-
LideL edies Tcnicas
Lista de sigLas e abreviaturas
...................................................................
Xiii
CAPTULO 1 Introduo Lean Centered MaintenanCe
......................... 1Objetivos deste Captulo
....................................................................................
11.1 apresentao
.............................................................................................
11.2 definio de LCM
.....................................................................................
21.3 Princpios Lean Thinking aplicados gesto da Manuteno
................. 51.4 desperdcios em Manuteno
....................................................................
71.5 Lean Centered Maintenance e tPM
.......................................................... 91.6
Mtricas Lean Maintenance
......................................................................
91.7 implementao da LCM
............................................................................
101.8 desafios Liderana e gesto
................................................................
111.9 Concluso
..................................................................................................
11
CAPTULO 2 Funo Manuteno
.............................................................
15Objetivos deste Captulo
....................................................................................
152.1 Funo Manuteno
...................................................................................
152.2 importncia da Manuteno
......................................................................
162.3 Objetivos da Manuteno
..........................................................................
182.4 Manuteno nas Fases iniciais
..................................................................
19
2.4.1 Conceito de life cycle cost (LCC)
.................................................. 202.5
Manutibilidade
...........................................................................................
22
2.5.1 Programa de manutibilidade
.......................................................... 242.6
Polticas de Manuteno
............................................................................
26
2.6.1 Manuteno corretiva (MCe e MCP)
............................................ 282.6.2 Manuteno
preventiva sistemtica (MPs) ...................................
302.6.3 Manuteno condicionada (MC)
................................................... 32
2.7 Concluso
..................................................................................................
35
ndiCe geraL
-
LideL edies Tcnicas
viii Manuteno Lean
CAPTULO 3 organIzao e gesto da Manuteno
.............................. 37Objetivos deste Captulo
....................................................................................
373.1 enquadramento da Funo Manuteno na empresa
................................ 373.2 gesto da
Manuteno...............................................................................
423.3 estratgia de Manuteno
..........................................................................
453.4 Classificao dos trabalhos de Manuteno
............................................. 473.5 gesto de
Materiais em
Manuteno.........................................................
49
3.5.1 Classificao dos materiais em manuteno
.................................. 503.5.2 sistema de gesto de
materiais e seus parmetros ......................... 503.5.3
Modelos de gesto
.........................................................................
523.5.4 normalizao em manuteno
....................................................... 533.5.5
abordagem ao aprovisionamento
.................................................. 54
3.6 indicadores de desempenho
......................................................................
563.6.1 indicadores econmicos
.................................................................
573.6.2 indicadores operacionais
...............................................................
59
3.7 desempenho da Manuteno
.....................................................................
593.7.1 eficincia global do equipamento numa perspetiva abrangente
.......... 643.7.2 sete maiores perdas dos equipamentos
.......................................... 65
3.8 Planeamento da Manuteno
.....................................................................
663.8.1 Procedimento de manuteno
........................................................ 683.8.2
Processo de planeamento
...............................................................
693.8.3 Calendarizao dos trabalhos de manuteno
............................... 70
3.9 Controlo da Manuteno
...........................................................................
713.9.1 sistemas de controlo da manuteno
............................................. 713.9.2 registos de
histricos
....................................................................
74
3.10 Concluso
..................................................................................................
75
CAPTULO 4 solues lCM
......................................................................
77Objetivos deste Captulo
....................................................................................
774.1 introduo
..................................................................................................
774.2 Os Drivers da Mudana
.............................................................................
784.3 Melhoria Contnua
.....................................................................................
804.4 uniformizao e Formalizao
..................................................................
814.5 Os Cinco Porqus (5W)
.............................................................................
834.6 gesto visual
.............................................................................................
844.7 solues Lean identificadas
......................................................................
864.8 solues Lean para aplicao no departamento de Manuteno
............. 89
4.8.1 Mtodo M-vsM (maintenance value stream mapping)
................ 894.8.2 diagrama siPOC (suppliers, inputs,
process, outputs and customers)
......................................................................................
934.8.3 Matriz de competncias
.................................................................
934.8.4 Os cinco s (5s)
..............................................................................
