11 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Menurut Appley dan Lee (2010:16) manajemen adalah seni dan ilmu, dalam manajemen terdapat strategi memanfaatkan tenaga dan pikiran orang lain untuk melaksanakan suatu aktivitas yang diarahkan pada pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Selain itu, menurut Terry (2010 : 16) menjelaskan bahwa manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan SDM dan sumber daya lainnya. Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen adalah suatu proses dalam mencapai tujuan tertentu dengan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. 2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Bohlander dan Snell (2010:4) menjelaskan manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dan bekerja. Selain itu, menurut Sofyandi (2009:6) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading and controlling, dalam setiap aktivitas/fungsi operasional SDM mulai dari proses penarikan, seleksi pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer,
30
Embed
LANDASAN TEORIlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2015-1-00968-MNSI...12 penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja yang ditujukan
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
11
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen
Menurut Appley dan Lee (2010:16) manajemen adalah seni dan ilmu, dalam
manajemen terdapat strategi memanfaatkan tenaga dan pikiran orang lain untuk
melaksanakan suatu aktivitas yang diarahkan pada pencapaian tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya.
Selain itu, menurut Terry (2010 : 16) menjelaskan bahwa manajemen
merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian untuk menentukan serta
mencapai tujuan melalui pemanfaatan SDM dan sumber daya lainnya.
Dari pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa manajemen adalah
suatu proses dalam mencapai tujuan tertentu dengan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.
2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia
Bohlander dan Snell (2010:4) menjelaskan manajemen sumber daya manusia
adalah suatu ilmu yang mempelajari bagaimana memberdayakan karyawan
dalam perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para
karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasi suatu pendekatan
untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada
mereka atas usahanya dan bekerja.
Selain itu, menurut Sofyandi (2009:6) mendefinisikan manajemen sumber
daya manusia sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen
yaitu planning, organizing, leading and controlling, dalam setiap aktivitas/fungsi
operasional SDM mulai dari proses penarikan, seleksi pelatihan dan
pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer,
12
penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan
hubungan kerja yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari SDM
organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.
Mathis dan Jackson (2010:4) menjelaskan bahwa manajemen SDM adalah
merancang sistem manajemen untuk memastikan bahwa bakat manusia
digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai tuuan organisasi.
Dapat disimpulkan, untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan
pengelolaan SDM dengan menerapkan fungsi manajemen dalam aktifitas bisnis
perusahaan yang disebut sebagai manajemen sumber daya manusia.
Byars, Llyod, dan Rue (2006 : 4-5) menjelaskan enam fungsi dalam MSDM,
yaitu:
1. Perencanaan, rekrutmen, dan seleksi SDM
Aktivitasnya :
- Melakukan analisis pekerjaan untuk menetapkan persyaratan pekerjaan spesifik
dalam organisasi.
- Meramalkan kebutuhan SDM yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai
tujuannya .
- Mengembangkan dan menerapkan rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut.
- Memilih dan mempekerjakan SDM untuk mengisi pekerjaan spesifik dalam
organisasi.
2. Pengembangan SDM
Aktivitasnya :
- Melakukan orientasi dan pelatihan karyawan.
- Merancang dan menerapkan program manajemen dan pengembangan organisasi.
- Membangun tim yang efektif dalam struktur organisasi.
- Merancang sistem untuk menilai kinerja karyawan individu.
- Membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karier.
3. Kompensasi dan tunjangan
Aktivitasnya :
- Merancang dan menerapkan sistem kompensasi dan tunjangan bagi semua
karyawan.
13 - Memastikan bahwa kompensasi dan tunjangan dibagikan secara adil dan
konsisten.
-
4. Keselamatan dan kesehatan
Aktivitasnya :
- Merancang dan melaksanakan program-program untuk memastikan kesehatan
dan keselamatan karyawan.
- Memberikan bantuan kepada karyawan yang memiliki masalah pribadi yang
memengaruhi kinerja kerja.
5. Karyawan dan hubungan kerja
Aktivitasnya :
- Bertindak sebagai penengah antara organisasi dan serikatnya.
