Laporan Tahunan Perusahaan Tahun 2011

8/19/2019 Laporan Tahunan Perusahaan Tahun 2011

1/106

LAPORAN AKHIRPELAKSANAAN PROGRAM REFORMASI BIROKRAS

KEMENTERIAN KEUANGAN

REPUBLIK INDONESIA


2/106

Laporan Akhir Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi 2010

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 65 /KMK.01/2010 TentangReformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Tahun Anggaran 2010

Copyright © 2011 Kementerian Keuangan Republik Indonesia

PENGARAH

Agus D.W. MartowardojoAnny Ratnawati

KETUA

Mulia P. Nasution

WAKIL KETUA

Vincentius Sonny LohoKamil Sjoeib

KOORDINATOR

Rionald SilabanRobert Pakpahan

Kiagus Ahmad BadaruddinAbdul Kadir SJuni Hastoto

WAKIL KOORDINATOR

Annies Said BasalamahSamsuar Said

SEKRETARIS

Harry SoeratinAbdul Kadir

Ratmoko F.A.M. Rahman Ritza

Moh. HattaHumaniati

SubartiniPriyatnoSupendi

RISET

Eko PurbonoDewi Rahma Satriany

Zuraida Retno Pamungkas Titin Krisniati

Yeti WulandariF.X. Cahyo Wijayanto

Didik PramusintoRheanne Thea Sjahrir

Halim PermadiEka Sari Ningsih

Ria WulandariYasiir Erafat

Dhesya SukmaputraAgus JuliantoEndang Rusdi

Muhamad Ali ImronKurniawan Jabar Malik

SeptianiAzharuddin

Agung Adhi PrabowoIrma Dwi Jayanti

SutrisnoAthiah Listyowati

BERITA

Resirasari Diah RizkyaputriBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

FOTO

Langgeng Wahyu Pamungkas

ARTISTIK

Arno FebriantoDianita Suliastuti

DAFTAR ISI

BAGIAN I: SUMBER DAYA MANUSIA

PENATAAN PEGAWAI 6KUADRAN PENATAAN PEGAWAI 9DIRJEN PAJAK: DAPAT REMUNERASI, PEGAWAI

PAJAK JADI MAKIN RAJIN 10 TABEL KUADRAN DEVELOPMENT STRATEGY 12KEPATUHAN WP MEMBAIK 15MANAJEMEN TALENTA 16PROGRAM PENYUSUNAN HUMAN CAPITALDEVELOPMENT PLAN 20PENGEMBANGAN SISTEM INFORMASIKEPEGAWAIAN 24PERENCANAAN 25PELAKSANAAN/REALISASI 26

BAGIAN II: PENATAAN ORGANISASI DANKETATALAKSANAAN

PENATAAN ORGANISASI KETATALAKSANAAN 32STANDART OPERATING PROCEDURES 36ANALISIS BEBAN KERJA 44EXECUTIVE SUMMARY 48MENKEU: KARYAWAN KEMENKEU HARUS BEBASKKN! 50ANALISIS DAN EVALUASI 52JABATAN 52PENYELENGGARAAN PENDIDIKAN DANPELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI TAHUN 2010

60

BAGIAN III: PENDUKUNG

KOMUNIKASI PUBLIK 70MEDIA ONLINE 71PENGELOLAAN WEBSITE REFORMASI BIROKRASI 71PEMBUATAN FILM DOKUMENTER 74SURVEI KEPUASAN PELANGGAN 75

Laporan Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi 2010


3/106

DAFTAR ISI

MONITORING DAN EVALUASI 78 TUJUAN MONEV 80DASAR HUKUM 80PERENCANAAN/TARGET 80PELAKSANAAN/REALISASI 81KENDALA DAN TINDAK LANJUT 82INDIKATOR KINERJA UTAMA 84PENYEMPURNAAN (REFINEMENT) DEPKEU-WIDE-ONE-TWO BERDASARKAN RENSTRAKEMENTERIAN KEUANGAN TAHUN 2010-2014 85CASCADING KE LEVEL UNIT ESELON III(DEPKEU-THREE) 86PILOT PROJECT CASCADING HINGGA LEVELINDIVIDU (DEPKEU-FIVE) 88

LAMPIRAN

LAMPIRAN 2.1 46 JENIS LAYANAN YANG

TERDAPAT KETERKAITAN AKTIVITAS ANTARBEBERAPA UNIT ESELON I 90

LAMPIRAN 2.2 LAPORAN HASIL ANALISISBEBAN KERJA KEMENTERIAN KEUANGAN TAHUN 2010 94

LAMPIRAN 3.1 REVIU/MONEV PENERAPANSOP LAYANAN PUBLIK PADA DJP, DJBC,DJPB, DJKN, DAN DJA 100

3KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA


4/106


1

BAGIAN ISUMBER DAYA MANUSIA


5/106



6/106


1

PENATAAN PEGAWAI

Program Reformasi Birokrasi yang dilakukan di lingkungan

Kementerian Keuangan meliputi penataan organisasi,

penyempurnaan proses bisnis dan peningkatan manajemen

Sumber Daya Manusia


7/106


Program Reformasi Birokrasi yang dilakukan di lingkungan Kementerian Keuangan

meliputi penataan organisasi, penyempurnaan proses bisnis dan peningkatanmanajemen Sumber Daya Manusia. Dalam implementasinya, program reformas

birokrasi mengidentifikasi adanya masalah di bidang Sumber Daya Manusia, antara

lain distribusi pegawai yang tidak merata, baik dari segi jumlah, komposisi, maupun kompetensi

Selain itu, ditemukan fakta adanya kelebihan pegawai pada unit tertentu, namun pada unit lainnya

terdapat kekurangan pegawai. Hal ini terlihat dari jumlah pegawai lebih banyak atau lebih sedikit

dibandingkan dengan kebutuhan organisasi.

Kelebihan/kekurangan dimaksud dapat juga dilihat dari sisi pendidikan, pangkat/ golongan

dan usia (komposisi pegawai) yang tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi, sehingga belum

sepenuhnya mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi. Idealnya, penempatan pegawa

didasarkan pada perhitungan beban kerja, kesesuaian kompetensi dan kinerja. Optimalisas

kinerja mempersyaratkan hard maupun soft competency pegawai sesuai dengan persyaratan

jabatan. Dalam kondisi tertentu ada pegawai memiliki kompetensi, namun level penguasaannya

belum sesuai dengan tuntutan tugas. Terdapat pula pegawai yang memiliki kompetensi yang tidak

dipersyaratkan oleh jabatan, sementara kompetensi yang dipersyaratkan oleh jabatannya belum

dikuasai.

Permasalahan di bidang Sumber Daya Manusia di atas menuntut dilakukan penataan

pegawai yang terstruktur dan komprehensif. Pelaksanaan penataan pegawai akan mewujudkan

kesesuaian antara jumlah, komposisi, dan kompetensi pegawai dengan kebutuhan organisasi

serta optimalisasi kinerja birokrasi. Selain itu, Penataan Pegawai dapat mengakselerasi penerapan

manajemen kinerja dan meningkatkan kualitas pengembangan SDM.

Kementerian Keuangan kedepannya, menginginkan yang terbaik bagi organisasi danpegawai, sehingga program penataan pegawai didesign dengan mempertimbangkan kebutuhan

kedua belah pihak. Sehubungan dengan hal tersebut diperlukan suatu pedoman penataan

pegawai yang dapat menjadi acuan bagi unit eselon I Kementerian Keuangan dalam melakukan

penataan pegawai.


8/106


1Penataan Pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan ditujukan untuk:

1. Menyesuaikan jumlah dan komposisi pegawai dengan kebutuhan masing-masing organisasi

sehingga menjadi organisasi yang efektif dan efisien;

2. Menyusun peta pegawai berdasarkan kinerja dan kompetensi;

3. Mendistribusi pegawai secara proporsional sesuai dengan beban kerja masing-masing;

4. Menyusun program pengembangan sumber daya manusia yang mendukung peningkatan

kompetensi dan kinerja.

Dalam rangka menyelesaikan rencana kerja penataan pegawai tahun anggaran 2010, dibentuk

3 (tiga) tim pelaksana yang terdiri dari Tim Penyusunan Pedoman Umum Penataan Pegawai, Tim

Konversi Kuadran dan Tim Penyusunan GHS dengan target:

1. Penyempurnaan Konsep Pedoman Umum Penataan Pegawai:

a. Penyesuaian Konsep Pedoman Umum dengan arahan Menteri Keuangan;

b. Penyusunan Konsep Development Strategy untuk masing-masing kuadran

c. Sinkronisasi kuadran pemetaan untuk kebutuhan Program Manajemen Talenta;

d. Penyusunan Rancangan Keputusan Menteri Keuangan tentang Penataan Pegawai.

2. Penyusunan Konversi Kuadran:

a. Penghitungan nilai hasil pengukuran ke dalam kuadran pemetaan;b. Koordinasi dengan penanggung jawab bidang kepegawaian masing-masing Unit Eselon I

untuk penilaian pelaksana ;

3. Penyusunan Konsep Perhitungan GHS:

a. Penyusunan konsep alternatif besaran GHS;

b. Penyusunan konsep modeling perhitungan GHS.

Pedoman umum penataan pegawai disusun sebagai panduan bagi unit Eselon I Kementerian

Keuangan dalam mengidentifikasi kelebihan dan/atau kekurangan pegawai, baik dari segi jumlah,

kompetensi, komposisi dan upaya peningkatan kinerja,

serta menetapkan pegawai yang menjadi sasaran program

Pembukaan Rapat Dinas

Sekretariat Jenderal


9/106


KUADRAN PENATAAN PEGAWAI

penataan dan memilih alternatif strategi penataan. Kegiatan penyusunan pedoman umum

penataan pegawai pada tahun 2010 merupakan penyempurnaan dari konsep yang telah disusun

pada tahun 2009 meliputi penentuan bentuk penilaian kinerja dan kompetensi/potensi pegawai,

penentuan batasan kuadran pemetaan, dan strategi masing-masing kuadran (entry, development

atau exit).

Penyempurnaan tersebut dimulai dengan Pemaparan Konsep Pedoman Penataan Pegawa

kepada Menteri Keuangan dalam FORSA tanggal 19 Februari 2010. Dalam FORSA dimaksud telah

disetujui konsep umum Penataan Pegawai Kementerian Keuangan. Konsep pedoman umum

III

Development/Exit Strategy

VII

DevelopmentStrategy

IX

DevelopmentStrategy

II

ExitStrategy

VII

Development/Freeze Strategy

VIII

DevelopmentStrategy

II

ExitStrategy

VII

Development/Exit Strategy

VIII

Development/Freeze Strategy

97

70

0 50 85

RENDAH SEDANG TINGGI

KINERJA

R E N D A H

S E D A N G

T I N G G I

I V

I V

K O M P E T E N S I / P O T

E N S I


10/106


1

dimaksud juga telah dibahas dalam konsinyering Tim Pedoman Umum. Konsep Pedoman Umum

Penataan Pegawai yang telah disusun pada tahun 2010 terdiri dari 4 (empat) Bab, yang meliputi:

Bab I : Pendahuluan

berisi Latar Belakang, Dasar Hukum, Maksud dan Tujuan, Pengertian/Definisi.Bab II : Penataan Pegawai

berisi Kegiatan yang Dilakukan Organisasi dalam Penataan Pegawai, Alternatif Solusi

Penataan Pegawai, Pemetaan Pegawai.