954.8.5 diagrama causa-efeito (e as seis ferramentas da qualidade)
......... 96
-
LideL edies Tcnicas
ndice Geral iX
4.8.6 Mtodos error-proofing
.................................................................
994.8.7 sistema pull
...................................................................................
100
4.9 solues Lean para aplicao em Parceria com outras Funes
.............. 1024.9.1 a frmula 5W2H
..........................................................................
1024.9.2 Rapid improvement events (rie)
................................................... 1044.9.3 Mtodo
a3 para a resoluo de problemas ....................................
1044.9.4 tOPs/8d resoluo de problemas em equipa e as oito
disciplinas
......................................................................................
1064.9.5 Single-minute exchange of die (sMed)
........................................ 1084.9.6 Failure mode and
effect analysis (FMea) ....................................
1114.9.7 Fault tree analysis (Fta)
..............................................................
1134.9.8 Failure mode, effects and criticality analysis (FMeCa)
.............. 1144.9.9 Reliability centered maintenance (rCM)
...................................... 1194.9.10 Quality function
deployment (QFd) .............................................
1224.9.11 One point lesson (OPL)
.................................................................
1234.9.12 After action report (aar)
.............................................................
126
4.10 Concluso
..................................................................................................
126
CAPTULO 5 totaL ProduCtive MaintenanCe
............................................. 129Objetivos deste
Captulo
....................................................................................
1295.1 introduo tPM
......................................................................................
129
5.1.1 Objetivos da tPM
..........................................................................
1325.2 Pilares de suporte tPM
..........................................................................
132
5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)
.............................. 1335.2.2 P2 Manuteno planeada
(keikaku hozen) .................................. 1335.2.3 P3
Manuteno autnoma (jishu hozen)
..................................... 1335.2.4 P4 gesto inicial do
equipamento .............................................. 1345.2.5
P5 Manuteno para a qualidade (hinshitsu hozen) ....................
1345.2.6 P6 Office
tMP.............................................................................
1345.2.7 P7 ambiente e segurana
............................................................
1355.2.8 P8 Formao e treino
..................................................................
135
5.3 tPM uma nova atitude
..........................................................................
1355.3.1 eficincia da produo
...................................................................
1375.3.2 O papel das pessoas
.......................................................................
139
5.4 desenvolvimento da tPM
.........................................................................
1405.4.1 Princpios fundamentais
.................................................................
140
5.5 atividades de suporte
................................................................................
1425.5.1 Melhorar a eficincia do equipamento
........................................... 1425.5.2 Programa de
manuteno planeada ...............................................
1435.5.3 Manuteno autnoma (Ma)
......................................................... 144
5.6 implementao da tPM
.............................................................................
1445.6.1 e1 declarao de inteno da direo da empresa
..................... 1455.6.2 e2 Formao, treino e divulgao
.............................................. 145
-
LideL edies Tcnicas
X Manuteno Lean
5.6.3 e3 Organizao da promoo e organizao do modelo ............
1465.6.4 e4 estabelecimento dos objetivos e das diretrizes
..................... 1465.6.5 e5 execuo do plano principal para o
desenvolvimento da tPM
...............................................................................................
1465.6.6 e6 Lanamento do projeto
.......................................................... 1465.6.7
e7 sistematizao do aumento do rendimento produtivo ..........
1475.6.8 e8 estudo prvio do sistema de gesto e controlo
..................... 1485.6.9 e9 Manuteno da qualidade
...................................................... 1485.6.10
e10 Melhorias dos processos administrativos
............................ 1485.6.11 e11 segurana, sade e meio
ambiente ...................................... 1495.6.12 e12
execuo total da tPM
....................................................... 149
5.7 implementao da Manuteno autnoma (Ma)
..................................... 1505.7.1 P1 Limpeza inicial
......................................................................
1515.7.2 P2 atribuio das causas da sujidade do equipamento
............... 1525.7.3 P3 Melhorar o acesso s reas de difcil
limpeza ....................... 1535.7.4 P4 uniformizar as
atividades de manuteno ............................. 1535.7.5 P5
Prticas de inspeo-geral
..................................................... 1535.7.6 P6
inspeo autnoma
................................................................
