LE ECONOMIE DI ESPERIENZA - - Università degli Studi di … · 2010-12-13 · RICORRENTI O CARATTERISTICHE”che possono guidare il BPR nonostante la ... CATENA DEL VALORE E ANALISI

LE ECONOMIE DI ESPERIENZAIn una serie di studi il BCG (Boston Consulting Group) ha osservatouna regolarità nella riduzione dei costi (e dei prezzi) associataall’incremento della produzione cumulata.Infatti al raddoppiare della produzione cumulata corrispondevasolitamente una diminuzione dei costi unitari (e dei prezzi)compresa tra il 20 e il 30%.Da queste osservazioni è stata formulata la legge dell’esperienza:Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzatosi riduce secondo una percentuale costante ogni volta che laproduzione cumulata raddoppia.La relazione tra costo unitario e volume di produzione può essereespresso: Cn = C1 * n^-a

C1 = costo della prima unità di produzioneCn = costo dell’n-sima unità di produzionen = volume cumulato di produzionea = elasticità di costo rispetto all’output

La curva di esperienza

1980

1984

1992

1988

1996

Output cumulativo

C

O

S

T

O

P

E

R

U

N

I

T

À

D

I

O

U

T

P

U

T2004

2000

Le implicazioni strategiche

Se un’impresa riesce ad espandere la produzione più deiconcorrenti, può scendere lungo la curva di esperienza piùrapidamente dei rivali e può così ampliare il differenziale di costo.Ne deriva che il principale obiettivo strategico di un’impresa deveessere la quota di mercato dato che l’aumento della produzionecumulata di un’impresa rispetto a quella di un concorrente dipendedalla quota di mercato relativa di ciascuna impresa.

L’impresa, per trarre vantaggio dai risparmi di costodell’esperienza, dovrebbe fissare il prezzo dei propri prodotti nonsulla base dei costi correnti ma su quella dei costi previsti,praticando una politica di pricing di penetrazione.

Le implicazioni strategiche

Le ricerche empiriche confermano la correlazione positiva traredditività e quota di mercato però bisogna considerare:

CORRELAZIONE NON È SINONIMO DI CAUSALITÀLa redditività e la quota di mercato possono essere conseguenza dialcuni fattori comuni (maggiore efficienza; miglior servizio alcliente; prodotto innovativo).

PERSEGUIRE LA QUOTA DI MERCATO PUÒ NON ESSERE REDDITIZIOSe la correlazione tra quota di mercato e redditività è nota e leimprese hanno la possibilità di competere per accrescere la propriaquota di mercato, allora questa concorrenza erode rapidamente imaggiori profitti associati all’aumento della quota di mercato.

LE DISTORSIONI DELL’UNIFORMITÀPerseguire economie di esperienza fissando livelli di prezzofinalizzati all’incremento della quota di mercato può essere unastrategia di successo per la singola impresa ma può rivelarsi fatalese adottata da più concorrenti.

LE ORIGINI DEL VANTAGGIO DI COSTO

I fattori che influiscono sui costi unitari di un’impresa sono le determinanti di costo:

• Economie di scala

• Economie d’apprendimento

• Tecniche di produzione

• Progettazione di prodotto

• Costo degli approvvigionamenti

• Utilizzo della capacità produttiva

• Efficienza residuale

Le economie di scalaLe economie di scala si manifestano quando un aumento degliinput impiegati nel processo produttivo provoca una riduzione delcosto unitario.

LE FONTI PRINCIPALI SONO:RELAZIONI TECNICHE INPUT-OUTPUTIn molte attività un aumento di output non richiede un aumentoproporzionale di input (ad es. produzione di acciaio, prodottipetrolchimici ecc.).INDIVISIBILITÀMolte risorse e attività sono indivisibili (non disponibili in piccolequantità) e generano economie di scala nelle imprese che sono ingrado di distribuire i costi di queste risorse su volumi di output piùelevati.SPECIALIZZAZIONEUna maggiore scala di produzione permette di realizzare unaspecializzazione delle mansioni più articolate manifestandosi inuna divisione del lavoro più spinta.

Una tipica curva di costo medio di impianto di lungo periodo

Unità di produzione per periodo

C

O

S

T

O

P

E

R

U

N

I

T

À

D

I

P

R

O

D

U

Z

I

O

N

E

Dimensione minima efficiente d’impianto

Le economie di scala e la concentrazione del settore

Le economie di scala sono la più importante determinante dellaconcentrazione di un settore:

• per i beni di consumo, le economie di scala nel marketingspiegano perché i mercati mondiali sono dominati da pocheimprese di enormi dimensioni dato che la pubblicità è un’attivitàindivisibile di importanza fondamentale

• nella produzione di aeromobili di grandi dimensioni per iltrasporto passeggeri, i costi di sviluppo del prodotto spiegano ilprocesso di concentrazione in sole due imprese (Boeing e Airbus).

