PricewaterhouseCoopers September 2005 1 PriceWaterhouseCoopers ¿QUÉ APORTA EL CONSULTOR? • Visión externa • Metodología contrastada • Experiencia en gestión de proyectos CONFIANZA MUTUA ¿QUÉ APORTA EL CLIENTE? • Conocimiento de la Organización • Conocimiento de las necesidades • Toma de decisiones Valor añadido
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Las empresas de tecnología médica frente a los restos de sostenibilidad del sistema sanitario
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PricewaterhouseCoopers September 2005
1 PriceWaterhouseCoopers
¿QUÉ APORTA EL CONSULTOR?
• Visión externa
• Metodología contrastada
• Experiencia en gestión de proyectos
CONFIANZA MUTUA
¿QUÉ APORTA EL CLIENTE?
• Conocimiento de la Organización
• Conocimiento de las necesidades
• Toma de decisiones
Valor añadido
PwC *connectedthinking
Las empresas de tecnología médica frente a los retos de sostenibilidad del sistema sanitario
Jornada de Reflexión de FENIN Barcelona, 2 de febrero, 2006
PricewaterhouseCoopers September 2005
3 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
4 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
5 PriceWaterhouseCoopers
La serie HealthCast
HealthCast 2010
Impulsores de cambio en esta
década
HealthCast Tactics
Estrategias de éxito para los próximos 3-5
años
HealthCast 2020
Sostenibilidad a través de las enseñanzas
globales
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6 PriceWaterhouseCoopers
Sobre la elaboración del documento
• 10 meses de un proyecto global
• Comité directivo de Estados Unidos, Reino Unido, Holanda y Australia
• Seis equipos multiterritoriales
• El centro de encuestas PwC estaba en Belfast y llevó a cabo 578 encuestas telefónicas en 27 países a directivos de la salud
• Consultores de PwC realizaron 125 entrevistas en profundidad en 16 paíse
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7 PriceWaterhouseCoopers
Los mensajes clave del HealthCast 2020
Casi todos los entrevistados tienen miedo de que el actual sistema sanitario no está
construido para durar.
Aunque ningún país tiene todas las
respuestas, muchos tienen parte de la
solución, de lo que todos pueden
aprender.
4 Mensajes
Clave
Los consumidores jugarán un papel
más importante, lo que cambiará la
forma en la que se prestan los servicios
sanitarios y cómo son gestionados.
Está en marcha una convergencia de soluciones sanitarias.
Necesitamos aplicar soluciones globales a los problemas locales.
PwC entrevistó a 700 directivos sanitarios en todo el mundo y concluye …
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8 PriceWaterhouseCoopers
A pesar alto gasto, los pacientes con frecuencia no obtienen la asistencia que necesitan
Fuente: McGlynn, et al., New England Journal of Medicine, 2003.
Como media, los adultos reciben el 55% de la asistencia recomendada en las enfermedades más comunes
Los errores médicos son una causa importante de muerte
Número de muertes por año
Fuentes: National Vital Statistics Report, Institute of Medicine
Errores médicos comparados con otras causas comunes de muerte
Errores médicos
44.000-98.000
Accidentes coche 47.000
Cáncer mama 41.000 HIV
14.000
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10 PriceWaterhouseCoopers
Hallazgos clave
ü Se espera que en el futuro los gastos en salud que crezcan con un ritmo mucho mayor que en el pasado.
ü Existe un amplio consenso en cuanto a la necesidad de un sistema sanitario con responsabilidades compartidas entre pagadores públicos y privados.
ü Universalmente, los sistemas sanitarios se enfrentan a retos a la sostenibilidad en torno a los costes, calidad y confianza de los consumidores.
ü Los programas de medicina preventiva y de disease management (gestión de enfermedades crónicas) incorporan un potencial muy importante para mejorar la salud conteniendo los costes, pero requieren un impulso y una integración en el conjunto del sistema para que se hagan visibles sus beneficios.
ü Para fortalecer a los consumidores, hay un gran interés en el pago por desempeño, así como por las formas de pago compartidas.
ü Las tecnologías de la información son un importante facilitador en la mejora del sistema cuando los proyectos se plantean adecuadamente.
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11 PriceWaterhouseCoopers
4 fases de globalización en salud
1950-1970 1970-1990
1990-2010 2010-
Descubrimiento
Fármacos
Biotecnología
Reactiva
Clínicos
Financiación
Acreditación
Subcontratación
Sostenibilidad
Transparencia
Acceso
Migración de pacientes y enfermedades
Fundamentos
Acceso
Iniciativas de salud pública Costes
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12 PriceWaterhouseCoopers
Ejemplos de convergencia global
USA acude a compañías indias y australianas para subcontratar los estudios de radiología.
El Reino Unido construye un sistema de información sobre seguridad de los pacientes basado en el mismo concepto que el sistema de seguridad de la aviación americana
Los fabricantes farmacéuticos trasladan sus ensayos clínicos de USA y Europa a la India
Australia utiliza el sistema americano de DRG’s, que posteriormente se adapta a Singapur, Francia y Alemania
Compañías sudafricanas logran contratos con el NHS para cirugía electiva
Filipinas exporta enfermeras
JCAHO y la OMS colaboran en un centro conjunto para identificar mejores prácticas globales en la seguridad de los pacientes
PriceWaterhouseCoopers
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13 PriceWaterhouseCoopers
Fuente: Healthcast 2020 Survey
Todas las previsiones indican aumento del gasto
¿Cuanto espera que aumente el gasto sanitario en su país?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Oriente Medio/Asia/Aus USA Eur/Can Todos
Permanecerá igual o más bajo Aumentará pero a menor ritmo que el crecimiento Aumentará al ritmo actual de crecimiento Aumentará a mucho mayor ritmo que el crecimiento
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14 PriceWaterhouseCoopers
La sostenibilidad está amenazada Gasto sanitario proyectado como % del PIB
Los países OCDE están convergiendo en tendencia de gasto El gasto sanitario global se triplicará: hasta 10 trillones $ en 2020
21%
16%
Impulsores:
• Tecnologías innovadoras
• Envejecimiento
• Aumento nivel de vida
• Consumismo
• China Fuente: OECD data, PwC estimates
En 2003 gasto sanitario per capita en USA -- $5,670
Resto de la OCDE -- $2,3521
7% 9%
11% 13% 15% 17% 19% 21% 23%
US OECD sin US
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15 PriceWaterhouseCoopers
¿Merece la pena el gasto sanitario?
