Leadership’s impact on the performance of organizations

LEADERSHIP’S IMPACT ON THE PERFORMANCE

OF ORGANIZATIONSTeam Abby, Deady, Adin, Fatur, Marina

EXAMPLE OF THE CASE AGAINST

KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON

Dalam The Arts of Leadership (2000), mengemukakan contoh klub sepakbola Everton Inggris dan kontribusi Howard Kendall, salah satu manajernya. Selama tiga kali bertugas, terlihat keberuntungan klub berkurang.

Penugasan pertamanya, empat musim pada pertengahan tahun 1980an, klub Everton berada pada urutan pertama, kedua, ketiga dan keempat.

Pada penugasan keduanya, klub berada di urutan kesembilan, keduabelas dan ketigabelas.

Penugasan ketiga pada akhir 1990an adalah saat dia dipanggil kembali untuk menyelamatkan klub dari degradasi. Kendall memang menyelamatkan klub dari kegagalan; dengan menduduki posisi ke-18, posisi terakhir yang selamat dari degradasi

KEITH GRINT | KLUB SEPAKBOLA EVERTON

Bagaimana caranya kita mengevaluasi kepemimpinan?

Apakah prestasi itu merupakan hasil dari kinerja pelatih atau kerjasama tim?

Dan apakah kita juga akan memperhitungkan bahwa kinerja klub berfluktuasi selama kepemimpinan Kendall?

STANLEY LIEBERSON & JAMES O’CONNOR

Riset mereka memeriksa kinerja 167 perusahaan besar dan membandingkan efek kepemimpinan dengan kemungkinan lain yang dapat menyebabkan fluktuasi kinerja, seperti perbedaan dalam pasar tahunan, perbedaan industri, dan perbedaan antar perusahaan. Mereka menunjukkan bahwa diferensiasi industri dan perusahaan memiliki andil yang jauh lebih kuat ketimbang kepemimpinan dalam perbedaan penjualan dan pendapatan, meskipun kepemimpinan menjabarkan lebih jelas perbedaan profit margin.

Dengan kata lain, mereka menegaskan bahwa pemimpin mungkin memberi pengaruh pada beberapa industri meskipun hal tersebut tidaklah bersifat universal.

NOAM WASSERMAN, BHARAT ANAND DAN NITIN NOHRIA

Mereka mengolah data dari lebih 10.000 observasi (dari 531 perusahaan selama lebih dari 19 tahun) dan menyimpulkan bahwa efek CEO signifikan, dengan memperhitungkan kinerja perusahaan yang bervariasi sekitar 14 persen. Bagaimanapun, mereka juga memberikan catatan bahwa efek ini bervariasi antara berbagai tipe bisnis yang berbeda, misalnya produk daging olahan, efek CEO diperhitungkan hanya sebesar dua persen sedangkan pada tipe bisnis misalnya peralatan komunikasi efeknya sebesar 21 persen. Mereka menyimpulkan bahwa “memfokuskan pada konteks dimana kepemimpinan menjadi penting tampaknya merupakan hal yang lebih tepat ketimbang menanyakan apakah kepemimpinan penting”

Kepemimpinan yang baik terikat erat dengan kualitas internal organisasi (budaya dan iklimnya),

yang kemudian dekat dengan kepuasan dan kesetiaan pegawai, dan ketika kepuasan dan

kesetiaan pegawai meningkat, produktivitas juga meningkat sehingga berimbas pada nilai yang

ditawarkan pada pelanggan. Maka, beberapa aspek produktivitas terletak pada orang-orang yang bekerja didalamnya.

Produktivitas merupakan hal yang diberikan pegawai pada atasan mereka yang

memperlakukan mereka dengan baik dan menciptakan lingkungan kerja yang baik.

Sehingga, isu mengenai bagaimana pegawai diperlakukan memiliki pengaruh yang jelas.

Rangkaian sebab akibatnya juga jelas: kepemimpinan mengakibatkan kepuasan pegawai yang meningkat sehingga pegawai meningkatkan produktivitas mereka. Hal ini menggiring pada nilai yang lebih besar yang diterima oleh pelanggan dan kepuasan serta kesetiaan mereka pada toko meningkat, sehingga profit juga naik.

Rangkaian spesifik ini penting untuk dipahami. Tidak seperti proses

transaksional, dimana pegawai yang bekerja baik diberi hadiah atas

kinerjanya, disini pemimpin mengambil inisiatif, pertama-tama

menciptakan kondisi dimana karyawan nyaman bekerja lalu

menaikkan keuntungan atas usaha pegawai yang meningkat yang

merupakan respon berulang dari tempat kerja yang nyaman yang mampu memompa kemampuan

terbaik seseorang.