Economie di scala e concentrazione: Pubblicità

I LIMITI ALLE ECONOMIE DI SCALA

DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTOSe le preferenze del cliente sono differenziate, le impresepossono ritenere che il prezzo che si può ricavare da un prodottodifferenziando superi in valore i costi più elevati associati albasso volume di produzione.

FLESSIBILITÀLa produzione su scala efficiente richiede lavoro e attrezzaturealtamente specializzate che tendono ad essere poco flessibili. Inun ambiente dinamico questo genera difficoltà ad adeguarsi allefluttuazioni della domanda, dei prezzi e delle preferenze deiconsumatori.

PROBLEMI DI MOTIVAZIONE E DI COORDINAMENTOLe unità di grandi dimensioni tendono ad essere più complesse epiù difficili da gestire rispetto a quelle di piccole dimensioni.

Le economie di apprendimento

La principale fonte di riduzione dei costi legata all’esperienza èdata dall’apprendimento da parte dei membri dell’organizzazione

Quanto maggiore è la complessità di un processo o di unprodotto, tanto più elevato è il potenziale di apprendimento.Infatti le curve di apprendimento sono particolarmente ripidenella produzione dei semiconduttori.

La tecnologia e la progettazione di processoUn processo è tecnicamente superiore ad un altro quando, perciascuna unità di prodotto, impiega una minore quantità di unospecifico input senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori.

Le imprese che si espandono rapidamente e con i più elevati tassi diinvestimento netto tenderanno a stabilire una leadership di costosui rivali con una crescita più lenta.

Affinchè sia possibile godere appieno dei benefici di un nuovoprocesso, le imprese devono apportare profondi cambiamentianche alla divisione del lavoro, agli incentivi per i dipendenti, allaprogettazione del prodotto, alla struttura organizzativa e alcontrollo di gestione.

La riconfigurazione dei processi aziendali

ANNI ’90: interesse nei confronti di un nuovo processo gestionalechiamato business process reenginering (BPR) definito come:

“un profondo risanamento e una radicale riconfigurazione dei processi aziendali, finalizzati a realizzare straordinari

miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità”

(Michael Hammer e James Champy, 1993)

La riconfigurazione dei processi aziendali

Hammer e Champy individuano una serie “FATTORI COMUNI, TEMIRICORRENTI O CARATTERISTICHE” che possono guidare il BPR nonostante la

mancanza di una teoria generale o di uno schema gestionale:

combinare diverse mansioni in una sola; permettere ai lavoratori di prendere decisioni; eseguire le fasi del processo nel loro ordine naturale; riconoscere che esistono molteplici versioni dei processi, eprogettarli in modo che tengano conto delle diverse situazioni; svolgere i processi applicando il buon senso; effettuare verifiche e controlli fino al punto in cui vi è unagiustificazione economica;minimizzare la riconciliazione; nominare un manager che funga da contatto nell’interfaccia fraprocessi; riconciliare accentramento e decentramento nellaprogettazione del processo.

Non bisogna dimenticare che anche processiapparentemente semplici, coinvolgono sistemi diinterazione complessi e sofisticati tra unamolteplicità di membri nell’organizzazione.

Per riprogettare un processo bisogna prima ditutto comprenderlo

La progettazione del prodottoPuò offrire un sostanziale risparmio di costo, specialmente quandoè connessa con l’introduzione di un nuovo processo tecnologico.Esempio: PROTOPRINTER di IBM (anni ’80): stampante che doveva ilsuo basso costo a un progetto innovativo basato su:

Anche l’offerta di servizi può essere progettata in modo daagevolare la produzione e realizzare guadagni di efficienza

Riduzione numero di componenti da 150, come per le altre stampanti, a

60

Costruzione stampanti a strati per assemblarle

partendo dal basso eprocedendo verso l’alto

Eliminazione dispositivi che richiedevano inserimentomanuale, rimpiazzandoli

con componenti plastiche aincastro

L’utilizzazione della capacità produttiva

DOMANDA SCARSA: una capacità degli impianti

sottoutilizzata comporta l’aumento del costo unitario (costi fissiripartiti su un numero minore di unità).Nelle attività in cui la quasi totalità dei costi è fissa la redditività èmolto sensibile ai cali della domanda.

DOMANDA MASSIMA: la produzione potrebbe essere

spinta oltre la piena capacità degli impianti con il conseguenteaumento dei costi a causa della remunerazione del lavorostraordinario, dell’ aumento dei difetti, dei costi di manutenzione.

L’utilizzazione della capacità produttiva

SETTORI IN DECLINO: i vantaggi di costo possono derivare dallacapacità di adeguamento della capacità produttiva al livellodella domanda.

