9 de juliol de 2014 Francesc Michavila Las grandes cuestiones abiertas sobre el gobierno de las universidades
9 de juliol de 2014
Francesc Michavila
Las grandes cuestiones
abiertas sobre el gobierno
de las universidades
Unas anécdotas personales
The authority and procedures for educational
programs and operations are delegated to the
President
The selection of the President The determination of the major goals
and the approval of policies and procedures for their implementation
It shall inform the citizens Approval of the operating and capital
budget
The Board responsibilities
Day-to-day
management
Ley de 1997 abolió el viejo sistema de gobierno.
• Consejo de Supervisores
• Consejo Ejecutivo (CE)
Nueva organización
central
• Decanos nombrados por el CE, no necesariamente entre miembros de la facultad
• Directores de departamento nombrados por el CE. Responsables de políticas académicas y de personal
Descentralización en facultades
Acherman (1998): “Todos eran responsables de todo, pero nadie se
responsabilizaba de ningún asunto en concreto”
« Sed libres. No rechacéis
doctrinas o ideas, guardadlas
para meditarlas »
José Castillejo Duarte (1945, declaraciones a la BBC)
¿Cambiar la gobernanza? ¿Para qué?
COMPARACIÓN DE UN GOBIERNO UNIVERSITARIO EN
USA Y PAÍSES BAJOS
Board of
Trustees
Consejo de
Supervisores
Presidente
Senado
académico
Consejo de
Universidad
Presidente
Rector
Magnificus Vicepresidente
Provost Vicepresidente
ejecutivo
Board of deans
Departamento
administrativo
Departamento
administrativo
Departamento
administrativo Departamentos
administrativos
Departamento
académico Departamentos
académicos Departamento
académico Departamentos
académicos
Consejo
Ejecutivo
GOBIERNO DE UNA UNIVERSIDAD AMERICANA
Board of Trustees
(20-40 miembros)
Presidente
Faculty
Senate
(1.000-4.000
miembros)
Provost Vicepresidente
ejecutivo
Departamento
académico Decanos,
directores de dpto.
Economía y
finanzas
Recursos
humanos
Asuntos
estudiantiles
…
Committees
“Poder
ejecutivo”
EL GOBIERNO DEL MIT
Chancellor
The MIT
Institute
(>1.000
miembros)
Provost
Vice-chancellor
Decano graduados
D. de estudiantes
D. vida universitaria
VP para investigación
Provost asociado
Decanos de 5 Escuelas
Director de Biblioteca
Recursos
humanos
VP ejecutivo
y Tesorero Finanzas
Consejo
General
Board of Trustees
(aprox. 75 miembros)
Presidente
Executive
Committe
(12 miembros) Academic
Council
“Poder
ejecutivo”
MODELOS DE GOBIERNO UNIVERSITARIO EN
EUROPA
Estructura de gobierno doble
• Rector gestiona asuntos académicos
• Consejo de dirección (Board) gestiona asuntos económicos y líneas estratégicas
Países Bajos, Noruega, Dinamarca, Reino Unido, Finlandia
Países del norte
Modelo tradicional
• Rector elegido por sufragio
Países del sur
“COMITÉS CONJUNTOS PARA GRANDES DECISIONES”
Son comités ad hoc
No obedecen a ninguna
norma formal sobre
constitución y elección
Constituyen una forma original e
informal de consensuar decisiones
Con capacidad de coordinación
entre los distintos
colectivos
Universidades holandesas
Constituidos por miembros del equipo de dirección, decanos y directores de
institutos de investigación
Universidad de Warwick
Sirven para vincular a los académicos con la gestión
