Le management est un ensemble de pensées et d’actions qui prennent en compte les objectifs économiques et sociaux de l’entreprise pour produire des valeurs ajoutées, mesurées par des résultats dont les bénéfices sont la mesure suprême. MANAGEMENT Part de marché Formation et et concurrence Bénéfices Communications sécurité Production de Relations avec qualité les partenaires sociaux Objectifs économiques Objectifs sociaux Progrès économique progrès social * Recherche et Investissements Emploi gestion Rémunération développement des ressources 1 M A N A G E M E N T
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Le management est un ensemble de pensées et d’actions
qui prennent en compte les objectifs économiques et sociaux
de l’entreprise pour produire des valeurs ajoutées, mesurées
par des résultats dont les bénéfices sont la mesure suprême.
MANAGEMENT
Part de marché
Formation et
et concurrence Bénéfices Communications
sécurité
Production de Relations
avec
qualité les
partenaires
sociaux
Objectifs économiques Objectifs sociaux
Progrès économique progrès social
* Recherche et Investissements Emploi gestion
Rémunération
développement des ressources
* Nouvelles technologies humaines.
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MANAGEMENT
Dans le schéma ci-dessus, l’entrepreneur, s’il est à la tête
de son affaire, ou le Président-Directeur Général, s’il dirige
pour le compte des actionnaires, se doit chaque année de
produire des bénéfices, de maintenir ou de gagner de la part
de marché, d’effectuer les investissements pour permettre la
croissance et assurer l’avenir. Il se doit aussi d’investir dans la
recherche et le développement, les nouvelles technologies, et
s’assurer que les produits et les services vendus sont de
qualité.
Ce sont les principaux objectifs économiques de
l’entreprise. Il y a aussi les objectifs sociaux : la sécurité au
travail, la communication au profit du personnel et des
actionnaires et aussi des partenaires externes de l’entreprise ;
les relations et les négociations avec les syndicats, les
questions relatives à l’emploi, à la formation et aux ressources
humaines, sans oublier la façon de rémunérer le personnel.
Il est aisé de remarquer que certains objectifs sont
antagonistes. Ainsi en une année donnée, faut-il davantage
investir ou verser davantage aux actionnaires et au personnel ?
Faut-il garder certaines informations confidentielles -
précieuses pour les concurrents – au détriment d’une politique
affichée de large communication ?
Le manager se doit de gérer les conflits qui naissent
forcément entre le domaine économique et le domaine social.
Le management c’est justement l’art de gérer les conflits
résultant de forces antagonistes. Le manager est celui qui sait
prendre en compte les objectifs économiques et sociaux et qui
sait qu’il n’y a pas de progrès social sans progrès économique,
et qu’il faut intégrer le progrès social dans le domaine
économique.
Ce schéma peut servir de repère pour situer les
différents actes de management, qu’il s’agisse du marketing,
2
de ventes, de la finance, de l’informatique, de la production, de
la gestion des ressources humaines, et des relations sociales en
se rappelant que l’entreprise ne fonctionne pas comme une
simple mécanique, mais qu’elle est cellule sociale dans laquelle
les hommes et les femmes qui la composent ont des désirs et
des espérances de mieux vivre.
3
4
INTRODUCTION
I- Définition de la personnalité
II- Les facteurs déterminants de la personnalité
III- Le développement de la personnalité dans
l’organisation
IV- La personnalité et le processus de
changement
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Chaque individu passe une très grande partie de sa vie
dans l’entreprise dans la quelle il est inséré. Cette entreprise,
où il n’investit non seulement son temps, ses compétences, son
savoir faire mais aussi sa personne « privée », ses attentes
personnelles, ses espoirs, ses craintes … La personnalité joue
et s’exprime dans les rôles que l’organisation lui propose.
Donc, comprendre le fonctionnement de la personnalité
humaine est donc indispensable pour mieux appréhender non
seulement ses propres réactions dans l’entreprise mais celles
des personnes, supérieurs, collègues ou subordonnés, que nous
côtoyons tous les jours.
I- Définition de la personnalité : La mot « personnalité » vient du mot latin persona qui
désignait, dans le théâtre romain de l’Antiquité, le masque du
comédien, le visage qu’il présentait au public. Ce mot est à
l’origine de la première définition de la « personnalité » c’est-
à-dire l’aspect l’extérieur d’un individu, la manière dont il est
perçu par les autres et la façon dont il les influence.
A souligner que le terme de personnalité revêt, dans le
langage quotidien, deux acceptions plus au moins confondues
le premier sens est celui qui désigne qu’une personne a
quelque chose de plus qui la fait émerger du commun et qui se
manifeste dans les relations interpersonnelles.
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Le second sens est plus descriptif et correspond à la
définition que l’on peut donner de la personnalité qui est selon
Roger Perron « l’ensemble des caractéristiques d’une personne
donnée, qui définissent son individualité et permettent de le
distinguer de tout autre être humain ».
II- Les facteurs déterminant de la personnalité :
Nombreux sont les facteurs déterminants de la
personnalité de l’homme, et qui sont de deux types différents à
savoir les facteurs innés et les facteurs acquis
a-Les facteurs innés
Les facteurs « innés » ou les racines de l’arbre de la
personnalité selon « Henri Gandrez » , sont les résultats des
combinaisons génétiques et du patrimoine héréditaire de
chacun, qui déterminent la « constitution » (avec ses
caractéristiques morphologiques, sa robustesse et sa vitalité
plus ou moins grandes, etc ) .
Ces facteurs innés sont en nombre de quatre :
L’hérédité
Le sexe
La constitution
Le tempérament
L’hérédité :
C’est le résultat des combinaisons et du patrimoine
héréditaire de chacun. L’hérédité influence directement et
indirectement la personnalité.
La constitution :
C’est celle qui enveloppe les caractéristiques
morphologiques, la robustesse et la vitalité de la personne.
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Le tempérament :
C’est ce qui renvoie à un certain type d’équilibre neuro-
endocrinien.
Le sexe :
Ce sont les différences physiques et constitutionnelles de
l’homme et de la femme. On constate qu’il y a une sensibilité
plus grande chez la femme.
b- Les facteurs acquis :
La personnalité d’un individu n’est donc pas influencée
par les seuls éléments de l’hérédité et de constitution
génétique, mais des conditions sociales et environnementales
interviennent dans la détermination de la personnalité.
La culture :
C’est l’ensemble des valeurs qui conditionnent les
comportements et les attitudes acceptables ou non des
membres de la société. Donc, la culture a également une
influence manquée sur le développement de la personnalité.
La famille :
La famille qui constitue les « racines » mêmes d’un
individu, a un effet certain sur la personnalité, et cette
influence se reflète également dans le comportement au
travail.
Les expériences de vie :
Tout comportement et toute personnalité est influencé
par un bagage de connaissances, d’expériences heureuses ou
malheureuses, d’échecs ou de succès qu’avait connu durant sa
vie.
Le groupe et les rôles :
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L’appartenance à un groupe façonne la personnalité de
l’individu, en effet, son comportement s’oriente en fonction des
normes et valeurs propres au groupe, ainsi que le rôle et le
statut qu’il occupe au sein du groupe.
III- Le développement de la personnalité dans l’organisation:
Chaque individu, lorsqu’il entre dans une entreprise
arrive avec toute sa personnalité, ses exigences, ses besoins,
ses conflits et ses défenses qui aime bien les garder et les
développer dans l’organisation. Toutefois, le travail et
l’organisation se présentent à l’individu avec leurs propres
exigences et leurs propres contraintes et lui demandent de s’y
soumettre et de les satisfaire.
L’organisation est donc un lieu d’investissement majeur
pour l’homme qui cherche à y établir sa compétence et à y
satisfaire ses multiples besoins psychologiques en fonction de
l’évolution des divers éléments de sa personnalité. Le
développement de la personnalité dans l’organisation peut
s’articuler autour de deux points :
L’organisation est le lieu de construction de
l’identité individuelle.