E’ importante distinguere tra:• ECCESSI DI CAPACITA’ CICLICI, comuni a tutti i settori ciclici(edilizia, Hotel, ferrovie…)

• ECCESSI DI CAPACITA’ STRUTTURALI (settore siderurgico,automobilistico, ospedaliero, ma anche settori emergenti comenell’economia dell’ informazione).

I costi di approvvigionamento

La riduzione del costo degli approvvigionamenti è dovuta a:

• differenze nei prezzi dovute alla localizzazione geografica (es: livelli salariali);

• possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo (es: settori ad elevata intensità di materie prime);

• lavoro non sindacalizzato (es. settori dove il costo del lavoro costituisce una percentuale

elevata sul costo totale);• potere contrattuale

(es. quando i prodotti acquistati rappresentano una voce determinante sui costi).

L’EFFICIENZA RESIDUALE

Dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse ineccesso (organizational slack)o l’“ inefficienza X”: tutti i costi che impediscono all’impresa dioperare in condizioni di massima efficienza (organizational fat).

Per l’eliminazione di questi costi potrebbe essere necessario:a) uno shock che metta a repentaglio la sopravvivenza stessadell’impresa (prospettive di fallimento o riduzione repentinadella redditività)b) una cultura organizzativa e uno stile gestionale intolleranti neiconfronti del benchè minimo costo superfluo.

CATENA DEL VALORE E ANALISI DEI COSTI

L’analisi della struttura di costo di un’impresa attraverso la catena del valore ècomposta dalle fasi seguenti:

1) DISAGGREGARE L’ IMPRESA IN ATTIVITA’ SEPARATE (può essere utile

la struttura divisionale o dipartimentale dell’impresa);

2) STABILIRE L’ IMPORTANZA RELATIVA DELLE DIVERSE ATTIVITA’ INTERMINI DI COSTO TOTALE DI PRODOTTO (Porter suggerisce

l’assegnazione dei costi operativi e degli investimenti a ciascuna attività creatricedi valore);

3) CONFRONTARE I COSTI PER CIASCUNA ATTIVITA’ (con quelli dei

concorrenti);

4) IDENTIFICARE LE DETERMINANTI COSTO (in base alla natura dell’attività

e alla composizione dei costi);

5) IDENTIFICARE I LEGAMI TRA LE ATTIVITA’ (ottimizzazione delle attività

attraverso la catena del valore per ridurre i costi e migliorare la velocità);

6) IDENTIFICARE LE OPPORTUNITA’ DI RIDUZIONE DEI COSTI(espansione del volume di produzione, riduzione dei salari, outsourcing..).

1. IDENTIFICARE LE ATTIVITÀStabilire il quadro di riferimento della catena del valoreindicando le principali attività dell’impresa

2. ALLOCARE I COSTI TOTALICome prima fase di analisi, una valutazione approssimativadella ripartizione del costo totale di prodotto per attività èsufficiente per identificare quali sono le attività più rilevantiin base alla loro contribuzione al costo totale e quali offronomaggiori probabilità di riduzione di costo.

3. IDENTIFICARE LE DETERMINANTI DI COSTO (v. diagramma)

4. IDENTIFICARE I LEGAMIPer esempio:a) aumentare la dimensione degli ordini aumenta gli scontima incrementa le scorteb) i componenti di alta qualità riducono i costi dei difettic) meno difetti di produzione riducono i costi della garanziaai clientid) la progettazione di auto che utilizzano componenticomuni riduce i costi di produzione

5. INDIVIDUARE POTENZIALI RIDUZIONI DI COSTOPer esempio:a)acquisti: concentrare gli acquisti su meno fornitori al finedi accrescere le economie negli acquisti. Istituzionalizzarel’acquisto di componenti just-in-time per ridurre le scorteb) R&S/Design/Progettazione: ridurre la frequenza dellevariazioni di modello; ridurre il numero di modelli in unasingola gamma di modelli globali; progettare per ottenerel’intercambiabilità dei componenti e delle piattaformec) Produzione dei componenti: sfruttare le economie discala concentrando la produzione di ciascun tipo dicomponente in un singolo impianto; ricorrere allasubfornitura di componenti dove la scala di produzione o ladurata del ciclo produttivo sono sub-ottimali o dove ifornitori dispongono di un vantaggio tecnologico; per icomponenti ad alta intensità di mano d’opera (come peresempio sedili, cruscotti, materiali per gli interni) trasferirela produzione in Paesi con bassi livelli dei salari; migliorarel’utilizzazione di capacità attraverso la razionalizzazionedell’impianto o la fornitura di componenti ad altriproduttori.

