LA ADMINISTRACION DEL FUTURO
INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos, elprocesoevolutivo dela administracinse
vio reducido a cambios mnimos y poco trascendentales, y mas bien se
mantenan vigentes aquellasteorasdel siglo pasado en donde el
enfoque hacia laproductividady el pocointersen la relevancia e
importancia delhombrecomo parte fundamental del proceso productivo
ha regido las riendas de laadministracin.
La administracin no ha llegado a su fin, como cualquier rea o
situacin tiene sus picos, la administracin no desaparece se
transforma, y eso es lo que est sucediendo actualmente, la cultura
organizacional le da ms importancia actualmente al individuo,
manteniendo al mismo tiempo disciplina en los procesos, no podemos
tampoco anarquizar las estructuras de las empresas.
El problema de hoy es la aceleracin de los negocios,la
Internetda la posibilidad de comunicaciones en tiempo real, esto ha
hecho que las personas exijan ms de las empresas y creo que el reto
es oportunidad y calidad, el cliente hoy como nunca tiene el poder
y satisfacer las necesidades del cliente es el reto, esto hace que
una organizacin satisfaga un cliente hoy y maana ya est
insatisfecho quiere ms y mejor.
Es probable que bajo la anterior premisa estemos creando
productos nuevos, proyectos, elementos innovadores, pero no estamos
creando organizaciones nuevas que vayan de la mano a la innovacin
de elementos, que sean soporte de la creacin y sobre todo que
perduren en el tiempo, tal como lo dice el autor, si pudimos
inventar la organizacin industrial, por qu no podemos
reinventarla?
La base de la existencia de las empresas en un mundo globalizado
y altamente tecnolgico es mantener una gran y diversa oferta de
productos, dando la posibilidad de creacin a sus empleados y
generando lderes en cada uno de sus campos.
La innovacin estratgica,las nuevas propuestas de mercadeo o de
costos, como las aerolneas, han sido fcilmente replicadas o
fusiladas por otras empresas que de pronto resultan ms audaces en
sus modelos, los cambio estratgicos al igual que un producto
resultan fcilmente imitables.
En la cspide de la escala se tiene la innovacin estratgica, en
esta se ven elementos totalmente innovadores que han generado
grandes cambios a las empresa y por supuesto grandes utilidades,
pero una estrategia administrativa debe ser flexible y estar presta
al cambio, pero hoy en da no son lderes en este tipo de cambios que
en su momento fueron muy tiles.
Los gerentes y ejecutivos de hoy no se consideran inventores, se
consideran ejecutores, esto se da tambin por que las juntas o dueos
de las empresas, solo esperan resultados mediticos, basados en
rentabilidad y grandes utilidades, por eso los gerentes consideran
que una idea innovadora no es posible de llevarla a cabo y si acabe
con su vida profesional, la falta de imaginacin es lo que coarta el
crecimiento de las empresas.
Definitivamente la ventaja es la innovacin administrativa, la
innovacin implica mejorar el desempeo de toda la organizacin,
ejemplos de innovacin se tienen con empresas como General Electric,
con su laboratorio de investigacin, es la empresa con mayor numero
de patentes, Toyota con el aprovechamiento del principal recurso,
el ingenio de sus empleados y otras que no se mencionan en este
libro como DELL, quienes cambiaron la forma de vender computadores,
ofreciendo la oportunidad al cliente de escoger y armar su equipo,
el color y condiciones tcnicas, no tiene preestablecido un modelo
(como lo ofreca IBM), el cliente lo define de acuerdo a sus
necesidades.
Casos de xito podemos mencionar muchos, lo principal es
descubrir cul es la ventaja competitiva que tengo, a pesar de no
tener mayores recursos que la competencia sacar el mejor provecho
de mi organizacin y por supuesto de mis clientes, es increble como
suponer estas premisas, ya haban sido revisadas en siglos
anteriores particularmente en el campo militar, donde a dems de
innovaciones en su armamento se bas tambin en la motivacin a sus
soldados.
ADMINISTRACIN Y GLOBALIZACIN
A pesar de que el concepto de globalizacin es muy reciente, el
trmino ha existido a lo largo de la historia. La globalizacin
comienza a tomar mayor auge a partir dela Revolucin Industrialhace
unos 200 aos (Siglo XVIII) en Inglaterra, el cual era el pas ms
desarrollado del mundo para esa poca. Ilustres pensadores
desarrollaron las teoras del comercio internacional, las cuales han
sobrevivido durante todo este tiempo porque son correctas y
consistentes. Estas teoras se fundamentan en lo que se llama el
principio de la ventaja comparativa. De acuerdo a ellas, cada pas
debe dedicarse a producir aquellos productos en los cuales est
mejor preparado que los dems.
Si un pas tiene una poblacin sumamente educada y preparada, de
seguro deber dedicarse a la produccin de productos de alta
tecnologa, como la electrnica. Si tiene una gran plataforma
submarina deber desarrollar la pesca y si dispone de un clima con
ciertas condiciones especiales, podra sembrar uvas para fabricar
vinos.
De esta forma, si cada pas se dedica a producir donde tiene mas
ventaja comparativa puede exportar sus excedentes de produccin y
con el ingreso de divisas, importar todos los otros bienes que
necesita para el consumo.
As, al final todos los consumidores del mundo se benefician
porque cada uno se dedica a producir donde tiene mayor eficiencia
y, por tanto, a costos ms bajos.
Laglobalizacines un procesoeconmico,tecnolgico,socialyculturala
gran escala, que consiste en la
crecientecomunicacineinterdependenciaentre los distintos pases
delmundounificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de
una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que
les dan un carcterglobal.
La globalizacin a menudo identificada como unproceso
dinmicoproducido principalmente por lassociedadesque viven bajo
elcapitalismo democrticoo lademocracia liberaly que han abierto sus
puertas a larevolucin informtica, plegando a un nivel considerable
deliberalizacinydemocratizacinen su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones
internacionales.
La globalizacin est compuesta por tres factores
interrelacionados: la proximidad, la ubicacin y la actitud. Estas
tres facetas enmarcan una composicin y complejidad, hasta ahora
indita, de las relaciones que enfrenta un administrador global.
Proximidad
En este caso los gerentes de las organizaciones estn trabajando
mucho ms cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes,
competidores, proveedores y reguladores gubernamentales. Esta
proximidad permite a la gente de todo el mundo compartir informacin
oral, en video o copia facsimilar en cuestin de minutos. El aumento
de capacidad tecnolgica y administrativa de la gente de todo el
mundo es otro aspecto de proximidad.
Ubicacin
La ubicacin y la integracin de las operaciones de una
organizacin realizadas a travs de diversas fronteras
internacionales que forman parte de la globalizacin.
Actitud
La globalizacin habla de una actitud nueva y abierta para
ejercer la administracin internacionalmente. Esta actitud combina
una curiosidad acerca del mundo en que se encuentra allende a las
fronteras del pas propio y una disposicin para desarrollar las
capacidades necesarias para participar en la economa global.
En un mundo que tiende a la globalizacin, cada empresa y
actividad econmica debe competir con sus similares ubicadas en
cualquier lugar del mundo. Para sobrevivir, deben transformar las
ventajas comparativas en ventajas competitivas.
Por ello, los pases que se abran al comercio exterior deben
disear una serie de medidas macroeconmicas que permitan a las
empresas privadas desarrollar ventajas competitivas sin
restricciones. Luego, la apertura siempre viene acompaada de
desregulacin de los mercados, entre ellos: factores productivos
(laboral y de capitales), de productos (materias primas, productos
intermedios y finales), y servicios (incluyendo los de
comunicaciones y de transporte).
Las ventajas Competitivas son pasajeras, van cambiando en la
medida que los competidores cambian sus estrategias, los pases sus
regulaciones y los bloques su organizacin interna.
As pues existen diversos puntos que se catalogan como crticos,
son el cambio acelerado, la fuerte competicin, visin centrada en el
ambiente externo, las nuevas oportunidades de los negocios, el
aprendizaje continuo y la innovacin.
La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado
mediante una coordinacin eficaz, dicha coordinacin resulta
eficiente cuando tomamos en cuenta los puntos crticos de la
globalizacin entre otros.
