Leadership e team building

LEADERSHIP E TEAMBUILDING

Master executive project management

Irene Morrione

Sommario

• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leadership e teamwork• Gestione del conflitto e negoziazione

18/04/23 Materiale coperto da copyrightAd esclusivo uso interno

Mission and Strategy

Vision

Mission

Strategies

Goals and Objectives

Tactics

Vision

Indica la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni dell’azienda

Vision

Mission

Strategies


Tactics

"Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft

installato";

Bill Gates 1980

Mission

La mission definisce il ruolo specifico dell’organizzazione per la realizzazione della propria vision.

Vision

Mission

Strategies


Tactics

""Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale"

Microsoft

Funzioni della Mission

• Tecnica• Ideologica• Simbolica• Di valutazione/giustificazione

Strategies

E’ il raccordo tra le opportunità che l’impresa percepisce nell’ambiente esterno e le risorse di cui dispone o intende dotarsi per realizzare la mission

Vision

Mission

Strategies


Tactics

• Schema generale d’azione di medio lungo termine

• finalizzata a vincere la guerra• Difficilmente reversibile nel breve periodo


Sono la declinazione concreta di vision mission e strategia

Vision

Mission

Strategies


Tactics

• Definiti dai leader in modo formale; • Rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti

delle condizioni interne ed esterne; • Diffusi al personale e ai portatori di interesse

Articolazione degli obiettivi

MISSIONMISSION

• la mission viene scomposta in sotto- obiettivi connessi ad essa

• i sotto-obiettivi, a loro volta, possono essere ulteriormente scomposti in obiettivi di livello inferiore

• gli obiettivi vanno dall'alto verso il basso

• vale il principio del primato dell'obiettivo di ordine superiore

• ogni sotto-obiettivo ha come vincolo primario la mission dell'intera organizzazione

Tactics

Sono le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi strategici

Vision

Mission

Strategies


Tactics

• Schema di azione specifico nel quadro di una strategia

• La tattica è finalizzata a vincere le battaglie• La tattica è più facilmente reversibile nel breve

periodo

I valori

• Sono i principi di fondo che guidano le scelte aziendali

• Tutte le aziende hanno dei valori più o meno consapevolmente

• Hanno la potenzialità di rafforzare il livello di integrazione degli individui e di stabilire un rapporto di fiducia con l’ambiente esterno.

I valori

Microsoft:1. Integrità e onestà. 2. Entusiasmo per tutto quello che

riguarda clienti, partner e tecnologie. 3. Apertura, rispetto per gli altri e

disponibilità. 4. Desiderio di affrontare nuove sfide. 5. Obiettività, spirito critico e volontà di

un costante miglioramento. 6. Responsabilità in termini di impegno,

risultati e qualità nei confronti di clienti, partner, azionisti e dipendenti.

I livelli di Dilts

Esercitazione

I miei valoriVs

I valori della mia azienda

Sommario

• Il sistema azienda• Modelli di leadership• Leve di motivazione• Gestione del conflitto e negoziazione


Origine del termine

In Inglese To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente “avanzare per primo”.

In Cinese: Ling Dao = leadership, i cui ideogrammi 中医 sta a significare letteralmente “testa, capo, comando” e “via, metodo, principio”.

Dunque, avremo:“Fornire la guida per andare avanti”“Indicare la direzione e dare il comando”

Cos’è la leadership?

Ci sono tante definizioni di leadership quante sono state le persone che hanno provato a definirla. Bernard Bass raccoglie alcuni di questi “tentativi” nel suo handbook on leadership (1990). leadership è:

una determinante dei processi di gruppo

una dimensione della personalità

uno strumento per raggiungere i risultati

un esercizio di influenza

una forma di persuasione

una relazione di potere

l’arte di avere seguito

Alcune definizioni

“Attività volta ad influenzare le attività di un individuo o un gruppo ad impegnarsi nel conseguimento di

obiettivi in una determinata situazione”

(Hersey e Blanchard, 1982)

“L’uso di un influenza non coercitiva per dirigere, coordinare le attività dei membri di un gruppo

organizzato verso il raggiungimento di obiettivi”.

