lançamentos e promoções. - ler-agora.jegueajato.comler-agora.jegueajato.com/RENNO,RODRIGO/ADMINISTRACAO GERAL PARA... · Rennó, Rodrigo Administração geral para concursos

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©2013,ElsevierEditoraLtda.

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RevisãoGráfica:ClaraDiament

EditoraçãoEletrônica:SBNigriArteseTextosLtda.

CoordenadordaSérie:SylvioMotta

ElsevierEditoraLtda.

ConhecimentosemFronteiras

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ISBN978-85-352-6999-4

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Nota:Muitozeloetécnicaforamempregadosnaediçãodestaobra.Noentanto,podemocorrererrosde

digitação,impressãooudúvidaconceitual.Emqualquerdashipóteses,solicitamosacomunicaçãoaonosso

ServiçodeAtendimentoaoCliente,paraquepossamosesclarecerouencaminharaquestão.

Nemaeditoranemoautorassumemqualquerresponsabilidadeporeventuaisdanosouperdasapessoasou

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CIP-BRASIL.CATALOGAÇÃO-NA-FONTE

SINDICATONACIONALDOSEDITORESDELIVROS,RJ

Rennó,Rodrigo

Administraçãogeralparaconcursos/RodrigoRennó.–RiodeJaneiro:Elsevier,

2013.

Incluibibliografia

ISBN978-85-352-6999-4

R331a

1.Administração–Brasil–Problemas,questões,exercícios.2.Serviçopúblico–

Brasil–Concurso.I.Título.II.Série.

13-

CDD:658

0894.

CDU:005

Dedicatórias

AosmeuspaisJoséLuiz(inmemoriam)eSuzana,

portodoocarinhoeatençãoquesempretiveram

comigo,alémdosexemplosquemederam

etentoseguir.

AomeufilhoRicardo,quemealegraocoraçãoe

medáforçasparaencararosdesafiosdavida.

ÀminhanamoradaNívia,portodooamor,carinhoe

suportequesempremedeu.

AomeutioWalter,portodososconselhose

portersempreacreditadoemmim.

Agradecimentos

AoscolaboradoresdaEditoraCampus/Elsevier,pelaatençãoeprossionalismo

quesemprepautaramnossarelação.AosprofessoresJoãoAntônioeSylvioMotta,

pelaconfiançanomeutrabalho.

AosmeusantigoscolegasdetrabalhonaSubsecretariadoTesourodoDistrito

Federal,peloapoioeatenção,principalmenteaosmeusamigosBrunodeSousa

SimõeseMarceloPachecoBastos,pelosincentivoseconselhosquandoeste

trabalhoaindaestavaemseunascedouro.

Eatodososprofessoresealunosque,dealgumaforma,contribuíramparaesta

obracomsugestõesecríticas.

OAutor

RodrigoRennótem40anoseéEspecialistaemPolíticasPúblicaseGestão

GovernamentaldoMinistériodoPlanejamento,OrçamentoeGestão.Formado

emAdministraçãopelaPUC-RJ,comMBAemGestãoAdministrativa,foi

aprovadoemdiversosconcursospúblicos.

Atuacomoprofessorespecializadoemconcursosemváriosestadose

atualmenteécolaboradordocursoDamásiodeJesusemSãoPauloedossites:

www.euvoupassar.com.br;

www.estrategiaconcursos.com.br;

www.tecconcursos.com.br/.

Prefácio

Acadaano,percebem-semudançassignicativasnavariedadeenoníveldas

matériasexigidasemconcursospúblicos.Nosúltimosanos,especialmente,vêmse

tornandoconcretas,eimportantíssimas,asmatériasrelacionadascoma

AdministraçãodeEmpresas.

Nãomencionoapenasuma,mas“várias”,porque,realmente,formamuma

miríadedeassuntosqueantesDESTAOBRAsóeramtragáveisparaosque

tiveramcontatocomelasnasFaculdadesdeAdministração.

OprofessorRodrigoRennó,aquemmedámuitahonrachamardeAMIGO,

consolidanumaúnicaobraescritaosprincipaispontosexigidosnosmaisvariados

certames:desdeTécnicoJudiciário(dequasetodososTRT,TRE,TJeTRFdo

país),passando,claro,peloscargosdeAnalistadosmesmostribunais,atéos

concursosemqueaexigênciachegaasersurreal,comosepodeexperimentarem

concursosparaAuditoresFiscaisEstaduaiseFederais.

Alémdeumconhecimentoquesepodeencontrarempouquíssimos

prossionais,RodrigoRennóédonodeumadidáticaprivilegiada,encontradaem

umnúmeromuitomenordeautores…Aquiestáasolução,amigoleitor,casoo

seuproblemaresidanasmatériasrelacionadasàAdministração.

AEditoraCampus/Elseviertraz,maisumavez,omelhordecadaáreaparaseus

leitoresdeConcursos.Semdúvidaalguma,oestudodaAdministraçãopara

Concursospassaráporumanovíssimafaseapartirdestaobraquevocêestátendo,

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JoãoAntonio

FundadoreCoordenadordoEuVouPassar(www.euvoupassar.com.br)

AutordolivroInformáticaparaConcursos,daCampus/Elsevier

AutordolivroEuVouPassaremConcursos,daCampus/Elsevier

Apresentação

Estaobratemcomoobjetivoatenderaoscandidatosaconcursospúblicosno

queserefereaoconteúdodeAdministração,umadasmaiscobradasatualmente,

tendosidoinseridanoseditaisdaReceitaFederal,PolíciaFederal,MPU,tribunais

diversos,empresasestatais,etc.

Estelivroapresentaamatériadeformaclaraeobjetiva.Estávoltadoaostemas

realmentecobradospelasbancasenoníveldediculdadeatualmentesolicitado.

Alémdisso,englobadiversasquestõesdeconcursoscomentadasepropostaspara

quevocêspossamavaliarseudesempenhoeevoluçãonamatéria.

Sumário

Capa

FolhadeRosto

Cadastro

Créditos

Dedicatórias

Agradecimentos

OAutor

Prefácio

Apresentação

Capítulo1–EvoluçãodasTeoriasAdministrativas

1.1.AAdministraçãoCientífica

1.2.ATeoriaClássica

1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas

1.4.Burocracia

1.5.TeoriaEstruturalista

1.6.TeoriadosSistemas

1.7.TeoriaContingencial

Capítulo2–CulturaOrganizacional

2.1.NíveisdaCultura

2.2.CulturaForteeCulturaFraca

2.3.ElementosdaCultura

2.3.1.ArtefatosVerbais

2.3.2.ArtefatosComportamentais

2.3.3.ArtefatosFísicos

2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica

2.5.CulturaDominanteeSubculturas

2.6.DisfunçõesdaCultura

2.7.ClimaOrganizacional

Capítulo3–PlanejamentoeEstratégia

3.1.Planejamento

3.2.NíveisdoPlanejamento

3.3.MissãoeVisãoeNegócio

3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT

3.5.Objetivos,MetasePlanos

3.6.EscolasdoPlanejamento

3.7.PlanejamentoporCenários

3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia

3.9.EstratégiacomoPosicionamento

3.10.ModelodeCincoForçasdePorter

3.11.EstratégiasGenéricasdePorter

3.12.MatrizdeAnsoff

3.13.EstratégiacomoMovimento

3.14.TiposdeEstratégia

3.14.1.EstratégiadeSobrevivência

3.14.2.EstratégiadeManutenção

3.14.3.EstratégiadeCrescimento

3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento

3.15.Redesealianças

3.16.AdministraçãoporObjetivos

3.17.ControleEstratégico

3.18.BalancedScorecard

3.19.MapaEstratégico

Capítulo4–EstruturaOrganizacional

4.1.EstruturasFormaiseInformais

4.2.EspecializaçãodoTrabalho

4.3.EnriquecimentodoTrabalho

4.4.CadeiadeComando

4.5.AmplitudedeControle

4.6.CentralizaçãoeDescentralização

4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff

4.8.Departamentalização

4.9.DepartamentalizaçãoFuncional

4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto

4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente

4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica

4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso

4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações

4.11.EstruturaLinear

4.12.EstruturaFuncional

4.13.EstruturaDivisional

4.14.EstruturaMatricial

4.15.EstruturaemRede

4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura

4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia

4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente

4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia

4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho

4.17.EstruturasdeMintzberg

Capítulo5–Motivação

5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo

5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow

5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor

5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg

5.1.4.TeoriadoReforço

5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer

5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom

5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcCleland

5.1.8.TeoriadaEquidade

5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)

5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment

Capítulo6–Liderança

6.1.DiferençasentreLidereseGerentes

6.2.AbordagensdeLiderança

6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança

6.4.EstilosdeLiderança

6.5.ContinuumdaLiderança

6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton

6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais

6.8.ModelodeFiedler

6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada

Liderança

6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional

6.11.LiderançaCarismática

6.12.LiderançaVisionária

Capítulo7–ControleeAvaliação

7.1.MomentodoControle

7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade

7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade

7.4.IndicadoresdeDesempenho

7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado

7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço

7.7.QualidadedosIndicadores

Capítulo8–Coordenação

8.1.EstratégiasdeCoordenação

8.2.AjusteMútuo

8.3.SupervisãoDireta

8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho

8.5.PadronizaçãodosResultados

8.6.PadronizaçãodeHabilidades

8.7.ConflitosnaCoordenação

Capítulo9–Comunicação

9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva

9.2.CanaisdeComunicação

9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal

9.4.ComunicaçãoOrganizacional

9.5.BarreirasàComunicação

Capítulo10–GestãodasMudanças

10.1.Criatividadeeinovaçãoorganizacional

10.1.1.Criatividade

10.1.2.Inovação

10.1.3.InovaçãoIncrementaleRadical

10.2.MudançaOrganizacional

10.2.1.AgentesdeMudança

10.2.2.ModelosdeMudança

10.2.3.MudançadeCimaparaBaixo(Top-Down)

10.2.4.MudançadeBaixoparaCima(Bottom-Up)

10.2.5.MudançaIntegrada

10.2.6.ResistênciasàsMudanças

10.2.7.MudançasPlanejadas

Capítulo11–GestãodeConflitos

11.1.CausasdosConflitos

11.2.EstilosdeGestãodeConflitos

11.3.AbordagensnaResoluçãodeConflitos

11.3.1.AbordagemEstrutural

11.3.2.AbordagemdeProcesso

11.3.3.AbordagemMista

11.4.EfeitosdoConflito

Capítulo12–GerenciamentodeProcessos

12.1.CadeiadeValor

12.2.TiposdeProcessos

12.3.NíveisdeDetalhamentodosProcessos

12.4.MapeamentodeProcessos

12.5.TécnicasdeMapeamento,AnáliseeMelhoriadeProcessos

12.6.ProjetodeMapeamentoeModelagemdeProcessos

12.7.ProcessoseCertificaçãoISO9000:2000

12.8.NoçõesdeEstatísticaAplicadaaoControleeàMelhoriade

Processos

12.9.PopulaçãoeAmostra

12.10.MédiaeVariabilidade

12.11.MelhoriadosProcessos

12.12.Reengenharia

12.13.OqueaReengenhariaNãoÉ?

Capítulo13–GestãodaQualidade

13.1.ErasdaGestãodaQualidade

13.1.1.EradaInspeção

13.1.2.EradoControleEstatísticodaQualidade

13.1.3.EradaGarantiadaQualidade

13.1.4.EradaGestãoEstratégicadaQualidadeouGestãodaQualidade

Total

13.2.PrincipaisAutoresou“Gurus”daQualidade

13.2.1.Shewart

13.2.2.CicloDemingouPDCA

13.2.3.Deming

13.2.4.Juran

13.2.5.Feigenbaum

13.2.6.Crosby

13.2.7.Ishikawa

13.3.Ferramentasdegestãodaqualidade

13.4.DiagramadeCausaeEfeitooudeIshikawa

13.5.FolhadeVerificação

13.6.Histograma

13.7.GráficodePareto

13.8.DiagramadeCorrelaçãoouDispersão

13.9.Fluxograma

13.10.GráficodeControle

13.11.Programa5S

13.12.SeisSigma

13.13.Kaizen

13.14.ModelodaFundaçãoNacionaldaQualidade

13.15.QualidadeeProdutividade

Capítulo14–GestãodoConhecimento

14.1.ConceitosdeDados,InformaçãoeConhecimento

14.2.GestãodoConhecimento

14.3.ConhecimentoTácitoeExplícito

14.4.AprendizagemOrganizacional

14.5.EspiraldoConhecimentodeNonakaeTakeuchi

Capítulo15–ProcessoDecisório

15.1.Estruturadasdecisõesempresariais

15.1.1.Tiposdedecisões

15.1.1.1.DecisõesProgramadaseNãoprogramadas

15.2.RacionalidadeeRacionalidadeLimitada

15.3.Certeza,RiscoeIncerteza

15.4.ProcessoLineareSistêmico

15.5.TécnicasdeAnáliseeSoluçãodeProblemas

15.6.FerramentasdeDesenvolvimentodeAlternativas

15.6.1.BrainstormingeBrainwriting

15.6.2.AnálisedoCampodeForças

15.6.3.DiagramadeÁrvoredeDecisão

Capítulo16–GestãoporCompetências

16.1.CompetênciasHumanaseOrganizacionais

16.2.EtapasdaGestãoporCompetências

16.3.HabilidadesAdministrativasdeKatz

Capítulo17–Trabalhoemequipe

Capítulo18–GestãodePessoas

18.1.PanoramadaÁreadeRHnoSetorPúblico

18.2.Recrutamentoeseleçãodepessoas

18.2.18.Recrutamento

18.2.2.SeleçãodePessoas

18.2.3.RecrutamentoeSeleçãonosÓrgãosPúblicos

18.3.Cargos,CarreiraseRemuneração

18.4.AvaliaçãodoDesempenho

18.4.1.MétododasEscalasGráficas

18.4.2.ListasdeVerificação

18.4.3.MétododaEscolhaForçada

18.4.4.MétododosIncidentesCríticos

18.4.5.MétododaPesquisadeCampo

18.5.ProcessodeRecompensarPessoas

18.6.ProcessodeDesenvolverPessoas

18.6.1.TreinamentoeDesenvolvimento

18.6.1.1.MétodosdeTreinamento

18.7.ProcessodeManterPessoas

18.7.1.QualidadedeVida

18.7.2.Equilíbrioorganizacional

18.8.ProcessodeMonitorarPessoas

18.8.1.SistemasdeInformaçõesGerenciais

Capítulo19–GerênciadeProjetos

19.1.DiferençasentreProjetoseOperações

19.2.StakeholdersouPartesInteressadas

19.3.GruposdeProcessosdosProjetos

19.4.ÁreasdoConhecimentonoGerenciamentodeProjetos

19.5.OGerentedeProjetos

19.6.Portfólios,Programas,ProjetoseSubprojetos

19.7.CiclosdeVidadosProjetos

19.8.CiclodeVidadeumProjetoxCiclodeVidadeumProduto

19.9.CustoseRiscosnoCiclodeProjetos

19.10.RestriçõesaosProjetos

Capítulo20–AdministraçãodeMateriais

20.1.AdministraçãodeEstoques

20.2.PrevisãoparaosEstoques

20.2.1.MétododoÚltimoPeríodo

20.2.2.MétododaMédiaMóvel

20.2.3.MétododaMédiaMóvelPonderada

20.3.CustosdosEstoques

20.3.1.CustosdeArmazenamento

20.3.2.CustosdePedido

20.3.3.CustosdeFaltadeEstoque

20.4.NíveisdeEstoque

20.5.ClassificaçãoABC

20.6.AvaliaçãodeEstoques

20.7.Just-in-time

20.8.AdministraçãodeCompras

20.9.EstratégiasdoSetordeCompras

20.9.1.VerticalizaçãoouHorizontalização

20.9.2.CentralizaçãoouDescentralização

20.10.ComprasnoSetorPúblico–Licitações

20.11.ModalidadesdeLicitação

20.11.1.Concorrência

20.11.2.TomadadePreços

20.11.3.Convite

20.11.4.Pregão

20.11.5.Concurso

20.11.6.Leilão

20.11.7.Consulta

20.12.Almoxarifado

20.13.IdentificaçãodoMaterial

20.14.Picking

20.15.Inventários

20.16.FasesdoInventário

20.17.TiposdeInventário

20.17.1.InventárioAnual

20.17.2.InventáriosRotativos

20.18.AvaliaçãodosBensnoInventário

Notas

Capítulo1

EvoluçãodasTeoriasAdministrativas

1.1.AAdministraçãoCientífica

ComaRevoluçãoIndustrial,asrelaçõesdetrabalhoeascondiçõesemquea

produçãoocorriasetransformaramtremendamente.Amáquinaavapor

proporcionouumamelhorianostransportes(principalmenteosnaviosavapore

trens)quepermitiuqueumaempresa“entregasse”seusprodutosparaumpúblico

cadavezmaioremaisdistante.

