7/28/2019 Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ http://www.banquedesetudes.com ] http://slidepdf.com/reader/full/le-controle-de-gestion-dans-les-entreprises-marocaines-httpwwwbanquedesetudescom 1/57 Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Centre Casablanca Mémoire de fin d’étudesMajeure CCA Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines Rédigé par : Mlle BENSADI Lamyae Encadré ar : Monsieur Karim CHARAF Année Universitaire 2011/2012
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Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ ]
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Introduction................................................................................................................................ 5 Partie 1 : apports de la théorie ........................................................................................... 6
Section1 : structures organisationnelles, définition et historique du développement du contrôle
de gestion et la place qu’il occupe dans ces organisations ........................................................ 6
Chapitre 1 : structures organisationnelles ................................................................................................... 6 I. Définition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel: ....................................... 6
II. Q UELLES SONT LES DIFFÉRENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ? ....................................................... 6
Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion .................................................................... 14
I. Définition du contrôle de gestion.............................................................................................. 14
II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................................. 14
Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres services fonctionnels .................................... 15
Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés et les perspectives d’avenir ...... 17
Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les entreprises ....................................................... 17
I. Le rôle du contrôle de gestion ................................................................................................... 18
II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 18 Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises ................................................... 20
I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 21
Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier du contrôleur de gestion au Maroc ........ 38
I. Les grandes missions ................................................................................................................. 38
II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L 'ENTREPRISE .......................................... 39
III. Conditions du travail ................................................................................................................. 40
IV. CARRIERE ET PROMOTIONS : ............................................................................................................. 41
Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44 Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche ................................................................................ 45
I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES ............................................................................................... 45 Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes rencontrées durant la réalisation de l’étude 52
Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion
I. Définition du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une
organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en
corrigeant les objectifs et les moyens »[.]. PCG partie III, 69
Le contrôle de gestion propose et élabore différents outils de gestion au service du
management des organisations. En effet il permet d’effectuer des évaluations de la
performance cela veut dire notamment l’efficience, l’efficacité, les synergies et la flexibilité.
II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION
La « comptabilité industrielle » est bien antérieure au contrôle de gestion.A l’origine il ne s’agissait pas réellement d’un outil de contrôle de gestion mais d’un outil
d’expertise. Elle est devenue un outil de contrôle de gestion lorsqu’elle a été utilisée pour
influencer les comportements
La mutation du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de laconcurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement
des technologies de l’information et des communications, mais aussi par une nouvelle
approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité
analytique. Il a donc évolué progressivement d'un âge industriel à celui de l'information, peut
être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des
outils du contrôle de gestion. Il est en fait passé d’une simple fonction de calcul des coûts et
des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction
tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing
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S’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;
d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées
avec les différentes options stratégiques;
de faire remonter dans la hiérarchie les données qui peuvent aider aux choix et àl’adaptation des stratégies.
Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en plusieurs centres de
responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc,
le contrôle de gestion doit définir une structure de gestion adéquate.
Ces centres sont utilisés pour la principale raison comme base pour répartir les ressources
globales de l’entreprise. En effet, c’est au niveau de ces centres que sont mesurés les résultatset les performances de l’entreprise.
La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de
gestion.
D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est compté comme un moyen de
structuration des missions et de formation des hommes par excellence.
Ainsi, le contrôle budgétaire permet à chaque responsable de chaque centre d’agir sur les
variables (les coûts) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci suppose en fait un certain
niveau de décentralisation et de responsabilisation en descendant dans la hiérarchie vers les
subordonnés. Les responsables doivent également avoir un niveau minimum de formation qui
leur permettra d’analyser et de réfléchir aux actions correctrices.
Le budget est également considéré comme un outil de coordination et de communication au
sein de l’organisation. En effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre de
répétitions visant à trouver un terrain d’entente entre les objectifs des départements d’une part,et leurs objectifs et ceux de la Direction Générale d’autre part. Ce qui suppose des
négociations et des collaborations.
Le budget constitue alors un instrument de communication et d’information auquel cas il
fournit au responsable à travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de
performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de
défaillance ou de conserver les résultats réalisés en cas de performance.