Bab III : Mekanisme Penataan Pegawai

berisi Tahap Persiapan, Mekanisme Pelaksanaan Penataan Pegawai.

Bab IV : Koordinasi dan Evaluasi (Masih dalam proses penyusunan).

Dirjen Pajak: DapatRemunerasi, PegawaiPajak Jadi Makin Rajin

Ramdhania El Hida - detikFinance Jakarta

- Dirjen Pajak Mochammad Tjiptardjo mengakui

dengan diterapkannya reformasi birokrasi

dan tunjangan remunerasi, terasa beberapaperbedaan dalam kinerja pegawai pajak maupun

sistem yang berlaku dalam instansi tersebut.

“Pola kerja, semangat, SOP-nya berubah,

sistem transparan. Dulu, kan jauh,” ujar Tjiptardjo

kepada detikFinance, di kantornya, Jalan Jenderal

Gatot Subroto, Jakarta (21/12/2010).

Tjiptardjo menyatakan adanya sistem

remunerasi dalam pelaksanaan reformasi

birokrasi ini memberikan dampak yang terlihat

dari rajin dan tepat waktu para pegawai pajakhadir di kantor.

“Kan kalau enggak masuk 5% dipotong,

terlambat 1,25%. SOP-nya diperketat. Dulu belum

ada, apa itu potong, kan gajinya kecil. Sekarang

terasa (kalau dipotong). Kalau mau yang terlihat,

Depkeu ada reformasi birokrasi, masuk jam

8, balik jam 5. Coba yang lain, pulangnya jam

berapa? Lihat saja,” sindirnya.

Apalagi dengan adanya absensi melalui

finger print dan aturan keluar masuk dengan

kartu, Tjiptardjo yakin para pegawainya tidak

bisa ‘keluar-masuk’ kantor dengan seenaknya.

“Absensi pakai finger print, masuk pakaikartu, itu supaya keluar akan terikat, itu ada surat

tugasnya atau tidak. Makanya Gayus sempat

bilang juga kan di pengadilan, kalau sekarang

susah ‘bermain-main’ di dalam Ditjen Pajak,”

tandasnya. (nia/dnl)

1


11/106


Fokus Penataan Pegawai pada awalnya ada pada exit strategy, yaitu melakukan

program pemberhentian dan mutasi terhadap pegawai yang memiliki kompetensi/potensi dan

kinerja rendah. Namun pada perkembangannya, fokus Penataan Pegawai dititikberatkan pada

Development Strategy yaitu dalam bentuk diklat atau penugasan yang meliputi: Promosi, Specia

Assignment, Job Shadowing, Leadership Development, Capacity Building dan Freeze Strategy.

Mengacu pada kuadran penataan, setiap kuadran memiliki konsep development strategy

yang berbeda-beda, disesuaikan dengan tujuan pengembangan. Adapun development strategy

untuk setiap kuadran secara singkat dapat dijelaskan dalam tabel kuadran sebagai berikut:


12/106


1

KUADRAN SASARAN

DEVELOPMENT STRATEGY

Terkait Permasalahan

Personal Terkait Permasalahan Pekerjaan

I Exit Strategy - -

II Exit Strategy - -

III Kuadran VII

- Counseling - Coaching for Performance; - Mentoring; - Training terkait dengan tugas yang kurang dikuasai; - Mutasi pada pekerjaan yang lebih sesuai;

IV Exit Strategy - Counseling; - Mutasi;

- Training terkait dengan kompetensi yang dibutuhkan ditempat yang baru.

V Freeze Strategy

Strategi Mempertahankan Kinerja: - Freeze Strategy; - Coaching for Performance; - Training untuk pengembangan diri.

VI Kuadran VIII

- Counseling; - Coaching for Performance;- On the Job Development;- Mentoring;

-

Training terkait dengan tugas yang kurang dikuasai- Freeze Strategy (bagi pegawai yang sulit dikembangkan

menuju kuadran VIII)

VII Kuadran IX

- Counseling; - Coaching for Performance;- Mentoring;- Special Assignment;- On the Job Development;- Training;- Leadership Development.

VIII Kuadran IX -

- Job Enlargement;- Job Enrichment;- Training terkait dengan kompetensi yang perlu

ditingkatkan;- Mutasi Jabatan;- Leadership Development.

IX Future Leader

--

Special Assignment;- Job Enlargement;- Training (Cross Training, Pelatihan, Seminar) yang terkait

dengan jenjang karir;- Job Shadowing;- Leadership Development;- Promosi.

Dari program pemetaan yang dilakukan dalam penataan pegawai, pegawai-pegawai

yang berada dalam kuadran VII, VIII dan IX akan menjadi sasaran Program Manajemen Talenta.

TABEL KUADRAN DEVELOPMENT STRATEGY


13/106


Sinkronisasi juga telah dilakukan dalam hal jenis development strategy yang diberikan untuk

kuadran VII, VIII dan IX.

Penyusunan Konversi Kuadran dilaksanakan antara lain dalam konsinyering yang diikut

oleh seluruh Unit Eselon I Kementerian Keuangan. Dalam Konversi Kuadran telah disepakati :

Sebagai payung hukum atas implementasi Program Penataan Pegawai, melalui koordinas

dengan Biro Hukum, konsep Pedoman Umum Penataan Pegawai dimaksud akan ditetapkan dalam

sebuah Rancangan Keputusan Menteri Keuangan (RKMK).

Sebagai bagian dari Penataan Pegawai telah disiapkan program pemberian Golden

Handshake (GHS). GHS diberikan terhadap para pegawai yang masuk pada kuadran I, II, III dan IV

Formula GHS akan sama untuk setiap kuadran, namun besaran yang akan diberikan dengan tetap

memperhitungkan masa kerja dan usia pegawai yang berada dalam kuadran tersebut. Penyusunan

konsep besaran GHS dilaksanakan oleh Tim Penyusunan GHS bersama dengan World Bank dan

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.

1. Penentuan batasan nilai masing-masing

kuadran

•Batasan nilai mencakup batasan

penilaian kinerja dan batasan penilaiankompetensi/potensi. Batasan penilaian

kinerja diperoleh dari penilaian kinerja

pegawai di lingkungan KementerianKeuangan. Batasan penilaian kompetensi

diperoleh dari data nilai JPM yang

dimiliki oleh para pejabat Eselon II, IIIdan IV pada saat ini (existing data).

Batasan potensi dapat diperoleh melalui2 (dua) alternatif, yaitu dari data nilaipengukuran potensi yang existing dimiliki

oleh Kementerian Keuangan ataumenggunakan data pengukuran potensi

dari hasil uji coba terhadap pelaksana.

2. Penentuan penilaian pegawai

pelaksana

•Penilaian untuk pegawai pelaksana

meliputi penilaian kinerja dan penilaianpotensi. Penilaian kinerja diperoleh dari

hasil pengukuran kinerja melalui kontrak

kinerja individu (Depkeu-Five). Adapunpenilaian potensi diperoleh dari

pengukuran kompetensi yang sedianya

akan menggunakan metode psikotes.Kedua penilaian tersebut akan dilakukan

uji coba pada tahun 2011, denganmelibatkan sample kurang lebih 3.230pegawai pelaksana dari seluruh Unit

Eselon I di lingkungan KementerianKeuangan.


14/106


11. Penyusunan konsep alternatif besaran GHS

Penyusunan konsep alternatif besaran GHS didasarkan pada 2 pertimbangan, yaitu masa kerja dan

batasan usia.

2. Penyusunan konsep modeling perhitungan GHS

Konsep modeling perhitungan GHS diberlakukan bagi pegawai yang dengan usia 45–55 tahun,

masa kerja minimal 20 tahun. Perhitungan GHS terdiri atas 3 model, yaitu:

Model perhitungan GHS

tanpa memperhitungkanPresent Value dan Inflasi

(kenaikan gaji);

Model perhitungan GHStanpa memperhitungkan

Present Value, namun tetapmemperhatikan Inflasi

(kenaikan gaji);

Model perhitungan GHSdengan memperhitungkan

Present Value dan Inflasi(kenaikan gaji).

Belum semua rencana Penataan Pegawai pada tahun 2010 dapat dicapai, mengingat:

1. Belum ada peraturan perundangan yang berkaitan dengan pemberian GHS;

2. Berdasarkan hasil penilaian kinerja saat ini sebagian besar pegawai berada dalam kategori ‘baik’,

jarang ditemukan penilaian dengan kategori ‘sedang‘ apalagi ‘kurang’ sehingga kemungkinan

besar tidak ada pegawai yang berada dalam kuadran I, II dan III dan akan menumpuk pada kuadran

IV, V, VI dan VIII.

3. Kondisi pengukuran potensi di setiap unit yang akan dilakukan terhadap pelaksana masih sangat

bervariasi, sehingga perlu dilakukan penyetaraan/standarisasi terhadap masing-masing hasil

pengukuran;

4. Adanya kemungkinan tuntutan hukum dari pegawai tertentu yang tidak puas (baik dari pegawai

yang memperoleh PAPS plus GHS maupun pegawai yang tidak diijinkan mengambil PAPS plus

GHS)

Mengingat kompleksitas dan implikasi permasalahan terhadap penataan pegawai, akan

dilakukan langkah-langkah tindak lanjut sebagai berikut:

1. Menyiapkan peraturan perundangan dan SOP tentang pemberian GHS;


15/106


2. Melakukan proses komunikasi dan koordinasi yang intensif

dengan Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan terkait dengan

penilaian kinerja;

3. Melakukan pemetaan kebutuhan dan komposisi pegawai di Unit ;

4. Melakukan penyesuaian dan sinkronisasi pola mutasi yang akan

mengakomodir kebutuhan mutasi antar unit dalam rangka

penataan pegawai;

5. Menetapkan pengukuran pelaksana apakah akan menggunakanpengukuran potensi atau kompetensi untuk kemudian dilakukan

proses uji coba dengan metode yang terstandarisasi terhadap

pelaksana Setjen dan perwakilan Eselon I;

6. Menyiapkan jalur/mekanisme penyelesaian keberatan (dalam

SOP);

7. Menyiapkan peraturan GHS, yang terkait dengan hak dan

kewajiban penerima GHS.

15REFORMASI BIROKRASI DAN TRANSFORMASI KELEMBAGAAN PUSAT

Kepatuhan WP Membaik

JAKARTA - Direktur Transformasi

Proses Bisnis Ditjen Pajak Robert Pakpahan

mengharapkan program reformasi birokrasi

sistem administrasi perpajakan (PINTAR/Project

for Indonesian Tax Administration Reform) dapat

meningkatkan jumlah dan kepatuhan wajib

pajak (WP). “PINTAR merupakan transformasi

besar yang meliputi perbaikan proses bisnis,

organisasi dan budaya organisasi, serta

manajemen SDM, dan salah satu tujuannya

meningkatkan kepatuhan WP dan jumlah WP

aktif terdaftar,” katanyadalam acara sosialisasi di

Ditjen Pajak, Jakarta, Jumat(17/12).

Selain itu, melalui program yang beroperasi

penuh pada 2014 tersebut, diharapkan nantinya

jumlah surat pemberitahuan (SPT) yang

diterima tepat waktu dibandingkan dengantotal SPT yang diterima dapat meningkat.