Alémdisso,essenovomaquináriolevouaumnovotipodeprocessoprodutivo:

aproduçãoemmassa.Aprodutividadeeavelocidadedeproduçãoforam

ampliadasenormemente.Apequenaocinaaospoucosdeuespaçoagrandes

indústrias,emqueoambientedetrabalhoerainsalubreeperigoso,comjornadas

detrabalhodemaisdedozehorasdiárias.

Equemeramosoperários?Aindústrianaépocacontratava,emgrandeparte,

osmoradoresdocampo,queeramatraídospormelhoressalários.Assim,esses

trabalhadoreschegavamàsindústriassemqualicaçãoespecícaeefetuavamum

trabalhobasicamentemanual(ou“braçal”).

Comisso,existiaumambientedegrandedesperdícioebaixaeciêncianas

indústrias.1OprimeiroteóricoabuscarmudaressarealidadefoiFrederick

Taylor.

Taylorismo:ésinônimodeAdministraçãoCientíca.Muitoschamamessateoriapelo

nomedeseuprincipalautor:FrederickTaylor.

Nasfábricas,osfuncionáriosfaziamseutrabalhodeformaempírica,ouseja,na

basedatentativaeerro.Osgerentesnãoestudavamasmelhoresformasdese

trabalhar.

Osfuncionáriosnãosecomprometiamcomosobjetivos(deacordocomTaylor,

cavam“vadiando”),ecadaumfaziaotrabalhocomo“achavamelhor”–não

existiaassimumapadronizaçãodosprocessosdetrabalho.2

Tayloracreditavaqueotrabalhopoderiaserfeitodemodomuitomais

produtivo.3

AAdministraçãoCientícabuscou,então,amelhoriadaeciênciaeda

produtividade.4

Elepassouaestudarentãoa“melhormaneira”desefazerastarefas.Esse

trabalhofoichamadodeestudodetemposemovimentos.5Otrabalhodo

operárioeraanalisadoecronometrado,demodoqueosgerentespudessem

determinaramaneiramaiseciente–“theonebestway”ouamaneiracertadese

fazerumatarefa.

Apósadeniçãodomodomaisrápidoefácildeexecutarumatarefa(por

exemplo,amontagemdeumaroda),osfuncionárioseramtreinadosparaexecutá-

lasdessaforma–criandoassimumapadronizaçãodotrabalho.

Essapadronizaçãoevitariaaexecuçãodetarefasdesnecessáriasporpartedos

empregados.Tudoissoajudarianaeconomiadeesforçoseevitariaumarápida

fadigahumana.ParaTaylor,aAdministraçãoCientícadeveriaanalisaros

movimentosefetuadospelostrabalhadoresparaconseguirdesenharumprocesso

comummínimodeesforçoemcadatarefa.

Figura1.1–ContextodaAdministraçãoCientífica

Outroaspectoimportantefoiadivisãodotrabalho.6Deacordocomos

teóricosdaAdministraçãoCientíca,seriamuitomaisfáciltreinarecapacitarum

funcionárioaexecutarumatarefaespecíca(aparafusarumassento,porexemplo)

doquefazertodootrabalhosozinho(montarumabicicletainteira,porexemplo).

Esseconceitofoiabasedalinhademontagem–processoprodutivoemquea

peçaaserfeitavaipassandodefuncionárioafuncionário,atéquetodostenham

montado“suaparte”.

Chamamosissodeespecialização.Oempregadocavarestritoaumapequena

partedoprocessoprodutivo,demodoqueseutreinamentoeadaptaçãoà“melhor

maneira”(omodopadronizadodesetrabalhar)fossemfacilitados.

Taylortambémbuscouaumentaroincentivoaofuncionário.Eleacreditavaque

aremuneraçãoporhoranãotrazianenhumincentivoaofuncionário.Assim,

indicouopagamentoporprodutividade(pagamentoporpeça,porexemplo)

comoessencialparaqueofuncionáriobuscasseummaioresforço.7

Fordismo–seguidordeTaylor,HenryFordtornouoscarrosprodutosdeconsumo.Ele

conseguiureduzirospreçosatravésdaproduçãoemmassadeprodutospadronizados,

comfortemecanizaçãodotrabalho.

Portanto,Tayloracreditavaqueoincentivomateriallevavaaumamaior

motivaçãoparaotrabalho.Essafoiabasedoconceitodo“Homoeconomicus”.Ou

seja,aideiadequeaprincipalmotivaçãodeumapessoanotrabalhoseriaa

remuneração(oubenefíciosmateriais).8

Entretanto,aAdministraçãoCientícapecoupornãoanalisaraorganização

emtodoseucontexto.Ouseja,sóanalisavaseuambienteinternoeseusproblemas

easdemandasdeprodução(ouseja,osproblemasdo“chãodefábrica”).Assim,

nãocaptavatodaacomplexidadeemqueaadministraçãoestavaenvolvida.

Dessamaneira,dizemosqueéumateoriadesistemafechado(dentrodeuma

lógicaquenãovêasinter-relaçõeseinuênciasentreasdemaisorganizações).9

Seriacomoanalisarumaempresanovácuo,semimaginararespostadosseus

concorrentesaolançamentodeumproduto,porexemplo.

Figura1.2–CaracterísticasdaAdministraçãoCientífica

Dessemodo,entreasprincipaiscríticasàAdministraçãoCientífica,temos:10

ØOmecanicismo–aideiadequeaorganizaçãofuncionariacomouma

“máquina”eseusfuncionáriosseriam“engrenagens”quedeveriamfuncionar

nomáximodaeficiência;

ØAsuperespecializaçãodotrabalhador–seastarefasmaissimpleserammais

fáceisdeseremtreinadasepadronizadas,tambémtornavamotrabalho

extremamentechato!Empoucotempootrabalhadorjánãotinhamais

desafiosesuamotivaçãodiminuía;

ØVisãomicroscópicadohomem–aAdministraçãoCientícafocava

principalmentenotrabalhomanual(nãosepreocupandocomsua

criatividade)esebaseavanaideiadequeohomemsemotivava

principalmenteporinuênciadosincentivosmateriais(sematentarpara

outrosfatores,comoumambientedesafiador,porexemplo).

ØAabordagemdesistemafechado–Taylornãosepreocupoucomo

ambienteexterno–omercadodetrabalho,osconcorrentes,osfornecedores

etc.Suavisãoévoltadaparadentrodaempresasomente.

ØAexploraçãodosempregados–apesardeTaylorproporum

relacionamento“ganha-ganha”entrepatrõeseempregados,napráticaa

aplicaçãodospreceitosdaAdministraçãoCientícalevouaumamaior

exploraçãodosempregados.11

ØRecompensaslimitadas–paraTaylor,oserhumanoeramotivadoapenas

porincentivosmateriais.Atualmente,sabemosqueexistemdiversosoutros

fatoresqueservemdemotivadoresparaaspessoas.

Figura1.3–ProblemasdaAdministraçãoCientífica

1.2.ATeoriaClássica

EmumcontextosemelhanteaodaAdministraçãoCientíca(poisforam

geradasnamesmaépoca),aTeoriaClássicadaAdministração,desenvolvidapor

HenriFayol,buscouamelhoriadaeciênciaatravésdofoconasestruturas

organizacionais.12

Figura1.4–ContextodaTeoriaClássica

Dessaforma,ofococomFayolsaiudastarefasparaaestrutura.Eletinhauma

visãode“cimaparabaixo”dasempresas.Atravésdosestudosda

departamentalização,viaosdepartamentoscomopartesdaestruturada

organização.

Foi,portanto,umdospioneirosnoquesechamoudeteóricosfisiologistasda

administração.Assim,oescopodotrabalhodoadministradorfoibastante

ampliadodentrodavisãodeFayol.

Fayoléconsideradoo“paidateoriaadministrativa”,poisbuscouinstituir

princípiosgeraisdotrabalhodeumadministrador.13Seutrabalhoaindaé(após

umséculo)consideradorelevanteparaquepossamosentenderotrabalhodeum

gestoratual.

Oautordeniuseisfunçõesempresariaisqueasempresasemgeraldevem

conter.Asfunçõesseriam:atécnica,acomercial,afinanceira,adesegurança,a

contábileaadministrativa.Essaúltimaseriaaresponsávelpelacoordenaçãodas

outrasfunções.14

Figura1.5–FunçõesEmpresariaisporFayol

Alémdisso,Fayoldeniuotrabalhodeumadministradordentrodoqueele

chamoudeprocessoadministrativo–asfunçõesdoadministrador.Deacordo

comFayol,15elassão:

ØPrever:visualizarofuturoetraçaroprogramadeaçãoemmédioelongo

prazos;

ØOrganizar:constituiraestruturamaterialehumanapararealizaro

empreen-dimentodaempresa;

ØComandar:dirigireorientaropessoalparamantê-loativonaempresa;

ØCoordenar:ligareharmonizartodososatosetodososesforçoscoletivos;

ØControlar:cuidarparaquetudoserealizedeacordocomosplanosda

empresa.

Essesseriamelementosqueestariampresentesnotrabalhodecada

administrador,independentementedeseunívelhierárquico.Assim,desdeo

presidentedaempresaatéummerosupervisordeveriamdesempenharessas

funçõesemseudiaadia.

ATeoriaClássicatambémsebaseavanamesmapremissadoTaylorismo:ade

queohomemseriamotivadoporincentivosmateriais,ouseja,oconceitode

Homoeconomicus.

Alémdisso,tambémsepreocupavamaiscomosaspectosinternosdas

organizações,semanalisarasinter-relaçõesetrocasentreaorganizaçãoeseu

ambienteexterno.Assim,tambémeraumateoriadesistemafechado.

Cuidado–muitasbancastentamconfundiraTeoriaClássicadeFayolcomaabordagem

clássicadaAdministração.EstaenglobatambémaAdministraçãoCientícaeaTeoriada

Burocracia.

DeacordocomFayol,existem14princípiosgeraisdaadministração:16

1)Divisãodotrabalho:consistenaespecializaçãodastarefasedaspessoaspara

aumentaraeficiência;

2)Autoridadeeresponsabilidade:autoridadeéodireitodedarordenseo

poderdeesperarobediência.Aresponsabilidadeéumaconsequêncianaturalda

autoridadeesignificaodeverdeprestarcontas;

3)Disciplina:dependedeobediência,aplicação,energia,comportamentoe

respeitoaosacordosestabelecidos;

4)Unidadedecomando:cadaempregadodevereceberordensdeapenasum

superior;

5)Unidadededireção:umacabeçaeumplanoparacadaconjuntodeatividades

quetenhamomesmoobjetivo;

6)Subordinaçãodosinteressesindividuaisaosgerais;

7)Remuneraçãodopessoal:devehaverjustaegarantidasatisfaçãoparaos

empregadoseparaaorganizaçãoemtermosderetribuição;

8)Centralização:refere-seàconcentraçãodaautoridadenotopodahierarquia

daorganização;

9)Cadeiaescalar:linhadeautoridadequevaidoescalãomaisaltoaomaisbaixo

dahierarquia;

10)Ordem:umlugarparacadacoisa,ecadacoisaemseulugar;

11)Equidade:amabilidadeejustiçaparaalcançaralealdadedosempregados;

12)Estabilidadedopessoal:arotatividadedopessoaléprejudicialparaa

eficiênciadaorganização;

13)Iniciativa:acapacidadedevisualizarumplanoeassegurarpessoalmenteseu

sucesso;

14)Espíritodeequipe:aharmoniaeuniãoentreaspessoassãograndesforças

paraaorganização.

Figura1.6–CaracterísticasdaTeoriaClássica

ComoproblemasdaTeoriaClássica,podemoscitarafaltadepreocupaçãocom

aorganizaçãoinformaldasorganizações(sófocavanaorganizaçãoformal–

linhasdeautoridade,descriçãodecargos,hierarquiaetc.),alémdeumaênfase

exageradanacentralização,comooprincípiodaunidadedecomando

exemplifica.Aideiadeumaorganizaçãoflexívelaindanãoestavanaagenda.

Infelizmente,aTeoriaClássicatambémnãosepreocupoumuitocomos

aspectosligadosàspessoas.Temascomocomunicação,motivação,negociaçãoe

liderançaaindaerampoucorelevantesnestesestudos.17Esse“vácuo”seria

ocupadopelaTeoriadasRelaçõesHumanas.

1.3.TeoriadasRelaçõesHumanas

Ocrescimentodasciênciassociais,comoapsicologia,levouadiversosestudos

dentrodocontextodohomemnotrabalho.Alémdisso,noiníciodadécadade

1930,aeconomiapassouporumagrandedepressãoemtodoomundo.Coma

crise,odesempregocresceumuito.

Asmáscondiçõesdetrabalhopredominavamnaindústria,eosconitosentre

trabalhadoresepatrõesestavamaumentando.Nessaépoca,ocorrerammuitas

greveseconitosnasfábricasportodoomundo.Aideiadequeohomemdeveria

serumaengrenagemdeuma“máquina”passouanãosermaisaceita.18

OTaylorismocomeçouasercriticadopornãosepreocuparcomoaspecto

humano.Alémdisso,aprodutividadeprometidamuitasvezesnãoseconcretizou.

Nessecenário,aTeoriadasRelaçõesHumanascomeçouatomarforma.

Assim,aTeoriadasRelaçõesHumanasbuscouoaumentodaprodutividade

atravésdeumaatençãoespecialàspessoas.Deacordocomseusteóricos,seos

gestoresentendessemmelhorseusfuncionáriosese“adaptassem”aeles,assuas

organizaçõesteriammaiorsucesso.19

Dentreosestudosqueimpulsionaramessateoriasedestacouotrabalhodeum

pesquisadordeHarvard:EltonMayo.

Figura1.7–ContextodaAbordagemHumanística

Esseautordesenvolveuumapesquisadentrodeumaindústriadaempresa

WesternElectric,emHawthorne.Seuintuitoinicialfoientenderoefeitoda

iluminaçãonodesempenhohumano.

QualfoiasurpresadeMayoaodescobrirqueumamudançanailuminação–

sejaelaqualfor–aumentavaamotivaçãodosempregados.Assim,eleaospoucos

foicompreendendoquenaverdadeoqueestavamotivandoessesfuncionáriosera

aatençãodospesquisadores,nãoailuminaçãoemsi.20

Essestrabalhadorespassaramasesentirimportantes.Passaramaperceberque

seutrabalhoestavasendoobservadoemedidoporpesquisadores.Comisso,se

esforçavammais.Ailuminaçãoemsieraumaspectomenor.Jáosentimentode

orgulhoporfazerumtrabalhobem-feitoerafundamentalnoaumentoda

produtividade.

Comessasdescobertas,todooenfoquedaadministraçãofoialterado.Ofocode

umgestornãodeveriaservoltadoaosaspectossiológicosdotrabalhador,mas

aosaspectosemocionaisepsicológicos.

Comesseaparecimentodanoçãodequeaprodutividadeestáligadaao

relacionamentoentreaspessoaseaofuncionamentodosgruposdentrodeuma

empresa,nasceuessanovateoria.Oconceitoquesermouentãofoiodehomem

social.21

Figura1.8–ExperiênciadeHawthorne

DeacordocomSobral,22asconclusõesdapesquisadeHawthorneforam:

üAintegraçãosocialafetaaprodutividade–assim,nãoéacapacidade

individualdecadafuncionáriooquedenesuaprodutividade,esimasua

capacidadesocial,suaintegraçãonogrupo.

üOcomportamentoédeterminadopelasregrasdogrupo–osfuncionários

nãoagemisoladamenteounovácuo,mascomomembrosdeumgrupo.