- Merancang sistem penanganan disiplin dan pengaduan.
6. Penelitian SDM
Aktivitasnya :
- Memberikan informasi dasar SDM.
- Merancang dan menerapkan sistem komunikasi karyawan.
Aktivitas rekrutmen adalah salah satu fungsi dari MSDM sendiri. Dalam
rekrutmen, biasanya dibutuhkan perencaan rekrutmen, seleksi dan penempatan
SDM. Untuk memiliki gambaran yang jelas mengenai rekrutmen beserta aktivitas
pendukungnya maka pengertian mengenai rekrutmen akan dijelaskan pada bab
ini.
2.2.1 Rekrutmen
Snell dan Bohlander (2010:188) menjelaskan bahwa rekrutmen adalah
proses mencari individu yang mungkin potensial untuk bergabung dengan
organisasi dan mendorong (individu) untuk melamar lowongan pekerjaan yang
ada atau yang diantisipasi. Sumber rekrutmen bisa berasal dari eksternal
perusahaan maupun internal. Masing-masing sumber memiliki kelebihan dan
14
kekurangan sendiri. Namun, menurut Snell dan Bohlander (2010:198) dengan
semua ketidakpastian rekrutmen eksternal kadang-kadang organisasi sulit untuk
menentukan upaya yang dapat menemukan bakat yang menjanjikan dengan
efektif dan/atau dengan biaya yang efisien. Hal ini membantu menunukkan
sumber rekrutmen yang ada, salah satunya adalah dengan perhitungan yield
ratio. Hal ini membantu menunjukkan sumber rekrutmen mana yang paling
efektif dalam menghasilkan calon karyawan yang memenuhi syarat. Menurut
Stewart dan Brown (2011:160), merekrut karyawan adalah proses
mengidentifikasi dan menarik orang-orang untuk bekerja dalam sebuah
organisasi.
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa rekrutmen adalah
proses mengidentifikasi dan mencari individu potensial dan berniat untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang disediakan atau diantisipasi.
2.2.1.1 Perencanaan Rekrutmen
Hasibuan (2007) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan usaha mencari
dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan
yang ada dalam suatu organisasi.
2.2.1.2 Proses Rekrutmen
Dalam mengindikasikan proses rekrutmen perlu diselaraskan rencana
kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh
para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para
manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi
lowongan pekerjaan. Setelah lowongan diketahui, selanjutnya HRD
perusahaan mempelajari persyaratan dan kualifikasi dengan melihat serta
mempelajari info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi tugas. Dalam proses ini para staff hrd akan menggunakan
beberapa metode untuk mendapatkan apa yang dibutuhkan.
15 2.2.1.3 Sumber Rekrutmen
Stewart dan Brown (2011:165) menjelaskan bahwa sumber eksternal
adalah sebuah strategi rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan
mempekerjakan orang-orang yang belum bekerja dalam organisasi. Snell dan
Bohlander (2010:190 ̶ 198) menyebutkan dalam melakukan rekrutmen
eksternal, perusahaan dapat menggunakan beberapa metode yang digunakan
untuk medapatkan kolam pelamar seperti iklan, pelamar dan resume yang
tidak diminta, rekrutmen melalui internet, rujukan dari karyawan, perusahaan
pencari eksekutif, institusi pendidikan, asosiasi profesi, serikat buruh, agen
tenaga kerja publik, agen tenaga kerja swasta dan sementara, dan penyewaan
pekerja.
Sebuah perusahaan dapat melakukan rekrutmen dengan dua cara,
yaitu rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal. Stewart dan Brown
(2011:165) menjelaskan bahwa rekrutmen internal adalah sebuah strategi
rekrutmen yang mengisi lowongan pekerjaan dengan mentransfer orang-
orang yang sudah bekerja dalam organisasi. Snell dan Bohlander (2010:200)
menjelaskan bahwa ketika(organisasi) sedang fokus untuk merekrut
karyawan yang berpotensi dari luar organisasi, kebanyakan manajer
mengambil tindakan untuk mengisi lowongan pekerjaan melalui transfer dan
mutasi untuk tingkat posisi yang lebih tinggi atau di atas entry-level. Cara ini
mampu memberi manfaat berupa investasi yang sudah ada dalam rekrutmen,
seleksi, pelatihan, dan pengembangan pegawai saat ini, yang mungkin
mencari pekerjaan di posisi maupun lingkungan lain jika mereka tidak
memiliki kesempatan promosi.