“Kita menginginkan adanya perbaikan

sistem informasi, peningkatan kualita

data, manajemen sumber daya manusia

peningkatan jumlah WP, maupun pembenahan

sistem administrasi pajak,” katanya. • din/E-9


16/106

Laporan Pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi 2010 16

1

MANAJEMEN TALENTA

Pelaksanaan program Reformasi Birokrasi di lingkungan

Kementerian Keuangan perlu didukung oleh sumber daya

manusia yang kompeten dan berkinerja baik agar dapat

mencapai tujuan organisasi sehingga dapat membentuk

Kementerian Keuangan menjadi instansi pemerintah yang

profesional dalam menjalankan tugas Negara. Berdasarkanhal tersebut, perlu dilakukan suatu program untuk memilih,

mengembangkan dan memposisikan sumber daya manusia

yang memiliki kompetensi tinggi dan berkinerja baik, yang

dapat memberikan kontribusi lebih terhadap organisasi. Proses

memilih hingga memposisikan sumber daya manusia dimaksud

dapat dilaksanakan melalui program Manajemen Talenta.


17/106


Pelaksanaan program Reformasi Birokrasi di lingkungan Kementerian Keuangan

perlu didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten dan berkinerja baikagar dapat mencapai tujuan organisasi sehingga dapat membentuk Kementerian

Keuangan menjadi instansi pemerintah yang profesional dalam menjalankan

tugas Negara. Berdasarkan hal tersebut, perlu dilakukan suatu program untuk memilih

mengembangkan dan memposisikan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi tingg

dan berkinerja baik, yang dapat memberikan kontribusi lebih terhadap organisasi. Proses memilih

hingga memposisikan sumber daya manusia dimaksud dapat dilaksanakan melalui program

Manajemen Talenta.

Program Manajemen Talenta dalam Forum Koordinasi Reformasi Birokrasi baru pertama

kali direncanakan pada tahun anggaran 2010 dengan fokus:

Untuk mengumpulkan bahan penyusunan, telah dilaksanakan 2 (dua) studi banding

yaitu ke Bank Mandiri dan PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Penyusunan konsep grand design

Manajemen Talenta dilaksanakan dengan narasumber dan hasil koordinasi seluruh unit Eselon I

Grand design Manajemen Talenta Kementerian Keuangan terdiri dari tahapan sebagai berikut:

Mengumpulkan dan mengkajibahan penyusunan grand designManajeman Talenta; dan

Menyusun konsepgrand designManajemen Talenta.


18/106


1

Pada tahap ini dilakukan proses mapingpegawai. Maping pegawai diambil dari datapegawai yang berada pada kuadran 7, 8 dan9 dalam Penataan Pegawai.Kepada pegawai yang berdasarkan Penataan

Pegawai berada di kuadran 7, 8, dan 9 dilakukan seleksiadministratif serta proses interview (untuk melihatgoals, needs, motivations, values, hope, interest, vision,ambition dari pegawai) dengan tujuan menentukanpegawai yang berhak masuk ke dalam talent pool. Disamping itu, para pegawai yang berada pada kuadranini juga mendapatkan coaching dari mentor yangditunjuk serta membuat persetujuan kontrak talent.Seleksi administrasi dilaksanakan dengan kriteriasebagai berikut:

Pelaksana Eselon 4

Usia Maks 35 40

Pendidikan S-1 S-1

Pangkat/Gol III/a III/c

Masa kerja (th) 2 2

Track Record Tidak pernah dijatuhi

hukuman disiplin

Tahap I :

Identifikasi Pegawai Potensial

Tahap II :

Talent Pool

1 2


19/106


Pegawai dalam talent pool tersebut diberikanprogram pengembangan (disesuaikan denganHCDP) sesuai dengan posisi target. Setelahdilakukan program pengembangan, pegawaidievaluasi. Apabila talent masih memenuhisyarat talent pool setelah dievaluasi, makayang bersangkutan tetap bisa berada dalamtalent pool, namun apabila tidak memenuhimaka talent tersebut keluar dari talent pooldan selanjutnya mengikuti jalur reguler.a. Menentukan mentor/supervisor

kriteria seorang mentor yang akan selalumendampingi dan membimbing talent,beberapa usulan mentor antara lain:1. Atasan langsung atau talent di eselon

lebih tinggi2. Kemampuan dalam menilai,

mengobservasi, memberikan saranpengembangan

3. Memiliki kemampuan coaching &counseling

4. Memiliki track records yang baik5. Dinilai mampu :

- Menjadi contoh/model yang baikbagi Talent.

- Memberikan feedback danmengarahkan tindakan Talent kearah yang lebih baik.

- Melakukan transfer knowledge, skills,attitude yang dibutuhkan oleh Talent.

b. Menentukan inventory yang akandigunakan1. Alat ukur yang digunakan harus mampu

mengidentifikasi aspek:2. Kepribadian3. Soft competency4. Hard competency5. Performance

y Membuat kontrak kinerjaKontrak talent merupakan lembarkesepakatan kinerja antara talent

dan mentor sebagai controlpoint of activities bagi keduabelah pihak. Didalamnya harus

menjelaskan kesediaan keduabelah pihak untuk menjalankan

program talent management, jadwal evaluasi dan monitoring

aktivitas talent dan sebagainya. y Menentukan posisi kunci

Pematangan konsep Granddesign Manajemen TalentaKementerian Keuangan masih

terus dilanjutkan yang akandiselaraskan dengan dinamikaorganisasi, transformas

kelembagaan dan budayakerja.

Tahap III:

Program Pengembangan Talent

Tahap IV:

Program Penempatan Talent

Tahap V :

Program Retensi Talent

3 4 5


20/106


1

Human Capital Development Plan (HCDP) atau Rencana

Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu

perencanaan yang komprehensif tentang pengembangan

sumber daya manusia organisasi yang mencakup programdegree dan non-degree dengan mengacu pada kebutuhan

organisasi yang tercermin dari grand strategi organisasi, dan

tusi (tugas dan fungsi) organisasi.

PROGRAM PENYUSUNANHUMAN CAPITALDEVELOPMENT PLAN


21/106


Human Capital Development Plan (HCDP) atau Rencana Pengembangan

Sumber Daya Manusia adalah suatu perencanaan yang komprehensif tentangpengembangan sumber daya manusia organisasi yang mencakup program

degree dan non-degree dengan mengacu pada kebutuhan organisasi yang

tercermin dari grand strategi organisasi, dan tusi (tugas dan fungsi) organisasi.

Penyusunan Program HCDP merupakan program tambahan dalam kegiatan Forum

Koordinasi Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan Tahun 2010. Program Penyusunan HCDP

ini dilatarbelakangi oleh permintaan Bank Dunia dalam kaitannya dengan pemberian loan untuk

program beasiswa (Scholarship for Public Sector Capacity Development).

Pada acara pre-appraisal mission pada 31 Maret sampai dengan 13 April 2010, Bank Dunia

mengadakan pertemuan dengan beberapa kementerian/lembaga negara terkait dengan skema

pembiayaan loan bagi Scholarship for Public Sector Capacity Development, yang telah dirintissejak tahun 2009. Bank Dunia mempersyaratkan adanya dokumen HCDP bagi setiap Participating

Agency yang akan masuk dalam program Scholarship for Public Sector Capacity Development

Permintaan Bank Dunia ini kemudian ditindaklanjuti oleh setiap Kementerian/Lembaga yang

telibat dengan koordinator dari Bappenas sebagai koordinator dari seluruh Participating Agencies

Kegiatan penyusunan HCDP ini kemudian dilanjutkan dengan serangkaian persiapan untuk

mematangkan rencana program yang akan dilaksanakan di beberapa Kementerian/Lembaga

termasuk Kementerian Keuangan.

Untuk keperluan tersebut, Kementerian Keuangan menindaklanjuti dengan serangkaian

kegiatan yang melibatkan seluruh Unit Eselon I untuk menyusun kebutuhan capacity developmen

yang dibutuhkan oleh masing-masing Unit Eselon I. Kegiatan yang dilaksanakan terdiri dari:

Penetapan sasaranprogram HCDP;

Pelaksanaan study needassessment melaluipelaksanaan gap analysis;

Kompilasi HCDP seluruhUnit Eselon I


22/106


1Pelaksanaan kegiatan penyusunan HCDP dimulai sejak rapat koordinasi I yang dipimpin oleh

Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan pada tanggal 11 Mei 2010. Dalam rapat tersebut disepakati

bahwa:

Kesepakatan rapat tersebut ditindaklanjuti dengan melaksanakan pertemuan dengan Hay

Group sebagai konsultan pendamping yang ditunjuk oleh Bank Dunia untuk mendampingi setiapKementerian/Lembaga dalam penyusunan HCDP. Dalam pertemuan tersebut, Hay Group memberikan

panduan tentang penyusunan study need analysys sebagaimana tergambar dalam bagan berikut:

(sumber: Hay Group)

s a t u

sasaran program HCDPadalah peningkatan hardcompetency dan soft

competency yang akandituangkan dengan

program sekolah, diklatdan coaching dalamrangka peningkatankompentensi pegawaiKemenkeu;

d u a

Bersama-sama konsultanBank Dunia (Hay Group),Kementerian Keuangan

memandang perlu untuksegera menyusun detail

program secarakomprehensif;

t i g a

Biro SDM bersama BPPKakan mengkoordinasikanpersiapan study needs

assessment dari masing-masing unit eselon I

berupa:

a. Informasi jurusanS2/S3 yang dibutuhkan;

b. Informasi jumlahpenerima beasiswa;

c. Alasan atas keduainformasi di atas.


23/106


Berdasarkan panduan tersebut, seluruh Unit Eselon I kemudian menyusun study need

assessment dengan fokus utama pada program degree. Selanjutnya hasil study need assessment

dari seluruh unit Eselon I disatukan dalam suatu matriks besar yang merupakan konsep HCDP

Kementerian Keuangan (matriks terlampir).

Hasil kegiatan program penyusunan HCDP Kementerian Keuangan ini belum secara

komprehensif memenuhi ketentuan dokumen HCDP, mengingat :

1.Variasi kebutuhan pengembangan kapasitas pegawai melalui program non degree yangsangat banyak;

2. Belum sempurnanya metode perencanaan jumlah pegawai yang akan dikembangkan

kapasitasnya melalui program non degree;

3. Belum lengkapnya data pelaksanaan pengembangan kapasitas pegawai yang didanai melalu

grant yang diberikan kepada unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan;

4. Belum tersusunnya re-entry programme bagi pegawai yang telah selesai melaksanakan

program HCDP, baik melalui program degree maupun non degree.

Untuk melengkapi dokumen HCDP ini, sebagai tindak lanjutnya, pada tahun 2011 akan

dilaksanakan penyusunan pengembangan kapasitas pegawai melalui program non degree

dengan melaksanakan training need analysis baagi keseluruhan Kementerian Keuangan. Selainitu akan dilaksanakan pula pendataan (baru) rencana pengembangan kapasitas non degree yang

dilaksanakan dengan pembiayaan grant, penyusunan re-entry bagi pegawai yang telah selesa

melaksanakan program HCDP. Dokumen HCDP perlu ditetapkan oleh Menteri Keuangan.


24/106


1

PENGEMBANGAN SISTEMINFORMASI KEPEGAWAIAN

Sistem informasi kepegawaian yang tengah dikembangkan

dapat meningkatkan akurasi, dan kecepatan pelayanan

sehingga dapat meningkatkan pembinaan kepegawaian.