Le contrat psychologique entre l’individu et
l’organisation.
a-L’organisation est le lieu de construction de l’identité individuelle :
Comme il a été souligné par R. REITTER (1985),
l’entreprise et l’organisation sont des systèmes humains
structurés « qui parlent » : « L’entreprise parle à mes pulsions,
à mon désir de dépendance, à mon besoin d’agir, à mon image
9
idéale. L’entreprise me structure un lieu où trouver des
réponses à mes préoccupations d’identité. »
Au travers de cette série d’images de soi, des autres et
d’elle-même en tant que système social, l’organisation se
présente ainsi pour chaque individu comme une surface de
projection, un lieu où chacun tentera non seulement du
conjurer l’angoisse de morcellement à laquelle le confronte
toute vie en société, mais aussi de réaliser ses projets et ses
désirs et de poursuivre ainsi sa quête d’identité, sa recherche
d’unité. En ce sens, l’organisation est le lieu où s’inscrit et se
poursuit pour l’individu la construction de son identité
psychosociale.
b- Le contrat psychologique :
Dans toute organisation, il y a un engagement bilatérale
ou une sorte de contrat non écrit appelé « le contrat
psychologique » en vertu duquel la personne demande à
l’organisation de satisfaire un certain nombre de ses besoins,
en retour de quoi elle satisfait aux demandes de l’entreprise à
son égard. Les besoins éprouvés par l’individu étaient classés
par Harry LEVINSON en trois catégories :
Besoins d’assistance
Besoins de développement
Besoins de maîtrise
Besoins d’assistance :
Ce sont les besoins que l’organisation se préoccupe de
l’individu. Le besoin aussi d’aide pour l’intégration d’un groupe
de travail, le besoin d’affection et de soutien émotionnel.
Les besoins de développement :
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L’individu a besoin de connaître sa position au sein de
l’organisation pour qu’il puisse exercer toute la créativité et la
responsabilité dont il est capable.
Les besoins de maîtrise :
L’individu a besoin de savoir ce qu’il va devenir au sein
de l’organisation et, simultanément, de savoir ce que cette
organisation va devenir. Il doit pouvoir ressentir les valeurs
proposées par l’organisation comme étant en harmonie avec
les siennes propres.
IV- La personnalité et le processus du changement :
Dans tout processus de changement, il faut tenir compte
de la personnalité des dirigeants ainsi que des employés de
l’organisation et cela est nécessaire parce qu’il y a des gens
qui ont une personnalité qui tend vers la stabilité et le statu-
quo et qui considèrent tout changement comme
bouleversement des normes et des cultures ce qui les poussent
à résister à tout changement et le juger toujours négativement.
Donc, pour ce genre de personnalité il faut concevoir un
cadre idéal pour mener le changement sans pour autant qu’ils
ressentent ce changement.
Toutefois, dans le même organisation on trouve des
personnes qui aiment souvent l’innovation et le changement et
espèrent sa modification ce qui n’est pas possible dans tous les
cas car l’entreprise a toujours besoin d’un temps pour
construire ses normes et son identité.
Alors, afin de satisfaire ses personnes, le manager doit
faire quelques modifications légères qui n’ont pas d’influence
sur la structure de l’organisation mais qui satisfait les désirs
des partisans du changement.
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12
Introduction
I- Pourquoi la perception
II- Définition de la perception
III- Les caractéristiques de la perception
IV- Les facteurs influençant la perception
V- La structure de la perception
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La perception est un mécanisme premier par lequel les
êtres humains arrivent à connaître leurs univers. Elle est aussi
un processus de traduction : les stimulations sensorielles sont
transmises des sens, les yeux par exemple, au système nerveux
central où elles sont converties en impressions de la réalité. Le
processus perceptuel ne se construit pas de façon mécanique :
c’est l’individu lui-même qui le façonne et l’influence dans sa
singularité. Ceci nous amène à comprendre les origines des
distorsions auxquelles peut être sujette la perception des
individus.
Nous montrons comment différent facteurs tels nos
valeurs, nos besoins et, nos intérêts, influencent nos
perceptions.
Mais, tout d’abord, quelle intérêt à traiter de perception
en relation avec le sujet du changement ?
I- Pourquoi la perception ? L’intérêt à aborder le sujet de perception en rapport avec
celui du changement au sein des organisations naît de
l’importance des impressions et des réactions individuelles et
collectives faces à une action de changement.
Ces manifestations sont les résultats du choc entre les
différentes valeurs et croyances actuelles de l’individu et du
groupe avec ceux nouvellement apportées par les initiateurs du
changement. Ainsi, le sujet de perception s’apparente au sujet
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de culture d’entreprise et capacité organisationnelle à
l’apprentissage.
Les acteurs d’une organisation élabore des construits
sociaux -les systèmes d’actions collectives- répondant à leurs
déterminations multiples.
Chaque acteur a ses propres intérêts, ses propres
valeurs, ses propres buts. Placé dans une certaine position
dans l’organisation, et en fonction des contraintes liées à cette
position, il va agir, non pas comme un agent passif, mais
comme quelqu’un qui conserve toujours un certain degré de
liberté. Celui-ci contribue à orienter sélectivement l’attention
de l’individu. Mais, la perception n’est pas seulement
détection : c’est aussi interprétation. L’individu puise dans ses
bagages (cognitifs, affectifs…) afin de comprendre se qui passe
autour de lui. Il mobilise les expériences accumulées dans
l’organisation et présentes sous différentes formes : règles
implicites, enseignements tirés de succès ou d’échecs
antérieurs, les représentations et les images, les valeurs et
croyances…
Ainsi, la perception apporte une certaine légitimité pour
les comportements et pour les individus les exécutants. En
effet, les comportements non répertoriés ou surprenants, les
déviances, les innovations seront ainsi confrontés avec les
références stockées. S’ils sont légitimés, ils alimenteront le
stock de repère et connaissances et contribuant à préciser les
croyances et les normes. Ainsi se définie le changement comme
une mutation des modes de rapports humains et des modes de
raisonnement des individus.
Cependant chaque action de changement rencontre
inévitablement des difficultés au cours de l’élaboration du
projet de changement et de sa mise en œuvre. Mais ces
difficultés, perçues habituellement comme des résistances au
15
changement, son loin d’être insurmontables. « les membres
d’une organisation ne sont pas, en effet, attachés de façon
passive et bornée à leur routine. Ils sont tout à fait prêts à
changer très rapidement s’ils sont capables de trouver leur
intérêt dans les situations qu’on leur propose. Les habitudes
ont pour eux beaucoup moins d’importance qu’on ne croit.
En revanche, ils ont une appréciation très raisonnable et
presque instinctive des risques que peut présenter le
changement. Le changement ne paraît dangereux aux
membres de l’organisation que s’il met en question les
conditions de leur travail, leur source de pouvoir et leur liberté
d’action. Ils vont faire obstacle inconsciemment et
légitimement à tout ce qui menacerait leur autonomie et
chercher à orienter le changement de telle sorte qu’il tourne à
leur profit.
II – Définition de la perception : La perception est un processus au cours duquel
l’individu sélectionne et organise les stimuli lui parvenant de
son environnement afin de se constituer une image de ce
dernier et ses composantes.
L’être humain est ainsi amené à identifier, à discriminer,
à reconnaître et à juger l’information reçue par ses sens. La
perception se présente donc comme une expérience unique et
personnelle, une représentation de la réalité à notre propre
sens qui ne peut être que subjective. Elle représente beaucoup
plus que ce que nos sens nous permettent d’appréhender, car
l’information reçue par nos sens est organisée afin que notre
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expérience sensorielle soit vécue de la façon la plus cohérente
possible.
La perception est en définitive un acte individuel qui a
pour effet de relier l’individu à son environnement.