Snell dan Bohlander (2010:202-203) menjelaskan bahwa
pemasangan iklan lowongan dan penawaran pekerjaan untuk rekrutmen
internal dapat menjadi program pengembangan karir dimana karyawan akan
sadar terhadap kesempatan yang tersedia dalam organisasi. Terdapat
beberapa cara yang dapat digunakan perusahaan untuk menemukan beberapa
calon karyawan yang berkualitas. Hal ini bertujuan untuk
mempertimbangkan bahwa karyawan tersebut memang memenuhi syarat
untuk mengisi posisi yang dibuka. Cara tersebut antara lain:
16
a) Manajemen Inventarisasi Bakat
Banyak perusahaan secara elektronik menangkap kualifikasi dari masing-
masing karyawan mereka dan menggunakan informasi ini untuk
mengidentifikasi calon potensial untuk pekerjaan yang tersedia. Persediaan
keterampilan adalah alat penting untuk suksesi perencanaan karena
pesediaan keterampilan memberikan indikasi keterampilan, minat, dan
pengalaman yang dimiliki karyawan. Dengan cara tersebut, maka manajer
terbantu untuk memperhatikan kebutuhan perkembangan karyawannya
dengan lebih baik, baik dalam pekerjaan saat ini dan dalam pekerjaan
manajerial yang akan dipromosikan. Bagian yang sama penting dari proses
ini adalah mengidentifikasi karyawan yang potensial yang dapat
dipersiapkan sebagai pengganti manajer yang dipindahkan, dipensiunkan,
atau dikosongkan posisinya. Biasanya akan diidentifikasi dua sampai tiga
orang kandidat yang untuk dipromosikan kepada posisi tingkat atas direktur.
b) Pemasangan Iklan Lowongan dan Penawaran Pekerjaan
Organisasi mengomunikasikan informasi tentang lowongan pekerjaan
melalui proses yang disebut sebagai pemasangan iklan lowongan dan
penawaran pekerjaan. Iklan pekerjaan sering dipasang pada intranet
perusahaan atau di papan buletin di mana biasanya karyawan berkumpul
atau juga dapat dipublikasikan kepada karyawan melalui media khusus,
email secara langsung, public address message. Penawaran pekerjaan lebih
efektif, jika penawaran tersebut merupakan bagian dari program
pengembangan karier maka karyawan akan sadar terhadap kesempatan yang
tersedia dalam organisasi.
c) Mengidentifikasi Bakat Melalui Penilaian Kinerja
Karyawan yang sukses dalam performa kerjanya seringkali menjadi kandidat
yang tepat untuk promosi. Sebaliknya, karyawan yang berkinerja buruk
mungkin perlu ditransfer ke daerah lain atau bahkan mengalami penurunan
pangkat atau dalam skenario kasus terburuk karyawan tersebut akan
diberhentikan. Dengan melakukan penilaian formal berarti manajer harus
peduli dengan bawahannya mengenai potensial untuk maju dalam pekerjaan
manajerial atau mendorong pertumbuhan ke arah itu.
17
d) Menggunakan Assessment Centers
Sebuah assessment centers adalah proses (bukan tempat) dimana individu-
individu dievaluasi karena berpartisipasi dalam serangkaian situasi yang bisa
mereka tangani untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Popularitas
assessment center dapat dikaitkan dengan kemampuan karyawan untuk
meningkatkan kemampuan organisasi, hasilnya digunakan untuk memilih
karyawan yang akan berhasil untuk ditempatkan dalam posisi manajemen.