Selain itu, upaya perbaikan sistem informasi kepegawaian yang

berkelanjutan diharapkan meningkatkan kualitas informasi

yang disajikan.


25/106


K ementerian Keuangan mempunyai organisasi yang besar dan lebih dari 62.000

pegawai dengan ribuan satuan kerja, diperlukan manajemen sumber daya manusia(SDM) yang mampu melakukan perencanaan sampai dengan pemeliharaan SDM

secara tepat dan baik.

Sebagai salah satu kunci utama pembinaan aparatur antara lain diperlukan suatu sistem

manajemen SDM yang harus didukung tools yang handal untuk mendukung proses pembinaan

SDM secara baik.

Salah satu tools yang diperlukan adalah sistem informasi manajemen SDM yang sudah

terintegrasi dengan teknologi informasi. Dengan adanya suatu sistem informasi yang handa

diharapkan jajaran pucuk tertinggi manajemen organisasi sampai manajemen lini pertama

memperoleh dukungan ketersediaan informasi yang akurat dan mutakhir serta dapat digunakan

sebagai bisnis proses dan bahan dalam pengambilan keputusan tentang pembinaan SDM.Sistem informasi kepegawaian yang tengah dikembangkan dapat meningkatkan akurasi

dan kecepatan pelayanan sehingga dapat meningkatkan pembinaan kepegawaian. Selain itu

upaya perbaikan sistem informasi kepegawaian yang berkelanjutan diharapkan meningkatkan

kualitas informasi yang disajikan.

Sesuai dengan yang tercantum pada Keputusan Ketua Forum Koordinasi Reformas

Birokrasi Kementerian Keuangan Nomor KEP-05/FKRB/VIII/2010 tentang Pembentukan Gugus

Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian Kementerian Keuangan

Tahun Anggaran 2010 bahwa tujuan gugus tugas adalah:

1. Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian yang merupakan bagian

dari program inti reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan sebagai pendukung kegiatanpenataan pegawai; dan

2. Meningkatkan manajemen sumber daya manusia dalam rangka reformasi birokrasi d

Kementerian Keuangan.

PERENCANAANYang menjadi target Gugus Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen


26/106


1Kepegawaian Kementerian Keuangan adalah terlaksananya kegiatan sebagai berikut:

1. Pengembangan aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian, antara lain melalui kegiatan

Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG, Analisis Kebutuhan User, Analisis Bisnis Proses

Administrasi SDM, Bisnis Proses Pengembangan SDM, Desain Aplikasi, Penyempurnaan Aplikasi

SIMPEG, serta penyusunan Dokumentasi Aplikasi SIMPEG;

2. Pelatihan aplikasi Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian, melalui Sosialisasi Aplikasi SIMPEG

dan Workshop/Diklat;

3. Pemutakhiran dan validasi database kepegawaian, dengan kegiatan Persiapan PenyempurnaanPemutakhiran Data, Desain database, Pengelolaan & Optimasi Structure & Security Database, serta

Reporting Service; dan

4. Penyiapan infrastruktur dan instalasi melalui kegiatan Monitoring dan Helpdesk SIMPEG.

PELAKSANAAN/REALISASIKegiatan-kegiatan yang telah direncanakan tersebut diatas sebagian besar telah dilaksanakan

dengan perincian sebagai berikut:

NO. Program Pelaksanaan

1.Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG

27 - 30 April 2010;

Dan beberapa kali rapat koordinasi2. Rapat Persiapan Tahap II Penyempurnaan Pemutakhiran data

3. Monitoring & Helpdesk Januari – Desember 2010

4. Sosialisai Aplikasi SIMPEG

5. Workshop / Diklat Ms SQL Server 2005 21-25 Juni 2010

6. Workshop / Diklat Microsoft SharePoint Server 2007 3-6 Agustus 2010

7. Workshop / Diklat Developer Web Base (ASP.Net) 24 - 27 Mei & 14 - 18 Juni 2010

8. Workshop / Diklat Project Manajement 28-30 Juli 2010

9. Workshop / Diklat Microsoft Certified Systems Engineer (MCSE) 18-29 Oktober 2010

10. Workshop / Diklat Networking Concept 18-19 Mei 2010

11. Workshop / Diklat Interconnecting Cisco Network Devices Part 1 26-30 Juli 2010

12. Workshop / Diklat Interconnecting Cisco Network Devices Part 2 11-15 Oktober 2010

13. Rapat Desain Database 21-23 Juli 2010

14. Rapat Pengelolaan & Optimasi Struktur & Security Database 27 - 30 April 2010

15. Sosialisasi SIMPEG Ke Daerah

(Aceh, Medan, Palembang, Bandung, Jakarta, Semarang,Yogyakarta, Surabaya, Makassar, Denpasar, Manado)

26-29 Oktober 2010;

2-5 November 2010;

9-12 November 2010;

23-26 November 2010.


27/106


PENDING MATTERS DAN HAMBATAN

Namun demikian, masih terdapat beberapa rencana kegiatan yang belum terwujud, antara

lain:

1. Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG

Kegiatan Penyusunan Service Level Agreement (SLA) SIMPEG sebenarnya sudah dilaksanakan

dan sudah menghasilkan Draft Sementara, dan SLA yang telah disepakati masih terbatas

dalam hal hosting aplikasi saja, karena masih memerlukan waktu untuk memahami Source-

Code yang terbaru dari pihak Vendor.2. Analisis Kebutuhan User dan Proses Bisnis Administrasi dalam Pengembangan SIMPEG

Proses Bisnis dan user requirement belum dapat dipetakan dengan baik, dikarenakan user

belum optimal dalam memberikan masukan-masukan kebutuhan yang menjadi prioritas

dalam sistem. Proses bisnis di lapangan yang dinamis juga membuat user sulit menentukan

secara cepat dan tepat kebutuhan yang aplikatif untuk dimasukkan ke dalam suatu sistem

(SIMPEG).

Bank Dunia SetujuiPembiayaan BaruProgram PrioritasReformasi

Jakarta, 22/11/2010 MoF (Fiscal) News -

Bank Dunia menyetujui dua Pinjaman Kebijakan

Pembangunan (Development Policy Loans/DPL)

dengan nilai total 800 juta dolar Amerika Serikat

untuk mendukung program prioritas reformasi

pemerintah Indonesia. Program tersebut yaitu

memperbaiki keadaan investasi, pengelolaan

keuangan publik, pengentasan kemiskinan,

pelayanan publik dan pembangunan

infrastruktur. Demikian disampaikan Kepala

Perwakilan Bank Dunia untuk Indonesia Stefan

Koeberle, pada Jumat (19/11) malam.

Pinjaman Kebijakan Pembangunan

ketujuh (DPL 7) senilai 600 juta dolar AS,

bertujuan untuk memperdalam upaya-upaya

reformasi yang didukung oleh DPL terdahulu

dalam menghilangkan ketidakpastian bag

investor yang hendak menanam investasi

Selain itu, pinjaman ini juga dimaksudkan

untuk memperkuat pengelolaan anggaran dan

dana di pemerintah pusat dan meningkatkan

pengentasan kemiskinan dan pelayanan publik

Sedangkan pinjaman lainnya yaitu

Pinjaman Kebijakan Pembangunan keempat

(DPL 4) senilai 200 juta dolar AS merupakan

bentuk dukungan Bank Dunia terhadap upaya

Indonesia untuk meningkatkan jumlah dan

efisiensi pengeluaran pemerintah di sektor

infrastruktur, terutama dalam pengadaan listrik

jalan, air dan pelayanan sanitasi.(uno)


28/106


13. Desain Pengembangan Aplikasi, Evaluasi Penyempurnaan Aplikasi SIMPEG, dan Dokumentasi

Aplikasi SIMPEG

Dengan belum terpetakannya kebutuhan user dan proses bisnis secara baik, maka pada tahap

desain pengembangan aplikasi, evaluasi sistem dan pendokumentasiannya secara otomatis juga

menjadi tertunda. Hal tersebut mengingat bahwa tahap ini merupakan kelanjutan dari tahap

nomor 2 (dua) tersebut di atas.

TINDAK LANJUT

Demi tercapainya target Gugus Tugas Program Pengembangan Sistem Informasi Manajemen

Kepegawaian Kementerian Keuangan, maka diperlukan adanya tindak lanjut terkait dengan beberapa

kegiatan yang belum terlaksana di tahun 2010, antara lain:

1. Koordinasi lebih lanjut dengan PUSINTEK dalam penyusunan SLA:

Saat ini sudah dalam tahap permintaan Term Of Reference (TOR) kepada pihak terkait untuk modul-

modul yang dianggap prioritas dalam hal perbaikannya, dan untuk selanjutnya akan berkoordinasi

dengan unit Eselon I terkait secara intensif.

2. Memetakan satu per satu bisnis proses administrasi dan pengembangan SDM dari keseluruhan

modul yang ada dengan baik

Dalam hal pengembangan SIMPEG maka diperlukan pemetaan yang baik dan menyeluruh

untuk masalah kebutuhan user, bisnis proses administrasi, dan pengembangan SDM dari seluruh

stakeholder yang terlibat atau berkepentingan pada kedua hal tersebut. Saat ini sedang dilakukanpemetaan satu per satu bisnis proses administrasi dan pengembangan SDM , serta kebutuhan dari

keseluruhan modul yang ada di SIMPEG.

3. Melakukan Evaluasi dan Dokumentasi Aplikasi SIMPEG

Pengembangan dan penyempurnaan SIMPEG serta pendokumentasiannya direncanakan harus

dilakukan setiap saat dalam berbagai kesempatan. Hal ini mengingat banyaknya modul di

dalam SIMPEG yang harus disempurnakan serta dibuatkan dokumentasi yang diperlukan untuk

pengembangan SIMPEG selanjutnya dan berkoordinasi dengan unit Eselon I terkait secara intensif.

Sosialisasi SIMPEG

di Manado


29/106



30/106


2

BAGIAN II

PENATAAN ORGANISASI DAN

KETATALAKSANAAN


31/106



32/106


2

PENATAAN ORGANISASIKETATALAKSANAANPenataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan

merupakan program strategis yang harus selalu dilakukan

untuk membangun Organisasi Kementerian Keuangan yang

mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan dan dapat

memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat. Hal

ini dimaksudkan untuk membangun organisasi agar lebihakuntabel, transparan, efektif, efisien, dan modern sesuai

dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis

saat ini.


33/106


Penataan organisasi di lingkungan Kementerian Keuangan merupakan

program strategis yang harus selalu dilakukan untuk membangun OrganisasKementerian Keuangan yang mampu beradaptasi dengan dinamika

lingkungan dan dapat memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat

Hal ini dimaksudkan untuk membangun organisasi agar lebih akuntabel, transparan, efektif

efisien, dan modern sesuai dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis saat

ini.

Pada tahun 2010 melakukan modernisasi 11 KPPBC, antara lain ditujukan

untuk meningkatkan pelayanan kepada pengguna jasa kepabeanan dan cukai dengan

mengimplementasikan cara kerja yang cepat, efisien, transparan dan responsif. Selain itu

untuk mengoptimalkan fungsi utama DJBC sebagai fasilitator perdagangan (Trade Facilitator)

dukungan industri (Industrial Assistance), pelindung masyarakat (Community Protector), dan

penghimpun penerimaan (Revenue Collector). Selanjutnya, modernisasi Tipe Madya Pabean juga dilakukan untuk meningkatkan efektivitas dan citra organisasi.