Ainsi, notre comportement dépend de la perception que
nous avons de la réalité, de la manière dont nous organisons
cette information perceptuelle afin de créer l’image que nous
formons du monde et, finalement, de l’expérience que nous
tirons des événements.
III – Les caractéristiques de la perception :
La perception est :
Immédiate : Puisque c’est le processus par lequel les
données sensorielles sont filtrées et organisées.
Sélective : Il est impossible de prêter attention à tous les
stimuli que captent nos sens, certains stimuli sont privilégiés
par rapport à d’autre.
Stable : Puisque même si l’environnement change, évolue
et se transforme, l’individu est capable d’adapter sa
perception.
IV – Les facteurs influençant la perception :
4 – 1 – Les facteurs externes :
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L’intensité : Elle correspond à la force
d’émission d’un stimulus perceptuel : plus un stimulus est
intense, plus il attire l’attention.
La couleur et le décor : La couleur et le décor
de l’environnement physique influencent l’humeur et le
comportement des individus. Certains couleurs ont pour
effet de réchauffer l’atmosphère, d’autre irritent ou encore
reposent. L’ameublement et l’aménagement peuvent
également provoquer un sentiment de chaleur ou de
froideur, inciter au travail ou favoriser le repos.
La taille : La dimension d’un objet exerce, sur
la perception, le même type d’influence que le facteur
intensité : plus il occupe d’espace plus il attire l’attention.
Le contraste : les individus ont tendance à
s’adapter et à s’habituer aux stimulations courantes de notre
environnement. Par conséquent, notre attention ne sera
attirée que par les stimuli inattendus et inhabituels.
La nouveauté : Elle est reliée au facteur de
contraste. En effet, tout comme un stimulus inhabituel, un
nouveau stimulus retient d’avantage attention qu’un
stimulus routinier ou familier.
La répétition : Un stimulus attire beaucoup
plus d’attention s’il est répété plus d’une fois. Ainsi,
l’avantage de la répétition est double, premièrement, un
stimulus répété a plus de chance d’être perçu dans le cas où
l’attention tend à faiblir et, deuxièmement, la répétition
augmente la sensibilité au stimulus.
Le mouvement : La perception humaine est
plus sensible aux objets qui bougent dans le champ visuel
par rapport aux objets qui sont immobiles.
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La position sociale : La façon dont une
personne se présente, sa situation sociale et toute la
reconnaissance qui en découle influencent souvent la
perception que nous en avons
4 - 2 : les facteurs internes :
La connaissance : L’expérience et les
connaissances d’un individu influencent grandement la
signification qu’il donne à ses perceptions.
Nos perceptions sont souvent erronées et correspondent
aux distorsions que nous leur faisons subir afin de les concilier
avec ce que nous savons déjà.
Les attentes : Les attentes sont caractérisé par
la tendance des individus à agir selon l’interprétation qu’ils
font de la réalité dans la quelle ils évoluent.
La motivation : L’individu perçoit ce qu’il veut
percevoir. Ainsi ce sont en partie les besoins qu’il ressent
ponctuellement qui influencent ses perceptions.
Les sentiments : Les stimuli qui ont une
connotation émotionnelle positive sont généralement mieux
perçus que ceux qui n’éveillent aucune émotion chez les
individus. Par ailleurs, les stimuli qui éveillent des émotions
négatives favorisent la défense perceptuelle ou, au
contraire, la sensibilisation perceptuelle. Toute fois, ce type
de stimulus est généralement perçu plus difficilement qu’un
stimulus neutre qui n’éveille aucune réaction émotionnelle.
La culture : La culture des individus influence
leur perception, et les différences culturelles illustrent les
différences perceptuelles qui existent entre les peuples.
5) La structure de la perception :
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l’organisation de la perception est le processus par
lequel les sujet, regroupent les stimuli de l’environnement dans
leur esprit afin de les agencer en structure identifiable. Ainsi,
nous traiterons des six principes suivants.
La distinction figure – fond : Cette distinction
est fondamentale à toute perception d’objet. C’est grâce à
cette distinction que nous parvenons à observer et à
distinguer un objet précis dans un environnement complexe.
La proximité : La tendance à organiser nos
perceptions en regroupant les objets qui sont les plus
rapprochés les uns des autres est appelée la proximité.
Lorsque les objets sont prés les uns des autres, ils sont plus
facilement perçus comme formant un ensemble uniforme,
même si objectivement il n’y a aucun lien entre eux.
La similarité : C’est un principe d’organisation
perceptuel selon lequel nous percevons un groupement
d’objet, comme un ensemble uniforme en raison de la
ressemblance relative des objets individuels. Les objets, les
personnes ou les événements possédant des
caractéristiques, semblables tendent donc à être regroupés.
Plus les ressemblances sont grandes, plus les tendances au
regroupement s’accentuent.
La continuité : c’est la capacité de percevoir
les objets de façon continue et uniforme. La continuité est
donc cette capacité de rattacher chaque élément à celui qui
le précède et à celui que le suit de manière qu’on les
perçoivent comme des configurations continues.
La complémentarité : les processus
perceptuels tendent à organiser les sensations de façon que
l’on perçoive des tous complets et non des partie
disparates, c’est à dire que lorsqu’un stimulus est incomplet,
20
l’organisme le complète, en peut donc facilement percevoir
un tout même s’il n’existe pas physiquement.
La distorsion, les éléments de la distorsion
sont :
a- Le stéréotype : C’est une idée préconçue et non
fondée au sujet d’un individu, d’un groupe ou d’une
population. Il ne tient pas compte des différences
individuelles et prêtes aux individus des croyances, des
attitudes et des comportements généralisés, en se basant
sur des considérations tels que l’âge, le sexe, la
profession ou la nationalité.
b- L’effet de HALO : C’est la tendance à se baser
sur un trait particulier de la personnalité d’un individu
pour se former une impression globale, négative ou
positive, de son comportement général.
c- La projection : C’est la tendance d’un individu à
attribuer à autrui ses propres fautes au lieu des les
affrontes.
21
INTRODUCTION
I- Qu’est ce qui justifie l’étude des
comportements ?
II- La notion d’attitudes
III- Les composantes de l’attitude
IV- Les principales fonctions des attitudes
22
La compréhension des attitudes humaines est devenue
une préoccupation majeur dans tous les domaines.
L’importance qui lui est accordée provient de l’espoir de
pouvoir un jour prévoir leur évolution et même infléchir
celle-ci dans un sens particuliers. En faite, les études se sont
concentrées essentiellement sur les possibilité de
changement des attitudes dans des disciplines aussi
différentes que la marketing, la publicité, les sciences
politiques, le management …
Ainsi, on s’étalera à étudier les relations entre le concept
de changement et celui des attitudes avant d’aborder ces
derniers pour voir leurs principales composantes, leurs
origines et leurs fonctions.
I- Qu’est ce qui justifie l’étude des comportements ?
Les attitudes, fruits de l’expérience des individus, sont
intégrées en tant que trace durables et vont contribuer à
rétrécir, conserver et stabiliser l’univers interne de chacun.
Cependant l’être humain ne peut vivre replié sur lui même et
isolé de son environnement. Ce dernier le met dans l’obligation
de réagir aux turbulences et changement qui font obstacle à sa
stabilité et son intégrité. En essayant de s’adapter au monde
extérieur, l’individu devient agent de son propre changement
-Diriger-Ordonner-Donner des instructions-Planifier
Implantation
-Guider-Fournir des soutiens-Superviser-Déléguer
Evaluation
-Contrôler-Vérifier-Critiques-Evaluer
Récompenses Révision
RétractionRécompensesPunition
Rendement
-Productivité-Satisfaction-Roulement de la main d’œuvre-Absentéisme
La personnalité :
Là encore, on suppose que le leader efficace se
caractérise par une confiance en soi, un esprit vif, une intégrité
et un besoin de dominer.