Tabel 2.0.1 Keuntungan dan Kerugian Rekrutmen Eksternal dan Internal
Sumber Keuntungan Kerugian
Internal o Perusahaan memiliki
pengetahuan yang lebih
baik tentang kekuatan
dan kelemahan calon
pekerja.
o Calon pekerja memiliki
pengetahuan yang lebih
baik dari perusahaan.
o Semangat dan motivasi
karyawan meningkat.
o Laba atas investasi yang
tenaga kerja yang
organisasi miliki
sekarang meningkat.
o Seseorang mungkin akan
dipromosikan ke titik
yang di tempat yang
tidak kuasai.
o Pertikaian dalam
promosi dapat
memengaruhi moral
negatif.
o Rekrutmen internal dapat
menahan ide dan inovasi
baru.
o Menarik dan melakukan
kerja sama (mengontrak)
dan mengevaluasi
karyawan potensial jadi
lebih sulit.
Eksternal o Kumpulan personil
sangat besar.
o Wawasan dan perspektif
baru bisa dibawa ke
organisasi
o Waktu penyesuaian atau
orientasi yang lebih
lama.
o Masalah moral dapat
berkembang di antara
18
o Sering lebih murah dan
lebih mudah untuk
menyewa teknis,
terampil, atau manajerial
karyawan dari luar.
para karyawan dalam
organisasi yang merasa
memenuhi syarat untuk
melakukan pekerjaan.
Sumber : Byars, Llyod, dan Rue (2006:117)
2.2.2 Penempatan Sumber Daya Manusia
Hasibuan (2007:198), menyatakan bahwa penempatan karyawan terdiri dari
dua cara, yaitu:
a) Pengalaman kerja. Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu
mendapatkan pertimbangan dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan
menunjukkan makin lama karyawan bekerja, makin banyak pengalaman
yang dimiliki karyawan yang bersangkutan, sebaliknya semakin singkat
masa kerja, semakin sedikit pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja
benyak memberikan keahlian dan keterampilan kerja.
b) Kondisi fisik dan mental. Penempatan karyawan tidak sekedar
menempatkan saja, melainkan harus mencocokan dan membandingkan
kualifikasi kondisi fisik dan mental yang dimiliki pegawai sesuai dengan
kebutuhan dan persyaratan untuk mengisi jabatan tertentu. Sehingga the right
man on the right place tercapai. Keputusan penempatan lebih banyak dibuat
oleh manajer lini dan supervisor karyawan dalam divisi tertentu. Peranan
departemen SDM adalah memberikan usulan dan nasihat kepada manajer lini
tentang kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para
karyawan.
2.2.3 Seleksi Sumber Daya Manusia
Snell dan Bohlander (2010:254) menjelaskan bahwa seleksi adalah
proses memilih individu yang memiliki kualifikasi yang relevan untuk mengisi
lowongan pekerjaan yang ada atau yang diproyeksikan. Menurut Stewart dan
19
Brown (2011:203) menjelaskan bahwa seleksi karyawan adalah proses
pengujian dan pengumpulan informasi untuk memutuskan siapa yang akan
dipekerjakan, sedangkan Mondy (2010:158) seleksi adalah proses memilih
individu dari sekelompok pelamar yang paling cocok untuk posisi tertentu dan
organisasi.
2.2.3.1 Prinsip-prinsip dalam Metode Seleksi
Stewart dan Brown (2011:209-216) menjelaskan beberapa prinsip
yang harus diterapkan dalam menjalankan metode seleksi, yaitu reliability,
validity, utility, fairness, and acceptability .
a. Reliability
Reliability atau keandalan adalah sebuah penilaian sejauh mana sebuah
metode seleksi menghasilkan hasil yang konsisten. Hal ini dapat
ditempuh dengan beberapa cara seperti membandingkan hasil penilaian
metode seleksi dalam kurun waktu yang berbeda, penggunaan tim penilai
yang berbeda, dan lain sebagainya.
b. Validity
Untuk menjadi valid, sebuah metode untuk memilih karyawan harus
secara akurat dapat memprediksi siapa yang akan melakukan pekerjaan
dengan baik. Validitas yang baik harus mempertimbangkan semua bukti
pendukung terutama hubungan antara teknik penilaian dan prestasi kerja.
c. Utility
Karakteristik metode seleksi yang baik harus mencerminkan efektivitas
biaya. Biasanya, apabila organisasi menggunakan metode dengan tingkat
validitas yang tinggi maka biaya yang dikeluarkan akan lebih tinggi juga.
