Las 4 Disciplinas de La Ejecucion (Spanish Edition) - Covey, Sean & McChesney, Chris

A ti, Jim Stuart, amigo, colega y el inspirador de este texto,por tu inteligencia, visin y entrega ante la ejecucin.

Dios te bendiga en tu nuevo camino.

1946-2006

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Introduccin para Latinoamrica

Peter Drucker sola decir que la cultura siempre se come a la estrategia de un bocado.Con esto se refera a lo difcil que resulta la transicin entre una gran idea y su ejecucin,algo que todo lder con experiencia ha aprendido a fuerza de reveses.

Las hojas de clculo, las presentaciones y los procesadores de palabras aceptan todo loque queramos poner en ellos; an no se han inventado programas que nos enven unaseal de alarma cuando algo no va a funcionar sera demasiado optimista esperar algoas. Desarrollar estrategias y planes es emocionante, pero convertirlos en realidad esotra cosa.

El doctor Drucker saba que las estrategias, en particular aquellas que requieren uncambio de conducta, representan uno de los mayores desafos que cualquier lder puedeenfrentar; sin embargo, son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollarventajas competitivas realmente tiles para su organizacin. La cultura es, sin duda, elalma de toda organizacin, y en ella se consolidan voluntades y se define el xito decualquier visin y propsito.

Como deca el doctor Covey:

La nica ventaja competitiva sostenible que perdura es aquella que nace de una culturaorganizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y ensintona con una visin comn. Sus competidores copiarn su publicidad, su producto, sussistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrn reproducir la ventaja nica de la confianza,del esprit de corps y del desempeo de su gente.

En ms de 20 aos de experiencia trabajando hombro con hombro con nuestrosclientes hemos comprobado que, cuando en los equipos hay consenso sobre qu es lo msimportante, generan compromiso y avanzan de lleno hacia sus metas. Adems degenerarse resultados excepcionales, se propicia una energa especial y nica. Un equipoque sabe cambiar, y que sigue sus prioridades y estrategias, est seguro de su capacidadpara lograr lo que se proponga y lo hace trabajando unido y con entusiasmo. Una culturade este tipo es una cultura ganadora!

Si su organizacin se parece a la mayora de las que existen en Latinoamrica, esprobable que dentro de ella slo una de cada diez personas conozca los objetivos msimportantes de la misma; que menos de la mitad sientan entusiasmo por lo que creenque son las metas prioritarias, y que slo una de cada tres crea que son metasalcanzables (vase la investigacin de FranklinCovey al final del libro). Esto equivale amanejar un automvil con dos neumticos desinflados.

Si hoy en da usted ya obtiene buenos resultados, imagine lo que podra lograr si laspersonas de su organizacin pudieran mejorar significativamente su enfoque, alineacin,sincronizacin y capacidad de ejecucin.

Hemos medido una y otra vez la capacidad de ejecucin (XQTM - Coeficiente deEjecucin) en organizaciones de todo tipo: corporaciones, empresas familiares, entidadespblicas e instituciones educativas. Los resultados no dejan de sorprendernos, puesrepresentan consistentemente una gran oportunidad.

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Su organizacin y las personas que la integran actualmente tienen mucha mscapacidad, talento, inteligencia y creatividad que la que estn capitalizando. Con unliderazgo efectivo usted podr convertir dicho potencial en una realidad.

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin le dar una idea de cmo usted, en su posicin delder, puede lograr resultados superiores con el compromiso y la pasin de su gente. Ellibro que tiene entre sus manos recoge los principios y la metodologa que hemosutilizado para:

Ayudar a la filial latinoamericana de una empresa de telecomunicaciones, que mes conmes perda millones de dlares, a dar un giro a su negocio y convertirse en lareferencia global para su corporacin.

Ayudar a una empresa familiar centroamericana a crecer mil por ciento en siete aos,incrementar sus mrgenes y elevar el compromiso de sus colaboradores al ms altonivel.

Multiplicar por tres en un ao el negocio estratgico de un integrador de tecnologalatinoamericano (despus de que l lo hubo intentado durante tres aos sin xito).

Incrementar la seguridad de una operacin minera a mximos histricos, triplicar suproduccin y aumentar su rentabilidad en ms del doble.

Ayudar a una maquiladora mexicana a sobrevivir y salir con xito de una cada dems de 40% en sus ingresos ocasionada por la crisis financiera internacional.

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin funcionan con base en un conjunto de principios

centrales: claridad, enfoque, compromiso, traduccin a la accin, sinergia y rendicin decuentas. Al aplicarlos de manera integral y con la participacin de su personal, ustedpodr capitalizar la fuerza de dichos principios. Las 4 Disciplinas de la Ejecucin leproporcionan un proceso muy especfico y herramientas muy concretas que funcionan demanera consistente.

Si aplica las 4 Disciplinas de la Ejecucin con efectividad, lograr orientar toda laenerga y el compromiso de su organizacin en una sola direccin, aquella que marcartoda la diferencia. Su equipo, su organizacin, alcanzarn metas extraordinarias; pero,an ms importante, crearn una cultura que puede convertir estrategia, potencial yvisin en realidad concreta y eso no tiene precio.

JOS GABRIEL MIRALLESPresidente y CEO

FranklinCovey Latinoamrica

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Prlogo

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin ofrece mucho ms que teoras para hacer cambiosestratgicos en las organizaciones. No slo explica qu se necesita para lograr unaejecucin eficiente, sino tambin cmo alcanzarla. Los autores refieren numerososejemplos de empresas que lo han logrado, no una, sino v arias v eces. Todo lder debeleer este libro.

CLA Y TON CHRISTEN SEN ,

Profesor de la Escuela de Negocios de Harv ard

y autor de The Innovators Dilemma

Andy Grove, quien ayud a fundar Intel y fungi como CEO y presidente de esa empresadurante aos, me ense algunas cosas extraordinarias. Una de ellas la aprend en unajunta en la que l y varios de sus directores estaban planeando el lanzamiento delmicroprocesador Celeron, a la que asist en calidad de consultor. Gracias a la teora de lainnovacin disruptiva haban identificado una amenaza para Intel: dos empresas, AMD yCyrix, atacaron el mercado de microprocesadores de bajo costo al vender chips aempresas que fabricaban computadoras de nivel bsico a un menor precio que el de ellos.Tras conquistar una parte significativa del mercado, estas empresas haban comenzado aascender. Intel tena que actuar.

Durante un receso Grove me pregunt: Cmo lo hago? De inmediato respond quetena que organizar su empresa de manera distinta, como una unidad de negociosautnoma cuya estructura superior fuera distinta y que contara con una fuerza de ventasindependiente.

Andy me contest con su voz ronca: Eres el clsico acadmico ingenuo. Te preguntcmo hacerlo y me dijiste qu debo hacer. Solt una de sus maldiciones y luegocontinu: Ya s lo que tengo que hacer; slo que no s cmo.

Me sent como si estuviera parado frente a una deidad, sin un lugar para esconderme.Grove tena razn, por supuesto; mi respuesta estaba llena de ingenuidad acadmica. Leacababa de demostrar que no saba la diferencia entre el qu y el cmo.

Mi investigacin se ha concentrado, desde luego, en el qu de los negocios aquelloque llamamos estrategia, y de manera bastante productiva. La mayora de losinvestigadores, consultores y autores nos han ofrecido perspectivas estticas sobrecuestiones estratgicas: fotografas de la tecnologa, las empresas y los mercados. Estasimgenes fijas describen las caractersticas y prcticas de empresas exitosas comparadascon las de otras que enfrentan problemas en un punto especfico en el tiempo. O bien, delos ejecutivos cuyo desempeo era mejor que el de otras compaas en el momento enque la imagen se congel. Ya sea de manera explcita o implcita, ellos aseguran que siusted quiere desempearse tan bien como los mejores, deber seguir las acciones de lasempresas ms exitosas y de sus ejecutivos de ms alto rendimiento.

Mis colegas y yo queremos evitar convertirnos en fotgrafos. En lugar de eso, hemoshecho pelculas sobre la estrategia. Sin embargo, no se trata de las pelculas que se venen el cine, no son como las ficciones concebidas en las mentes de los guionistas y

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productores. Las pelculas poco convencionales que hacemos en Harvard son teoras;describen qu es lo que hace que las cosas ocurran y por qu. Estas teoras equivaldrana la trama en nuestras pelculas. A diferencia de las pelculas del cine, repletas desuspense y sorpresa, las tramas de las nuestras son perfectamente predecibles.

Que si es aburrido? Probablemente s, para aquellos que buscan entretenimiento. Porotro lado, las personas situadas en puestos gerenciales, que deben saber si su estrategiael qu de su trabajo es adecuada o no lo es, necesitan tanta certeza como sea posible.En este sentido, si la teora es la trama, uno puede regresar la pelcula y ver el pasadouna y otra vez, si lo desea, para entender qu cosas causan qu y por qu razones en unpunto dado. Otra caracterstica de las pelculas de este tipo es que se puede ver el futuroantes de que ocurra. Uno puede cambiar sus planes de acuerdo con las diferentessituaciones en las que se encuentra, y ver en la pelcula cules seran los resultados.

Sin intencin de presumir, creo que es justo mencionar que nuestra investigacinsobre estrategia, innovacin y crecimiento ha resultado til para los gerentes que se hantomado el tiempo de leer y entender estas teoras o pelculas de estrategia con el finde obtener y mantener el xito con mayor frecuencia que antes.

Sin embargo, an falta el cmo de dirigir una empresa en tiempos de cambio, y hastala aparicin de la presente obra sa era una cuestin muy poco estudiada. La razn por laque un buen libro acerca del cmo haya tardado tanto en salir es que requiere otro tipode escala de investigacin. Las teoras causales de la estrategia el qu muchas vecessurgen del examen profundo de una empresa, como fue el caso de mi estudio sobre lasunidades de discos duros. El cmo del cambio estratgico, en contraste, nunca deja deser necesario en ninguna empresa. Desarrollar una teora del cmo significa que no sepuede estudiar este fenmeno slo una vez en cada empresa. Es imposible sacarfotografas del cmo. En lugar de esto, se tienen que estudiar varias empresas a detalleuna y otra vez, a lo largo de muchos aos. La escala de esta tarea es la razn por la cualotros acadmicos y yo habamos ignorado el cmo del cambio estratgico. Simplementeno podamos hacerlo; se requera de la perspectiva, visin y tamao de una empresacomo Franklin-Covey para lograrlo.

Por eso, este libro me emociona tanto; no es una obra llena de ancdotas de empresasque tuvieron xito una vez, sino que contiene la teora de la causalidad de cmo lograruna ejecucin exitosa. Los autores no nos dieron simples fotografas de la ejecucin, sinopelculas que podemos regresar y estudiar las veces que queramos, y en la que usted,como lder, puede insertar a su empresa y a sus empleados como los actores. De estaforma podr ver su futuro antes de que suceda. Este libro es producto de un profundoestudio de varias compaas a lo largo del tiempo, de la forma en que han desplegadonuevas maneras de ejercer el cmo, tienda por tienda, hotel por hotel, departamentopor departamento.