Gelade dan Young (2006) mengetes model tersebut di sebuah sektor perbankan ritel yang hasilnya menunjukkan bahwa iklimatisasi tim menuntun ke komitmen staf yang juga menuntun pada kepuasan pelanggan dan juga pada prestasi penjualan.

Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan atas perikatan karyawan. Laporan yang pertama berjudul Meta Analisis Gallup Q12, memeriksa 23.910 unit bisnis dan membandingkannya dengan skor performa keuangan dan perjanjian top-kuartil dan dasar-kuartil. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan perikatan mencetak nilai pada top-kuartil dengan rata-rata 12 persen lebih tinggi atas advokasi pelanggan, 18 persen lebih tinggi atas produktivitas dan 12 persen lebih tinggi atas profitabilitas.Laporan kedua Gallup, dipublikasikan pada tahun 2006, berjudul Engagement Predicts Earnings Per Share mempertimbangkan pertumbuhan EPS pada 89 organisasi dan mendemonstrasikan bahwa organisasi dengan perikatan mencetak skor pada top kuartil dengan pertumbuhan EPS 2,6 kali lebih tinggi.

Towers-Perrin-ISR memberitakan dengan sebuah laporan di tahun

2006 atas studi yang dilakukan secara

global yang memasukkan data

survey dari 664.000 karyawan dari 50

perusahaan di seluruh dunia.

Mereka membandingkan

performa selama 12 bulan di perusahaan-perusahaan tersebut

dengan lebih atau kurang karyawan yang bergerak.

Sebagai hasilnya, ada jurang perbedaan sebesar 52 persen atas pertumbuhan

performa pada pendapatan operasi

selama setahun.

Hal ini terlihat pada pertumbuhan atas

pendapatan operasi pada perusahaan yang mengikat

pegawainya dengan kenaikan sebesar 19,2 persen dan

adanya penurunan pada pendapatan

operasi sebesar 32,7 persen pada

perusahaan yang tidak mengikat pegawainya.

Dampak yang sama juga tercermin pada sektor publik. Laporan MacLeod dan Clarke

menunjukkan di UK Civil Service bahwa departemen dengan

tingkat perikatan pegawai yang tinggi cenderung melakukan

pekerjaannya dengan lebih baik dalan reviu kapabilitas.

Bagaimana kepemimpinan membuat perbedaan iklimatisasi dalam perusahaan? Steven Brown dan rekan menginisiasi sebuah studi ke dalam manajemen tim penjualan di sebuah perusahaan penjualan perlengkapan medis. Laporan mereka di tahun 1996 menunjukkan bahwa ada 6 aspek dari kepemimpinan yang membuat perbedaan; tiga yang berkaitan dengan keamanan psikologi dan tiga yang berkaitan dengan kesan. Aspek-aspek tersebut adalah:

Manajemen yang mendukung

Ekspektasi yang jelas

Kebebasan dalam berbicara

Mempunyai pekerjaan yang berkontribusi terhadap target-target perusahaan secara langsung

Merasa dikenali atas pekerjaan yang telah diselesaikan

Memiliki pekerjaan yang menantang

Jika perasaan-perasaan tersebut semakin dialami oleh tim penjualan, semakin

merasa melebur mereka dalam pekerjaan dalam tim. Konsekuensinya adalah

performa tim yang meningkat, tim ini tidak hanya meningkatkan penjualan mereka tetapi juga meningkatkan pemahaman

mereka tentang produk yang mereka jual dan administrasinya. Secara garis besar,

semuanya mendapatkan keuntungan mulai dari staf, pelanggan dan pemangku

kepentingan.

HOW DO LEADERS CREATE THIS

CLIMATE?

BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI?

Elemen kunci

Membangun kepercayaan

Kepercayaan dibangun dengan konsistensi, dan berkontribusi besar pada rasa keamanan psikologis

BAGAIMANA CARA PEMIMPIN MENCIPTAKAN IKLIM INI?

Penyelarasan tim unggulan

Praktek-praktek organisasi (budaya) yang harus selaras dengan nilai-nilai yang dinyatakan

RISET O'REILLY DAN PFEFFER“Keselarasan parsial tidak menghasilkan penghargaan parsial. Suatu hasil tidak bersifat linier tetapi eksponensial... ...Harus ada keselarasan antara semua faktor pengungkit ini jika menginginkannya menjadi nyata dan efektif.”

RISET HUSELID DAN BECKER

Riset besar oleh Huselid dan Becker menggunakan data dari empat survei nasional

Amerika dan lebih dari 2800 perusahaan untuk mengukur efek dari praktek manajemen

yang baik terhadap kinerja pegawai dan lebih lanjut pada

keuntungan

RISET HUSELID DAN BECKER

Data dari 4 survei nasional AS dan lebih dari 2.800 perusahaan

WHAT IMPACT DO DIFFERENT LEADERSHIP

STYLES HAVE ON CLIMATE?