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1980 1990 2000
Mortalidad por infartos de miocardio en relación con mejoras del tratamiento
1980s
Anticoagulantes Beta bloqueantes
By pass coronario Stents de metal
Trombolisis Desfibriladores implantables
Stents recubiertos
1990s 2000s
Estatinas Inhibidores ACE
Mortalidad por 100.000
Fuente: www.cdc.gov/nchs; The Value of Investment in Health Care
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16 PriceWaterhouseCoopers
Sostenibilidad
Roles profesionales y estructuras de
provisión adaptables
Búsqueda de visión
compartida
Estándares de
seguridad y calidad
Realineamiento de incentivos
Cambio digital
Clima de innovación
Despliegue estratégico de recursos
Sostenibilidad
Por un sistema sostenible : 7 rasgos de un sistema sanitario sostenible
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17 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 1. Búsqueda de visión compartida
Una visión y una estrategia que equilibre los intereses públicos y privados y del conjunto de agentes del sistema sanitario, y sea capaz de ofrecer unos servicios sanitarios en el contexto de las prioridades sociales.
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18 PriceWaterhouseCoopers
Presión en los sistemas sanitarios
“Los sistemas sanitarios en todos los países industrializados están bajo presión. El reto es encontrar un equilibrio entre las respuestas individuales con la solidaridad social, y, en particular, con la sostenibilidad fiscal. En Europa, la sostenibilidad no tendrá lugar sin fortalecer la “parte de la demanda” y mejorar radicalmente la sofisticación de la función del comprador”
Simon Stevens
Presidente, United Healthcare Europe y profesor visitante de la London School of Economics
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19 PriceWaterhouseCoopers
Está en nuestras manos
Potencial de los grupos de interés de eliminar gastos innecesarios en salud
(Resultados globales)
Médicos
Hospitales
Gobiernos Pacientes
Farma
Aseguradoras, Grupos de defensa de pacientes, Enfermeras
Fuente: HealthCast 2020 Survey
15%
16%
20%
19%
8%
En USA, Médicos #1
Pacientes #2
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20 PriceWaterhouseCoopers
Mecanismos de mercado
¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron
favorables a un sistema basado fundamentalmente en impuestos?
¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente por impuestos?
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21 PriceWaterhouseCoopers
Mecanismos de mercado
¿Qué porcentaje de los encuestados en USA se mostraron favorables a un sistema basado fundamentalmente en impuestos?
• 6%
¿Qué porcentaje de los encuestados de Europa y Canadá se mostraron partidarios de un sistema financiado básicamente por impuestos?
• 20%
Fuente: HealthCast 2020 Survey
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22 PriceWaterhouseCoopers
Esfuerzos para estimular la competencia
Alemania Se privatizan hospitales públicos Reducción de costes, competencia entre grupos hospitalarios privados
Holanda Las compañías aseguradoras contratarán con provisores de forma independiente, impulsando a los proveedores a diferenciarse
Empieza en 2006
Singapur MediShield plus, una aseguradora pública que pagaba por la atención hospitalaria, se privatiza En marcha
USA Medicare subcontrata la prestación farmacéutica a compañías privadas, que compiten por beneficiarios
La prestación farmacéutica empieza en 2006
Inglaterra, Irlanda
Servicios, tales como cirugía de cataratas, subcontratados a empresas privadas Reducción listas de espera
Australia El Gobierno ofrece una rebaja del 30% en los impuestos a los que compran seguros privados, las primas son más bajas para los nuevos inscritos
El número de asegurados privadamente pasa del 30% en 1998 al 45% en el 2002
Canadá
En el 2005, el Tribunal Supremo de Canadá afirma que las largas listas de espera violan “la libertad y seguridad” de los pacientes, bajo la Constitución de Quebec
Retrasada la aplicación hasta el 2006 en el que el debate va a continuar
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23 PriceWaterhouseCoopers
La financiación del sistema sanitario está convergiendo
Fuente: CMS
Porcentaje de gasto sanitario en USA por categoría de pagador
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
1965 1970 1980 1990 2000 2013*
Privado Público
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24 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles: Visión compartida
- Colaboración que cruza sectores tradicionales y límites territoriales
- Determinar que prestaciones son básicas para el sistema público y buscar otras fórmulas para el resto
- Utilizar la regulación para estimular y reforzar la competencia
- Acceso a nuevas fuentes de capital para permanecer competitivo
• Nuevo sistema holandés: seguro obligatorio y paquete básico.
