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ceo*Le magazine des décideurs. Février 2010
Mutation. Robert Deillon sur le nouveau potentiel de l’aéroport
de Genève.Stratégie. Jörg Wolle sur l’art de réinventer une
entreprise.Orientation. Prof. Gerhard Schmidtchen et l’orientation
dans le monde du travail.
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ceo/éditorial 03
Il est encourageant de constater que lesdonnées économiques
émettent à nouveaudes signaux positifs. Toutefois, sans pourautant
faire preuve de pessimisme, souve-nons-nous «qu’une hirondelle ne
fait pas leprintemps» et qu’il n’y a pas encore deraison vraiment
convaincante de baisser lagarde. Nous ne pouvons même pas dire
s’ils’agit d’une véritable crise. En effet, unecrise a un début et
une fin. Or, il serait pourle moins hasardeux d’affirmer qu’il y
auraune fin après le «retour à la normale» qui sedessine. Les
derniers mois ont irrévocablementtransformé le contexte dans lequel
la Suissedoit s’affirmer et faire ses preuves en tantque site
d’implantation. C’est pourquoi il esttemps de procéder à un examen
de la situa-tion et de passer en revue les points forts.Dans sa
contribution à ce magazine, UrsLandolf met en exergue les atouts
dont notrepays peut précisément se prévaloir pour se démarquer en
tant que site d’implantationpour les entreprises. Pouvoir faire
face au changement requiertune réorientation, et un état des lieux
s’impose comme la première étape de ceprocessus. Actuellement, on
peut observer
dans tous les secteurs de l’économie, de laculture et de la
société comment les indivi-dus et les institutions se réorientent.
Pourles entreprises, la réorientation est liée à larecherche de
nouveaux champs de crois-sance. Tout changement crée de
nouvellesopportunités et l’avenir appartient à celui qui sait le
plus vite et le plus habilement s’ensaisir. Toutefois, comment les
choses sepassent-elles et d’où proviennent lesnouveaux points
d’orientation? Dans notredossier «Mutation», les dirigeants de
sixentreprises illustrent les différentes manièresd’aborder ce
processus. Le prof. GerhardSchmidtchen nous livre, quant à lui,
uneexplication du terme «orientation» en l’étatdes connaissances de
la psychologiesociale et nous fait part de ses conclusionspour la
gestion d’entreprise.
Aussi bien de racines que d’ailesNos propres contributions ont
égalementtoutes un lien avec la réorientation: la réces-sion remet
brusquement la lutte contre lacriminalité économique à l’ordre du
jour etlui attribue de nouvelles priorités, les FamilyOffices
doivent répondre à des exigences deprofessionnalisme dignes de
grands grou-pes. La communication sur les contributionsfinancières
fournies par les entreprises à lacollectivité doit quant à elle
changer deperspective et prendre ses distances parrapport à une
pure observation de l’impôt
Tout changement crée de nouvelles opportunités.L’avenir
appartient à celui qui sait le plus vite et leplus habilement s’en
saisir.
Markus R. Neuhaus, administrateur délégué,
PricewaterhouseCoopers
sur les bénéfices afin d’aborder plus concrè-tement l’effort
fiscal global. La nouvelleapproche de la Total Tax Contribution
quenous avons conçue et développée en colla-boration avec
economiesuisse nous livredes «first movers» qui nous permettent
demettre en œuvre les nouvelles procédures. Il sera intéressant
d’observer comment les pionniers sauront en tirer des
avantagesconcurrentiels puis transformer, avec letemps, ces
avantages en normes. D’un côté les crises recèlent à la fois
desrisques et des opportunités, de l’autre, toutemutation requiert
simultanément un état des lieux et de nouvelles perspectives;
unetelle dualité est inéluctable et renforce lanécessité de
disposer aussi bien de racinesque d’ailes. Nous avons trouvé
intéressantde voir comment il est possible de résoudrecette tension
entre sens des réalités etenthousiasme. Des personnalités
passion-nantes nous font partager leurs réflexions àcet égard.
Je vous souhaite une intéressante lecture.
Markus R. Neuhaus
Éditeur: PricewaterhouseCoopers SA, magazine ceo, Birchstrasse
160, 8050 Zurich
Rédacteurs en chef: Alexander Fleischer,
[email protected], Franziska Zydek,
[email protected]
Directeur de la création: Dario Benassa,
[email protected]
Concept, rédaction et conception: purpur ag, publishing and
communication, Zurich, [email protected]
Copyright: magazine ceo PricewaterhouseCoopers.
Les opinions exprimées par les différents auteurs ne
correspondent pas forcément à celles de l’éditeur.
Le magazine ceo paraît trois fois par an en français, en
allemand et en anglais. Tirage: 26 000 exemplaires
Commande d’abonnements gratuits et changements d’adresse:
[email protected]
Lithographie, impression: ud-print AG, Lucerne. Papier: Magno
Satin FSC, sans bois, couché deux côtés, demi-mat, extra-blanc
-
04 ceo/sommaire
Ernst Bärtschi, PDG de Sika, sur l’impor-tance de la
responsabilité écologique etsociale et sur les risques de méprise
dans ledébat sur le développement durable.
48 ceo/sommaire 05
ceo1/10. sommaire
Claude Nobs, directeur du Montreux JazzFestival, écrit dans le
forum ceo*:«Même quand tout va bien, je réfléchis à ceque je
pourrais améliorer.»
06
dossier mutation
Monique Bourquin, Country ManagingDirector d’Unilever Suisse,
écrit dans leforum ceo*: «Quiconque se repose au lieud’aller de
l’avant est rapidement dépassé.»
08
Frank Brinken, PDG de StarragHeckert,écrit dans le forum ceo*:
«C’est justementen temps de grande incertitude que le chefdoit être
un phare pour les collaborateurs etles clients.»
10Gian A. Rossi, PDG pour la Suisse alémani-que, l’Europe
centrale et l’Europe du Nord àla banque Julius Bär, voit des
perspectivesde croissance pour la gestion de fortune.
40
Bernd Hasse, PDG de ING Real EstateGermany, sur le nouveau
Alpenrhein Village Outlet en tant qu’investissement dans latendance
à dénicher les bonnes affaires.
44
Jörg Wolle, PDG du groupe de servicesDKSH, sur la réorientation
de l’entreprise etla nécessité de créer des structures degestion
claires.
36
Le prof. Gerhard Schmidtchen s’exprimesur la nécessité
d’encourager le développe-ment personnel et professionnel des
colla-borateurs.
34
Sabine et Oliver Weisbrod, PDG de l’entre-prise de tissage de la
soie Weisbrod-Zürrer:comment relancer une entreprise
familialetraditionnelle grâce à de nouvelles idées.
30
Robert Deillon, directeur de l’aéroport de Genève, sur
l’approche créative face au changement et les problèmes qui
serésolvent (parfois) d’eux-mêmes.
26
Engagement social. Linus Gabrielsson,Senior Consultant chez PwC,
et Patrik Elsa,spécialiste bancaire, ont fondé
l’associationSocential qui met des investisseurs en relation avec
des entreprises actives dans le domaine social.
52
expertise pwc
Total Tax Contribution. Les entreprisessont souvent soupçonnées
de ne pascontribuer suffisamment à la prospéritégénérale. Une
analyse de l’effort fiscal despersonnes morales montre le
contraire.
13Family Offices. Face à une internationali-sation et à une
réglementation croissan-tes, les Family Offices sont tributaires
d’unconseil professionnel et indépendant.
17Criminalité économique. Un grand nombred’entreprises réduisent
aussi leurs coûtsdans le domaine de la prévention et ducontrôle de
la criminalité économique, aurisque de favoriser un climat propice
auxdélits.
19La Suisse. Bien des groupes aux activitésinternationales
pilotent leurs affaires entiè-rement ou partiellement depuis la
Suisse.Pourtant, si elle offre de nombreux atouts,la Suisse n’en
doit pas moins remettresans cesse en question son attrait face àla
concurrence internationale.
21Service. Etudes et analyses. Abonnementset adresses.
23
Photo de couverture: Qin Zhen/ChinaFotoPress/laif
Les chefs d’entreprise sont plus quejamais incités à prévoir
l’évolution et àposer à temps des jalons pour l’avenir.Des
personnalités du monde économiqueet de l’enseignement en Suisse
parlent deleurs expériences, de leurs perspectiveset de leurs
stratégies.
24
-
06 ceo/forum
Claude Nobs, 73 ans, est le cofondateur duMontreux Jazz Festival
qu’il dirige depuis43 ans. Le groupe de rock Deep Purple lui a
rendu hommage dans son tube planétaire«Smoke on the Water» en lui
donnant lesurnom de «Funky Claude».
Pour le premier festival, en 1967, nousavions imprimé 1200
billets d’entrée.Aujourd’hui, 1200 personnes travaillent pourle
Montreux Jazz Festival. C’est une évolu-tion qui me remplit de
fierté, mais surtout desatisfaction. Nous rêvions de grandeschoses
et nous les avons accomplies. Maismême quand tout va bien, je
réfléchis à ceque je pourrais améliorer. Mon objectif atoujours été
de promouvoir les musiciens etde leur offrir une tribune
artistique. Je n’aijamais voulu me mettre à l’avant-plan: c’estle
Montreux Jazz Festival, pas le ClaudeNobs Festival. L’argent non
plus n’a jamaisété ma priorité. En parallèle de mes activitésde
directeur du festival, j’ai occupé pendant30 ans le poste de
directeur général deWarner Music Switzerland; c’était un jobbien
payé.L’argent rapporté par un festival était investidans le
suivant. C’est ainsi que nous avonspu développer les
infrastructures et honorerles contrats avec les artistes. Nous
avonsdébuté avec un budget de CHF 8000; il estde 18 millions
aujourd’hui. Cette année,nous avons signé un contrat un peu fouavec
Prince, mais au final, les 8000 placesdisponibles pour les deux
concerts organi-
sés en dernière minute le 18 juillet 2009 onttoutes été vendues
en l’espace de septminutes. Prince est un génie. Lorsqu’il avait18
ans, j’avais organisé ses trois premiersconcerts européens à
Londres, Amsterdamet Paris. Le risque d’euphorie ou de
mégalomanien’existe pas chez moi. J’ai des originesmodestes; elles
ont laissé des traces. Toutce que je possède se trouve dans mes
deuxchalets à Caux, un village qui surplombeMontreux. Je suis
plutôt quelqu’un deréservé. Pendant les concerts, je ne quittepas
les coulisses.Mon père était Bernois et ma mère Zuri-choise. J’ai
grandi dans le village de Territet,qui fait partie de Montreux. À
17 ans, en1953, je suis parti à Bâle pour y suivre uneformation de
cuisinier. Je partageais lachambre d’un autre apprenti qui
avaitsouvent un verre dans le nez. J’étais seul etce fut une
période difficile. J’ai ensuitetravaillé un an comme cuisinier au
Palaisdes Congrès de Zurich. De retour àMontreux, j’ai été engagé
par l’office detourisme, et c’est dans ce cadre, lors d’unvoyage
professionnel à New York, que j’airendu une visite spontanée au
président dela marque de disques Atlantic Records. J’yai rencontré
la chanteuse de jazz RobertaFlack. C’est là que tout a
commencé.J’ai gardé de mes années aux fourneaux lapassion de la
cuisine. Mes portes sonttoujours ouvertes, les invités sont les
bien-venus et, pendant le festival, j’accueille denombreux
musiciens au chalet. Rassemblerles gens, voilà ce qui me plaît. Le
trompet-tiste Miles Davis est la personne qui m’alaissé la plus
forte impression. Sinon, j’entretiens des liens d’amitié étroits
avec le producteur Quincy Jones; entre 1991 et
1993, nous avons organisé le festivalensemble et, l’an dernier,
des chanteuses et musiciens du monde entier ont fêté son75ème
anniversaire avec un grand concert. Il y a aussi eu des échecs – et
une catastro-phe: en 1971, un incendie s’est déclarépendant un
concert de Frank Zappa aucasino, réduisant en cendres le
bâtiment.Les membres du groupe de rock DeepPurple, qui avaient fait
le déplacement pourenregistrer un disque, ont été témoins
del’incident qui leur a inspiré le tube planétaire«Smoke on the
Water». Certains habitantsde Montreux m’ont tenu pour responsablede
l’incendie et voulaient que l’on arrête le festival. Je ne sais pas
ce qu’on pense de moi à Montreux aujourd’hui. Je préfèrerester dans
ma montagne. La nature estmon lieu de prédilection, je m’y
promènesouvent avec mes chiens. Il y a trois ans, une seconde vie
m’a étéofferte après une grave opération au cœur.Depuis lors,
j’essaie de limiter mes appari-tions. J’y arrive difficilement, car
j’aimetoujours autant être sur la route. À ma mort,le festival me
survivra grâce à mon équipeet aux archives audio et vidéo.