Les caractéristiques reliées à la tâche :
On admet ici que le leader est vu comme un individu
démontrant une grande motivation, un besoin
d’accomplissement ainsi qu’un sens remarquable de l’initiative
et des responsabilités.
Les habilités sociales et interpersonnelles :
Les leaders participent activement à plusieurs activités,
ils sont en relation avec un grand éventail d’individus et ils font
preuve de beaucoup de coopération... telles sont les
hypothèses de base de cette approche.
Quoique existante, sur le plan conceptuel et théorique, la
relation entre ces six catégories de traits et l’efficacité du
leader demeure, surtout sur le plan empirique, très faible, voir
même inexistante.
II – L’approche axée sur les comportements :
Le fondement de base de cette approche est le suivant :
un leader efficace adopte un style de comportement qui incite
les individus ou les groupes à prendre les moyens nécessaires
pour atteindre les objectifs organisationnels, en favorisant
également une meilleure productivité et la satisfaction des
employés.
96
Donc, et contrairement, à l’approche précédente,
l’approche axée sur les comportements insiste sur l’efficacité
du leader plutôt que sur son émergence.
1 – La recherche de l’université de l’OHIO :
Le but de ces recherches est de déterminer les éléments
influençant le comportement du leader. Ainsi, deux
orientations influencent ce comportement : - l’orientation vers
la tâche : donner une grande importance au travail et à
l’accomplissement des tâches.
L’orientation vers l’employé : donner une grande
importance aux employés, aux relations humaines et au climat
de travail.
Un modèle bidimensionnel du leadership élaboré par les
chercheurs de l’université de l’OHIO permet d’illustrer
l’orientation vers les deux dimensions structure et
considération :
Elevée Orienté vers l’individu Orienté vers
l’individu et
les tâches
Faible Laisser-faire Orienté
vers la
production.
Faible Elevée
Orientation vers la tâche.
2 – La grille de gestion de BLAKE et MOUTON :
97
Ori
enta
tion
ver
s l’
ind
ivid
u
Cette grille permet de situer le comportement des
leaders par rapport à deux axes perpendiculaires : l’axe
horizontal représente l’intérêt du leader pour la production et
l’axe vertical représente son intérêt pour les relations
humaines. Les deux sont divisés en neuf degrés représentant le
niveau d’intérêt du leader pour chaque dimension. Donc, le
croisement des deux orientations fait ressortir quatre-vingt-et-
un styles de leader, dont les cinq principaux sont représentés
par le graphe suivant :
Elevé 1-9 : Gestion de type 9-9 : Gestion
par le travail
club social en groupe
5-5 : Gestion de type intermédiaire
Faible 1-1 : Gestion de type 9-1 : Gestion
centrée
Anémique sur la tâche
Faible Elevé
Intérêt pour la production
3 – La recherche de l’université du Michigan :
Comme les recherches de l’université de l’OHIO, les
chercheurs de l’université du Michigan ont mené des études
visant à identifier les styles de comportement du leader qui
influencent positivement le rendement et la satisfaction des
employés.
98
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Inté
rêt
pou
r le
s in
div
idu
s
Les résultats de cette recherche ont identifié deux styles
leadership :
Le leader orienté vers les individus :
Dans ce style, le leader se soucie du bien être des
employés et établit un climat de confiance en déléguant des
responsabilités.
Le leader orienté vers la tâche
Ce type de leader exerce une supervision étroite et
s’intéresse principalement aux normes de production et aux
moyens à utiliser pour mes atteindre. Il est chargé d’appliquer
une discipline ferme et s’assurer que le rendement des
employés est satisfaisant.
III – L’approche axés sur la situation : A travers cette approche, les chercheurs essayent de
découvrir les variables situationnelles susceptibles d’influencer
l’efficacité d’un leader. De même ils tiennent compte de
l’influence possible des traits et du comportement de leader,
d’où on peut dire que cette approche est une sorte de synthèse
des différentes approches. Ainsi, les chercheurs mettent en
relief quatre caractéristiques pouvant influencer sur
l’efficacité d’un leader :
Les caractéristiques personnelles d’un leader.
Les caractéristiques des subordonnés.
Les caractéristiques des groupes
Les caractéristiques de la structure organisationnelle.
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1 – Le modèle unidimensionnel : autocratique-démocratique de Tannenbaum et Schmidt :
Pour ces deux chercheurs, l’efficacité du leadership
dépend de la situation et des caractéristiques du leader, à
travers ce modèle, Tannenbaum et Schmidt comptent sept
types de leadership : (figure 85 page 222).
1 – Le dirigeant prend des décisions, puis les annonces.
2 – Le dirigeants « vend » ses décisions.
3 – Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun
son avis.
4 – Le dirigeant présente une décision conditionnelle
qu’il se déclare prêt à changer.
5 – Le dirigeant présente le problème, obtient des
suggestions et prend sa décision.
6 – Le dirigeant définit des limites et demande au groupe
de prendre une décision à l’intérieur de ces limites.
7 – Le dirigeant laisse le groupe libre de choisir en
autant que certaines contraintes soient respectées.
Avant d’adapter un style bien précis, les deux chercheurs
proposent aux gestionnaire de tenir en considération trois
facteurs situationnels :
Les forces propres au leaders : valeurs, expériences,
connaissances.
Les forces propres aux subordonnés : valeurs,
expériences, connaissances..
Les forces propres à la situation : type d’organisation,
efficacité du groupe.
2 – Le modèle du cheminement critique de House :
100
Pour House, un leader est efficace s’il parvient à
influencer les employés à travailler dans le sens des objectifs
organisationnels. Ainsi, le leader doit influencer la perception
de l’employé afin que celui-ci établisse un lien entre la
satisfaction de ses besoins et l’accomplissement des objectifs
organisationnels, ce modèle s’inspire ainsi de la théorie de
l’expectative.
Ce modèle de House fait ressortir quatre styles de
leadership
Le leadership directif.
Le leadership de soutien
Le leadership participatif
Le leadership orienté vers les objectifs.
House préconise deux facteurs situationnels qui doivent
être pris en compte pour adopter un style de leadership :
Les caractéristiques des subordonnés : Le sentiment
de compétence,
Le lieu de contrôle et les besoins des subordonnés.
Les caractéristiques propres au milieu de travail : les
tâches, les groupes, système d’autorité...
3 – Le modèle de Hersay et Blanchard :
Ces deux chercheurs permettent d’intégrer deux
nouveaux éléments de l’approche situationnelle, soit les
maturités des employés et les effets de l’évolution de celle-ci
sur le style de leadership.
La maturité est définie comme étant la capacité de ce
fixer des buts élevés mais réalistes, ainsi que la volonté
d’assumer des responsabilités et d’acquérir de la formation et
l’expérience. Ainsi, on distingue quatre niveaux de maturité :
101
Maturité faible M1 : les employés ont peu de
connaissance pour accomplir le travail et ils se montrent peu
disposés à l’accomplir.
Maturité faible à moyenne M2 : faible connaissance et
forte disposition a accomplir la travail.
Maturité moyen à élevée M3 : Connaissance des
exigences du travail et faible disposition à l’accomplir.
Maturité élevée M4 : Bonne connaissance des
exigences du travail et les employés se montrent
enthousiastes.
En effet, le leader choisit sont type de leadership en
fonction de degré de maturité des employés qu’il supervise :
Leadership autocratique pour une maturité de degré
M1
Leadership de motivation pour une maturité de degré
M2
Leadership de participation pour une maturité de
degré M3
Leadership de délégation pour une maturité de degré
M4
4 – Le modèle de contingence de Fiedler (1967) :
Fidler prétend qu’un leader efficace est capable de
modifier les facteurs situationnels en fonction de son propre
style de leadership.