1545.7.7 P7 Organizar e gerir os locais de trabalho
.................................. 1555.7.8 P8 gesto autnoma
...................................................................
155
5.8 tPM e sistema de Produo da toyota (tPs)
.......................................... 1585.9 nova tPM
.................................................................................................
1595.10 Concluso
..................................................................................................
161
CAPTULO 6 FIabIlIdade e
Manuteno....................................................
165Objetivos deste Captulo
....................................................................................
1656.1 apresentao
.............................................................................................
1656.2 definies Prticas de Fiabilidade
.............................................................
166
6.2.1 Componentes no reparveis
......................................................... 1666.2.2
Componentes reparveis
................................................................
168
6.3 Formas tpicas de taxas de Falhas e sua relao com a
Fiabilidade ....... 1696.3.1 taxa de falhas constante e distribuio
exponencial negativa ............. 1716.3.2 taxa de falhas e
distribuio Weibull ............................................
171
6.4 Fiabilidade de sistemas
.............................................................................
1776.4.1 sistemas em srie
...........................................................................
1776.4.2 sistemas em paralelo
.....................................................................
1786.4.3 sistemas de segurana
...................................................................
1816.4.4 sistemas em standby
......................................................................
185
6.5 taxa de Falhas
...........................................................................................
1876.5.1 Fatores que influenciam a taxa de falhas
....................................... 187
6.6 distribuies estatsticas mais aplicadas em Manuteno
....................... 1886.6.1 distribuio normal
.......................................................................
1896.6.2 distribuio de Weibull
.................................................................
191
-
LideL edies Tcnicas
ndice Geral Xi
6.6.3 distribuio exponencial negativa
................................................. 1936.6.4
distribuio de Poisson
.................................................................
194
6.7 necessidade de Fiabilidade
.......................................................................
1956.7.1 Quais as opes para a manuteno?
............................................. 195
6.8 Concluso
..................................................................................................
196
CAPTULO 7 lIderana de Pessoas
............................................................
199Objetivos deste Captulo
....................................................................................
1997.1 introduo
..................................................................................................
1997.2 Pessoal da Manuteno
..............................................................................
2007.3 respeito pelo trabalho
..............................................................................
2017.4 Modelos de Liderana
...............................................................................
2027.5 recrutamento e admisso de Pessoas
....................................................... 2047.6 Kata
...........................................................................................................
207
7.6.1 Melhoria kata
.................................................................................
2097.6.2 implementar solues vs desenvolver solues
............................. 2107.6.3 Mudana exige aprendizagem
....................................................... 2117.6.4
Metacognio pensar no que se pensa
........................................ 2117.6.5 Criao de hbitos
..........................................................................
212
7.7 resoluo de Problemas e anlise de Falhas
............................................ 2147.7.1 Mtodo
cientfico
...........................................................................
2147.7.2 Fault tree analysis (Fta)
...............................................................
216
7.8 Concluso
..................................................................................................
218
CAPTULO 8 gesto de energIa
................................................................
221Objetivos deste Captulo
....................................................................................
2218.1 introduo gesto de energia
.................................................................
221
8.1.1 diferentes formas de energia
......................................................... 2228.1.2
Principais consumidores de energia nas empresas
........................ 2238.1.3 definio de gesto de energia
...................................................... 223
8.2 Roadmap para a gesto de energia
...........................................................
2258.2.1 Comprometimento da gesto de topo
............................................ 2268.2.2 Poltica
energtica
..........................................................................
2268.2.3 estratgia energtica
......................................................................
2278.2.4 reviso pela gesto
........................................................................
227
8.3 Orientaes para a gesto de energia
....................................................... 2278.3.1
Passo 1 assumir o compromisso
................................................ 2288.3.2 Passo 2
avaliar o desempenho
.................................................... 2288.3.3 Passo
3 definir objetivos
............................................................
2298.3.4 Passo 4 Criar e implementar um plano de ao
.......................... 2298.3.5 Passo 5 avaliar o progresso
........................................................ 2308.3.6
Passo 6 reconhecer o contributo
................................................ 230
8.4 sistema de gesto de energia (sge)
........................................................ 2308.4.1
norma isO 50 001
.........................................................................