üAsorganizaçõessãoformadasporgruposinformaiseformais–volta-seo

focoparaosgruposqueexistemdemodoinformalnaempresaequenãosão

relacionadosaoscargosefunções.

üAsupervisãomaiscooperativaaumentaprodutividade–osupervisormais

ecazéaquelequetemhabilidadeecapacidadedemotivareliderarseus

funcionáriosemtornodosobjetivosdaempresa.

üAautoridadedogerentedevesebasearemcompetênciassociais–O

gerentedevesercapazdeinteragir,motivarecomandarseusfuncionários.

Apenasterconhecimentotécnicodosmétodosdeproduçãonãoémaisvisto

comoobastante.

Figura1.9–CaracterísticasdaTeoriadasRelaçõesHumanas

Dessamaneira,aTeoriadasRelaçõesHumanastrouxeparaodebatea

necessidadedesecriarumambientedetrabalhomaisdesaadoredese

compreenderainuênciadamotivaçãoedosaspectosdeliderançana

produtividadedasorganizações.23

Alémdisso,asrecompensasnãopoderiam

carreduzidasaosaspectos

materiais.Oreconhecimentosocialéumaforçamotivadora,eumambientede

trabalhosaudáveltambéminfluencianaprodutividade.

Apesardisso,aTeoriadasRelaçõesHumanasrecebeumuitascríticas.24A

primeiradelaséadequepermaneceuaanálisedaorganizaçãocomoseela

existissenovácuo,semserelacionarcomo“mundoexterior”.Ouseja,a

abordagemdesistemafechadosemanteve.

Asegundaéadequenemsemprefuncionários“felizes”esatisfeitossão

produtivos.Ouseja,apenasosaspectospsicológicosesociaisnãoexplicamde

todoofatorprodutividade.

Outracríticaéadequeexistiuuma“negação”doconitoinerenteentreos

funcionárioseaempresa.25Osobjetivosindividuaissãomuitasvezesdiferentes

dosobjetivosorganizacionais.Esseconflitodeveseradministradoenão“negado”.

Assim,podemosdizerqueaTeoriadasRelaçõesHumanasse“esqueceu”dos

aspectostécnicosenvolvidosnaprodutividade.Oaspectohumanoéimportante,

masnãoéaúnicavariáveldaprodutividadeedosucessodeumaorganização.

Figura1.10–ProblemasdaTeoriadasRelaçõesHumanas

1.4.Burocracia

Otermo“burocracia”éderivadodotermofrancês“bureau”(signica

escritório)edotermogrego“kratia”,queserelacionaapoderouregra.Dessa

forma,aburocraciaseriaummodeloemqueo“escritório”ouosservidoresde

carreiraseriamosdetentoresdopoder.

Ateoriadaburocraciafoimaisumaquebuscouadaptarasorganizaçõesaos

novosdesaosdeumasociedademoderna,comsuaurbanizaçãoaceleradae

industrialização,quemudouocenárioeconômicoesocialemqueelasoperavam.

Comaindustrializaçãoeaintroduçãoderegimesdemocráticosnomdo

séculoXIX,associedadescaramcadavezmaiscomplexas.Aintroduçãoda

máquinaavaporacarretouumaevoluçãotremendadosmeiosdetransporte.

OmodeloburocráticodeWebertinhacomoobjetivoumamaiorprevisibilidadee

padronizaçãododesempenhodosseusfuncionários,atingindoassimumamaior

eficiência.

SeantesselevavamesesparaumaviagemdoBrasilàEuropa,porexemplo,uma

viagempormeiodenaviosavaporpassouaserfeitaempoucosdias.

Otremavaporfezamesmarevoluçãonotransporteinterno.Dessaforma,as

notíciaspassarama“correr”muitomaisrápido,eosprodutosdecadaregião

puderampassarasercomercializadosemcadavezmaismercadosconsumidores.

Essesfatoreslevaramaumaurbanizaçãoacelerada,poisasindústrias,agoracom

máquinas,necessitavamdecadavezmais“braços”parapoderproduziremlarga

escala.

Diantedoaumentodademandaportrabalhadoresnosetorindustrial,os

saláriosnaindústriaficarammelhoresdoqueosdocampo.

Dessaforma,oêxodorural(massadetrabalhadoressaídosdocampoese

dirigindoparaascidadesembuscadetrabalho)foimarcantenesseperíodo.

Essaspessoasencontravamnacidadegrandeumarealidadetotalmentediferente

daqualestavamacostumadas,poistinhamnecessidadesqueoEstado(quetinha

umalosoaliberal)aindanãoestavacapacitadoparaatender.Eraoiníciodo

queiríamosdenominar“sociedadedemassa”.

Asempresaseosgovernosnecessitavamdeumaadministraçãomaisracionale

quemaximizasseosrecursos,alémdeterumamaiorestabilidadeeprevisibilidade

emsuasoperaçõeseprocessosdetrabalho.

OEstado,porexemplo,queantessósepreocupavaemmanteraordeminterna

eexterna,passouaterdeseorganizarcadavezmaisparainduzirocrescimento

econômico,aumentarainfraestruturadopaíseprestarcadavezmaisserviçosà

população.

OPatrimonialismo(modelodegestãopúblicaemqueopatrimôniopúblicose

“mesclava”comoprivadoeasrelaçõessebaseavamnaconançaenãonomérito)

nãoconseguiamaisatenderaessenovoEstado,queconcentravacadavezmais

atividadesemsuamáquina.

Omodeloburocrático,inspiradoporMaxWeber,veioentãosuprira

necessidadedeimporumaadministraçãoadequadaaosnovosdesaosdoEstado

modernoedasgrandesempresas,comoobjetivodecombaterodesperdício,a

ineciênciaeacorrupção,ouseja,umaadministraçãomaisracionaleimpessoal.

Nocasoespecícodasgrandesempresas,omodelobuscavatambémoaumento

consistentedaprodução.

Figura1.11–Contextodaburocracianosetorpúblico

Dessaforma,omodeloburocráticosurgiucomoumanecessidadehistórica

baseadaemumasociedadecadavezmaiscomplexa,emqueasdemandassociais

cresceram,ehaviaumambientecomempresascadavezmaiores,comuma

populaçãoquebuscavaumamaiorparticipaçãonosdestinosdosgovernos.

Portanto,nãosepodiamais“depender”doarbítriodeumsóindivíduo.

UmacoisaquedevemosteremmenteéqueaBurocraciafoiumagrande

evoluçãodomodelopatrimonialistadegovernança.Weberconcebeua

Burocraciacomoomodelomaisracionalexistente,oqualseriamaisecientena

buscadosseusobjetivos.

Continuando,ascaracterísticasprincipaisdaBurocraciasão:

ØFormalidade–aautoridadederivadeumconjuntodenormaseleis,

expressamenteescritasedetalhadas.Opoderdochefeérestritoaosobjetivos

propostospelaorganizaçãoesomenteéexercidonoambientedetrabalho–

nãonavidaprivada.Ascomunicaçõesinternaseexternastambémsãotodas

padronizadaseformais.

ØImpessoalidade–Osdireitosedeveressãoestabelecidosemnormas.As

regrassãoaplicadasdeformaigualatodos,conformeseucargoemfunção

naorganização.SegundoWeber,aBurocraciadeveevitarlidarcom

elementoshumanos,comoaraiva,oódio,oamor,ouseja,asemoçõeseas

irracionalidades.Aspessoasdevemserpromovidaspormérito,enãopor

ligaçõesafetivas.Opoderéligadonãoàspessoas,masaoscargos–sósetem

opoderemdecorrênciadeestarocupandoumcargo.

ØProfissionalização–Asorganizaçõessãocomandadasporespecialistas,

remuneradosemdinheiro(enãoemhonrarias,títulosdenobreza,sinecuras,

prebendasetc.),contratadospeloseuméritoeseuconhecimento(enãopor

algumarelaçãoafetivaouemocional).

Omodeloburocráticosecaracterizoupelameritocracianaformade

contrataçãoepromoçãodosempregados.Nosetorpúblico,temosoexemplodos

concursospúblicos.

Essetipodeingressonascarreiraspúblicasbuscoueliminarohábitoarraigado

domodelopatrimonialistadeocuparespaçonoaparelhodoEstadoatravésde

trocasdecargospúblicosporfavorespessoaisaosoberano.

Antigamente,aspessoasseriamnomeadasporseusconhecimentose

habilidades,nãoporseuslaçosfamiliaresoudeamizade.Prebendasesinecuras,

característicasdomodelopatrimonialista,ouseja,aquelassituaçõesemque

pessoasocupamfunçõesnogovernoganhandoumaremuneraçãoemtrocade

poucoounenhumtrabalho,sãosubstituídaspeloconcursopúblicoepelanoção

decarreira.

Dessaforma,oquesebuscaéaprofissionalizaçãodofuncionário,sua

especialização.DeacordocomWeber,cadafuncionáriodeveserumespecialista

noseucargo.Assim,devesercontratadocombaseemsuacompetênciatécnicae

terumplanodecarreira,sendopromovidodevidoàsuacapacidade.

Cuidado–asbancasnormalmentetentamconfundiromodeloidealdaBurocraciade

Webercomseusproblemasoudisfunçõesnaprática!

Veja,emresumo,ascaracterísticasdaBurocracia:

Formalidade

Impessoalidade

Profissionalismo

Autoridadeéexpressa

Isonomianotratamento.

Comandoédosespecialistas.

emleis.

Meritocracia.

Remuneraçãoemdinheiro.

Comunicaçãoé

Racionalidade.

Administradoréespecialista–noção

padronizada.

Sistemalegaleeconômico

decarreira.

Controlede

previsível.

Hierarquia.

procedimentos.

Figura1.12–CaracterísticasdaBurocracia

Aimpessoalidadenotratamentofoipensadademodoaevitarasemoçõesnos

julgamentosedecisões.Seria,portanto,ummododealcançarumaisonomiano

tratamentodaspessoaseumamaiorracionalidadenatomadadedecisões.Semal

conhecemosnossosfuncionários,tenderemosanosconcentrarnosaspectosmais

“concretos”dosproblemas,nãoémesmo?

Acomunicaçãoformalajudarianisso,poisoscanaisdetransmissãode

informações(comoosofíciosememorandos)nãoabremespaçoparaumcontato

maisíntimoepessoal.Boatose“fofocas”nãosãousualmenteescritosemcartas,

nãoéverdade?

Alémdisso,outracaracterísticaimportantedaburocraciaéanoçãode

hierarquia.Todaaorganizaçãoéfeitademodohierarquizado,comaautoridade

sendobaseadanasnormaseleisinternasquedeterminamacompetênciadecada

cargo.Assim,seuchefetemopodereaautoridadeconcedidosaelepordeterum

cargoacimadoseu.Aobediênciaéaocargoenãoàpessoa.26

Portanto,asorganizaçõessãoestruturadasemváriosníveishierárquicos,em

queoníveldecimacontrolaodebaixo.Éoquechamamosdeestrutura

verticalizada,naqualasdecisõessãotomadasnacúpula(topodahierarquiaou

nívelestratégico).

Essasituaçãoacabagerandoumademoranatomadadedecisõesenouxode

informaçõesdentrodaorganização!

EntreasprincipaisvantagensqueaBurocraciatrouxe,podemoscitar:o

predomíniodeumalógicacientícasobreumalógicadaintuição,do

“achismo”;areduçãodosfavoritismosedaspráticasclientelistas;uma

mentalidademaisdemocrática,quepossibilitouigualdadedeoportunidadese

tratamentobaseadoemleiseregrasaplicáveisatodos.

Hojeemdia,otermoBurocraciavirousinônimodeineciênciaelentidão,

poisconhecemososdefeitosdomodelo(quechamamosdedisfunçõesda

Burocracia),maselefoiumpassoadiantenasuaépoca!

NaBurocracia,existeumadesconançaextremaemrelaçãoàspessoas,

portantosãodesenvolvidoscontrolesdosprocessosedosprocedimentos,de

formaaevitarosdesvios.

Ouseja,osfuncionáriostêmpoucadiscricionariedade,ouliberdadedeescolha

damelhorestratégiapararesolverumproblemaouatenderseusclientes!Tudoé

padronizado,émanualizado!Comisso,osservidorespassamasepreocuparmais

emseguirregulamentosdoqueematingirbonsresultados.

Olhecomoessetemajáfoicobrado:

1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NÃOconstituicaracterísticadomodelodeAdministração

PúblicaBurocrática,quetementreseusprincipaisexpoentesMaxWeber:

a)ênfasenaideiadecarreiraeprofissionalizaçãodocorpofuncionalpúblico;

b)estruturahierárquicafortementeverticalizada,impessoalidadeeformalismo;

c)rigidezdocontroledosprocessos,compredominânciadocontroledalegalidadecomocritériode

avaliaçãodaaçãoadministrativa(dueprocess);

d)rotinaseprocedimentossegundoregrasdefinidasapriori,emdetrimentodaavaliaçãoporresultados;

e)utilizaçãodecritérioseminentementepolíticosparacontrataçãoepromoçãodefuncionários,em

detrimentodaavaliaçãopormérito.

Essaquestãopedeaalternativaincorreta.AalternativaAdescreveumdos

pilaresdaBurocracia,queéoprossionalismo,ouseja,anoçãodequeoservidor

doEstadodeveserumespecialista,eestácorreta.

Esseservidordeveentãoserremuneradoemdinheiro(enãoemfavoresou

honrarias,comoacontecianaépocadaMonarquia)eteriaseuingressoesua

progressãonacarreiraatravésdameritocracia,ouseja,pormeiodoresultadode

seutrabalho,enãodealgumfavoritismoouamizadedealguémpoderoso.

AalternativaBtambémestácorreta,eabordaprincípiosquesãoimportantes

naburocracia,comoaimpessoalidade(todossãotratadosdeacordocomasregras

enormasquevalematodos),oformalismo(oprópriosistemaderegrasenormas

queregulaasorganizações)eahierarquia.

AalternativaCabordaoutracaracterísticadaBurocracia,ocontroleapriori,

ouporprocedimentos.Ateoriadaburocraciasebaseiaemumadesconançano

papeldaspessoasnaorganização,portantotodososprocessossãoformalizados,

demodoadeixarpoucadiscricionariedadeaogestorpúblico,ouseja,oservidor

públicotemdiversasregrasaseguireseráavaliadoporelas.

EssacaracterísticadaBurocracia(controledeprocedimentos)criouentãouma

culturalegalista,emqueofuncionáriosepreocupamaisemcumprirregrase

regulamentos,emenosemprestarumserviçodequalidadeeematingirresultados

superiores.AalternativaDtocanessemesmoponto,etambémestácorreta.

OgabaritoémesmoaalternativaE,poiséameritocraciaqueserelaciona

comaTeoriadaBurocracia,enãoasnomeaçõesporcritériospolíticos.Jáaté

seioquevocêestápensando!Mas,professor,etodasessasnomeaçõesdepolíticos

paracargosnogoverno?Pessoal,essassãocaracterísticasaindapersistentesdo

patrimonialismoemnossosistemaadministrativo,enãocaracterísticasdomodelo

“puro”daBurocracia,ok?

Nonossocontextoatual,temosaindaaspectospresentesquesãoherançasdo

patrimonialismo(nomeaçõesemcargosdeconança)easpectosdaTeoriada

Burocracia(concursospúblicosenoçãodecarreira,entreoutros).

Alémdisso,éimportantenãoconfundiraTeoriadaBurocracia,ouseumodelo

“puro”,comosproblemasqueaBurocraciacausou–oquechamamosde

disfunçõesdaBurocracia.Normalmenteabancacitaráuma“disfunção”da

BurocraciaediráqueéumacaracterísticadaTeoriadaBurocracia.

Nocasodaquestãoanterior,asnomeaçõessembasenoméritorealmente

ocorrem.Sabemosqueéumdosproblemasdemuitasorganizaçõesnaprática,mas

nãofazpartedaTeoriadaBurocracia,ouseja,domodeloidealizadoporWeber!

Portanto,vocêsdevementenderquenenhummodeloouteoriaexistiu

isoladamente,masqueconviverameconvivemjuntos.Ouseja,nuncaaplicamos

omodelo“puro”daburocraciaweberiana.Presteatenção,poisasbancas

costumamcobrarmuitoisso.