ThierryAmsallem, qui est mon partenaire profes-sionnel et dans le
privé depuis plus de 20 ans et s’occupe des archives, y
veilleraégalement. //
Photo: Cédric Widmer
forum1. sens des réalités/enthousiasme
Claude Nobs. Nous rêvions de grandeschoses et nous les avons
accomplies. Mais même quand tout va bien, je réfléchis à ce que je
pourrais améliorer.
-
Monique Bourquin, lic. oec. HSG, a débutésa carrière
professionnelle en 1990 auprèsde l’ancienne Price Waterhouse
Manage-ment Consultants, puis a été engagée chezSTG-Coopers &
Lybrand dans le secteurCorporate Finance pour passer ensuite en
1994 dans l’industrie alimentaire. Sesétapes: Knorr, Rivella,
Mövenpick et Unile-ver Suisse, où elle est Country ManagingDirector
depuis 2008.
Sens des réalités/enthousiasme – une zonede tension? Pas pour
moi. J’ai déjà connude nombreuses ascensions, mais sansjamais
quitter la terre ferme. D’une part, cen’est pas dans ma nature et,
d’autre part,j’ai toujours travaillé pour décrocher messuccès: les
bonnes notes, la licence, unnouveau record personnel en sport,
unenégociation fructueuse, gagner des parts de marché… tout cela me
réjouit et j’aimefêter les succès comme il se doit. Maistoujours en
gardant à l’esprit que l’on n’arien sans rien. Dans l’industrie des
biens de consomma-tion, tout tourne autour des faits et chiffres.Le
marché est très transparent. Noussommes à tout moment informés de
l’évolu-tion de nos chiffres d’affaires et parts demarché et nous
sommes évalués parrapport à cela. Les chiffres de toutes lesmarques
que nous vendons en Suisse noussont communiqués quotidiennement
etnous savons chaque soir où les affairesmarchent ou non. Lorsque
les résultats sont
négatifs, nous en identifions les causes et ycherchons des
solutions. Dans le cascontraire, nous réfléchissons à la
manièred’inscrire ce succès dans la durée. Larecette paraît simple,
mais c’est un déficonsidérable et permanent: nous devonstoujours
avoir une longueur d’avance sur laconcurrence. Cela nous réussit
plutôt bien à l’heure actuelle. Notre chiffre d’affairesaugmente et
nous gagnons des parts demarché. Nous fêtons cela dignement le
jouroù nous apprenons la bonne nouvelle.Ensuite, nous mettons cette
réussite decôté et passons à l’ordre du jour. Nous nepouvons nous
permettre de nous installerconfortablement et de nous laisser
porterpar les événements. Car il y a toujours unconcurrent qui
réalise qu’il nous a cédé desparts de marché et qui va tout mettre
enœuvre pour les reprendre. Quiconque serepose au lieu d’aller de
l’avant est rapide-ment dépassé. L’inaction ne s’inscrit pasdans la
nature de notre entreprise, ni dansla mienne d’ailleurs. J’aime le
mouvementperpétuel et je m’attelle tous les jours avecplaisir à la
tâche, avec tout ce que celaimplique. Je travaille volontiers pour
vivre, mais mavie ne se résume pas à mon activité profes-sionnelle.
Je fais également office de mère,d’épouse, de sœur et d’amie. Et
c’est tantmieux: ma vie privée permet de relativiser et
d’équilibrer – moi-même, mes succèsprofessionnels et aussi mes
échecs – et elle me donne une bonne dose de pragma-tisme. Je ne me
laisse pas griser par lesuccès ni démoraliser par les échecs.
Siquelque chose ne va pas, je veux savoirpourquoi car je n’ai
aucune envie que lamême erreur se répète deux fois. L’analyse
est importante, que cela me concernepersonnellement ou non.
Faire en sorte quenous travaillions au sein d’une cultureouverte
est l’une des principales missionsque je me suis fixées. Je n’aime
pas quel’on se taise quand je demande un avis. Jen’aime pas les
collaborateurs tièdes,dépourvus de passion. Je préfère ceux
quidisent ce qu’ils pensent et défendent leursidées avec des
arguments solides. Mêmeou surtout lorsqu’ils ont une opinion
diffé-rente. Les décisions sont ainsi élaborées etdéfendues par une
équipe composée depersonnalités intelligentes. Au final, j’en
suisconvaincue, ce climat ne peut que renforcerla qualité d’une
décision.À propos de sens des réalités/enthou-siasme: je reçois de
nombreuses invitations,parfois flatteuses, pour divers
événements.Cela me réjouit, mais je sais aussi qu’ellestiennent
souvent peu à ma proprepersonne. Si je devais un jour quitter
mesfonctions, ces «faveurs» personnellesreviendraient à mon
successeur. Un autreaspect lié à ma fonction est le confort
maté-riel qu’elle me procure. J’en profite, c’estvrai, mais je suis
aussi consciente que celapourrait changer très vite – en raison
d’unemaladie, d’une restructuration ou encore simon envie de
travailler disparaissait. Dansce dernier cas, je serais prête à
renoncer àbien des choses, dès lors que le sentimentde rester
fidèle à moi-même prime sur toutle reste. //
Photo: Andri Pol
forum2. sens des réalités/enthousiasme
Monique Bourquin. Nous ne pouvons nouspermettre de nous
installer confortablement etde nous laisser porter par les
événements.Quiconque se repose sur ses lauriers au lieud’aller de
l’avant est rapidement dépassé.
08 ceo/forum
-
10 ceo/forum
Frank Brinken est PDG de StarragHeckertdepuis 2005. Ce fabricant
de machines-outils de qualité, coté en bourse, fournit desclients
du monde entier dans les secteursde l’aéronautique, des transports,
de laproduction d’énergie et de la mécanique deprécision.
L’entreprise compte environ 800collaborateurs et réalise un chiffre
d’affairesde CHF 300 millions.
Les cycles font partie de l’industrie desmachines-outils. En
règle générale, cettealternance de hauts et de bas permet de garder
le contact nécessaire avec lesréalités. Cependant, ces dernières
annéesont vu des surcapacités considérablesstimulées par l’argent
bon marché, corres-pondant à peu près à une fois et demi lademande
mondiale de machines-outils.Personne n’avait prévu la rapidité de
lachute, ni sa violence. En l’espace de quatremois, les commandes
ont diminué de 70%en moyenne. Avec moins 45%, Starrag-Heckert ne
s’en tire encore comparative-ment pas trop mal. Dans les périodes
fastes, les erreurscommises ne se font sentir que lorsque leschoses
vont moins bien. Nous avons ététrès prudents, avons consolidé nos
fondspropres, amélioré les processus internes, etnous nous sommes
peu endettés. Aumoment du boom, nous avons fait face àl’afflux de
commandes en recourant à desintérimaires dont les contrats n’ont
pas étéprolongés avec la récession. Aujourd’hui,nous devons
exploiter tout l’éventail despossibilités, depuis le chômage
partiel, les
vacances imposées, les modèles de travailflexibles, la réduction
du taux d’emploi,jusqu’aux licenciements. Je suis convaincuque la
crise va durer plus longtemps que nele croient beaucoup. Nous avons
certesatteint le creux de la vague, mais en 2010,nous allons sans
doute rester au mêmeniveau. Dans trois ans, notre branche pour-rait
bien présenter un aspect totalementdifférent de celui d’aujourd’hui
car 30% dessociétés présentes sur le marché luttentpour leur
survie. Les machines-outils ultra-modernes sont moins chères que
jamais,les marges sont soumises à une pressionconsidérable. Chaque
commande fait l’ob-jet d’une lutte acharnée. Le patron qui reste
dans sa tour d’ivoire nevoit plus le sol. Or, c’est justement en
tempsde grande incertitude que la présence d’unsupérieur est
importante: le chef doit alorsêtre un phare pour les collaborateurs
etpour les clients. Cela nécessite un engage-ment encore plus fort
au sein de l’entrepriseet à l’extérieur, sur le marché.
Aujourd’hui,nous ne pouvons pas abandonner notrepersonnel et devons
l’informer sans tarderet sans enjoliver la réalité. Le
personnelpeut s’accommoder de tout, sauf de l’incer-titude. Notre
entreprise étant cotée enbourse, nous devons respecter les règlesdu
jeu. StarragHeckert a des clients impor-tants qui veulent des
renseignements depremière main sur notre situation économi-que. Il
faut alors être capable de donner desexplications. Rester en
contact avec les réalités supposeune certaine modestie. Les patrons
nedoivent pas en rajouter. L’arrogance et lemanque de sensibilité
culturelle n’ont riende professionnel. Par exemple, si vous
vous
comportez avec suffisance avec des clientsd’Extrême-Orient, vous
pouvez oublier lacommande. StarragHeckert construitactuellement une
usine de production enInde et nous devons accepter le fait que,
là-bas, la mentalité n’est vraiment pas lamême. Les entreprises
n’ont pas besoinnon plus de vouloir briller à tout prix. Tropde
présentations dans les brochures d’entreprises sont du pur verbiage
inter-changeable. Il est essentiel qu’un PDG prenne lui-mêmele
pouls du marché. Par exemple, quevoudra l’industrie aéronautique en
2020?Nous partons du fait que les avions serontplus légers,
génèreront moins de bruit etd’émissions et consommeront moins
decarburant. Notre défi consiste à identifieraujourd’hui les
produits qui seront recher-chés après-demain pour pouvoir
livrerdemain les machines-outils nécessaires ànos clients. Sur le
plan personnel, ma famille et monréseau de connaissances, que je
cultivesciemment, sont importants pour moi,même si mon travail me
prend énormémentde temps. Il faut avoir des relations sérieu-ses
avec des personnes extérieures à l’en-treprise pour ne pas se
perdre soi-même.De plus, mes responsabilités d’enseigne-ment à
l’Université technique de Chemnitzm’aident et m’inspirent en
permanence. Les discussions avec les étudiants sontparticulièrement
stimulantes. //
Photo: Markus Bärtschi
forum3. sens des réalités/enthousiasme
Frank Brinken. C’est justement en période de grande incertitude
que la présence d’unsupérieur est importante: le chef doit alors
être un phare pour les collaborateurs et pourles clients.