MIT
Dan voz a los que quieren contribuir y garantizan sus
aportaciones sean aceptadas
TENDENCIAS (PARA CENTRAR EL DEBATE)
Menor regulación, aumento de autonomía y rendición de cuentas
Consejo de Gobierno con creciente número de miembros externos
Designación del rector por el Consejo de Gobierno
Fortalecimiento del poder de los órganos ejecutivos
Profesionalización de las tareas de gestión
10
TENDENCIAS (PARA CENTRAR EL DEBATE) (II)
Vinculación creciente de fondos públicos a resultados obtenidos
Incentivar que las universidades capten recursos privados
Aumento de la autonomía para reclutar profesorado
Mayor autonomía en la oferta académica y elección de estudiantes
Diferenciación y experiencias piloto en los modelos de gobierno
10
LA PROPUESTA DEL MECD
Experiencias piloto incentivadas desde el MECD o las CCAA
Del Consejo de Gobierno y Consejo Social al Consejo de la Universidad, que
elige al rector
Reducir el número, tamaño y atribuciones de órganos colegiados
Profesionalizar la gestión y reducir
dedicación del PDI a burocracia
Rector
Recomendación de que su elección se preceda de anuncio internacional de búsqueda de candidatos académicos
Consejo de la Universidad
• “Mayoría de académicos”
• “Presidente elegido entre miembros externos”
• Misiones: Nombramiento del rector, estrategia universitaria y financiación externa
LA PROPUESTA DEL MECD (II)
“EL CAMPO DE JUEGO”
Recursos
Incentivos Autonomía
La autonomía:
piedra angular
AUTONOMÍA ORGANIZATIVA
Procedimiento de selección del rector/presidente de universidad:
duración y revocación
Criterios de selección del
rector/presidente de la universidad
Incorporación de miembros
externos en el gobierno
universitario
Capacidad de decidir la estructura académica
Procedimiento de selección del rector/ presidente de la universidad
AUTONOMÍA ORGANIZATIVA
8
5
No validados por unaautoridad externa (UK, DK,FI, DE, IE, PT,AT, FR)
Validados por una autoridadexterna (NL, IT, ES, SE, GR)
AUTONOMÍA ORGANIZATIVA
Criterios de elección del rector/presidente de la universidad
5
6
3 3
0
1
2
3
4
5
6
7
No estipulados por ley(UK, DE, IE, AT, NL)
La ley estipula quedebe poseer puestoacadémico (DK, PT,
FR, IT, ES, GR)
La ley estipula quedebe ser doctor (FI, SE,
GR)
La ley estipula quedebe ser miembro de lapropia universidad (IT,
ES, GR)
ESTRUCTURA DE LOS CUERPOS DE GOBIERNO E
INCLUSIÓN DE MIEMBROS EXTERNOS
AUTONOMÍA ORGANIZATIVA
Capacidad de decidir la estructura académica
9
3
1 Pueden decidir sinlimitaciones sobre ellas (UK,DK, FI, DE, IE, PT, AT, NL,ES)
Existen directrices previasen la ley (FRI, IT, SE)
Otras restricciones (GR)
1 Reino Unido 100
2 Dinamarca 94
3 Finlandia 93
4 Irlanda 81
5 Portugal 80
6 Austria 78
7 Alemania 75,3
8 Países Bajos 69
9 Francia 59
10 Italia 56
11 España 55
12 Suecia 55
13 Grecia 43
PUNTUACIONES EN AUTONOMÍA
ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Poca libertad para decidir el
procedimiento de selección de su
rector/ presidente
La designación de los
representantes externos en el
gobierno de las universidades
está muy replanteada
Solo un número reducido de
sistemas tiene un poco más de
flexibilidad para decidir sus
estructuras académicas
Muy autónomos Con autonomía débil