AsprincipaisdisfunçõesdaBurocraciasão:

ØDiculdadederespostaàsmudançasnomeioexterno–visão

excessivamentevoltadaparaasquestõesinternas(sistemafechado,ouseja,

autorreferente,comapreocupaçãonãonasnecessidadesdosclientes,mas

nasnecessidadesinternasdaprópriaburocracia).

ØRigidezeapreçoextremoàsregras–ocontroleésobreprocedimentose

nãosobreresultados,levandoafaltadecriatividadeeineficiências.

ØPerdadavisãoglobaldaorganização–adivisãodetrabalhopodelevara

queosfuncionáriosnãotenhammaisacompreensãodaimportânciadeseu

trabalhonemquaissãoasnecessidadesdosclientes.

ØLentidãonoprocessodecisório–hierarquia,formalidadeefaltade

conançanosfuncionárioslevamaumademoranatomadadedecisões

importantes.

ØExcessivaformalização–emumambientedemudançasrápidasnãose

conseguepadronizareformalizartodososprocedimentosetarefas,gerando

umadiculdadedaorganizaçãodeseadaptaranovasdemandas.A

formalizaçãotambémdificultaofluxodeinformaçõesdentrodaempresa.

Podemosresumirasprincipaisdisfunçõesouproblemasdomodeloburocrático

noseguintequadro:

Figura1.13–DisfunçõesdaBurocracia

1.5.TeoriaEstruturalista

ATeoriaEstruturalistaveiocomoumacríticatantoàsteoriasclássicasquantoà

TeoriadasRelaçõesHumanas.Umdeseusmaisimportantesteóricos,Amitai

Etzione,27consideravaaorganizaçãocomo“umcomplexodegrupossociaiscujos

interessespodemounãoserconflitantes”.

Dessamaneira,essateoriabuscou“complementar”ousintetizarasteorias

anteriores(clássicasehumanas),poisacreditaqueaquelasfocavamapenasem

partesdotodo.Destaforma,aideiaprincipalfoiconsideraraorganizaçãoem

todososaspectoscomoumasóestrutura–integrandotodasas“visões”

anteriores.28

Assim,umaspectoimportantefoiabuscadeumaanálisetantodaorganização

formal(abordadanateoriaclássica)quantodainformal(abordadanateoriadas

relaçõeshumanas).Dessamaneira,deveriaexistirumequilíbriodessasduas

visões.29

Paraosestruturalistas,asociedademodernaseriaumasociedadede

organizações.Ohomemdependeriadessasorganizaçõesparatudoenestas

cumpririaumasériede“papéis”diferentes.30

Assim,apareceuoconceitodehomemorganizacional,31aqueleque

desempenhadiversospapéisnasdiversasorganizações.

OutroconceitofoitrazidoporGouldner:32asdiferentesconcepçõesdas

organizações.Paraesseautor,existiriamomodeloracionaleomodelonaturalde

organização.

Omodeloracionalseriabaseadonocontroleenoplanejamento.Aideiaeraa

deumsistemafechado,compoucaincertezaepreocupaçãoparacomo“mundo

externo”àorganização.

Ooutromodeloeraonatural.Neste,existeanoçãodequearealidadeéincerta

edequeaorganizaçãoéumconjuntodeórgãosinter-relacionadose

interdependentes.Assim,éummodeloquesepreocupacomas“trocas”como

ambienteexterno,ouseja,éummodelodesistemaaberto.

1.6.TeoriadosSistemas

ATeoriadosSistemasnaAdministração–TGS–foiderivadadotrabalhodo

biólogoLudwigvonBertalanffy.Elebuscouintegrartodasasáreasdo

conhecimento.33

Umsistema,deacordocomBertalanffy,éumconjuntodeunidades

reciprocamenterelacionadasparaalcançarumpropósitoouobjetivo.34

Assim,aTeoriadosSistemasacolheuoconceitonoqualasorganizaçõessão

sistemasabertos,ouseja,quetrocamcontinuamenteenergia(oumatéria-prima,

informaçõesetc.)comomeioambiente.

Portanto,nãopodemosentenderumaorganizaçãosemsaberocontextoemque

elaopera.Domesmomodo,umaorganizaçãoéasomadesuaspartes(gerênciade

marketing,gerênciadenançasetc.)eumaáreadependedaoutra–oconceitode

interdependência.

FiqueAtento:Atualmente,asorganizaçõessãovistascomosistemasabertos

Ouseja,nãoadiantanadaumaáreadaempresasesairmuitobem(áreade

vendas,porexemplo)seoutraáreaestátendodiculdades(produção,por

exemplo).Nocasocitado,aempresaperderiaosclientespornãoconseguir

cumprirasvendasefetuadas.

Dessaforma,oadministradordeveterumavisãodotodo!Decomoasáreasda

organizaçãointeragemequaissãoasinterdependências.

Figura1.14–CaracterísticasdaTeoriadosSistemas

OsprincipaisconceitosdaTeoriadosSistemassão:

ØEntrada–serelacionacomtudooqueosistemarecebedoambienteexterno

parapoderfuncionar.

ØSaída–éoqueosistemaproduz.Umasaídapodeser:energia,uma

informação,umprodutoetc.

ØFeedback–éoretornosobreoquefoiproduzido,demodoqueosistema

possasecorrigiroumodificar.

ØCaixa-preta–serelacionacomumsistemaemqueo“interior”nãoé

facilmenteacessível(comoocorpohumano,porexemplo).Assim,sótemos

acessoaoselementosdeentradaesaídaparasabermoscomoelefunciona.

Vejaoutrosconceitosimportantesnográficoaseguir:

Figura1.15–ConceitosdaTeoriadosSistemas

1.7.TeoriaContingencial

ParaaTeoriaContingencial,nãoexisteuma“fórmulamágica”paraseresolver

osproblemasdasorganizações.Cadasituaçãopedeumarespostadiferente.Assim,

tudoérelativo.Tudodepende.

Ouseja,antesqueumadministradorpossadeterminarqualéo“caminho”

corretoparaumaempresa,énecessáriaumaanáliseambiental.Assim,dependendo

dasituaçãodaempresa,suaestratégiaouatecnologiaenvolvida,o“caminho”ou

mododegerenciarserádefinidodeumamaneiraoudeoutra.

Osfatoresprincipais–comootamanhodaempresaeseuambiente–são

consideradoscontingências,quedevemseranalisadasantesdesedeterminarum

cursodeação.Portanto,nãoexistemaisa“melhormaneira”deseadministrar

umaorganização.

Existiriaumarelaçãofuncionalentreosistemaeoambiente.Teríamosas

variáveisdependenteseasvariáveisindependentes.Todasasaçõesdedentro

daempresaseriamvariáveisdependentesdoquevieraocorrernoambiente

externo–quesãoasvariáveisindependentes.

Alémdisso,essateoriapostulaqueexistemváriasmaneirasdesealcançarum

objetivo.Oqueumgestordevebuscaréumajusteconstanteentreaorganizaçãoe

seumeio,suascontingências.35

Figura1.16–CaracterísticasdaTeoriaContingencial

Dentreessascontingênciasimportantes,Sobral36cita:oambienteinternoe

externo,atecnologia,otamanhoeotipodetarefa.

Figura1.17–Algunsfatoresimportantes

Umaconsequênciapráticadessasideiasnomundoorganizacionalfoia

tendênciadeasorganizaçõessetornaremmaisexíveis,paraquepossamreagir

maisrápidoàsmudançasnoambiente.

Entreosnovosmodelosadotados,temosasorganizaçõesemrede.Estassão

muitomaisexíveisedependemdeumanovavisãodemundoporpartedeseus

gestores.

DeacordocomMotta,37oambienteéumaredeformadapordiversas

organizaçõesinterligadas.Porexemplo,omercadoautomobilísticoéformadopor

diversasmontadoras,oficinas,seguradoras,fábricasdepeçasetc.

Alémdisso,aprópriaorganizaçãoécompostapordiversasredessociais

internas.Osdiversosdepartamentoseáreassãodependentesunsdosoutros.

Comoessasáreasougruposestãosempreemcontato,seusmembrosrecebemuma

pressãoouinfluênciaqueéderivadadessecontato.

Portanto,asdiversasdecisõesdosatoressociaisdevemserentendidasdentro

dessaspressõesquerecebemedasrelaçõesdepoderinternaseexternas.38Ouseja,

comodizemosno“popular”:temosde“calçarosapato”dooutroparaentender

suasdecisões.

Nasorganizaçõesemrede,emvezdeaempresa“verticalizar”suaproduçãoe

“fazertudosozinha”–comocomprarumaindústriaecontratarfuncionários–,faz

umcontratocomumparceiroquepassaacumpriressafunção.

Dessaforma,aorganizaçãoemrede“troca”ocontrolehierárquicodaprodução

pelagestãodecontratosdeparceria.Seademandamudareoprodutonãofor

maisdesejadopelosclientes,amudançaestratégicaseriamaisfácil(émaisfácil

cancelarumcontratodoquedemitirmilharesdefuncionários,nãoéverdade?).

Entretanto,apesardeessateoriaacertaraoidenticararealidadeea

complexidadedaatuaçãodasorganizaçõesatualmente,acaba“caindo”emum

relativismoexagerado.

Ouseja,paraaTeoriaContingencialtudodepende!Dessamaneira,não

existemprescriçõesquepossamsergeneralizadas.Cadacasoserásempreumcaso

específicoequedeveseranalisadodentrodeseucontexto.

Alémdisso,ascontingênciasqueinuenciamasituaçãodeumaorganização

são,muitasvezes,inúmeras.Ouseja,adeniçãodo“caminho”aserseguidopor

umaempresapodeserumtrabalhobastantecomplexo.

Figura1.18–CríticasàTeoriaContingencial

Vamosveragoraumaquestão?

2.(Esaf/MPOG/APO/2010)Oestudodaevoluçãodopensamentoadministrativopermiteconcluir,

acertadamente,que:

a)asTeoriasCientíficaedasRelaçõesHumanassãoabordagensdesistemasabertos;

b)aTeoriadasRelaçõesHumanasdesprezaosobjetivosorganizacionais;

c)aTeoriadaContingênciaenfatizaaimportânciadatecnologiaedoambiente;

d)asTeoriasEstruturalistaedosSistemasrefletemumaabordagemprescritivaenormativa;

e)aTeoriaComportamentalconcebeofuncionáriocomoum“homemsocial”.

Aprimeiraalternativaestáerrada,poisessasteoriassãoabordagensdesistema

fechado,ouseja,nãosepreocupamcomoambienteexternoeseuimpactona

organização.

AletraBtambéméabsurda,poisaTeoriadasRelaçõesHumanasnãodespreza

osobjetivosorganizacionais.Elaapenastemum“novocaminho”paraqueesses

objetivossejamalcançados.

AletraCestáperfeitaeéonossogabarito.ATeoriadaContingênciarealmente

vêatecnologiaeoambientecomofatoresimportantes.Entretanto,aletraDestá

incorreta,poisessasteoriastêmumaabordagemdescritivaeexplicativa.

JáaletraEinverteosconceitos.Ateoriarelacionadacomohomemsocialéa

TeoriadasRelaçõesHumanas.ATeoriaComportamentalérelacionadacomo

homemadministrativo.Assim,onossogabaritoémesmoaletraC.

QuestõesComentadas

3.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Ofatodeosempregadosdesenvolveremsuaprópria

maneiradeexecutarastarefasconstituiquadrosimilaraopreconizadopelaTeoriada

AdministraçãoCientíca,quedefendeaautonomiaeiniciativadoscolaboradoresnarealização

desuasatividades.

AAdministraçãoCientíca,lançadaporFrederickTaylor,secaracterizava

exatamentepordesenharuma“melhor”maneiradeexecutarumatarefa.Através

dosestudosdetemposemovimentos,sechegavaaumamaneira“ideal”defazer

algumtrabalho,queeraentãopadronizada.

Essaconcepçãoveioexatamentelidarcomoproblemadecadaumfazero

trabalhodamaneiraqueachavamelhor,levandoaumaperdadetempoeesforço

físico.Ogabaritoéquestãoerrada.

4.(Cesgranrio/BNDES/Administração/2008)Desdeosprimórdiosdaadministração,especificamente

daAdministraçãoCientícadeTaylor,asorganizaçõestiveramdeseadaptaramovimentosde

constantesutuaçõesemsuasgestões.Emseu“estudodetemposemovimentos”,Taylor

analisavaasunidadesbásicasdetrabalhodecadaindivíduo.Partindo-sedessapremissa,a

validadedosestudosdetemposemovimentossedápela:

a)observaçãodasaçõesedaformacomoelassãoexecutadasnaprodução;

b)complementaçãodetarefas,verificandoasquesãoadequadasàsnovasrealidadesdaempresa;

c)implementaçãodenovastécnicasdetrabalhonaprodução;

d)participaçãoativadecadafuncionárionoprocessoprodutivo;

e)combinaçãodevaloresindividuaisnoprocessoprodutivo.

Tayloranalisavacienticamentecadamovimentodosfuncionáriosnaexecução

deumatarefa.Issolhepossibilitava“construir”ummododetrabalhoque

poupassetempoeesforçodostrabalhadores.Assim,aletraAestácorretaeéo

nossogabarito.

5.(Funiversa/MTUR/Administrador/2010)Assinaleaalternativaqueapresentaumadasdiferenças

entreasTeoriasClássicaseasdasRelaçõesHumanas.

a)AestruturadasTeoriasdasRelaçõesHumanaseramecanicistaeimpessoal.

b)Ocomportamentonaorganização,segundoasteoriasclássicas,eraprodutodesentimentose

atitudes.

c)Ofocoestudadonasteoriasclássicasfoiotrabalhoeasnecessidadeseconômicasdostrabalhadores.

d)Aênfasenasegurançapessoalenasnecessidadessociaisdostrabalhadoresparaoalcancedasmetas

organizacionaisfoianalisadanasteoriasclássicasdaadministração.

e)Empregadosfelizes,quebuscavamproduzirmais,foramresultadosobtidosnasteoriasclássicasda

administração.

ATeoriadasRelaçõesHumanasnãoeraimpessoal,pelocontrário.Nessateoria

équesurgiuapreocupaçãocomaspessoasnocontextodotrabalho.

Jáasegundafraseinverteuoconceito,poisestaeraumapreocupaçãodaTeoria

dasRelaçõesHumanas,nãodasteoriasclássicas.AletraCestáperfeitaeéonosso

gabarito.

Entretanto,aletraDtambéminverteuoconceito,poisessaênfaseapareceuna

TeoriadasRelaçõesHumanas.OmesmoocorrenaletraE.Portanto,onosso

gabaritoémesmoaletraC.

6.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Impessoalidade,hierarquia,exibilizaçãodeprocedimentos,

especializaçãoeênfasenoscontrolessãocaracterísticasdosmodelosdasorganizações

burocráticosdegestão.

Afraseestáquasetodacorreta,masnãoécaracterísticadaBurocraciaa

exibilizaçãodeprocedimentos!Muitopelocontrário.NaBurocracia,não

existeconançanosfuncionários.Portanto,osprocedimentossãodetalhados,de

formaqueosindivíduostenhamdeseguir“àrisca”seuspassos.Assim,afraseestá

errada.

7.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Vistacomoumaformadeorganizaçãoquesebaseiana

racionalidade,naadequaçãodosmeiosaosobjetivospretendidoscomoformadesegarantira

máximaeciênciapossível,aBurocraciasecaracterizaporencamparosseguintesatributos,

exceto:

a)impessoalidadenasrelações;

b)competênciatécnicaemeritocracia;

c)informalidadedasnormaseregulamentos;

d)hierarquiadaautoridade;

e)completaprevisibilidadedocomportamento.

QuestãobemtranquiladaEsaf.Todasasalternativasestãocorretas,menosa

letraC.ABurocraciasecaracterizaporumagrandeformalidade(enão

informalidade)dasnormaseregulamentos.Esteé,portanto,onossogabarito.

8.(FCC/Alesp/SP/GestãoProjetos/2010)Comrelaçãoàadministraçãopúblicaburocrática,

considere.

I.SurgenasegundametadedoséculoXIX,naépocadoEstadoliberal,comoobjetivode

combateracorrupçãoeonepotismopatrimonialista.

II.Essemodelodegestãopossuicomoprincípiosorientadoresaprossionalização,ouseja,a

ideiadecarreiraehierarquiafuncional,aimpessoalidadeeoformalismo.