(Jago, 1982)

“La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”

Essenza della Leadership


““LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER””

Peter DruckerPeter Drucker

““LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWERLEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER””

Peter DruckerPeter Drucker

Teorie sulla leadership:TANNAEBAUM - SHMIDT

Teorie sulla leadership:TANNAEBAUM - SHMIDT

Teoria X

1. Per la maggior parte delle persone il lavoro è implicitamente sgradevole

2. La motivazione è orientata solo a soddisfare i bisogni fisiologici e della sicurezza

3. La maggior parte delle persone devono essere controllate da vicino e obbligate, per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione

Teoria Y

1. Il lavoro è naturale come il gioco, se le condizioni sono favorevoli

2. La motivazione è orientata a soddisfare bisogni sociali, della stima e dell'auto-realizzazione, oltre che a quelli fisiologici e della sicurezza.

3. Gli individui possono auto-disciplinarsi ed essere creativi sul lavoro se opportunamente motivati.

Teorie sulla leadership:MC GREGOR

INTERESSE PER LE PERSONE

9 1.9 DIREZIONE DA CLUB SPORTIVO

Una premurosa attenzione per i bisogni delle persone crea nella azienda un'atmosfera piacevole, cordiale e ritmi di lavoro rilassati.

9.9 DIREZIONE BASATA SUL LAVORO DI GRUPPO

La realizzazione di risultati è dovuta all'impegno delle persone. Il "comune interesse" verso le finalità dell'azienda

crea interdipendenza e porta a rapporti di fiducia e rispetto.

8

7

6 5.5 DIREZIONE BASATA SULLA MEDIAZIONE

Si possono ottenere risultati adeguati conciliando la necessità di produrre con quella di tenere

alto il morale delle persone

5

4

3 1.1 DIREZIONE DEBOLEL'impegno per ottenere la produzione necessaria è il minimo indispensabile

per restare nell'organizzazione. Si cerca di evitare ogni problema

9.1 DIREZIONE BASATA

SUL RAPPORTO AUTORITA' - OBBEDIENZA

L'efficienza deriva da condizioni di lavoro che impediscono il più possibile

all'elemento umano di interferire. Pressioni sui dipendenti.

2

1

1 2 3 4 5 6 7 9

INTERESSE PER LA PRODUZIONE

Teorie sulla leadership:BLAKE E MOUTON

24

“la leadership situazionale si incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione.

La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.”

Open Mind 2008

Teorie sulla leadership:HERSEY E BLANCHARD

„Poiché sono imparziale assegno a tutti voi lo stesso compito: arrampicarsi su questo albero!“

25

Esercitazione

Self Awareness

Stili di Leadership

MATURITÀ DEI COLLABORATORI

IMMATURO

ALTA MODERATA BASSA

MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4

AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso

SO

ST

EG

NO

NE

LL

A R

EL

AZ

ION

E

Scarso

Alto

S 4 S 1

S 3 S 2

DIRETTIVO

eSCARSO CONTROLLO

ALTO CONTROLLOe

MOLTO SOSTEGNO

ALTO CONTROLLOe

MOLTO SOSTEGNOe

S 4 S 1

S 3 S 2

DELEGANTE

SCARSO SOSTEGNO

SCARSO CONTROLLO

SCARSO SOSTEGNO

PARTECIPATIVO PERSUASIVO

Leadership SITUAZIONALE

Immaturità Maturità (adultità)

Passività

Dipendenza

Si comporta in pochi modi

Interessi erratici e superficiali

Progetti a breve tempo

Posizione subalterna

Mancanza di consapevolezza di sé

Attività

Indipendenza

Capace di comportarsi in molti modi

Interessi più approfonditi ed intensi

Lunga prospettiva temporale

(passato e futuro)

Posizione paritetica o superiore

Consapevolezza e controllo di sé

(C. Argyris)

7 Variabili della maturità

29

1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per

svolgere un lavoro;