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ceo1/10. expertise pwc
Total Tax Contribution. Quelle est la charge fiscale des
entreprises suisses? Page 13
Family Offices. Un besoin de conseil tout comme les grands
groupes. Page 17
Criminalité économique. La crise favorise-t-elle la fraude? Page
19
La Suisse en tant que site d’implantation. Renforcer l’attrait
pour les multinationales. Page 21
Service. Etudes et analyses. Page 23
12 ceo/expertise pwc ceo/expertise pwc 13
Publier la contribution desentreprises à lacommunauté
Total Tax Contribution. Quelle est la chargefiscale des
entreprises suisses?La Total Tax Contribution (TTC) est un sujet
qui passionne les esprits car les entreprises sont souvent
soupçonnées de ne pas contribuer suffisammentà la prospérité
générale. Une analyse de l’effort fiscal des personnes
moralesmontre le contraire.
[email protected]
Nous vivons sous le signe de la bonnegouvernance et de la
transparence, deuxnotions qui s’appliquent également
auxcontributions fiscales d’une entreprise. Or,les études en la
matière se concentrenttraditionnellement sur un seul type
d’impôt,l’impôt sur le bénéfice. Cela s’expliquesurtout par le fait
que c’est le seul impôtcité nommément dans les comptes annuelsde la
plupart des entreprises. Mais enréalité, les entreprises paient un
grandnombre d’impôts et de taxes. Un état réca-pitulatif
transparent de la charge fiscaletotale – la Total Tax Contribution
– est dèslors le meilleur moyen de faire connaître lacontribution
des entreprises à la collectivité.C’est seulement après avoir pris
connais-sance de tous les impôts et de toutes lestaxes que les
entreprises paient directementou indirectement que les parties
prenantesseront capables d’estimer la contributionfiscale totale.
En outre, la connaissance decette charge fiscale facilite la
surveillanceinterne de la stratégie fiscale, des proces-sus et du
profil de risque.
PricewaterhouseCoopers a conduit desétudes sur la Total Tax
Contribution danshuit pays déjà: l’Afrique du Sud, l’Australie,la
Belgique, le Canada, les Etats-Unis,l’Inde, les Pays-Bas et le
Royaume-Uni.Cette année, PwC et economiesuisse sesont penchées pour
la première fois surl’ensemble de la contribution fiscale de 58des
500 plus grandes entreprises de Suisse(totalisant 146 000
employés). Parmi lesparticipantes, onze sont cotées au SwissMarket
Index (SMI) et représentent 71% dela capitalisation du marché du
SMI. Cesdonnées se rapportent à 2007; toutefois,pour illustrer
l’impact de la crise économi-que et financière sur les
contributions fisca-les, l’enquête s’est fondée sur les chiffresde
2008 pour l’impôt sur le bénéfice. Lesrésultats de l’étude sont
saisissants:• Les plus grandes entreprises de Suissecontribuent
chaque année à hauteur deCHF 140 000 en moyenne par collaborateurà
la collectivité. Ce montant comprend lesimpôts payés par
l’entreprise elle-même, les
impôts qu’elle répercute sur des tiers et lesimpôts prélevés sur
le les salaires et lesprimes de ses employés. Au total,
celareprésente CHF 21,7 milliards, soit quelque12% des recettes
fiscales totales de laSuisse (Confédération, cantons et commu-nes)
en 2007.• En temps de crise, c’est-à-dire lorsque lesentreprises
enregistrent des pertes, l’Étatpeut cependant continuer à compter
surdes contributions fiscales élevées de la partdes plus grandes
entreprises. Ainsi, lemontant total des impôts générés par les
58entreprises considérées (soit ceux qu’ellespaient et ceux
engendrés par l’activitééconomique) n’a diminué que de 15%seulement
en 2008 par rapport à 2007. Une stabilité de 85% durant la crise la
plusimportante est néanmoins considérable. • Pour les entreprises,
il est de plus en plusimportant de comprendre leur Total
TaxContribution, de la surveiller et de lacommuniquer.
Importante fonction d’encaissement desentreprisesUne lecture
plus approfondie de l’étude estrévélatrice. Le concept de Total Tax
Contri-bution (cf. page 15) distingue les «taxesborne» des «taxes
collected». Les «taxesborne» représentent la charge fiscale
effec-tive des entreprises, c’est-à-dire les impôtsque les
entreprises acquittent elles-mêmes.
Armin Marti, responsable International Tax Services Suisse
-
En dehors des impôts sur le bénéfice, ils’agit par exemple des
impôts sur le capital,des parts non récupérables de la TVA oudes
cotisations des employeurs aux assu-rances sociales (cf. graphique
ci-dessus).Les «taxes collected» sont les impôts quel’entreprise
prélève auprès de tiers, le plussouvent des clients ou des
collaborateurs,et reverse à l’État. Il s’agit donc d’une sortede
poste transitoire qui repose toutefois surla performance économique
de l’entreprise,sans laquelle ces impôts n’existeraient pas.De tels
impôts génèrent par ailleurs uncertain travail administratif ainsi
que des
risques financiers en cas de déroulementincorrect. Les «taxes
collected» compren-nent notamment les cotisations desemployeurs aux
assurances sociales, la TVA et l’impôt anticipé, le droit de timbre
denégociation (droit de timbre), l’impôt à lasource sur le revenu
pour les salariés étran-gers non résidents et les taxes en
relationavec la fiscalité de l’épargne de l’UE. Cesdernières
demandent un travail importantpour préserver la compliance auprès
desagents payeurs dans le secteur financier. Les entreprises qui
ont participé à l’étudeont versé en 2007 un montant total de
CHF18,2 milliards, se répartissant à raison deCHF 6,5 milliards
pour les «taxes borne» etCHF 11,7 milliards pour les «taxes
collec-ted». En d’autres termes: chaque franc
d’impôt payé directement par ces grandesentreprises suisses
génère un impôt tierssupplémentaire de CHF 1.78, perçu ettransféré
à l’État. Par rapport à l’ensembledes recettes de l’État de l’année
2007, lesentreprises interrogées ont participé àhauteur de 10% à
l’effort fiscal de la Suisse.Ce montant passe à 11,9% si l’on
considèreégalement l’impôt sur le revenu des sala-riés. Cela est
correct surtout pour lescomparaisons internationales car denombreux
pays – contrairement à la Suisse– prélèvent l’impôt sur le revenu
des sala-riés sous forme d’impôt à la source directe-ment auprès
des entreprises.
14 ceo/expertise pwc
Profit 65,9%
Property 5,0%
People 17,7%
Product 10,8%Planet 0,7%
«Taxes borne» par catégorie fiscale
Le concept TTC fait également une distinction par catégories
fiscales, et distingue les cinq «P»: Profit (bénéfice), Property
(fortune), People (collaborateurs), Product (production, vente et
utilisation) et Planet (environnement). La part de la catégorie
«People» double si l’on y ajoute les cotisations des employeurs aux
caisses de pension.
ceo/expertise pwc 15
C’est en 2005 que PricewaterhouseCoopers a développé leconcept
de Total Tax Contribution (TTC), avec pour objectif d’amé-liorer la
transparence de la fiscalité des entreprises. TTC est unmodèle qui
– quelle que soit la complexité du droit fiscal – saisit etprésente
l’ensemble des charges fiscales d’une entreprise. Leconcept englobe
tous les types d’impôts et de taxes importantspour une personne
morale et repose sur une simple observation ducash-flow, permettant
ainsi une comparaison directe avec lesrecettes publiées par l’État.
Le concept TTC distingue les impôts acquittés directement
parl’entreprise et influençant le compte de résultat, les«taxes
borne»,de ceux que l’entreprise prélève et reverse à l’État, les
«taxescollected». TTC saisit aussi les coûts de compliance en
matièrefiscale. La Total Tax Rate (TTR), qui mesure la charge
fiscale effec-tive totale d’une entreprise en mettant la somme des
«taxes borne»en relation avec le bénéfice avant tous les «taxes
borne», est une donnée essentielle du concept. En règle générale,
la TTR estnettement plus élevée que la quote-part d’impôt sur le
bénéficenormalement prise en considération.
Toutefois, pour garantir la pertinence de toute comparaison
inter-nationale, il faut d’abord s’entendre sur la définition du
terme«impôt». En Suisse, le concept TTC repose sur un certain
nombrede critères. Sont considérés comme impôts les versements qui•
sont dus à l’État (Confédération, cantons et communes), à
desorganisations étatiques ou à des autorités directement soumises
àl’État dont, notamment, les institutions de prévoyance sociale;•
sont obligatoires;• ne donnent droit à aucune contrepartie directe
et servent aufinancement de tâches publiques.Les cotisations aux
caisses de pension représentent une particula-rité de la Suisse
dans la mesure où, alors qu’elles sont obligatoires,elles ne sont
pas versées à l’État mais à des organisations majori-tairement
privées. C’est pourquoi une interprétation plus stricte duconcept
TTC ne les considère pas comme des impôts; il demeurecependant
judicieux, pour quelques comparaisons internationales,d’en tenir
compte lors de l’interprétation des analyses.
Le concept de Total Tax Contribution
Impôt sur le capital 3,13%
Impôt anticipé 0,34%
Autres charges sociales 3,13%
Droit de timbre et droit de timbre d’émission 1,19%
Impôt en relation avec les biens fonciers 0,71%
Droit à l’importation 0,81%
Taxe sur les produits pétroliers 0,52%Taxes routières 0,21%
Autres impôts 0,88%
Droit de timbre sur les primes d’assurance 0,24%
Autres 11,15%
TVA 8,89%
AVS/AI/AC 14,54%
Impôt sur le bénéfice 65,42%
«Taxes borne» par type d’impôt
En Suisse, une entreprise est concernée en moyenne par 18 «taxes
borne» différentes. En 2007, l’impôt sur le bénéfice a représenté
une part de 65,4%. Pourchaque franc versé en tant qu’impôt sur le
bénéfice, les entreprises ont toutefois versé en sus plus de 50
centimes supplémentaires au titre d’autres «taxes borne».