DANIEL GOLEMAN (HARVARD BUSINESS REVIEW OF 2000) MENYEBUTKAN 6 GAYA KEPEMIMPINAN

• Meminta/menuntut kerelaan dengan segeraPaksaan

• Menggerakkan orang-orang menuju satu visi tertentu

Otoriter/Visioner

• Menciptakan ikatan emosional dan harmoniAfiliasi

• Menciptakan konsensus di antara anggotaDemokrasi

• Mengharapkan adanya keunggulan dan arah dari masing-masing partnerPacesetting

• Mengembangkan orang-orang untuk masa depan.Pelatihan

6 ELEMEN IKLIM ORGANISASI

• Perasaan bebas untuk berinovasiFleksibilitas• Perasaan bertanggung jawab terhadap organisasi

Tanggung Jawab

• Perasaan berkomitmen terhadap standar yang tinggiStandar• Perasaan bahwa penghargaan dan umpan balik yang

diterima telah sesuaiPenghargaan• Perasaan jelas/paham tentang misi dan nilai perusahaanKejelasan• Perasaan berkomitmen terhadap tujuan umum.Komitmen

DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP ELEMEN-ELEMEN IKLIM Paksaan Visioner Afiliasi Demokrasi Pacesetting Pelatihan

Fleksibilitas -0.28 0.32 0.27 0.28 0.07 0.17

Tanggung Jawab

-0.37 0.21 0.16 0.23 0.04 0.08

Standar 0.02 0.38 0.31 0.22 -0.27 0.39

Penghargaan -0.18 0.54 0.48 0.42 -0.29 0.43

Kejelasan -0.11 0.44 0.37 0.35 -0.28 0.38

Komitmen -0.13 0.35 0.34 0.26 -0.20 0.27

Rata-rata -0.26 0.54 0.46 0.43 -0.25 0.42

PRAKTEK YANG EFEKTIFPraktek Terdiri dari:

Praktek Kepemimpinan - Komunikasi manajemen yang terbuka & efektif- Manajmen yang memperhatikan input pegawai- Manajer & eksekutif yang menyingkirkan sekat dan menyediakan

ruang untuk umpan balik- Pengembangan kepemimpinan yang terstruktur dan sistematis

Praktek Ikatan Pegawai - Pekerjaan yang terorganisasi dengan baik dan menggembangkan kemampuan pegawai dengan baik

- Pekerjaan yang aman- Beban kerja yang seimbang- Pengawasan dan evaluasi terhadap pegawai.

Praktek Aksesibilitas Pengetahuan/Kemampuan

- Ketersediaan informasi dan pelatihan kerja- Semangat dan kemampuan bekerjasama- Pembagian praktek-praktek terbaik- Sistem yang membuat informasi mudah didapatkan

PRAKTEK YANG EFEKTIFPraktek Terdiri dari:

Praktek Optimalisasi Tenaga Kerja

- Praktek kerja yang baik dan Pelatihan yang efektif- Performa tinggi didukung dan dihargai semestinya- Pemilihan pegawai yang tepat sesuai kemampuan- Sistem manajemen kerja pegawai yang efektif

Praktek Kapasitas Belajar - Ide-ide baru disambut dengan baik- Pelatihan dipraktekkan dan mendukung tujuan organisasi- Pemimpin mendemonstrasikan bahwa pembelajaran dihargai- Berbagai variasi pelatihan ada dalam sistem manajemen

THE IMPACT OF LEADERSHIP ON

EMPLOYEE ENGAGEMENT

Perikatan PegawaiRasional Emosional

Kepemimpinan Berdampak pada PegawaiReal Cost Opportunity Cost

Gallup Management JournalPool 1,7 juta pegawai

Compe

nsat

ion

Benefi

ts

L an

d D o

ppor

tunitie

s

Senior

Exe

cutiv

e Te

am Q

ualities

Wor

k Chr

acte

ristic

Areas

of I

nduc

tion

Focu

s

Organ

isatio

nal C

ultu

re

Direct

Man

ager

's Cha

ract

erist

ic0

5

10

15

20

25

30

Menurut Gallup dalam Strength-Based Leadership (Rath dan Concie, 2008) apa yang diharapkan pegawai dari pemimpin ialah: • Kepercayaan, perhatian,

stabilitas, dan harapan akan masa depan.

Kualitas tersebutlah yang dicari pegawai terlepas dari gaya

kepemimpinan pimpinan.

Elemen tersebutlah yang mendukung

komitmen pegawai dalam organisasi.

Dan jika pegawai berkomitmen terhadap organisasi, keuntungan

menjadi lebih jelas untuk diraih.