยเฉพำะในประเทศสหรัฐอเมริกำ ดังจะเห็นได้ว่ำในช่วง

กลำงปี 2008 นั้น ผู้บริหำรของ Starbucks ได้ออกมำให้สัมภำษณ์กับ

ABC News เรื่องแผนกำรปิดสำขำ Starbucks ที่อยู่ในประเทศ

สหรัฐอเมริกำเป็นจ�ำนวนหลำยร้อยสำขำ รวมถึงกำรปลดพนักงำนที่

มำกถึงหลำยร้อยอัตรำ…ดังแสดงในตำรำงที่ 2 Starbucks ได้ท�ำกำร

ปิดสำขำในประเทศสหรัฐอเมริกำถึง 439 สำขำในช่วงระหว่ำงปี 2008

และ 2009 และมรีำยรบัรวมทีล่ดลงถึง 600 ล้ำนเหรยีญในช่วงดงักล่ำว

ปีTotal Annual Revenue

(Billion USD)Total U.S. Stores Total Number of Stores

2012 $13.29 10,942 17,572

2011 $11.70 10,787 17,003

2010 $10.70 11,131 16,858

2009 $9.80 11,128 16,635

2008 $10.40 11,567 16,680

2007 $9.40 10,684 15,011

2006 $7.80 8,896 12,440

Vol.21 N

o.2

06 Decem

ber 2014

23

Strategy

อ่านต่อฉบับหน้า

อย่ำงไรก็ตำม ดังปรำกฎในตำรำงที่ 2 Starbucks สำมำรถผ่ำน

วิกฤตมำได้รวมทั้งฟื้นตัวได้อย่ำงรวดเร็วตั้งแต่ปี 2010 เป็นต้นมำ ซึ่ง

เป็นเร่ืองทีน่่ำศกึษำอย่ำงมำก โดยในมมุมองของ McKinsey 7s Frame-

work นัน้ จะเหน็ได้ว่ำ Starbucks ได้ท�ำกำรปรบัตวัจำกภำยในได้ดมีำก

ซึ่งผู้เขียนสำมำรถวิเครำะห์ “S” ด้ำน Strategy Structure และ Shared

Values ได้โดยสังเขปดังต่อไปนี้

➲ Strategy (กลยุทธ์) ไม่ว่ำภำวะเศรษฐกิจจะเป็นอย่ำงไร

Starbucks ก็ยังคงคุณภำพของสินค้ำของตัวเองให้ดีอยู่เสมอ (รวมถึง

กำรที่ Starbucks รักษำรสชำติที่เป็นมำตรำฐำนเดียวกันหมดทั่วโลก)

และคงควำมเป็นเลิศด้ำนกำรให้บริกำรลูกค้ำ (เช่น ถ้ำเป็นลูกค้ำขำ-

ประจ�ำ พนกังำนจะจ�ำชือ่ลกูค้ำได้และจะทกัทำยลกูค้ำอย่ำงเป็นกนัเอง)

และทีส่�ำคญัในช่วงวกิฤตนัน้ Starbucks ได้เน้นกำรขยำยตวัของสำขำ

ในต่ำงประเทศ และได้ลดจ�ำนวนสำขำทีต่ัง้อยูใ่นประเทศสหรฐัอเมรกิำ

ลงอย่ำงต่อเนือ่ง เพ่ือลดผลกระทบท่ีเกิดจำกก�ำลังซือ้ทีล่ดลงอย่ำงมำก

ภำยในสหรัฐอเมริกำ

➲ Structure (โครงสร้าง) Starbucks ปรับโครงสร้ำงของ

องค์กำรให้มีลักษณะ Flat Organization ทั้งที่ Headquarters และที่

ร้ำน Starbucks เอง เช่น ที่ร้ำน Starbucks มีแค่พนักงำนอยู่ 3 ระดับ

คือ Store Manager, Shift Supervisor และ Barista โดยที่ Store

Manager สำมำรถตัดสินใจกำรท�ำธุรกิจและสิ่งที่เกิดขึ้นในร้ำนของ

ตวัเองได้ และ Shift Supervisor สำมำรถท�ำหน้ำท่ีแทน Store Manager

ในกรณีท่ี Store Manager ไม่อยู่ ซึ่งโครงสร้ำงลักษณะนี้ท�ำให้ ร้ำน

Starbucks สำมำรถตอบสนองต่อควำมต้องกำรลูกค้ำภำยในร้ำนได้

อย่ำงรวดเรว็และสำมำรถดแูลเรือ่งคณุภำพของสินค้ำ กำรบรกิำรลกูค้ำ

และบรรยำกำศของร้ำนได้อย่ำงดีเยี่ยม ซึ่งผลก็คือ สำมำรถที่จะตอบ-

สนองต่อกลยุทธ์ที่มีอยู่ได้อย่ำงลงตัว ท�ำให้ผ่ำนวิกฤตมำได้อย่ำงดี

➲ Shared Values (คุณค่าร่วม) Starbucks เน้นกำรสร้ำง

คุณค่ำร่วมทีท่�ำให้ลูกค้ำทีเ่ข้ำมำใช้บรกิำรในร้ำนรูสึ้กเหมอืนบ้ำนหลงัที่

สำม (“third place” – เปรยีบบ้ำนทีอ่ยูอ่ำศยัเหมอืนบ้ำนหลงัทีห่นึง่ และ

เปรียบที่ท�ำงำนเหมือนบ้ำนหลังที่สอง) รวมถึงกำรสร้ำงวัฒนธรรม

องค์กำรที่ดูแลพนักงำนเหมือนเป็นคนในครอบครัว ซึ่งท�ำให้พนักงำน

ทุกคนท�ำงำนอย่ำงเต็มควำมสำมำรถ และท�ำให้กลยุทธ์ที่ตั้งไว้ส�ำเร็จ

ได้อย่ำงดี

จำกตวัอย่ำงของ Starbucks จะเหน็ได้ว่ำกำรขับเคลือ่นและน�ำ

องค์กำรเพือ่รองรบัต่อกำรปล่ียนแปลงให้ได้อย่ำงเหมำะสม โดยเฉพำะ

อย่ำงยิง่ในสถำนกำรณ์ทีไ่ม่แน่นอนหรอืแม้แต่จะเป็นช่วงวกิฤต สิง่ส�ำคญั

ต่อกำรบรหิำรกำรเปลีย่นแปลงดงักล่ำวนัน้ กค็อื ต้องกำรภำวะผูน้�ำเพือ่

บรหิำรกำรเปลีย่นแปลง ซึง่จะต้องสร้ำงควำมสมดลุในสองมติหิลกั คอื

ด้านจงัหวะของการเปลีย่นแปลง (pace of change) และ ระดบัความ

มากน้อยของการเปลี่ยนแปลง (momentum of change/magnitude

of change) โดยท่ำนผู้บริหำรสำมำรถน�ำ McKinsey 7s Framework

มำประยุกต์ใช้เพื่อประเมินดูว่ำประเด็นไหนบ้ำงที่ควรจะพิจำรณำใน

กำรผลกัดนักำรเปลีย่นแปลงให้เกดิขึน้อย่ำงเหมำะสม… อย่ำลมืว่ำใน

สถำนกำรณ์ที่ไม่แน่นอนนั้น กำรเข้ำใจถึงองค์กำรของเรำเองเป็นเรื่อง

ส�ำคัญที่สุด…