-
16 ceo/expertise pwc
Toutefois, la charge fiscale ne pèse pas dela même manière sur
tous les participants àl’étude. On observe au contraire, demanière
surprenante, que certaines entre-prises contribuent nettement plus
à l’effortfiscal que d’autres. C’est ainsi que les dixplus gros
contribuables assument une partde presque 80% des «taxes borne» et
de84% des «taxes collected». Le reste serépartit sur les 48 autres
entreprises ayantfait l’objet de l’étude, lesquelles figurentparmi
les 500 plus grandes de Suisse.
Stabilité même en temps de criseLa plupart du temps, l’attention
du publicest focalisée sur les impôts sur le bénéfice,et donc sur
leur volatilité. Entre 2007 et2008, les impôts sur les bénéfices
verséspar les participants à l’étude ont chuté deprès de 70%. La
contribution fiscale totaledes entreprises analysées («taxes
borne»,«taxes collected» et impôts sur le revenuprélevés sur les
salaires des employés) nes’élève ainsi plus qu’à 15%, soit une
fortebaisse. La plupart des autres recettes fisca-les telles que la
TVA, les charges sociales,l’impôt anticipé, les droits de timbre et
l’impôt sur le capital sont indépendantes du bénéfice et réagissent
ainsi peu, ouseulement avec retard, aux fléchissementséconomiques.
Deux constatations s’impo-sent dans ce contexte: d’une part, les
entre-prises fournissent une contribution impor-tante à la
collectivité, y compris en périodede crise conjoncturelle, et,
d’autre part, lafocalisation fréquente sur les impôts sur
lebénéfice fausse l’image de la charge fiscaletotale des
entreprises.
Effort fiscal élevé relatif aux collaborateurs L’effort fiscal
relatif aux collaborateurscontribue dans une large mesure à la
TotalTax Contribution, ce qui s’explique pourl’essentiel par les
cotisations aux assuran-ces sociales. Une répartition des
«taxesborne» par catégorie fiscale pour 2007souligne que leur part
se monte à 17,7%,voire 35,6% si l’on intègre les cotisations
deprévoyance professionnelle (ce qui est enpartie recommandé pour
les comparaisonsinternationales). Cela correspond à deuxbons tiers
des impôts sur le bénéfice del’année 2007. Ces chiffres reflètent
le niveauélevé des salaires et la qualité du systèmesocial en
Suisse. En revanche, les taxesliées à l’environnement sont (encore)
peuimportantes (cf. graphique page 15).
Système fiscal: un atout pour l’attrait entant que lieu
d’implantationLe concept TTC permet de comparer lescharges fiscales
des entreprises par delà lesfrontières nationales et, ainsi, de
tirer desconclusions sur l’attrait en tant que lieud’implantation.
En effet, la fiscalité comptetoujours parmi les critères les plus
impor-tants dans le choix du lieu d’implantation.Une comparaison
des résultats de l’étudeTTC en Suisse avec ceux d’autres pays
quidisposent eux aussi de telles études montreque la Suisse est
très bien positionnée: sil’on considère toutes les «taxes borne»,
ellese classe en deuxième position avec unTotal Tax Rate (TTR) de
30,2%, derrière leCanada. En tenant compte uniquement desimpôts sur
le bénéfice, elle occupe même lepremier rang. Deux autres résultats
méritent d’être cités:comme tous les pays aux structures
fédéra-listes, la Suisse prélève un grand nombre detypes d’impôts,
au total 49 «taxes borne» et «taxes collected» différentes.
Toutefois,chaque entreprise n’est pas concernée partous ces types
d’impôts. Les entreprisesexaminées dans le cadre de l’étude
sontsoumises à 18 «taxes borne» et à 10 de«taxes collected»
différentes. Un record encomparaison internationale, à
relativisertoutefois par le fait que les entreprisespassent
relativement peu de temps, pourautant qu’elles le prennent, à
contrôler leurconformité fiscale. Cet avantage dusystème fiscal
constitue un autre argumentconvaincant pour la Suisse en tant que
lieud’implantation.
CONCLUSIONLe concept Total Tax Contributionfournit aux
entreprises un outil leurpermettant de comprendre, desurveiller et
de communiquer demanière appropriée leur chargefiscale totale. Les
exigences enmatière de Corporate Reporting etde transparence sont
de plus enplus élevées, surtout pour lesentreprises cotées en
bourse. Lesimpôts sur les bénéfices ne fontpas exception à cette
règle. Enpubliant des informations sur leurcharge fiscale totale,
les entrepri-ses peuvent exposer de manièretransparente, complète
et compré-hensible leur contribution finan-cière aux différentes
collectivitéspubliques. En interne, le conceptTTC fournit un outil
de surveillancede la stratégie fiscale, des proces-sus et du profil
de risque, etpermet de les adapter si néces-saire.
ceo/expertise pwc 17
[email protected]
Un Family Office est une société dont l’ob-jectif est de gérer
la fortune d’une famille entenant compte des intérêts spécifiques
etdes préférences de celle-ci, avec le plus dediscrétion possible.
Il n’existe pas de défini-tion exacte du terme ni des tâches.
LesFamily Offices trouvent leur origine dans lesÉtats-Unis du XIXe
siècle: l’industrialisationavait permis à quelques familles
d’amasserune fortune telle qu’elles ne voulaient pas laconfier plus
longtemps à des banques«normales» ou à des gérants de fortune.
Préserver la prospérité à l’ère de lamondialisationDepuis,
l’institution des Family Offices n’apas fondamentalement changé. La
prioritéest accordée, du moins dans le mondeoccidental, au principe
de la «family wealthprotection», de la préservation de la
prospé-rité de la famille. L’environnement a toute-fois évolué: les
familles et leurs portefeuillessont désormais disséminés dans le
monde,rendant ainsi la gestion des Family Officesnettement plus
complexe. Les différentssystèmes juridiques nationaux et les
régle-mentations sont aussi importants pour lesgrands Family
Offices que pour les groupesactifs à l’international. Il en va de
même
pour les dispositions fiscales, notammentsur les prix de
compensation, les questionsd’impôt à la source ou de TVA et pour
lerespect des conventions de double imposi-tion. Des sujets tels
que compliance etgestion des risques, mais aussi consolida-tion,
audit et rapport occupent de plus enplus souvent le devant de la
scène pour lesgérants des Family Offices.En Suisse, on dénombre à
ce jour environ300 à 400 Family Offices de structure et detaille
les plus diverses. Il est possible de lesrépartir en trois grandes
catégories: toutd’abord, des gérants de fortune et desavocats qui
gèrent la plupart du temps unefamille aux structures relativement
simples;puis les grandes banques et une série debanques privées
«Multi-Family Offices», quiassument la gestion du patrimoine
pourdiverses familles fortunées et fournissentd’autres services
liés à cette gestion. Enfin,on trouve les Family Offices qui
opèrent entant que sociétés autonomes et signent entant qu’entités
juridiquement indépendan-tes. Ce type d’entreprises est en
généraldestiné à des familles aux ramifications etaux structures
patrimoniales complexes, à
l’instar de Spectrum Value Management Ltdde Thomas Schmidheiny
ou de CofraHolding, qui gère la fortune de la familleBrenninkmeyer
(C&A). Renova Holding dumilliardaire russe Viktor Vekselberg
présenteégalement les caractéristiques d’un FamilyOffice.Les
dimensions de cette troisième catégoriel’attestent: la
représentation traditionnelleselon laquelle un Family Office ne
devraits’occuper que de quelques placementsfinanciers, d’une
collection d’art et d’unengagement philanthropique est trèssouvent
en deçà de la réalité. Il s’agit bienplus souvent de coordonner des
participa-tions d’entreprises dispersées dans lemonde, des
portefeuilles financierscomplexes ainsi que des investissementsdans
l’immobilier et les matières premières– tout ceci en préservant
l’équilibre desintérêts des membres de la famille ainsi quela plus
stricte discrétion.
Danger de l’approche traditionnelle duconseilSi leurs
organigrammes sont souvent plusramifiés que ceux des groupes
financiers etindustriels, les grands Family Offices nedisposent
souvent que de ressources inter-nes de management beaucoup plus
limi-tées, ce qui accroît d’autant plus leur besoinen conseil.
Traditionnellement, ils recourentdonc à un grand nombre de
prestatairesexternes, ce qui présente l’avantage de nelivrer que
des informations choisies àchaque conseiller et de répondre ainsi
aubesoin de discrétion des familles fortunées.
Family Offices. Un besoin de conseil toutcomme les grands
groupes.Les Family Offices ont pour objectif de préserver la
prospérité de familles fortunées. Cette mission est d’autant plus
difficile que la famille est dispersée etles structures
patrimoniales sont complexes. Face à une internationalisation et à
une réglementation croissantes, les Family Offices sont tributaires
d’un conseilprofessionnel et indépendant.
Préserver et accroître la fortunepar des moyensmodernes?
Marcel Widrig, responsable Private Clients Suisse
-
Protéger, surtoutactuellement, lescollaborateurs
decomportementsfautifs
Gianfranco Mautone, responsable Forensic Services
ceo/expertise pwc 19
[email protected]
La crise économique a-t-elle accru la vulné-rabilité des
entreprises face à la fraude? La«Global Economic Crime Survey 2009»
dePricewaterhouseCoopers est essentielle-ment consacrée à cette
question. Il s’agitde la cinquième enquête menée par PwC àl’échelle
mondiale, à laquelle 129 entrepri-ses suisses ont également
participé. Le résultat pour la Suisse est étonnant – dumoins de
prime abord: 17% seulement desentreprises suisses interrogées
reconnais-sent avoir enregistré au moins un cas defraude au cours
des douze derniers mois.Cette valeur est inférieure à celle
ressortantde l’enquête précédente qui remonte à2007. Toutefois, la
comparabilité des chif-fres est quelque peu restreinte par le
faitque cette nouvelle enquête porte sur unepériode d’un an alors
que la précédenteportait sur deux ans. Quoi qu’il en soit, 32%des
entreprises suisses confrontées à descas de fraude constatent une
augmentationdu nombre des délits.
Peu d’occasions pour les délits comptablesLe nombre relativement
modeste de cas decriminalité économique dans les entreprisessuisses
– en moyenne internationale, 30%des entreprises interrogées ont été
confron-tées à des fraudes – s’expliquerait en
premier lieu par le fait que l’économie helvé-tique a moins
souffert de la récessionmondiale que d’autres. Les
entreprisessuisses ont moins de difficulté à obtenir desprêts
auprès des banques que dans d’au-tres pays. Même si les contrôles
de solvabi-lité sont plus sévères, on ne peut pas parlerde blocage
des crédits. La tentation estdonc moins forte de gonfler les bilans
et lesratios financiers pour plaire aux créanciers.Dans les faits,
la part des délits comptablesen Suisse est nettement inférieure à
lamoyenne mondiale (cf. tableau page 20).Autre explication
possible: le fait que laSuisse, comme d’autres pays affichant
destaux de fraude peu élevés, accorde uneimportance relativement
grande à lagouvernance et à la compliance. Le nombrerelativement
faible de cas de fraude et decorruption parle en faveur de cette
hypo-thèse. En effet, le lien entre la prospéritéd’une nation et sa
vulnérabilité à la corrup-tion est indiscutable. Il est toutefois
trop tôt pour lever l’alerte. La crise économique n’est pas
encoresurmontée et les entreprises sont toujoursprises entre la
nécessité de réduire lescoûts et celle d’améliorer les processus.