Dans ce modèle, Fiedler soutient que l’efficacité d’un
groupe dépend de l’adéquation entre le style de leadership et
les trois variables situationnelles dont les trois principales
sont :
102
Les relations leader-membres : elles retracent la
qualité de l’atmosphère au sein de l’organisation.
La structure de la tâche : soit que la tâche est
structurée soit qu’elle n’est pas structurée.
Le pouvoir du leader : c’est le degré d’autorité que
possède le leader.
Les combinaisons possibles entre les trois facteurs situationnels déterminent jusqu’à
quel point une situation est favorable ou défavorable à l’exercice du leadership. Le tableau
suivant fait ressortir huit situations, allant de la plus favorable à la plus défavorable.
Atmosphère Bonne MauvaiseStructure de la tâche Structurée Non
structuréeStructuré
eNon
structuréePouvoir du leader
Elevé
FaibleElev
éFaib
leElev
éFaib
leElev
éFaib
leSituation 1 2 3 4 5 6 7 8
Fiedler essaye d’attribuer le style de leadership le plus
efficace selon les situations énumérées dans le tableau
précédent. Fidler a élaboré les suggestions suivantes :
Situation Style efficace1 Autoritaire
2 Autoritaire
3 Autoritaire
4 Démocratique
5 Démocratique
6Aucune donnée
disponible
7Aucune donnée
disponible
103
8 Autoritaire
104
I- Pourquoi le changement organisationnel
II- C’est quoi le changement organisationnel
1- Définition
2- Facteurs du changement
III- La résistance au changement
1- Les causes de la résistance au changement
2- Les mythes du changement
IV- Processus du changement
A- Les travaux théoriques expliquant le processus
du changement
B- Les méthodes d’introduction au changement
V- Pratiquement, Comment réussir le changement
Test psychotechnique
105
I - Pourquoi le changement organisationnel :
Commençons par replacer l’actuelle obsession du
changement en perspective. Peu d’entre nous se souviennent
encore de ce qu’on nous décrit avec nostalgie comme le « bon
vieux temps ». Les entreprises opéraient alors dans des
environnements relativement stables, où la prévisibilité allait
de soi. Les règles étaient très claires. L’industrie de
l’automobile en est un exemple classique. Les fabricants
produisaient les voitures qu’ils avaient décidé être
indispensables les travailleurs avaient la sécurité de l’emploi ;
la propriété des entreprises n’était pas remise en cause et
chacun pensait que l’avenir était assuré. C’est une description
caricaturale, bien sûr, mais elle est proche de la vérité : le
statu quo et la sécurité étaient la règle, le changement et le
bouleversement, l’exception.
Bon nombre de ces entreprises connaissaient une
réussite impressionnante. Elles se développaient habilement et
maîtrisaient leur gestion dans le cadre bien défini de leur
secteur d’activité. Malheureusement (ou peut- être
heureusement), le monde évolua et la formule assurant jadis le
succès ne faisait plus recette, bien au contraire, elle entraînait
à l’échec. les entreprises enracinées dans leurs habitudes,
s’obstinant à éviter le changement étaient condamnées.
Certaines, parmi les plus éminentes aux Etats- Unis, General
Motors, Sears et IBM, allèrent jusqu’au bord de la faillite. En
Europe, des entreprise similaires, traditionnellement stables,
souvent nationalisées ou subventionnées par l’Etat, durent
aussi se remettre en question face au marché international, à
l’effondrement des frontières et à l’évolution de la conjoncture
économique.
106
C’était la conception même de la manière de faire des
affaires qui changeait et beaucoup de sociétés furent trop
lentes à le reconnaître, à réagir et à prendre le train en
marche. Elles avaient développé une culture- des
comportements et attitudes que reflétaient les systèmes de
récompenses, la communication, les plans de carrières, les
programmes d’assistance sociale ou autres- qui appréhendait
le changement comme un mal nécessaire et non une occasion
de «transcender le chaos ». Le tableau ci-dessus présente
certains paramètres des anciens et nouveaux modèles de
gestion du changement, de nos jours, on constate que gérer le
changement représente un véritable défi. Une mutation peut
être rapide, continue et provoquer des bouleversements.
Généralement, plusieurs évolutions se produisent de façon
concomitante et on n’aperçoit pas le bout du tunnel. On ne
peut éviter les échecs, mais il est certainement plus risqué de
reculer que d’aller de l’avant et de planifier avec agitation que
de procéder calmement, dans la rigueur. De plus, beaucoup
d’entreprise souhaitent que les cadres et les employés
s’impliquent dans le changement, ce qui implique un
glissement souvent substantiel des taches et des
responsabilités.
C’est pourquoi tant de directeurs généraux, de
managers, de membres d’équipe et même de collaborateurs
individuels se préoccupent aujourd’hui d’acquérir les
compétences requises pour gérer plus efficacement le
changement. La plupart des gens reconnaissent qu’ils doivent
renoncer à l’ancien modèle ou, s’ils sont nouveaux dans
l’entreprise et personnellement plus à l’aise avec l’approche
moderne, qu’il leur faut trouver le moyen d’accroître la
réceptivité globale de la société au changement.
107
Tableau comparatif des anciens et nouveaux modèles de gestion du
changement.
108
Dimension Ancien modèle Nouveau modèleRythme
Portée
Objectif
Mentalité
Style
Source de changement
Degré de planification
Etendue
Philosophie
Lent
Incrémentielle
Résultats à court terme ;Initiation du changement
Eviter risques et erreurs ; sanctionner les fautes ; le changement est considéré comme difficile.
Lent et doux
Du haut vers le bas à travers le soutien de sponsors.Elaboré : « Prêt, prêt, prêt, visez, visez, visez.... feu ! »
Ponctuel
« Il ne faut pas toucher à ce qui fonctionne encore ! »
Rapide
quantum
résultats à long et court termes ; initiation, gestion et continuité du changement
faire preuve de courage ; ne pas changer est plus risqué ; les erreurs sont formatrices.
Innovateur et brutal
A tous les niveaux et en responsabilisant les autres.
Modeste : « Prêt, feu, ajustez la cible. »
continu
« Il faut tout remettre en cause, même ce qui semble fonctionner ! »
II – C’est quoi le changement organisationnel ?
1- Définition :
109
Généralement le changement est le passage d’un état
actuel à un état désiré, d’une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme étant plus adaptée,
qui répond aux exigences du milieu ou aux nouvelles
aspirations des personnes concernées.
En milieu des entreprises, le changement organisationnel
se définit comme toute altération de l’équilibre fonctionnel
d’un système de travail. Il est nécessité par la constatation ou
l’anticipation d’un dysfonctionnement de l’entreprise dans sons
environnement.
2- Facteurs du changement :
De nombreux facteurs peuvent être à l’origine d’un
besoin de changement dans une organisation. Ces facteurs
découlent des forces externes, soit celles qui ne sont pas sous
le contrôle des gestionnaires, ou des forces internes, soit celles
reliées aux situations qui surviennent dans l’entreprise.
Les forces externes :
Les forces externes regroupent essentiellement les
facteurs sociologiques, économiques et juridiques auxquels
l’entreprise doit s’adapter afin de maintenir une certaine
stabilité dans un contexte dynamique d’intégration des intrants
de l’environnement et de leur transformation en extrant qui
retournent dans l’environnement externe de l’entreprise. Les
principales forces externes de changement sont les suivantes :
Sur le plan sociologique :
Des aspirations nouvelles : conditions de travail,
accomplissement de soi, utilisation des connaissances,
demandes de loisirs, etc ;
Un niveau d’éducation croissant : tâches plus
intellectuelles, etc ;
110
De nouvelles actions collective : mouvements
féministe, écologique, de consommateurs, etc ;
Un affaiblissement du modèle autoritaire et
paternaliste propre aux modèles mécanistes ;
Sur le plan économique :
Une concurrence ou une compétition : qualité,
productivité, image de marque, etc ;
Une croissance du secteur tertiaire ;
Des fluctuations monétaires imprévisibles :
évolution des coûts, etc ;
Un changement des ressources du marché :
matériels, techniques (par exemple, on peut se demander
comment la technologie du courrier électronique influera sur la
rentabilité de la Société canadienne des postes, et comment
cette dernière réagira à cette concurrence), etc ;
La récession ou la croissance ;
Sur le plan juridique :
De nouvelles lois : comités consultatifs,
expression des salariés, semaine de travail, équité salariale,
chartes des droits, etc.