III.Ospressupostosdaadministraçãoburocráticasãoaconançaprévianosadministradores

públicosenoscidadãosqueaeles,administradorespúblicos,dirigemdemandas.

IV.Ocontrolepodetransformar-senaprópriarazãodeserdofuncionário;voltando-separasi

mesmo,perdendoanoçãodesuamissãobásica,queéserviràsociedade.

V.Aadministraçãoburocráticatemcomoprincipalqualidadeaefetividadenoalcancedos

resultados;seufococentraléaeficiênciadoEstado.

EstácorretooqueseafirmaAPENASem:

a)IeI;

b)I,I,IIeV;

c)I,IIeIV;

d)IeV;

e)II,IVeV.

Aprimeirafraseestácorreta,poisdescreveocontextoemqueaTeoriada

BurocraciafoicriadaporMaxWeber.Acriaçãodessemodeloburocrático

ocorreunonaldoséculoXIXebuscavaummeiomaisracionaleecientepara

gerirasorganizaçõesdoqueopatrimonialismo(quetinhacomodefeitoa

tendênciaàcorrupçãoeaonepotismo–nomeaçãodeparentesparacargos

públicos).

Asegundafraseestáigualmentecorreta,descrevendoosprincípiosda

Burocracia,quejávimosanteriormente.Entretanto,aterceirafraseestáincorreta,

poisnãoexisteessaconançaprévianosservidorespúblicos.Muitopelo

contrário!

Nahoraemqueseimaginaquesejanecessáriomanualizartodososprocessos,

deformaareduziraomáximoaliberdadequeoadministradorteráparafazerseu

trabalho,jáexisteumaideiadedesconfiançaemseutrabalho,nãoémesmo?

Aquartafraseestáincorretaporumúnicodetalhe.Abancasebaseouemum

textodeChiavenato,queemsuaobraAdministraçãoGeralePública39menciona:

“Naadministraçãopúblicaburocrática,ocontrolepodetransformar-senaprópria

razãodeserdoESTADO,voltando-separasimesmo,perdendoanoçãodesuamissão

básica,queéserviràsociedade.”

Assim,abancatrocouEstadoporfuncionárioeconsiderouafraseincorreta.

Achoessaumaquestãobastantemaldosa.Alémdisso,ocontroledevesempre

existir.OqueocorrenaBurocraciaéqueexisteumcontroleprévio,de

procedimentosouapriori,enãoumcontrolederesultados,ouaposteriori.

Finalmente,aquintafrasetambémestáincorreta.ABurocracianãosedistingue

porsuaefetividade,ouseja,acapacidadedeatingirosefeitoseimpactosdesejados

nasociedade.

Normalmente,aBurocracia,porsuaculturalegalista,acabasendomaisvoltada

àsnecessidadesdesuamáquinadoqueàsnecessidadesdeseusclientes.Éoque

chamamosdeorganizaçãoautorreferida,ouseja,quesepreocupamaiscomos

problemasinternosdoquecomsuamissãoeseusobjetivos.Dessaforma,asúnicas

frasescorretassãoaIeaII,eogabaritoéletraA.

9.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Umadasprincipaiscaracterísticasdasorganizaçõesé

suacapacidadedeperseguirpermanentemente“umequilíbriodinâmico”,apartirda

capacidadedossistemasdemanteremcertasvariáveisdentrodelimites,aindaqueestímulos

externosasforcemaassumirvaloresqueultrapassemesteslimites.Nessaperspectiva,

ocorremaçõesdeautorregulaçãoouautocontrolequeconduzemàtendênciadossistemasà

adaptação,embuscadeequilíbriointerno,emfacedasmudançasexternasdomeioambiente.

Essacaracterísticaédenominada:

a)entropia;

b)feedback;

c)homeostase;

d)morfogênese;

e)entropianegativa.

OconceitodaTeoriadeSistemasqueserelacionacomacaracterísticadeum

sistemabuscaroseuequilíbrioéahomeostase.Comoexemplodehomeostase,

podemoscitarofatodesuarmosquandoestamoscomcalor,poisnossocorpo

buscareduziratemperatura.OgabaritoéaletraC.

10.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)“ATeoriadaContingênciaenfatizaquenãohánadade

absolutonasorganizaçõesounateoriaadministrativa.Tudoérelativo.”(Chiavenato,2000,p.

585)

Selecioneaopçãoqueexpressacorretamenteosignificadodaafirmativaanterior.

a)Contingênciasignicaalgoprevisívelquenãodependedecircunstânciassociopolíticas,portantoo

diagnósticodoambienteeaescolhadeumatecnologiadeterminamodesenhoorganizacional.

b)Estateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasnochãodefábricaparavericarosprocessosprodutivos

maisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturafuncionaléamelhorformade

organizarotrabalho.

c)Contingênciasignicaumarelaçãodecausaeefeitoquepermitepreverodesenhoorganizacionaleas

estratégiasdemercadoaseremimplantadas,demodoagarantirmaioreficiênciaorganizacional.

d)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas

organizacionaismaisecientes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodeummodelodediagnóstico

organizacional.

e)Essateoriasurgiuapartirdepesquisasfeitasemempresasparavericarosmodelosdeestruturas

organizacionaismaisecazes,cujoresultadoconduziuàconcepçãodequeaestruturadaorganização

édependentedoambienteexterno.

AletraAestáincorreta.Umacontingêncianãoéprevisível.Contingênciase

relacionacomoincerto,nãocomoprevisível.AletraBtambémestáerrada,pois

seriamaispróximadaAdministraçãoCientificadeTaylor.

NaletraC,nãoexisteessarelaçãodecausaeefeitonaTeoriadaContingência.

Oqueexisteéumarelaçãode“se-então”entreasvariáveisexternaseinternas.

ComrelaçãoàletraD,aorigemdaTeoriadaContingênciarealmentebuscou

osmodelosdeestruturasorganizacionaismaisecientes.Entretanto,aconclusão

foiadequenãoexisteuma“soluçãoúnica”paratodasasempresas,pois

dependeriadasdiversasvariáveisexternas.JáaletraEestácorretaeéonosso

gabarito.

QuestõesPropostas

11.(Cespe/MTE/Administração/2008)NaTeoriadaContingência,sãoenfatizadosmodelos

organizacionaismaisflexíveiseorgânicos,comoaestruturaemredes.

12.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2009)Levandoemconsideraçãoaevoluçãodoconhecimento

administrativo,noquedizrespeitoàsperspectivasdasorganizaçõesemrede,assinalea

afirmativaincorreta.

a)Todasasorganizaçõespodemserconsideradasredessociais.

b)Oambienteéumaredeformadapororganizaçõesinterconectadas.

c)Asdecisõesdosatoressociaisdevemsercompreendidascombasenaracionalidade.

d)Oscontatosentregruposorganizacionaisexercempressãosobreseusmembros.

e)Ascomparaçõesentreorganizaçõesdevemlevaremconsideraçãoascaracterísticasdasredesonde

elasestãoinseridas.

13.(FGV/TCM/RJ/Auditor/2008)ComrelaçãoaoModeloContingencialdeAdministração,écorreto

afirmarque:

a)quantomaisestáveloambienteemqueestiverinseridaaorganização,maisadequadoéousodeum

modeloorgânicodeestrutura;

b)aEscolaContingencialprevêaexistênciadeumaformaúnicaecorretadeadministrar.

c)quantoàgestãodepessoas,oModeloContingencialpreconizaqueagestãodescentralizada,

participativaeflexívelésempreaquetrazmelhoresresultados.

d)atecnologiaeoambientecondicionamaformadegeriraorganização.

e)aEscolaContingencialpreviaaorganizaçãodeestruturasrígidascombasenameritocracia.

14.(FGV/MINC/AnalistaAdm./2006)Omodelodeadministraçãopúblicaeconsequentementede

formulaçãodepolíticaspúblicaséfortementeinuenciadopelasdiferentescorrentesde

pensamentodentrodaadministração.Dentrodessavisão,analiseasalternativasaseguir:

I.Aabordagemclássicadaadministraçãotemcomoumdosseusmaioresexpoentesos

trabalhosdeTaylor.Apreocupaçãoeraaumentaraeciêncianoníveloperacionalcomum

modeloquedavaatençãoaométododetrabalho,aosmovimentosnecessáriosàexecução

deumatarefaaotempopadrãodeterminadoparatal.

II.AabordagemclássicarecebeonomedeTeoriadaMáquinaporconsideraraorganizaçãosob

oprismadocomportamentomecânico.Outroaspectoéoracionalismodessaabordagem,

quevisaàeficiênciadospontosdevistatécnicoeeconômico.

III.Aabordagemhumanísticadaadministraçãotemumaforteinuênciadasciênciassociais,

principalmentedapsicologia.Aideiaportrásdessaabordagemeraanalisaraadaptaçãodo

trabalhadoraotrabalhoeaomesmotempoatenderàsnecessidadesindividuaisesociaisdo

trabalhador.

Assinale:

a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;

d)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas;

e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.

15.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)ComrelaçãoàTeoriaContingencial,analiseasarmativasa

seguir.

I.Asorganizaçõespossuemnaturezasistêmica.

II.Existemprincípiosuniversaisdeadministração.

III.Ascaracterísticasambientaiscondicionamoambienteorganizacional.

Assinale:

a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;

d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;

e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.

16.(FGV/Sefaz/RJ/Fiscalderendas/2010)Comrelaçãoàsabordagenscontingenciaisdaecácia

organizacional,analiseasafirmativasaseguir.

I.Aresponsabilidadesocialéumindicadordaabordagemdemetas.

II.Aforteculturacorporativaéumindicadordaabordagembaseadaemrecursos.

III.Ahabilidadedosgerentesnousoderecursostangíveiséumindicadordaabordagemdo

processointerno.

Assinale:

a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta;

c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta;

d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas;

e)setodasasafirmativasestiveremcorretas.

17.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2005)Ateoriaestruturalistaéuma(um):

a)síntesedateoriadaburocraciaeumaaproximaçãodateoriaclássica;

b)síntesedateoriaclássicaedaTeoriadasRelaçõesHumanas;

c)desdobramentodaTeoriadeSistemas;

d)desdobramentodaTeoriadasRelaçõesHumanas;

e)síntesedaTeoriaComportamentalistaeumaaproximaçãodaTeoriaBurocrática.

18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Assinaleaopçãoquepreenchecorretamentealacunaa

seguir.

EnfatizandoquenãohánadadeabsolutonasorganizaçõesounaTeoriaAdministrativa,sendo

tudorelativo,a_____________________explicaqueexisteumarelaçãofuncionalentreas

condiçõesdoambienteeastécnicasadministrativasapropriadasparaoalcanceecazdos

objetivosdaorganização.Nessecontexto,asvariáveisambientaissãovariáveis

independentes,enquantoastécnicasadministrativassãovariáveisdependentesdentrode

umarelaçãofuncional.Narealidade,nãoexisteumacausalidadediretaentreessasvariáveis

independentesedependentes,poisoambientenãocausaaocorrênciadetécnicas

administrativas.Emvezdeumarelaçãodecausaeefeitoentreasvariáveisdoambiente

(independentes)easvariáveisadministrativas(dependentes),existeumarelaçãofuncional

entreelas.Essarelaçãofuncional,dotipo“se-então”,podelevaraumalcanceecazdos

objetivosdaorganização.

a)TeoriadeSistemas.

b)TeoriadasRelaçõesHumanas.

c)TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional.

d)TeoriaClássica.

e)TeoriadaContingência.

19.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Conheceraevoluçãodopensamentoadministrativo,bemcomode

suasteoriaseabordagens,permiteconcluir,acertadamente,que:

a)aresoluçãodeproblemasorganizacionaispodesertentadapelaaplicaçãoconjuntadeváriasTeorias

Administrativas,aindaquesuasabordagenssejam,àprimeiravista,antagônicas;

b)comociência,aAdministraçãoindependedeoutrasciências;

c)aoenfatizarastarefas,aabordagemburocráticaenrijeceaorganização,afastando-adeseus

objetivos;

d)aTeoriaClássicadaAdministraçãopossuiapenasvalorhistóricoereferencial,nãosendoaplicávelem

nossosdias;

e)aculturadeumaorganizaçãoédeterminadaporsuaestrutura,sendopoucoafetadapelosvalorese

crençasdaspessoasqueaintegram.

20.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2006)Emumsistemafechado,oestadoinicialédeterminadopelas

condiçõesiniciais.Seascondiçõesiniciaisouoprocessoforemalterados,oestadonal

tambémoserá.Issonãoéoqueacontecenossistemasabertos.Nossistemasabertos,o

mesmoestadonalpodeseralcançadopartindodediferentescondiçõesiniciaisepor

diferentesmaneiras.Essacaracterísticadenomina-se

a)entropianegativa;

b)equifinalidade;

c)homeostase;

d)uniformidadedepráticas;

e)ciclodeeventos.

21.(Cespe/TCU/ACE/2008)Atualmente,nãohámaisespaçoparaautilizaçãodateoriapropostapor

Taylor,emnenhumdeseusaspectos.

22.(Cespe/TCU/ACE/2008)Deacordocomotextoemapreço,abuscapormaioreciênciae

produtividadenasorganizaçõeséumatônicaemdiversasteoriasdaadministração.Nesse

sentido,umadasvantagensdestacadasporMaxWebernaabordagemburocráticaéarapidez

nasdecisões.

23.(Cespe/TCU/ACE/2008)Aabordagemcontingencialabarcaascontribuiçõesdetodasasdemais

abordagensqueaantecederam,principalmentedaabordagemclássicanoquetangeà

constataçãodaexistênciadeprincípiosuniversaisquepodemseraplicadosnosdiversosníveis

daorganização.

24.(Cespe/TCU/ACE/2008)AliderançacentradanaspessoasfoiumapreocupaçãoteóricadeTaylor,

quedefendiaaideiadequeresultadossópodiamserobtidosporintermédiodaspessoas.

25.(Cespe/MDS/Administrador/2006)Prebendasesinecuras,formaspatrimonialistasdeocupação

deespaçosnoaparelhodoEstado,sãosubstituídasporcritériosmeritocráticosnomodelo

burocrático.

26.(FCC/BAHIAGAS/Administrador/2010)NaadministraçãodoEstadomoderno,reforma

administrativaburocráticatrata-se:

a)daorientaçãodatransiçãodoEstadoburocráticoparaoEstadogerencial;

b)doprocessodetransiçãodoEstadopatrimonialparaoEstadoburocráticoweberiano;

c)dagestãodoprocessodetransiçãodaAdministraçãoPúblicatradicionalistaparaoEstadogerencial

patrimonial;

d)doprocessodetransiçãodoEstadoburocráticoweberianoparaoEstadopatrimonial;

e)dareformadagestãopúblicaorientandooconjuntodeatividadesdestinadasàexecuçãodeobrase

serviços,comissionadosaogovernoparaointeressedasociedade.

27.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)AEscoladasRelaçõesHumanasdiferencia-seporideias

centraisdasquaisseoriginaramcríticasimplacáveiscontraoHomoeconomicus,modelo

elaboradopelaEscolaClássica.Analiseasarmaçõeseselecioneaopçãoquerepresentao

resultadodesuaanálise.

()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomeméapresentadocomoumserquenãopodeser

reduzidoaesquemassimplesemecanicistas.

()NaEscoladasRelaçõesHumanas,ohomemnãoécondicionadopelosistemasocial,esim

pelasdemandasbiológicas.

()OmodelodaEscoladasRelaçõesHumanaséoHomocomplexus,devidoàcomplexidadedas

suasnecessidades.

a)C,C,C

b)C,C,E

c)C,E,E

d)E,E,E

e)E,C,C

Gabaritos

1.E

10.E

19.A

2.C

11.C

20.B

3.E

12.C

21.E

4.A

13.D

22.C

5.C

14.E

23.E

6.E

15.D

24.E

7.C

16.A

25.C

8.A

17.B

26.B

9.C

18.E

27.C

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Capítulo2

CulturaOrganizacional

Damesmaformaquetodosnóstemosumapersonalidade,ummodo

razoavelmenteestáveldeagirperanteavida(sedissermosquealguémétenso,é

inovadorousimpático,estamoscitandotraçosdepersonalidade),uma

organização

também

tem

sua

“personalidade”.Essa

“personalidade

organizacionalӎchamadadecultura.