Laplupart des effets secondaires négatifs deces mesures
n’apparaîtront cependant que
lors de la prochaine reprise conjoncturelle.De nombreuses
entreprises suisses en sontparfaitement conscientes: 29% des
entre-prises sondées pensent qu’un contexteéconomique défavorable
augmente lerisque de fraude.
Fiabilité douteuse des chiffresPour interpréter correctement les
résultatsde l’étude, il faut clarifier les choses: lesdonnées
recueillies portent sur des casdécouverts communiqués par les
entrepri-ses. Les chiffres réels sont certainementbeaucoup plus
élevés, soit parce que lescas de fraude n’ont pas été découverts,
soitparce que les entreprises craignent d’enfaire état:• 56% des
entreprises suisses interrogéesdéplorent une dégradation de leur
perfor-mance financière. Elles tentent alors del’améliorer en
réduisant les coûts. Cesmesures d’économie n’épargnent pas
lesbudgets attribués à la compliance et auxcontrôles internes,
privant ainsi de plus enplus souvent l’audit interne de
certainesressources financières et en personnel, etdébouchant sur
une découverte des délitsmoins souvent systématique sur le
planinterne. • Les entreprises qui procèdent à uneévaluation des
risques de fraude décou-vrent davantage de délits que celles qui
yrenoncent. Il existe en effet une corrélationentre la fréquence
des contrôles de risqueset la quote-part de détection. Or,
17%seulement des entreprises sondées procè-dent à de tels contrôles
deux fois par an oudavantage. Il convient par ailleurs de ne pas
sous-esti-mer la réticence à reconnaître des délits, ne
Criminalité économique. La crise favorise-t-elle la
fraude?Aujourd’hui, un grand nombre d’entreprises réduisent leurs
coûts dans le plus de domaines possible, y compris dans celui de la
prévention et du contrôlede la criminalité économique, au risque de
favoriser un climat propice auxdélits et d’en compliquer la
détection.
18 ceo/expertise pwc
Mais cette approche n’est pas efficiente.Elle recèle le risque
de doublons dans lesservices, de redondances et d’un manquede
cohésion entre les prestations. Mais plusencore que le manque de
rentabilité, onpeut déplorer les risques inhérents ausystème
susceptibles d’émaner d’unmanque de transparence. C’est ce que
l’onconstate déjà dans le domaine des place-ments financiers. Même
si chaque porte-feuille est équilibré et correspond au profilde
risque de la famille, certaines positionsisolées, une fois
additionnées, peuventpourtant constituer de gros risques. Si un
portefeuille de participations vient s’yajouter, ce qui est la
règle dans les grandsFamily Offices, un conseil couvrant tous
les
volets et se fondant sur un réseau mondialsera d’autant plus
important. Ce réseau estla condition sine qua non pour
pouvoirmettre en place et entretenir des stucturesoptimales d’un
point de vue organisationnelet fiscal qui soient en même temps
respec-tueuses de toutes les lois et prescriptionsréglementaires.
Il faut pouvoir réunir descompétences diverses: une expertise
encomptabilité, en audit et en matière derapport doit être associée
à des connais-sances professionnelles en évaluation et enCorporate
Finance ainsi qu’à une connais-sance approfondie du droit fiscal.
Laprésence d’experts en transactions et réor-ganisations ou en
gestion immobilière peutégalement être requise suivant la
situation.
Cela ne vaut la plupart du temps pas lapeine qu’un Family Office
se dote de toutesces compétences «in house», du moins paspour tous
les aspects requis.Une telle combinaison de services sous unseul
toit externe nécessite certes une bonnedose d’informations et de
transparence,mais garantit un conseil professionnel etindépendant.
Elle apporte à la famille elle-même davantage de sécurité pour
lagestion de son patrimoine et la préservationde sa fortune
par-delà les générations.
CONCLUSIONLes grands Family Offices sontconfrontés aux mêmes
défis queles groupes à vocation internatio-nale: optimiser les
structures exis-tantes et prévues tout en minimi-sant les risques
inhérents. Celarequiert une vision internationalequi tienne par
ailleurs compte desaspects relatifs à la compliance, àla gestion
des risques, à la comp-tabilité et à la planification fiscale.Pour
accroître l’efficience de leursactivités et réduire les risques,
lesFamily Offices ont un besoin élevéen conseil intersectoriel,
coor-donné et connecté à l’internatio-nal. Un tel conseil contribue
égale-ment à préserver à long terme lafortune des familles.
Family Offices célèbres Le premier Family Office a été fondé en
1868 par Thomas Mellon, avocat et entrepre-neur de Pittsburgh. La
T. Mellon & Sons’ Bank qui en est issue était considérée,
àl’aube du XXe siècle, comme la plus grande banque privée entre New
York et Chicago.Peu après Mellon, d’autres personnalités telles que
John D. Rockefeller, Junius S.Morgan et Alexander Hamilton ont
également créé leurs Family Offices; tous ces«bureaux de famille»
se sont ensuite développés pour devenir des groupes exerçantdes
activités dans le monde entier. Depuis ces débuts, les Family
Offices ou, pourêtre plus précis, les établissements financiers qui
en sont issus, se sont entremêlés.C’est ainsi que The Bank of New
York Mellon provient, d’une part, de Thomas Mellonet, d’autre part,
d’Alexander Hamilton (dont la réputation dépasse le seul statut
debanquier pour atteindre celle d’homme politique et
d’économiste).
Le conseil aux Family Offices est semblable sur bien des points
à celui prodigué aux groupes internationaux. Idéalement,
l’interlocuteur du Family Office disposed’un réseau mondial grâce
auquel il peut recourir aux experts les plus pointus dans les
domaines les plus divers.
ImpôtPlanification fiscale pour particuliers/entreprisesConseil
fiscal en matière d’achat/vente d’entreprisesConseil fiscal en
matière de placements alternatifsTravaux de compliance dans le
domaine fiscalConseil fiscal dans le domaine immobilierConseil
juridique
AuditAudit et comptes consolidésAudit interne et contrôles
spéciauxNormes comptablesSystèmes de contrôle internesÉvaluations
et expertises
Conseil économiqueGouvernance, analyse des risques et
complianceSystèmes d’information du managementConseil en
immobilierÉvaluationsConseil lors de ventes d’entreprises et de
transactionsPrestations en matière de criminalité économique
Modèle d’affaires pour Family Offices
Exp
ertis
e d
es s
péc
ialis
tes
inte
rnat
iona
ux
Family OfficeUn
interlocuteur
Solutions
Besoins
-
20 ceo/expertise pwc
sera ensuite augmenté des coûts indirectsrésultant des
investigations, de l’élaborationet de l’installation de nouveaux
mécanismeset processus de contrôle. Les dommagesimmatériels se
traduisant par une perte deréputation, une baisse de la morale
detravail et une perte de confiance dans lesrelations d’affaires
sont, quant à eux, diffici-lement quantifiables. L’expérience
montreque les entreprises sous-estiment grande-ment ces coûts
indirects, et en particulierleur incidence sur les capacités de
gestion.
Une bonne culture d’entreprise pour unebonne préventionDès lors,
quelle recommandation délivreraux entreprises? La criminalité
économiquen’est pas une fatalité. L’empêcher est avanttout une
question de culture d’entreprise,elle-même marquée par le «tone at
the top»qui doit afficher sans ambiguïté une tolé-rance zéro envers
les violations des règlesexternes et internes. Des mesures
opéra-tionnelles et procédurales peuvent ensuitevenir souligner le
sérieux de cette attitude,parmi lesquelles:
• Des évaluations régulières et systémati-ques des risques.
Celles-ci augmentent nonseulement le taux de détection des
fraudes,mais leur seule existence a déjà un effetdissuasif. • La
volonté de mettre à disposition desmoyens de contrôle et de
prévention suffi-sants. Les mesures d’économie dans cedomaine
peuvent occasionner à moyenterme des coûts notablement plus
élevés.• Un système de sanctions clairement définiet appliqué
systématiquement: la non-observation des règles doit être mesurée
etsanctionnée selon des directives uniformesindépendamment de la
personne et de lafonction. Les entreprises devraient appli-quer ces
directives de manière systémati-que, en toute impartialité, et
faire connaîtreles sanctions correspondantes. L’expérience montre
que la publication desdélits et des sanctions a un effet
préventif.Les entreprises qui ne craignent pas de lefaire
augmentent la crédibilité, tant vers l’in-térieur que vers
l’extérieur, de la tolérancezéro dans leur culture
d’entreprise.
serait-ce que par crainte de s’attirer unemauvaise publicité, ce
qui est bien compré-hensible. En effet, l’énergie
criminelledéployée par certains conduit facilement àdes déductions
hâtives sur la culture del’entreprise; cela occasionne un
préjudicedurable porté à la marque qui, à son tour,engendre un
impact négatif sur la marchedes affaires. On comprend ainsi
qu’uneculture d’entreprise ouverte et honnête estla meilleure
mesure de prévention.
Des managers fraudeursL’enquête révèle également
certainestendances inquiétantes: les fraudes perpé-trées en interne
en Suisse (46% de l’ensem-ble des cas) le sont pour 70% aux
plushauts échelons, à savoir par des cadres oudes dirigeants. Ce
chiffre élevé s’explique principalementpar le fait que les cadres
et dirigeantsconnaissent les mécanismes de contrôle etsont par
conséquent à même de lescontourner. En temps de crise, une
autreexplication vient se greffer à la première: ilest plus
difficile d’atteindre des objectifs deperformance souvent très
ambitieux. Or, laréalisation de ces objectifs est déterminantepour
l’avancement interne ainsi que pourl’obtention de primes liées
auxdits objectifs.Ainsi, pour maintenir leur réputation et
leurtrain de vie, certains cadres peuvent êtretentés de commettre
des actes criminels.
Sous-estimation des coûts indirectsEn moyenne, un cas de fraude
découvert semonte à environ CHF 1,5 million, et même àplus de CHF 5
millions dans 18% des cas. Ilne s’agit ici que du dommage immédiat
qui
Les détournements de fonds sont, de loin, l’acte criminel le
plus répandu. Il s’y ajoute en Suisse un nombre souvent supérieur à
la moyenne d’atteintes à la propriété intellectuelle, dû au grand
nombre de brevets détenus par des groupes établis en Suisse. Le
nombre relativement élevé des autres types de délits s’explique
également par le fait que la détection des délits est plus
performante et plus efficace en Suisse que dans d’autres pays.