Algunos de los efectos de la globalizacin en la administracin de
las organizaciones
CAMBIOS
ANTES
TENDENCIA ENLA ADMINISTRACIONDELFUTURO
Estructura Permanente
Organizaciones definitivas,
estticas, rgidas y permanentes
Estructura Flexible
Organizaciones provisorias,
efmeras, sueltas y dinmicas
Ordenes e Instrucciones
Misin y Visin
Rutina
Burcratas conservadores
y tradicionalistas
Ruptura
Emprendedores, creativos
y innovadores
Capital financiero
Balance contable, numrico y tradicional
Capital Intelectual
Balance patrimonial del conocimiento
Mantener los negocios de la empresa
para obtener lucros y ahorros
Generar nuevos negocios para
mantener la empresa en el mercado
Resultados financieros de la empresa
Hacer
Resultados intangibles de la empresa
Pensar
Si la organizacin posee una estrategia autnticamente global, se
puede decir que est en condiciones de competir tanto local como
regionalmente, y en cualquier mercado en el que se interese y ponga
al servicio sus productos. Lo que debe realmente poseer la empresa
para lograr introducirse a este mercado es:
Poseer un producto.
Adquisicin de nuevos activos y no solo de los insumos bsicos
para su produccin.
Condiciones ptimas para penetrar el mercado. Poder financiar la
infraestructura.
Poseer la capacidad de competir tanto en activos como en
productos.
Dotar a las funciones de orientacin global, aunque su alcance
sea local.
Los beneficios ms relevantes que se desprenden de la
participacin de las empresas en el mercado global son:
Mejor Calidad: La presencia en pases lderes y el contacto con
sus exigentes clientes y competidores innovadores, ayuda a un
negocio a mejorar la calidad de sus productos.
Mayor Preferencia de los Clientes:La participacin en el mercado
global puede aumentar la preferencia de los clientes, a causa de su
disponibilidad global, de su serviciabilidad global y de su
reconocimiento global.
Las desventajas que surgen de la participacin empresarial en el
mercado global, son:
Costos de Coordinacin: La expansin del espacio geogrfico de
fronteras, es muy probable que haga aumentar los costos de
coordinacin. Otras fuentes de aumento de costos de coordinacin, son
las diferencias internacionales de normas tcnicas, de idiomas, de
cultura y prcticas operativas.
Cruce de Fronteras Nacionales: Un negocio que opere a travs de
fronteras nacionales, produce costos de barreras comerciales, de
transporte y de inventarios. Las barreras arancelarias perjudican
el rendimiento, por que reducen las ventas y aumentan los
costos.
Prdidas de Concentracin en el Cliente: Los negocios que abarcan
mltiples pases, es menos probable que tengan la misma capacidad de
amoldarse a las necesidades del comprador que la que tienen los
negocios de un solo pas.
Como consecuencia dela Globalizacinen la actualidad hay un
proceso de internacionalizacin de la produccin y de la
comercializacin de productos, as como una mundializacin de las
comunicaciones y de las finanzas.
La globalizacin se asocia a un proceso positivo de integracin de
las economas mundiales, intrnsecamente relacionado con la
flexibilizacin de los movimientos de mercancas, capitales y
personas entre pases. El logro de un mercado comn, libre de
barreras aduaneras, en donde la movilidad de los factores y la
informacin posean agilidad y bajo costo de transaccin, tiene por
objetivo el aumento del bienestar social y la mejor asignacin de
los recursos econmicos.
La globalizacin fruto de una combinacin de tecnologa e
informacin es la culminacin de un proceso que no est dirigido por
gobiernos, ni ideologas, aunque resulten beneficiados, que basa su
fuerza en la oferta de conocimientos a todo el mundo, aunque
solamente puedan accesar a la mayora de ellos quienes dispongan de
una conexin telefnica y una PC, pero sobre todo, que propicia el
control de la humanidad a travs de la cultura y que, mediante ella,
est en capacidad de inducir la conducta de los individuos.
Las oportunidades estn all. En condiciones apropiadas, este
fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de progreso en trminos
de organizacin, eficacia, productividad, difusin de los
conocimientos, mejora del nivel de vida y acercamiento entre los
hombres. El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de
mejorar las condiciones de acceso a mercados que anteriormente se
hallaban ms fragmentados .Puede contribuir a que se produzca en un
contexto mundial un crecimiento ms fuerte, mejor equilibrado y ms
propicio para el desarrollo de los pases pobres.
El triunfo internacional del sistema de libre comercio est
generando una reaccin crtica que se aglutina como movimiento
anti-globalizacin. Los crticos de la globalizacin consideran que
aunque este fenmeno est resultando favorable para la prosperidad
econmica es definitivamente contrario a los objetivos de equidad
social. La protesta que se manifiesta en enfrentamientos contra los
organismos internacionales, como el FMI, OMC y otros, es de hecho
una reaccin contra el excesivo triunfalismo del liberalismo
econmico que debe ser tenida muy en cuenta.
La voz de las ONG y otros participantes del movimiento
anti-globalizacin est teniendo un eco en el interior de estos
organismos internacionales que cada vez estn mostrando mayor
conciencia de la necesidad de afrontar los problemas sociales
globales a la vez y con el mismo inters que los financieros. Por
otra parte, es posible que los crticos anti-globalizacin no sean
consciente de los efectos.
Las vctimas del dualismo econmico se cuentan por millones. Los
que no pudieron -ni podrn- cruzar el muro de la pobreza estn
pagando cara la globalizacin, el libre comercio, la economa de
mercado y la competitividad. Una enorme subclase inmvil opta en
forma permanente entre el paro o la pobreza. El ejrcito
multinacional de los desamparados, excluidos y carentes, se sienten
definitivamente apartados de la gran aldea global. Los nuevos
pobres, generados por esta economa a dos velocidades, integran el
"ejrcito en la reserva", en permanente adaptacin hacia abajo.
ENFOQUE SISTMICO YLA ORGANIZACINAPRENDIENTE
El enfoque sistmico es uno de los procesos ms importantes dentro
de una organizacin aprendiente, es por eso que es indispensable
para convertir un sistema en aprendiente. Este proceso fue diseado
en base a las necesidades reales para la resolucin de problemas
dentro de las organizaciones, lo que permite que dichas
organizaciones sean ms eficientes.
El enfoque sistmico es la aplicacin de la teora general de los
sistemas en cualquier disciplina. En un sentido amplio, la teora
general de los sistemas se presenta como una forma sistemtica y
cientfica de aproximacin y representacin de la realidad y, al mismo
tiempo, como una orientacin hacia una prctica estimulante para
formas de trabajo interdisciplinarias.
En tanto paradigma cientfico, la teora general de los sistemas
se caracteriza por su perspectiva holstica e integradora, en donde
lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de
ellas emergen.
Los objetivos originales de la teora general de sistemas son las
siguientes:
Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita
describir las caractersticas, funciones y comportamientos
sistmicos.
Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos
comportamientos y, por ltimo,
Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
El concepto de organizacin aprendiente es muy utilizado hoy en
da, y se basa en dos ejes principales:
La importancia de las personas como motor de aprendizaje.
La renovacin de las estructuras organizativas que favorecen
mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje.
En estas organizaciones contrario a las organizaciones comunes,
la constante es el cambio y la estabilidad es la excepcin, por lo
cual se requiere estar preparado para enfrentar este nuevo esquema
de trabajo, o mejor dicho, esta nueva cultura organizacional.
Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y
usa el conocimiento de cada uno de sus miembros y a su vez estos se
preparan para poder responder a los nuevos cambios y retos
actuales, el aprendizaje pues se desarrolla en la medida en que
cada miembro adquiere nuevos conocimientos, as como la inclusin de
nuevos miembros con conocimientos que la organizacin no cuenta.
Sin embargo el aprendizaje organizacional es mas que una simple
coleccin de conocimientos individuales, este se empieza a gestar
cuando las nuevas ideas son comunicadas a otros, validadas,
aprobadas y replicadas por la organizacin, generndose a su vez un
intercambio de modelos mentales lo cual permite generar innovacin y
efectividad.
En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres
elementos clave:
La creacin de problemas a travs del pensamiento creativo y la
innovacin.
La resolucin de problemas.
La transferencia del conocimiento desde el individu a la
organizacin, logrando una mejor actuacin de la organizacin.
Es hasta este momento que se empieza a gestar la organizacin
como una organizacin aprendiente (OA), cuando esta empieza a
generar su capacidad para gestionar procesos de creacin, desarrollo
y difusin del conocimiento, permitiendo que se den tres tipos de
aprendizaje organizacional:
Aprender a manejar el conocimiento actual de la organizacin.
Crear nuevo conocimiento e innovar.
Transmitir y difundir el nuevo conocimiento a los dems miembros
y reas de la organizacin.
Es en esta parte donde toman importancia las cinco disciplinas
de Peter Senge:
Dominio Personal.
Modelos Mentales.
Aprendizaje en Equipo.
Visin Compartida.
Enfoque Sistmico.