Espero que disfruten este libro tanto como yo lo he disfrutado.

CLAYTON CHRISTENSENEscuela de Negocios de Harvard

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Estrategia y ejecucin

Existen dos cosas principales sobre las cuales un lder puede ejercer su influencia paraproducir resultados: la estrategia (o plan) y la habilidad de ejecutarla.

Detngase un momento y pregntese:Cul de estas cosas le resulta ms complicada a los lderes? Crear la estrategia o

ejecutarla?En todo el mundo, siempre que planteamos esta pregunta a lderes de empresas su

respuesta es inmediata: La ejecucin!Ahora pregntese lo siguiente:Si curs un MBA o ha tomado clases de negocios, en qu se concentraba ms, en la

ejecucin o en la estrategia?Al preguntar esto a los mismos lderes, la respuesta, de nuevo, es inmediata: En la

estrategia! Quiz no debera sorprendernos que el rea que los lderes encuentran msdifcil sea aquella sobre la que han recibido menos instruccin.

Despus de trabajar con miles de lderes y equipos en todo tipo de industrias, escuelasy agencias de gobierno en todo el mundo, esto es lo que he aprendido: una vez que hayadecidido qu hacer, el reto ms grande estar en lograr que las personas lo ejecuten conel nivel de excelencia que se necesita.

Por qu la ejecucin resulta tan difcil? Despus de todo, si la estrategia es clara yusted la lidera, no sera natural que el equipo se comprometiera a seguirla? Larespuesta es no, y es posible que usted mismo haya tenido varias experiencias que lodemuestren.

El libro que tiene en sus manos contiene los conocimientos ms aplicables y de mayorimpacto de entre todo lo que hemos aprendido. En l descubrir una serie de disciplinasque han permitido que miles de lderes y cientos de miles de trabajadores produzcanresultados extraordinarios.

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Carta

Ese da, cuando repar en la junta de tres horas marcada en mi agenda, me sentescptico. Como nuevo vicepresidente de la filial estadounidense de Eli Lilly andCompany, estaba hundido en trabajo. Decid asistir porque uno de mis lderes conduciraaquella junta.

Siempre estar feliz de haber tomado esa decisin. Desde los primeros minutos de lareunin me di cuenta de que presenciaba algo especial. Observ a un equipo reportar losresultados extraordinarios que haba alcanzado tras implementar una nueva serie deprcticas llamada las 4 Disciplinas de la Ejecucin. Estas personas no slo haban logradosus metas, sino que actuaban y caminaban como ganadores. Sus cabezas estaban en altoy sus semblantes erguidos. Como lder, dese obtener esos resultados, pero, sobre todo,anhel que toda mi organizacin adquiriera esa actitud.

Lanzamos las cuatro disciplinas en nuestro programa de asistencia mdica con dosobjetivos bsicos: incrementar sustancialmente la disponibilidad de nuestras medicinaspara nuestros clientes y, de manera simultnea, mejorar los rendimientos netos. Duranteeste mismo periodo, hubo una iniciativa ms grande en Lilly para reorganizaroperaciones de manera ms efectiva. No pudimos haber escogido un escenario ms difcilpara crear compromisos. Al final superamos nuestros dos objetivos, y por un margensignificativo, pero estos resultados no fueron nuestra mayor ganancia.

El mayor beneficio fue que logramos fortalecer nuestra cultura al aumentar el nivel decompromiso de nuestros equipos. A pesar de estar en una etapa de alta demanda enconjunto con una reorganizacin que signific cambios importantes, el ndice decompromiso subi.

Con frecuencia pienso en la decisin inicial de asistir a aquella junta y algo msimportante en el viaje que hemos emprendido no slo para crear excelentes resultadosde negocios, sino para generar una cultura de alto desempeo. Para m, fue una decisinvital que cambi para siempre mi forma de liderar.

ALEX AZARPresidente de Lilly USA, LLC

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El verdadero problema de la ejecucin

B. J. Walker se enfrentaba al mayor reto de su carrera. Despus de que en 2004 lanombraran comisionada del Departamento de Servicios Humanos para el gobierno deGeorgia, en Estados Unidos, se percat de que sus 20 000 empleados se encontrabancompletamente desmoralizados. El departamento haba tenido seis comisionados en cincoaos, y se encontraba bajo el escrutinio de los medios por el nmero de muertes yaccidentes entre cuyas vctimas estaban nios al cuidado del estado. Durante meses, losempleados trabajaron bajo el miedo constante de cometer un error, lo cual sloempeoraba la productividad, que ya era mediocre. Esto condujo al departamento a unode los retrocesos ms grandes en la historia del pas. B. J. Walker necesitaba encontraruna forma de abordar y dirigir al equipo, y saba que su tiempo se acababa.

Menos de 18 meses despus, B. J. y su equipo haban logrado una sorprendentereduccin de 60% de los casos de reincidencia de nios por tratamientos insuficientes.

*** Uno de los hoteles cercanos a las oficinas principales de Marriott International, elBethesda Marriott, haca un esfuerzo por mejorar sus ndices de desempeo, esfuerzotanto ms obligado por estar tan cerca de los lderes de la empresa. Brian Hilger, elgerente general, su equipo y los dueos del hotel trabajaron juntos en una remodelacinde 20 millones de dlares que incluy la renovacin de los cuartos, una recepcinimpresionante y un nuevo restaurante, mejoras necesarias para lograr un mayor nivel desatisfaccin entre los clientes. Los resultados fueron sorprendentes: el hotel se veafantstico. Pero la satisfaccin de los huspedes no haba alcanzado el nivel deseado...an.

Escanee la imagen superior para ver el video de caso de estudio de Eli Lilly, el gobierno de Georgia yel hotel Marriott,

La segunda parte de la ecuacin incluye la forma en que los socios interactuaron con

los huspedes para ejecutar una estrategia formulada segn nuevos comportamientos enel hotel.

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Despus de un ao, Brian y su equipo celebraron con orgullo haber obtenido losresultados ms altos de satisfaccin de clientes en los 30 aos de historia del hotel. Briandice: Antes detestaba ir a la oficina los viernes, da en que llegaban los resultados desatisfaccin de los clientes. Ahora todos los viernes me emociona levantarme de la cama.

*** Los casos de Eli Lilly, el estado de Georgia y el Marriott parecen ser muy diferentesentre s, pero no lo son. Para cada uno de los tres lderes el reto fue exactamente elmismo; tambin la solucin.

Cul era el reto comn? Ejecutar una estrategia que requiriera un cambiosignificativo en la conducta humana: el de muchos, o incluso todos, los miembros de unequipo u organizacin.

Cul fue la solucin? Todos pusieron en prctica las 4 Disciplinas de la Ejecucin(4DX).

Todos los lderes tienen que enfrentar este reto, incluso si no lo saben. Si usted dirige aun grupo, es probable que ahora mismo est intentando lograr que sus miembros haganalgo diferente. Ya sea que dirija un equipo de trabajo pequeo, toda una empresa, unafamilia o una fbrica, es imposible alcanzar resultados significativos sin que las personasinvolucradas modifiquen su conducta. Sin embargo, para tener xito necesitar ms quehacerlos cumplir: necesitar comprometerlos. Como todo lder sabe, obtener uncompromiso en el corazn y en la mente, del tipo que perdurar en la rutina diaria, no esalgo fcil.

Habamos completado ms de 1 500 implementaciones de las 4 Disciplinas antes deestar listos para escribir este libro. Por qu? Porque queramos probar y afinar las 4Disciplinas ante cientos de retos como los que enfrentaron Alex Azar, B. J. Walker yBrian Hilger.

Cuando usted ejecuta una estrategia que requiere un cambio permanente en laconducta de otros, est enfrentndose a uno de los retos de liderazgo ms grandes quejams emprender. Con las 4 Disciplinas de la Ejecucin no est experimentando con unateora interesante, sino implementando una serie de prcticas probadas que cumplen losretos con xito en todos los casos.

EL VERDADERO RETO

No importa si las llama estrategia, metas o, simplemente, un esfuerzo para mejorar,todas las iniciativas que usted conduzca como lder para hacer que su equipo uorganizacin avance, entrarn en una de dos categoras. Lo nico que requiere la primeraes el poder de la firma; para la segunda es necesario lograr un cambio de conducta.

Las estrategias de poder de la firma son aquellas que se ejecutan cuando se ordenano cuando se autoriza que se lleven a cabo. En pocas palabras, si usted tiene el dinero y laautoridad, puede aplicarlas. stas pueden ser desde una inversin importante de capital,un cambio en el sistema de compensacin, la reasignacin de roles y responsabilidades, ycontratacin de personal, hasta una nueva campaa publicitaria. Aunque ejecutar estas

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estrategias requiere planeacin, consenso, audacia, inteligencia y dinero, uno puede estarseguro de que al final se lograr.

Las estrategias de cambio de conducta son muy diferentes de las del poder de lafirma: no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significahacer que las personas cambien muchas veces una gran cantidad de ellas para haceralgo de manera diferente. Si alguna vez ha intentado hacer que alguien cambie sushbitos, sabr lo complicado que esto puede ser. Hacer cambios en la conducta de unomismo ya es suficientemente difcil.

Esto ocurre, por ejemplo, cuando usted necesita que sus empleados saluden a cadacliente en los primeros 30 segundo despus de que ste haya entrado a la tienda; si tieneque hacer que toda la fuerza de ventas comience a utilizar un nuevo programa deadministracin de relaciones con clientes, o CRM, o si quiere lograr que el equipo dedesarrollo de productos colabore con el de mercadotecnia. Como Alex Azar y B. J.Walker, el reto que usted tiene que enfrentar podra implicar hacer cambios en rutinasque han echado races por dcadas. Eso s que es difcil!

ESTRATEGIA

Poder de la firmaESTRATEGIA

cambio de ConductaInversin de capital Mejorar la experiencia de los clientesContratacin de personal Aumento de calidadCambio en los procesos Disminuir el tiempo de respuestaAdquisicin estratgica Consistencia operacionalCompra de espacios en medios Mtodo de consultora para ventasCambio en oferta de productos Reducir excedente de costos

Ejemplos de operaciones estratgicas que requieren cambios de conducta contrastados con aquellosque pueden ejecutarse a travs del poder de la firma.

Se debe aadir que no es extrao encontrar muchas estrategias de poder de la firma

que, una vez que han sido aprobadas, evolucionan hacia una que requiere cambios deconducta significativos.