Types de délits en % des entreprises touchées
Suisse Monde
Détournements de fonds 64 67Délits comptables 27 38Atteintes à
la propriété intellectuelle 27 15Blanchiment d’argent 14
12Corruption et subornation 9 27Délits d’initiés 5 4Espionnage 5
3
La Suisse en tant que site d’implantation.Renforcer l’attrait
pour les multinationales. Bien des groupes aux activités
internationales pilotent leurs affaires entièrement ou
partiellement à partir de la Suisse. Pourtant, si elle offre
denombreux atouts, la Suisse n’en doit pas moins remettre sans
cesse en question son attrait face à la concurrence mondiale.
[email protected]
Pour l’économie suisse, les multinationalessont plus importantes
qu’on ne le pensesouvent. En 2004, elles ont généré 34% duproduit
intérieur brut, dont 10% sont impu-tables à des groupes étrangers.
Mais laconcurrence mondiale entre places écono-miques s’est accrue;
l’expérience a montréque les multinationales remettent leur
politi-que d’implantation en question tous lescinq ans. Dès lors,
il ne suffit pas d’attirerde nouvelles entreprises, il faut
égalementfidéliser celles qui ont leur siège en Suisse.
À ce jour, de nombreux arguments parlenten faveur de la Suisse,
ce que les tendan-ces de ces dernières années attestent:• Les
groupes européens choisissent de
plus en plus la Suisse comme «hub» pourleurs activités en
Europe, voire pour yinstaller leur siège. Bien que réalisant laplus
grande partie de leur chiffre d’affairesà l’étranger, les
multinationales suissesrestent en Suisse.
• Les groupes américains décident de plus en plus souvent de ne
plus piloter à partirdes États-Unis les activités qu’ils
exercenthors de leur marché national, adhérantainsi au principe du
pilotage mondial.Dans la lignée de cette stratégie, déplacerau
moins le siège principal Europe vers laSuisse est une option que
les entreprisesaméricaines considèrent comme judi-cieuse.
• On observe également un intérêt récent des groupes asiatiques
et sud-américainsà prendre pied en Suisse, en particulierceux
appartenant aux pays BRIC (Brésil,Russie, Inde et Chine). C’est
ainsi que,grâce aux groupes russes de matièrespremières, la Suisse
est devenue le plusgrand négociant de matières premièresbien que
n’en possédant pas elle-même,exception faite de l’eau. Un autre
exemplede l’attrait pérenne de la Suisse en tantque place
financière pour les investis-seurs étrangers nous est livré par la
Bankof China: en novembre 2008, elle a ouvertune succursale à
Genève et, en septem-bre 2009, elle s’est lancée, à partir
deGenève, dans le négoce de fonds euro-péens pour des montants
considérables.Elle a justifié cette façon de faire en invo-quant la
neutralité et la stabilité de notrepays ainsi que les connaissances
de nosexperts.
Un système fiscal aisément compréhensible et transparentBien des
raisons parlent en faveur de laSuisse: sa situation au cœur de
l’Europe,une culture à caractère international, sastabilité et sa
sécurité juridique prononcées,la fiabilité et l’efficience de ses
autorités,
son infrastructure exemplaire, un potentielde personnel
qualifié, sa qualité de vieélevée, sans oublier une charge
fiscalestable et compétitive. Pourtant, les tauxfiscaux ne sont pas
particulièrement bas encomparaison internationale: le taux
d’impôtfédéral sur le bénéfice se monte à 8,5% etla charge fiscale
à Zurich (ville et canton) à18,6% supplémentaires. Pour la
comparai-son avec d’autres pays, il faut tenir comptedu fait que
les impôts en Suisse peuventêtre comptabilisés comme charge
déducti-ble. Il en résulte à Zurich une charge fiscaletotale de
21,3% du bénéfice avant impôt,alors qu’à Francfort-sur-le-Main, la
chargefiscale comparable est d’environ 32%.Enfin, la Suisse
pratique, pour certainesactivités transfrontalières, des taux
fiscauxplus avantageux qui la rendent attrayantepour l’installation
de sièges sociaux euro-péens et mondiaux. La Suisse se démarque en
outre denombreux autres pays sur un point essen-tiel: le climat
fiscal. Les autorités et unegrande partie de la population
manifestentune certaine bienveillance à l’égard desentreprises.
Cette attitude se reflète dansun système fiscal aisément
compréhensibleet transparent qui avantage la Suisse dansla
politique d’implantation par rapport à sesconcurrents. Prenons
l’exemple des États-Unis: le principe de la taxation mondiale apour
conséquence qu’une grande partie dela création de valeur réalisée
hors desÉtats-Unis y est taxée une seconde fois.D’autres pays ont,
certes, axé leur systèmefiscal sur un principe territorial, mais
ontintroduit parallèlement le système de taxa-tion des «Controlled
Foreign Corporations».
Mettre judicieuse-ment les avantagesen lumière
Urs Landolf, responsable Marchés Suisse
ceo/expertise pwc 21
CONCLUSIONPour lutter efficacement contre la criminalité
économique, latolérance zéro doit impérativement être ancrée dans
la cultured’entreprise. Même en temps de crise, les entreprises
devraientdisposer de budgets suffisants pour la compliance et les
contrô-les. Une évaluation régulière et systématique des risques
permetd’augmenter le taux de détection des cas de fraude. Les
sanc-tions devraient être appliquées de manière stricte et
impartiale.
-
Marché suisse de l’énergie.
Depuis l’introduction de la loi sur l’approvi-sionnement en
électricité et les débatspublics portant sur les augmentations
detarif, les entreprises suisses d’approvision-nement en énergie
(EAE) sont de plus enplus sous le feu de l’actualité. Dans
l’étudePwC «Tension sur le marché suisse del’énergie?», 101
dirigeants d’EAE analysentla situation actuelle dans le secteur
énergé-tique.
Commande gratuite auprès [email protected] ou
téléchargementsous www.pwc.ch/energie.
ceo/expertise pwc 23
Etudes et analyses.
Human Resource Services
Executive Compensation & Corporate Governance2009 survey
examining compensation structure in SMI and SMIM companies as well
as an analysis of pay-for-performance for CEOs
Une étude de PricewaterhouseCoopers Octobre 2009
Tension sur le marché de l’énergie?
Suisse
Enquête sur la criminalité économique 2009Global Economic Crime
SurveyNovembre 2009
Service lecteurs:Si vous souhaitez davantage de détails,
lesauteurs des thèmes techniques sont à votredisposition pour un
entretien (l’adresse e-mail est toujours indiquée). Vous
trouverezune liste complète des publications de PwCsous www.pwc.ch.
Commande des publica-tions de PwC et abonnements ou change-ments
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PricewaterhouseCoopers, paraît troisfois par an (français,
allemand, anglais).Abonnement gratuit. Indiquer la languesouhaitée:
[email protected]. Adresse: PricewaterhouseCoopers, maga-zine
ceo, Birchstrasse 160, 8050 Zurich.
Rémunération.
Les systèmes de rémunération dépendentdirectement de la
stratégie et de l’environ-nement dans lequel une entreprise
déploieses activités. Pour la troisième édition del’étude
«Executive Compensation & Corpo-rate Governance» de PwC Suisse,
l’analysea porté sur les rapports de gestion de 48entreprises
suisses cotées en bourse. Lesprescriptions de transparence en
vigueurdepuis 2007 permettent pour la premièrefois une comparaison
avec l’année précé-dente.
Commande gratuite (en anglais) auprès [email protected] ou
téléchargementsous www.pwc.ch/compensation.
Criminalité économique.
La «Global Economic Crime Survey 2009»repose sur l’analyse de
3000 questionnairesissus de 55 pays. Plus de la moitié
desparticipants à l’étude font partie de la direc-tion ou du
conseil d’administration. Lesrésultats suisses se fondent sur les
répon-ses de 129 entreprises. 29% d’entre elles s’attendent à ce
que la récessionaugmente les risques de fraude (cf. égale-ment page
19).
Commande gratuite auprès [email protected] ou
téléchargementsous www.pwc.ch/crimesurvey.
Rapport annuel de PwC Global.
Le rapport annuel de PwC Global abordedes sujets importants tant
pour les clientsde PwC que pour ses collaborateurs. Ilcontient
également un récapitulatif del’exercice 2008/09, les principales
directiveset normes appliquées par le réseau PwCainsi que les
activités sur le plan mondialpour l’exercice écoulé.
Le rapport annuel est disponible (en anglais)sous
www.pwc.com/gx/en/annual-review. Il est également possible de
commander unexemplaire sur papier en suivant ce lien.
Cela signifie que les bénéfices sont imposa-bles dans le pays
dans lequel ils sont réali-sés. En revanche, si une filiale à
l’étrangerest assujettie à une charge fiscale jugéetrop faible,
elle doit, dans certaines condi-tions, payer en plus ses impôts
dans le paysde son siège. De plus, le système fiscal suisse est
stableet prévisible. La lenteur de la démocratiedirecte, souvent
ressentie comme un incon-vénient, constitue ici un avantage: les
chan-gements législatifs nécessitent du temps.Enfin, la concurrence
fiscale intercantonale,si souvent décriée, est un moyen avéré
depromouvoir l’attrait de la Suisse en tant quesite d’implantation,
dès lors qu’elle prévientun nivellement par le haut.
Potentiels d’accroissement de l’attraitLa Suisse occupe la
première place cetteannée encore dans le «Global CompetitiveReport»
du World Economic Forum. Néan-moins, aucun pays ne peut se reposer
surses lauriers face à la compétition internatio-nale entre les
sites d’implantation. Bien aucontraire, il lui faut en permanence
accroîtreses avantages. À ce propos, un coup d’œilsur l’étude de la
Chambre de commerceSuisse-États-Unis de 2007, précisémentconsacrée
au sujet «Comment la Suissepeut-elle gagner dans la compétition
inter-nationale entre les sites d’implantation?»,est riche
d’enseignement. Les auteurs ont identifié cinq domainesauxquels la
Suisse devrait prêter attention
pour maintenir ou étendre son attrait pourles
multinationales:
1. Maintenir la compétitivité du systèmefiscal.2. Faciliter
l’accès au marché de l’emploipour le personnel spécialisé et
hautementqualifié en provenance de l’étranger. L’ac-cord sur la
libre circulation des personnes a,certes, simplifié les démarches
pour lesressortissants de l’UE et de l’AELE; enrevanche, les
personnes qualifiées venantd’autres pays ne bénéficient pas encore
deces facilités. 3. Poursuivre l’amélioration de la collabora-tion
et de la coordination entre les cantonspour garantir aux
multinationales un interlo-cuteur unique.4. Éliminer les faiblesses
de capacités desinfrastructures. Il s’agit ici essentiellementdes
liaisons aériennes internationales ainsique des écoles
internationales. 5. Renforcer la communication sur la Suisseen tant
que lieu d’implantation.