231
-
LideL edies Tcnicas
Xii Manuteno Lean
8.5 Energy Leader
...........................................................................................
2328.6 Concluso
..................................................................................................
234
CAPTULO 9 IMPleMentao da lCM
.......................................................
237Objetivos deste Captulo
....................................................................................
2379.1 apresentao
.............................................................................................
2379.2 desdobramento estratgico
.......................................................................
2409.3 sinais de alerta Os sete Pecados Mortais
.............................................. 243
9.3.1 Falha no planeamento
....................................................................
2439.3.2 incorreta definio do antes e do depois da LCM
.................. 2449.3.3 Falta de coordenao e acompanhamento
..................................... 2469.3.4 escolha do projeto
errado
..............................................................
2479.3.5 iniciar a implementao lean na manuteno de forma isolada da
empresa
.....................................................................................
2479.3.6 basear-se em grandes intenes em vez de recursos necessrios
.. 2479.3.7 no assegurar a continuidade do projeto lean
............................... 248
9.4 Concluso
..................................................................................................
248
ANEXOS eleMentos de aPoIo s solues Lean
......................................... 251
gLOssriO de terMOs
......................................................................................
263
bibLiOgraFia
......................................................................................................
277
ndiCe reMissivO
...............................................................................................
281
-
LideL edies Tcnicas
Objetivos deste Captulo
este captulo faz a introduo ao conceito lean centered
maintenance (LCM1), definin-do-o e identificando os principais
elementos que o constituem. Os desafios que a LCM coloca liderana e
gesto das empresas so tambm considerados.
LCM mais um subtermo do lean manufacturing ou atualizao da tPM
(total productive maintenance, ou manuteno produtiva total). ,
antes de tudo, um pr-requisito para o sucesso de uma organizao
lean. este captulo explica como isso possvel.
1.1 Apresentao
Muito se tem dito e escrito sobre lean manufacturing (produo
magra) e as lean organizations (organizaes magras) de tal forma que
poucos sero aqueles que nunca ouviram falar destes termos e dos
conceitos que lhes esto associados.
O que ser e pensar lean? todas as pessoas cuidadosas o so. se o
leitor fosse dono de uma empresa iria por certo aplicar o
pensamento lean. em sua casa faz o mesmo. no
1 O conceito LCM (lean centered maintenance) a interpretao lean
maintenance desenvolvida pelo autor e pela CLt services
(www.cltservices.net) no mbito da sua atividade de investigao,
desenvolvi-mento e transferncia de conhecimento. trata-se de uma
metodologia especfica que ser detalhada nos captulos que se seguem
e que est protegida por direitos de autor.
CaPtuLOIntroduo Lean Centered
Maintenance
1
-
LideL edies Tcnicas
2 Manuteno Lean
estamos ns constantemente a dizer s crianas para desligarem as
luzes e fecharem as torneiras para evitar gastos desnecessrios?
Pois bem, pensar lean comear por evitar desperdcios e depois criar
mais-valias (valor), algo que fazemos naturalmente quando somos
donos de algo.
O pensamento lean nasceu no seio da indstria automvel no incio
do sculo passado e rapidamente foi aplicado generalidade das
atividades empresariais. Lean um ant-doto em tempos de crise, a
filosofia assente na constante eliminao do desperdcio e na criao de
valor para todas as partes interessadas.
Mas quando se fala de manuteno, o que se entende por lean
maintenance? ser um mero conceito dependente do lean manufacturing?
uma atualizao da tPM? algo mais, o resultado natural da aplicao dos
princpios e solues lean moderna gesto da manuteno. agarrar na
manuteno e sacudi-la dos velhos paradigmas (exem-plos: avaria
repara, eu uso, tu reparas) e colocar-lhe novos desafios no
contexto da empresa.
Para se perceber o que a manuteno centrada no pensamento magro
(isto , LCM) necessrio defini-la, perceber os elementos que a
constituem, assim como perceber as exigncias e os desafios que ela
coloca s organizaes (magras e geis). Para j, entenda-se LCM como o
fornecimento de servios de manuteno com o menor des-perdcio
possvel.