Jim Stuart, colega nuestro, resumi este reto de la siguiente manera: Para alcanzaruna meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nuncaantes has hecho. Esto puede incluir un mtodo de ventas distinto, un esfuerzo pormejorar la satisfaccin de los pacientes, una mayor disciplina gerencial en los proyectos, oadherirse a un nuevo proceso de manufactura. Si para ello es necesario que las personasacten de manera distinta, se trata de una estrategia de cambio de conducta, y no serfcil aplicarla.

Pregntese si alguna vez de camino a su trabajo ha pensado algo como: Por todos loscielos, podemos terminar algo aunque sea una vez?

Si su respuesta es afirmativa, recordar qu se siente que su incapacidad para hacerque la gente cambie sea el nico obstculo entre usted y los resultados que desea. No

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est solo.En un estudio clave sobre el cambio organizacional, Bain & Company, empresa global

de consultora gerencial, report lo siguiente: Sesenta y cinco por ciento de las iniciativasprecisan un cambio de conducta significativa por parte de los empleados de primeralnea, aquellos que conforman la base de la pirmide organizacional. ste es un hecho queel nivel gerencial suele pasar por alto o sobre el cual no hace planes con anticipacin.1

A pesar de la importancia de este problema, los lderes pocas veces lo reconocen. No escomn escuchar a uno de ellos decir: Deseara mejorar mi capacidad para liderarestrategias que requieran que las personas hagan las cosas de manera distinta. Esmucho ms comn or: Ojal no tuviera que lidiar con Pedro, Pablo y Mara!

Es natural que un lder se convenza de que el problema son los otros. Despus de todo,ellos son los que no estn haciendo lo que necesitamos que hagan. Esto es falso: laspersonas no son el problema!

W. Edwards Deming, el padre del movimiento de calidad total, enseaba que cuando lamayora de las personas se comportan de cierta manera la mayor parte del tiempo, stasno son el problema, sino que esa situacin es inherente al sistema.2 Como lder, usted esresponsable del sistema. Es verdad que un individuo en particular puede representar ungran problema, pero si usted suele culpar a otros, debera recapacitar.

Cuando comenzamos a estudiar este fenmeno hace varios aos, nuestro primerobjetivo era entender el origen de las ejecuciones poco slidas. Encargamos una encuestainternacional para trabajadores y examinamos cientos de empresas y oficinasgubernamentales. En las primeras etapas de la investigacin, encontramos problemaspor todos lados.

Una de nuestras principales sospechas era que la crisis de la ejecucin derivaba de lafalta de claridad con respecto al objetivo, es decir, que las personas simplemente noentendan la labor que deberan llevar a cabo. De hecho, gracias a nuestro sondeo inicialdescubrimos que slo uno de cada siete empleados era capaz de citar los objetivos msimportantes de su organizacin. En efecto, 15% no poda mencionar una de las tres metasimportantes que sus lderes haban identificado, y el resto, 85%, dijo lo que ellos creanque era el objetivo, pero muchas veces ste ni siquiera se pareca a lo establecido por suslderes. Mientras ms nos alejbamos de la cspide, encontrbamos menos claridad. steapenas era el principio de la serie de problemas que descubrimos.

La falta de compromiso con el objetivo era otro problema. Incluso aquellas personasque s podan nombrar la meta carecan del compromiso suficiente para cumplirla. Slo51% asegur sentirse entusiasmadas con respecto a las tareas del equipo, lo cual significaque a la mitad les bastaba con dejarse llevar por la corriente.

La rendicin de cuentas tambin era un asunto clave. Resulta alarmante que 81% delos encuestados dijera no ser responsables del progreso regular de los objetivos de laorganizacin. Estas metas nunca fueron traducidas en acciones especficas: 87% no tenauna idea clara de lo que deberan hacer para alcanzarlas. No es extrao entonces que laejecucin sea tan inconsistente.

En resumen: las personas no tienen claro el objetivo, no estn comprometidas con l,no saben qu tareas especficas les corresponden y no hay rendicin de cuentas parasupervisar que todos cumplan con sus responsabilidades.

stas tan slo son las explicaciones ms evidentes de la crisis de ejecucin. En un

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segundo nivel hay problemas como falta de confianza, sistemas de compensacin maladministrados, desarrollo de procesos ineficiente y toma de decisiones poco slida.

Lo primero que pensamos fue recomendar lo siguiente: Resuelvan todo esto!Despus les ser posible ejecutar la estrategia. Era como pedirles que hicieran unmilagro.

Conforme nos adentrbamos, comenzamos a encontrar las causas an ms esencialesde la crisis de ejecucin. Es verdad que todos los problemas que hemos sealado arriba falta de claridad, compromiso, colaboracin y rendicin de cuentas exacerban ladificultad para ejecutar una estrategia. Sin embargo, en un principio nos distrajeron delproblema subyacente. Quizs usted haya escuchado la expresin: Los peces son losltimos en descubrir el agua, una mxima que resume nuestras conclusiones a laperfeccin. Como un pez que descubre el agua en la que ha nadado toda su vida, por finnos dimos cuenta de que el problema fundamental de la ejecucin siempre estuvo frentea nuestras narices. No lo habamos visto porque estaba a nuestro alrededor, a la vista detodos.

EL TORBELLINO

El verdadero enemigo de la ejecucin es el trabajo diario. Lo llamamos el torbellino. Es laenorme cantidad de energa necesaria slo para hacer que la organizacin funcione en elda a da. Irnicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar cosasnuevas. El torbellino le impide tener la concentracin requerida para hacer que su equipoavance.

En general, los lderes nunca ven la diferencia entre el torbellino y los objetivosestratgicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organizacin. Sinembargo, la diferencia entre ellos es clara y, an ms importante, compiten de maneraconstante por el tiempo, los recursos, la energa y la atencin. No tenemos que decirlecul de los dos suele ganar en esta lucha.

El torbellino es urgente, y cada minuto de cada da los afecta a usted y a todos los quetrabajan en su empresa. Los objetivos que usted ha planteado para avanzar sonimportantes, pero cuando lo importante compite con lo urgente, este ltimo siempregana. Una vez que usted est consciente de esta lucha ver que se repite en todos lados,en todos los equipos que intentan ejecutar algo nuevo. Considere su propia experiencia. Recuerda alguna iniciativa importante que hayaimplementado con xito en un principio y que con el tiempo haya muerto? Cul fue lacausa de esa muerte? Acaso fue en un gran estruendo, o muri lentamente extinguidapor el trabajo del da a da? Hemos preguntado esto a miles de lderes y la respuestasiempre es la misma: Muerte lenta por asfixia. Es como encontrar una vieja prenda alfondo de un cajn y decir: Ah, s, esa camisa! Me pregunto qu habr pasado con eso.Pues muri, y ni siquiera le hicieron un funeral.

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Las metas importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero stas entran enconflicto con el torbellino, el trabajo diario conformado por emergencias que consumen su tiempoy su energa.

Ejecutar a pesar del torbellino no slo implica superar una distraccin muy poderosa,

sino tambin la inercia del siempre lo hemos hecho as. No queremos decir que eltorbellino sea malo. No lo es. Mantiene viva a su empresa y nunca debe ignorarlo. Sitrata los asuntos urgentes con negligencia, pueden llegar a matarlo hoy. Aun as, tambines cierto que ignorar lo importante puede ser la causa de muerte maana. En otraspalabras, si usted y su equipo nicamente actan desde el interior del torbellino, nuncahabr progreso; toda su energa se consumir en intentar mantener el barco a flote. Elreto es ejecutar las metas ms importantes sin dejar aquello que es urgente.

Todos los lderes viven el torbellino de distinta manera. Un directivo de una de las msimportantes empresas dedicadas a la venta de artculos para reparacin y remodelacinlo describe de la siguiente manera: No nos enfrentamos a dragones que llegan a destruirnuestras prioridades, sino a pequeos mosquitos que nos distraen. Cuando miramoshacia atrs nos damos cuenta de que durante seis meses no hemos logrado ninguna delas metas que nos propusimos.

Es muy posible que usted se haya enfrentado al torbellino mientras intentaba explicaruna nueva meta o estrategia a sus empleados. Recuerda esa conversacin? Se concentraen el objetivo y lo explica en trminos fciles de entender. Sin embargo, mientras ustedhabla, la mente de la persona a la que intenta explicarle comienza a alejarse lentamente,sale del cuarto y regresa a lo que llamara su trabajo real, es decir, el torbellino. Y estoa pesar, incluso, de que esa persona haya asentido para expresar entendimiento durantetoda la conversacin. Cree que ese empleado se sienta comprometido con tal objetivo?Ni de broma. Acaso intenta sabotear sus metas o menospreciar su autoridad? No.Simple y sencillamente est intentando sobrevivir en su propio torbellino.

A modo de ejemplo, uno de nuestros colegas nos refiri lo siguiente:

Yo era presidente del consejo comunitario de la preparatoria local, organizacin que buscabadesarrollar un plan serio cuyo objetivo era mejorar los resultados en los exmenes. Mi tareaconsista en orientar a los maestros con respecto a esta nueva meta. Por ello hice una cita conalgunos de ellos para explicarles lo que queramos hacer y cmo comenzar.

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Al principio me frustr; cre que no les interesaba escucharme. Poco a poco descubr la razn.En el escritorio de una maestra haba una torre de papeles que pareca contener miles de hojas.Eran los ensayos de un solo da, los que tendra que leer y calificar. Adems de esto, ella debaasistir a una conferencia con los padres de sus alumnos y preparar la clase del da siguiente. Sevea un poco resignada mientras yo no paraba de hablar; en realidad, no me estaba escuchando.No haba espacio en su cerebro para eso, y no la culpo.

Resumamos lo que hemos dicho hasta ahora. Primero, si usted busca lograr resultadossignificativos, en algn momento tendr que ejecutar una estrategia de cambio deconducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma slo funcionan hastacierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estarluchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones.

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin fueron diseadas para facilitar el manejo de sutorbellino. Se trata de un conjunto de reglas para ejecutar una estrategia crtica dentrodel torbellino.

LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIN

Tim Harford, autor de Economista encubierto, dijo: Mustrenme un sistema complejoexitoso y yo les mostrar uno que ha evolucionado gracias al proceso de ensayo yerror.3 En el caso de las 4 Disciplinas de la Ejecucin, tiene toda la razn. Se ha creadocon mucha investigacin, pero ha evolucionado por la puesta en prctica.

Durante nuestra investigacin inicial con Harris Interactive encuestamos a ms de 13000 personas en todo el mundo, en 17 industrias diferentes, y realizamos evaluacionesinternas en 500 empresas. Durante aos hemos fortalecido nuestras bases al encuestar acasi 300 000 lderes y miembros de empresas. Esta investigacin fue valiosa porqueayud a sentar las bases de los principios y a esbozar nuestras conclusiones iniciales. Sinembargo, el verdadero conocimiento no surgi al investigar, sino al trabajar con personascomo usted en ms de 1 500 implementaciones. Este esfuerzo nos permiti desarrollarprincipios y mtodos que sabemos que funcionarn sin importar la industria o el pas enel que se pongan en prctica.