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a) Le plan stratégique : qui sert à définir une stratégie long termiste (de 5 à 10 ans) et
formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global.
b) Le plan opérationnel : il vise plus précisément le moyen terme (de 2 à 5 ans) en
établissant :
-le programme des investissements comportant trois volets de l’entreprise, à savoir les
investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement).
-les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).
En effet, il s’agit de dresser un plan pour le financement des investissements retenus. Plusconcrètement, pour chaque investissement que l’entreprise envisage de mettre en œuvre, il
faudrait un mode de financement approprié selon les caractéristiques de chaque
investissement.
A titre d’exemple, un investissement de longue durée ne va pas être financé par un crédit de
trésorerie ou par le biais de découverts. Parallèlement, un investissement d’au moins d’un an
ne va pas être financé par un crédit à long terme.
De même, il s’agit d’étudier les modes de financement afin de savoir si l’entreprise va faire
appel aux crédits ou puiser dans ses propres fonds.
-des comptes de résultats prévisionnels.
1-2) le budget :
Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au
travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget
d'exploitation). Le budget peut être défini aussi par l’ensemble des décisions prises en
matières de dépenses que l’entreprise prévoit mettre en œuvre pour la réalisation de ses
objectifs, et l’ensemble des recettes qu’elle prévoit encaisser durant l’exercice suivant ou les
exercices qui suivent.
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Une autre évolution qui pénalise la méthode est la tendance générale à l’augmentation des
frais de structures dans le prix de revient d’un produit. Les frais directs ne représentent plus
qu’une fraction minime des coûts et jouent un rôle important dans la méthode.
La méthode des coûts standards
La méthode des coûts standards est particulièrement utile pour les entreprises qui
fabriquent de très nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le
bureau des méthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les séries
économiques de fabrication.
En fin de série de production, on détermine les quantités normales des principaux composants
du coût et les comparer aux coûts réels encourus. Si nous n’avons pas lancé la quantité
optimale, si nous avons été obligés de relancer la production à la suite d’incidents,
entraînant des temps d’utilisation machine plus longs et des pertes de matières ou de sous
produits, s’il y a eu une panne de machine, bref si nous n’avons pas suivi la norme des bonis
ou plus sûrement des malis de production vont apparaître.
Dans la cascade des décharges des coûts de section en section, les bonis et les malis ne sont
pas transférés. Chaque entité sera donc jugée sur ses écarts propres et non pas sur lesconséquences des erreurs des autres. Les stocks sont tenus en coûts standards. Les boni et
malis restent ainsi dans les résultats de période.
Elle présente théoriquement tous les avantages :
Les marges sur coût standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes
de produits et entités commerciales mieux qu’en direct costing (le coût est plus réaliste
et ne dépend pas de l’intensité capitalistique du système de production)
Les variations des activités parasites et les effets de bords des autres produits dans
l’absorption des coûts fixes sont dans ce cas évités.
Les stocks sont évalués de façon conforme aux règles comptables
L’affectation des boni et mali à la période présente une forme de bonne gestion.
La méthode crée une tension dynamique vers un point optimum de production. Le
contrôle peut se faire quasiment en temps réel et il n’est pas nécessaire d’attendre des
mois pour constater les dérives.
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méthode diffusée et élargie entre autres par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est née des
travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 1950 sur le concept de l'unification de
la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995.
La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte)
de chaque vente (concrètement il pourrait s'agir d'une facture, d'une commande, d'une
livraison ...). La réalisation d'une vente est considérée comme le processus transversal
élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis
l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur
livraison et l'encaissement de la facture.
Ainsi, on peut considérer que des activités dites "de support", ou indirectes par rapport aux produits sont directement consommées par chaque vente, ce qui réduit considérablement les
imputations arbitraires des charges indirectes.
En tant que processus transversal élémentaire, la vente constitue la « brique » de base qui
permet de réaliser toute autre analyse de la rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un
très grand nombre de simulations sans analyse supplémentaire à partir de l’instant où nous
disposons de l'équivalent UVA.
L'UVA est en effet, une unité de mesure, qui nous permet de valoriser les activités, relative à
chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les
consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage principal de l'utilisation de
cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon
simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire
comme si les entreprises produisant un seul produit. L’avantage de cette précision est le
besoin exprimé d'une certaine stabilité dans le temps du rapport entre les ressourcesconsommées par les différents postes de l'entreprise.