Les forces internes :
Les forces internes sont associées aux différents
membres de l’organisation qui contribuent à la réalisation des
produits ou des services, à la division des tâches
responsabilités dans un cadre fonctionnel et hiérarchiques, à la
gestion de l’entreprise et enfin aux techniques et aux modèle
de production des biens et services. Les principales forces
internes de changement sont les suivantes :
Les individus :
111
Le vieillissement des ressources humaines ;
Le taux de roulement, l’absentéisme, la
satisfaction, la productivité ;
Les grèves : demandes d’accréditation, etc ;
Les changements des buts et des aspirations des
gestionnaires ;
Les conflits interpersonnels et intergroupes ;
L’arrivée de nouveaux employés : effets sur les
tâches, priorités, méthodes, rapports avec les autres services,
réseaux de communication, nouvelles mentalités, etc.
Les structures :
Les réorganisations : révision de la ligne
hiérarchiques, etc ;
Les suppressions ou les ajouts de tâches ;
Le changement dans l’exercice des tâches reliées
à la gestion des ressources humaines ;
Les réseaux de communication.
La gestion de l’entreprise :
Les investissements ;
Les profils ;
La croissance ou la décroissances ;
La recherche de capitaux ;
Les accords entre organisations : fusions
d’entreprises, etc ;
Les techniques et les modes de production :
Le développement technique : informatique,
Bureautique, télématique, etc ;
112
Les modes de production : rotation,
élargissement et enrichissement des tâches, groupes
autonomes, etc ;
Les produits et services : nouvelles demandes,
concurrence, matériaux, désuétude, etc ;
Toutes ces forces, prises isolément ou le plus souvent
regroupées, peuvent pousser l’entreprise à réviser ses
positions, ses stratégies ainsi que ses politiques et pratiques
de gestion. Cependant, la nécessité du changement, même
perçue par les membres de l’organisation, n’entraîne pas
d’emblée un mouvement de changement, car très souvent des
forces pour maintenir le statu quo s’opposent à ces forces de
changement.
Si l’entreprise ou ses gestionnaires font face à l’une ou
l’autre de ces forces poussant au statu quo, il est plus risqué
d’entreprendre un changement significatif. Ne pas croire en la
solution, ne pas croire en ses ressources, avoir peur ou
appliquer la solution par complaisance, voilà autant que de
façons de compromettre les chances de succès de l’entreprise.
Ces questions nous amènent à regarder de plus près le
phénomène de la résidence au changement.
III – La résistance au changement : Dans cette section, nous traiterons des causes et des
activités de résistance au changement, ainsi que des moyens
qui s’offrent à l’entreprise pour contrer cette résistance de
faciliter le changement.
1- Les causes de la résistance au changement :
Tout changement est susceptible de provoquer une
certaine résistance de la part des employés, des groupes ou de
l’organisation entière. La figure ci-dessus présente les
113
principales causes individuelles et collectives de résistance au
changement.
La résistance se manifeste quant les changements
touchent les travailleurs ou bien la structure organisationnelle.
La résistance au changement est donc une attitude négative
adoptée les employés lorsque des modifications sont
introduites dans le cycle normal de travail. Plus les facteurs de
résistance sont nombreux lors de l’adoption d’un changement,
plus les instigations du changement doivent déployer d’énergie
pour réduire cette résistance. Essentiellement, les individus
réagissent négativement au changement parce qu’ils doivent
alors passer de la certitude à l’incertitude. L’individu doit
apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles
attitudes, établir de nouvelles relations interpersonnelles qui
risquent de modifier la configuration et informelle du pouvoir,
des rôles et des statuts ; il doit également acquérir de
nouvelles méthodes de travail, et ce sans être convaincu de la
nécessité d’abandonner celles auxquelles il a consacré
beaucoup d’effort d’apprentissage.
Différentes causes peuvent donc expliquer le phénomène
de la résistance au changement chez les travailleurs, aussi bien
chez les employés que chez les cadres de l’organisation. La
résistance au changement peut se définir comme une attitude
individuelle ou collective, qui se manifeste dès que l’idée d’une
transformation est évoquée. Cette résistance se traduit de
diverses façons, mais il est certes possible de contrer ses
manifestations, bien qu’en certaines circonstances la
résistance au changement puisse reliée au désir de conserver
sa liberté de pensée et d’action face aux efforts de l’entreprise
pour implanter une certaine rationalité administrative.
Les quatre groupes de causes de résistance au
changement :
114
115
Objections logiques et rationnelles Temps requis pour s’adapter Effort demandé un nouvel apprentissage Possibilité de réduction des conditions de travail
etc. Doute sur la faisabilité technique du changement Mauvaise interprétation ou manque de ressources.
Causes psychologiques, émotionnelles : Peur de l’inconnu Peu de tolérance face au changement Manque de confiance dans le intervenants en
changement ou antipathie face aux intervenants Besoin de sécurité désir de statu quo Anxiété remise en question Peur de perte d’autonomie et d’indépendance
Facteurs sociologiques : Coalition politique, perte de pouvoir pour le
syndicat Opposition aux valeurs du groupe, normes, tâches,
stéréotypes. Vision étroite Désir de conserver les relations interpersonnelles
existantes
Causes structurelles et conjoncturelles : Conditions de travail : par exemple conditions
responsables de la dégradation des possibilités intellectuelles des individus
Fonctionnement organisationnel de l’entreprise : par exemple Bureaucratie qui favorise le conformiste et l’immobilisme.
Climat de l’entreprise Mode d’introduction du changement ; avec ou
Dimension individuelle
Résistance au changement
Dimension collective
On peut compter jusqu’à quarante quatre excuses pour
refuses le changement :
Quarante-quatre excuses pour ne pas changer
1. Nous avons déjà essayé cela auparavant
23. Cela n’entre pas dans le budget
2. Cet endroit est différent 24. C’est intéressant, mais irréaliste3. Cela coûte trop cher 25. On va y réfléchir4. Cela dépasse le cadre de nos responsabilités
26. Le direction ne sera jamais d’accord
5. Nous sommes bien trop occupés pour faire cela
27. Mettons cela par écrit
6. Ce n’est pas de mon ressort28 Nous perdrons de l’argent à long terme
7. Ce changement est trop radical 29. Personne n’a jamais tenté cela
8. Nous n’avons pas le temps30. Laissons les choses en l’état pour le moment
9. Il n’y a pas assez d’aide 31. Formons un comité10. C’est trop petit ici. 32. Qui a déjà essayé cela ?
11. Ce lieu ne s’y prête pas33. Ce que vous dites, en autres termes..
12. Les employés ne l’accepteront jamais
34. Cela peut fonctionner dans votre département mais pas dans le mien
13. Les syndicats s’y opposeront violemment
35. La comité de direction ne le permettra jamais
14. Nous ne l’avons jamais fait auparavant
36. Ne pensez-vous pas que nous devrions u penser d’avantage avant d’agir ?
15. ce la va à l’encontre des règlements
37. Laissons cette idée faire son chemin
16. Cela augmente les frais 38. Cela ne sera pas payant
17. Nous n’en avons pas le pouvoir39. Je connais quelqu’un qui a tenté la même chose
18. C’est trop contraignant40. Nous avons toujours procédé ainsi
19. Revenons sur terre 41. C’est abominablement complexe20. ce n’est pas notre problème 42. Que dira le président ?21. Pourquoi changer ? Cela fonctionne encore bien
43. Vous avez deux ans d’avance
22. Vous avez raison44. Nous n’avons pas le personnel adéquat.
2- Les mythes du changement :
116
Le résistance au changement est un phénomène vieux
comme le monde. Il reflète par essence certains principes
humains universels. Après tout, les hommes sont des créatures
d’habitudes, a fortiori les organisations dont ils font partie. Il y
a aussi un instinct qui pousse à résister au changement. De
plus, les êtres humains tendent à faire des choix rationnels :
avant d’adopter une modification ils veulent être certains d’en
tirer profit. En l’absence d’une telle assurance, ils préféreront
toujours le connu à l’inconnu.