2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne

derivano

3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili

Individuo maturo

Livelli e caratteristiche

M1principiante entusiasta

Competenza bassa Impegno alto

Non ha esperienza nel compito

Desideroso di imparare

Entusiasta

Non è consapevole di non sapere

Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla

realtà

M2Apprendista

delusoCompetenza medio bassa

Impegno basso

Ha alcune conoscenze e

abilità, non è ancora competente

E’ frustrato, scoraggiato,

confuso

Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte

del percorso di apprendimento

Inaffidabile, incostante

In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con

gli altri

A volte è esitante, insicuro, indeciso

Può essere annoiato

dall’obiettivo o dal compito

Apporta contribuiti produttivi

M3Esecutore capace

ma cautoCompetenza medio alta

Impegno variabile

M4Esperto

autonomo

Competenza altaImpegno alto

E’ riconosciuto dagli altri come un

esperto

Competente e fiducioso nelle proprie abilità

E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri

Prende l’iniziativa in modo autonomo

Livello di maturità Stile adeguato

M1Bassa maturità

Incapace, riluttante o insicuro

S1 Prescrivere

Molto controllo e scarso sostegno

M2Maturità medio-bassa

Poco capace, ma disponibile e sicuro di sé

S2 Convincere (o persuadere)

Molto controllo e molto sostegno

M3 Maturità medio alta

Capace ma riluttante o insicuro

S3Coinvolgere

Molto sostegno e scarso controllo

M4Alta maturità

Competente, disponibile e sicuro di sé

S4Delegare

Scarso sostegno e scarso controllo

Maturità e stili di leadership

Prescrivere, DirigerePer una bassa maturità (persone né capaci, né pronte, per questo insicure), è utile da parte del capo un atteggiamento prescrittivo e attento a fornire valutazioni attendibili. Un atteggiamento troppo incoraggiante e supportivo potrebbe essere scambiato per permissività e compiacenza a fronte di rendimenti, ovviamente, al di sotto degli standard attesi.

M1 - S1 Molto controllo/scarso sostegno

33

Definisce obiettivi, scadenze, priorità

Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere

Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori

Fissa le scadenze

Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità

Fornisce esempi di lavoro ben fatto

Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback

S1

Comportamento direttivo alto e

sostegno basso

33

Stile direttivo

Convincere, AddestrareGli M2 sono, in generale, persone poco capaci, ma disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno soprattutto bisogno di essere addestrate affinché possano dare un contributo lavorativo più qualificato. Per consolidare la loro disponibilità e la loro voglia di dimostrare quanto valgono, hanno anche bisogno di sostegno morale. Questo tipo di collaboratori apprezzerà direttive chiare, incoraggiamento e fiducia.

M2 – S2Molto controllo/Molto sostegno

35

Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione

Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee

Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia

Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti

Stimola nuove soluzioni

Spiega i perchè

Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti

S2

Comportamento direttivo alto e sostegno alto

35

Stile motivante

CoinvolgereI collaboratori a livello M3 sono capaci professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso il capo. La mancanza di disponibilità è spesso conseguenza della poca fiducia in se stessi o di insoddisfazione lavorativa. È opportuno che il capo curi soprattutto il livello di motivazione cercando il loro coinvolgimento attivo nelle questioni lavorative e il loro contributo nelle decisioni di loro competenza. È utile rinforzare i comportamenti positivi attraverso un atteggiamento premiante.

M3 – S3 Scarso controllo/Molto sostegno

37

Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,

risolvere autonomamente problemi

Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova

Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”

Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza

Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta

S3

Comportamento direttivo basso e

sostegno alto

37

Stile di sostegno

DelegareLe persone a questo livello sono sia capaci professionalmente sia pronte ad assumersi responsabilità. Anche se il leader contribuisce ad impostare le questioni da affrontare, la responsabilità di risolvere le situazioni è spesso affidata di questo tipo di collaboratori, che si aspettano da capo dosi minime di comunicazione e di sostegno personale, in quanto già motivati. Con questi collaboratori è opportuno dimostrare riconoscimento e lealtà nei loro confronti.