Aculturaorganizacionalrefere-seaossignicadoscompartilhadosque

moldamamaneiraqueseusmembrossecomportamdentrodaorganização.Sãoos

valoresqueamaioriadosintegrantesdaquelegruposocialcompartilha.

Emumbancocomercial,porexemplo,aspessoascostumamvalorizaro

conservadorismo(devemtercuidadoaoemprestarseudinheiro,nãoémesmo?).

Jáemumaagênciadepropagandaessemesmoaspectodacultura

(conservadorismo)seriamuitomalvisto,provavelmente.

Dessaforma,aculturacondicionaomodocomoosfuncionáriospercebema

empresaecomorespondemaseusproblemasedesaos,etemumainuência

diretanodesempenho.

Emtodasasorganizaçõesexistemvalores,símbolos,rituaisepráticasqueforam

sedesenvolvendocomotempo.DeacordocomSchein,1culturaé:

ummodelodepressupostosbásicos,quedeterminadogrupoteminventado,descobertoou

desenvolvidonoprocessodeaprendizagemparalidarcomproblemasdeadaptaçãoexternae

integraçãointerna.Umavezqueospressupostostenhamfuncionadobemosucienteparaserem

consideradosválidos,sãoensinadosaosdemaismembroscomomaneiracorretaparaseproceder,

sepensaresentir-seemrelaçãoàquelesproblemas.

Assim,aculturadaempresapodemudar,masnemsemprecomoconsequência

deuma“vontade”dosseusdiretores.Essamudançanormalmenteocorrede

acordocomumarelaçãoentrevariáveisinternaseexternas,quecriamespaçopara

essamudançadacultura.

Figura2.1–CaracterísticasdaCulturaOrganizacional

CulturaOrganizacional:condicionaocomportamentodaspessoasnoambientede

trabalho.

Aculturadeumaorganizaçãopodeserdescritaemrelaçãoadezcaracterísticas

principais,deacordocomRobbins:2

ØIdentidadedomembro–Ograucomqueosempregadosseidenticam

comaorganizaçãocomoumtodo,enãocomoseutipodetrabalhoou

especialidadeprofissional.

ØÊnfasenogrupo–Ograucomqueasatividadesdetrabalhosãoorganizadas

emtornodegruposemvezdeindivíduos.

ØFoconaspessoas–Ograucomqueasdecisõesdaadministraçãolevamem

consideraçãooefeitodosresultadosempessoasdaorganização.

ØIntegraçãodasunidades–Ograucomqueasunidadesdaorganizaçãosão

estimuladasaoperardeumamaneiracoordenadaouinterdependente.

ØControle–Ograucomqueregras,regulamentosesupervisãodiretasão

usadosparainspecionarecontrolarocomportamentodosempregados.

ØTolerânciaarisco–Ograucomqueosempregadossãoincentivadosa

seremagressivos,inovadoresepropensosaorisco.

ØCritériosderecompensa–Ograucomquerecompensascomoaumentosde

salárioepromoçõessãodistribuídosporcritériodedesempenhodo

empregadoemcontrastecomotempodecasa,favoritismoeoutrosfatores

nãoligadosaodesempenho.

ØTolerânciaaconito–Ograucomqueosempregadossãoestimuladosa

expressarconflitosecríticasabertamente.

ØOrientaçãomeios-ns–Ograucomqueaadministraçãoenfatiza

resultadosouefeitosemdetrimentodetécnicaseprocessosusadospara

alcançaraquelesresultados.

ØFocoemsistemasabertos–Ograucomqueaorganizaçãomonitorae

respondeamudançasnoambienteexterno.

Normalmente,aculturadeumaorganizaçãoreeteamaneiradepensardeseus

fundadores.Comoelesforamoscriadoresdaorganização,tiveramtambémas

primeirasideiasdecomoeladeveriaseportaremrelaçãoaosdesaos,

determinando,dessaforma,comoseusocupantesdeveriamsecomportardentro

dela.

Masnãosãosóosfundadoresqueimpactamaculturaorganizacional.Como

tempo,asexperiênciasvividasporseusfuncionáriostambémvãosesomandoà

visãodeseusfundadores,moldandoeconsolidandoessacultura.

2.1.NíveisdaCultura

AclassicaçãomaisconhecidadosníveisdaculturaéadeSchein.Deacordo

comele,aculturaexisteemtrêsníveis:

ØArtefatos–Éoprimeironível,omaissupercial.Basicamente,sãotodos

osaspectosquepercebemosassimquetemoscontatocomumaorganização.

Dentrodesseníveltemos:osprodutos,ospadrõescomportamentais,o

vestuário,oespaçofísico,ossímbolos,oslogotipos,alinguagemetc.

ØValores–Relacionadoscomacrençanoqueécertoouerradodentroda

organização.Existememumnívelconscienteesãoutilizadosparaexplicare

justicarocomportamentodosintegrantes.Podemserpercebidosnas

histórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.

ØPressupostosBásicos–Sãoasverdadesinquestionáveis.Sãoaquelesvalores

tãoarraigadosquenemsãomaisexplicitados.Sãoasfontesoriginaisdos

valores.Éonívelmaisprofundoedifícildesermudado.Comoosvalores,

podemserpercebidosnashistórias,naslendas,nalinguagemenossímbolos.

Figura2.2

2.2.CulturaForteeCulturaFraca

Todasasorganizaçõestêmcultura,masnemtodaorganizaçãotemumacultura

forte.Umaculturaforteéaquelanaqualosvaloresprincipaissãorespeitadose

compartilhadospelosseusmembros.Otamanhodaorganização,arotatividade

dosfuncionárioseotempodeexistênciasãoalgunsdosfatoresquetornama

culturaforteoufraca.3

Quantomaisosmembrosdeumaorganizaçãorespeitamecompartilham

seusvalores,maisforteésuacultura!Umaculturafortegeracoesão,lealdade,

comprometimentoorganizacional,ediminuianecessidadedaorganizaçãode

fixarregulamentoseregrasdecomportamento.

Estudosindicamqueaculturafortetemumpodermaiordeinuenciaro

comportamentodosseusfuncionáriosegeraumdesempenhosuperiorparaa

organização.

2.3.ElementosdaCultura

Existemváriasmaneirasdeumaculturapodersertransmitidadentrodeuma

organização.Podemosdestacarcomoimportantesosseguintestiposdeartefatos:4

artefatosverbais,comportamentaisefísicos.

2.3.1.ArtefatosVerbais

ØEstórias–narrativasqueexplicamaorigemdaorganização,suaimportância

nocontextoeconômicoesocial.Sãocontadasaosnovosfuncionáriospara

mantervivososvaloresdaorganização,assimcomoparaajudara

compreendersuanaturezaeseuspropósitos.

ØTabus–Proibiçõesdiversasquebuscammoldarocomportamento,ouseja,

indicaramaneiraaceitáveldesecomportardentrodoambientedaempresa.

ØHeróis–Sãopessoasinuentesdentrodavidaorganizacional,utilizadas

comoexemploaseremuladopelosnovosintegrantes.

ØMitos–Sãocontosctíciosqueajudamamoldaraculturadaorganização.

Comoexemplos,teríamosa“imagemdagrandefamília”,bastantecomumnas

empresasbrasileiras,quebuscareforçarosvaloresdaorganização.

Figura2.3–Artefatosverbais

2.3.2.ArtefatosComportamentais

ØRitos,RituaiseCerimônias–Referem-seàsatividadesrepetidasque

expressamereforçamosvalores-chavedaorganização.Osrituaisde

socializaçãocorrespondemàsestratégiasdeintegraçãodoindivíduona

organização,tornandopossívelatransmissãodevaloresecomportamentos

paranovosmembros.Osprogramasdetreinamentoeintegraçãodenovos

funcionáriossãoexemplosdeatividadesquedesempenhamessepapel.

Figura2.4

2.3.3.ArtefatosFísicos

ØSímbolos–Podemserobjetos,açõesoueventosquetransmitemsignicados

aosmembrosdaorganização.Dessamaneira,aformacomoaspessoasse

vestem,otipodecarroqueosadministradoresusam,olayoutdosescritórios

sãoalgunsdossímbolosorganizacionais.

ØNormas–Todaorganizaçãotemsuasnormasemanuaisdecondutaede

procedimentos,quedelimitamocampodeatuaçãodeseusmembrose

indicamquaissãoasaçõesesperadasdecadaagentedentrodaorganização.

Osmanuais,oscódigosdecondutaedeéticasãoexemplosdessasnormas.

Figura2.5

2.4.CulturaMecanicistaeCulturaOrgânica

EssaclassicaçãodeculturasseoriginoudotrabalhodeMorgansobremodelos

estruturais.Asculturasmecanicistassãocaracterizadasporrigidez,formalidade

econtrolesobreseusintegrantes.

Essaculturafoidominantenaépocadaindustrializaçãoeémaisadequadaa

organizaçõesestáveis,emqueasmetaseosobjetivosnãomudam

constantemente,comfuncionáriosmaispropensosaaceitarasubmissãoàsregras

eparticiparpoucodoprocessodecisório.

Aculturaorgânica(quederivadeorganismosvivos,dabiologia)émais

preocupadacomainteraçãocomomeioambiente(fornecedores,clientes,

governosetc.).Seusprincípiossão:exibilidade,adaptabilidadeeinformalidade.

Portanto,seusfuncionáriosparticipamativamentedoprocessodecisório.Assim

sendo,emambientesdinâmicosessaéaculturarecomendada.

2.5.CulturaDominanteeSubculturas

Oreconhecimentodequeaculturadeumaorganizaçãopossuicaracterísticas

comunsnãosignicaquesomenteexisteumaculturadentrodeumaorganização!

Podemexistirsubculturas.Grandepartedasgrandesorganizaçõespossuiuma

culturadominanteealgumassubculturas.

DeacordocomRobbins,5umaculturadominanteexpressaosvalores

principaisquesãocompartilhadospelamaioriadosseusmembros.Quando

falamosdaculturadeumaorganização,nosreferimosàculturadominante.

Assubculturassedesenvolvememgrandesorganizaçõesparalidarcom

problemasesituaçõesdiferentesqueseusmembrosenfrentam.Portanto,os

funcionáriosdaáreadecompraspodemterumasubculturadiferentedado

pessoaldevendas.Umasubculturaincluiosvaloresprincipaisdaculturasomados

aosvalorespresentesnasubcultura.

CulturaDominante

Subculturas

Refere-seaosvaloresessenciaisqueamaioria

Ocorrememgrandesempresas,refletindoproblemas,

deseusfuncionárioscompartilha

experiênciasedesafiosdecadasetor

Figura2.6–Culturadominanteesubcultura

Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?

1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)Valores,ritos,mitosetabussãocomponentes:

a)dosobjetivosemetas;

b)doplanejamentoestratégicoorganizacional;

c)dagestãoporcompetências;

d)daculturaorganizacional;

e)dasvariáveisestratégicasnãocontroláveis.

Vejamcomomuitasdessasquestõessãobemtranquilasemrelaçãoacultura

organizacional.Nãoacreditoquevocêstenhamtidodiculdadedemarcaraletra

Dcomoarespostacerta.

2.6.DisfunçõesdaCultura

Atéagoranãoanalisamosseumaculturaéboaouruim.Muitasdesuas

característicaspodemservantajosas.Umaculturapodetrazerestabilidadeao

sistemasocialnaorganização,proporcionandoumsentidodeidentidadeaos

integrantesdaorganizaçãoeumcomprometimentocomalgomaiordoqueos

interessespessoais.6

Entretanto,aculturatambémpodesernegativaemcertascircunstâncias.

Algumascaracterísticasdessasdisfunçõessão:7

ØBarreirasàsmudanças–aculturapodesernegativaquandoháum

ambientedinâmico(commuitasmudançasacontecendo)eessacultura

impedequeaorganizaçãoseadapteaosnovosdesaos.Aconsistênciano

comportamentonãoépositivaemambientesdinâmicos,apenasnosestáveis.

ØBarreirasàsdiversidades–culturasfortespõempressãonosintegrantes

parase“encaixarem”emumperldecomportamentoconsiderado

adequado.Acontrataçãodepessoasdecor,raça,idade,gêneroououtras

diferençaspodecolidircomessa“visão”doqueéaceitávelnaorganização.

Essaculturapodeentãodificultaraassimilaçãodepessoasdiferentes,quesão

necessáriasparaqueaorganizaçãotenhaqualidadesecaracterísticasque

somentepessoasdiferentescostumamtrazerparaumaorganização.

ØBarreirasàsaquisiçõesefusões–amaiordiculdadequeduas

organizaçõescostumamencontraraoocorrerumafusãoouaquisiçãoécomo

conciliarduasculturasdiferentes(principalmentequandoessasorganizações

sãograndes!).Normalmente,sóeramconsideradososfatoresnanceirosou

alinhadeprodutosenvolvidos,masatualmenteosfatoresculturaispassaram

tambémaserconsiderados.

Figura2.7

Vamosveroutraquestão?

2.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Emtemposdeturbulênciaeinstabilidade,acultura

organizacionaldeumaempresadeveser:

a)reestruturadaatravésdetécnicasdereengenhariaparatornaraorganizaçãomaiseficiente;

b)amplamenterespeitada,poissuamanutençãoémaisimportantedoqueaadaptaçãodaorganização

àsmudançasexternas;

c)deixadadelado,poisreeteanaturezaconservadoradetodaorganizaçãoconfrontadacomos

desafiosdaglobalização;

d)compreendidacomoumconjuntodevalores,crençasenormasdaorganizaçãoquepodemser

mobilizadosparaenfrentarosdesafiosdoambienteexterno;

e)constantementeatualizadaatravésdaintroduçãodetecnologiadainformação,associadaamétodos

gerenciaisvoltadosàavaliaçãodecompetências.

AalternativacorretaéaletraD,poisaculturadeveserumativoda

organização,ouseja,possibilitá-laaencararseusdesaoseatingirseusobjetivos,

desdequesejaadequadaparaisso.Assimsendo,nemaculturadevesermantidade

qualquermaneira,nemdescartadaconstantementeporqualquermotivo.O

gabaritoémesmoaletraD.

2.7.ClimaOrganizacional

Oclimaorganizacionaléapercepçãoqueosfuncionáriostêmdoambientede

trabalho.Decertomodo,podemosdizerqueéareaçãoàculturaorganizacional.

Poderíamos,portanto,conceituaroclimaorganizacionalcomooconjuntode

percepções,opiniõesesentimentosqueseexpressamnocomportamentode

umgrupoouumaorganização,emumdeterminadomomentoousituação.

Assimsendo,oclimaorganizacionaléimportante,poisinuenciao

desempenhodosindivíduosedasorganizações.Existemdiversoselementosda

ambienteorganizacionalqueinfluenciamnoclimaorganizacional.

Entreelestemos:aformacomoacomunicaçãofuncionanaempresa,poispode

sermaisformaloumaisinformal;aintegraçãoentreasdiferentesáreas

funcionais;oestilodegerênciaouliderançadaschefias;aspolíticasderecursos

humanos(principalmentesalários,benefíciosecarreira);omodelodegestão

adotadopelaorganização;anaturezadotrabalhoqueéexecutado;o

relacionamentointerpessoal;ograudeidenticaçãocomaorganizaçãoea

clarezadeobjetivos.

Clima:éapercepçãoqueosmembrostêmdoambientedetrabalho.

Portanto,oclimaorganizacionalreeteasatisfaçãomaterialeemocionaldas

pessoascomotrabalho.

Apesquisadeclimaorganizacionaléummétodoquebuscamapearoambiente

internodaempresa.Éaformapelaqualosgestorespoderãoconhecermelhoros

efeitosdesuaspolíticasnoambientedetrabalho.Tendoesseconhecimento,

poderíamostrabalharosprincipaisfatoresproblemáticose,assim,melhoraro

climaorganizacional.8

Portanto,apesquisadeclimaorganizacionalanalisaoambienteinterno

buscandoapurarseuspontosfortesefracoseasexpectativasdostrabalhadores.

Aotrabalharospontosnegativosemelhoraroclimadaorganização,busca-se

aumentaramotivaçãodotrabalhadoreaumentarsuaprodutividade.