Libertad de elección de los
estudios de sus facultades y
departamentos
Las universidades cuentan con
miembros externos en su
gobierno
La selección del rector/
presidente no está definida por
ninguna ley
Designado, en dos etapas, por
el Consejo académico y el
Consejo de administración/
Board of Trustees
Región/País Puntuación SHANGHAI
1 Reino Unido 728,2
2 Alemania 514,6
3 Francia 353
4 Países Bajos 233,1
5 Italia 220
6 Suecia 196,5
7 España 110
8 Dinamarca 79,8
9 Austria 70
10 Finlandia 57,2
11 Portugal 30
12 Irlanda 25
13 Grecia 20
PUNTUACIÓN GLOBAL. SHANGHAI
PUNTUACIÓN GLOBAL. TIMES
Región/País Puntuación TIMES
1 Reino Unido 1974
2 Alemania 753,8
3 Países Bajos 665,5
4 Francia 450
5 Suecia 339,8
6 Italia 190
7 Dinamarca 174,7
8 España 136,6
9 Irlanda 132
10 Austria 111,2
11 Finlandia 92,6
12 Portugal 20
13 Grecia 10
SHANGHAI. AUTONOMÍA ORGANIZACIONAL
TIMES. AUTONOMÍA ORGANIZACIONAL
AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE SU
PERSONAL
Capacidad de decidir los
procedimientos de contratación e
incorporación de personal
Capacidad de decidir las
remuneraciones del personal
Capacidad de decidir las
promociones y ascensos del
personal
AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE SU
PERSONAL ACADÉMICO
Capacidad de decidir los procedimientos de contratación e
incorporación de personal académico
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Gestionadoslibremente (UK,DK, FI, DE, AT,
NL, IT, SE)
Validados por unaautoridad externa
(GR)
Número de plazasregulado por unaautoridad externa
(FR, ES, GR)
Otrasrestricciones (UK,DE, IE, PT, FR,
IT, ES, SE)
8
1
3
8
AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DE SU
PERSONAL ACADÉMICO
Capacidad de decidir las remuneraciones del personal
1
1
4
2
2
3
Pueden decidir libremente sobre ellos(SE)
Decisión sobre salarios indvidualeslimitada para todo el personal (DE)
Rangos salariales negociados conotras partes (UK, DK, FI, NL)
Decididos por una autoridad externa(IE, FR)
Fijados por una autoridad externa opor la condición de funcionarios parauna parte del personal (PT, AT)
Salarios fijados por una autoridadexterna o por la condición defuncionarios para todo el personal (IT,ES, GR)
PUNTUACIONES EN AUTONOMÍA DE
GESTIÓN DEL PERSONAL ACADÉMICO
1 Reino Unido 96
2 Suecia 95
3 Finlandia 92
4 Dinamarca 86
5 Irlanda 82
6 Austria 73
7 Países Bajos 73
8 Portugal 62
9 Alemania 59,0
10 Italia 49
11 España 48
12 Francia 43
13 Grecia 14
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
El estatus de funcionarios limita
el margen de la actuación de las
universidades
Las promociones están muy
reglamentadas en todos los
sistemas
Para la incorporación de nuevo
personal existe un margen de
maniobra mayor
Muy autónomos Con autonomía débil
Reglamentaciones salariales, no
vinculadas al estatus de
funcionarios del personal
En Suecia, la ley enuncia las
directrices básicas para la
selección del personal
En Finlandia y el Reino Unido, las
remuneraciones del personal con
responsabilidades académicas
o de gestión, se negocian
SHANGHAI. AUTONOMÍA DE PERSONAL
TIMES. AUTONOMÍA DE PERSONAL
AUTONOMÍA ACADÉMICA
Capacidad de seleccionar los alumnos
• Decidir el número de estudiantes
Capacidad de crear programas de estudio