Oleh karena itu, organisasi seharusnya menggunakan metode yang
memakan biaya yang murah, tetapi juga dapat menjamin prediksi yang
akurat.
d. Fairness
Karakteristik dari metode seleksi mencerminkan persepsi individu
mengenai potensi dan diskriminasi dalam metode seleksi. Keadilan
menyangkut kemungkinan bahwa orang akan mampu tampil memuaskan
20
dalam pekerjaan, meskipun hasil tes meramalkan bahwa orang tersebut
tidak akan mampu melakukan pekerjaan dengan baik. Penilaian seringkali
bergantung pada nilai-nilai pribadi. Seharusnya organisasi tidak
diskriminatif dan memberikan kesempatan yang sama pada semua
pelamar untuk menunjukan kemampuan dan keahlian yang mereka miliki.
e. Acceptability
Karakteristik metode seleksi harus mencerminkan keyakinan pelamar
tentang kelayakan metode seleksi. Secara umum, pelamar memiliki reaksi
negatif terhadap teknik penilaian ketika mereka percaya bahwa organisasi
tidak perlu mengumpulkan informasi yang tidak berhubungan dengan
pekerjaan. Misalnya, pelamar cenderung percaya bahwa keluarga dan
pengalaman pribadi saat masa kanak-kanak tidak terkait dengan prestasi
kerja. Pelamar juga cenderung skeptis ketika percaya bahwa informasi
dari penilaian seleksi tidak dapat dievaluasi dengan benar. Dalam hal ini,
banyak pelamar bereaksi negatif terhadap analisis tulisan tangan dan
penilaian psikologis karena tidak percaya teknik ini dapat menghasilkan
informasi yang akurat. Oleh karena itu, organisasi harus menggunakan
metode seleksi yang dapat diterima oleh pelamar.
2.3 Metode Analisis Strategi
2.3.1 Matriks EFE
Menurut David (2013:110), sebuah matriks EFE memungkinkan manajer
untuk merangkum dan mengevaluasi informasi tentang ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima (5) cara sebagai
berikut:
1. Urutkan faktor eksternal utama yang sudah diidentifikasi pada proses audit
eksternal. Cantumkan 15 sampai dengan 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Urutkan peluang
dahulu baru kemudian ancaman. Berusahalah untuk sangat spesifik, gunakan
presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.
21 2. Tetapkan bobot antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada
setiap faktor. Bobot mengindikasikan kepentingan dari faktor tersebut bagi
kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Peluang seringkali
mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun ancaman dapat
mendapatkan bobot lebih tinggi apabila ancaman tersebut sangat parah. Jumlah
tambahan semua bobot yang telah ditetapkan harus berjumlah 1,0.
3. Tetapkan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk
mengidentifikasikan keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon
faktor-faktor yang telah teridentifikasi, dimana 4 = respon yang amat baik, 3 =
respon di atas rata-rata, 2 = respon biasa, 1 = respon buruk. Rating didasarkan
pada keefektifan strategi suatu perusahaan.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor
tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah
2,5. Jumlah skor tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan sebuah organisasi
merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada
industrinya. Jumlah skor tertimbang sebesar 1,0 mengidikasikan strategi
perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman. Matriks
EFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi eksternal yang berpengaruh
terhadap perusahaan tersebut dalam suatu industri. Sisi eksternal tersebut
mencakup hal–hal yang berhubungan langsung dengan bisnis, misalnya
ekonomi sampai dengan hal-hal yang berkaitan dengan nilai dalam suatu
masyarakat, yaitu sosial dan budaya. Matriks EFE dibentuk dengan melakukan
analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5
(lima)langkah yang telah diuraikan.
2.3.2 Matriks IFE
David (2013:152) juga menjelaskan, matriks IFE merupakan alat untuk
merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada area
fungsional dari suatu bisnis. Matriks IFE juga menyediakan suatu dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar area tersebut. Penilaian
22
intuitif dibutuhkan dalam pengembangan matriks IFE. Matriks IFE dapat
dikembangkan dengan 5 (lima) cara sebagai berikut :
1. Urutkan faktor internal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit
internal. Cantumkan 10 sampai dengan 20 faktor internal, termasuk kekuatan
dan kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu baru kemudian kelemahan.