Selain itu, sejalan dengan tugas pokok Komite Pengawas Perpajakan dalam rangka

pemberian rekomendasi atau saran untuk perbaikan dan penyempurnaan terhadap prosedur

sistem, ketentuan peraturan perundang-undangan, dan kebijakan yang tepat dan applicable

di bidang perpajakan yang memerlukan dukungan organisasi yang tetap, efektif, efisien

dan berkelanjutan maka dibentuk Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan. Pembentukan

Sekretariat Komite Pengawas Perpajakan telah mendapat persetujuan tertulis dari Menter

Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi dan telah ditetapkan oleh Menter

Keuangan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 133/PMK.01/2010.

Di lingkungan DJBC, penataan organisasi dilakukan dengan modernisasi 11 KPPBC Tipe Madya Pabean pada KPPBC untuk wilayah Juanda, Jakarta, Dumai, Pontianak, Tangerang

Palembang, Ngurah Rai, Bandar Lampung, Balikpapan, Sunda Kelapa, dan Makassar. Modernisas

tersebut telah mendapat persetujuan tertulis dari Menteri Pendayagunaaan Aparatur Negara

dan Reformasi Birokrasi serta telah ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomo

134/PMK.01/2010.


34/106


2

Pada tahun 2010, untuk kantor pusat telah dilakukan Penataan Organisasi meliputi:

a. Pembentukan Direktorat Harmonisasi Peraturan Penganggaran, Direktorat Jenderal Anggaran;

b. Pembentukan Pusat Climate Change, selanjutnya berdasarkan usulan Badan Kebijakan Fiskal

merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari penataan organisasi Pusat Kebijakan KerjasamaInternasional yang selanjutnya menjadi Pusat Kebijakan Pembiayaan Climate Change dan

Multilateral dan Pusat Kebijakan Regional dan Bilateral.

c. Pembentukan Bagian Kepatuhan Internal dan Bantuan Hukum, Direktorat Jenderal Anggaran;

d. Pembentukan Subdirektorat Pelaporan Keuangan BUN, Direktorat Jenderal Perbendaharaan;

e. Pembentukan Bagian Umum/Tata Usaha pada masing-masing Pusdiklat pada Badan Pendidikan

dan Pelatihan Keuangan;

f. Penajaman tugas dan fungsi serta pengalihan tugas dan fungsi pada beberapa unit eselon I

(contoh di Setjen penataan Biro Cankeu, Biro Perlengkapan, dan Biro Umum, pengalihan Bagian

PE IKU ke Pushaka, dan penataan organisasi pada Biro SDM (bertambah 1 eselon IV) dan Pusintek

(bertambah 2 eselon IV).

Penataan Organisasi tersebut telah ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor184/PMK.01/2010.

Pada tahun 2010, juga telah direncanakan Penataan Organisasi yang pada prinsipnya telah

dibahas dan telah disetujui oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi

namun belum mendapakan persetujuan tertulis dari Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi. Hal tersebut disebabkan karena organisasi kantor pusat harus ditetapkan terlebih

2BC Tambah Lima KantorPabean Baru

• JAKARTA - Direktorat Jenderal Bea dan

Cukai (Ditjen BC) memiliM tambahan lima Kantor

Pengawasan dan PelayananBea Cukai (KPPBC)

tipe Madya Pabean. Peresmian kelima kantor

ini melengkapi dua belas kantor senapa yangdibangun di berbagai daerah sejak tahun 2008.

“Kelima KPPBC Type Pabean yang diresmikan

berbarengan antara lain KPPBC

Dumai, Tangerang, Jakarta, Juanda

(Surabaya), dan Ngurah Rai (Denpasar).”Ini

sebagai bagian dari reformasi Direktorat Jenderal

Bea dan Cukai,” ujar Direktur Jenderal Bea Cukai

Thomas Sugijata usai upacara peresmian

di KPPBC Tangerang, Banten, Kamis (26/8). Thomas

mengatakan, pembangunan lima kantor pabean

baru ini diharapkan bisa membantu Ditjen Bea

Cukai mencapai target penerimaan tahunan.Hai ini terbukti dengan selalu tercapainya target

penerimaan tahunan sejak 2007 hingga 2009

ketika pada saat yang sama pihaknya telah

mengoperasikan tiga kantor cukai dan dua


35/106


dahulu dan selanjutnya akan menjadi dasar hukum dalam penetapan instansi vertikal. Penataan

organisasi tersebut, meliputi:

1. Pembentukan Tenaga Pengkaji Bidang PNBP, Direktorat Jenderal Anggaran;

2. Pembentukan Tenaga Pengkaji Bidang Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Perbendaharaan3. Pembentukan UPT Balai Diklat Kepemimpinan di Magelang (pengalihan Bagian

Penyelenggaraan pada Pusdiklat Pengembangan SDM);

4. Pembentukan Kantor Pengelolaan TIK dan BMN (dalam rangka peningkatan peran GKN dan

Sekretariat Perwakilan Kementerian) yang selanjutnya berperan sebagai UPT pada Pusintek;

Dalam pelaksanaan program penataan organisasi tahun 2010 terdapat beberapa kendala

yang dihadapi yaitu organisasi Kementerian Keuangan bersifat holding type organization dan

sangat dinamis dalam melakukan penataan organisasi yang dituntut secara cepat dan tepat,

namun proses penyelesaiannya tidak dapat dilaksanakan secara cepat sesuai dengan keinginan

baik mengenai stuktur organisasi, tugas, dan peran karena sangat tergantung pada ketentuan

yang telah ditetapkan serta instansi pemerintah di luar Kementerian Keuangan yaitu memperoleh

persetujuan terlebih dahulu dari Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan ReformasBirokrasi. Selain itu, apabila Kementerian Keuangan berencana untuk melakukan penataan

organisasi, maka terlebih dahulu harus meminta ijin kepada Presiden, hal ini terkait dengan kontrak

kinerja antara Presiden dan seluruh Menteri Kabinet Indonesia Bersatu II.

Berkenaan dengan adanya pending matters akan diselesaikan dengan melakukan

koordinasi secara lebih intensif dengan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan

Reformasi Birokrasi terkait dengan usulan penataan organisasi Kementerian Keuangan.

belas kantor pabean di berbagaiwilayah.

“Bahkan, untuk tahun ini kami berharap bisa

melampaui target penerimaan,” ujarnya.

Target penerimaan cukai 2010

dipatok sebesar Rp 59 triliun kemudian

untuk 2011 ada kenaikan sekitar 2,5 persen

menjadi Rp 60,2 triliun. Sebagian besa

target penerimaan cukai 2011 masih akan

dikontribusi oleh penerimaan cukai rokok

“Ini sudah mempertìmbangkan berbaga

faktor termasuk yang menghambat konsumsseperti pembatasan promosi/iklan rokok

kampanye antirokok, dan lainnya,” tanda

Thomas, (sai)


36/106


2

STANDART OPERATINGPROCEDURES

Dalam rangka meningkatkan kualitas dan menjamin

penyediaan pelayanan publik sesuai dengan azas-azas umum

kepemerintahan yang baik dan berorientasi kepada efisiensi

dan customer oriented, perlu dilakukan identifikasi dan

inventarisasi proses bisnis dalam bentuk SOP-SOP yang terkait

satu sama lainnya (SOP Link), baik antar-SOP unit Eselon I

atau output SOP unit Eselon I menjadi input SOP unit Eselon

I lainnya ke dalam suatu KMK. Selain itu, memperhatikan

tuntutan dinamika masyarakat penerima layanan, perlu

dilakukan penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan

Unggulan.


37/106


Dalam rangka meningkatkan kualitas dan menjamin penyediaan pelayanan

publik sesuai dengan azas-azas umum kepemerintahan yang baik danberorientasi kepada efisiensi dan customer oriented, perlu dilakukan identifikas

dan inventarisasi proses bisnis dalam bentuk SOP-SOP yang terkait satu sama

lainnya (SOP Link), baik antar-SOP unit Eselon I atau output SOP unit Eselon I menjadi input SOP

unit Eselon I lainnya ke dalam suatu KMK. Selain itu, memperhatikan tuntutan dinamika masyarakat

penerima layanan, perlu dilakukan penyempurnaan dan pengembangan SOP Layanan Unggulan

Metode dan tahapan dari keseluruhan kegiatan secara garis besar, meliputi: kajian dan

telaahan data-data internal dan eksternal, melakukan identifikasi dan inventarisasi prosedur,

melakukan wawancara, pengamatan di lapangan, studi banding, diskusi, menyusun konsep

prosedur, pembahasan konsep dengan unit-unit penanggung jawab terkait, melakukan perbaikan

simulasi dan uji coba, pengabsahan, dan distribusi.

Dalam kegiatan penyusunan SOP Link Kemenkeu, telah diidentifikasi 46 jenis layanan yang

terdapat keterkaitan aktivitas antar beberapa unit Eselon I (Lampiran 2.1)

Terhadap SOP Layanan Unggulan Kemenkeu, telah disempurnakan dan dikembangkan

jenis layanan unggulan dari semula 35 SOP menjadi 102 SOP sebagaimana ditetapkan dalam

Keputusan Menteri Keuangan Nomor 187/KMK.01/2010 tanggal 3 Mei 2010, jenis layanan tersebut

meliputi: bidang anggaran, perpajakan, kepabeanan dan cukai, perbendaharaan, kekayaan negara

pengelolaan utang, perimbangan keuangan, pengawasan pasar modal dan lembaga keuangan,

pengaduan masyarakat, penyelenggaraan diklat, dan kesekretariatan (supporting). Perubahan

jumlah jenis layanan unggulan pada masing-masing Eselon I sebagai berikut:

Kunjungan ADB ke KemenKeu


38/106


2

0 5 10 15 20 25

BPPK

BKF

Bapepam-LK

Itjen

DJPU

DJPK

DJKN

DJPB

DJBC

DJP

DJA

Setjen

0

0

7

0

0

0

6

3

8

8

3

0

3

0

10

1

3

6

13

5

21

16

5

19

Tahun 2010 tahun 2008-2009

Selain terdapat penambahan jenis layanan

unggulan, terdapat pula klasifikasi layanan

unggulan yang ada terhadap pihak-pihak penerima

layanan. Pihak-pihak penerima layanan unggulan

meliputi (a) pihak eksternal Kementerian Keuangan,

(b) pihak internal Kementerian Keuangan, (c) pihak

internal dan eksternal Kementerian Keuangan. Saat

ini sebanyak 84 SOP dari 102 SOP layanan unggulan

telah disempurnakan dan dikembangkan,

ditujukan untuk kepentingan stakeholder eksternal

Kementerian Keuangan.

15

84

3

Internal Eksternal Internal dan Eksternal


39/106


Berdasarkan hasil identifikasi sementara

terhadap SOP Link dengan semua unit Eselon I,

masih terdapat beberapa unit Eselon I yang belum

menyampaikan konfirmasi maupun usulan SOP

Link yang tidak tercantum dalam daftar tabel hasil

identifikasi SOP yang memiliki keterkaitan antar

unit Eselon I. Sedangkan untuk penyempurnaan

dan pengembangan SOP Layanan Unggulanpada unit Eselon I tertentu perlu direviu dan

dievaluasi kembali serta pelaksanaannya agar

disosialisasikan kepada stakeholders.