• Hospitales alemanes privatizados
• Subcontratación de la prestación farmacéutica del Medicare a PBM’s
• En España, implicación de las empresas privadas en la renovación de la red hospitalaria
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25 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 2. Cambio digital
Redes electrónicas interoperables acelerarán la integración, la estandarización y la transferencia de conocimiento de la información clínica y administrativa
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26 PriceWaterhouseCoopers
Un sistema sanitario encarcelado en el papel
“Paper kills”
Newt Gingrich
Antiguo portavoz de la Cámara de Representantes americana, hablando de las historias clínicas en papel
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27 PriceWaterhouseCoopers
Impacto de las tecnologías de la información sobre el sistema sanitario
Paciente
Médico
Información y decisiones clínicas
Conocimiento del Médico
Historia Clínica
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28 PriceWaterhouseCoopers
La nueva práctica médica (siglo XXI)
Médico
HCE/ Software Clínico
Inteligente
Gestor de Cuidados
Agentes/Motores de Búsqueda
Fuentes Fiables / de Información
UsuarioExperiencia Colectiva
de Pacientes
Dominios de Conocimiento
Experiencia Médica Colectiva
Ciencia Opinión
Guías de Cuidados Consensuadas
Información comercial
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29 PriceWaterhouseCoopers
La TI no son la solución, son los facilitadores
41%
Problema mayor provisores en USA
Importancia TI en la solución (importancia 4 o 5 en escala de 5)
41% Escasez de personal
77% Ausencia de información compartida
Integración asistencial 74%
Fuente: HealthCast 2020 Survey
#1
#2
#3
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30 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles : Cambio digital
- Invertir en infraestructuras de TI compartidas
- Tecnología para eliminar duplicidades e ineficiencias administrativas
- Hacer de la tecnología una razón para el trabajo compartido
• Los ministros de salud de la UE impulsan un sistema de e-salud transeuropeo para el 2010
• El NHS está invirtiendo £6.2 billones de £ en una red nacional electrónica
• 200+ Redes regionales de información en salud en marcha
• 40% de los médicos generales en Australia procesan las peticiones electrónicamente
• CAQH (Council for Affordable Quality Healthcare) centraliza las peticiones
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31 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 3. Realineamiento de incentivos
El sistema de incentivos asegura el acceso a la asistencia, al tiempo que estimula la responsabilidad de las decisiones en salud
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32 PriceWaterhouseCoopers
Los incentivos necesitan ser realineados para lograr una asistencia integrada
Fuente: HealthCast 2020 Survey
Importancia de los incentivos para lograr los objetivos del sistema sanitario
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Satisfacción del paciente elevada
Asistencia a crónicos
Asistencia integrada
Control de costes
Logro resultados salud globales
Importante (4 sobre escala de 5) Muy importante (5 sobre escala de 5)
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33 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles : Realineamiento de incentivos
Lecciones transmisibles:
- Incentivos compartidos para alcanzar objetivos comunes
- Impulsar medidas que favorezcan el estilo de vida saludable
- Hacer a los consumidores más responsables individualmente de la solicitud de asistencia
- Hacer los precios transparentes
- Reforzar el papel de los clínicos como facilitadores de la asistencia adecuada
• Italia obtiene resultados limitados del copago, se concentra en protocolos clínicos
• Los empresarios en USA suben la contribución a través de copagos, cuentas de ahorro y coseguros
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34 PriceWaterhouseCoopers
Reglas basadas en protocolos clínicos
Efecto del copago
apropiada innecesaria
Nivel de demanda
Combinando copago e incentivos a los médicos
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35 PriceWaterhouseCoopers
Efecto del copago sobre utilización de los médicos en Alemania, 2004-2005
-8.7% Todos los médicos
-11.3% Ortopedas
-17.5% Dermatólogos
-15.1% Ginecólogos
-11.6% Cirujanos
-7.9% Médicos generales
Fuente: German Resident Doctors Association
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36 PriceWaterhouseCoopers
Diseñando incentivos para estilos de vida saludables
Fuente: Thorpe, KE et al. The Rise in Prevalence of Treated Disease: Effects on Private Health Insurance Spending, Health Affairs, Web Exclusives, June 2005
Prevalencia de determinadas enfermedades según la masa corporal
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37 PriceWaterhouseCoopers
Hay que ser cuidadoso al diseñar incentivos
Abandono de áreas no cubiertas por los incentivos 17%
Los proveedores se orientan a las áreas más incentivadas 28%
Aumento del gasto 17%
Erosión de la confianza pública 15%
Inadecuada información para fundamentar los incentivos 18% Fuente: HealthCast 2020 Survey
En un sistema basado en incentivos, ¿dónde está el mayor peligro?
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38 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 4. Estándares de seguridad y calidad
Estándares clínicos definidos y aplicados establecen mecanismos de responsabilidad, facilitan la transparencia y contribuyen a la creación de confianza
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39 PriceWaterhouseCoopers
¿Son importantes las medidas de calidad /seguridad en sistema de pago a proveedores?
Fuente: HealthCast 2020 Survey
Índice en una escala de 1 a 5 de no importante en absoluto a extremadamente importante
4
4 3
3 2
2 5
5 1
1
5
0% 20% 40% 60% 80% 100%
USA
Resto del Mundo
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40 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles : Estándares de seguridad y calidad
Lecciones transmisibles: - Armonización estándares de calidad - Sistema de información de errores
voluntario y anónimo
- Incentivar a los clínicos en base a resultados, no actividad
- Aprender de otros sistemas al ir a diseñar sistemas de pago por performance
Source: HealthCast 2020 Survey
% que dicen que el pago por performance no ha empezado en su área
Fuente: Pope, et al, NEJM 342:16 pp 1163-1170, April 20, 2000
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44 PriceWaterhouseCoopers
Errores de medicación
• Órdenes del médico - Mala elección, dosis erróneas, alergias
• Administración droga personal enfermería - Errores en el medicamento, dosis, tiempo o técnica
• Transcripción de órdenes por personal administrativo - Frecuencia errónea, no transcripción
• Dispensación de droga por la farmacia - Errores en el medicamento, dosis o no enviado a
tiempo
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45 PriceWaterhouseCoopers
Errores de medicación
• Órdenes del médico - 56% • Administración droga personal
enfermería - 34% • Transcripción de órdenes por personal
administrativo - 6% • Dispensación de la droga por la
farmacia - 4%
Bates D.W., et al, ADE Prevention Study Group, JAMA 274:29-34, 1995
Fuente: Bates D.W., et al, ADE Prevention Study Group, JAMA 274:29-34, 1995
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46 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 5. Despliegue estratégico de recursos
El apropiado despliegue de recursos – capital, personas y líneas de servicio- satisface las demandas enfrentadas de acceso y control de costes
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47 PriceWaterhouseCoopers
Las organizaciones necesitan focalizarse en torno a los pacientes
Fuente: HealthCast 2020 Survey
Forma más efectiva de asegurar la integración asistencial
0% 5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Educación pacientes
Integración organizativa
Iniciativas de TI desde el proveedor
Mejores incentivos
USA Resto del Mundo
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48 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles : Despliegue estratégico de recursos
Lecciones transmisibles:
- Organización de la asistencia en torno a los pacientes
- Mover la información, no las personas
• Noruega utiliza telemedicina para disminuir el coste de transportar los pacientes a otros centros
• En Australia, 45 hospitales ofrecen “hospitalización a domicilio”
• España está construyendo una red de 17 nuevos hospitales pequeños de alta resolución en Andalucía
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49 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 6. Clima de innovación
Los cambios en la tecnología y en los procesos impulsan la mejora continua, la eficiencia y los resultados
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50 PriceWaterhouseCoopers
Lecciones transmisibles : Clima de innovación
Lecciones transmisibles:
- Ayudar a los clínicos y a los profesionales a cambiar roles profesionales y procesos
- Customizar drogas y asistencia a los niveles culturales y genéticos de los pacientes
- Evaluar el impacto de la tecnología en la productividad
- Escuchar a los consumidores
• Organizaciones de atención domiciliaria en Holanda y USA están enseñando a enfermeras y auxiliares a utilizar ordenadores y PDA para el seguimiento de los pacientes
• Beverly está construyendo un centro de larga estancia con alimentos de estilo familiar y entornos familiares
• Kaiser enseña a los médicos a hablar a sus pacientes a través de un simulador
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51 PriceWaterhouseCoopers
Rasgo de sostenibilidad 6. Roles profesionales y estructuras adaptables
Entornos asistenciales y roles profesionales flexibles son la vía para alcanzar una asistencia que esté centrada en las necesidades del paciente
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52 PriceWaterhouseCoopers
Los temas laborales son centrales en USA
¿Hasta qué punto son estos temas un problema en las organizaciones provisoras?