Dans une autre étude datant de 2008, laChambre de commerce
estime en outre quela Suisse doit renforcer ses atouts en tantque
site d’innovation et encourager lescursus d’études scientifiques et
technologi-ques.La politique de formation ainsi que
desconditions-cadres optimales pour la recher-che, le développement
et l’innovation sontsans aucun doute déterminantes pour
augmenter encore l’attrait de la Suisse entant que lieu de
travail. Les débats interna-tionaux autour de la place financière
ontquelque peu occulté, l’an dernier, le fait quela Suisse est bien
davantage qu’une placefinancière, elle est un lieu
d’implantationattrayant pour toutes les branches.
CONCLUSIONLes multinationales participentpour un tiers au
produit intérieurbrut de la Suisse. De nombreuxgroupes originaires
d’Europe, desÉtats-Unis et de plus en plus aussid’Asie et
d’Amérique du Sud choi-sissent la Suisse pour y implanterleur siège
européen, voire leursiège mondial. Le système fiscaltransparent et
stable est sansdoute l’argument majeur de laSuisse, il n’est
cependant pas leseul. La compétition internationalefaisant rage et
les multinationalesrepensant régulièrement leur politi-que
d’implantation, la Suisse doitdonc améliorer en permanenceses
atouts en matière d’attrait.
22 ceo/expertise pwc
Exemples de multinationales ayant leur siège en Suisse
Entreprises
Cadbury
Caterpillar
DuPont
Japan Tobacco International (JTI)
Parker Hannifin
Pepsi
Philip Morris International (PMI)
Procter & Gamble (P&G)
Amgen
Dow (Rohm & Haas)
Kraft
Ville/Canton
Rolle/VD
Genève
Genève
Genève
Etoy/VD
Berne
Lausanne/VD
Petit-Lancy/GE
Zoug
Horgen/ZH
Zurich
Type du siège
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Siège mondial
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Siège Europe
Chiffre d’affaires en Europe
GBP 1097 millions
USD 16 121 millions
USD 9500 millions
USD 20 748 millions
USD 4219 millions (international
sans Amérique du Nord)
USD 6435 millions (UK & Europe)
USD 30 265 millions
(Union européenne)
USD 79 029 millions
(total)
USD 3231 millions
(pays hors États-Unis)
USD 21 850 millions
USD 11 259 millions
Collaborateurs en Europe
10 700
26 983
60 000 (total)
47 977 (total)
(380 Suisse)
51 639 (total)
(21 Suisse)
198 000 (total), 5500 (UK & Irlande)
75 600 (total)
2560 (Europe, Proche-Orient,
Extrême-Orient et Afrique)
17 000 (total)
16 000
>18 000 (env. 1000 Suisse)
Rapport annuel
2008
2008
2008
2009
2009
2008
2008
2009
2008
2008
2008
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24 ceo/dossier mutation
dossier mutation
Nouveaux horizons.L’aéroport de Genève-Cointrin a réussià sortir
de la crise. Son PDG, RobertDeillon, s’exprime sur l’approche
zcréative face au changement.
Nouvelles idées.Grâce à Sabine et Oliver Weisbrod-Steiner, un
vent de renouveau soufflesur la très traditionnelle entreprise
familiale Weisbrod-Zürrer.
Nouvelle orientation.Le management ne devrait pas seule-ment
être techniquement compétent; il devrait également suivre un idéal
deservice se rapportant aux valeurshumaines de la société, comme
l’exigele professeur Gerhard Schmidtchen.
Nouvelle stratégie. Jörg Wolle, PDG du groupe de servicesDKSH,
parle de l’art de réinventer uneentreprise et de sa façon
personnelled’aborder les mutations permanentes.
Nouvelles forces.Gian A. Rossi, PDG pour la Suissealémanique,
l’Europe centrale et l’Europe du Nord de la banque JuliusBär, voit
des perspectives de crois-sance pour la gestion de fortune dansle
monde.
Nouvelles tendances.Dans l’Alpenrhein Village Outlet desarticles
de marque sont proposés à desprix défiant toute concurrence.
Uninvestissement dans la tendance àdénicher les bonnes
affaires.
Nouvelles obligations.Le patron de Sika, Ernst Bärtschi, sur
l’importance de la responsabilitésociale et économique et sur
lesrisques de méprise dans le débat sur le développement
durable.
Textes: Corinne Amacher, René Bortolani, Iris Kuhn-Spogat,
Franziska ZydekPhotos: Roth und Schmid
Foto
: Ber
nd H
off
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00 ceo/
«Nous sommes un aéroport compétitif.»En 1996, la décision de
Swissair de rayer Genève de son réseau de vols long-courriers a
plongé l’aéroport dans une grave crise. La page est
désormaistournée: Genève est l’aéroport suisse qui affiche la plus
grande croissance. Entretien avec Robert Deillon, le directeur de
l’aéroport, sur l’approche créativeface au changement et les
problèmes qui se résolvent (parfois) d’eux-mêmes.
dossier mutationnouveaux horizons
26 ceo/dossier mutation
-
M. Deillon, avant d’être directeur d’aéroport, vous étiez
vous-même un grand voyageur. Quels aéroports vous ont le
plusmarqué?Je connais probablement tous les grands aéroports
d’Europe,d’Amérique et d’Asie. Pendant dix ans, j’ai pris l’avion
six ou septfois par semaine. Ma préférence va aux aéroports
scandinaves. ÀOslo, par exemple, ils ont réussi à assurer une
gestion adéquatedes aspects pratiques tout en conservant un certain
charme nordi-que. On a le sentiment de se trouver dans un hôtel
plutôt que dansun aéroport.
Quelles sont les caractéristiques d’un bon aéroport?Du point de
vue des passagers, il est important que toutes lesprocédures, tels
le check-in, l’enregistrement des bagages et lescontrôles de
sécurité, se déroulent aussi rapidement que possible.Le design et
l’architecture peuvent avoir un attrait, mais ce quicompte
réellement, c’est le bon fonctionnement des processus.Même dans
l’aéroport le mieux aménagé, les gens ne seront passatisfaits si
les files d’attente sont trop longues.
En tant que dirigeant d’un aéroport, vous travaillez avec
unbusiness model inhabituel. Vous n’avez que peu d’influence surles
aspects qui ont le plus de valeur aux yeux de vos clients, àsavoir
les destinations, les horaires et la fréquence des vols. Oui, c’est
la principale difficulté dans notre secteur. On peut s’inter-roger
sur la véritable identité de nos clients. Il y a 20 ans, il
s’agis-sait exclusivement des compagnies aériennes, à la
dispositiondesquelles nous mettions une infrastructure.
Aujourd’hui, nousconsidérons également les passagers comme des
clients. Aprèstout, ils paient des taxes d’aéroport. Cela engendre
des discus-sions. Si nous exigeons par exemple qu’un passager soit
enregis-tré en moins de trois minutes, une compagnie aérienne peut
rétor-quer qu’elle est satisfaite si le check-in ne dépasse pas les
dixminutes! Ce type de conflit n’est pas facile à résoudre. Au
final,c’est toujours à nous que les gens adressent leurs
réclamationsconcernant la longueur des files d’attente.
Un aéroport est aussi un lieu de consommation. Qu’est-ce quiest
le plus important pour votre entreprise: le montant destaxes
d’aéroport ou les loyers versés par les magasins et
lesrestaurants?
Les deux sont nécessaires. Un aéroport financièrement
équilibréréalise la moitié de son chiffre d’affaires grâce aux
services aérienset l’autre moitié grâce à son offre commerciale.
C’est le scénarioidéal, et tel est presque le cas à Genève.
Recherchez-vous activement de nouvelles compagnies aérien-nes et
de nouvelles destinations?Oui, absolument. Nous rencontrons les
compagnies aériennesplusieurs fois par an afin de leur montrer, à
l’aide des statistiquessur les passagers, les destinations pour
lesquelles il existe unmarché. Lancer une nouvelle destination est
toutefois un travail delongue haleine. Il faut bien sûr convaincre
les compagnies aérien-nes, mais aussi et surtout les passagers, qui
ont déjà leurs habitu-des. Nous nous en sommes rendu compte lorsque
nous avonsrécemment ouvert une ligne directe vers Montréal. Pour
prendre unexemple, les employés de certaines entreprises ne sont
autorisés àvoyager en business que lorsque le trajet dure plus de
huit heures.Ils préfèrent dès lors transiter par Londres pour se
rendre auCanada.
Il y a dix ans, l’avenir de l’aéroport de Genève était des
plussombres. La confiance est totale aujourd’hui. Comment
expli-quer un tel revirement? Lorsque Swissair a décidé en 1996 de
se concentrer sur un seulhub, la situation est devenue
effectivement délicate pour Genève.Avant cela, tous les vols
long-courriers en provenance et à destina-tion de Zurich
s’arrêtaient à Genève. Un tel produit serait impensa-ble
aujourd’hui: quoi qu’il soit advenu, Genève aurait perdu un jour ou
l’autre sa connexion au réseau long-courrier. Nous devonsnotre
sortie de la crise au phénomène des compagnies «low cost».
L’arrivée d’easyJet nous a offert une solution de remplacement à
laperte des passagers des lignes long-courriers. J’essaie à
présentde maintenir un équilibre entre les vols low cost, pour
lesquels ilexiste une forte demande au sein de la population, et
les compa-gnies aériennes traditionnelles. Celles-ci sont en effet
les seules àpouvoir établir de nouvelles liaisons
long-courriers.
easyJet représente un tiers des passagers de l’aéroport
deGenève. N’est-ce pas risqué?Zurich accueille plus de 50% de
passagers Swiss. Le risque estdonc moins élevé chez nous. Des
aéroports comme Paris ouFrancfort collaborent tous avec une
compagnie aérienne domi-nante qui prend souvent en charge plus de
la moitié du trafic. Peuimporte qu’il s’agisse de compagnies low
cost ou traditionnelles.L’histoire nous a montré que des compagnies
aériennes nationalespouvaient elles aussi disparaître. Ce qui est
important pour l’avenirde notre aéroport, c’est la présence d’un
marché intéressant àGenève. Le pourcentage de la population de la
région qui voyagefréquemment en avion est extrêmement élevé. Il ne
faut pas oublierque Genève reste une toute petite ville.
Contrairement à d’autresbassins similaires, nous n’aurons
vraisemblablement jamais àaccueillir 12 millions de passagers par
an.
Comment expliquer cette propension au voyage en avion?D’abord
par les nombreuses multinationales qui se sont implantéesdans la
région. Le siège de ces entreprises n’emploie peut-être que200 à
300 personnes mais, étant donné qu’elles gèrent à
distancel’ensemble du marché européen ou encore asiatique, la
plupart deces employés sont constamment en déplacement. Il y a
égalementles organisations internationales, et le niveau de vie
général qui estélevé sur les bords du Léman. Nombre d’habitants ont
de la familleà l’étranger. Bref, Genève est un marché assez
singulier, et lescompagnies aériennes en sont conscientes.