Kendala yang dihadapi dalam

penyusunan SOP Link antarunit Eselon I yaitu,

adanya perbedaan dasar hukum yang diperlukan

dalam menyusun SOP tersebut.Eselon I yang

belum memiliki SOP berkaitan perlu melakukan

analisis dan pembahasan mendalam terlebih

dahulu terkait kegiatan yang ada. Kondisi itulah

yang membutuhkan waktu relatif lama dalam

menyusun dan menghubungkan antarSOP pada

unit Eselon I lain. Adapun dalam pelaksanaan dan

pengembangan SOP Layanan Unggulan, pihak

Eselon I perlu melakukan reviu dan evaluasi

terhadap SOP Layanan Unggulan yang ada serta

SOP yang akan dikembangkan untuk diusulkan

menjadi Layanan Unggulan.

Dalam mengatasi beberapa kendala tersebut, akan dilakukan upaya peningkatan

koordinasi dengan unit Eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dan Unit Eselon II di

lingkungan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan dalam hal pelaksanaan pengumpulandata, peningkatan upaya identifikasi, dan sosialisasi/ internalisasi atas konsep SOP Link. Selain

itu, akan dilakukan pembahasan lebih lanjut dalam penyempurnaan dan pengembangan SOP

Layanan Unggulan, mengingat SOP Layanan Unggulan membutuhkan komitmen dan konsistens

dalam pelaksanaannya.

Procurement workshop for world Bank Funded Project

Penyampaian SPT tahunan PPh oleh Presiden danWapres


40/106


2BERTAMBAH, STANDARPROSEDUR OPERASI(STANDARD OPERATINGPROCEDURE)LAYANAN UNGGULAN

KEMENTERIANKEUANGAN

Standar Prosedur Operasi Layanan Unggulan

Kementerian Keuangan kini bertambah, dari

semula 6 (enam) menjadi 11 (sebelas), terdiri

dari anggaran, perpajakan, kepabeanan dan

cukai, perbendaharaan, kekayaan Negara dan

lelang, perimbangankeuangan, pengelolaan

utang, pengawasan pasar modal dan lembaga

keuangan, kesekretariatan, pengaduan

masyarakat,pendidikan dan pelatihan keuangan.Penambahan ini bertujuan melanjutkan

Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan

dalampeningkatan kualitas pelayanan publik

sebagai bagian dari penyelenggaraan sebagian

tugas pemerintahan di bidang keuangan dan

kekayaan Negara. Di samping itu j u ga untuk

meningkatkan kualitas dan menjamin kepastian

pelayanan publik Kementerian Keuangan agar

sesuai dengan ruang lingkup tugas dan fungsinya

serta asas-asas tata kelola pemerintahan yang

baik. .SOP Layanan Unggulan adalah kegiatan atau

rangkaian kegiatan yang dibakukan dalam

rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan

eksternal dan/atau internal sesuai dengan

peraturan perundang-undangan untuk

kepentingan masyarakat atau para pemangku

kepentingan lainnya atas jasa dan/atau pelayanan

administrative yang disediakan oleh Kementerian

Keuangan. SOP Layanan Unggulan disusun

oleh masing-masing unit Eselon I di lingkungan

Kementerian Keuangan guna memberikan

kepastian pelayanan, antara lain terhadap proses,

j a n g k a waktu penyelesaian, biaya atas j a s a

pelayanan, dan persyaratan administrasi yang

disediakan masing-masing unit. SOP digunakansebagai acuan bagi seluruh unit Eselon I, baik di

kantor pusat maupun instansi vertikal dan unit

pelaksana teknis di lingkungan Kementerian

Keuangan dalam rangka pelaksanaan pelayanan

publik.

Di bidang anggaran, jenis SOP Layanan Unggulan

antara lain pelayanan di bidang Penyelesaian

Peraturan Presiden (Perpes) tentang Rincian

Anggaran Belanja Pemerintah Pusat beserta

lampirannya (SAPSK). Perpres ini merupakan

dokumen hasilkesepakatan dengan DPR yangmenjadi dasar bagi masing-masing Kementerian

Negara/Lembaga untuk menyusun konsep

dokumen pelaksanaan anggaran. Dasar Hukum

layanan ini antara lain Undang-Undang Nomor 17

Tahun 2003 tentang Keuangan Negara, Peraturan

Pemerintah Nomor 21 Tahun 2004 tentang


2


41/106


Penyusunan Rencana Kerja Dan Anggaran

Kementerian Negara/Lembaga, Peraturan

Menteri Keuangan tentang Bagan Akun Standar,

dan Surat Edaran Menteri Keuangan tentang

Pagu definitif.

Pihak yang Dilayani/Sfa/ce/Jo/der adalah

Kementerian Negara/Lembaga. Janji Layanan

berupa jangka waktu penyelesaian selambat-lambatnya minggu ke-3 November draft

Perpres dan Lampiran disampaikan kepada

Sekretariat Kabinet, t i d a k ada biaya atas

jasa pelayanan. Persyaratan administrasi yang

harus dipenuhi adalah kesepakatan resmi

antara Komisi terkait di Dewan Perwakilan

Rakyat dengan Kementerian/Lembaga (K/L)

yang bersangkutan, dokumen RKA-K/L yang

ditandatangani pejabat yang berwenang di K/L

yang dilampiri surat pengantar dan softcopy

data RKA-K/L, serta dokumen pendukungsesuai dengan Peraturan Menteri Keuangan

tentang Petunjuk Penyusunan dan Penelaahan

RKA-K/L. Proses awal berdasarkan pagu definitif,

Direktur Jenderal Anggaran meneruskan

dokumen RKA-KL kepada Kasubdit Daduktek

untuk mengadministrasikan penerimaan

dokumen RKA-KL dan menyampaikan kepada

Kasubdit Teknis. Proses akhir, Seksi Daduktek

mendistribusikan PeraturanPresiden (Perpres)

tentang Rincian Anggaran Belanja Pemerintah

Pusat beserta lampirannya(SAPSK) yang

telah ditetapkan kepada Direktorat Jendera

Perbendaharaan dan Kementerian Negara/

Lembaga.Keluaran/Hasil Akhir (output) adalahPeraturan Presiden tentang Rincian Anggaran

Belanja Pemerintah Pusat beserta lampirannya

(SAPSK).

Untuk Pelayanan Penyelesaian Revisi SAPSK

(non Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

Perubahan (APBNP), jangka waktu penyelesaian

5 (lima) hari kerja sejak data dukung diterima

lengkap. Persyaratan administrasi sesua

Peraturan Menteri Keuangan tentang Cara

Perubahan Revisi APBN-P dan DIPA. Proses

dimulai dari Instansi/Unit Terkait mengajukanusulan revisi non APBNP kepada Direktu

Jenderal Anggaran, Kasubdit Daduktek

mendistribusikan SP-SAPSK Revisi non APBNP

atau Surat Pemberitahuan’Penolakan Revisi non

APBNP. Keluarannya adalah Surat Pengesahan

SAPSK Revisi atau Surat Pemberitahuan

Penolakan.



42/106


2Penyelesaian Standar Biaya Khusus (SBK)

merupakan penetapan standar biaya yang

digunakan untuk kegiatan yang khusus

dilaksanakan oleh Kementerian Negara/Lembaga

tertentu dan/atau wilayah tertentu dengan

jangka waktu penyelesaian minggu ke-2 Juni.

Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar

Biaya Khusus disahkan oleh Menteri Keuangan.Persyaratan, harus melampirkan Term ofReference

(TOR)/Kerangka Acuan Kerja yang memuat antara

lain: latar belakang, tujuan, output kegiatan,

dan beneficieries, Rincian Anggaran Biaya yang

memuat penjelasan lebih rinci suatu komponen

biaya satuan dan spesifikasi inputloutput. Proses

awal, Direktur Jenderal Anggaran menyampaikan

surat permintaan kepada Kementerian/Lembaga

untuk menyampaikan usulan Standar Biaya

Khusus Kementerian/Lembaga sebagai bahan

masukan dalam rangka penyiapan PeraturanMenteri Keuangan tentang Standar Biaya

Khusus, serta diakhiri dengan Menteri Keuangan

menandatangani Peraturan Menteri Keuangan

tentang Standar Biaya Khusus. Oufpumya

Peraturan Menteri Keuangan tentang Standar

Biaya Khusus. Untuk Pelayanan Penyusunan

Konsep Rancangan Peraturan Pemerintah

(RPP) tentang Jenis dan Tarif atas Penerimaan

Negara Bukan Pajak (PNBP) atau Revisi yang

Berlaku Bagi Kementerian/Lembaga diselesaikan

dalam 37 (tiga puluh tujuh) hari kerja sejak awal

proses setelah dokumen pendukung diterimadengan lengkap, serta tidak termasuk waktu

untuk pembahasan (waktu tentatif minimal 2

kali pembahasan). Persyaratan administrasi, K/L

menyampaikan Draft RPP tentang Jenis dan Tarif

PNBP lengkap dengan perhitungan tarif dengan

menyajikan rincian biaya terkait pelaksanaan

kegiatan PNBP. Prosesnya diawali dengan Menteri

Keuangan menugaskan Direktur Jenderal A n g

g a r a n memproses lebih lanjut surat Pimpinan

Kementerian / Lembaga mengenai usulan konsep

RPP t e n t a n g Jenis dan Tarif atas Jenis PNBPyang berlaku pada Kementerian/Lembaga

(RPP Jenis dan Tarif PNBP) untuk selanjutnya

diteruskan kepada Direktur PNBP. Proses akhir,

Presiden menetapkan PP Jenis dan Tarif PNBP

2


43/106


dan selanjutnya disampaikan kepada

Pimpinan Kementerian/Lembaga. Pimpinan

Kementerian/Lembaga menerima PP tentang

Jenis dan Tarif atas jenis PNBP yang Berlaku

pada Kementerian/Lembaga. Hasil Akhir

adalah PP tentang Jenis dan Tarif atas Jenis

PNBP.

Terakhir, penyusunan Target dan PaguPenggunaan PNBP pada Kementerian/

Lembaga untuk RAPBN Tahun Anggaran

yang akan datang atau Revisi Target dan

Pagu Penggunaan PNBP untuk APBNP Tahun

Anggaran Berjalan, diselesaikan dalam

jangka waktu 37 (tiga puluh tujuh) hari sejak

awal proses dengan catatan bisa lebih cepat

sepanjang K/L menyampaikan data dalam

waktu yang tidak terlalu lama. Syaratnya,

menyampaikan proposal target dan pagu

penggunaan dana PNBP, usulan targetPNBP (Volume x Tarif) dan Pagu PNBP. Awal

proses adalah Direktur Jenderal Anggaran

menugaskan Direktur PNPB untuk membuat

surat permintaan data Rencana (Target) dan

Pagu Penggunaan PNBP (surat permintaan

data). Proses akhir, Direktur Jendera

Anggaran menyetujui dan menandatangan

Rekapitulasi Target dan Pagu PNBP.