M4 - S4 Scarso controllo/Scarso sostegno

39

Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca

piani d’azione; ne conferma i programmi

Dimostra fiducia

Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni

Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte

Riconosce, ricompensa i contributi

Mette a disposizione risorse se opportuno

S4

Comportamento direttivo basso e sostegno basso

39

Stile Delegante


Il LeaderIl Leader

Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giusteHa una serie di abilità ed una identitàInnova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido

Il LeaderIl Leader

Facilita il cambiamento Crea nuove procedure Fa sì che le cose siano giusteHa una serie di abilità ed una identitàInnova Fa sì che gli altri vogliano fare le cose facendo appello a ciò in cui si crede e si ritiene valido

Il ManagerIl Manager

Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilitàAmministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità

Il ManagerIl Manager

Cerca il controllo Fa sì che le procedure funzionino Fa le cose giuste Ha una serie di abilitàAmministra Fa sì che gli altri facciano le cose facendo appello alle abilità e alle capacità

Manager vs Leader


HA UNA VISIONE FOCALIZZATA SI OCCUPA DEL “COME” PUNTA AL CONTROLLO SI OCCUPA DELLA GESTIONE

DELLA STABILITÀ E DEL PRESENTE

HA UNA VISIONE AMPIA SI OCCUPA DEL “COSA” E

DEL “PERCHÉ” MUOVE VERSO GLI

OBIETTIVI PENSA IN TERMINI DI

INNOVAZIONE E SVILUPPO FUTURI

MANAGEMENTMANAGEMENT

ORGANIZZARE PIANIFICARE E GESTIRE CONTROLLARE E RISOLVERE I

PROBLEMI

LEADERSHIPLEADERSHIP

STABILIRE LA DIREZIONE COINVOLGERE LE PERSONE MOTIVARE

MANAGEMENT ÈVENIRE A PATTI CONLA COMPLESSITÀ

MANAGEMENT ÈVENIRE A PATTI CONLA COMPLESSITÀ

LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO

LEADERSHIP È AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO

Management vs Leadership

Sommario




Contestazione

Regolamentazione

“Produttività”

Fase di avvio e di conoscenza dei membri

Fase di conflitti e disaccordi: vengono discusse opinioni ed idee

Fase di definizione e condivisione di regole e norme del team

Fase realizzativa: gli individui sono operativamente impegnati nella realizzazione degli obiettivi e risultati condivisi

Orientamento /formazione

Fasi di sviluppo di un team


Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività

ALTO

BASSO

ProduttivitàMorale

Sviluppo e morale


ProduttivitàMorale

Il leader deve formare e dare

indicazioni chiari per il progetto.

Avendo la visione chiara deve trasmettere ottimismo e

identificare le capacità e le

esigenze delle risorse.

Mentre l’obiettivo non è stato

ancora raggiunto, il leader deve

incoraggiare le persone,

trasmettere sicurezza e gestire con

efficacia i confitti e le relazioni tra i

collaboratori.

Il leader deve gestire la

resistenza al cambiamento,

motivare le risorse, e

coinvolgere al massimo i

collaboratori.

Mentre la produttività aumenta il leader deve supportare i collaboratori, dare feedback

per la performance

delle persone e dell’azienda.

Concludendo, il leader deve

fornire un feedback

completo, con tutti i punti di

forza e debolezza del lavoro svolto, apprezzare i collaboratori, e pianificare i

nuovi progetti.

ALTO

BASSO

Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività

Ruolo del leader nelle varie fasi

Comportamenti direttivi con il gruppo

• Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili • Definire i ruoli • Dare direttive • Stabilire standards e limiti • Insegnare le abilità necessarie• Dare feedback sull'operato

Comportamenti di sostegno per il gruppo

• Facilitare le decisioni • Stimolare la comunicazione • Ascoltare in modo attivo • Stimolare la partecipazione• Gestire i conflitti• Rinforzare i comportamenti costruttivi


Il mercato delle competenze

Esercitazione

Sommario



Tipi di conflitti

• Sulle priorità del progetto:• Conflitti procedurali• Conflitti sulle soluzioni tecniche

adottate • Relazionali fra i componenti del team• Per la scarsità di risorse• Per l’assegnazione delle attività

Strategie per la gestione del conflitto

COMPETIZIONE• COOPERAZIONE• NEGOZIAZIONE

• ACCORDO

DISPONIBILITÀDISPONIBILITÀ

EN

ER

GIA

EN

ER

GIA

Alta

Bassa

AltaBassa

EVITAMENTO ACCOMODAMENTO

COMPROMESSO

Compromesso

È un incontrarsi a mezza strada, il risultato di una mediazione a volte anche lunga, anche a

scapito della soluzione stessa.