1.2 Definio de LCM
LCM uma operao proativa que emprega atividades de manuteno
planeadas atra-vs das prticas tPM, usando estratgias de manuteno
centrada na fiabilidade (rCM, reliability centered maintenance), e
recorrendo a equipas autnomas (formadas por pes-soas com mltiplos
conhecimentos e experincias) atravs do uso correto de sistemas
informticos de apoio manuteno.
a LCM suportada por um sistema descentralizado de gesto de
materiais e peas de reserva2 que garantem o fornecimento just in
time (Jit) do que necessrio, e apoiada num grupo de engenharia de
fiabilidade que realiza anlise de causas e efeitos (rCFa, root
cause failure analysis) e anlises de manuteno
preditiva/condicionada.
Para que melhor se perceba a definio apresentada anteriormente,
passa-se a uma ex-plicao mais detalhada de cada um dos termos
usados:
Proativa o oposto de reativa, isto , quando a operao de manuteno
reage a falhas no equipamento. a manuteno proativa procura
antecipar as falhas atravs
2 a gesto de materiais e peas de reserva no ser tema desta obra
dado que outros j trataram exemplar-mente o mesmo. alguns desses
livros fazem parte do catlogo da Lidel edies tcnicas.
-
LideL edies Tcnicas
CaptuLo1introduo Lean Centered MaintenanCe 9
1.5 Lean Centered Maintenance e TPM
LCM muito mais que uma evoluo da filosofia tPM: a adoo de
princpios e solu-es que visam apoiar a gesto empresarial na
eliminao dos desperdcios e na criao de valor para o cliente e
demais stakeholders, adotando uma abordagem global, centra-da na
participao de todos e na constante melhoria da eficincia global do
equipamento (isto , Oee overall equipment efficiency).
tPM uma filosofia de manuteno desenvolvida na indstria japonesa
a partir dos anos 1970, e que tinha como principal objetivo o
envolvimento dos operadores fabris nas atividades da manuteno, de
forma a responsabiliz-los pelo desempenho dos seus equipamentos. a
tPM ser alvo de abordagem detalhada posteriormente neste livro.
tPM e LCM no so a mesma coisa. a tPM focada no desempenho do
equipamento sem abordar os processos de manuteno ou a gesto da
manuteno. a tPM no em-prega os conceitos e/ou as estratgias lean. O
autor reconhece que implementar apenas a tPM no conseguir
resultados expressivos para a empresa dado que o alvo da tPM
reduzido.
1.6 Mtricas Lean Maintenance
um aspeto muito importante que dever ser abordado garantir que
os objetivos da manuteno coincidem com os objetivos da empresa
(negcio). de acordo com as boas prticas de gesto da LCM, as mtricas
agrupam-se em trs diferentes categorias:
Mtricas bottom line (medidas em euros, ); Mtricas de desempenho
da manuteno; Mtricas de eficcia do planeamento.
na definio das mtricas a usar em cada uma destas classes
importante no esquecer o seguinte:
aquilo que no se mede no passvel de ser gerido; as mtricas devem
potenciar a ao (ou os objetivos) que se pretende realizar; aquilo
que medido realizado; O acompanhamento de resultados (follow up)
decisivo no sucesso da gesto.
a tabela 1.2 sugere algumas mtricas de acordo com as trs
categorias de mtricas identificadas anteriormente.
-
LideL edies Tcnicas
22 Manuteno Lean
Melhorar a manutibilidade do equipamento uma obrigao da LCM e
isso pode ser me-lhor realizado se os princpios e as solues lean
forem assimiladas por todos na empresa.
2.5 Manutibilidade
a manutibilidade de um sistema a caracterstica que deriva do seu
design e instalao, e definida como a facilidade, a eficincia, a
segurana e o custo com que as aes de manuteno so executadas para
restaurar a condio inicial de bom funcionamento de um equipamento
ou sistema. a amplitude de questes levantadas com esta definio
tor-nam impossvel atingir uma definio quantitativa de
manutibilidade que seja universal e til na sua aplicao.