SEQUENZA DI ANALISI

FORNITURE DI COMPONENTI E MATERIALI

ACQUISTI

LIVELLO DELLE SCORTE

R&S PROGETTAZIONE / INGEGNERIZZAZIONE

PRODUZIONE DEI COMPONENTI

ASSEMBLAGGIO

COLLAUDO / CONTROLLO QUALITÀ

SCORTE PRODOTTI FINITI

VENDITE E MARKETING

DISTRIBUZIONE

SERVIZI DI ASSISTENZA/ ASSISTENZA AI RIVENDITORI

CATENA DEL VALORE DETERMINANTI DI COSTOI prezzi dei materiali acquistati dipendono da:l’entità dell’ordineIl valore totale degli acquisti nel tempo di ogni fornitoreLa localizzazione dei fornitoriIl potere contrattuale relativoIl grado di collaborazione

Investimenti R&SProduttività della R&S/ ProgettazioneNumero e frequenza dei nuovi modelliVendite per modello

Dimensione dell’impianto per ciascun tipo di componenteObsolescenza della tecnologia di processoLocalizzazione degli impiantiDurata del processo produttivo per componenteLivello di utilizzo della capacità produttiva

Dimensione degli impiantiNumero modelli per impiantoGrado di automazioneLivelli salarialiImpegno e flessibilità dei dipendentiLivello di utilizzo della capacità produttiva

Livello degli obiettivi di qualitàFrequenza dei difetti

Ciclicità e non prevedibilità delle venditeFlessibilità e reattività di produzioneDisponibilità dell’attesa dei consumatori

Numero concessionariGiro d’affari per concessionarioSupporto commerciale attesoFrequenza e gravità dei difetti che richiedono riparazioni/sostituzioni

GESTIRE LA RIDUZIONE DEI COSTI

TAGLIO DEI COSTI NECESSARIO IN

Per una gestione dell’efficienza di costo si evidenziano:il ruolo degli approcci dinamici dell’efficienza di costo;il potenziale degli approcci integrati alla ristrutturazione e allagestione dei costi.

Settori caratterizzati da concorrenzadi prezzo agguerrita, per la presenzadi prodotti non differenziati,capacità in eccesso e un numeroelevato di imprese concorrenti(siderurgico, trasporto aereo...)

Settori in rapida espansionee ad alto contenutotecnologico (es: riduzione dicosti amministrativi egenerali nel settore delletelecomunicazioni e delcommercio elettronico)

GLI ASPETTI DINAMICI DELL’EFFICIENZA DI COSTO

LIMITE all’approccio dell’ analisi dei costi: STATICITA’L’HARWARD BUSINESS SCHOOL sottolinea l’importanza dell’EFFICIENZADINAMICA (attraverso un processo di miglioramento continuo chiamato KAISAN)nel conseguimento del vantaggio delle imprese giapponesi su quelle americanenei settori manifatturieri.

TOTAL QUALITYMOVEMENT(approcciodinamico natonegli anni ’80)

Ciò comporta la riduzione dei costi in termini di difetti di produzione eaggiustamenti, supervisione e manutenzione, scorte e semilavorati, stimolandoal tempo stesso il processo innovativo.

ANALISI RIGOROSA DELLA PRODUZIONE

SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI

TRAINING

AUMENTO DI RESPONSABILITÀ E AUTORITÀ NELPROCESSO DECISIONALE DEI DIPENDENTI DIBASSO LIVELLO GERARCHICO

TAGLIARE DRASTICAMENTE I COSTIRISTRUTTURAZIONE AZIENDALE: consiste in mutamenti sostanziali e simultanei della strategia nella struttura e nei sistemi gestionali,adottati dalle imprese mature negli anni ’80 e ’90 per adattarsi a un ambiente caratterizzato da maggiore concorrenza e instabilità e da una presenza incisiva dell’azionista.

AZIONI PER LA RIDUZIONE DEI COSTI: chiusura degli impianti; esternalizzazione della produzione di componentistica e diservizi; riduzione della forza lavoro; aumento dell’efficienza gestionale con riduzione dei livelligerarchici e applicazione di obiettivi e controlli finanziari rigorosi.

E’ necessario un accentramento del potere nelle mani dell’amministratore delegato(processo decisionale top down) ma in taluni casi è possibile conferire tale potere a un task force di più alto livello.

CONCLUSIONI

Nei mercati di oggi, caratterizzati da cambiamenti repentini,l’efficienza di costo può non essere un garanzia di redditività;nonostante ciò, in quasi tutti i settori essa continua ad essereun prerequisito per il successo.

E’ stata riscontrata l’importanza della comprensione delledeterminanti di costo e degli approcci finalizzati a ottenerel’efficienza di costo con riguardo al ripensamento delle attivitàd’impresa e dei modi con cui queste vengono organizzate.

L’impresa deve cercare le opportunità di innovazione e diriconfigurazione di processo per sfruttare le nuove fonti diefficienza dinamica.