44/106


45/106


Terbentuknya database mengenaiproduk/kegiatan unit

organisasi/jabatan yang lengkap danbaku;

Dapat menetapkan Standar NormaWaktu untuk setiap tahapan proses

kegiatan/pekerjaan secara riil sesuaidengan karakter/sifat pekerjaanmasing-masing unitorganisasi/jabatan;

Dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi di lingkungan

Kementerian Keuangan dan sesuai dengan amanat Peraturan Menteri KeuanganNomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban

Kerja (Work Load Analysis) di Lingkungan Departemen Keuangan, setiap unit

organisasi di lingkungan Kementerian keuangan diharapkan melakukan pengukuran dan analisis

beban kerja. Hal ini dimaksudkan untuk membangun proses bisnis (terkait pengukuran beban

kerja dalam suatu unit organisasi) yang lebih akuntabel, transparan, efektif, efisien, dan modern

sesuai dengan tuntutan/perkembangan lingkungan yang strategis saat ini. Hasil yang diharapkan

dalam pelaksanaan analisis beban kerja adalah :

Pelaksanaan ABK di tahun 2010 merupakan tahun ketiga pengukuran beban kerja

yang telah dilakukan secara menyeluruh pada 8 (delapan) unit organisasi Eselon I yang tidak

membawahkan kantor vertikal, yaitu Sekretariat Jenderal, Ditjen Anggaran, Ditjen Perimbangan

Keuangan, Ditjen Pengelolaan Utang, Inspektorat Jenderal, Bapepam-LK, Badan Kebijakan Fiskal

dan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dan 4 (empat) unit eselon I yang membawahkan

kantor vertikal yaitu Ditjen Pajak, Ditjen Bea dan Cukai, Ditjen Perbendaharaan, dan Ditjen KekayaanNegara.

Untuk pelaksanaan pengukuran data beban kerja pada unit eselon I yang membawahkan

kantor vertikal, telah dilakukan pengukuran data beban kerja yang dilaksanakan secara sampling

pada 7 kantor pada Direktorat Jenderal Pajak, 149 kantor pada Direktorat Jenderal Bea dan Cukai

63 kantor pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan Negara, dan 8 kantor pada Direktorat Jendera


46/106


2PMK Reward-Punishment PajakDisiapkanJAKARTA (SINDO) - Pemerintah memastikan

sedang menyiapkan Peraturan Menteri

Keuangan (PMK) tentang Imbalan dan

Hukuman (Reward and Punishment) bagiDirektorat Jenderal (Ditjen) Pajak. Tujuannya,

untuk membuat reformasi birokrasi berjalan

maksimal. Ketua Komite Pengawasan (Komwas)

Perpajakan Anwar Suprijadi mengatakan,

saat ini memang sudah ada undang-undang

(UU) yang mengatur tentangrewardandpu

nishmentba&aiparat pajak. Namun, sampai

saat ini UU tersebut belum berjalan maksimal

sehingga Menteri Keuangan (Menkeu)Agus

Martowardojo merasa perlu untuk membuat.

sebuah PMK.“Masih ada aparat yang lalai karena

belum jelasnya sanksi yang akan mereka

dapat,” tuturnya di Jakarta kemarin. Anwar

mengatakan, untuk reward and punishment,

di Kernenkeu sebetulnya telah diatur di

antaranya jika terdapat pegawaiyang

melakukan tindakan di luar aturan dan norma,

yang bersangkutan akan diturunkan jabatan

dan dikurangi remunerasinya.

Untuk kasuspelanggaran yang dianggapberat bahkan terdapat sanksi pidana.

Anwarmenegaskan, PMK Reward and

Punishment yang tengah disusun adalah untuk

lebih memperjelas aturan mengenai sanksi

yang telah dibuat, sekaligus menyiapkan

reward jika pegawai pajak menunjukkan

prestasi dalam tugasnya.

Masih dalam rangka meningkatkan kualitas

Ditjen Pajak, Komite Pengawas Perpajakan

(KPP) mengusulkan dilakukannya join audit

antara Ditjen Pajak dan Ditjen Bea Cukai agarpertukaran data bisa dilakukan dengan lebih

mudah.

Anwar mengatakan, selama ini informasi

antara Ditjen Pajak danD itjen Bea Cukai masih

terpisah. Denganauditbersama,pertukaran

data dan informasi terkait wajib pajak (WP)

bisa lebih mudah dilakukan.

“Join audit i n i akan dilaksanakan pada

WP yang menikmati fasilitas perpajakan

sehingga pemenuhan kewajiban perpajakanlebih optimal,” ujarnya. Join audit, kata dia,

juga diharapkan bisa mengètahui kualitas

pemeriksaan bark WP dan aparat pajak

sehingga tidak menimbulkankerancuan.

(bernadetté lilia nova)


2


47/106


Kekayaan Negara. Hasil dari pengukuran tersebut telah dipresentasikan di hadapan FKRB pada

bulan September 2010 dan telah disusun laporan hasil analisis beban kerja Kementerian Keuangan

tahun 2010, dengan hasil pada Lamoiran 2.2.

Di dalam pelaksanaannya, kegiatan

Analisis Beban Kerja masih terdapat beberapa

kendala yang cukup mempengaruhi proses

penghitungan, yaitu antara lain belum

ditetapkannya standar norma waktu yangmenyebabkan analis dan responden harus

bekerja sama merumuskan norma waktu rata-

rata yang akan digunakan di dalam pengukuran

beban kerja. Selain itu, uraian tahapan proses

dalam menghasilkan produk juga masih

membutuhkan banyak penyempurnaan karena

belum menunjukkan tahapan yang senyatanya dilakukan. Untuk mengatasi kendala tersebut

langkah lanjutan dalam pengukuran beban kerja adalah menyusun rancangan standar norma

waktu. Penyusunan standar norma waktu membutuhkan pengkajian mengenai tahapan proses

pekerjaan, jabatan yang terlibat, nama produk/kegiatan, serta waktu yang digunakan. Dalam

proses kegiatan tersebut, idealnya diperlukan data series paling tidak selama 3 (tiga) tahun

berturut-turut, yang diperoleh melalui pelaksanaan Analisis Beban Kerja yang berkesinambungan

Di sisi lain, perbaikan uraian tahapan proses dalam formulir kuesioner juga dilakukan agar

dapat diperoleh data beban kerja yang lebih akurat. Hasil pelaksanaan pengukuran beban kerja in

diharapkan dapat memberikan informasi secara transparan, baik kepada pimpinan Kementerian

Keuangan maupun seluruh pihak yang terkait, mengenai proses bisnis sebagai masukan dalam

menyusun pelaksanaan Reformasi Birokrasi guna meningkatkan pelayanan kepada masyarakat

sesuai dengan perkembangan tuntutan para stakeholder.

Pada tahun 2010 telah dilaksanakan inventarisasi dan pembahasan draft standar norma

waktu kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh Sekretariat Jenderal. Selain itu, telah dilaksanakan

pula uji petik norma waktu pada kantor-kantor vertikal dengan rincian sebagai berikut:

Kontrak Kinerja Eselon I

No. Unit Organisasi Kantor Vertikal

1. Direktorat JenderalPerbendaharaan Negara

KPPN Banjarmasin, KPPN Manado, KPPN Kuningan, KPPN Kediri, KPPN Pekalongan,KPPN Makassar II, KPPN Denpasar, KPPN Mojokerto, KPPN Madiun, dan KPPNPurworejo

2. Direktorat JenderalKekayaan Negara

Kanwil V Bandar Lampung, KPKNL Bandar Lampung, Kanwil III Pekanbaru, KPKNLPekanbaru, Kanwil XIII Samarinda, KPKNL Samarinda, Kanwil XIV Denpasar, KPKNLDenpasar, Kanwil VI Manado, KPKNL Manado, Kanwil XVII Jayapura, dan KPKNLJayapura


48/106


2Hasil uji petik tersebut kemudian akan dibahas dan dikoordinasikan dengan Biro Organta untuk

mendapat persetujuan Sekretariat Jenderal dan ditetapkan oleh masing-masing unit eselon I sebagai

acuan dalam pelaksanaan pengukuran beban kerja pada tahun-tahun selanjutnya.

Hingga akhir 2010 pembahasan dalam rangka pembakuan standar norma waktu di lingkungan

Sekretariat Jenderal telah dilaksanakan. Namun demikian, penetapan standar norma waktu di

lingkungan Sekretariat Jenderal belum dapat dilaksanakan karena masih menunggu usulan standar

norma waktu dari masing-masing unit Eselon II di lingkungan Sekretariat Jenderal. Proses pembakuan

tersebut direncanakan dilaksanakan pada tahun 2011.

Dalam rangka peningkatan validitas data dan efisiensi waktu pengumpulan data beban kerja

yang selama ini dilaksanakan secara manual maka diperlukan adanya sistem otomasi pengukuran data

beban kerja sehingga pada gilirannya ABK dapat dilaksanakan dengan lebih konsisten, obyektif, dan

akurat, serta dapat menjadi bahan masukan yang valid bagi perancangan/penyempurnaan bidang-

bidang lainnya dalam agenda reformasi birokrasi Kementerian Keuangan.

Menindaklanjuti hal tersebut pada tahun 2010 telah dilaksanakan pembangunan dan

pengembangan sistem aplikasi otomasi ABK oleh Biro Organta yang bekerja sama dengan Pusat Sistem

Informasi dan Teknologi Keuangan (Pusintek). Aplikasi ABK tersebut telah mengotomatisasi kegiatan-

kegiatan yang berulang dan standar, sehingga memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan akibat

proses yang berulang tersebut. Selama ini, kesalahan yang seringkali terjadi sebelum penggunaanaplikasi adalah:

y Tingkat kesalahan yang cukup tinggi pada saat memasukkan data beban kerja akibat proses

pengisian yang masih manual;

y Tingginya kemungkinan manipulasi data;

y Lambatnya waktu pengerjaan analisis beban kerja;

y Verifikasi data sangat sulit akibat jumlah data yang sangat besar; dan

y Analisis data ABK terlalu sulit dan rumit karena prosesnya masih manual dan belum terintegrasi.

Aplikasi yang telah dibangun tersebut, telah disosialisasikan ke seluruh unit eselon I dan telah

dilakukan uji coba implementasinya pada Sekretariat Jenderal dengan hasil yang memuaskan dandapat meminimalisir kelemahan pengukuran data beban kerja yang dilakukan secara manual.

EXECUTIVE SUMMARYAnalisis Beban Kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara sistematik untuk

memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja organisasi berdasarkan volume


49/106


kerja yang ada di lingkungan Departemen Keuangan. Hal ini tertuang dalam Peraturan Menter

Keuangan Nomor 140/PMK.01/2006 tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Beban Kerja (Work

Load Analysis). Pelaksanaan ABK di lingkungan Kementerian Keuangan dilakukan secara mula

tahun 2007 dengan didahului dengan sosialisasi pengisian formulir-formulir pengumpulan data

dan formulir responden Managerial Style Inventory (MSI) yang dilakukan kepada seluruh unit

eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan dan proses pengolahan data diserahkan pada pihak

konsultan. Dari hasil inventarisasi tersebut diperoleh 1.101 jabatan yang menyampaikan feed back

sebagai responden, dengan rincian sbb:

No Unit organisasiResponden

(Eselon IV)Feed back %

1 Sekretariat Jenderal 188 165 87.77

2 Ditjen Anggaran 151 111 73.51

3 Ditjen Pajak 189 143 75.66

4 Ditjen Bea dan Cukai 108 83 76.85

5 Ditjen Perbendaharaan 160 110 68.75

6 Ditjen Kekayaan Negara 116 83 71.55

7 Ditjen Perimbangan Keu. 72 53 73.61

8 Ditjen Pengelolaan Utang 85 76 89.41

9 Inspektorat Jenderal 28 16 57.14

10 Bapepam dan LK 180 157 87.22

11 Badan Kebijakan Fiskal 101 74 73.27

12 BPPK 71 30 42.25

Jumlah 1.449 1.101 75,98

Pada tahun 2008, proses pengolahan data telah dilakukan secara mandiri oleh seluruh unit

Eselon I termasuk unit eselon I yang membawahi kantor vertikal dengan mengambil sampling

data di 5 kota yaitu Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Denpasar. Tahapan pelaksanaan

Analisis Beban Kerja meliputi kegiatan sebagai berikut:

a. Bimbingan Teknis kepada para peserta wakil dari unit Eselon II di lingkungan Eselon I

masing-masing sebagai calon analis;

b. Penyusunan kuesioner formulir pengumpulan data;

c. Pengumpulan data ABK;

d. Pengolahan data ABK;

e. Presentasi hasil pengolahan;

f. Pelaporan hasil ABK.