Oclimaorganizacionaldeveserbaseadonoplanejamentoestratégicoda

organização,ouseja,nãoexisteumtipodepesquisaquesirvaparatodasas

organizações.Cadaorganizaçãodevemoldaroclimaàssuascaracterísticas.O

fundamentaléqueexistamumacredibilidadenoprocesso,sigiloeconançapor

partedosfuncionários.9

Vamosvercomoessetemapodesercobrado?

3.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Oclimaorganizacionalmostra-sepositivoquando:

a)frustraasexpectativasdeganhoimediatoemtrocadeganhosdelongoprazo;

b)atendeàsexpectativasimediatasdeganhosalarialdosfuncionários;

c)incentivaconflitosdeexpectativas,gerandocomportamentoscompetitivos;

d)provocanosfuncionáriosdiferentestiposdemotivaçãoparaotrabalho;

e)produzexpectativasdeacomodaçãoaospadrõesdeeficiênciaestabelecidos.

Essaquestãonãoapresentamuitasdiculdades,poisasduasprimeirasnãose

relacionamcomoclimaorganizacional,easalternativasCeEnãoserelacionam

comaspectospositivos,esimnegativosdoclimaorganizacional.Nossogabarito,

portanto,éaletraD.

QuestõesComentadas

4.(FCC/TRF1aRegião/ANAL.ADM.–2011)Comrelaçãoàculturaorganizacionaldeumaempresa,

considereasseguintesafirmativas.

I.Artefatossãoosindíciosvisíveis,materiaisousimbólicos,daculturadaempresa.

II.Oterceironíveldaculturacorporativasãoascrençasinconscientesnasquaistodosos

membrosacreditam.

III.Premissasbásicassãocomoosmembrossecomportam,interagemetrabalhamno

cotidianodaorganização.

IV.Cerimôniaseeventossãorituais,decaráterpositivoounegativo,quereforçamasnormase

enfatizamoqueéimportanteparaaorganização.

V.Opodernumaorganizaçãodependeapenasdocontroledasestruturasformaisda

organização.

EstácorretooqueseafirmaSOMENTEem:

a)II,IVeV.

b)IeIV.

c)IeII.

d)I,I,IIeV.

e)I,IeIV.

Asduasprimeirasfrasesestãocorretas.Naterceira,ospressupostosbásicossão

asverdadesinquestionáveis,afontedosvaloresorganizacionais.Assim,essafrase

estáerrada.

Aquartafraseestácorreta.Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poiso

podernãodependeapenasdosfatoresformaisdeumaorganização.Nosso

gabaritoéaletraE.

5.(Cespe/MIN.ESPORTE/Administrador/2008)Aspráticaserituais,porconstituíremacamadamais

profundadaculturaorganizacional,sãoaspectoscujamudançarequermaistempo,

planejamentoecuidados.

Acamadamaisprofundadaculturaorganizacionalsãoosseuspressupostos

básicos.Estassãoverdadesinconscientes,quenãosãonemdiscutidasmais.Esses

pressupostosbásicossãonaverdadeextremamentedifíceisdemudar,pois

envolvemvaloresmuitoarraigados.Ogabaritoéquestãoerrada.

6.(FCC/TRT/PR/AnalistaAdm./2010)Oconjuntodepercepções,opiniõesesentimentosquese

expressamnocomportamentodeumgrupoouumaorganização,emumdeterminado

momentoousituação,édenominado:

a)liderançasituacional;

b)padrãovalorativo;

c)culturaorganizacional;

d)climaorganizacional;

e)culturacorporativa.

Quandofalamosempercepçõeseopiniõesdosempregadosemrelaçãoàs

empresas,estamosnosreferindoaoclimaorganizacional.Nossogabaritoé,

portanto,aletraD.

7.(FCC/TRT/24a/MS/Anal.adm./2011)Oestadodeânimocoletivoqueoscolaboradoresdeuma

organizaçãodemonstramemdadomomentoédenominado:

a)brainstorming;

b)culturaorganizacional;

c)ciclostemporais;

d)climainterno;

e)benchmarking.

Maisumavezumaquestãobastantetranquilasobreessetema.Seestivermos

falandodeânimodeumfuncionário,estamosnosreferindoaoclima

organizacional(percepções,sentimentos,opiniões).NossogabaritoéaletraD.

(Cespe/TCU/ACE/GestãodePessoas/2008)Umaempresatemapresentado,nosúltimosmeses,

perdadequalidadedosresultados,conitosentreosmembrosdasequipeseaumentono

númerodeatestadosmédicos.Apóslevantamento,vericou-sequeoclimaorganizacional

nãoestavafavorávelequealgumasmedidasdeveriamsertomadasparamelhoraroquadro

descrito.Nasituaçãohipotéticaemapreço,aempresadeve:

8.Utilizarosdadosdolevantamentoparaconstruirdiagnósticodoclimaorganizacional,oqual

deveráserrepassadoàdiretoriaparaquepossaserencaminhadoaoarquivopermanentede

pesquisas.

Odiagnósticonãoservedenadasefor“engavetado”.Saberquaissãoos

problemasémeiocaminhoandado,massãonecessáriastambémasações.

Percebamqueleraquestãoalgumasvezeséfundamental,poisécomumoCespe

utilizarumtextogrande,comoseuiníciotodocorreto,masnofinalzinhocolocar

umdadoquetornaaassertivaincorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.

9.Buscaraçõesefetivasqueaumentemamotivaçãodosempregados,poisoclimaorganizacionalé

fatorintimamenterelacionadoaoníveldemotivaçãodosmembrosdaorganização.

Estafrasedeneoquediscutimosnaquestãopassada.Odiagnósticoé

importanteparaqueaorganizaçãopossaescolherasaçõesefetivasquepossam

melhoraroclimaorganizacional.Ogabaritoéquestãocerta.

10.Realizardiagnósticosobreoclimaorganizacionale,combasenosresultadosencontrados,

elaborarumplanodeaçãoexequíveldemelhoriadoclimaorganizacional.

Perfeito.Apesquisaéoprimeiropasso,poissemsaberoqueestácausandoum

climaorganizacionalruimseriadifíciltomardecisõeseaçõesquepudessem

corrigiroproblema.Ogabaritoéquestãocerta.

11.Manteremsigiloosresultadosdodiagnósticodeclimaorganizacional,ouseja,nãodivulgá-los

aosparticipantesdapesquisa.

Osegredonãoénecessário,nemdesejável.Umerrocomumnessaspesquisasé

exatamente“varrerparabaixodotapete”osresultadosparaevitartocaremcertos

pontoscríticos.Osfuncionáriosdevemconarnaempresa,eacomunicaçãodeve

sermaisaberta.

Aimagemquedevesertransmitidaé:“queremosouvirvocêeestamos

preocupadoscomapercepçãoquevocêtemdoambientedetrabalho”.

Obviamente,osegredovaicontratudoisso.Ogabaritoéquestãoerrada.

12.Tomarmedidasquevisemàmelhoriadoclimaorganizacional,asquaisdeverãoser

fundamentadasexclusivamentenaexperiênciadaequipetécnicadaáreadegestãode

pessoasdaorganização.

Olhemapegadinha!Oerroestásomentenoexclusivamente!Claroquea

experiênciadaequipedegestãodepessoasdaorganizaçãoéimportante,masnada

impedeamesmadeobterideiasemoutraárea,outraorganização,outropaísetc.

Comojádevemterouvidodealgumprofessor,sempredesconemdaspalavras:

SEMPRE,NUNCA,EXCLUSIVAMENTEetc.Estassãoutilizadasemprovasde

concursopara“complicar”asuavida.Ogabaritoéquestãoerrada.

13.Denirindicadoresparaoacompanhamentodasaçõesdemelhoriadoclimaorganizacional,

visandoàchecagemdaefetividadedessasações.

Adeniçãodeindicadoresauxilianomonitoramentodasaçõesquevisam

melhoraroclimaorganizacional.Questãotranquila.Ogabaritoéquestãocerta.

QuestõesPropostas

14.(Cespe–Hemobras/Administrador–2008)Aculturaorganizacionaltratadoconjuntode

valores,hábitosecondutasadotadospelosmembrosdeumaorganizaçãoequenecessitam

estarescritosparaquesejamaceitosportodososenvolvidos.

15.(Cespe–Hemobras/Administrador/2008)Percebe-seaculturadeumaorganização

identicandocomoosmembrossevestemesetratammutuamente,comoosclientese

fornecedoressãotratadosecomosedãoasrelaçõesentrechefesesubordinados.

16.(Cespe/Hemobras/Administrador–2008)Umaculturaorganizacionalfortesecaracteriza

semprecomoumavantagemparaaorganização.

17.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ostrêsníveisdaculturaorganizacionalsão:

artefatosobserváveis,valoresadotadosepressupostosbásicos.

18.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Quandoasorganizaçõesvisampromovermaior

efeitodaculturaorganizacionalsobreocomportamentodosfuncionários,éessencialquese

garantaqueosfuncionárioscompreendamosvalorespraticadosemdetrimentodosvalores

adotados.

19.(Cespe/Anal.GestãoPessoas/Serpro/2010)Ospressupostosbásicosdaculturaorganizacional

sãodedifícilmudança,poissãoimplícitos,arraigadoseorientadoresdocomportamento

organizacional.

20.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Fazpartedoprocessodeentradadenovos

colaboradoresemumaorganizaçãoaaculturaçãoquesofrerãodogrupo,tendoemvistao

novoambientequelheséapresentado,nãosendosalutarquealteremoclimaorganizacional

jáexistente,sobpenadecausaremprejuízoàempresa.

21.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Naclassicaçãodoclimaorganizacionalquantoà

relaçãocomofuturo,asorganizaçõessãoclassificadasemadaptativasenãoadaptativas.

22.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Aosecompararaculturaorganizacional

predominanteentreosjaponeseseadosnorte-americanos,verica-sequeambasvalorizam

muitoahierarquia.

23.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)Entreasclassicaçõesmecanicistaeorgânica,as

repartiçõespúblicassãoenquadradasnestaúltima.

24.(Cespe/STM/Anal.Jud.Psi–2011)Aculturaorganizacionaléholística,compartilhada,construída

socialmente,aprendida,intangíveledeterminadahistoricamente.

25.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Osconteúdosexplícitosintrojetadosepartilhadospelos

indivíduos,como,porexemplo,crenças,comportamentos,regras,visõesdemundoe

significados,compõemadimensãomaissubjetivadoclimaorganizacional.

26.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi/2011)Aculturaeoclimaorganizacionalenfatizamanaturezado

vínculodoindivíduocomotrabalhoecomaorganização.

27.(Cespe/STM/Anal.jud.Psi./2011)Aculturaorganizacionaléutilizadacomoumamedidade

determinadasvariáveis,taiscomorecompensas,condiçõesdetrabalho,mecanismosde

controle,normasevalorespraticadosemumaorganização.

28.(Cespe/STM/Analjud.Psi/2011)Oclimaorganizacionalevidenciacomoaslosoasgerenciaise

aspráticasadministrativasmoldamocomportamentodaspessoas.

29.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Aculturaorganizacionalnãocomportagerenciamento,

dadoodescompasso,nasorganizações,entreasituaçãorealeasituaçãoideal.

30.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oclimaorganizacionalresultadapercepção

compartilhadaentreindivíduos,deênfaseafetivaecognitiva,acercadepráticas,políticase

procedimentosformaiseinformaisdeumaorganização.

31.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aanálisedeculturaorganizacionaldivide-seemníveis.O

primeirodessesníveisécompostoporsuposiçõescomuns,histórias,rituaiseverdades

implícitas.

32.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Aculturaorganizacionaloucorporativaenvolveo

compartilhamentodevaloresentrecolaboradoresdeumamesmaorganização,podendo

orientarsuascondutas.

33.(Cespe/Correios/Administrador/2011)Devidoacaracterísticasmuitopeculiares,empresasdo

mesmoramodeatuaçãocostumamterculturasidênticas.

34.(Cespe/ABIN/Oficialtécnico/2010)Define-seculturaorganizacionalfracacomoaquelaemqueos

valorescompartilhadosexercemaltoimpactonocomportamentodosfuncionários.

35.(FCC/TRT-23/Analista/2011)Schein(1992)propõequeaculturaorganizacionalsejaanalisadasob

trêscamadas:artefatos,valorescompartilhadosepressuposiçõesbásicas.Osvalores

compartilhados:

a)sãopressuposiçõesimportantes,asquaisdevemserseriamenteconsideradaspelosgestoresdemodo

geral.Taiscontribuiçõespodemmodificarpositivamenteoalcancedosresultados;

b)indicamasverdadesimplícitasqueoconjuntodosmembrosdacorporaçãocompartilham.Tais

verdadessurgememdecorrênciadasexperiênciascompartilhadas;

c)exercemfunçõesessenciaisnoquadrofuncionaldaorganização.Talprocessopoderepresentarum

intensomecanismodemotivaçãoparaaspessoasqueseencontraminseridasnaquelacultura;

d)sãoospadrõesdecomportamentofacilmentedetectadosnotrabalhocotidianodaspessoasda

organização.Eleséqueexercemumaligaçãocomaideiadequetodosfazemospartedeumgrupode

trabalho;

e)modicamsobremaneiraamaneiradepensardoscolaboradores,quepassamjuntosadesenvolver

crençasidênticasequefavorecemaconstruçãodeumaidentidadecorporativa.Essaidentidadeéque

estabeleceráotipodeculturaqueaempresadesenvolverá.

Gabaritos

1.D

13.C

25.E

2.D

14.E

26.E

3.D

15.C

27.E

4.E

16.E

28.E

5.C

17.C

29.E

6.D

18.E

30.E

7.D

19.C

31.E

8.E

20.E

32.C

9.C

21.E

33.E

10.C

22.C

34.E

11.E

23.E

35.C

12.E

24.C

Bibliografia

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Schein,EdgarH.OrganizationalCultureandLeadership.SanFrancisco:Jossey-Bass

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Sobral,Felipe&AlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.

SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.

Capítulo3

PlanejamentoeEstratégia

Aadministração(ougestão)estratégicaéumconceitoabrangenteenovo.De

acordocomPearceeRobinson,1

éumprocessoqueconsistenoconjuntodedecisõeseaçõesquevisamproporcionaruma

adequaçãocompetitivamentesuperiorentreaorganizaçãoeseuambiente,deformaapermitir

queaorganizaçãoalcanceseusobjetivos.

Dessemodo,aadministraçãoestratégicaéumconceitoqueémaisabrangente

doqueumsimplesplanejamentoestratégico.Existemalgumasdiferençasentrea

doutrinacomrelaçãoàordemdasfasesprincipais,masosprincipaismodelos

separamessagestãoemtrêsfases:oplanejamentoestratégico,aexecução(ou

implementação)estratégicaeocontroleestratégico.

Figura3.1–FasesdaGestãoEstratégica

JáSobralePecicitammaisfasesdoprocessodeAdministraçãoEstratégica.2

Elesfazemum“desdobramento”dasfasesdoplanejamentoestratégico:

diagnósticodasituaçãoatual,análiseestratégica,formulaçãoestratégica,

implementaçãoestratégicaecontroleestratégico.

Figura3.2–FasesdaAdministraçãoEstratégica.(AdaptadodeSobralePeci2008)

Decertaforma,afasedoplanejamentoestratégico(quenomodelodeSobral

englobaastrêsprimeirasfases)montaumdiagnósticodasituaçãodaorganização

edasoportunidadeseameaçasqueacercam.Comisso,podemosformularuma

estratégiaadequadaàspossibilidadesdaempresa.

Estandoaestratégia“montada”,aorganizaçãopoderiapartirparaaexecução,

ouimplementaçãoestratégica.Nessafase,osplanossãocumpridoseas

atividadeseprocessosdaempresaseguemoquefoidenidonaetapade

formulação.

Continuando,duranteeapósaexecuçãoestratégica,ogestordevemonitoraro

desempenhodaorganizaçãoeavaliarseoquefoiplanejadoestásendo

“cumprido”.Esseprocessoéchamadodecontroleestratégico.

Comaxaçãodasmetasqualitativasequantitativas,eosdadosfornecidospelos

instrumentosdecontrole,serãopossíveisacorreçãodoserroseadisseminação

daspráticasquederamcerto.Portanto,ofeedback(realimentaçãoou

retroalimentação)fornecidonessafaseauxiliaoaprendizadoorganizacional.