Es muy importante recalcar que en una OA hay un cambio de
perspectiva, en vez de considerar a las organizaciones separadas
del mundo debe de existir una conexin con el mismo, y en vez de
considerar que los factores externos causan problemas se establece
que son los aspectos propios de la organizacin los causantes de
dichos problemas, en otras palabras una OA es un lugar donde las
personas descubren como crear su realidad y la capacidad de
modificarla.
Dentro de la organizacin aprendiente OA, y con un enfoque
sistmico deberamos profundizar en los elementos que intervienen
dentro de la empresa para facilitar este proceso inventivo, creador
e innovador que genera un plus a la organizacin y a todos sus
miembros.
La creatividad debe ser un consistente programa dentro de toda
organizacin, as como lo practica 3M, por citar una empresa, en
donde todos los empleados dedican 15 minutos diarios para mejorar
alguna parte de su trabajo, inventando algo, cualquier cosa,
obviamente con la ayuda de personal asesor y de un sistema de
cmputo ERP realmente enfocado a apoyar esta actividad.
La Creatividadno es slo el proceso de generacin de ideas sino
tambin la gestin de las mismas para que se traduzcan en
innovaciones que aporten valor a la empresa.
Es importante resear, la importancia que adquierela Creatividada
la hora de hacer frente a las situaciones estratgicas,
organizativas, competitivas, problemticas, etc., presentes y
futuras que forman parte de la vida empresarial.
La importancia de este hecho es fundamental pues significa que
de ser cierto que existe una aproximacin comn, se puede establecer
una forma de tratar el problema genrico -el sistema-
independientemente de la disciplina en la que ste se considere.
Este es el enfoque sistmico y debe verse no como una nueva
ciencia, una nueva teora o una disciplina sino como una nueva
metodologa que trata de organizar el conocimiento para dar ms
eficacia a la accin.
sta puede ser la diferencia fundamental entre los que consideran
el enfoque sistmico como una herramienta, una metodologa que ayuda
a interpretar y manejar un mundo complejo y los que consideran que
los sistemas son un nuevo paradigma en la ciencia.
El enfoque sistmico se confunde a menudo con alguna de estas
teoras, principalmente conla Cibernticay conla Teora Generalde
Sistemas [Rosnay, 1975].
La principal diferencia conla Cibernticaes que el enfoque
sistmico es mucho ms general y la engloba. Mientras la ciberntica
es la ciencia del control y la regulacin, el enfoque sistmico se
ocupa de las caractersticas invariantes que existen en los
sistemas, aunque no cabe duda de que los conceptos cibernticos son
de primordial importancia para entender cierto tipo de
sistemas.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema
son:
La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y
el todo).
Los sistemas estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados segn la influencia
con el ambiente.
Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de
retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre
ellas (feedback) para mantener el equilibrio.
La idea de la organizacin inteligente, una organizacin que
entiende, que posee discernimiento suficiente para enfrentar
confiadamente el cambio, que hace del aprendizaje una prctica
permanente, surgi como una poderosa herramienta para mejorar
notablemente la performance y los resultados.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de
aprendizaje y desarrollo que no tiene fin. Una disciplina es un
conjunto de tcnicas, basadas en una teora o imagen del mundo, cuya
prctica exige estudio y concentracin. De esa manera nuestra
capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de
otras maneras.
LA ADMINISTRACIONDELCONOCIMIENTO
En primer lugar, el trmino Administracin se define como el
proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos bsicos para apoyar los objetivos de la
organizacin. (Koontz & Weihrich, 1995).
Desde este punto de vista, la administracin del conocimiento
debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al
conocimiento.
La administracin del conocimiento es una infraestructura que
comparte informacin y que puede ser til para otros individuos en la
toma de decisiones. Esta nueva forma de transmitir los
conocimientos apareci a finales de los 90s, sin embargo ha tomado
auge en los ltimos aos.
Para muchos la administracin del conocimiento no tiene definicin
nica, sino que ha sido explicado de diversas formas:
La administracin del conocimiento es el rea dedicada a la
direccin de las tcticas y estrategias requeridas para la
administracin de los recursos humanos intangibles en una
organizacin.
La administracin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y
operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual y
se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin,
captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar
y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento
y los programas requeridos para la administracin efectiva del
capital intelectual (Wiig, 1997).
La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente
asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos
pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de
resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus
ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).
La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina
y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa
en relacin con sus actividades y su entorno con el fin de crear
unas competencias esenciales (Bueno, 1999).
Para poder desarrollar un sistema de AC, es necesario contar con
una infraestructura que provea de informacin correcta y apropiada
al personal de una organizacin, cuando sea necesario, sin importar
el lugar donde se encuentren, de tal manera que tengan acceso a la
informacin.
La concentracin y almacenamiento de est informacin, no consiste
solamente en almacenar datos, si no que representa la transmisin de
conocimientos, procedimientos o investigaciones a travs de una base
de datos compartida, apoyada por la tecnologa de informacin para su
almacenamiento y acceso, la cual representan una posibilidad de
aprovechar el trabajo que ya ha sido desarrollado, ahorrando
invertir costos adicionales en un trabajo que ya ha sido
realizado.
El proceso dela Administracindel Conocimiento, tambin conocido
en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o
"aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes
objetivos:
Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente.
Facilitar la creacin de nuevo conocimiento.
Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la
habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un
mejor desempeo en la empresa.
Generacin delconocimiento:Es la primera fase de la administracin
del conocimiento y es el conjunto de actividades emprendidas por
las organizaciones para incrementar su activo del conocimiento
organizacional.
Codificacin y coordinacin:Mostrar la informacin de una manera
que todos los miembros de la organizacin lo entiendan, es decir si
un informe est en trminos que slo un ingeniero puede entender,
codificarlo, traduciendo este informe a un lenguaje que todos
entiendan.
Transferencia del conocimiento:La transferencia del conocimiento
tcito es personal y se realiza mediante la comunicacin verbal cara
a cara. Mientras que el conocimiento explcito se puede trasmitir
formal o informalmente de una manera mucho ms fcil por medio de
libros, documentos, conversaciones o reuniones.
Utilizacin del conocimiento:Que exista un beneficio al utilizar
el conocimiento depende de la calidad del mismo y de la capacidad
de asimilacin del receptor, este paso del proceso de administracin
del conocimiento es fundamental, ya que si no se utiliza el
conocimiento, no se obtienen beneficios. El elemento crucial de la
utilizacin eficaz del conocimiento es una cultura orientada al
conocimiento ya que si no existe una idea clara de porque el
conocimiento genera valor, ser muy complicado obtener un
beneficio.
En la poca de globalizacin, la tecnologa de informacin juega un
papel fundamental en todas las organizaciones. Han aparecido varias
herramientas para que las organizaciones tengan acceso a la
informacin, sin embargo est nueva forma de compartir la informacin,
representa una oportunidad para poder desarrollar un centro de
conocimientos.
Se puede concluir que se tienen seis pilares importantes en la
AC, El primero es el desarrollar nuevo conocimiento, el segundo es
acceder a fuentes externas, el tercero es utilizar el conocimiento
que ha sido obtenido, en la toma de decisiones, el cuarto es
incorporar el conocimiento, en el producto final que va a ser
entregado al cliente, el quinto es tener un listado del
conocimiento, en documentos, bases de datos y software y el ltimo
es establecer un proceso para poder medir y evaluar los resultados
obtenidos (Ramanujan, 2004).
Tiene el fin de transferir elconocimientodesde el lugar dnde se
genera hasta el lugar en dnde se va a emplear,e implica el
desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as
como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de
estas.
La transferencia del conocimiento (un aspecto dela
Administracindel Conocimiento) ha existido siempre como proceso en
las organizaciones. De manera informal por medio de las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera
formal por medio delaprendizaje, el entrenamiento profesional y los
programas de capacitacin.
Como prctica emergente denegocio,la Administracindel
Conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial
del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos,
dewikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y
deinformacin.
El desarrollo de est estrategia se ha desarrollado apoyndose en
la tecnologa de informacin. Simplemente podramos decir que
cualquier persona en la organizacin que tenga un conocimiento que
aportar a la base de conocimientos, lo puede hacer y ese
conocimiento despus podr ser utilizado por cualquier otro
usuario.
Entre ms compleja y ms grande sea la organizacin, mayor va a ser
el potencial que se tenga para tener una base de conocimientos muy
completa y poderosa y mayor va a ser la ventaja competitiva que va
a otorgar.
La administracin del conocimiento se ha comenzado a utilizar en
las firmas de consultora y representa una de las mejores
oportunidades de incrementar el nmero de servicios, ganancias y
oportunidades de hacer negocios en el mercado del conocimiento.Si
imaginamos todas las posibles reas en donde esta herramienta puede
ser desarrollada, podremos darnos cuenta que los fines pueden ser
no solo lucrativos, sino altruistas. Las reas en las que esta nueva
forma de transmitir el conocimiento son muchas, sin embargo en las
que han tomado gran inters son la educacin, investigacin y
desarrollo cientfico, as como en las de negocios.