50/106


2

Pada tahun 2009, kegiatan ABK dilakukan lebih intensif dari tahun-tahun sebelumnya. Kegiatan

dilaksanakan secara mandiri terhadap 8 unit yang tidak mempunyai kantor vertikal dan uji petik

terhadap unit yang mempunyai kantor vertikal dengan data beban kerja tahun 2008. Bimbingan teknis

analisis beban kerja juga dilakukan Tim Reformasi Birokrasi Pusat diikuti para analis dari seluruh unit

Menkeu: KaryawanKemenkeu Harus BebasKKN!

JAKARTA - Menteri Keuangan Agus

Martowardojo menjamin bahwa ujian seleksi

penerimaan karyawan Kementerian Keuangan

(Kemenkeu) kali ini bebas dengan unsur Korupsi,Kolusi. dan Nepotisme (KKN). Hal ini karena

Kemenkeu termasuk diantara tiga institusi di

Indonesia yang sudah berhasil menjalankan

reformasi birokrasi lebih awal. “Harus bebas

KKN dan tentu ini adalah tantangan bagi kita

di Kemenkeu untuk benar-benar menjaga nilai

pelaksanaan reformasi birokrasi itu secara lebih

konsisten,” ujarnya saat mengunjungi peserta

seleksi ujian masuk kementerian Keuangan yang

diselenggarakan di Gelora Bung Karno, Senayan,

Jakarta, Sabtu (10/7/2010). Untuk mengelola

sumber daya manusia (SDM) yang baik, maka

harus dimulai dengan program seleksi yang baik.

Jika seleksi awalnya salah. Besar kemungkinan

potensi pengelolaan SDM yang baik akan gagal.

“Jadi sebaik-baiknya sistem pendidikan, sistem

pembinaan karirmu dan sistem Sumber Daya

Manusia (SDM), itu yang paling utama adalahmenseleksi rekrutmen yang baik. Dan untuk

itu Kemenkeu berikan perhatian yang tinggi

untuk hal itu,” tukasnya. Menurutnya, sejak

program seleksi karyawan ini diluncurkan di

Komite Pengawas, sudah melibatkan Sekertaris

Jenderal Kemenkeu dan Inspektorat Jenderal

Kemenkeu. Sehingga dari persiapan, eksekusi,

sampai hasil tes dikeluarkan ditekankan untuk

mengutamakan kualitas. “Jadi mereka (Sekjen

dan Irjen Kemenkeu) adalah mata dan telinga

saya. Dan dengan keterlibatan semua eselonI dalam menseleksi 1.785 karyawan ini, saya

mengharapkan kualitas itu terjaga. Untuk itu kita

tidak memperkenankan ada jalur khusus atau

titipan, Dan saya betul2 tidak ingin ada KKN,”

tegasnya.(css)

h t t p : / / e c o n o m y . o k e z o n e . c o m /

r e a d / 2 0 1 0 / 0 7 / 1 0 / 2 0 / 3 5 1 5 8 5 / m e n k e u -

karyawan-kemenkeu-harus-bebas-kkn

2


51/106


eselon I dengan peserta sebanyak 368 orang peserta.

Uji petik analisis beban kerja pada kantor vertikal dilakukan dengan pendampingan

oleh Tim Reformasi Birokrasi Pusat pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jendera

Bea dan Cukai, dan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dilaksanakan di 12 kota, dengan rincian

sebagai berikut:

Direktorat Jenderal

Bea dan Cukai

Direktorat Jenderal

Perbendaharaan

Dikrektorat Jenderal

Kekayaan Negara

1. Medan

2. Denpasar

3. Surabaya

4. Palembang

5. Balikpapan

6. Makassar

A. Banda Aceh

B. Palembang

C. Samarinda

D. Pontianak

E. Makassar

F. Ambon

1. Medan

2. Semarang

3. Bandung

4. Banda Aceh

5. Palembang

6. Balikpapan

7. Pontianak

8. Makassar

Direktorat Jenderal Pajak melaksanakanuji petik secara mandiri


52/106


2

ANALISIS DAN EVALUASI JABATAN

Pelaksanaan analisis dan evaluasi jabatan diperlukan untuk

menyempurnakan uraian jabatan yang telah ada maupun

untuk menyusun uraian jabatan yang baru berdasarkan

hasil reorganisasi untuk kemudian menjadi bahan dalam

penghitungan peringkat jabatannya


53/106


Pelaksanaan analisis dan evaluasi jabatan diperlukan untuk menyempurnakan

uraian jabatan yang telah ada maupun untuk menyusun uraian jabatan yangbaru berdasarkan hasil reorganisasi untuk kemudian menjadi bahan dalam

penghitungan peringkat jabatannya. Kegiatan análisis dan evaluasi jabatan yang

di rencanakan pada tahun 2010 adalah:

a. Penyusunan uraian jabatan beberapa unit eselon I di lingkungan Kementerian Keuangan

yang mengalami penataan organisasi

b. Evaluasi peringkat jabatan eselon I dan menetapkan peringkat jabatan yang baru bag

beberapa unit yang mengalami reorganisasi.

c. Penyempurnaan PMK 190/PMK.01/2008 tentang Pedoman Pedoman Penetapan, Evaluasi

Penilaian, Kenaikan dan Penurunan Jabatan dan Peringkat Bagi Pemangku Jabatan

Pelaksana di Lingkungan Departemen Keuangan.

d. Penyusunan RKMK Penilaian Kinerja Individue. Penyusunan RKMK Tunjangan Pokok Kinerja

Kegiatan di bidang Analisis dan Evaluasi Jabatan yang telah dilaksanakan selama tahun 2010

meliputi:

a. Penyusunan uraian jabatan pada beberapa unit eselon I di lingkungan Kementerian

Keuangan yang mengalami penataan organisasi melalui pembahasan bersama masing-

masing unit Eselon I dan menetapkan uraian jabatan dimaksud dalam Peraturan Menter

Keuangan/Keputusan Menteri Keuangan.

Peraturan Menteri Keuangan/Keputusan Menteri Keuangan tentang Uraian Jabatan d

lingkungan Kementerian Keuangan yang telah disusun pada tahun 2010 terdiri dari :


54/106


2No. Nomor PMK Tanggal Tentang

1. 85/KM.1/2009 16 Februari 2010 Uraian Jabatan Instansi Vertikal di LingkunganSekretariat Jenderal

2. 913/KM.1/2010 17 September 2010 Uraian Jabatan Tenaga Pengkaji di Lingkungan DirektoratJenderal Kekayaan Negara

3. 1085/KM.1/2010 6 Desember 2010 Uraian Jabatan Instansi Vertikal di Lingkungan SekretariatKomite Pengawas Perpajakan

b. Penyusunan KMK Nomor 133/KMK.01/2010 tentang Perubahan Atas KMK Nomor 376/KMK.01/2008 tentang Peringkat Jabatan di Lingkungan Departemen Keuangan.

Materi perubahan dari KMK tersebut sebagian besar adalah karena adanya reorganisasi,

perubahan nomenklatur, pembentukan organisasi baru, yang antara lain terdapat pada :

No. Unit yang mengalami perubahan Materi perubahan

1. SETJEN :

a. Biro Umum

b. Pushaka

c. Pusat LPSE

d. Tenaga Pengkaji

a. Perubahan nomenklatur, semula Bagian TU Pimpinan

menjadi Bagian Dukungan Program dan Kegiatan (Biro

Umum);

b. Perubahan nomenklatur, semula Kepala Subbagian

Tata Usaha menjadi Kepala Subbagian Tatalaksana dan

Kepegawaian (Pushaka);

c. Penetapan grading baru mulai jabatan eselon II s.d jabatan

eselon IV pada (Pusat LPSE);d. Penetapan grading baru Tenaga Pengkaji;

2. DJBC :

a. Setditjen

b. Dit. Teknis Kepabeanan

c. Pusat Kepatuhan Internal Bea dan

Cukai

d. KPPBC Madya Pabean

e. Instansi vertikal DJBC lainnya

(perubahan tipologi kantor)

Penetapan grading baru pada unit baru hasil reorganisasi;

3. DJPB Penetapan grading baru pada Instansi vertikal DJPB (sesuai

PMK 101/PMK.01/2008)

4. BAPEPAM-LK Penetapan grading Tenaga Pengkaji

5. BPPK Penetapan grading baru pada Balai Diklat Keuangan

Selain itu, berdasarkan hasil evaluasi peringkat jabatan eselon I yang dibantu oleh narasumber

dari HAY Group Counsultant yang hasilnya merubah peringkat jabatan 3 (tiga) jabatan eselon I.

Berdasarkan PMK Nomor 184/PMK.01/2010 yang baru ditetapkan pada tanggal 10 Oktober


55/106


2010, belum dapat melakukan penghitungan peringkat jabatannya mengingat untuk

dapat menghitung skor peringkat jabatan diperlukan uraian jabatan yang telah ditetapkan

oleh Sekretariat Jenderal berdasarkan organisasi yang baru. Penghitungan skor peringkat

jabatan berdasarkan PMK 184/PMK.01/2010 akan dilaksanakan pada tahun 2011.

c. Inventarisasi jabatan pelaksana

Pada tahun 2010, dalam rangka kejelasan kedudukan dan tugas pelaksana, perlu

dilakukan penyempurnaan struktur jabatan dan peringkat pelaksana. jabatan pelaksana

yang ada pada seluruh unit eselon I telah diinventarisasi. Hasil inventarisasi tersebutmeliputi inventarisasi jabatan mulai dari grade 1 sampai dengan grade 12 yang seluruhnya

berjumlah 12.324 jabatan yang terdiri dari:

No. Unit eselon I Jumlah Jabatan

1. Sekretariat Jenderal 1.742

2. DJA 1.361

3. DJP 1.521

4. DJBC 1.082

5. DJPB 1.119

6. DJKN 1.273

7. DJPK 597

8. DJPU 660

9. Inspektorat Jenderal 274

10. Bapepam dan LK 1.221

11. BKF 820

12 BPPK 654

TOTAL 12.324

Inventarisasi jabatan pelaksana ini masih dalam tahap penyusunan draft Peraturan Menter

Keuangan. Tindak lanjut k

Laporan Tahunan Perusahaan Tahun 2011

Documents