Provavelmente, a definio mais consensual refere-se manu-tibilidade
como a probabilidade [M(t)] de um sistema em ser restaurado ou
reparado de modo a recuperar, num dado perodo, a condio de bom
funcionamento quando a manuteno executada de acordo com os
procedimentos e recursos prescritos.
em termos prticos, e deixando de lado as definies matemticas, a
manutibilidade representa a facilidade com que as aes de manuteno
so realizadas. isto traduz-se em menores tempos de interveno,
menores custos, facilidade em diagnosticar e em intervir nos
sistemas. a Figura 2.5 apresenta um mau exemplo de manutibilidade.
neste caso concreto, alm de mais demorada e dispendiosa, a
interveno expe o tcnico de manuteno a riscos desnecessrios.
Figura 2.5 As consequncias de um mau design do equipamento(m
manutibilidade = mais tempo, mais custos, menos segurana)
-
LideL edies Tcnicas
CaptuLo4SolueS lcM 83
4.5 Os Cinco Porqus (5W)
Os 5W (five whys ou cinco porqus) uma das ferramentas de
melhoria contnua aplica-da para descobrir a causa-raiz de um
problema (desafio ou oportunidade). Consiste em perguntar porqu at
que a verdadeira causa do problema seja identificada. em vez de
focalizar nos efeitos ou simplesmente considerar as causas
aparentes, os 5W incentivam a pesquisa da origem dos problemas para
que, depois, sejam apontadas as solues dos mesmos. Ou seja, em vez
de colocar uns arames ou fita-cola na mquina para resolver a
avaria, o que os 5W propem perceber a origem do problema e, a
partir da, propor medidas corretivas que definitivamente eliminam o
problema.
na maioria das situaes de emergncia no haver tempo para aplicar
os 5W, mas isso no significa que posteriormente no se apliquem. uma
correta organizao e gesto da manuteno, bem como esforos concertados
de uniformizao e formalizao de procedimentos e prticas de manuteno,
libertaro imenso tempo para as atividades de melhoria contnua como
os 5W. a proposta que o autor faz organizar e gerir para sair do
apaga-fogos para a gesto inteligente dos recursos de manuteno.
a aplicao dos 5W muito simples, mas deve ser sempre formal
(recomenda-se a ado-o de um documento simples que oriente a sua
aplicao; ver exemplo na Figura 4.3).
Qualasituaoanormal,qualo
problema?
sim
no
no
no
no
sim
sim
sim
sim
porquequeistoocorreu?[causa1]
Validao e Resoluo
Responde Mtodoausar
porquequeistoocorreu?[causa2]
porquequeistoocorreu?[causa3]
porquequeistoocorreu?[causa4]
porquequeistoocorreu?[causa5]
Comentrio e observaes Causa-raiz
Figura 4.3 Exemplo de um procedimento formal para aplicao dos
5W
-
LideL edies Tcnicas
94 Manuteno Lean
detalhado dos processos-chave da manuteno (tendo para cada um
deles elaborado um diagrama siPOC), importante fazer uma
caracterizao dos recursos humanos afetos manuteno atravs da
elaborao da matriz de competncias (ver Figura 4.9, tambm disponvel
no site de suporte ao livro).
Desenvolveracompetncia5e7
Darformaoetreinoaoscolegas
Desenvolveracompetncia6
Darformaoetreinoaoscolegas
Desenvolveracompetncia7
Desenvolveracompetncia1
Desenvolveracompetncia4
Darformaoetreinonacompetncia5
Darformaoetreinonacompetncia7
Desenvolverascompetncias3e7
tcnicodemanuteno1
tcnicodemanuteno2
tcnicodemanuteno3
tcnicodemanuteno4
tcnicodemanuteno5
tcnicodemanuteno6
tcnicodemanuteno7
tcnicodemanuteno8
tcnicodemanuteno9
tcnicodemanuteno10
nosabefazer
Fazsemserautnomo
autnomo
Sabefazereensinar
Expert
0
1
3
5
10
Compe
tncia 1
Compe
tncia 2
Compe
tncia 3
Compe
tncia 4
Compe
tncia 5
Compe
tncia 6
Compe
tncia 7
Valor atualValor objetivo mnimo
Legenda
observaeseplanodeaes
17 48 14 22 24 23 7 15 30 20 25 20 30 30
Figura 4.9 Matriz de competncias para o quadro de pessoal da
manuteno
esta matriz ajudar a identificar as atuais competncias e as
lacunas a colmatar (quer seja por formao ou pela admisso de
pessoas). esta ferramenta um importante con-tributo para a liderana
e para a gesto dos recursos humanos da manuteno. no caso
apresentado na Figura 4.9 pode detetar-se que a competncia 7 tem um
dfice muito acentuado e que ser necessrio colmat-lo atravs da
admisso de novos colaboradores ou da atualizao e aperfeioamento dos
existentes (admitindo que tm ainda disponibi-lidade para isso). O
Captulo 7 deste livro dedica especial ateno ao trabalho em equipa e
liderana de pessoas.