Ya comienza a haber algunas seales del inters que se tiene para
aprovechar este tipo de tecnologa en algunos gobiernos que empiezan
a visualizar las ventajas y el potencial que est herramienta
representa, por lo que dentro del artculo encontraremos algunos
puntos bsicos que se deben de tomar en cuenta al momento de
implantar un sistema de administracin del conocimiento.
De acuerdo a estudios recientes realizados por Global IT
Consulting Report and Kennedy Research Group, los directores de las
firmas de consultora estn enfocando sus esfuerzos en la prctica de
la AC (Knowledge, 1998).
LA INNOVACINADMINISTRATIVA
El sector pblico ha sufrido una serie de transformaciones, como
resultado de los debates en torno al grado de participacin del
Estado en las economas. El perfil de la administracin pblica tiene
un matiz peculiar desde la dcada de los 80. El cambio y la
innovacin de las prcticas administrativas en el aparato pblico, son
los ejes rectores de la nueva visin de la administracin pblica. La
administracin pblica va ms all de la propia estructura
organizacional, abarcando el proceso y resultado de las polticas
pblicas (Lahera, 1994).
El cambio puede ser definido no slo por la adecuacin de nuevos
esquemas administrativos, sino por el reconocimiento de que las
estructuras administrativas actuales son inoperantes.
La Teoradel Caos (auto- organizacin: caos-orden), es un ejemplo
de un orden no racional dentro de una percepcin racional-
instrumental clsica. Este paradigma, requiere mayor profundidad de
anlisis para explicar el comportamiento organizacional de la
administracin pblica mexicana.
Es necesario considerar los lmites de accin de la actividad
pblica y de la actividad privada. Para ello, hemos dividido en
varias fasesla gestacin del cambio organizacionalen la
administracin pblica.
a) El origen del cambio.En este primer punto se requiere
reconocer con claridad, cual es el origen que provoca un desajuste
en la actividad pblica. Para ello, se sugieren siete criterios de
anlisis. El primer criterio es el del realismo, el cual comprende
una clara identificacin del origen del cambio. En segundo trmino,
tenemos la selectividad, la cual hace nfasis en la seleccin y
depuracin del origen del cambio. El nfasis en los resultados
(eventuales) permite identificar las tendencias de la gestin pblica
(aunque no su origen), as como la necesidad de incluir mayor
pragmatismo en las mismas. El cuarto criterio, se refiere al
reconocimiento de la heterogeneidad. La diversidad es punto de
partida imprescindible en la identificacin del cambio, este se
acenta con la llamada globalizacin de la economa. El quinto
criterio es el de la autonoma y descentralizacin con
responsabilidad. En ste, se reconoce que el cambio no slo tiene su
origen en la propia gestin pblica, sino que tambin dentro de las
esferas sociales, cualquiera que sea el mbito territorial en el que
se encuentre inmerso. El sexto criterio es de la flexibilidad, en
el cual no slo se requiere ser flexible en los procesos
administrativos, sino en la identificacin y reconocimiento del
cambio. El ltimo criterio, es el de la transparencia. Este permite
incrementar la eficacia y la eficiencia en la gestin pblica.
La flexibilidad tiene una connotacin especial en la
administracin pblica mexicana, puesto que una de las caractersticas
que presenta la administracin pblica mexicana es la rigidez en sus
procesos.
b) Canalizacin del cambio.Teniendo como marco terico el enfoque
de sistemas, la canalizacin del cambio se ubica en la llamada "caja
negra" o procesador del sistema. Es decir, nos encontramos dentro
del proceso decisorio de la administracin pblica. La canalizacin
del cambio puede desarrollarse a travs del funcionario estratega.
Este funcionario "tipo" es el catalizador entre el contexto y la
organizacin, con el auxilio del funcionario coordinador, la
canalizacin del cambio puede encontrar los canales institucionales
necesarios para su ptima locacin. La flexibilidad y el realismo son
criterios necesarios en esta fase.
c) Instrumentacin del cambioUna vez localizada la canalizacin
del cambio, se requiere implementar el mismo. Para ello, se
requiere definir el enfoque pblico institucional del proceso
gerencial. La gerencia representa el punto nodal y eje rector de la
implementacin del cambio (Cabrero, 1995). Diversas caractersticas
pueden definir el proceso gerencial:
Regularidad.Esta se refiere al sentido de la recurrencia y de la
tarea o funcin desarrollada.
Ciclos de actividad.Son las rutinas y subrutinas y las
expectativas en la forma como se dan las actividades que enmarcan
el proceso gerencial.
Interaccin.La gente, con su particular lectura de la tarea o
funcin, la misin de la organizacin, la agenda personal y el medio
ambiente, que juntos vienen a desarrollar sus respectivas tareas y
funciones.
Resultado orientado.Algunos resultados y/o productos se
identifican con el proceso gerencial, por ejemplo, la documentacin
presupuestal, la accin de personal, la regulacin, entre otros.
En la instrumentacin del cambio se requiere la formalizacin de
las polticas pblicas en cuanto a sus iniciativas se refiere. No hay
que olvidar que el cambio tiene mucho de iniciativa. En la
instrumentacin se requiere que el proceso de toma de decisiones sea
orientado bajo criterios eficientistas, con la coordinacin y
estrategia de la propia misin organizacional. Las decisiones, al
ser orientadas bajo un criterio de eficiencia, requieren ser
cuantificadas bajo la identificacin de objetivos precisos.
d) Hacia la innovacin.El cambio, no se limita a una serie de
adopcin de polticas o tareas diversas, sino que requiere que estas
superen a las que actualmente existen.
La innovacin comprende aspectos tales como, una mejora en la
coordinacin tanto entre las unidades administrativas a nivel
horizontal y vertical. La coordinacin permite una mejora en la
jerarquizacin de la gestin pblica.
Otro punto (dentro de la innovacin) es la descentralizacin y
desconcentracin. Para el caso mexicano, ambas polticas han
adquirido mayor relevancia desde la dcada de los ochenta. Ambas
polticas responden tanto a criterios administrativos como
poltico-institucionales. En los primeros, se encuentra el
fortalecimiento de las gestiones locales con una elevada
participacin ciudadana (Lahera, 1994). El fortalecimiento regional
incluye cuatro grandes vertientes:
Fortalecimiento de la gestin pblica
Fortalecimiento de los servicios pblicos
Fortalecimiento de las finanzas locales.
Fomento en la participacin ciudadana.
Los cuatro puntos anteriores sirven como ejes rectores en las
polticas de descentralizacin y desconcentracin. Para el caso
mexicano la innovacin, se ha concentrado en el mbito
financiero.
En el proceso de la innovacin, se requiere un mejoramiento en la
gestin de los recursos humanos. Para ello son tres las lneas de
accin: Capacitacin, remuneracin y relaciones laborales. Por lo que
se refiere a la capacitacin, las tcnicas gerenciales permiten
innovar el perfil de la actividad pblica, as como fortalecer sus
cuadros estratgicos, coordinadores y operativos. Sin embargo, para
lograr una ptima capacitacin se requiere de un diagnstico integral
y sistematizado del quehacer tpico del funcionario.
Es importante reconocer que la innovacin es un medio para
mejorar el desarrollo de la administracin pblica, es decir, el
desarrollo es el fin a alcanzar en las innovaciones administrativas
(Ospina, 1993).
LA ADMINISTRACINDELFUTURO
Muchas empresas ya vienen experimentando transformaciones desde
su estructura, arquitectura formal de operatividad de la
organizacin, retroalimentando y dando paso a departamentos ms
eficaces, operativos, avalados de funciones ms productivas, menos
burocrtica, proactivas, menos costosas y garantizadas por el
desempeo de profesionales capacitados en sus especialidades.
Todo ello, ha conllevado a evaluar, cules son los conocimientos
necesarios que se deben en el presente saber manejar, como
integrarlos a los nuevos conceptos, fundamentos de la administracin
moderna que han dado vida a nuevos tpicos gerenciales , tcnicos,
sistemas administrativos que garanticen operatividad, alcanzado por
el logro de una excelente integracin de todos los recursos
involucrados.
La gerencia ha venido realizando cambios de acuerdo a los
requerimientos que los escenarios exigen para ser altamente
competitivos y han dado paso a un nuevo estilo gerencial, que
involucre un nuevo lderes, que adems de ser proactivo, visionario,
creativo, sea emprendedor, participativo e integrador de equipos de
trabajos que generen los resultados esperados.