Al respecto, hay una buena noticia y una mala. La buena es que existen reglasdiseadas para ejecutar en medio del torbellino. La mala?: las consecuencias de romperestas reglas son inmediatas.

Aunque las disciplinas pueden parecer simples a primera vista, no son simplistas;cambiarn por completo la forma en la que usted se aproxima a sus metas. Una vez quelas adopte, nunca volver a dirigir como siempre lo ha hecho, no importa si escoordinador de un proyecto, director de un pequeo equipo de ventas o la cabeza de unaempresa de la lista Fortune 500. Estamos seguros de que las disciplinas representanun gran paso adelante para mejorar la ejecucin en grupos de trabajo y organizaciones.

A continuacin presentamos un resumen general de las 4 Disciplinas. Disciplina 1: enfocarse en lo crucialmente importanteEs simple: mientras ms cosas intente usted hacer, menos podr de hecho lograr. Es unprincipio bsico e ineludible con el que todos vivimos. En algn momento del camino, la

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mayora de los lderes olvidan esto. Por qu? Porque los lderes inteligentes yambiciosos no quieren hacer menos, quieren hacer ms, incluso cuando saben que nopueden. No le parece muy difcil tener que decir no a una idea, y mucho ms difcil si laidea es genial? Hay que aceptarlo, siempre habr ms buenas ideas que las que usted ysu equipo sean capaces de ejecutar. Por eso, el primer reto consiste en concentrarse en locrucialmente importante.

La concentracin es un principio natural. Separados, los rayos del sol son muy dbilescomo para causar un incendio, pero concentrados con una lupa son capaces de encenderuna hoja de papel en segundos. Se puede decir lo mismo de muchos seres humanos: haymuy poco que no podemos lograr cuando concentramos nuestra energa colectiva en unsolo objetivo.

La Disciplina 1: concentrarse en lo crucialmente importante significa ir en contra de losinstintos bsicos de todo lder; si se concentra en menos, podr lograr ms. Paraimplementar la Disciplina 1, debe comenzar por seleccionar una (o mximo dos) de lasmetas ms relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos losaspectos al mismo tiempo. La llamaremos meta crucialmente importante (MCI) paraque el equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin esta meta, todos losdems objetivos sern secundarios, incluso irrelevantes.

Si ahora mismo est usted intentando ejecutar cinco, diez o incluso 20 metasimportantes, su equipo no podr concentrarse en ninguna. La falta de enfoqueincrementa la intensidad del torbellino, diluye los esfuerzos y hace que alcanzar el xitosea casi imposible. Esto es problemtico sobre todo cuando hay demasiadas metas en losniveles ms altos de la organizacin, las cuales en algn momento se filtran, bajan por losdems niveles y se multiplican, convirtindose en docenas y, en ltima instancia, cientosde metas. Este camino de los niveles altos a los bajos de una organizacin genera una redde complejidad.

Por el contrario, si usted reduce el enfoque de su equipo a una o dos metascrucialmente importantes, ser capaz de distinguir qu corresponde a las prioridadesprincipales y qu al torbellino. Habr un cambio de un conjunto de objetivos maldefinidos y difciles de entender, a una pequea serie de blancos que se pueden alcanzar.La Disciplina 1 es la disciplina del enfoque. Sin ella, nunca podr lograr los resultados quedesea. Esto es apenas el principio. Disciplina 2: actuar sobre las medidas de prediccinEsta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas lasacciones son creadas iguales. Algunas acciones tienen ms impacto que otras paraconseguir un objetivo. Usted necesita identificar las que puede ejercer para alcanzar sumeta.

No importa la estrategia que desee implementar, su progreso se basa en dos tipos demedidas: histricas y de prediccin.

Las medidas histricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmenteimportantes y suelen ser aquellas por las que uno se pasa mucho tiempo rezando. Entreestas medidas estn las de ingresos, utilidades, participacin en el mercado y satisfaccinde los clientes, lo cual implica que slo se tienen sus resultados cuando las acciones de lasque surgieron estn en el pasado. Por eso las personas rezan; una vez que se obtienen los

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indicadores de resultados, no hay forma de arreglarlos: son historia.Las medidas de prediccin son muy diferentes porque se centran en las cosas de

mayor impacto que su equipo tiene que hacer para alcanzar su meta. En esencia, stasmiden las nuevas conductas que ayudarn a que las medidas histricas mejoren, noimporta si el cambio de conducta es tan simple como ofrecer una muestra a cada clienteen una panadera, o tan complejo como cumplir con los niveles de calidad en el diseo demotores para aviones.

Una buena medida de prediccin tiene dos caractersticas bsicas: puede predecir si lameta se alcanzar y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella. Esposible ejemplificar estos dos atributos con una meta muy simple: bajar de peso.Mientras que la medida histrica es la cantidad de kilos perdidos, dos parmetros deprediccin podran ser un lmite de caloras por da y una cantidad especfica de horas deejercicio a la semana. Estas medidas son predictivas, pues al llevarlos a cabo uno puedepredecir lo que la bscula (la medida histrica) le dir la prxima semana. Usted puedeejercer su influencia sobre ellos porque ambos comportamientos estn bajo su control.

Actuar segn las medidas de prediccin es uno de los secretos mejor guardados de laejecucin. La mayora de los lderes, incluso algunos de los ms experimentados, est tanconcentrada en los indicadores de resultados que la disciplina de enfocarse en los dedesempeo parece ir en contra de su intuicin.

No hay que malentender. Las medidas histricas en ltima instancia representan loscambios ms importantes que se desea lograr. Sin embargo, las medidas de prediccin como bien indica su nombre son el camino hacia un mejor rendimiento. Cuando ustedhaya identificado sus medidas de prediccin, se convertirn en los puntos clave de accinpara lograr su meta. Disciplina 3: crear un tablero de resultados convincenteLos seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador. Si no lo cree, observe acualquier grupo de adolescentes practicando basquetbol y mire cmo cambian cuandocomienzan a contarse los puntos. Cabe aadir que la verdad de este argumento se revelade manera ms clara cuando se enfatiza una palabra: las personas juegan distinto cuandoellas llevan el marcador. No se trata de que usted lo lleve por ellas.

La Disciplina 3 parte del compromiso. En principio, el nivel ms alto de desempeosiempre surge de saber el marcador, es decir, de que los jugadores sepan si estnganando o perdiendo. Es as de simple. Jugar boliche a ciegas puede ser divertido alprincipio, pero si no puede ver los pinos caer se aburrir en poco tiempo, incluso si enverdad le gusta el boliche.

Si ha alcanzado el enfoque de la Disciplina 1 (su MCI con una medida histrica) y hadefinido las medidas de prediccin fundamentales que lo mantendrn en el camino haciala meta en la Disciplina 2, tendr los elementos que posibilitan ganar el juego. El siguientepaso es captar ese juego en un tablero de resultados simple y convincente.

El tipo de tablero que llevar a su equipo al nivel ms alto de compromiso es el que hasido diseado exclusivamente para los jugadores (y muchas veces por ellos mismos).Este tablero difiere mucho de aquellos marcadores complejos que a los lderes yentrenadores les encanta llevar. Debe ser sencillo; tanto, que los miembros del equipopuedan determinar al instante si estn ganando o perdiendo. Por qu es importante? Si

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el marcador no es claro, el juego que quiere iniciar entre sus jugadores ser abandonadoen medio del torbellino que son las otras actividades. Si su equipo no sabe que puedeganar el juego, es posible que est ms cerca de perder. Disciplina 4: establecer una cadencia de rendicin de cuentasLa Disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la ejecucin. Las tres primerasdisciplinas establecen el juego, pero no es hasta que usted aplica la Disciplina 4 cuando suequipo entra realmente a la cancha. Est basada en el principio de rendicin de cuentas;si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a s mismo de manera regular, serinevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino.

La cadencia de rendicin de cuentas consiste en establecer un ritmo regular yfrecuente de juntas entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante.Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarnms de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirn cuentasunos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino.

Por qu es tan importante la cadencia de rendicin de cuentas?Considere la experiencia de alguien con quien hemos trabajado. l y su hija adolescente

acordaron que ella podra usar el automvil de la familia si lo lavaba cada sbado en lamaana. l se reunira con ella todos los sbados para asegurarse de que estuvieralimpio.

Se encontraron varios fines de semana y todo sali bien, hasta que l tuvo que salir dela ciudad dos sbados seguidos. Cuando regres se dio cuenta de que el auto no haba sidolavado y le pregunt a su hija por qu haba fallado en su tarea.

Ah dijo ella, todava seguimos con eso?Bast con que el sistema de rendicin de cuentas se rompiera por dos semanas. Si esto

sucedi en un asunto entre dos, imagine lo que pasara con un grupo de trabajo o contoda una organizacin. La clave est en la cadencia. Los miembros de un equipo debenser capaces de rendirse cuentas unos a otros de manera regular y segn un ritmo. Cadasemana todos los miembros debern responder una pregunta muy sencilla: Qu de lascosas (una o dos) que puedo hacer esta semana fuera del torbellino tendr un mayorimpacto en el tablero? Los jugadores debern reportar si cumplieron con loscompromisos de la semana anterior, cmo han avanzado en las medidas histricas y deprediccin en el tablero, y mencionar sus compromisos para la semana prxima, todoresumido en pocos minutos.

El secreto de la Disciplina 4, adems de la cadencia, es que los miembros debern crearsus propios compromisos. Es muy comn encontrar grupos en los que los individuosesperan, e incluso desean, que les digan qu hacer. Sin embargo, al establecer sus propiasresponsabilidades, los miembros se aduean ms de su equipo. Las personas siempre secomprometern ms con sus propias ideas que con las rdenes que reciben de arriba.Todava ms importante: comprometerse con sus colegas, y no slo con el jefe, convierteel nfasis de profesional en personal. En pocas palabras, los compromisos van ms all desu desempeo laboral y se convierten en promesas ante el resto del grupo.

En vista de que el equipo se comprometer a una nueva serie de objetivos cadasemana, esta disciplina generar un plan de ejecucin semanal justo a tiempo, el cual seadaptar a los retos y las oportunidades que no se podran prever en un plan estratgico

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anual. En este sentido, el plan tendr la capacidad de adaptarse con rapidez a los cambiosque experimente la empresa. El resultado?: el equipo podr dedicar una enormecantidad de energa a la meta crucialmente importante sin ser impedido por los cambiosque ocurran en el torbellino y a su alrededor.

Cuando los miembros del equipo comiencen a ver mejoras en las medidas histricascomo resultado directo de su esfuerzo, sabrn que estn ganando. Nada inspira tanto lamoral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar.