• Definir el contenido programas
• Suprimir diplomas con escasa demanda
AUTONOMÍA ACADÉMICA
Procedimientos de admisión de estudiantes de grado
4
5
4
Decide los propiosprocedimientos (UK, FI, IE,IT)
Son co-regulados entreuniversidad y autoridadexterna (DE, PT, NL, ES, SE)
Regulados por una autoridadexterna (DK, AT, FR, GR)
AUTONOMÍA ACADÉMICA
Capacidad de decidir los contenidos de los programas de grado
12
1
Decide contenido y suscursos (salvo profesionesreguladas) (UK, DK, FI, DE,IE, PT, AT, NL, FR, ES, SE,GR)
Autoridades especificanalgunos contenidos (IT)
CAPACIDAD DE DECIDIR LOS CONTENIDOS
FORMATIVOS 1 Irlanda 100
2 Reino Unido 94
3 Finlandia 90
4 Austria 72
5 Alemania 68,3
6 Suecia 66
7 Italia 57
8 España 57
9 Dinamarca 56
10 Portugal 54
11 Países Bajos 48
12 Grecia 40
13 Francia 37
SHANGHAI. AUTONOMÍA ACADÉMICA
TIMES. AUTONOMÍA ACADÉMICA
AUTONOMÍA DE GESTIÓN FINANCIERA
Capacidad de fijar precios de matrícula para los estudiantes UE
• Precios para estudiantes que no son de la UE
• Capacidad de solicitar préstamos
DERECHOS DE MATRÍCULA PARA ESTUDIANTES DE LA UE EN
TÍTULOS DE GRADO
AUTONOMÍA FINANCIERA
Capacidad de fijar los precios de matrícula para estudiantes no
pertenecientes a la UE, en máster
6
1
2
3
2
0
1
2
3
4
5
6
7
Fijan los preciosde matrícula (UK,IE, PT, NL, SE,
GR)
Fijación acordadaentre
universidades yautoridades
externas (DK)
Pueden decidir losprecios de
matrícula bajo unlímite fijado poruna autoridad
externa (DE, IT)
Solo una autoridaddecide los preciosde matrícula (AT,
FR, ES)
Sin tasas dematrícula (FI, DE)
PUNTUACIONES EN AUTONOMÍA
FINANCIERA
1 Reino Unido 89
2 Países Bajos 77
3 Portugal 70
4 Italia 70
5 Dinamarca 69
6 Irlanda 66
7 Austria 59
8 Finlandia 56
9 Suecia 56
10 España 55
11 Alemania 46
12 Francia 45
13 Grecia 36
SHANGHAI. AUTONOMÍA FINANCIERA
TIMES. AUTONOMÍA FINANCIERA
Las grandes cuestiones
abiertas
“EL CAMPO DE JUEGO”
Recursos
Incentivos Autonomía
RECURSOS
RENDICIÓN DE CUENTAS - INCENTIVOS
¿En qué debe consistir?
Informes periódicos al Parlamento o los Parlamentos de las CCAA
Elaborados con indicadores compartidos (UEC, 2012)
El valor de la percepción social de la universidad
Accontability más social y política que económica
↑ AUTONOMÍA
• Aumento y mejora mecanismos de rendición de cuentas
↑ TRANSPARENCIA
• ↑ Confianza de la sociedad en la universidad
ACTUACIONES NECESARIAS PARA LA REFORMA DEL GOBIERNO UNIVERSITARIO
Del dicho… al hecho
Reformas legislativas
Composición y competencia
del Consejo de Gobierno
Elección o designación
del rector
Sistema de nombramiento de los decanos
y dtores. de depto.
Profesionali-zación de la
gestión
Gestión de los recursos humanos
Experiencias piloto
¡ÚLTIMA PANTALLA!
Algunas lecciones
Desregulación y mayor autonomía
Diversidad de modelos
Paso de legislación de desconfianza a una de confianza
Cambios en la designación del “poder ejecutivo”
1
2
3
4
Profesionalización de las funciones ejecutivas 5
Medición de los resultados 6
Plantear preguntas
EFICIENCIA DEL SERVICIO PÚBLICO
LO QUE DE VERDAD IMPORTA:
EL PROGRESO SOCIAL Y CIENTIFICO
A MODO DE COROLARIO...
9 de juliol de 2014
Francesc Michavila
Las grandes cuestiones
abiertas sobre el gobierno
de las universidades