Par conséquent en cas de changement technologique profond, il faut réactualiser l'analyse
des postes touchés par ce changement, mais pas les autres. Dans les situations normales, il est
recommandé de faire une réactualisation de l’analyse des postes tous les 5 ans. Cette analyse
des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit) utilisé pour calculer l'UVA doit
être assez représentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des données, cette
méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour
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Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) * Prix préétabli
E/quantité = (Qr – Qp) * Pp
2. L’analyse de l’écart sur Coûts
Le contrôle de l’activité productive est réalisé
Au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)
Au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage).
Une distinction est ainsi faite entre l’analyse des charges directes (matière première,main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou budget flexible).
2.1. L’analyse des écarts sur coûts directs
L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la
production réelle. Le coût préétabli est déterminé à partir de la fiche de coût standard.
Cet écart s’analyse en deux sous écarts :
Un écart sur quantité : (Quantité réelle – Quantité préétablie) *coût préétabli
Un écart sur coût : (Coût réel – Coût préétabli) * quantités réelles
Interprétation : l’interprétation des écarts doit toujours être menée en fonction du contexte de
l’entreprise.
Les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-dessous :
Ecart sur les matières :
Les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de qualité, de rebuts
et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.
Les écarts sur coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise
politique d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).
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Les différences entre le tableau de bord et le reporting :
Comme le montre le tableau ci-après le Tableau de Bord diffère du Reporting sur demultiples points :
Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord
ReportingTableau de Bord
Se focalise sur le degré de réalisation des
objectifs;
Suit la manière dont les objectifs sont
réalisés;
Synthétise des informations destinées aux
supérieurs hiérarchiques. Ces informations
sont orientées vers la vérification;
Synthétise des informations propres à un
responsable. Il est tourné, essentiellement,
vers une information opérationnelle orientée
vers le pilotage;
Il est essentiellement constitué d'indicateurs
financiers déterminés après l'action.
Il repose sur une sélection des informations
(qualitatives, quantitatives ou physiques)
pour ne retenir qu'un nombre limité
d'indicateurs;
C'est un outil de contrôle, a posteriori des
responsabilités déléguées;
Il sert de suivre et d'anticiper les actions;
Généralement, il est de périodicité mensuelle.Il peut être d'une périodicité quotidienne,
hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins
du dirigeant et de l'activité suivie.
3-les outil s d'appui :
Pour cette dernière catégorie de méthodes, et après avoir vu les méthodes de prévisionet de constatation des écarts (méthodes de suivi), viennent les outils d’appui.
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Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors
de la mise en œuvre d'actions correctives.
3-1) le Réengenering :
Le Réengenering est l’outil qui consiste à reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'améliorer la qualité du service rendu au client.
Le Reengineering est depuis un certain temps devenu une nécessité pour les
entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire.
Récemment, les organisations et plus précisément les entreprises fondées sur la division, la
spécialisation, la hiérarchie ou le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur
environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent est en perpétuel changement.
Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des
consommateurs rendent à présent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la
grande entreprise classique. Pour faire face à la concurrence, il est de la nécessité des
managers et les dirigeants d’utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une
réinvention radicale de leur façon de travailler.
C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode defonctionnement que les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon
spectaculaires.
En effet, en repensant les processus opérationnels de nouveaux angles et perspectives, les
postes de travail évolueront et deviendront multidimensionnels.
3-2) le Benchmarking :
Le benchmarking est une méthode qui fût développée au début des années 1980 par la
société Xerox pour dans le cadre une prise de décision concernant un investissement lourd qui
a été destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures
pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet
qui a fait objet de plusieurs études en ce moment. La comparaison s’est finalement faite avec
une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui était connu par sa maitrise de lagestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.
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un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une
évaluation globale.
Un contrôleur de gestion peut espérer accéder à un poste de directeur financier ou
de directeur administratif et financier.