Un ejemplo notable es la cadena hotelera de clase mundial que estableci una MCI conmedicin histrica de 97% de huspedes cautivos. Su lema era: Si un cliente se hospedaaqu una vez, queremos que regrese! As, ejecutaron ese objetivo con excelencia.

Eligieron alcanzar su meta a travs de medidas de prediccin en servicio personalindividualizado.

Escanee la imagen superior para ver una explicacin general de las 4DX

Qu hicieron de diferente?Cada miembro del personal desempe un papel para alcanzar esa meta. Las

mucamas, por ejemplo, registraron en computadoras las preferencias particulares decada husped para ofrecerle el mismo servicio cada vez que regresara. Uno de ellos lepidi a la chica que dejara el puro que haba fumado a la mitad en el cenicero porque se loterminara al regresar al cuarto. Cuando lleg, haba un nuevo puro, de la misma marca,en el cenicero. En el momento le pareci un lindo gesto, pero nunca se imagin quevolvera a encontrar un puro de la misma marca esperndolo en otro hotel de la cadenameses despus! Dijo: Ahora tengo que regresar slo para ver si el puro estar all. Soysuyo!

Adems de su torbellino habitual, las mucamas tenan muchas nuevas tareas: anotarlas preferencias del cliente, capturarlas y buscarlas en la computadora, y, finalmente,cumplirlas. Es claro que no hubieran hecho todo esto si no estuvieran seguras de que:

La meta de retener a los clientes era su prioridad. Bastaba cumplir con pocas actividades vitales para alcanzar esa meta. Monitorearan esas actividades con cuidado. Rendiran cuentas de sus compromisos diariamente.

En otras palabras:

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Conocan la meta (Disciplina 1). Saban qu hacer para alcanzarla (Disciplina 2). Estaban conscientes de los resultados en todo momento (Disciplina 3). Se rindieron cuentas sobre los resultados unas a otras de manera regular (Disciplina

4).

stas son las caractersticas de las organizaciones que practican las 4 Disciplinas de laEjecucin.

La gente quiere ganar. Desea hacer una contribucin que importe. Sin embargo,muchsimas organizaciones carecen de este tipo de disciplina, el rgimen consciente yconsistente que necesitan para ejecutar metas clave con excelencia. El impactoeconmico de una falla de ejecucin puede ser enorme, pero es slo una de lasconsecuencias. Otra de ellas es el costo que representa para las personas que quieren darlo mejor de s y ser parte de un equipo ganador. En contraste, nada motiva ms queparticipar en un grupo de gente que conoce la meta y est decidida a llegar a ella.

Las 4 Disciplinas funcionan porque estn basadas en principios, y no en prcticas.Estas ltimas son situacionales, subjetivas y estn en evolucin constante. Los principiosno caducan y se prueban a s mismos, pues pueden aplicarse en cualquier lugar. Sonleyes naturales como la gravedad. No importa si uno los entiende, ni siquiera si est deacuerdo con ellos: siempre pueden aplicarse.

Uno de los libros empresariales ms vendidos es Los 7 hbitos de la gente altamenteefectiva, escrito por Stephen R. Covey. En este libro el autor identific algunos de losprincipios fundamentales que gobiernan la conducta humana y su eficiencia. Entre ellosse encuentran responsabilidad, visin, integridad, entendimiento, colaboracin yrenovacin.

As como existen principios que rigen la conducta humana, tambin hay principios queestablecen cmo trabajan los equipos, cmo ejecutan. Creemos que los principios deejecucin siempre han sido enfoque, influencia, compromiso y rendicin de cuentas.Existen otros principios que participan en la ejecucin? S. Hay algo especial en estoscuatro factores y en la forma en la que estn secuenciados? Por supuesto. No es algo queinventamos, y aceptamos abiertamente que entenderlos nunca ha sido el problema. Elreto para los lderes ha sido encontrar una forma de implementarlos, en especial cuandoel torbellino alcanza su estado ms feroz.

CMO EST ORGANIZADO ESTE LIBRO

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin est dividido en tres partes para facilitar elentendimiento progresivo y profundo de cada disciplina y su aplicacin en cualquiergrupo de trabajo.

La seccin 1, Las 4 Disciplinas de la Ejecucin, presenta una explicacin detallada decada una de ellas. Esta seccin tambin aborda la pregunta de por qu existen conceptossimples que son tan difciles de practicar y por qu son fundamentales para alcanzar conxito los objetivos ms grandes para cualquier lder.

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La seccin 2, Instalar las 4DX en su equipo, est diseada como una gua de campoque ofrece instrucciones paso a paso para implementarlas en su propio equipo. En estaparte tambin hay un captulo dedicado a cada disciplina. El captulo final de la seccin esuna introduccin para un sistema operativo en lnea para aprender a administrar las 4Disciplinas en su equipo.

En la seccin 3, Instalar las 4DX en su organizacin, encontrar algunas de las reglasdel camino que han evolucionado en cientos de implementaciones que hemos guiado en laltima dcada. Obtendr conocimiento directo de los lderes de importantes empresasque utilizan las 4DX con xito para llevar a cabo su estrategia y alcanzar resultados sinprecedentes en su organizacin. Esta seccin tambin responde a muchas preguntas quesurgen al ejecutar estrategias en una amplia gama de industrias, y que nosotros hemoscontestado a partir de nuestra propia experiencia.

A lo largo de estas secciones encontrar enlaces a la pgina web de ejecucin deFranklinCovey, donde podr ver videos de casos de estudio con muchos de los ejemploscitados en este libro.

Incluimos al final de la obra un captulo de preguntas frecuentes y un breve captulosobre cmo las 4 Disciplinas pueden ayudarlo a cumplir incluso las metas de su vidafamiliar.

Probablemente ste sea un poco distinto a otros libros de negocios que haya ledo. Lamayora de esta clase de obras comparte muchas ideas y teoras tiles, pero son pocoprofundas cuando se trata de aplicarlas. El presente libro se enfoca en la aplicacin yexplica con exactitud qu tiene que hacer usted para implementar estas disciplinas: lospasos especficos, los consejos, las advertencias, las obligaciones. Compartiremos todo loque sabemos. La seccin 1 le explicar las disciplinas. Las secciones 2 y 3 le ensearncmo aplicarlas en detalle. Esperamos que este mtodo le parezca novedoso.

*** Antes de empezar...

Hemos aprendido que hay tres cosas de las que nos debemos cuidar al comenzar aestudiar las 4 Disciplinas con mayor profundidad:

4DX se dice fcil. Primero, las disciplinas son engaosas por su simpleza. S lo son,pero implementarlas implica trabajo continuo. Uno de nuestros clientes dijo: Se dicefcil... No se deje engaar por la simplicidad: las 4 Disciplinas son en parte tilesporque son fciles de entender. Sin embargo, aplicarlas con xito requiere un granesfuerzo en un periodo extendido de tiempo. Necesita un compromiso de largo plazo.Si la meta que busca alcanzar no le parece absolutamente esencial, es posible quecarezca del compromiso necesario. Por otro lado, el beneficio no slo ser haberalcanzado la meta, sino que habr ejercitado el msculo organizacional que capacitara su equipo para lograr el siguiente objetivo y el siguiente...

Las 4DX se oponen a la intuicin. Segundo, cada una de las 4 Disciplinas implicaun cambio en el paradigma, e incluso podra oponerse por completo a su propiaintuicin. Tal vez sus instintos le digan que tener muchas metas es mejor; sinembargo, cuantos ms objetivos tenga, menos posibilidades tendr de cumplirlos conexcelencia. Si quiere alcanzar una meta definida no se enfoque en la meta misma, sino

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en las medidas de prediccin que lo acercarn a ella. A medida que implemente cadadisciplina, al menos en las primeras etapas, estar haciendo cosas que a simple vistapareceran carecer de sentido o ir en contra de sus instintos. Permtanos subrayarlo:las 4 Disciplinas son el resultado de mltiples experimentos y pruebas de nuestrashiptesis a lo largo de muchos aos. Todo lo que usted aprenda en este libro ha sidoevaluado arduamente. La buena noticia es que una vez que tenga experiencia con las4 Disciplinas, aquello que pareca extrao al principio se volver ms cmodo yefectivo.

4DX es un sistema operativo. Tercero, las 4 Disciplinas son una serie completa, noun men para elegir. Cada una de ellas tiene su valor propio; sin embargo, suverdadera fuerza reside en cmo trabajan juntas de manera secuencial: cada unaestablece el escenario de la siguiente. Si pasa una disciplina por alto, no tendr unresultado tan efectivo. Debe pensar en las 4 Disciplinas como el sistema operativo deuna computadora: una vez que est instalado, lo puede utilizar para correr casicualquier estrategia que elija, pero necesita que est completo para que puedafuncionar. A lo largo de los captulos quedar claro por qu.

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SECCIN 1

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin

Las 4 Disciplinas de la Ejecucin sirven para producir grandes resultados. Cada unaapunta de derecha a izquierda porque as es como ejecutan los mejores equipos: serinden cuentas sobre su desempeo en las medidas de prediccin, lo cual deriva en elcumplimiento de metas crucialmente importantes. El tablero de resultados, Disciplina 3, es central porque en l se proyecta el xito de lasmedidas para lograr los objetivos a la vista de todos. La cadencia de rendicin de cuentas, Disciplina 4, rodea a las dems porque es lo que lasmantiene unidas. La flecha circundante simboliza la prctica regular de rendicin decuentas para registrar las medidas exitosas en el tablero.

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Disciplina 1

Enfocarse en lo crucialmente importante

La primera disciplina es enfocar su mayor esfuerzo en una o dos metas que marcarntoda la diferencia, en lugar de hacer esfuerzos para alcanzar mediocremente docenas deellas.

La ejecucin comienza con el enfoque. Sin l, las otras tres disciplinas sern intiles.

Por qu la mayora de los lderes tiene problemas para definir su enfoque? No es quecrean que es innecesario concentrarse. Cada semana trabajamos con docenas de equiposde lderes alrededor del mundo y, casi sin excepcin, aceptan que deberan mejorar suenfoque. A pesar de este deseo, no dejan de tener demasiadas prioridades que compitenentre ellas y que empujan a su equipo hacia direcciones distintas. Una de las primerascosas que queremos hacerles saber es que no estn solos. La incapacidad que sufren loslderes para enfocarse es una epidemia.

Asimismo, queremos dejar en claro que cuando hablamos de estrechar su enfoque enla Disciplina 2, no significa que usted deba reducir el tamao y la complejidad de sutorbellino, aunque con el tiempo enfocarse en las metas crucialmente importantes (MCI)pueda tener ese efecto. El torbellino incluye todas las actividades urgentes que sonnecesarias para sostener su empresa da con da. Enfocarse en lo crucialmenteimportante implica reducir el nmero de metas que intenta alcanzar fuera de lasdemandas diarias de su torbellino.