Cependant, les gestionnaires tirent souvent de ces
principes simples des conclusions erronées qui entravent notre
capacité à gérer la résistance et à la surmonter. Voici certains
courants :
Mythe 1 : On n’apprend pas à un vieux signe à faire des
grimaces. Les employés plus âgés étant considérés comme la
plus ancré dans l’habitude, nous supposons souvent qu’ils sont
les moins ouverts aux bouleversements. Pourtant il est
largement démontré que certaines personnes âgées attendent
avec impatience des opportunités de changement et sont
même frustrées si elles ne se présentent pas. De plus, bien
qu’il soit difficile de les former de nouvelles compétences, c’est
loin d’être impossible. Les exemples abondent dans des
sociétés aussi différentes que Motorola, Chemical Bank et
British Airways où des employés de longue date ont su élargir
leurs domaines de compétences (le service clientèle, par
exemple).
Mythe 2 : Les plaintes et inquiétudes concernant les
changements émanent de ceux qui résistent :
Qualifier a priori quelqu’un de « récalcitrant » peut
l’inciter à l’opiniâtreté. Ce terme a une connotation péjorative
(rétrograde, vieille garde, démodé) qui peut braquer et
conduire au refus .Certaines « inquiétudes» sont cependant
117
parfois exprimées dans un souci authentique d’aider, et non
d’entraver, le changement. Ces préoccupations valent la peine
d’être écoutées car elles soulèvent souvent des problèmes
légitimes qui risqueraient d’être ignoré.
Mythe 3 : Soit vous êtes pour le nouveau programme,
soit vous êtes contre, (S’ils ne réagissent pas rapidement
renvoyez-les). Les agents impatients du changement supposent
que les autres en verront comme eux les avantages. Ils
oublient qu’ils ont eu, eux aussi, besoin de temps,
d’informations et d’expériences pour aboutir à leurs
conclusions. Si l’ont fait preuve d’intolérance et que l’on force
les gens à choisir leur camp, le niveau de résistance s’accroît.
Et, en prenant des décisions précipitées de licenciements, les
agents de changement risquent de perdre des ressources et
une expérience intéressante.
Mythe 4 : Ce sont toujours les autres qui résident. On a
souvent tendance à constater la résistance chez les autres mais
à la nier chez soi. Autrement dit, il nous arrive de projeter
notre propre résistante sur les autres, en l’accentuant parfois,
et de sous-estimer la nôtre. Cela peut représenter un
dangereux piège à une époque où la quasi-totalité des
changements exige l’adhésion de tous et une certaine
expérience de la résistance interne propre à chacun.
Mythe 5 : Modifiez seulement le système de
récompenses, vous gagnerez l’assentiment général. Le pouvoir
des augmentations ou des promotions est indéniable, mais on a
trop souvent tendance à se reposer sur elles. Il est clair que
certains seront influencés par ces incitations mais leur
comportement peut évoluer sans qu’ils ressentent une
conviction profonde. La viabilité du changement est ainsi
remise an question. De surcroît, il est rarement possible
d’apporter des modifications opportunes ou suffisamment
118
importantes aux systèmes de récompenses après que le
changement ait été initié. On se sert des systèmes de
récompenses plus souvent comme renfort.
IV – Le processus de changement : A – Les travaux expliquant le processus
de changement :
1 – Les recherches du Kurt Lewin :
Les recherches de K. Lewin (1948), qui visaient à
changer les comportements alimentaires des Américains,
démontrent que les exposés théoriques sont d’une faible
efficacité à court terme et à moyen terme, tandis que les
méthodes participatives sont plus probantes.
En outre, Lewin a proposé trois étapes afin de diminuer
la résistance au changement :
1ère étape : le dégel. Il s’agit de la période pendant
laquelle les habitudes et les traditions sont brisées, c’est le
moment d’établir de bonnes relations, où prennent naissance
la motivation et le désir de changement. A cette étape l’agent
de changement doit s’assurer de bien accomplir les quatre
tâches suivantes :
Il doit y avoir établissement de contacts avec
l’unité administrative qui subit le changement ;
L’agent de changement doit établir de bonnes
relations ;
L’agent de changement doit acquérir une
certaine crédibilité auprès des gens faisant partie de l’unité
visée par le changement ;
L’agent de changement doit cultiver un esprit
d’ouverture chez les employés.
119
2ème étape : La transformation : C’est la période
d’acquisition de nouvelles habitudes et compétences : on
conçoit et on implante le changement en stimulant chez les
employés l’intériorisation de la motivation et du désir de
changement, ou en suscitant l’identification des employés à de
nouveaux modèles (par apprentissage). Il y a donc acquisition
de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements. Cette
étape se poursuit jusqu’à ce que les membres de l’unité se
sentent à l’aise dans leurs nouvelles attitudes.
3ème étape : Le gel c’est l’étape où les comportements
acquis deviennent des comportements d’un nouveau type :
c’est la stabilisation des nouveaux comportements, des
nouvelles attitudes et des méthodes apprises. Les attitudes
nouvellement acquises deviennent des habitudes. A ce
moment, l’agent de changement ne joue pas un rôle essentiel.
2 – Les recherches de l’école de Palo Alto :
L’école de Palo Alto, sous le leadership de P. Watzlawick,
mise sur des stratégies qui demandent de poser le problème du
changement sous un angle moins conventionnel. On utilise ces
techniques pour tenter de régler des problèmes auxquels on a
déjà essayé de remédier par d’autres stratégies plus usuelles.
Un des principes importants de ce mode d’intervention est de
tenir compte des tentatives de changement qui ont déjà été
utilisées, mais sans succès, de les analyser, d’en découvrir les
mécanismes, de s’en détourner ensuite complètement pour
imaginer une stratégie contraire et originale.
Il s’agit d’une approche très originale et très logique qui
a pour principale limitation de n’avoir été éprouvée que sur
des individus, des couples et des familles, mais qui mériterait
une plus profonde investigation auprès de grands groupes et
d’entreprises importantes. Une des forces de cette approche
réside dans l’excellente compréhension et dans
120
l’opérationnalisation de la notion de système ainsi que dans
l’originalité des interventions ayant pour objectif de modifier
l’état des systèmes. De ces techniques de changement nous en
retenons deux :
Le recadrage : La technique du recadrage consiste à
se demander s’il y a d’autres façons de présenter la situation à
laquelle on veut apporter un changement. Ainsi, on ne modifie
pas le problème, mais on en modifie la signification. Par
exemple, dans toutes les organisations bureaucratiques où
l’accroissement de la documentation amène une situation
problématique, on pourrait penser à implanter un système de
documentation informatisé, mais on pourrait également se
demander si toute cette documentation est véritablement utile.
Cette deuxième façon d’envisager le problème peut être reliée
à la technique du recadrage.
Le paradoxe : La technique du paradoxe tente de
modifier le comportement des individus en encourageant
l’intensification des conduites trouvées justement inadaptées.
On s’attend alors à ce que l’individu, trouvant la proposition
exagérée, réagisse dans le sens contraire. Cette technique est,
bien entendu, risquée et manipulatrice, et elle ne doit pas
s’appliquer à toutes les situations problématiques, mais plutôt
en dernier recours lorsqu’on semble être dans une impasse.