Berusahalah untuk se-spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka
komparatif kapanpun memungkinkan.
2. Tetapkan bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting) pada setiap faktor. Bobot yang ditetapkan pada setiap faktor
mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu
perusahaan pada industri tersebut.
Tanpa memperhatikan apakah sebuah faktor kunci adalah sebuah
kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap mempunyai efek
paling besar pada performa perusahaan harus ditetapkan bobot yang paling
besar. Jumlah dari semua bobot yang ada harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan rating 1-sampai-4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
suatu , faktor merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan
kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4).
Ingatlah bahwa kekuatan harus menerima rating 3 atau 4 dan kelemahan harus
menerima rating 1 atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor
tertimbang untuk perusahaan tersebut. Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah
2,5. Jumlah skor tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan suatu perusahaan
yang lemah secara internal, dimana jumlah skor tertimbang di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE digunakan perusahaan
untuk menilai sisi internal perusahaannya, yang terkait fungsi-fungsi yang ada
di dalam perusahaan. Sisi internal tersebut terbagi menjadi manajemen,
marketing, finance/accounting, production/operations, research and
development dan menajeman sistem informasi. Matriks IFE dibentuk dengan
melakukan analisis faktor berpengaruh terlebih dahulu kemudian
melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan
23 2.3.3 Analisis SWOT
Menurut David (2013:206), matriks SWOT adalah alat untuk membantu
manajer mengembangkan empat tipe strategi. Yaitu strategi SO (strengths-
opportunity), strategi WO (weakness-opportunity), strategi ST (strengths-
treats), strategi WT (weakness-treats):
1. Strategi SO (strengths-opportunity)
Strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan
peluang eksternal. Semua manajer akan menyukai organisasi mereka berada di
posisi dimana kekuatan internal bisa digunakan untuk memanfaat tren dan
kejadian yang eksternal
2. Strategi WO (weakness-opportunity)
Strategi yang mempunyai tujuan untuk memperbaiki kelemahan internal
dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang kunci peluang eksternal
sudah ada, tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang membuat
terhambatnya peluang itu di dapatkan.
3. Strategi ST (strengths-threats)
Strategi yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti organisasi yang
kuat selalu menemukan ancaman di lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (weakness-threats)
Strategi taktik bertahan yang ditujukan untuk mengurangi kelemahan internal
dan menghindari ancaman eksternal. Suatu organisasi menghadapi beberapa
ancaman eksternal dan juga kelemahan internal yang membuat posisi
organisasi tidak aman.
Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel yang memperlihatkan, empat sel kunci
faktor, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (pojok kiri atas).
Empat sel strategi di beri label SO, WO, ST, dan WT, dikembangan setelah
mengisi empat sel kunci faktor yang di labeli S, W, O, dan T. Berikut adalah
delapan langkah dalam membuat matriks SWOT:
1. Tuliskan peluang ekstenal perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan.
24 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam
sel SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, hasilnya dicatat dalam
sel WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam
sel ST.
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, hasilnya dicatat dalam
sel WT.
2.3.4 Matriks Internal – External
Menurut David (2011:189), Matriks IE (Internal-External) memposisikan
berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE
didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor
bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus
membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi.
Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan
susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor
bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor
2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang
rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah
tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda yaitu :
1. Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa
menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2. Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik
melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini.
25 3. ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah
panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil 46 mampu
mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks
IE.
Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber : David (2011)
2.3.5 Tahap Keputusan
Menurut David (2011:192), Tahap pencocokan merupakan analisis dan
intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan strategi-formulasi. Itu
teknik pencocokan hanya dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang
layak. Banyak dari strategi ini akan cenderung telah diusulkan oleh para
manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan kegiatan
pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan
dapat dibahas dan ditambahkan ke daftar pilihan alternatif yang layak.