Fuente: HealthCast 2020 Survey
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Seguridad pacientes Niveles productividad
Mix de servicios Transparencia
Listas de espera No información compartida
Integración asistencial Escasez de personal
Un problema Un gran problema
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53 PriceWaterhouseCoopers
¿Cómo retenemos a las enfermeras?
¿En términos de mejora de la comunicación con los pacientes, cómo está de satisfecho en cuanto a si los distintos stakeholders han mejorado el nivel de comunicación en los últimos dos años?
Lecciones transmisibles : Roles profesionales y estructuras adaptables
Lecciones transmisibles:
- Ensanchar el campo de trabajo de las enfermeras
- Poner en cuestión los modelos tradicionales de formación y titulación
- Anticipar formas de prestar asistencia a pacientes que progresivamente se mueven y viajan más
• Australia da a las enfermeras derechos de prescripción limitados
• En África, antiguos pacientes aprenden a reparar fístulas
• La UE tiene un sistema de mutuo reconocimiento de los títulos de las profesiones sanitarias
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55 PriceWaterhouseCoopers
Implicaciones generales
Trabajo a lo largo del sector en: • Acceso
• Impulsar y colaborar en la transformación digital • Crear incentivos para estilos de vida saludables
• Estructurar incentivos • Iniciativas de pago por performance
Búsqueda de socios con modelos sostenibles
Identificar lecciones globales
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56 PriceWaterhouseCoopers
Implicaciones y acciones para los proveedores
La transparencia adquirirá más importancia para pacientes y financiadores
Revisar estrategia de información sobre coste y calidad
La escasez de clínicos puede empeorar rápidamente
Revisar modelos de formación, uso de la tecnología
Algunas organizaciones no serán sostenibles
Identificar socios con rasgos de sostenibilidad
La participación de los pacientes en los costes se incrementará
Los avances en la facturación son necesarios
La demanda de asistencia a crónicos aumentará
Colaboración en la continuidad asistencial
Implicaciones Acciones
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57 PriceWaterhouseCoopers
Implicaciones y acciones para los financiadores
Los consumidores son sólo parte de la solución
Implicar a los médicos en estrategias de coste y calidad
La integración asistencial continúa siendo gran problema
Estructurar incentivos alrededor de la integración
Las prestaciones continuarán aumentando
Determinar prestaciones sostenibles
Los gastos de los gobiernos se irán aproximando al PIB
Búsqueda de eficiencias en la gestión
Los pacientes serán más móviles Diseñar prestaciones que incorporen la movilidad
Serán una amenaza las enfermedades globales
Alianzas para poder responder a enfermedades globales
Implicaciones Acciones
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58 PriceWaterhouseCoopers
Implicaciones para empresas farmacéuticas, de biotecnología y de medical devices
La demanda de transparencia se intensificará entre pacientes, médicos, financiadores y gobiernos
Aumento de la comunicación, en particular con los pacientes
Los grupos de interés quieren cambios en seguridad de las drogas
Puede ser un área para visión compartida
Necesidad de nuevos productos innovadores
Optimizar el proceso de I+D y proteger las patentes
La percepción de la industria farmacéutica con la calidad es baja
Comunicar el valor a los grupos de interés
Aumento de compartición de costes por los pacientes
Trabajo con los financiadores en el diseño de nuevas prestaciones
Implicaciones Acciones
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59 PriceWaterhouseCoopers
7 rasgos de un sistema sanitario sostenible: soluciones impulsoras del cambio
Sistem
a
Financiación
Personas
Procesos
Tecnologías
Soluciones
Cambio digital
Estándares de calidad y seguridad
Roles profesionales y estructuras de provisión
adaptables
Despliegue estratégico de recursos
Búsqueda de visión
compartida
Clima para la
innovación
Realineamiento incentivos
Sostenibilidad
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60 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020
2. Megatendencias del sector sanitario 3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
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61 PriceWaterhouseCoopers
Megatendencias
1. El sector sanitario es el que más crece de la economía
2. Cambios demográficos y cambios en los patrones de enfermedad
3. Gran impacto de las nuevas tecnologías médicas
4. Gran impacto de las tecnologías de la información
5. Preocupación por la calidad
6. El surgimiento del “nuevo consumidor”
7. Cambios, pero no radicales, en la forma de provisión de los servicios
8. Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria: del modelo biomédico a una visión más amplia
9. Aparición de la “new health economy”
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62 PriceWaterhouseCoopers
Evolución y Previsiones % PIB en sanidad en USA
Health Spending Projections Through 2013 Stephen Heffler et al Health Affairs-Web Exclusives, W4-79
1993
1998
2001
2002
2003
2004
2005
2013
13,4%
13,1%
14,1%
14,9%
15,3%
15,5%
15,7%
18,4%
El sector sanitario es el que más crece de la economía
PricewaterhouseCoopers September 2005
63 PriceWaterhouseCoopers
Envejecimiento de la población
Mayor peso de las enfermedades crónicas
Mayor peso de las enfermedades mentales
Cambios demográficos y cambios en los patrones de enfermedad
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64 PriceWaterhouseCoopers
Health and Healthcare 2010 The Forecast, The Challenge. Second Edition. The Institute for the Future, 2003
FÁRMACOS DE DISEÑO
DIAGNÓSTICO POR LA IMAGEN
CIRUGÍA MÍNIMAMENTE INVASIVA
TEST Y MAPAS GENÉTICOS
TERAPIA GÉNICA
VACUNAS
SANGRE ARTIFICIAL
XENOTRASPLANTES
Desarrollados identificando la estructura física y composición química del target y diseñando moléculas que actúen sobre el mismo.
Avances en todas las áreas: origen de la energía, tecnología de detección, análisis de imágenes y tecnologías de visualización.