3 – Les recherches de Hersey et Blanchard :
Les recherches de Hersey et Blanchard :
P. Hersey et K.H. Blanchard distinguent quatre niveaux
auxquels s’opère le changement, soit les connaissances, les
attitudes, le comportement individuel et le comportement de
groupe organisationnel. Les deux méthodes suivantes sont
reconnues en rapport avec ce processus de changement
opérationnel.
121
Le modèle participatif : Les connaissances sont
apportées à un individu ou à un groupe dans l’espoir qu’une
attitude naîtra en réponse aux idées lancées.
Le graphe ci-dessous illustre ce modèle participatif du
changement :
Le changement et le modèle participatif :
COMPORTEENT DE
GROUPE
COMPORTEMENT INDIVIDUEL
ATTITUDES
CONNAISSANCES
POUVOIR PERSONNEL
Le modèle directif : Le changement est imposé par
une force externe, soit la haute direction, des lois ou des
pressions autres que l’environnement.
Le graphe ci-dessous illustre le modèle directif du
changement :
Le changement et le modèle directif :
POUVOIR DE
POSITION
122
COMPORTEMENT DE
GROUPE
COMPORTEMENT INDIVIDUEL
ATTITUDES
CONNAISSANCES
B- Les méthodes d’introduction du changement :
Les travaux classiques sur les processus de changement
laissent largement deviner quelles méthodes semblent les plus
appropriées pour introduire le changement. Cependant, les
méthodes utilisées par les employeurs ne sont pas toujours les
plus positives. Cinq méthodes peuvent être rapportées :
Education et communication : Si la résistance
s’appuie sur une information inadéquate ou inexacte, on peut
mettre en place un programme de communication qui pourra
réduire la peur de l’inconnu que peuvent constituer, par
exemple, une nouvelle tâche ou un changement de patron
direct. Les raisons du changement étant expliquées, des
échanges interpersonnels pourront alors se développer qui
permettront peut être de réduire l’anxiété des employés.
Participation et implication : la résistance au
changement peut également être diminuée si ceux qui sont
123
affectés par le changement sont impliqués dans sa planification
et sa mise en œuvre. Cette stratégie s’avère surtout utile
l’engagement des employés est essentiel à la réussite de la
mise en œuvre du processus de changement.
Soutien et facilitation : les comportements
consistants, de la part des responsables, à apporter du soutien
et de l’aide à leurs subordonnés sont particulièrement efficaces
lorsqu’il s’agit de faire face à la crainte et à l’anxiété ressenties
par ces derniers.
Négociation et accord : si l’enjeu du changement est
suffisamment significatif pour les individus et les groupes y
sont confrontés et si ces derniers possèdent assez de pouvoir
pour y résister fortement, le cadre chargé de mettre en œuvre
l’opération de changement pourra utiliser une stratégie de
négociation. Bien entendu, lorsque les négociations sont
entreprises avant la mise en œuvre du changement, elles
facilitent d’autant le processus. En effet, si un problème
survient ultérieurement, les parties en conflit pouvons faire
référence à l’accord préalablement négocié.
Manipulation : Dans les situations où d’autres
méthodes ne marchent pas bien ou ne sont pas accessibles, un
responsable peut être amené, pour surmonter la résistance, à
jouer sur les ressources ou les faveurs dont il dispose, voire,
dans certains cas, à « manipuler ».
On peut regrouper ces cinq méthodes sous trois
dimension, soit les méthodes introduites par la raison (la
négociation et l’entente l’éducation et la communication), par
le pouvoir (la manipulation) ou par la rééducation (la
facilitation et le soutien, la participation et l’engagement).
124
V – Pratiquement, comment réussir le changement ?
Dans l’avenir proche, gérer le changement sera
fondamentalement fonction de deux facteurs : la préparation
adéquate et l’aptitude à agir , au niveau organisationnel
comme au niveau individuel.
Pour réussir une mutation, il faut se poser quatre
questions :
Pourquoi devons-nous changer ?
Ces changements précis sont ils les bons ?
Cette entreprise est elle capable d’y faire face ?
Comment va t-elle aider le personnel pendant ce
processus ?
En d’autres termes : L’incitation et la motivation sont-
elles suffisantes ? le changement va-t-il produire les bénéfices
souhaités ? Sommes nous assurés du soutien nécessaire,
disposons-nous des participations et des compétences
indispensables. Le changement survient et perdure lorsque les
intervenants sont convaincus qu’il est justifié et qu’ils
possèdent les compétences requises pour y procéder. Pour
gérer ce processus il faut être attentif aux motivations comme
au savoir-faire.
Nous allons présenter ci-après une description détaillée
d’action dont l’efficacité est reconnue. Elle représente la
somme des réflexions d’universitaires, de consultants et de
managers qui ont observé des réformes organisationnelles
majeures ou qui y ont participé.
Ces actions sont regroupées en dix commandements
ordonnées d’une façon séquentielle. Mais cela n’empêche que
quelques commandements peuvent être menés simultanément,
125
d’une façon sommaire, les dix commandements se présentent
comme suit :
1- Analyser l’entreprise et son besoin de
changement ;
2- Elaborer une vision partagée et une direction
commune
3- Se détacher du passé
4- Inspirer un sentiment d’urgence
5- Renforcer le rôle du leader
6- Former un lobby politique
7- Etablir un plan d’exécution
8- Développer structures et encadrements
9- Communiquer, faire participer les autres et être
honnête
10- Survenir, affiner et institutionnaliser le
changement.
Analysons maintenant chaque commandement à part :
1- Analyser l’entreprise et son besoin de changement :
Pour apprécier la nécessité du changement, il est crucial
de comprendre les forces et les faiblesse d’une entreprise, ses
clients et ses concurrents, ses structures, ses systèmes et ses
méthodes ainsi que son environnement. Cette évaluation
préalable offrira aux managers un point de vue systématique
des problèmes et opportunités ainsi qu’une compréhension
plus affinée des contraintes et impératifs, de plus, ce
diagnostic permettra vraisemblablement de se rendre compte
qu’un large ensemble de changements interdépendants est en
fait nécessaire.
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Adopter un programme qui a réussi dans une autre
société sans évaluer préalablement les besoins spécifiques de
la vôtre, c’est emprunter un médicament à quelqu’un sans être
assuré de souffrir de la même maladie, vous risqueriez
d’aggraver votre état.
2- Elaborer une vision partagée et une direction commune :
Après avoir identifié les motifs du changement, il faut
déterminer dans quelles directions il entraînera. Il est en effet
nécessaire d’aboutir à une forme de consensus sur la façon
dont on envisage l’avenir. Une vision est la représentation
mentale de ce qu’une entreprise devrait réaliser ou devenir.
Par l’intermédiaire d’un slogan ou d’un discours, elle peut
motiver une société à élargir son mode d’opération normal et
rallier tout le monde à une nouvelle manière de penser,
produire, collaborer ou travailler. Une vision permet de
cristalliser une tentative de changement à multiples facettes
en un objectifs compréhensible. Elle fournit une raison
d’entreprendre un processus de mutation souvent ardu.
Si le diagnostic définit souvent les facteurs « moteurs »,
la vision permet de développer les facteurs « d‘attraction ».
L’entreprise est alors motivée pour s’arracher au passé mais
aussi attiré vers un avenir plus séduisant.
La conception d’une vision et sa formulation ont toutes
deux une influence sur la perception du changement. Si, par
exemple, une vision est unilatérale et ne reflète pas les idées et
les besoins de l’entreprise au sens large, elle n’aura
probablement pas de valeur en terme de motivation. De plus,
une conception sera plus significative si elle s’insère dans un
contexte plus vaste. Lorsqu’elle élabore une vision et une