Se han dado cambios adems en lo que debe ser la divisin del
trabajo del presente, considerando los efectos que ha generado el
desarrollo tecnolgico, la economa de los pases, las necesidades de
los consumidores, la incidencia de las variable de contingencia
como la del Estado, las nuevas aperturas, alianzas, que han
generado en muchos pases otra dinmica de su poltica de comercio
exterior.
Polticas que inciden en el sector empresarial, quien debe saber
aprovechar las oportunidades, integrarse ms a los programas de
gobierno y buscar como integrarse en otros escenarios econmicos que
le favorezca.
Para ello, las empresas deben afrontar con otra visin el
alcance, repercusiones que el nuevo comercio internacional demanda
y permita participar exitosamente ms all de las fronteras en donde
operan.
Hoy a travs de las aperturas que el Comercio internacional
genera ha dado paso a nuevos conocimientos que la mercadotecnia
exige para garantizar xito y que no puede ser eludido por las
empresas.
Definitivamente, se estn dando cambio en todos los recursos que
integran a la empresa, exigiendo un nuevo paradigma de
conocimientos que sepan interpretar la realidad, necesidades de los
actuales escenarios y poder tomar las acciones correspondientes que
den paso si es necesario a otros conocimientos, adaptados a las
necesidades propias de cada pas y al comportamiento de la dinmica
de los negocios en el escenario mundial.
No es posible definir los pasos exactos para el xito y para
desarrollar la imaginacin y la innovacin, pero si debemos empezar a
desechar las practicas gerenciales antiguas y jerrquicas, no tener
miedo a exponer las nuevas ideas, romper paradigmas, caso especial
el de Barry Marshall, quien refut la teora de la generacin de la
ulcera, la cual se da por una bacteria, refuto una teora de
decenios, despus igualmente de varios decenios se le reconoci el
premio nobel por esta investigacin.
Debemos empezar por cambiar nuestro vocabulario, nos dirigimos a
nuestros superiores como Jefe, y esa condicin de subordinacin ya
nos limita y no podemos dejar volar la imaginacin, no hacer parte
de un organigrama sino de un entramado, no pertenezco a una empresa
formo parte de una comunidad, los intereses de la empresa y de mis
colegas son los mismos, mi jefe es mi compromiso y mi
responsabilidad con hacer bien y mejor las cosas.
Los conceptos de administracin que tenemos actualmente fueron
heredados, pero son precisamente estas ideas las que tenemos que
cambiar ya las conocemos y sabemos que no son verdad absoluta.
Para crear nuevos procesos administrativos no se requieren
crisis, estas siempre vendrn, debemos estar listos antes ellas y
quizs predecirlas, comparta estas preocupaciones con la gente, pero
ms que nada se debe indagar y buscar en ellos su potencial,
crearles curiosidad por lo que viene y como puede aportar,
preguntarle a las personas de base que opinan sobre el modelo
actual de administracin, si afecta la organizacin, si destruye
valor, que otras alternativas se le ocurren.
Motivarlos para que diferencien el qu del cmo, como lo puedo
hacer mejor, ms fcil y generar beneficios, no siempre se obtendr
xito, pero lo ideal es como lo plantea Google, Aprender rpido y
fracasar rpido, esto nos ensea a realizar mayor cantidad de
propuestas, seguramente llegara la ms optima y redundara en grandes
beneficios.
Los gerentes deben aprender a administrar sin eso precisamente
sin gerentes, debe entender que los intereses del personal son los
mismos con los que l se identifica y persigue, el modelo
administrativo actual y que utilizan la mayora de empresas lleva
casi 100 aos, con algunas modificaciones pero en esencia es el
mismo.
Un caso quizs ms sorprendente que los descritos anteriormente es
el de la empresa brasilea SEMCO, los empleados eligen su propio
horario y su jornada, existe un profundo sentido de honor y
confianza entre los empleados, un gran porcentaje de sus empleados
fija su propio salario, no hay polticas relativas a los viajes, ni
restricciones donde alojarse, quieren saber ms
Esta empresa no tiene Organigrama, no tiene un plan de negocios
ni estrategia, ni una misin ni un presupuesto de largo plazo.
Parecera que no tienen rumbo, pero la filosofa de esta empresa,
es que las personas participen en lo que realmente desean hacer ,
lo que les apasiona, los intereses personales estn por encima de
los de la compaa, que en ultimas resultan ser los mismos, es el
sitio perfecto para trabajar, soar, producir innovar, el clima
laboral es tan bueno, que la rotacin de empleados en esta compaa es
de solo el 1% , esta empresa exitosa es caso de estudio, como debe
ser por supuesto, en 76 facultades de administracin de empresas,
creo que seguir siendo caso de estudio porque un modelo como este
es difcil de imitar y los prejuicios administrativos de hoy en da
no estn ni prximos a los que propone Ricardo Semler.
Es el momento de escribir la historia y creo ya se est
escribiendo en miles de Blogs, pginas Web, Facebook el mundo est a
nuestro alcance y todo lo que sucede es el insumo para crearla
Administracindel futuro, las empresas del futuro, los seres humanos
del futuro.
Caminemos de la mano con la tecnologa, dominmosla aprovechmosla,
transformemos, que se convierta en un aliado para mejorar el
mundo
LAS 40 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MODERNAS - ADMINISTRACIN
PARA TRABAJO
El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e
industrial, y consecuentemente, por la consolidacin dela
Administracin. A principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en
adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta
disciplina. En la actualidad, el centro de atencin es, lograr los
mayores niveles de competitividad, realizar planificacin
estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como
Reingeniera y Benchmarking, Calidad Total, Justo a Tiempo, Balanced
ScoreCard, outsourcing, resizing, gerencia por proyectos, gestin
por competencias, ... son muchos los trminos que se utilizan para
describir prcticas administrativas que han dado buenos resultados
al ser implantadas en busca de un mejor desempeo corporativo
A continuacin de manera resumida encontrarn las nuevas
tendencias del Management:
1.EL BALANCED SCORECARD (BSC)
El BSC fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert
Kaplan de Harvard y el consultor David Norton, como un sistema de
evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza
fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas
alrededor del mundo.
El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo
futuro.
Lo que no se puede medir no se puede gerenciar.Gerenciar solo
por indicadores financieros es un suicidio. La solucin est en sus
manos. El BSC
2.PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DELA ACCION)
fue diseada por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel[1]; tiene como
objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una
organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y
externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en
cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en
una escala de uno (1) a seis (6).
3.OCEANOS AZULES
Msque competirdentro de los lmites de la industria existente o
intentando robar a clientes a los rivales (Estrategia sangrienta o
de Ocano rojo). La Estrategiaocano azul: desarrollar
nuevosmercadossobre la base delespacio desatendidolo cualhace la
competicin innecesaria.
Segn Kim y Mauborgne en el HBR de octubre de 2004, la competicin
en industrias atestadas no es unamanera de sostener altos
rendimientos. La verdadera oportunidad est en: crearocanos azules
deespacios desatendidosdel mercado.
Los ocanos azules se crean, en lugardelucha por ellos. Hay una
amplia oportunidad amplia paraun crecimiento que es rentabley
adems, rpido.
Dos maneras de crear los ocanos azules
- Una es lanzar industrias totalmente nuevas, como lo
hizoeBaycon las subastas en lnea.
- Es ms comnque un ocano azul sea creado dentro de un ocano rojo
cuando una compaa ampla los lmites de una industria existente.
4.BUSINESS INTELLIGENCE
La inteligencia competitiva ha despertado recientemente una ola
de inters, en parte motivada por una mayor disponibilidad de
informacin (la tan mentada explosin de la informacin) y un aumento
reflejado en la proliferacin de bases de datos comerciales en todo
el mundo. Qu ms est impulsando este crecimiento? En trminos
puramente competitivos, ninguna poca anterior a la nuestra ha
presentado tantas oportunidades o tantos peligros. Los cambios
recientes en las naciones del bloque del Este y el amanecer de una
Europa unificada son un llamado a las corporaciones estadounidenses
que pueden competir y que operan al borde de sus conocimientos y
capacidades.
Esta es la primera pregunta que se suele hacer un directivo
cuando se est planteando una inversin en Business Intelligence:
"Pero, es realmente rentable una herramienta de Business
Intelligence? Y si es as, Cunto tiempo tardar en recuperar la
inversin?"