Avances en la tecnología de la fibra óptica, miniaturización de instrumentos y sistemas de navegación en catéteres.
La detección de predisposición genética ofrece las bases para iniciar medidas preventivas. Se han desarrollado test para detectar casi 500 enfermedades.
Introducción artificial de material genético que reemplaza genes eliminados o defectuosos. Hay más de 2000 pacientes a nivel mundial en ensayos clínicos.
Nuevos usos de vacunas en enfermedades no infecciosas. Se prevé un gran potencial para prevenir cánceres relacionados con virus.
La FDA ha aprobado recientemente productos con hemoglobina sintética, que parecen pueden ser un sustitutivo ideal de las transfusiones sanguíneas.
Evitaría la limitación de órganos y abordar por esta terapéutica otras enfermedades como diabetes y Parkinson.
UTILIZACIÓN DE CÉLULAS MADRE La magnitud e impacto de la utilización de células madre va a ser enorme en los próximos años. Los primeros éxitos tendrán lugar con piel y huesos y seguidamente con órganos y tejidos.
Gran impacto de las nuevas tecnologías médicas
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65 PriceWaterhouseCoopers
Gran impacto de las tecnologías de la información
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66 PriceWaterhouseCoopers
Preocupación por la calidad
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67 PriceWaterhouseCoopers
El surgimiento del “nuevo consumidor”
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68 PriceWaterhouseCoopers
No se vislumbra el surgimiento de ninguna organización sanitaria que reemplace a las consultas médicas individuales y a los hospitales como formas dominantes de prestación de la asistencia
Cambios, pero no radicales, en la forma de provisión de los servicios
Nuevas formas complementarias: • Servicios sanitarios on line
• E-visitas
• Telemedicina
• Focused factories
PricewaterhouseCoopers September 2005
69 PriceWaterhouseCoopers
Cambio del paradigma de la asistencia sanitaria: del modelo biomédico a una visión más amplia
Modelo biomédico Modelo biomédico Futuro
Futuro Adherencia rígida al modelo biomédico
Incorporación de una visión multifactorial de la salud
Atención solamente a los episodios agudos
Gestión de enfermedades crónicas
Foco en el individuo
Foco en las comunidades y otras poblaciones definidas
Objetivo: curación
Control y adaptación a la enfermedad cuando no hay cura
Foco en la enfermedad
Foco en la persona enferma y en la enfermedad
Pago por servicio
Suscripción
Proceso guiado por el proveedor
Proceso guiado por el consumidor
Medicina curativa
Medicina predictiva
PricewaterhouseCoopers September 2005
70 PriceWaterhouseCoopers
Aparición de la “new health economy”
Cosmetics
Food and Supplements
Fashion
Security
Building Supplies
Wellness
Traditional Health Care
PricewaterhouseCoopers September 2005
71 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español 4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
72 PriceWaterhouseCoopers
Tendencias estratégicas del sector sanitario en España
Marco político general • Escenario de consolidación de las transferencias
• Escenario de privatización
• Rol creciente de los pacientes
Cambios sector privado
• Continuación proceso concentración sector asegurador privado
• Concentración en el sector provisor privado
• Nuevas formas de provisión de servicios
Medidas de contención del gasto
• Escenario de copago
• Medidas de contención del gasto
farmacéutico
Reformas en el sector público
• Reformas en el sector público, en la línea de empresarialización
• Mayor colaboración con el sector privado
• Financiación público/privado
Tendencias generales • Incorporación herramientas de gestión con la filosofía gestión integral de servicios sanitarios
• Énfasis en autocuidados y promoción de la salud • Énfasis en los sistemas de información
PricewaterhouseCoopers September 2005
73 PriceWaterhouseCoopers
DAFO del sistema sanitario
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DAFO
PricewaterhouseCoopers September 2005
74 PriceWaterhouseCoopers
Personal bien formado y con retribuciones no elevadas
Gestores con experiencia creciente y aceptación progresiva, por parte del personal, de enfoques empresariales
Red asistencial con buena dotación tecnológica
Gasto sanitario total que permite un crecimiento, en la medida en que la economía siga creciendo
Lista de prestaciones amplia
Fortalezas (1)
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75 PriceWaterhouseCoopers
Diferencias de calidad todavía dentro de límites asumibles
Buena sintonía entre los sistemas autonómicos
Oferta privada dispuesta a cooperar con los servicios públicos
Toma de rol progresivo del “cluster” de salud
Fortalezas (2)
Equidad básica en el acceso
PricewaterhouseCoopers September 2005
76 PriceWaterhouseCoopers
Marco organizativo y de gestión obsoleto
Catálogo de prestaciones no priorizadas ni valoradas en términos de efectividad y eficiencia
Servicios poco orientados a objetivos de salud
Gran, y creciente, peso del gasto farmacéutico en el gasto sanitario total
Política de relaciones laborales muy rígida
Sindicatos poco dispuestos a impulsar o aceptar los cambios de renovación en el sistema
Debilidades (1)
PricewaterhouseCoopers September 2005
77 PriceWaterhouseCoopers
Escasa orientación al paciente Escasa participación de los ciudadanos en la toma de decisiones, con práctica inhibición por parte de los Ayuntamientos en este papel Escasa conciencia entre la población del creciente gasto sanitario y de la necesidad de introducir medidas de contención de su crecimiento
Integración insuficiente de niveles asistenciales
Largas listas de espera, tanto para hospitalización, como para consultas o pruebas especiales
Poco desarrollo de los servicios sociosanitarios y sociales
Debilidades (2)
PricewaterhouseCoopers September 2005
78 PriceWaterhouseCoopers
Indefinición de las relaciones público-privado y deficiente integración del sector privado en el sistema
Mal sistema de aprovisionamiento y de relaciones con los proveedores: múltiples sitios de contratación, grandes retrasos en el pago y encarecimiento del suministro
Debilidades (3)
PricewaterhouseCoopers September 2005
79 PriceWaterhouseCoopers
Transferencias sanitarias a todas las Comunidades Autónomas, con lo que representa de posibilidad de surgimiento de distintos polos de innovación, riqueza de modelos y emulación