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LideL edies Tcnicas
CaptuLo4SolueS lcM 117
no captulo 6, o leitor poder encontrar uma explicao detalhada
sobre os principais conceitos associados fiabilidade de componentes
e de sistemas. termos como taxa de falhas, fiabilidade (r) e
probabilidade de falha (F) so descritos nesse captulo.
4.9.8.1 Exemplo de aplicao do FMECA
a Figura 4.21 apresenta uma lanterna usada por uma corporao de
bombeiros em situ-aes de salvamento e resgate. Felizmente, a
lanterna raramente utilizada, contudo os bombeiros esperam que a
mesma esteja sempre disponvel, porque no passado demons-trou ser um
equipamento fundamental para as aes de salvamento. esta lanterna,
alm da funo iluminao, tem associado um revestimento no corpo com
material reluzente, que facilita a sua identificao no escuro, e na
extremidade tem ainda uma bssola que serve de orientao ao bombeiro
caso se perca.
Figura 4.21 A lanterna (modelo SvLina) dos bombeiros e respetivo
esquema eltrico
a anlise do modelo svLina poder comear pela elaborao do seu
diagrama fun-cional, tal como se mostra na Figura 4.22. deste
esquema possvel identificar as trs funes principais deste
equipamento: iluminao, identificao e orientao.
Circuitoeltrico
Lmpada InterruptorCamadarefletora
Bssola
Bateria Cablagem
Corpo
Fonte de luz Identificao Orientao
LanternaSvLINA
Figura 4.22 Diagrama funcional para o modelo SvLina
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CaptuLo5totaL ProduCtive MaintenanCe 133
5.2.1 P1 Melhorias focalizadas (kobetsu kai-zen)
O conceito de kobetsu kai-zen baseia-se em eventos especficos de
melhoria em equi-pamentos e/ou instalaes. tambm referido como
eventos de melhoria contnua, kobetsu kai-zen comea por identificar
uma rea de melhoria onde o impacto seja significativo e o
custo/esforo associados sua implementao sejam menores. estes
eventos de melhoria focalizada baseiam-se no mtodo cientfico para o
conhecimento do sistema. recorrendo a ferramentas lean muito
simples, como a anlise das cau-sas de falha (por exemplo, 5W, isto
, os cinco porqus), para revelar as causas dos problemas e dos
desperdcios (mudas). Por fim, aplica ferramentas para remover os
mudas e avaliar os resultados.
exemplos de eventos kobetsu kai-zen para melhorar/facilitar a
manuteno do equipa-mento:
relocalizao de vlvulas e pontos de lubrificao para melhor
acesso; Criao de escudos para minimizar a contaminao de processos e
produtos; Centralizar os pontos de lubrificao e de inspeo ao
equipamento; tornar acessvel a recolha de detritos.
5.2.2 P2 Manuteno planeada (keikaku hozen)
O objetivo da manuteno planeada garantir a ausncia de falhas nas
mquinas e garantir mquinas que no produzam defeitos, para se
garantir a total satisfao do cliente. a manuteno planeada alcana e
mantm a disponibilidade do equipamento num nvel timo de custo,
reduz stocks de peas e materiais, melhora a fiabilidade e a
manutibilidade do equipamento e instalaes. Com a manuteno planeada,
os es-foros das pessoas so gradualmente encaminhados da abordagem
reativa ao mtodo proativo.