5.KAIZEN: La mejora continua
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su
creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai
que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As,
podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento
continuo, como comnmente se le conoce.Kaizen significa el
mejoramiento continuo que implica a todos gerentes y trabajadores
por igual. El mejoramiento, como parte de una estrategia de Kaizen
exitosa, va ms all de la definicin que da el diccionario. El
mejoramiento es una fijacin mental fuertemente concentrada en el
mantenimiento y mejoramiento de los estndares.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado
en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de
manera armnica y proactiva. Surge en el Japn como resultado de sus
imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de
poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar
el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso
tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad
imperiosa de mejorar da a da.
Porqu planificar? Porqu preocuparse en mejorar de forma
continua? A que apunta la estrategia? Todas preguntas importantes
de responder, y a las cuales muchos directivos, profesionales y
empresarios no le dan la debida importancia o la suficiente
atencin.Responder a stas y otras cuestiones es lo que marca la
diferencia entre empresas que slo subsisten, con directivos que
tratan de poner parches a los desequilibrios financieros, tratando
de apaciguar las arremetidas de consumidores y clientes
descontentos, luchando contra costos cada da ms altos y niveles de
productividad en claro declive.
6.CALIDAD TOTAL
La historia de la humanidad est directamente ligada con la
calidad desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus
armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La
prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas
anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao2150 A.C., la calidad
en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi,
cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una
casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y
mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad
entre las naciones, empresas e individuos, la efectividad y
eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, mxime
antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso de
todos los recursos. Las empresas en la bsqueda de la competitividad
global tienen la necesidad de lograr productos y servicios al menor
costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de
responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD
quality, cost, delivery).
7.COACHING EMPRESARIAL
El coaching es un conjunto de esfuerzos y tcnicas enfocadas al
equipo humano de una empresa u organizacin. Est destinado a lograr
a la vez la eficacia en los resultados y la motivacin y satisfaccin
personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El
coaching es una accin directa sobre las personas que son los
verdaderos autores y responsables de la competitividad
empresarial.
Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a
cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional
para el posterior impacto en la organizacin. Dicho sistema
proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias,
colaboracin y asesoramiento personalizado para cada directivo.
Los directivos y ejecutivos son personas muy ocupadas, a menudo
muy estresadas, que no pueden permitirse el lujo de dedicar a la
reflexin una o dos horas semanales, ni individualmente ni en grupo.
Sus aos de trabajo, su estatus, sus ingresos, les permiten otros
lujos pero no ste. Ya ir resolviendo sobre la marcha, entre reunin
y reunin, entre avin y avin, con el telfono que no para de sonar,
las cuestiones personales y estratgicas a medida que vayan
surgiendo.
La figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a
entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta,
etc. El COACHING es un sistema integral acerca de como se hace en
la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la
competicin mundial.
El creciente uso de la expresin business coaching o coaching
empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el
aprendizaje de sta meta competencia estratgica est adquiriendo
tambin en nuestro medio. De hecho muchos ejecutivos de avanzada -no
iniciados en la jerga de sta disciplina- se interesan cada vez ms
en conocer su significado, utilidad e importancia. No menos intensa
es la inquietud de ellos acerca de como se aprende o domina sta
meta competencia gerencial. ste artculo pretende tanto satisfacer
stas necesidades e inquietudes como servir de iniciacin en el
tema.
8.LIDERAZGO SITUACIONAL
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las
distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros
del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre
dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al
nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
9.SISTEMAS MRP
MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las
necesidades de material, es el sistema de planificacin de
materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de,
cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por
rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.
10.ADMINISTRACINPOR OBJETIVOS (APO)
Un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen
peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.La APOhace que los objetivos
sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma
de cascada por toda la organizacin.
11.ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
Nuevo Enfoque de gestin. El sistema de planeamiento de los
recursos de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en
ingls Entreprise Resource Planning ERP, es un sistema estructurado
que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin
empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que
permita a las empresas unificar las diferentes reas de
productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de
sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una
administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el
mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus
beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas
(ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos
deseados.
Un ERP es un sistema de administracin que integra todas las
partes del negocio, como planificacin, manufactura, ventas y
finanzas. El sistema ERP tiene la meta de integrar informacin de
toda la empresa y eliminar procesos que no son necesarios y que
adems resultan costosos. La empresa puede obtener resultados
favorables siempre que se lleve acabo una adecuada implementacin
del sistema, de lo contrario todo ocurrir en fracaso y prdidas de
dinero muy costosas.
Los cambios en la estructura y diseo de las organizaciones es
cada vez ms frecuente. La implementacin de unidades de trabajo
verstiles, donde los productos son entregados directamente en los
procesos, y no en un almacn de materia prima; donde el compromiso
con la calidad se convierte en un factor preponderante en la cadena
productiva; donde los sistemas controlan los pedidos y regulan la
produccin, es ah donde toma sentido la pregunta: realmente
funcionan los ERPs?
En esta poca en la que la globalizacin es parte fundamental del
desarrollo de la economa mundial, es necesario implementar recursos
que nos ayuden a optimizar la administracin de recursos y de los
procesos operativos de un negocio. Por ello surgen los ERP
(Enterprise Resource Planning) los cuales gracias a su gran
flexibilidad permiten que los usuarios mejoren su productividad en
un 70% ya que disminuirn su preocupacin por cosas poco
trascendentales operativas que slo eliminan tiempo de razonamiento.
Actualmente la mayora de los negocios han cambiado su forma de
llevar su administracin, necesitan llevar todos sus departamentos
organizados y relacionados, por eso se ha hecho presente ahora los
sistemas ERP y CRM. Los sistemas ERP son sistemas de informacin
integrados, pueden ayudar a que una empresa sea ms rentable. Deben
ser considerados aspectos como la cultura organizacional.
12.KM "Knowledge Management
Las empresas estn comenzando a darse cuenta de la importancia de
"saber qu es lo que saben" y de hacer el mejor uso de este
conocimiento. El conocimiento est siendo reconocido como el ms
importante activo de la empresa, como el "nico recurso econmico
significativo"2y por lo tanto se estn haciendo esfuerzos por
definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
Dentro del objeto de la gerencia del conocimiento est lo que la
empresa sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes,
empleados, etc., y sobre el cmo combinar estos elementos para hacer
a una empresa competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece
replicar al objetivo dela Gestin Tecnolgica, pero por ser de mayor
alcance parece contenerla.
Qu conceptos de la gerencia del conocimiento son tiles para
lograr la seleccin, adquisicin, transferencia, asimilacin y
generacin de tecnologa? Cmo pueden dichos conceptos ser aplicados
en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de
la globalizacin y la competitividad.
13.SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PorCadena de SuministrooCadena de Abasto(Supply Chain) se
entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de
materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada
organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos
proveedores y clientes.
Aunque existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y
"Logstica", en la prctica diaria esa diferenciacin se ha ido
perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos
indistintamente.
14.CRMCustomer Relationship Management
Es un proceso que permite:
Reorientar las estrategias centradas en el producto, hacia el
cliente.
Incrementar el conocimiento del cliente.
Maximizar la informacin del cliente.
Construir relaciones rentables y duraderas.
Etapas: Identificar Diferenciar Interactuar - Personalizar
15.TRANSFERENCIA ELECTRNICA DE INFORMACIN (EDI)
Es un intercambio de documentos comerciales estructurados, desde
una aplicacin de una computadora a otra, mediante mensajes
estructurados y estandarizados internacionalmente, procesados
automticamente con un mnimo de intervencin humana.
Calidad en la informacin
Incremento en la productividad de la mano de obra
Disponibilidad inmediata de la informacin
Preaviso de la llegada de pedidos
Reduccin de costos de inventarios y papeleos
Respuestas rpidas
Disminucin del tiempo muerto e incremento en la
productividad
16.CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)
Parte de la filosofa ERC (Efficient Consumer Response)
Es una tcnica logstica que elimina al mximo las operaciones de
almacenaje y recoleccin en una bodega.
Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde
el medio de transporte en que llegan, hasta el medio de transporte
en que salen,sin almacenar los productos.
Reduce
Costos de almacenaje (costo de conservacin, de obsolescencia,
recoleccin, errores operativos, manipulacin).
Costos de distribucin.
Niveles de inventarios en los puntos de venta.
La complejidad de la entrega en las tiendas.
Incrementa
La vida y frescura de los productos.
La disponibilidad del producto.
Los impactos en la cadena de suministro.
La rotacin de los inventarios.
17.ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE
Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias
destinadas a eliminar de la cadena de suministros aquellas
actividades que no aaden valor al consumidor, incluyendo mecanismos
de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y
detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en
eliminar costos inncesarios de la cadena de suministros con una
filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la mejor y mas
rpida satisfaccin del consumidor.
18.JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME, JIT)
JIT es una filosofa de manufactura la cual conduce a:
Produccin de las unidades o artculos necesarios.
Producir slo las cantidades necesarias.