Desarrollo a nivel nacional de la sociedad de la información, que influirá en el sistema sanitario impulsando la implantación de tecnologías de la información (e-Salud)
Profesionales mejor formados
Usuarios y pacientes más informados
Oportunidades (1)
PricewaterhouseCoopers September 2005
80 PriceWaterhouseCoopers
Oportunidades (2)
Impulso de la UE, por la necesidad de que el sistema sanitario se relacione con otros sistemas sanitarios europeos
Colaboración en la modernización del sistema del conjunto de empresas sanitarias del “cluster” de salud
PricewaterhouseCoopers September 2005
81 PriceWaterhouseCoopers
Ausencia de impulso político para abordar determinadas acciones de modernización del sistema
Envejecimiento de la población y aumento de los problemas sociosanitarios
Aumento de las enfermedades derivadas de hábitos de vida
Sobredemanda de servicios y exigencias de mayor calidad y confort
Encarecimiento de la tecnología y de los medicamentos innovadores
Amenazas (1)
PricewaterhouseCoopers September 2005
82 PriceWaterhouseCoopers
Demanda de nuevas prestaciones
Dificultad para encontrar fuentes de financiación complementarias
Amenazas (2)
PricewaterhouseCoopers September 2005
83 PriceWaterhouseCoopers
Después de 2005, las
previsiones divergen en
tres escenarios
ESCENARIO 1: Tiempo tormentoso
ESCENARIO 2: Caminando con dificultades en la
buena dirección
ESCENARIO 3: Un tiempo soleado
Tres escenarios de futuro
PricewaterhouseCoopers September 2005
84 PriceWaterhouseCoopers
« El MSC no logra liderazgo dentro del SNS
« Caminos divergentes de las distintas CCAA, con problemas para un mercado nacional
« El sistema público falla en su intento de contener costes y lograr calidad
« Problemas con los profesionales, por lo estrecho del marco legal
« Dificultad para introducir las nuevas tecnologías de TI
« El sector asegurador privado no se desarrolla
« Problemas políticos para introducir el copago
« Tensiones con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos, con los que no se alcanzarán partnerships
è Tensiones políticas sobre el sistema público, que continuará su distanciamiento de las clases medias
è Sector privado frenado en su crecimiento
è Deterioro de la calidad
è Tensiones profesionales
è No intercomunicabilidad en el SNS
è Cierta ruptura del mercado a nivel nacional
Tres escenarios de futuro
ESCENARIO 1: Tiempo tormentoso
PricewaterhouseCoopers September 2005
85 PriceWaterhouseCoopers
è Se minimizan las tensiones en el ámbito del sector público
è Se minimizan las tensiones con los profesionales
è Desarrollo del sector asegurador y provisor privado, a partir de acuerdos múltiples con el sistema público
è El sector farmacéutico y de dispositivos médicos se va dotando de un horizonte claro
« Cierto liderazgo del MSC
« El sector público va introduciendo cambios efectivos
« Acuerdos profesionales
« Van teniendo éxito algunos proyectos de TI en el sector
« Se difunden acuerdos con el sector privado (en la línea Alzira y similares)
« Se inician partnerships con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos
Tres escenarios de futuro
ESCENARIO 2: Caminando con dificultades en la buena dirección
PricewaterhouseCoopers September 2005
86 PriceWaterhouseCoopers
è El SNS se consolida y diversifica, manteniendo un prestigio y alta calidad
è Se fortalecen los sectores aseguradores y provisores privados
è El partnership con los sectores farmacéutico y de dispositivos médicos da un horizonte claro a estas compañías y contribuye a fortalecer el SNS
è Intercomunicabilidad en el marco del SNS
è Mercado sanitario nacional
è Internacionalización de empresas sanitarias
« El MSC acierta con una forma de liderazgo aceptado en el conjunto del SNS
« El sector privado se moderniza en sus formas de gestión, en gran medida por la colaboración con el sector privado
« Se generaliza el éxito de los proyectos de TI-red del SNS
« Se fortalece un partnership con los sectores farmacéuticos y dispositivos médicos
« Se introduce un copago discriminativo
Tres escenarios de futuro
ESCENARIO 3: Un tiempo soleado
PricewaterhouseCoopers September 2005
87 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
88 PriceWaterhouseCoopers
Con los fármacos constituyen el grueso de la “tecnología médica”
El concepto de “medical devices”
• El concepto de “medical devices” cubre miles de productos, desde los más simples (jeringas,…) a los más complejos (que incorporan bioinformática, nanotecnología e ingeniería celular)
• Diseñados para su utilización por: - Profesionales sanitarios - Pacientes - Individuos sanos
• En una variedad de entornos: - Hospitales - Consultas - Domicilios privados o cualquier sitio
PricewaterhouseCoopers September 2005
89 PriceWaterhouseCoopers
El progreso tecnológico en la atención médica ha sido el principal impulsor de las mejoras en los sistemas de
asistencia sanitaria, con el fin de prevenir, diagnosticar y tratar enfermedades, así como para mejorar el estado de
salud y la calidad de vida
Las tecnologías médicas, en el núcleo de las mejoras de los sistemas de salud
PricewaterhouseCoopers September 2005
90 PriceWaterhouseCoopers
Algunas cifras
Área geográfica % del gasto sanitario en “medical devices”
% del PIB dedicado a sanidad
Gasto per capita en “medical devices” (€)
E-15 5,4 8,3 134
Estados Unidos 5,1 13,9 278
España 6,1 7,5 73
Informe Pammolli, tomando datos de la OCDE y de EUCOMED
PricewaterhouseCoopers September 2005
91 PriceWaterhouseCoopers
La razón principal del aumento del porcentaje de PIB dedicado a salud en los últimos 30 años es el cambio
tecnológico en la medicina
V. Fuch, 1996
La tecnología médica, la primera causa de aumento de costes en sanidad
• Aunque alguna tecnología individual puede generar ahorros de costes, el grueso de la evidencia muestra que las nuevas tecnologías son el mayor determinante de aumento de gastos en sanidad
PricewaterhouseCoopers September 2005
92 PriceWaterhouseCoopers
Razones para este impacto económico de las tecnologías médicas
• Aumento de aplicaciones e indicaciones • Aumento de las condiciones tratables
• Aumento del índice de utilización en ciertas enfermedades
• Ensanchamiento del concepto de “enfermedad”
• El efecto de prolongación de la vida de algunas tecnologías
PricewaterhouseCoopers September 2005
93 PriceWaterhouseCoopers
Las preguntas clave
• A pesar de sus demostrados beneficios, ¿son las innovaciones tecnológicas en “medical devices” financieramente sostenibles?