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Practicar la Disciplina 1 implica reducir el enfoque a slo algunas metas crucialmente importantes.De esta manera le ser posible alcanzarlas dentro del torbellino del trabajo diario.

En pocas palabras, la Disciplina 1 busca utilizar ms energa en menos metas, pues

cuando se trata de establecer objetivos, la ley de los rendimientos decrecientes es tanreal como la ley de la gravedad.

Si un equipo se concentra en slo dos o hasta tres metas fuera de las demandas deltorbellino, las probabilidades de que las cumplan son altas. Por el contrario, cuando seplantea de cuatro a 10 metas, nuestra experiencia ha probado que slo alcanzar una odos. Es decir, ir en retroceso! Si hay de 11 a 20 metas adems del torbellino, perdertoda su concentracin. Al enfrentar tantas metas el equipo dejar de escuchar, y no sediga de ejecutar.

Por qu sucede esto?

Las probabilidades de alcanzar dos o tres metas con excelencia son altas, pero mientras ms metasbusque usted al mismo tiempo, menores sern sus posibilidades de triunfar.

El principio fundamental en la Disciplina 1 es que los seres humanos estn diseados

genticamente para hacer una sola cosa a la vez con excelentes resultados. Quizs ahoramismo piense, con orgullo, que usted es muy bueno para hacer muchas tareas a la vez,

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que es un multitareas, pero para alcanzar una meta crucialmente importante necesitadedicarle su mayor esfuerzo. Steve Jobs, de Apple, tena que dirigir una empresaenorme, y pudo haber sacado al mercado muchos ms productos que los que present;sin embargo, decidi enfocarse en un puado de artculos crucialmente importantes. Suconcentracin fue legendaria, al igual que sus resultados. La ciencia ha demostrado queen un momento dado el cerebro humano slo puede concentrarse por completo en unobjeto. Ni siquiera es posible concentrarnos al ciento por ciento en manejar un automientras hablamos por telfono o comemos una hamburguesa. Imagine tener quemaniobrar con mltiples metas empresariales al mismo tiempo.

Earl Miller, experto en neurociencias del MIT , dice: Intentar concentrarse en dostareas sobrecarga la capacidad procesal del cerebro [...] Esto sucede en especial cuandointentamos desempear tareas similares al mismo tiempo, como escribir un correoelectrnico y hablar por telfono. Estas actividades compiten, pues utilizan la mismaparte del cerebro. Al querer hacer demasiado, el cerebro simplemente se vuelve lento.4Si esto es cierto en tareas pequeas como procesar correos y llamadas, piense en elimpacto que tendra perder el enfoque en las metas que podran transformar suempresa.

La corteza prefrontal, el camino de entrada al cerebro, no puede soportar el flujo quenos invade a diario, simplemente porque est diseado para enfrentar pequeas dosis,en lugar de sobredosis de informacin.

De acuerdo con el profesor Clifford Nass, de la Universidad de Stanford, en nuestracultura de multitareas los circuitos neuronales dedicados a escanear, a la lectura rpiday hacer varias tareas simples al mismo tiempo se estn expandiendo y fortaleciendo,mientras que aquellos que permiten la lectura y el anlisis profundo, los cuales posibilitanla concentracin, comienzan a debilitarse y erosionarse.

Qu consecuencias trae esto? Las personas acostumbradas a las multitareas suelensacrificar calidad de desempeo en la tarea principal. Estn enamorados de lairrelevancia. (Tarea principal es otra manera de llamar a la MCI.)

Jordan Grafman, del Instituto Nacional de Trastornos Neurolgicos y Parlisis deEstados Unidos, dice: Mejorar nuestra habilidad para hacer muchas cosas a la vez enrealidad daa la creatividad y el pensamiento profundo. Hacer ms tareassimultneamente implica menos deliberacin, es decir, se pierde la capacidad de pensar yrazonar un problema.5

Por supuesto, no es necesario sobresaturar su cerebro. Usted puede equilibrar sucapacidad cerebral para concentrarse a la perfeccin en una meta crucialmenteimportante a la vez, y mantenerse al tanto de otras prioridades. No hay mejor ejemplopara este principio que las torres de control de los aeropuertos. Ahora mismo, ms decien aviones estn acercndose, despegando o preparndose para salir, y todos ellos sonmuy importantes (en especial si usted est a bordo de uno!) Sin embargo, para uncontrolador de trfico areo slo hay un avin que es crucialmente importante: el queest aterrizando en ese preciso instante.

El controlador est consciente de los dems aviones que aparecen en el radar. No hadejado de seguirles la pista; pero en este momento todo su talento y experiencia seconcentran nicamente en un vuelo. Si no consigue que ese avin toque tierra conseguridad y absoluto xito, nada de lo que logre despus tendr significado. l se

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concentra en hacer aterrizar un avin a la vez.Las MCI son as. Son las metas que usted debe lograr con excelencia ms all de las

prioridades circundantes de su trabajo diario. Para tener xito deber estar dispuesto atomar las decisiones difciles que separan lo crucialmente importante de todas las demsmetas que estn en su radar. Despus, deber aproximarse a su MCI con enfoque ydiligencia hasta que logre lo que se haba planteado, y de manera sobresaliente.

Esto no significa que deba abandonar las dems metas importantes, pues an seguirnen su radar. Sin embargo, stas no requerirn su mejor esfuerzo y cuidado ahora mismo.(Recuerde que tambin hay metas que no son dignas de su tiempo, y algunas ni siquieradeberan haberse planteado desde el principio.)

Las personas que intentan buscar muchas metas a la vez suelen obtener un resultadomediocre en todas ellas. Usted puede ignorar el principio del enfoque, pero ste no loignorar a usted. Tambin puede equilibrar este principio para lograr las metas msprioritarias, una por una, y una y otra vez.

PENSAMIENTO CONVENCIONAL PRINCIPIO DE LAS 4DXTodas nuestras metas son la prioridad nmerouno. Seremos capaces de desempearmultitareas para lograr con xito cinco, 10, o 15metas importantes. Lo nico que tenemos quehacer es trabajar ms duro y durante mstiempo.

Muchas de nuestras metas son importantes, peroslo una o dos son cruciales. Las llamaremos lasMCI, las metas que debemos alcanzar. Nuestromejor esfuerzo slo puede concentrarse en una odos metas crucialmente importantes a la vez.

EL RETO DEL LDER

Hemos llegado a la gran pregunta: por qu hay tanta presin por ampliar, en lugar dereducir, la cantidad de metas? Si entendemos la importancia del enfoque, por quresulta tan difcil de hecho hacerlo?

Como lder, quizs usted piense que se debe a que siempre puede ver docenas deelementos existentes que necesitan mejorarse, y docenas de oportunidades que legustara perseguir. Adems de eso hay otras personas (y sus propsitos personales) quepueden aumentar las metas, en especial si pertenecen a los niveles ms altos de laorganizacin.

No obstante, ms all de todas estas fuerzas externas, con frecuencia hay un culpableprincipal que suele generar la mayora de los problemas: usted. En palabras de la viejatira cmica Pogo: Hemos conocido a un enemigo: nosotros.

Aunque las tendencias que lo empujan a la parte ms alta de la pirmide estnfundadas en buenas intenciones, en realidad muchas veces usted mismo es su peorenemigo. Estar consciente de estas tendencias es un buen punto de partida. Examinemosalgunas de ellas con cuidado.

Una de las razones por las que su equipo puede llegar a tener demasiadas tareas quecumplir es que usted, como lder, sea muy ambicioso y creativo. En ese caso, usted es eltipo de individuo al que las organizaciones desean incentivar. El problema es que las

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personas creativas y ambiciosas siempre quieren hacer ms, no menos. Si este prrafo lodescribe, su cerebro est programado para violar la primera disciplina de la ejecucin.

Una segunda razn que tienen los lderes para fijar demasiadas metas a su equipo esintentar jugar a lo seguro. Es decir, si el grupo se dedica a perseguir todo, aparentementeaumenta la posibilidad de que algo funcione. Esto tambin asegura que nadie podrcuestionar el esfuerzo del equipo en caso de que fracasara. Incluso si se est conscientede que ms no es necesariamente mejor, tambin es cierto que s lo aparenta (enparticular ante su jefe inmediato). En este sentido, es posible que se resista a reducir lacantidad de metas para obtener mejores resultados en la rendicin de cuentas, y confeslo en la cantidad total de esfuerzo que su equipo les dedica.

El reto ms grande que deber enfrentar al reducir sus metas es muy sencillo: decir noa muchas buenas ideas. De hecho, las 4DX pueden llevarlo a renunciar a grandes ideas,por lo menos a corto plazo. Nada atenta ms contra la intuicin de un lder que negarse aperseguir un buen proyecto, pero nada destruye tanto el enfoque como decir s a todo.

Lo ms difcil de esto es que las buenas ideas nunca se presentan al mismo tiempo,empacadas en una linda envoltura para que uno pueda escoger entre ellas con mayorfacilidad, sino que se filtran una a una. Casi siempre, cuando una idea se presenta sola esmucho ms atractiva, lo cual hace que rechazarla sea casi imposible para usted, peroacceder a todo lo llevar a cavar su propia tumba.

Creemos que todo lder debera colgar la siguiente frase en su oficina cuando seenfrenta a este reto:

SIEMPRE HABRMS BUENAS IDEAS

QUE CAPACIDADPARA EJECULTARLAS

Es esencial subrayar la importancia de enfocarse en slo una o dos MCI al mismotiempo. Puede que parezca atentar contra su intuicin, pero debe hacerse.

Antes de que mltiples fuentes6 nombraran a Apple como la empresa de la dcada enEstados Unidos, el entonces COO (ahora CEO) Tim Cook dijo lo siguiente a sus accionistas:

La nuestra es la empresa con mejor enfoque que yo haya conocido o de la cual haya ledo oescuchado. Decimos no a grandes ideas todos los das. Lo hacemos para reducir el nmero decosas en las que nos podemos enfocar para as depositar una enorme cantidad de energa en lo ques hemos decidido emprender. Todos los productos que Apple fabrica caben en la mesa que estfrente a ustedes; sin embargo, los ingresos del ao pasado alcanzaron 40 000 000 000 dedlares.7

La decisin de Apple de decir que no a buenas ideas tuvo consecuencias devastadoraspara la competencia. En una ocasin trabajamos con una de las empresas cuyosproductos competan de manera directa con el iPhone de Apple; cuando nos reunimoscon el responsable de la creacin de una nueva interfase nos dimos cuenta de que estabaun poco desanimado (imagine ese reto). Decepcionado, nos coment: No es justo.Nosotros fabricamos ms de 40 telfonos diferentes para operaciones internacionales y

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nacionales. Ellos slo hacen uno.No pudimos haberlo dicho mejor.Como afirma Stephen R. Covey: Usted debe decidir cules son sus prioridades y tener

el valor de decir que no a otras cosas, sin sufrir, con una sonrisa en el rostro y sin tenerque disculparse con nadie. La forma de lograrlo es estar comprometido con un s msgrande que lo apasione.