5.2.3 P3 Manuteno autnoma (jishu hozen)
a manuteno autnoma (Ma, ver ponto 5.7) consiste no envolvimento
e compro-metimento dos operadores fabris nas atividades bsicas de
manuteno dos seus equi-pamentos. O processo de empowerment das
pessoas passa tambm pela atribuio da responsabilidade pelas suas
mquinas e instalaes, devendo cada um sentir-se como proprietrio do
seu local de trabalho e dos meios neles disponveis. a Ma apoia-se
num conjunto de passos que orienta as pessoas a adquirirem
autonomia na realizao de operaes bsicas de manuteno (por exemplo,
inspeo, lubrificao e pequenas intervenes no equipamento).
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CaptuLo7liderana de PeSSoaS 207
lesson (ver Captulo 4), ou seja, procurar transmitir um tpico de
cada vez e sempre acompanhado com a aplicao prtica in loco.
7.6 Kata
O termo kata comeou a ser popularizado por Mike rother aquando
da publicao do seu livro Toyota Kata, em 2009. aps vrios anos de
profunda pesquisa sobre o sistema de produo da toyota (conhecido
como tPs Toyota production system), rother con-seguiu revelar um
dos seus mais importantes e intangveis segredos: o kata.
no mbito do tPs, kata entendido como um padro comportamental. a
palavra de origem japonesa e inicialmente estava associada s
sequncias de movimento nas artes marciais. algumas das mais comuns
tradues da palavra kata referem-se a modo de fazer, um padro,
forma, rotina ou mtodo.
a abordagem da toyota Motor Corporation (tMC) gesto
caracterizada por um mtodo, uma forma de comportamento, que
transmitido a todos os colaboradores e repetido ao longo do dia de
trabalho. rother (2009) chama a este mtodo ou rotina de melhoria
kata, o qual sumariamente apresentado na Figura 7.3 e descrito mais
frente.
Sucessivasiniciativasdemelhoriacontnuaassentesnummtododisciplinadoemqueosobstculosso
gradualmenteeliminadosatravsdopDCa
Terreno desconhecido?Terra de oportunidades!
Obstculos
Target
Target
MELHORIA KATA
estadoatual
prximoestado
desejado
Visodaempresa
desempe
nho
tempo
Figura 7.3 Melhoria kata
a melhoria kata iterativa, permitindo s pessoas que se adaptem
ao longo do percurso (isto , o alcance da viso da empresa) atravs
da descoberta das suas potencialidades
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240 Manuteno Lean
DefinirobjetivosLCMDefinirmtricaseplano
decomunicao
2a3semanas
FaSe1Planear
Calendarizaodeaes(usara3W)
avaliarereportarresultados
ComunicaresensibilizarparaaLCM
Registoepartilhadasboasprticas
Definiroestadoatual(baseline, as is)
estabeleceraequipade
implementao
Implementaodassoluesleanidentificadas
3a6meses
FaSe2Piloto
Formao-aodaspessoasaenvolver
Definirumareaouprojeto-piloto
Implementaodomaintenance scorecard
6a18meses
FaSe3Desdobrar
avanarcommetodologiasLCMmaisintegradas,ex.tpM
Fazerodesdobramento(deploy)daLCMaoutrasreas
ImplementaraRaMS
1a2anos
FaSe4Integrar
Reveromaintenancescorecard
avanarcomasanlisesdefiabilidade
Implementaramanutenoautnoma
Figura 9.1 roadmap de implementao da LCM
a implementao da LCM resulta de uma deciso da gesto de topo.
deciso essa que dever ser desdobrada at ao nvel da manuteno e das
funes/departamentos-cha-ve na implementao lean.
9.2 Desdobramento Estratgico
O processo de desdobramento estratgico deve ser formalmente
realizado. numa ante-rior obra (Pinto, 2009), o autor apresentou um
mtodo para esse fim: trata-se do mtodo hoshin kanri (HK, tambm
conhecido como desdobramento estratgico).
O HK foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de
suporte ao tQM (total quality management) para conseguir aumentar a
flexibilidade das empresas e diminuir o tempo de resposta s
mudanas. akao (1991) apresenta o HK como uma abordagem sistemtica
que integra as atividades dirias de toda a organizao com os seus
objetivos estratgicos. segundo esta descrio, as atividades dirias
incluem no s as opera-es, mas tudo o resto que necessrio para a
gesto corrente da empresa.