• ¿Qué clase de políticas deben impulsarse para mantener estas mejoras, sin limitar el número de beneficiarios, y la adquisición y el acceso a la tecnología significativa?
Informe Pammolli, pág. 53
PricewaterhouseCoopers September 2005
94 PriceWaterhouseCoopers
Los diversos protagonistas de la innovación
CONDICIONES MARCO Financieras, impuestos e incentivos, espíritu emprendedor y propensión
a la innovación
Grandes Empresas
PYMES Nuevas empresas
tecnológicas
Institutos de Investigación
Brokers
Formación profesional y continúa
Educación superior e investigación
Investigación del Sector Público
Gobierno
Políticasde I+D+I
Banca, capital de empresa Información Innovación y
soporte empresarial Estándares y Normas
Consumidores (finales) Productores (intermedios)
INTERMEDIARIOS SISTEMA INDUSTRIAL EDUCACIÓN Y SISTEMA
DE INVESTIGACIÓN SISTEMA POLÍTICO
DEMANDA
INFRAESTRUCTURA
EL POTENCIAL ALCANCE DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS..........
Fuente: Technopolis 2000 modificado y ampliado por Kuhlmann,S,ISI.
CONDICIONES MARCO Financieras, impuestos e incentivos, espíritu emprendedor y propensión
a la innovación
Grandes Empresas
PYMES Nuevas empresas
tecnológicas
Institutos de Investigación
Brokers
Formación profesional y continúa
Educación superior e investigación
Investigación del Sector Público
Gobierno
Políticas de I+D+I
Banca, capital de empresa Información Innovación y
soporte empresarial Estándares y Normas
Consumidores (finales) Productores (intermedios)
INTERMEDIARIOS SISTEMA INDUSTRIAL EDUCACIÓN Y SISTEMA
DE INVESTIGACIÓN SISTEMA POLÍTICO
DEMANDA
INFRAESTRUCTURA
EL POTENCIAL ALCANCE DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS..........
Fuente: Technopolis 2000 modificado y ampliado por Kuhlmann,S,ISI.
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95 PriceWaterhouseCoopers
EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO
MODELO ESTATISTA
EMPRESAS
ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO
MODELO LAISSEZ-FAIRE (ESFERAS SEPARADAS)
MODELO TRIPLE HÉLICE
ADMINISTRACIÓN
EMPRESAS UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO
Los tres modelos de Etzkowitz
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96 PriceWaterhouseCoopers
ADMINISTRACIÓN
EMPRESAS UNIVERSIDADES Y OTROS CENTROS GENERADORES DE CONOCIMIENTO
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE LA INTERFASE: • Puesta en contacto de los distintos agentes del complejo Administración-
Empresas-Universidades y otros centros generadores de conocimiento
• Negociar contratos
• Interacciones con otros posibles socios tanto en el gobierno como en las empresas para llegar a acuerdos: empresas de capital riesgo, etc.
• Estímulo interacciones empresa-Universidades y otros centros generadores de conocimiento
El modelo de la triple hélice
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97 PriceWaterhouseCoopers
NUEVA UNIVERSIDAD DEL SIGLO XXI
NUEVAS EMPRESAS DEL
SIGLO XXI
NUEVA ADMINISTRACIÓN
DEL SIGLO XXI 1. Universidad
Emprendedora
2. Nueva misión de la Universidad: contribuir al desarrollo económico
3. Nueva estructura organizativa: departamentos interdisciplinares, nuevas disciplinas, aumento del espacio social, generación de empresas ligadas a los nuevos conocimientos
1. Empresas basadas en el conocimiento
2. Nueva misión de las empresas
3. Nueva estructura organizativa: proyecto de cooperación, centros empresariales de alta tecnología en las proximidades de las Universidades
La Universidad y las nuevas empresas necesitan una nueva administración que impulse que las infraestructuras tecnológicas y científicas estén integradas en la estructura productiva.
Distintos roles para las Universidades, empresas y Administración
PricewaterhouseCoopers September 2005
98 PriceWaterhouseCoopers
“La difusión es el proceso por el cual la innovación se comunica a través de ciertas cadenas a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social” Everett Rogers, Diffusion of Innovations
¿Qué representa la difusión de la innovación en el sector sanitario?
El sistema sanitario está continuamente evolucionando. Cambios en:
• Tecnologías • Modelos de aseguramiento • Sistemas de información • Cambios regulatorios • Acuerdos institucionales
Actúan de forma permanente en el sistema
Pero tanto a los profesionales como a las organizaciones no les gusta el cambio, que es doloroso y genera incertidumbre
Tensión
A favor innovación, industria farmacéutica, sistemas de imagen, dispositivos médicos, software, profesionales,…
Evitando la innovación, barreras a la innovación, certificados de necesidad, dificultando el reembolso,…
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99 PriceWaterhouseCoopers
¿Merece la pena el avance tecnológico?