Producir en el tiempo requerido.
Productos finales con alto nivel de calidad.
JIT es una filosofa de mejoramiento continuo en la cual las
actividades que no agregan valor (o desperdicios) son identificadas
y removidas. En las compaas se debe partir de la base de que el
JITnosolamente es un mtodo productivo, sino una filosofa y que por
lo tantonose debe implantara la fuerza, sino que se debe
sensibilizar y capacitar a todos los trabajadores y a todos los
socios comerciales que integran la cadena de suministro.
19.LA AUDITORA DE GESTIN
La Auditorade Gestin pasa a ser hoy por hoy un elemento vital
para la gerencia, permitindole conocer a los ejecutivos qu tan bien
resuelven los problemas econmicos, sociales y ecolgicos que a este
nivel se presentan generando en la empresa un saludable dinamismo
que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas. Esta
auditora est muy relacionada con las caractersticas estructurales y
funcionales del objeto de estudio, por lo que su ejecucin requiere
de una gua que se adapte a las condiciones existentes y que, sin
limitar la independencia y creatividad del auditor, le permita
lograr una sistematicidad y orden que le haga obtener los mejores
resultados en el perodo ms breve posible.
AUDITORIA INTERNA - UN ENFOQUE SISTMICO Y DE MEJORA CONTINUA
Es un nuevo enfoque y visin en torno a la nueva auditora interna
y los controles internos. Por ello se expone como novedades las
ventajas de la tercerizacin en las labores de auditora interna, la
visin sistmica de los controles internos, el papel de la auditora
interna en los procesos de mejora continua y eliminacin de
despilfarros / desperdicios en la empresa, las nuevas herramientas
a utilizar con una visin de gestin de calidad total, y por ltimo
los nuevos enfoques a ser incorporados a la luz de los cambios en
materia tanto tecnolgica como productiva y comercial; lo cual es
producto de la incorporacin del Just in Time, la tercerizacin, el
tele trabajo, internet y la informtica (para ste ltimo tem se da un
desarrollo ms pormenorizado de los controles a verificar).
20.LAS 5 S PLUS
El movimiento de 5 S (housekeeping) toma su nombre de cinco
palabras japonesas que principian con s: seiri, seiton, seiso,
seiketsu y shitsuke.El movimiento en cuestin a cobrado un gran auge
en las empresas occidentales a partir del bajsimo costo que implica
su puesta en marcha, el ahorro en costos y recursos, la reduccin de
accidentes, el incremento en la motivacin del personal, y los
incrementos en calidad y productividad entre muchos otros.
21.LA DIRECCIN INTEGRADA DE PROYECTOS HACIENDO USO DEL SOPORTE
INFORMTICO PROJECT
La Direccin EstratgicaIntegrada de la empresa, en su proceso de
perfeccionamiento, requiere de la integracin dela Direccin
Integradade Proyectos (DIP) yla Direccin Integradadela Calidad(DIC)
con el objetivo de lograr el xito de los proyectos. La necesidad de
integracin dela DIPyla DICen un sistema informtico nico se logra a
partir de la programacin estructurada de tareas y subproyectos que
brinda el MS Project 2 002 con el objetivo de garantizar la
evaluacin por cortes de los proyectos en funcin de la toma de
decisiones de la gerencia empresarial haciendo uso del tablero de
comandos..
22.MS PROJECT
Microsoft Projectes un programa de la suiteMicrosoft Officeusado
para la gestin de proyectos.
Microsoft Project (o MSP) es unsoftware de administracin de
proyectosdiseado, desarrollado y comercializado por Microsoft para
asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes,
asignacin de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso,
administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.
El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la
versin 2007 es la ms reciente) es til para la gestin de proyectos,
aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Management Body of
Knowledge) delPMI(Project Management Institute).
23.SIX SIGMA - HACIA UN NUEVO PARADIGMA EN GESTIN
SIX Sigmaes una metodologa demejora de procesos, centrada en la
reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar losdefectoso fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de
3,4defectospor milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose comodefectocualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.1
SIX sigma utiliza herramientas estadsticas para la
caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la
herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis
sigma es reducir sta de modo que mi proceso se encuentre siempre
dentro de los lmites establecidos por los requerimientos del
cliente.
Obtener 3,4 defectosen un milln de oportunidades es una meta
bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia
de un proceso en base a su nivel de sigma:
1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia
2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia
3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia
4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia
5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia
6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia
Por ej. si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que
tener un dimetro de 15 +/-1 mmpara que sean buenos para mi cliente,
si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de
ejes que fabrique, 66800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior
a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma,
por cada milln de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro
inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn:
mejora de larentabilidady laproductividad. Una diferencia
importante con relacin a otras metodologas es laorientacin al
cliente.
24.DMAIC:Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.
Herramienta de la metodologaSix Sigma, enfocada en la mejora
incremental de procesos existentes.
La herramienta es una estrategia de calidad basada en
estadstica, que da mucha importancia a la recoleccin de informacin
y a la veracidad de los datos como base de una mejora.
Cada paso en la metodologa se enfoca en obtener los mejores
resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.
Pasos
Definir:Se refiere a definir los requerimientos del cliente y
entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos
del cliente se denominanCTQs(por sus siglas en ingls:Critical to
Quality). Este paso se encarga de definir quin es el cliente, as
como sus requerimientos y expectativas. Adems se determina el
alcance del proyecto: las fronteras que delimitarn el inicio y
final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un
mapa del flujo del proceso.
Medir:El objetivo de esta etapa es medir el desempeo actual del
proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar
los indicadores y tipos de defectos que se utilizarn durante el
proyecto. Posteriormente, se disea el plan de recoleccin de datos y
se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la
recoleccin de las distintas fuentes. Por ltimo, se comparan los
resultados actuales con los requerimientos del cliente para
determinar la magnitud de la mejora requerida.
Analizar:En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la
informacin recolectada para determinar las causas raz de los
defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el
cliente y se identifican y validan sus causas de variacin.
Implantar:Se disean soluciones que ataquen el problema raz y
lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. Tambin se
desarrolla el plan de implementacin.
Controlar:Tras validar que las soluciones funcionan, es
necesario implementar controles que aseguren que el proceso se
mantendr en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solucin sea
temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo.
25.DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DO
El DO se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el
trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han
puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales
sobre el comportamiento humano.
26.TEORA DE RESTRICCIONES (TOC - THEORY OF CONSTRAINTS)
La Teorade las restricciones fue descrita por primera vez por
Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos
de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el
paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad
para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad,
los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
27.ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes,
innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas
conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan
aprender para responder rpidamente a los cambios externos y para
pensar en el futuro de forma ms imaginativa. Y sin embargo, la
mayora de las iniciativas de aprendizaje y de cambio fracasan. A
comienzos de los aos 90, estudios realizados por Arthur D. Little y
MacKinsey demostraron que de los cientos de iniciativa de Gestin
dela Calidad Total, aproximadamente dos tercios se paralizan. La
reingeniera de procesos no ha tenido mucho ms xito. El eminente
profesor John Kotter public enla Harvard BusinessReview de
marzo-abril de 1995 que de un estudio de cien procesos de cambio
iniciados por los primeros ejecutivos, ms de la mitad no pas de los
primeros pasos.
28.BENCHMARKETING
Es una tcnica gerencial basada en la comparacin, que puede
definirse como el proceso sistemtico de buscar, e introducir las
mejores prcticas (best practices) de negocio en una organizacin.
Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el
desempeo de una empresa contra los lderes en ese campo, y promover
mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de
prueba y error por los que ya pas el lder.
El BMK, que se puede definir como un "proceso continuo de medir
productos y procesos propios con respecto a los competidores que se
encuentran ms aventajados o en mejor posicin y emular lo que ha
permitido ese mayor xito" . Esto con el fin de mejorar la
competitividad de la empresa, teniendo como referencia el
entorno.
Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de xito que nos ha
permitido ser mejores en algn campo?, o qu empresa no ha querido
parecerse a otra simplemente porque aquella es la mejor?. Estas
preguntas nos sirven para identificar la esencia del Benchmarking
(BMK): la emulacin de lo mejor.
29.EL EMPOWERMENT: EMPODERAMIENTO
Hoy se cuenta con el Empowerment en donde los beneficios ptimos
de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros,
equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso
de informacin crtica, poseern la tecnologa, responsabilidades y
autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de
la organizacin.
Empowerment = delegacin efectiva.
30.EVA, HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Durante los primeros aos de la dcada de los ochentas, se empez a
conocer un tema que revolucionara las empresas a nivel mundial, el
tema al que me refiero no es otro que el famoso (EVA) Economic
Value Added. Pero cmo se logra agregar valor en las empresas?