Cuando entienda la importancia de negarse a buenas ideas para reducir las metas desu equipo, podr evitar la primera de las dos trampas del enfoque. La segunda trampa,intentar convertir todas las tareas del torbellino en una MCI, es mucho ms frecuente.Una vez que lo atrapa, usted intentar hacer que todas las actividades diarias sean unameta.

Todos los indicadores existentes que le permiten dirigir su organizacin da con da seencuentran dentro del torbellino. Abajo se ilustran como relojes. Es perfectamentenormal que su equipo dedique 80% de su tiempo y energa a sostener y mejorar eltorbellino poco a poco. Mantener el barco a flote tiene que ser el trabajo nmero uno,pero si gasta 100% del tiempo en intentar mejorar el funcionamiento de todos aquellosrelojes de manera significativa al mismo tiempo, habr perdido su enfoque.

En el torbellino organizacional las personas tienen que llevar registro de miles de nmeros: finanzas,ndice de satisfaccin de clientes, ciclo de vida de los productos, etc. No es difcil que una nuevameta crucialmente importante se pierda en la tormenta.

Otorgar el mismo nivel de prioridad a todos estos indicadores es como querer perforar

una hoja de papel al presionar todos los dedos al mismo tiempo y de manera uniforme.No se puede aplicar suficiente presin sobre un reloj como para provocar un cambio realen la conducta humana. Muchos de los relojes requieren docenas de cambios en laconducta de las personas para mover sus manecillas. Enfocarse en una MCI es comohacer un agujero con un dedo en la hoja de papel: toda su fuerza se concentra enatravesar ese punto.

A menos que pueda alcanzar su meta con el poder de una firma, el xito requerir quesu equipo modifique su conducta. Es imposible cambiar muchos hbitos al mismo tiempo,no importa cunto desee lograrlo. Intentar hacer mejoras relevantes en todos los

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indicadores del torbellino consumir todo su tiempo y le quedar muy poco como parahacer algo con l.

Ahora bien, ms all de evadir estas dos trampas negarse a rechazar buenas ideas eintentar hacer que todos los elementos del torbellino se vuelvan metas, qu debehacer? Reduzca sus metas a una o dos para poder enfocarse en lo crucialmenteimportante e invierta regularmente el tiempo y la energa del equipo en ellas. Enresumen, si quiere un alto nivel en el enfoque y el desempeo de los miembros del grupode trabajo, stos necesitan concentrarse en algo crucial.

La Disciplina 1 requiere concentracin intensa en un nmero: el indicador de xito de la metacrucialmente importante, Sin embargo, nunca debe dejar de poner atencin a los nmeros deltorbellino.

IDENTIFIQUE SU META CRUCIALMENTE IMPORTANTE

Una MCI es aquella que puede marcar toda la diferencia. En vista de que se trata delpunto crtico de su estrategia, tendr que comprometerse a dedicar una mayor cantidadde energa a ella: toda lo que no se usa en el torbellino, es decir, 20%. Cmo decidir culde todas las metas posibles deber ser la MCI?

En ocasiones es evidente cul MCI debe elegirse, pero en otras, no tanto. Si intentaseleccionar su MCI preguntndose qu es lo ms importante, es posible que terminecorriendo en crculos. Por qu? Las prioridades urgentes del torbellino siempre estncompitiendo entre s por cul es la ms importante, y con frecuencia resulta fcilargumentar en favor de alguna de ellas.

Para ilustrar este problema, imagine la siguiente conversacin entre miembros delequipo de liderazgo de una planta manufacturera: Les digo que la calidad es lo msimportante y debera ser nuestra MCI, dice el primero. No olviden que la produccin eslo que paga las cuentas advierte el segundo. Perdn, pero yo discrepo de ambos interviene el tercero. Lo ms importante es la seguridad. Alguno de sus empleados hasufrido un accidente? Si fuera as, estaran de acuerdo conmigo.

El resultado es frustrante y confuso, y conlleva una inevitable (y paradjica) prdidade enfoque. El problema con esta conversacin es que los lderes estn respondiendo a la

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pregunta incorrecta.Al determinar su meta crucialmente importante no pregunte: qu es lo ms

importante? Al contrario, comience por preguntarse: si todas las dems reas de laempresa mantuvieran el mismo nivel de desempeo, en cul tendra ms impacto hacercambios? Esta pregunta formula un tipo diferente de pensamiento y le permiteidentificar con claridad el enfoque que podra marcar toda la diferencia.

Recuerde: 80% de la energa de su equipo siempre estar dedicada a manejar eltorbellino, as que no caiga en la tentacin de creer que su equipo dejar de ponerleatencin por darle prioridad a las dos metas crucialmente importantes. No ser hastaque ya no sienta peligro de que todo lo dems pueda comenzar a retroceder, cuandopodr empezar a avanzar con su MCI. En las palabras de la Disciplina 1, podr enfocarseen lo crucialmente importante.

Su meta crucialmente importante puede surgir desde una de las dos siguientescategoras: dentro del torbellino o fuera del torbellino.

Dentro del torbellino podra encontrar algo que ha sufrido tanto dao que no quedams remedio que repararlo, o tambin un elemento clave de su propuesta de valor queno ha sido cumplido. Demasiado tiempo para completar un proyecto, costos fuera decontrol y servicio a clientes insatisfactorio son buenos ejemplos de esto. Sin embargo,tambin puede surgir de un rea en la que su equipo ya se desempea bien, yaprovechar esta fortaleza podra tener un gran impacto. Por ejemplo, aumentar lasatisfaccin de pacientes en un hospital de 85% a 95% podra incrementar sus ingresosde manera decisiva.

Fuera del torbellino, las decisiones suelen inclinarse ms hacia el reposicionamientoestratgico. Lanzar un nuevo producto o un servicio, ya sea para combatir la amenaza dela competencia o para aprovechar una gran oportunidad, puede ser una MCI que marquetoda la diferencia. Recuerde que este tipo de MCI requerir un cambio de conductatodava mayor, pues ser completamente nuevo para su equipo.

No importa si su MCI viene de dentro o de fuera del torbellino, su verdadero objetivono slo es alcanzarla, sino tambin hacer que el nuevo nivel de desempeo se conviertaen una parte natural de su operacin. En esencia, una vez que se alcanza una MCI,regresar al torbellino. Siempre que esto ocurre, el torbellino cambia. De esta forma elcaos disminuye, los problemas crnicos se resuelven y se mantienen los nuevos nivelesde desempeo. En pocas palabras, el rendimiento para enfrentar el torbellino ser muchomayor. En ltima instancia, esto le permitir a su equipo adoptar la siguiente MCI desdecimientos ms fuertes.

En ocasiones, escoger una MCI va ms all de seleccionar el aspecto de la empresa delcual usted desea mejores resultados. Se trata de una MCI tan fundamental para el ncleode su misin, que lograrla definir su existencia como organizacin.

Tuvimos la oportunidad de trabajar con el nuevo presidente de una gran cadena detiendas de artculos usados para la beneficencia. Nos reunimos con l justo cuandocomenzaba a hacerse estas preguntas. Su antecesor haba dejado la empresa sobre unterreno firme en cuestiones financieras y operacionales, pues haba actualizado lasestrategias de mercadotecnia y publicidad, as como el aspecto de las tiendas y losprocesos de contabilidad. Cuando comenzamos a discutir cules seran las MCI, algunosempleados encargados de supervisar los reportes creyeron que este nfasis debera

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continuar. Otros, por el contrario, deseaban mayor atencin para aumentar el nmero deempleados con discapacidades. Sin embargo, algunos argumentaban que la meta msimportante debera ser el crecimiento. La gama de opciones pareca desconcertante.

Para ayudarlos a encontrar un objetivo comn, el nuevo lder les pidi a todos quereflexionaran sobre la misin de la empresa: Promover la autoconfianza entre laspersonas con discapacidades. En vista de que la compaa se encontraba en unasituacin financiera y operativa slida, se preguntaron si el rea de la que queranobtener mejores resultados estaba directamente relacionada con su misin.

Poco a poco, una MCI surgi de esta experiencia, una que ni siquiera habanconsiderado: Ayudar a los empleados con discapacidades a encontrar un trabajo fuerade la organizacin que les permita mantenerse a s mismos. A pesar de que les eraimposible contratar a todas las personas con discapacidades que haba en la regin, stenan la fuerza operacional para especializar a miles de ellos en ventas y as ayudarlos aencontrar mejores trabajos que a su vez posibilitaran su independencia. Cul sera elnuevo indicador de xito de la empresa? Aumentar el nmero de personasdiscapacitadas con un trabajo que les permita mantenerse.

Esta MCI transform la organizacin. Ayud a miles de personas a depender de smismas y a fortalecer su autoestima, y al mismo tiempo mantuvo las condicionesfinancieras y operacionales del trabajo diario que hicieron posible esta misin.

ENFOCAR LA ORGANIZACIN

Hasta este momento hemos hablado bastante sobre reducir metas y estrechar el enfoqueen relacin con usted y su equipo. Esto representa un gran reto por s solo. Sin embargo,estrechar el enfoque para una organizacin entera o incluso para una parte grande deuna empresa es un reto an mayor. Aunque cubriremos esto con ms detalle en la pgina281, queremos que conozca a profundidad las reglas para aplicar la Disciplina 1 en todauna organizacin antes de pasar a la Disciplina 2.

Regla nm. 1: ningn equipo deber enfocarse en ms de dos MCI a la vez.Esta regla funciona como el gobernador o regulador de un motor. Una vez que se hayasumergido por completo en las 4 Disciplinas de la Ejecucin, es muy posible que suorganizacin emprenda docenas o incluso cientos de MCI al mismo tiempo. La clave esnunca sobrecargar a ninguno de los lderes, equipos o individuos. Recuerde que todosellos tienen que enfrentarse a las demandas incesantes del torbellino. Tenga esta regla enmente mientras reflexiona las siguientes tres reglas. Si viola la primera, su organizacinhabr perdido el enfoque.

Regla nm. 2: las batallas que elija debern ganar la guerra. Ya sea en unconflicto militar o en la lucha contra el hambre, el cncer o la pobreza, siempre hay unarelacin entre la parte y el todo. La nica razn por la que debera emprender una batallaes para ganar la guerra. El propsito exclusivo de las MCI en los niveles ms bajos de laorganizacin es ayudar a alcanzarla en los niveles ms altos. No basta con que las MCI delos empleados de todos los niveles apoyen o se alen a las de los lderes, las metas delnivel bsico sern las que asegurarn el xito de aquellas de los otros niveles.