Comparé aux autres fonctions classiques de l’entreprise, e contrôle de gestion est relativement
récent au Maroc. Il date du début des années 80. Aujourd’hui encore, cette fonction rconnait
des progrès uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PMEen sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilité
analytique ou le système budgétaire. Le contrôleur de gestion provient le plus souvent d’une
école de commerce option finances. Il peut également être titulaire d’un DESCF menant à
l’expertise comptable ou d’un DESS en finances. Toutefois, les lauréats des écoles
d’ingénieurs sont également très prisés parce qu’ils sont appréciés pour leur esprit d’analyse
et de synthèse et pour leur capacité d’adaptation. Mais, tout le monde est d’accord que les
ingénieurs ne sont pas accoutumés aux bilans comptables qu’ont les financiers et même avec
de l’expérience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans d’avance qu’ont sur eux les
financiers sur ce plan-là. Il n’y a pas une voie unique pour accéder à la fonction, diverses
formations y mènent. Les attributions du contrôleur de gestion sont multiples.
Au Maroc, l’informatisation es outils de gestion est loin d’être appliquée dans les PME
Marocaines.
La position, la rémunération et les avantages du contrôleur de gestion dans les entreprisesmarocaines sont très variables. Dans les sociétés semi-publiques et les grandes entreprises
dans lesquelles la fonction est bien fondée la rémunération et les avantages sont souvent
conformes à celles d’un directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dépasse les
500.000 DH. Cependant, il ne s’agit là que d’une minorité car la majorité des contrôleurs de
gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent
inférieurs à 240.000 DH. “Il faut dire aussi que la plupart du temps, il s’agit là de contrôleurs
de gestion juniors, dont le rôle est souvent réduit aux travaux budgétaires et à quelquesreportings de gestion”” relève Bendriouch.
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qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur compor tement ou leur pensée
(Baumard et al., 2003, p. 235).
Hughes (1997a) a étudié l’importance des entretiens directs notamment en terme de liberté
accordée à l’interviewé et d’implication du chercheur. En effet, ces questions sont au cœur de
la validité de la recherche menée.
Hughes (1997a) propose une conception du rôle qui démontre la nécessité méthodologique de
garder une certaine souplesse du cadre de l’entretien, afin de parvenir à dévoiler les rôles, au-
delà des activités.
Quand on demande à quelqu’un quel est son travail, il peut répondre de deux manières. Il
peut dire ce qu’il fait : je fais des lits, je plombe des dents. Ou il peut dire qui il est : je suis
celui qui fait ceci et cela. Dans le dernier cas, il nomme son rôle. Une grande partie de
l’activité destinée à protéger le soi contre le risque d’erreurs que comporte son propre travail,
réside dans la définition du rôle ; et dans certains métiers une des gratifications consiste à
donner pour définition de son rôle la protection des gens contre les erreurs des autres. Maisles rôles impliquent un système d’arrangements sociaux. De nombreuses tâches sont
accomplies dans de tels systèmes. Une partie de la fonction de ces systèmes consiste à
déléguer, à diffuser ou, dans quelques cas, à concentrer le risque et la responsabilité des
erreurs, et aussi à répartir et à imputer les préjudices qui en résultent (Hughes, 1997a, p. 95).
En effet, cela prouve à quel point cet outil présente plus de d’efficacité des résultats, une
certaine proximité, intimité doit être créée entre l’intervieweur et l’interviewé.
Parallèlement, Hughes (1997b) s’interroge sur le sujet du métier dans le sens de savoir si les
interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à transformer la réalité dans
leurs discours.
Une partie des problèmes de méthode que rencontre l’étude des comportements au travail
réside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux et qui fournissent les données de l’analyse. Ils risquent de joindre une connaissance très
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sophistiquée et tactique des relations sociales appropriées à une très forte volonté de refouler
et de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles s’ajoute, chez les professions de
statut élevé, une grande habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter
ces relations (Hughes, 1997b, p. 76).
Dès lors, on peut se poser la question sur degré de liberté que doit-on laisser à l’interviewé,
et l’influence que le chercheur devrait avoir sur son interlocuteur ?
b. Degré de liberté laissé à l’interviewé
Parlons de l’entretien, deux logiques rentrent en jeux. Certains auteurs présentent une
panoplie d’entretiens qui répondent à des finalités différentes de collecte de données,
l’entretien libre correspondant à une démarche exploratoire, et l’entretien centré à une
démarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz,
2001 ; Baumard et al., 2003). D’autres défendent une méthode spécifique, souvent en
cohérence avec le domaine de recherche et le type de problématiques envisagées (Romelaer,2000 ; Kaufmann, 2001).