È utile quando:

• Entrambe le parti vogliono vincere• Non si può vincere completamente• Si vuol conservare la relazione• Non si è sicuri di aver ragione• Il valore della posta in palio è di media entità

Accomodamento

Uno dei contendenti vuole mettersi d ’accordo,non è motivato a difendere le

proprie posizioni e valorizza il punto di vista e i sentimenti degli altri, cercando di sottolineare

le convergenze.

È utile quando:

• È fondamentale conservare l’armonia• Si vuole mostrare la propria flessibilità• Si perderebbe comunque• Il premio della vittoria è poco interessante• Si ha una responsabilità limitata • Non si vuole perdere tempo

Evitamento

Si sfugge al conflitto, ci si sottrae al confronto,assumendo un atteggiamento passivo

nelle discussioni e nei processi decisionali.

E’ utile quando:

• Non si può vincere• La posta in gioco non vale la partita• Il problema potrebbe risolversi da solo• Si può vincere attraverso un rinvio• Si vuole restare neutrali

Competizione

È una controversia di tipo distruttivo nella quale ogni contendente cerca di “vincere” a spese dell’altro;

Subentra quando:

• Si è sicuri di avere ragione anche se l’interlocutore non è disposto ad ascoltare le nostre ragioni

• Si è sicuri di essere i più forti • Sono in discussione principi fondamentali• Non si è interessati a mantenere una relazione a

lungo termine

Cooperazione/ Negoziazione / Accordo

La cooperazione rende possibile la condivisione delle conoscenze, esperienze e capacità, insieme alla valorizzazione del proprio punto di vista e di

quello degli altri membri del gruppo.

È utile quando: • Entrambe le parti intendono ottenere ciò che

vogliono ma accettano la legittimità dell’altrui punto di vista

• Si è disposti ad affrontare apertamente il conflitto ma si vuole mantenere una relazione costruttiva

• C’è un’affidabilità reciproca• Le capacità sono complementari


Il dilemma del prigioniero

Esercitazione

Negoziazione: una definizione

Processo attraverso cui due o più PARTI, definiscono OBIETTIVI COMUNI accettati – realizzabili che mediante l’utilizzo integrato delle LORO RISORSE portino alla massima soddisfazione possibile dei rispettivi bisogni

Presupposti alla Negoziazione

Utilizzare reciprocamente le opportunità che l’altro fornisce senza dover essere, fare, pensare come l’altro

Scegliere tra le diverse modalità negoziali in funzione della situazione conflitto-collaborazione iniziale

Accettare come fisiologica la presenza di conflitti

Nella negoziazione l’obiettivo non è sopraffare

gli interlocutori, ma risolvere insieme a loro un

problema comune.

La logica in cui si inserisce la negoziazione non

è vinti/vincitori, ma è vincitori/vincitori.

La soluzione non è una mediazione che non

accontenta nessuno bensì è la costruzione di un

risultato comune che consente la massima

adesione di tutti

Logica win/win

I 4 principi della Negoziazione

Roger Fisher e William Ury conducono una ricerca nota come “Harvard Negotiation Project”.

I risultati della ricerca definiscono quattro principi fondamentali della negoziazione


1. SEPARARE IL PROBLEMA DALL’INTERLOCUTORE

Escludere gli aspetti emotivi e comprendere il punto di vista del cliente. Assumere come oggetto della comunicazione il problema e non i comportamenti per evitare che le parti si chiudano e non siano più collaborative.

?


2. RICERCARE L’INTERESSE COMUNE E NON LA DIFESA DI UNA POSIZIONE

Trattare è, prima di tutto, saper dare prova di un atteggiamento flessibile, essere capaci di modificare la propria posizione di partenza.


3. INVENTARE INSIEME NUOVE ALTERNATIVE

È possibile che la soluzione finale sia molto lontana da ogni vostro proposito iniziale: è il segno che sapete costruire insieme un vero dialogo creativo ed è spesso così che si raggiungono gli accordi più produttivi.

I 4 Principi della Negoziazione

• DECIDERE PARTENDO DA CRITERI OGGETTIVI

Definite insieme criteri che soddisfino entrambe le parti e che possano essere utilizzati per raggiungere un acccordo: durata del contratto, prezzo, performance

Leadership e team building

Leadership & Management

propria vision

valori microsoft

obiettivi connessi

valori vs

obiettivi di livello

breve periodo

software microsoft

proprio potenziale microsoft