Aunque parezca increble lo nico que se debe hacer, es efectuar una
Gerencia Basada en Valor.
EVA, herramienta gerencial de ltima generacin, el Valor Econmico
Agregado (EVA), es una medida de desempeo basada en valor, que
surge al comparar la rentabilidad obtenida por una compaa con el
costo de los recursos gestionados para conseguirla. Al EVA se ha
atado un componente para la valuacin de empresas, el Valor de
Mercado Agregado (MVA), el cual se puede definir como la diferencia
entre el valor de mercado total de una compaa y el total de los
recursos invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha
cualquiera.
31.REINGENIERIA
Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus
procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas
por la nueva ISO 9001:2000 y EFQM- y se plantean cmo mejorar los
procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al
cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras
departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin
global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. De
hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos no es
extrao que algunos de los nuevos procesos mejoren su rendimiento en
un 100% consiguiendo medias de incremento de rendimiento en torno a
un 30%.
Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo
que tengo que hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos,
financieros, legales y administrativos): Estn estos elementos? En
qu estado se encuentran? Son adecuados a la situacin?
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes
interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber,
y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas
interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir
que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas
mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el
proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante
originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo,
es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera
32.OUTSOURCING
Outsourcing ola Subcontratacin(como se le suele llamar a esta
herramienta). Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero
recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a
que en nuestro pas se est implantado en el mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los
empresarios debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral
que mermaba las utilidades de sus empresas, y tambin dicho trmino
se utiliza para describir un fenmeno que se est extendiendo a toda
la industria.
Es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su
proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o
ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para
desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera
organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su
negocio.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en
todas las empresas a nivel mundial.
Beneficios: Los costos de manufactura declinan y la inversin en
planta y equipo se reduce.
"cmo puedo mejorar la rentabilidad?", "cmo puedo tener ms
flexibilidad?" "como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?",
el outsourcing puede ayudarle. Obviamente, las respuestas a estas
preguntas integran distintas dimensiones en la empresa: la gestin
de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologas e Internet,
recursos humanos, estrategia, etc., pero tambin hay que tener en
cuenta que la especializacin en una determinada actividad llevar a
mejores resultados con menores costes.
33.RESIZING
Empezaremos el Tercer Milenio con ms y no con menos cambio. El
cambio del contexto mundial, la globalizacin, el fuerte avance
tecnolgico, entre otras razones, obliga a las empresas a hacer un
esfuerzo de adaptacin. Y ese cambio no se hace bien. El promedio de
vida de las empresas no supera los 50 aos (la cifra depende de la
muestra y pas). Ms del 50% de los intentos de cambios (fusiones y
adquisiciones, alianzas estratgicas, programas de reingeniera o
calidad total, etc.) fracasan o su beneficio no justifica el tiempo
y dinero invertido en ello. Pero las empresas no tienen otra
alternativa que cambiar.
34.DOWSIZING
Tambin se le conoce cmoReduccin de personalla cul obviamente
implica disminuir la cantidad de personal (empleados) de
unacompaacon el objeto de reducir costos.
El recorte de personal provoca: Menores costos labores, efectos
laterales, disminucin de la moral, las lneas de comunicacin al
interior se debilitan y la productividad laboral desciende. Para el
recorte de personal se puede recurrir a cualquiera de esto dos
mtodos: Open mind (el despido como ltimo recurso) o retiro
voluntario u otros incentivos ($ adicional)
35.LAADMINISTRACIN POROBJETIVOS (APO)
La administracin por objetivos es un programa que incorpora
metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo
de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las
mismas
Se define como un Proceso administrativo por medio del cual el
Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y
prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta
administracin, identifican en conjunto los resultados claves que
estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores
de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados,
trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y
los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de
direccin en funcin de los mismos.
36.CENTURY MANAGEMENT
Pocas veces ha habido de manera tan clara una sola expresin que
resuma contundentemente el paradigma de la realidad empresarial:
adaptarse al cambio. Nos encontramos ante un entorno en constante
evolucin, en una poca de revolucin tecnolgica permanente que
condiciona la manera de actuar de las empresas, abocadas a
desarrollar sus actividades en entornos ms competitivos y dinmicos.
Un contexto donde la capacidad de adecuarse a las nuevas
circunstancias supone no solo un factor de xito, sino tambin de
supervivencia.
Los empresarios y directivos necesitan hacer un alto en el
camino para reflexionar sobre el rumbo a tomar y hacerse con nuevas
herramientas, conceptos e ideas que permitan disear la estrategia a
seguir por sus empresas. Desde esta perspectiva hemos diseado un
Mdulo que aporta claves para leer ese nuevo entorno competitivo y
muestra herramientas para mejorar tanto la gestin del da a da como
la eleccin de futuro de las empresas.
37.GESTIN POR PROCESOS
Las empresas yorganizacionesson tan eficientes como lo son sus
procesos, la mayora de estas que han tomadoconcienciade lo
anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos
depodery su inercia excesiva ante los cambios, potenciando
elconceptodelproceso, con un foco comn y trabajando con una visin
deobjetivoen elcliente.
La Gestinpor Procesos puede ser conceptualizada como la forma de
gestionar todala organizacinbasndose en los Procesos, siendo
definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar unvaloraadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos
del cliente.El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuracin de laorganizacinsobre la base de procesos
orientados aclientes
Elcambiode laestructuraorganizativa de jerrquica a plana
Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y
existengruposmultidisciplinarios trabajando sobre el proceso
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan
como apocadores
Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus
clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe.
Utilizacin detecnologapara eliminar actividades que no aadan
valor
38.SISTEMA DE COSTEO ABC
Porqu de los nuevossistemasde costo en lugar de los
tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los
costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a
producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos
indirectos son asignables no en los productos, si no a las
actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la
asignacin de los costos de lasempresasy permite la visin de ellas
por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en
eltextode la maestra enAdministracin de Empresasdel MG Jaime
Humberto solano (1998) "Es lo que haceuna empresa, la forma en que
los tiempos se consume y las salidas de losprocesos, es decir
transformarrecursos(materiales, mano de obra,tecnologa) en
salidas".
Son el ncleo de acumulacin de los costos. Esta conformada por
tareas:
Esto quiere decir que lossistemas de informacinde hoy deben
tener no solamente losobjetivostradicionales de reportarinformacin,
sino facilitar elanlisisa todos los niveles de laorganizacincon el
objeto de lograr las metas deeficiencia,anlisisde Actividades
indirectas consumidas por los productos en su elaboracin para
corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a
largo plazo todos los costosvariables.
39.GERENCIA BASADA EN VALORES
Muchas compaas en todo el mundo creen tener una responsabilidad
moral ante problemas como el de la pobreza y el ambiente, pero
pocas se han dado cuenta que su supervivencia depende de sus
respuestas a estos problemas. Para ponerlo simple, las empresas no
tienen futuro sila Tierrano lo tiene
Las organizaciones tienen un rol determinante en el logro de un
modelo de desarrollo que sea sostenible, donde el cuidado del
ambiente y la bsqueda de mayores igualdades sociales se constituyen
en elementos motivadores. Esta premisa resume uno de los argumentos
concluyentes del Congreso Internacional de Gerencia Basada en
Valores.
Hoy estamos ante un nuevo paradigma. El inicio de un cambio
importante, similar a un salto cuntico, en la forma y fondo de
gerenciar las organizaciones. Este siglo que comenzamos est ya
signado por un desplazamiento en los valores inherentes de la
sociedad como un todo. Ya no slo importan los productos que
hacemos. El cmo lo hacemos y con quin lo hacemos continuar tomando
cada vez ms relevancia ante los consumidores y la sociedad. Los
gerentes y lderes de las organizaciones sern influenciados en su
desempeo por sus contribuciones hacia el bienestar global, el
cuidado del ambiente y la satisfaccin plena de las expectativas de
los trabajadores. El desempeo financiero exitoso y sustentable ser
una consecuencia de lo anterior y no como lo vemos hoy, donde slo a
raz de los beneficios financieros se podr contribuir con la
sociedad como un todo.
La gerencia en valores representa una fuerza para construir
mejores organizaciones y sociedades, en un ambiente donde la
gerencia de la cultura y los valores invaden el mundo de la
organizacin. Es un modelo que cambiar la visin sobre la gerencia de
los procesos de transformacin organizacional.
40.TENDENCIAS EN RECURSOS HUMANOS
Human value management
Business partnering
Change agent role
Knowledge & intellectual capital management
Performance consulting
Networking & virtual organization
Competency modelling & performance management
Human capital management
Leadership & collaborative culture