Grawitz (2001), pour sa part classe les différents types d’entretiens en fonction du
degré de liberté accordé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des réponses obtenues.
Selon elle, ces deux paramètres définissent les autres caractéristiques des entretiens (durée,
nombre…).
Le degré de liberté laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme desquestions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexité des
réponses. C'est l'objectif à atteindre qui déterminera la liberté laissée à l'enquêteur et à
l'enquêté, la profondeur des informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview à
préconiser. Liberté et profondeur entraînent d'autres caractéristiques : durée, nombre
d'interviews, nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc. (Grawitz, 2001, p. 645).
Aussi bien Blanchet et Gotman (1992, p. 43), que Ghiglione et Matalon (1978, p. 76),soulignent les spécificités des entretiens qualifiés d’exploratoires. Dans ce cas aussi il ne
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mystérieuse malédiction : entre le riche mais mou et le dur mais pauvre, il semble impossible
de parvenir à un juste milieu (Kaufmann, 2001, p. 16).
Romelaer (2000) met le point sur l’entretien semi-directif centré apparaît en démontrant le
compromis optimal qui nait entre la liberté d’expression du répondant et la structure de la
recherche. Loin de la double castration - de la curiosité du chercheur et de la liberté
d’expression de l’interviewé - évoquée par Kaufmann, l’entretien semi-directif centré laisse la
porte ouverte « aux surprises du terrain ».
Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il souhaite, et dans son propre langage : la
directivité de l’entr etien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments : (1) des
informations sur ce qu’il cherche a priori (les thèmes du guide de l’intervieweur) ; (2) des
données auxquelles il n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain)
(Romelaer, 2000, p. 1).
L’entretien libre et l’entretien semi-directif centré ont exactement et en fin de compte la
même finalité. Ils permettent d’expliciter et d’approfondir avec les interviewés les concepts
fondamentaux de la recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non envisagés
par le cadre conceptuel. Ils répondent également à la nécessité d’enraciner l’analyse de
l’activité dans l’expérience vécue des répondants. En conclusion, il semble que la distinction
majeure entre ces deux méthodes porte davantage sur l’influence autorisée de l’intervieweur
sur l’interviewé.
c. Influence de l’intervieweur sur l’interviewé
L’empathie est une qualité majeure et très importante, souvent évoquée, du bon intervieweur.
Evrard et al. (2003) la présentent comme l’un des fondements des entretiens non directifs et
Kaufmann (2001) comme un instrument pour rentrer dans le monde de l’informateur :
Le principe est qu’il développe une attitude empathique, c’est -à-dire la capacité à percevoir
et à comprendre le cadre de référence de l’interviewé(e) et de lui restituer cette
compréhension. Rogers définit l’empathie de la façon suivante : « le fait d’être empathique
consiste à percevoir le cadre de référence interne d’une autre personne avec exactitude, avecles composantes émotionnelles et les significations qui s’y attachent, comme si on était l’autre
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personne, mais sans jamais perdre de vue la condition « comme si » (Evrard et al., 2003, p.
95).
L’empathie est un instrument pour entrer dans le monde de l’informateur. Cette entrée n’est
toutefois pas le but ultime : elle est à son tour un instrument pour atteindre des mécanismes
sociaux, qui à leur tour peuvent être considérés comme des instruments pour produire de
nouveaux concepts (Kaufmann, 2001, p. 53).
Kaufmann (2001) patronne l’intervention et l’implication de l’intervieweur dans le cadre de
l’entretien. Le risque probable dans le cas contraire est selon lui réel : recueillir des données
impersonnelles donc non fiables.
La situation d’entretien suscite une attention de plus en plus focalisée, la chasse étant
déclarée à toutes les influences de l’intervieweur sur l’interviewé. La conséquence est de
tendre vers une présence la plus faible possible de l’enquêteur.[…] La retenue de l’enquêteur
déclenche une attitude spécifique chez la personne interrogée, qui évite de trop s’engager : à
la non-personnalisation des questions fait écho la non personnalisation des réponses
(Kaufmann, 2001, p. 16).