Votre aéroport est réputé être bon marché. Les taxes
d’aéro-port, par exemple, sont environ deux fois moins élevées
qu’àZurich. Comment est-ce possible? Nous sommes un aéroport
compétitif. Cela est essentiellement dûà la taille comparativement
limitée des capacités et à une infra-structure relativement
modeste. Celle-ci est assez vieille, mais atoujours été bien
entretenue. Et surtout, nous l’utilisons de manièretrès adéquate.
Nous n’avons qu’une piste, mais nous enregistronsprès de la moitié
des mouvements aériens de Zurich, qui disposede trois pistes. C’est
une grosse économie en termes de coûtsd’investissement et de
maintenance.
Le nombre d’avions privés qui passent par Genève est supé-rieur
à la moyenne…Effectivement, l’aviation d’affaires représente
environ un tiers desmouvements aériens. C’est considérable et cela
tient à la situationparticulière de Genève. Les PDG de
multinationales sont nombreuxà voyager en jet d’affaires, des
célébrités installées dans la régionpossèdent des avions et
beaucoup de ministres embarquentégalement dans des avions privés
pour se rendre aux conférencesde l’ONU. Ces nombreux mouvements
aériens ne nous facilitentpas la tâche, mais les vols d’affaires
sont importants pour Genève.
Les nombreux vols privés en hélicoptère étaient en revanchemoins
appréciés.L’hiver, Genève est l’aéroport des amateurs de ski. Ce
marché esttrès important pour nous. Chaque week-end, près de 70
000skieurs prennent l’avion. Il y avait parmi eux des Russes ou
d’au-tres clients fortunés qui se faisaient conduire en hélicoptère
del’aéroport à la station de ski. Certains samedis, nous
comptionsjusqu’à 80 transferts en hélicoptère. Il est évident que
la populationn’était pas très enthousiaste à ce sujet. Mais ces
vols ontaujourd’hui pratiquement disparu.
Ils ont été interdits?Non, le problème s’est résolu de lui-même.
Du fait de la crise, lesriches sont un peu moins riches
aujourd’hui.
Comment évoluera le secteur de l’aviation? L’âge d’or
est-ilrévolu?Le transport aérien doit s’adapter mais, jusqu’à
présent, il a réussià traverser toutes les crises. Et elles ont été
nombreuses dansnotre secteur. On a cependant toujours trouvé des
solutions. Parexemple en matière de sécurité: imaginez que les
chemins de ferdoivent installer un système de sécurité comme le
nôtre. Ils n’enseraient pas capables. Le transport aérien a
pourtant été à même,après 2001, de mettre très rapidement sur pied
un système quifonctionne. Tout est certes devenu un peu plus
compliqué, mais lesaéroports fonctionnent. L’aviation est une
industrie très résistante àla crise, disposant d’une grande
capacité d’innovation. En outre, letransport aérien est devenu
incontournable. C’est le seul mode detransport mondial. Quant à
ceux qui disent que, dans dix ans, lesgens n’auront plus envie
d’aller en Australie ou en Chine, je ne lescrois pas. Au contraire,
nous voyagerons toujours plus et nous utili-serons l’avion pour ce
faire…
… mais voler coûtera plus cher.C’est en train d’augmenter, mais
le prix d’un billet d’avion resteridiculement bas. L’avion est
moins cher que l’hôtel. C’est totale-ment absurde.
Pour la première fois de votre carrière, vous occupez à
l’aéro-port de Genève le poste de PDG. Cette nouvelle orientation
a-t-elle modifié quelque chose à votre vie professionnelle?Pas
vraiment. Mais ce que j’apprécie par rapport à mon
activitéantérieure, c’est l’équilibre entre la direction d’une
entreprise etd’autres aspects non financiers. Il est réjouissant de
constater quele travail accompli influence le développement
économique detoute une région. Lors des précédentes escales de ma
carrière, lesactionnaires m’ont surtout remercié pour les bons
résultats finan-ciers. Aujourd’hui, mon travail est apprécié parce
que l’aéroportremplit parfaitement son rôle d’instrument de
développement de larégion. C’est, je l’avoue, beaucoup plus
gratifiant. //
Issu de l’Ecole hôtelière de Lausanne, Robert
Deillon (57 ans) a ensuite suivi une formation en
management à la Haute École de Saint-Gall,
puis à Boston et à l’Institute for Management
Development de Lausanne. Après avoir occupé
diverses fonctions au sein du groupe Swissair,
il a pris en 2001 la direction opérationnelle de
Gate Gourmet en Europe. Depuis 2006, il est le
PDG de l’aéroport de Genève-Cointrin.
La société d’exploitation Aéroport International
de Genève (AIG) appartient à 100% au canton de
Genève. L’entreprise emploie 700 personnes et a
réalisé en 2008 un chiffre d’affaires de CHF 300
millions pour un bénéfice de CHF 60 millions. Au
total, plus de 8000 personnes travaillent à l’aéro-
port. À l’heure actuelle, Genève dessert plus de
destinations par habitant que tout autre aéroport
européen. 11,5 millions de passagers sont
passés par Genève-Cointrin en 2008.
Tout est devenu un peu pluscompliqué, mais les
aéroportsfonctionnent. L’aviation est uneindustrie très résistante
à la crise,disposant d’une grande capacitéd’innovation.
dossier mutationnouveaux horizons
28 ceo/dossier mutation ceo/dossier mutation 29
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00 ceo/
«Pour survivre, nous devons être innovants et le rester.»
L’entreprise de tissage de la soie Weisbrod-Zürrer AG, à Hausen am
Albis, est dirigée conjointement par Sabine et Oliver Weisbrod. Le
couple veut positionnersur le marché cette entreprise familiale
traditionnelle à la pointe des tendances.
dossier mutationnouvelles idées
30 ceo/dossier mutation
-
Depuis 2006, Sabine et Oliver Weisbrod, tous deux
biologistesdiplômés, dirigent conjointement l’entreprise de tissage
de la soieWeisbrod-Zürrer AG à Hausen am Albis. Les deux jeunes
entrepreneurs ont réussi leur examen de passageen réorganisant
l’activité cravates, en net recul. Alors que l’entre-prise avait
jusque-là fabriqué des tissus pour cravates pour diffé-rents
fournisseurs, Sabine et Oliver Weisbrod décidèrent de lancerune
marque sous leur propre nom et de proposer les cravates
surInternet. Leur idée fut un succès. Il est désormais possible
d’ache-ter d’un clic de souris cravates et foulards Weisbrod, à
l’unité ousur abonnement, ou de se les procurer dans la première
boutiqueWeisbrod, ouverte à Zurich. «D’autres boutiques sont en
projet; lamarque Weisbrod a encore un vaste potentiel à exploiter,
ce nousentendons faire de manière ciblée au cours des
prochainesannées», explique Oliver Weisbrod.
Développement et lancement de nouveaux produitsLeur formation en
sciences naturelles a permis aux deux Weisbrodde proposer des
innovations sortant de l’ordinaire. Comme il arriveaux hommes de se
salir, ils ont décidé d’intégrer un produit antita-che
révolutionnaire dans les tissus des cravates au stade de
lafabrication. En collaboration avec le Laboratoire fédéral d’essai
desmatériaux et de recherche (Empa), ils ont pendant deux ans
expéri-menté le hydrocarbure fluoré et autres molécules. L’objectif
était dedévelopper une substance permettant de traiter la soie de
façonque les gouttes, quelles que soient leur teinte ou leur
consistance,«déperlent» sans laisser de tache. Un brevet a été
déposé pour lenouveau produit sous le nom de Cocoontec®. Les
Weisbrod ont, avec la Haute école d’art et de design de laHaute
école spécialisée du nord-ouest de la Suisse (FHNW), déve-loppé des
«textiles interfaces». Il s’agit de tissus autolumineux
quipermettent, par exemple, de refaire la décoration de fenêtres et
decloisons de séparation intérieures. «Nous voulons lancer ces
texti-
les lumineux sur le marché en 2010 ou au plus tard en 2011»,
explique Oliver Weisbrod, qui espère voir les architectes
etdesigners d’intérieur en exploiter les effets créateurs
d’ambiancepour leurs clients.
Deux PDG se partageant le travail Oliver Weisbrod n’aurait
jamais imaginé prendre un jour la succes-sion de son père et
représenter la sixième génération à diriger l’en-treprise. Après
des études de biologie, au cours desquelles il a faitla
connaissance de son épouse, il s’est lancé dans des
étudesd’anthropologie.Lorsque Weisbrod-Zürrer AG a prévu de
célébrer son 175ème anni-versaire en 2000, Sabine et Oliver
Weisbrod ont donné un coup demain pour les préparatifs. Ils se sont
intéressés à l’histoire de l’en-treprise et ont découvert le
travail accompli et la passion manifes-tée par leur père et
beau-père. L’étincelle a jailli. Le couple a alorssuivi des cours
de formation en gestion d’entreprise pour se prépa-rer à devenir
PDG. Ronald Weisbrod, à la tête de l’entreprise fami-liale depuis
plus de 30 ans, a tout d’abord accueilli avec scepti-cisme de
telles dispositions successorales; une direction partagéelui
paraissait quelque peu risquée. Aujourd’hui, il est convaincu
quecette solution était la meilleure. Sabine et Oliver Weisbrod
élaborent ensemble la stratégie de développement et de pérennité de
l’entreprise familiale, ce quiimplique d’examiner les questions
suivantes: comment continuer?Que développer? Où investir? Comment
affronter la concurrence d’Extrême-Orient? Leur réponse: «Nous
devons être innovants et le rester pour réussir et survivre. Nous
devons également agir sur la structure même de l’entreprise:
moderniser l’informatique,améliorer les procédures, simplifier
l’organisation.»
Une entreprise familiale de traditionL’entreprise de tissage de
la soie Weisbrod est, avec Gessner AG à Wädenswil, l’une des
dernières représentantes d’une industriejadis florissante. De
nombreuses entreprises textiles fabriquant desétoffes de soie et de
coton ont vu le jour aux 18ème et 19ème sièclesdans le district de
Knonau, l’Oberland zurichois, le pays glaronnaisou la région
bâloise. En 1825, Hans-Jakob Zürrer, âgé de 22 ans,fonda avec 2000
florins son entreprise qui employa bientôt jusqu’à700 tisserandes
et tisserands à domicile, et que mariages, achats,reprises et
construction d’ateliers de fabrication firent peu à peugrandir. En
1964, la firme Jakob-Zürrer fut rebaptisée Weisbrod-Zürrer. Trois
ans plus tard, Ronald Weisbrod prit en main la desti-née de
l’entreprise dont il préside aujourd’hui le conseil
d’adminis-tration. En rendant visite aux Weisbrod sur le site de
l’entreprise, quiregroupe en bordure de Hausen am Albis maisons à
colombageshistoriques et bâtiments de production, et en découvrant
lapassion avec laquelle ils s’inv