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Por ejemplo, trabajamos con una empresa proveedora de servicios financieros por

internet que necesitaba aumentar sus ingresos de 160 millones a 200 millones de dlaresal final del ao fiscal para cumplir con las expectativas de los inversionistas. Un equiponuevo de ventas externas se comprometi a obtener ocho millones de nuevas fuentes deingreso y el departamento de ventas principal se comprometi a juntar los 32 millonesrestantes.

Qu hay del otro departamento principal, el equipo de tecnologa? Qu papeldesempe en esta MCI de ingresos, si es que hizo algo en absoluto? Es cierto, al principiolos miembros de dicha divisin sintieron que los haban dejado fuera de esta meta. Trasuna cuidadosa investigacin, determinaron que la suplementaria que podran establecerpara ellos mismos y que tendra mayor impacto sera mejorar su rcord de serviciocontinuo y sin interrupciones. ste es uno de los criterios ms importantes que losclientes suelen considerar antes de contratar a sus proveedores; quizs incluso sea elms relevante. Al final, este grupo libr la batalla decisiva que permiti alcanzar la MCI,lo cual a su vez abri el camino para otras divisiones.

Despus de que los niveles ms altos definan la MCI, la siguiente pregunta se volverfundamental. En lugar de preguntar qu podemos hacer para ganar esta guerra? unerror comn que resulta en una larga lista de pendientes, pregntese cul es el nmeromnimo de batallas que deber librar para ganar. La respuesta determina cules ycuntas MCI necesitar en todos los niveles para alcanzar la MCI principal. Su estrategiase volver ms clara y simple conforme defina las batallas que requiere para ganar laguerra. Este proceso se explicar con mayor profundidad en la pgina 121.

Regla nm. 3: los altos ejecutivos pueden vetar, pero no imponer. Resultaimposible alcanzar el mejor nivel de ejecucin cuando los lderes que encabezan laorganizacin formulan la estrategia y se limitan a comunicarla a los lderes de los equiposde niveles ms bajos. Si stos no se involucran, no podrn generar el compromiso que laejecucin requiere. No cabe duda de que los directivos son los encargados de determinarla MCI principal; sin embargo, deben permitir que los lderes de cada nivel definan lasMCI de sus propios equipos. Esto no slo posibilita aprovechar al mximo losconocimientos de cada lder, sino que tambin aumenta su sentido de involucramiento einfluencia. En trminos simples, les ser ms fcil comprometerse con una meta que ellosmismos han elegido para apoyar un objetivo de la organizacin que todos consideranvalioso. Se debe tener en cuenta que los directivos pueden ejercer su derecho a vetar lasbatallas que no ayuden a ganar la guerra.

Al implementar la Disciplina 1 la organizacin transformar una estrategia general en

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una serie de MCI bien definidos para cada nivel. No se trata nada ms de un proceso queva de arriba abajo, pero tampoco funciona exclusivamente a la inversa. A lo largo de esteprocedimiento, la decisin que los directivos tomen respecto de la MCI general aportarclaridad (de arriba hacia abajo), y promover que los lderes de los equipos en todos losniveles elijan su propia MCI (de abajo hacia arriba) generar compromiso. As, laorganizacin se mover en torno al enfoque ms importante, y cumplir con sus propiasresponsabilidades para llegar al resultado.

Regla nm. 4: todas las MCI deben contar con un objetivo formuladocomo de X a Y en tal plazo. Las MCI de todos los niveles debern presentarresultados que se puedan medir, as como establecer una fecha lmite para sucumplimiento. Por ejemplo, se podra plantear una MCI enfocada en ingresos de lasiguiente manera: Aumentar el porcentaje de ingresos anuales por productos nuevos de15% a 21% para el 31 de diciembre. El formato de X a Y en tal plazo contempla el puntode inicio y el punto al que se quiere llegar, as como la fecha lmite para alcanzar la meta.La simplicidad de esta frmula puede ser engaosa, pues muchos lderes tienenproblemas para traducir conceptos estratgicos a los trminos de X a Y en tal plazo. Sinembargo, una vez que lo hayan hecho, ellos y sus equipos vern su MCI con muchamayor claridad.

Es muy comn que las metas carezcan de este tipo de precisin. Muchas vecespensamos que es imposible alcanzar nuestro objetivo porque no hay una lnea de metadefinida, y no hay forma de saber si la meta ha sido cumplida ni cul es nuestra posicinen los diferentes momentos del proceso:

Importante empresa global de ventas al por menor: Mejorar procesos para llevar elinventario.

Editorial britnica: Desarrollar nuevas relaciones con los clientes y fortalecer lasactuales.

Autoridad turstica australiana: Influenciar de manera efectiva el desarrollo de lafuerza de trabajo de la industria turstica de Queensland.

Empresa europea de inversin: Convertir nuestra cartera de clientes en un ciclo devida estratgico exitoso.

Empresa de produccin agraria internacional: Identificar, reclutar y capacitar a losmejores empleados.

Estos objetivos carecen de indicadores que permitan al equipo saber si ha ganado la

partida. Mejorar los registros de inventario? Qu tanto? Fortalecer relaciones conclientes nuevos? Cmo se mide fortalecer? Convertir de manera exitosa unacartera de clientes en una estrategia de ciclo de vida? Cmo saber si se ha logrado?

Como medidas histricas efectivas, estas metas se formularan de la siguiente manera:

Mejorar procesos de inventario al incrementar la rotacin de ocho a 10 para el 31 dediciembre.

Elevar la puntuacin de relaciones con clientes de 40 a 70 en la escala de lealtaddentro de un intervalo de dos aos.

Trasladar 40% de nuestros clientes de categoras fijas a categoras de inversin de

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ciclo de vida en un periodo de cinco aos. Lanzar un programa de administracin de relacin con clientes con 85% de calidad

clasificacin beta antes del trmino del ao fiscal.

Si una meta es crucialmente importante usted debera saber si la ha alcanzado. Lafrmula de X a Y en tal plazo lo hace posible.

Al establecer la lnea de meta solemos escuchar la siguiente pregunta: Cuntotiempo es necesario para alcanzar una MCI? Nuestra respuesta siempre es la misma:Depende. Ya que la mayora de las organizaciones y equipos suele medir sus resultadossegn el calendario fiscal, un buen intervalo inicial podra ser de un ao. Dicho esto, noolvide que la MCI no es una estrategia. La MCI es un objetivo tctico que depende de unmarco de tiempo limitado. Hemos conocido MCI que tardan dos aos y otras que slonecesitan seis meses. El tiempo de una MCI relacionada con un proyecto especfico engeneral se adecua al tiempo establecido para el mismo; por ejemplo: terminar el nuevositio de internet dentro del presupuesto antes del 1 de julio. Decida por s mismo. Slorecuerde que deber establecer un periodo para su MCI que mantenga un equilibrioentre la necesidad de generar una visin convincente y la de crear una meta que le seaposible alcanzar.

APUNTAR A LA LUNA

En 1958 la Administracin Nacional de Aeronutica y del Espacio de Estados Unidos(NASA) tena metas tan importantes como: Ampliar el conocimiento humano sobre losfenmenos atmosfricos y del espacio. Esta frase se parece a muchos de los objetivosque escuchamos hoy en da: ser una empresa de clase mundial o encabezar laindustria. A pesar de que los lderes de la NASA contaban con herramientas para medirvarios de los aspectos de su objetivo, no tenan una lnea de meta clara. Tampoco estabanproduciendo los resultados que la Unin Sovitica haba alcanzado.

En 1961 el presidente John F. Kennedy sacudi los cimientos mismos de la NASAcuando orden: Pongan a un hombre en la Luna y triganlo de vuelta antes de queacabe la dcada. De pronto la NASA tuvo que enfrentar un nuevo reto formidable, laguerra que librara los prximos diez aos, y la plante exactamente como se debeformular una MCI: X es en la Tierra; Y es a la Luna y de regreso, y el plazo es el 31de diciembre de 1969.

Basta mirar el cuadro8 de la siguiente pgina para entender la diferencia entre lasmetas convencionales de una organizacin y una verdadera MCI.

Revise las metas de 1958:

Son claras? Se pueden medir? Cuntas son? Hay una lnea de meta definida para alguna de ellas?

METAS DE LA NASA EN 1958 METAS DE LA NASA EN1961

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1. Ampliar el conocimiento de los seres humanos acerca de losfenmenos atmosfricos y del espacio.

2. Mejorar funcionalidad, desempeo, rapidez, seguridad yeficiencia de los vehculos aeronuticos y espaciales.

3. Disear y operar vehculos capaces de transportarinstrumentos, equipo, suministros y organismos vivos alespacio.

4. Plantear estudios de largo alcance sobre los beneficiospotenciales derivados de las oportunidades y los problemas deutilizar actividades aeronuticas y espaciales con propsitospacficos y cientficos.

5. Preservar el papel de Estados Unidos como lder en cienciaaeronutica y espacial, y en tecnologa aplicada a actividadespacficas dentro y fuera de la atmsfera.

6. Poner a disposicin de agencias involucradas con la defensanacional informacin relacionada con los descubrimientosque tengan valor militar, y otra informacin a disposicin deagencias civiles dedicadas a dirigir o controlar actividadesaeronuticas y espaciales no militares de acuerdo con lasnecesidades de cada una de ellas.

7. Cooperar con otras naciones o grupos de naciones en relacincon el trabajo realizado de acuerdo con la ley y en aras de laaplicacin pacfica de los resultados.

8. Usar lo ms eficientemente posible los recursos cientficos yde ingeniera del pas, y cooperar con todas las agenciasinteresadas de Estados Unidos para no duplicarinnecesariamente el trabajo, las instalaciones y el equipo.

Creo que esta nacin deberacomprometerse a cumplir lameta de llevar un hombre a laLuna y regresarlo a la Tierrasano y salvo antes del trminode la dcada.

JOHN F. KENNEDY

Considere lo anterior y pregntese: qu tipo de resultados obtendra la NASA de estos

objetivos? Rusia logr llegar al espacio, primero con satlites y luego con cosmonautas,mientras las naves de Estados Unidos seguan explotando antes de despegar.

Compare las metas de 1958 con la de 1961, un MCI claro y medible.La reputacin de la NASA estaba en juego, y por ello tena que definir cules eran las

pocas batallas clave que le permitiran ganar la guerra.Al final se escogieron tres batallas crticas: navegacin, propulsin y sistema de soporte

de vida. La navegacin signific el reto extraordinario de dirigir una nave espacial hastaun punto especfico de la Luna a casi 39 kilmetros por segundo. A todo esto hay queaadir el movimiento de traslacin de la Luna, la cual orbita alrededor de la Tierra a unavelocidad considerable. La propulsin no represent un reto menor, pues nunca se habalogrado que una nave tan pesada como para cargar un mdulo lunar alcanzara lavelocidad necesaria para escapar de la fuerza de gravedad de nuestro planeta. Porltimo, el sistema de soporte de vida fue la batalla ms importante porque requeradesarrollar una cpsula y un mdulo de alunizaje que mantuviera vivos a lo