Dès lors, pour éviter cet obstacle, l’intervieweur ne doit pas craindre de s’impliquer, voire de
donner son opinion. La question de l’influence de l’intervieweur semble moins néfaste que
celle du non-engagement de l’interviewé.
L’enseignement classique de la méthodologie de l’entretien préconise la neutralité de
l’intervieweur, qui « ne doit manifester ni approbation, ni réprobation ni surprise », ce qui
implique de « garder une certaine distance » et de ne pas « s’engager personnellement »
(Loubet Del Bayle, 1989, p.43). [Or,] l’enquêteur qui reste sur sa réserve empêche doncl’informateur de se livrer : ce n’est que dans la mesure où lui-même s’engagera que l’autre à
son tour pourra s’engager et exprimer son savoir le plus profond. Pour cela, c’est l’exact
opposé de la neutralité et de la distance qui convient : la présence, forte bien que discrète,
personnalisée.
L’enquêteur entre dans le monde de l’informateur sans devenir un double de ce dernier.
Bien que transformé par les catégories de l’informateur, il doit savoir rester lui-même.
[…] Car pour s’engager, il doit lui-même exprimer idées et émotions (sans trop développer non plus, ce n’est pas la vedette) ; s’il ne dit rien l’autre n’aura pas de repères et ne pourra
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pas avancer. Il est donc possible et même conseillé de ne pas se limiter à poser des
questions : de rire, de s’esclaffer, de complimenter, de livrer brièvement sa propre opinion,
d’expliquer un aspect des hypothèses, d’analyser en direct ce que vient de dire l’informateur,
voire de le critiquer et de manifester son désaccord. Empathie rime avec sympathie, et
l’enquêteur doit avant tout être aimable, positif, ouvert à tout ce que dit son vis-à-vis
(Kaufmann, 2001, p. 53).
Le premier est que l’intervieweur fasse preuve d’une attention positive inconditionnelle vis-à-
vis de l’interviewé(e) , c’est -à-dire qu’il ait une attitude d’esprit où il (elle) accorde de la
valeur à tout ce que dit l’interviewé(e), autrement dit : tout peut être dit et tout ce qui est dit est
important (Evrard et al., 2003, p. 95).
La difficulté est bien de naviguer au cœur du « paradoxe de l’intimité » comme le nomme
Mitchell et comme le décrit Kaufmann (2001) :
Pour l’informateur, l’enquêteur idéal est un personnage étonnant. Il doit être un étranger, un
anonyme, à qui on peut tout dire puisqu’on ne le reverra plus, qu’il n’existe pas en tant que
personne jouant un rôle dans son réseau de relations.
Parallèlement, le temps de l’entretien, il doit devenir aussi proche qu’un familier, quelqu’un
que l‘on croit connaître intimement, à qui l’on peut tout dire puisqu’il est devenu un intime.
Les confessions les plus intenses viennent de la combinaison réussie de ces deux attentes
opposées (Kaufmann, 2001, p. 53).
Faut-il développer une relation d’intimité ou maintenir une certaine distance avec les sujets ?
A cet égard, il est nécessaire de prendre en compte « le paradoxe de l’intimité »
(Mitchell, 1993). Plus le chercheur développe une « intimité » avec les acteurs interrogés,
plus ceux-ci auront tendance à se dévoiler et dévoiler des informations. Toutefois une telle
attitude du chercheur peut avoir un impact extrêmement négatif sur la recherche, en termesde validité interne. Plus le chercheur entre dans le jeu de la « désinhibition » du sujet étudié,
plus il aura tendance à abonder d ans le sens de l’acteur en offrant un degré d’intimité
réciproque. Comme le souligne Mitchell, le chercheur s’expose également au « retournement
» des sujets quand son travail sera publié (Baumard et al., 2003, p. 249).
Baumard et al. (2003) proposent alors une matrice de lecture, inspirée de Mitchell, du rôle du
chercheur vis-à-vis de sa relation avec le terrain. Notre perspective, dans cette recherche s’est finalement apparentée à celle préconisée par
7/28/2019 Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ http://www.banquedesetudes.com ]