PricewaterhouseCoopers September 2005
100 PriceWaterhouseCoopers
• Avances no lineales • Proceso gradual e incremental de desarrollo del producto • Continuada innovación en el producto, tras su introducción en la práctica médica
• Mejora del producto, a través de la utilización y sugerencias de los clínicos
• Refinamientos del producto impulsados por los avances en otros sectores
• Importancia de la experiencia del usuario en la utilidad del producto
Los rasgos de la innovación en la tecnología de dispositivos médicos
“Device innovation is essentially revolution through incremental change” Lyle D. Joyce, MD. Minneapolis Heart Institute, 1997
PricewaterhouseCoopers September 2005
101 PriceWaterhouseCoopers
Los stakeholders en sanidad
• La incorporación de una innovación en sanidad requiere la actuación de muchos stakeholders. Su intervención varía en relación con la tecnología a incorporar
• Una corta lista de stakeholders es:
- Los agentes políticos y reguladores, que evalúan la seguridad y eficacia de la tecnología
- Los pagadores, aseguradores públicos y privados, que deciden si pagan o no por el uso de una tecnología
- Las instituciones sanitarias, que facilitan la introducción de la tecnología
- Los médicos, que suelen ser los prescriptores finales
- Los pacientes, que deben conocer bastante sobre la tecnología para dar consentimiento y, en su caso, exigir su uso
- Los representantes de las compañías fabricantes, que pueden ser importantes agentes del cambio
5. Grupos homogéneos 6. Ritmo de innovación/reinvención
7. Normas, roles y redes sociales 8. Líderes de opinión
9. Compatibilidad
10. Infraestructura
Cain y Mittman, 2002
Las diez dinámicas de la difusión de la innovación en sanidad
PricewaterhouseCoopers September 2005
103 PriceWaterhouseCoopers
Análisis DAFO empresas de tecnología médica Fortalezas y Debilidades
• Insuficiente percepción por el sector de que representan la tecnología médica
• Débiles alianzas de largo alcance con el conjunto de elementos del “cluster” de salud
• Insuficiente presencia pública
Debilidades
• Representan la tecnología médica • Buen conocimiento del tejido
asistencial del país • Alianzas con determinados
prescriptores • FENIN • EUCOMED
Fortalezas
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104 PriceWaterhouseCoopers
Análisis DAFO empresas de tecnología médica Oportunidades y Amenazas
• Nuevas estrategias de compra que desplace de la toma de decisiones a los impulsores de la innovación
• Administración poco predispuesta a alianzas
• Mala imagen, como la industria farmacéutica
Amenazas
• Medicina cada vez más tecnificada • Transformación digital del sistema
sanitario • Integración • Alianza con elementos del “cluster”
de salud, particularmente con los impulsores de la innovación
• Posibilidad de colaborar con la Administración en el diseño de nuevos sistemas de compra y de incorporación de la innovación
• Posibilidad de participar en el debate sanitario
• Sector económico en crecimiento • “New Health economy”
Oportunidades
PricewaterhouseCoopers September 2005
105 PriceWaterhouseCoopers
Análisis DAFO AMENAZAS
• Nuevas estrategias de compra que desplacen de la toma de decisiones a los impulsores de la innovación
• Administración poco predispuesta a alianzas
• Mala imagen, como la industria farmacéutica
Estrategias defensivas Ü Tratar de neutralizar aquellas iniciativas que
desplacen a los impulsores de la innovación de la toma de decisiones
Ü Reforzar las alianzas con los prescriptores Ü Aumentar la presencia pública
Estrategias de supervivencia Ü Evitar demasiadas iniciativas
exclusivamente con la industria farmacéutica
OPORTUNIDADES • Medicina cada vez más tecnificada • Transformación digital del sistema
sanitario • Integración • Alianzas con elementos del “cluster” de
salud • Posibilidad de colaborar con la
Administración en sistemas de compra
Estrategias ofensivas Ü Colaborar con la Administración en
nuevos sistemas de compra Ü Impulso a la transformación digital y a la
integración Ü Impulso al “cluster” de salud Ü Refuerzo de FENIN y de la vida
asociativa Ü Reforzar la imagen de abanderados de la
innovación y de la mejora de la calidad Ü Colaborar con las agencias de
evaluación de tecnologías Ü Innovar en nuevas formas de venta Estrategias adaptativas Ü Estar muy atento a las oportunidades
que surjan, particularmente como consecuencia de la transformación digital y de la integración
Ü Reforzar la colaboración con aquellas Administraciones más predispuestas
FORTALEZAS • Representan la tecnología médica • Buen conocimiento del tejido asistencial
del país • Alianzas con determinados prescriptores • FENIN • EUCOMED
DEBILIDADES • Insuficiente percepción por el sector de
que representan la tecnología médica • Débiles alianzas de largo alcance con el
conjunto de elementos del “cluster” de salud
• Insuficiente presencia pública
PricewaterhouseCoopers September 2005
106 PriceWaterhouseCoopers
Código genético
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Innovación Calidad
Alianzas con el tejido
investigador Apoyo a los pacientes
Servicio a la comunidad
Transparencia Participación en el debate
sanitario
Seguridad
Impulso al “cluster” de
saludo
Transformación digital e
integración
Capacidad de alianzas con la Administración
Formación
PricewaterhouseCoopers September 2005
107 PriceWaterhouseCoopers
La tensión de la industria de Medical devices
TENSIÓN
Contención costes de los sistemas
sanitarios
Necesidad de innovación en
medicina
Actitud proactiva de la
industria de Medical Devices
PricewaterhouseCoopers September 2005
108 PriceWaterhouseCoopers
Temas relevantes a abordar
• Evaluación tecnológica
• Guías clínicas
• Modelos más profesionales del compra
• Mayor implicación en los debates en el sector
• Análisis coste/efectividad
• Línea directa con la sociedad
• Alianzas en el sector sanitario
PricewaterhouseCoopers September 2005
109 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS 6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
110 PriceWaterhouseCoopers
• Fue la más importante iniciativa llevada a cabo entre el Gobierno británico y la industria de “medical devices”
• Fue creada en octubre de 2003 y el informe final fue publicado en noviembre de 2004
• El objetivo era el de explorar temas de interés común e identificar oportunidades de cooperación que trajera beneficios a los servicios de salud, a los pacientes y a la industria.
• Fue copresidida por: - Lord Warner, Ministro de Salud - Sir Christopher O’Donnell, CEO de Smith and Nephew
La Healthcare Industries Task Force
PricewaterhouseCoopers September 2005
111 PriceWaterhouseCoopers
El informe de julio de 2004
Temas abordados: • Modernización del Device Evaluation Service
• Desarrollo de un centro de Innovación para promocionar la innovación en el NHS
• Pilotar cooperativas como centros académicos de excelencia
• Generar capacidad de I + D en el NHS
• Mejorar la formación de los profesionales en medical devices
• Compras más eficientes e informadas
• Mejores comunicaciones con los pacientes y el público
• Establecer un sistema de información sobre la industria
PricewaterhouseCoopers September 2005
112 PriceWaterhouseCoopers
La Task Force británica, 4 grupos de trabajo
PricewaterhouseCoopers September 2005
113 PriceWaterhouseCoopers
Las recomendaciones de la Task Force
PricewaterhouseCoopers September 2005
114 PriceWaterhouseCoopers
Sumario
1. El HealthCast 2020 2. Megatendencias del sector sanitario
3. Tendencias en el sector sanitario español
4. El sector de las empresas de tecnología médica
5. El ejemplo del NHS
6. A modo de conclusión
PricewaterhouseCoopers September 2005
115 PriceWaterhouseCoopers
Una actitud proactiva hacia el sector sanitario de las empresas de tecnología médica es necesario no sólo para su desarrollo empresarial, sino para
la modernización del conjunto del sector sanitario.