3.1.Planejamento

Todosnósconhecemoseutilizamosoplanejamentoemnossasvidas,nãoé

mesmo?Quandoqueremosfazerumaviagemdecarro,porexemplo,analisamos

qualseráadistânciaatéodestino,qualseráaestradamaisadequada,quantos

postosdegasolinaexistemnocaminho,quantotempolevaráaviagem,quanto

custará,entreoutrosfatores.

Fazendoessaanálise,aumentamosachancedequenãoaconteçaalgoderuim

emnossaviagem,comocarsemgasolinanomeiodocaminho,nãoéverdade?

Nasorganizações,tambémutilizamosoplanejamentocomoumaformade

aumentaraschancesdesucesso.

Oplanejamentoéoprocessoadministrativoqueinuenciatodososoutros

(direção,organização,controle).Eleéopassoinicial–quandodeniremosoque

aorganizaçãoquerfazer,quandoecomoelaofará.

Comoofuturoésempreincerto,temosdeprocurarreduziressaincerteza

quandoestamosadministrandoumaorganização.Assim,oplanejamentoéo

processoqueutilizamosparareduziraincertezaeaumentarachancedea

organizaçãotersucesso.3

Osprincipaisautoresdenemoplanejamentocomoumprocessodedenição

dosprincipaisobjetivosedaformacomoessesobjetivosserãoalcançados.Vejam

algumasdessasdefinições:

Lembre-se:nenhumplanejamentoiráafastartotalmenteaincerteza.

ØSegundoChiavenato4–“Planejamentoéumprocessodeestabelecer

objetivosedefiniramaneiracomoalcançá-los.”

ØSegundoDjalmadeOliveira5–“Planejamentoéumprocessodesenvolvido

paraoalcancedeumasituaçãofuturadesejada,deummodomaiseciente,

ecazeefetivo,comamelhorconcentraçãodeesforçoserecursospela

empresa.”

Oplanejamentopossibilitaaosgestoresfocarnãosomentenocurtoprazo,mas

tambémnofuturodaorganização.6Oprocessodeplanejamento,deacordocom

Schermerhorn,7écompostoporcincopassos:

1.Deniçãodosobjetivos:nestemomentodevemosidenticaroquequeremos,

ouseja,aondequeremoschegar.

2.Determinarsuasituaçãoatual:nestepontodevemossituaraorganização–o

quãolongeestamosdosnossosobjetivos?Dessaforma,teremosumaideiado

“caminho”queterádeserpercorrido.

3.Desenvolverpremissassobreofuturo:éaetapaemquebuscaremosantecipar

oseventosquepoderãoacontecer,ouseja,quaissãoos“cenários”ousituações

maisprováveisdeacontecer.Comisso,poderemosidenticaroportunidadese

ameaçasaosnossosobjetivos.

4.Analisareescolherentreasalternativas:aqui,iremosgerareanalisaras

alternativaspossíveisdeação.Apósisso,escolheremosaalternativaqueseja

maisindicadaparaquepossamosatingirnossosobjetivos.

5.Implementaroplanoeavaliarosresultados:Agora,devemosexecutaro

planejadoeavaliarquaissãoosresultadosatingidos,demodoquepossamos

corrigirosdesvioserevisarosplanos,senecessário.

Vejaumgráficocomessescincopassosdoprocessodeplanejamento:

Atenção:nãoháconsensoentreosautoressobreaordemdasfasesdoplanejamento.

Figura3.3–Passosdoplanejamento

Dentreoutrasvantagens,oplanejamentoajudaogestorafocarseuesforço,a

darumsentidodedireçãoaosmembrosdaorganização,areduziroimpactodas

mudançasdomeioexterno,amaximizaraeciência,adenirosparâmetrosde

controleenopróprioautoconhecimentodaempresaedasforçasqueacercam.

Asprincipaisvantagensdoplanejamentoestãonestegráfico:

Figura3.4–Vantagensdoplanejamento.(Fonte:SobralePeci,2008)

3.2.NíveisdoPlanejamento

Oplanejamentonãoocorredamesmaformaemtodososníveisdaorganização.

Dependendodonívelhierárquico,oplanejamentoterácaracterísticasdiferentes,

comrelaçãoaoprazo,àabrangênciaeaoseuconteúdo.8

Nonívelestratégico,oenfoquedeveserglobal,ouseja,iremosanalisaros

grandesproblemasqueafetamaempresacomoumtodo.Nessenível,a

organizaçãodeniráseusobjetivosgeraisegenéricos.Depois,essesobjetivosserão

detalhadosnosníveisabaixo(táticoeoperacional).

Imaginequevocêéoprincipalexecutivodeumaindústriadealimentos.Nesse

caso,você,comoocupantedonívelestratégico,terádeanalisaroambiente

externoedecidirasdiretrizesestratégicasparaqueaempresatenhasucessono

longoprazoesobreviva.

Quaisserãoosprodutosqueosconsumidoresdesejarãonospróximoscinco

anos?Quemercadoscrescerãomais?Serámelhorinvestiremdocesparacrianças

ouprodutosdietéticos?Essasserãoalgumasdasquestõesquevocêdeveráanalisar

nessenível.

Dessaforma,imaginequesuadecisãofoiinvestiremumanovalinhadebarras

decereaisparapessoasjovensequesejampreocupadascomaestética.Paraatingir

esseobjetivo,aempresaterádemontarumafábricanovaeinvestirR$200milhões.

Comoveremosaseguir,essadecisãoestratégica(deinvestirR$200milhõesem

umanovafábricaeentraremumnovomercado)iráorientarotrabalhodosníveis

inferiores.

Assimsendo,onívelabaixo–otáticoougerencial–terádetomardecisõese

planejarseuprópriotrabalhobaseadonasdecisõesqueonívelestratégicodefiniu.

UmgerentedeRecursosHumanosdessaempresa,porexemplo,teráagoraque

iniciarseuplanotático,deformaacapacitaraempresaaabriressafábricacom

pessoascontratadas,treinadasemotivadasparaotrabalho,nãoémesmo?

Portanto,essegerentevaisebasearnasdecisõesestratégicaspara,nasuaárea,

tomarasdecisõesquepossibilitemàempresaatingirseusobjetivoscomoumtodo.

Omesmoacontecerácomumocupantedoníveloperacional.Umsupervisorde

recrutamentoeseleçãoteráotrabalhodemapearasáreasquenecessitarãode

funcionárioseospersideaisdecadacargo,deverábuscareselecionaressas

pessoasnaprópriaempresaounomercadodetrabalho.

Portanto,eleiráplanejaraexecuçãodaquelatarefaespecífica,daquelaatividade

derecrutamento,quefoiderivadadasdecisõestomadasnonívelestratégicoeno

níveltático.

Dessaforma,oplanejamentoestratégicoserefereàorganizaçãodemodo

globaleéfocadonolongoprazo.9Essetipodeplanejamentotemumavisãoforte

noambienteexterno,ouseja,emcomoprepararaorganizaçãoparaosdesaosdo

meioambiente(economia,clientes,governos,concorrentes,fornecedoresetc.).Os

objetivosnesseníveldevemsermaisgerais,ouseja,poucodetalhados.

Figura3.5–Níveisdoplanejamento

Oplanejamentoestratégicotemcomoprincipaisfases:adeniçãodonegócio,

missão,visãoevaloresdaorganização,odiagnósticoestratégico(compostoda

análiseinternaeexternadaorganização),aformulaçãodaestratégia,a

implantaçãodelaeocontroledetodooprocesso.

Ouseja,aorganizaçãodeveprimeiroanalisarquaissuarazãodeexistir,seus

valoresecomoelaquerimpactarasociedade(missão,visão,negócio).Apósisso,a

organizaçãodevedecidiraondequerchegar,ouseja,qualéo“destino”desejado

(visão)equaléasituaçãoatual(diagnósticoestratégico).

Aestratégiaentãoéo“caminho”escolhidoparaqueaorganizaçãopossa

chegarnesse“destinodesejado”pelavisãoestratégica.10

DeacordocomMatoseChiavenato,11oplanejamentoestratégicoconsisteem

cincocaracterísticasprincipais:

1.Oplanejamentoestratégicoestárelacionadocomaadaptaçãoda

organizaçãoaumambientemutável–ouseja,devemosentenderqueestamos

lidandocomaincerteza.Portanto,todoplanejamentodeveserdinâmico–

sendoconstantementereavaliadoemonitorado.

2.Oplanejamentoestratégicoéorientadoparaofuturo–oplanejamentoé

voltadoaolongoprazo,ecomoasdecisõesatuaispoderãoimpactara

organizaçãonessefuturo.

3.Oplanejamentoestratégicoécompreensivo–dessaforma,envolvea

organizaçãocomoumtodo.Todososrecursosepessoasdevemserenvolvidos

nesseprocessoparaqueaorganizaçãotenhasucesso.

4.Oplanejamentoestratégicoéumprocessodeconstruçãodeconsenso–

naturalmenteexistempensamentosdiferenteseconitantesdentrodeuma

organização.Entretanto,oplanejamentodevebuscaromelhorresultadopara

todosdentrodaorganização.Umadascaracterísticasdeumplanejamentode

sucessoéoenvolvimentoeocomprometimentodetodasasáreasepessoaspara

queelesejabemexecutado.

5.Oplanejamentoestratégicoéumaformadeaprendizagemorganizacional–

comapráticadoplanejamento,aorganizaçãopassatantoaseconhecermelhor

comoaconhecermelhorseuambienteexternoeseusdesafios.

Nográficoaseguirpodemosverasprincipaisfasesdoplanejamentoestratégico:

Figura3.6–Fasesdoplanejamento

Oplanejamentotáticodeveobservarasdiretrizesgeraisestipuladasno

planejamentoestratégicoedeterminarosobjetivosespecícosdecadaunidadeou

departamento.

Dessaforma,osgerentesdevemdetalharosobjetivosdecadasetor(Gerênciade

Finanças,porexemplo)paraqueosobjetivosestratégicosdaempresaserealizem.

Umplanejamentotáticocostumaserfocadonomédioprazo.

Jáoplanejamentooperacionalirádeterminarasaçõesespecícasnecessárias

paracadaatividadeoutarefaimportantedaorganização.Seusobjetivossãobem

detalhadoseespecíficos.

Esseplanejamentotambéméumdesdobramentodoplanejamentotático,pois

iráestabelecercomoastarefasdevemsercumpridasparaque,somadas,os

objetivostáticos(eosestratégicos)sejamatingidos.Nessenível,oplanejamentoé

focadonocurtoprazoeéconstantementerevisto.

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

1.(Cespe/Serpro/Gestãoempresarial/2008)Háconsensoentreasmetodologiasdequeo

planejamentoestratégicodeveteriníciocomoestabelecimentodosobjetivosgeraisda

organização.

Nãoexisteesseconsenso.Comojámencionamosanteriormente,Chiavenato12

acreditaqueoplanejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos.JáOliveira13

acreditaqueesteseiniciacomodiagnósticoestratégico.

Dessaforma,nãoexisteumconsensosobreaordemdessasfases.Ogabaritoé

questãoerrada.

3.3.MissãoeVisãoeNegócio

Amissãoeavisãodeumaorganizaçãosãomuitoimportantesemumprocesso

deplanejamentoestratégico,poisdãoum“norte”paratodososatoresenvolvidos

nesseprocesso.

Amissãodeumaorganizaçãoéarazãodeexistirdesta.Éomotivopeloqual

elafoicriada,oqueelaveiocontribuirouresolvernasociedade.

Porexemplo,umauniversidadedevefazeroquê?Gerarconhecimento,nãoé

mesmo?Portanto,umamissãodeumauniversidadepoderiaseralgoassim:

Gerarconhecimentoecontribuirparaodesenvolvimentosocioculturaldacomunidade,gerando

oportunidadesevalorizandoseuscolaboradores.

Dessaforma,amissãoserveparadeixarclaroqualéafunçãomaiordaquela

organização,paradenirquaisserãoasnecessidadesquedevemseratendidase

buscarocomprometimentodoscolaboradores.

Figura3.7–Missãoorganizacional

Muitosautorescitamtambémadeniçãodonegóciocomodegrande

importância.Basicamente,adeniçãodonegóciodeterminao“raio”deatuação

daorganização–suasatividadesprincipaisemumdeterminadomomento.

DeacordocomVasconcelosePagnoncelli,14

osbenefíciosadvindosdadeniçãodonegócioestãorelacionadosàdeterminaçãodoseuâmbito

deatuação.Assim,aorganizaçãopodeajustarseufoconomercadoedesenvolverseudiferencial

competitivo,orientandooposicionamentoestratégicodaorganizaçãoeevitandoamiopiade

mercadoexpostaporLevitt.

Algunsautoresfazemumadivisãoentreumadeniçãodenegóciorestrita(mais

focadanasatividadesatuais)eumadeniçãomaisampla(relacionadacomos

benefíciosoferecidos).Assim,estaúltimaseriamaisabrangente.

UmexemplocitadoporLobatoseriaocasodaNokia.15Emumadenição

restritadonegóciodaempresa,estaseriafornecedoradetelefonescelulares.Jáem

umadefiniçãomaisampla,ela“conectariapessoas”.

Oproblemaéqueadeniçãomaisamplaébemsemelhanteàmissãoeacaba

“confundindo”acabeçademuitoscandidatos.Aprincipaldiferençaéquea

missãofuncionamaiscomoumadeclaraçãodeintenções,aopassoquea

deniçãodonegócioémaiscircunstancial,maisfocadanasituaçãopresentee

nosbenefíciosatuaisqueelageraaosclientes.

Jáavisãoéumdestinodesejado.Umaorganizaçãodevesaberaondequer

chegar,quaissãoseusobjetivosmaiores.Vamosverumcasoprático?Imagineuma

empresadecosméticosbrasileira,quetenhaoperaçõessomentenoBrasil.Uma

visãodefuturodessaempresapoderiaseralgoassim:

SerreconhecidacomoalíderdemercadonoBrasilem2020einiciarnossasoperaçõesnosmercados

americanoeeuropeu.

Assimsendo,essavisãoserviráparaquetodososfuncionáriosentendamqualé

o“grandeplano”,ouseja,aondeaempresaestáquerendochegar.Issofacilitará

otrabalhodetodos,poiscarámaisfácilentenderquaisserãoasprioridadese

comocadaumdeveseprepararparaqueessesobjetivossejamalcançados.

Aseguirvemosnográficoasprincipaiscaracterísticasdavisão:

Figura3.8–Visãodeumaorganização

Vamosvercomootópicojáfoicobrado?

2.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)Manter-sereconhecidoereferenciadocomolaboratóriode

excelênciadegestãodaproduçãoempesquisa,desenvolvimentoeextensão,cométicae

responsabilidadesocial,éumadeclaraçãoqueexemplificaumavisão.

Umavisãoéumpontoimaginárionofuturorelativoàposiçãoquea

organizaçãodesejaseencontrar.Assim,refere-seaumobjetivodesaadoreque

deverá“mostrarocaminho”aosseusmembros.Portanto,essafraseéumexemplo

aceitáveldevisão.Ogabaritoéquestãocorreta.

3.4.DiagnósticoEstratégico–AnáliseSWOT

Entreasfasesdoplanejamento,umadasmaisimportanteséafasedo

diagnósticoestratégico.Nessafase,analisa-seoambienteexternoeinternoda

empresaparaqueogestorsaibaqualarealsituaçãoemqueseencontraa

organizaçãoepossadenirquaistiposdeestratégiasãomaisadequadosno

momento.

UmadasferramentasmaisutilizadaséaanáliseSWOT(aerônimodostermos

em

inglês:Strengths

=forças;Weaknesses

=fraquezas;Opportunities=

oportunidades;Threats=ameaças).

Portanto,éumaanálisedasforçasefraquezasdaorganização(ambiente

interno)edasameaçaseoportunidadesqueelapodeterdeenfrentar(ambiente

externo).

Aprincipaldiferençaentreoambienteinternoeexternoparaogestoréqueno

primeirocaso(ambienteinterno)asvariáveissãocontroláveis,enosegundocaso

(ambienteexterno),não!

Pontosfracossãofatoresinternosque,dealgumaforma,deixamaempresa

emdesvantagememrelaçãoaosseusconcorrentes.Podemser,porexemplo,

umamarcadesconhecidanomercado,umaequipedesmotivada,produtos

desatualizados,altoendividamentodaempresaetc.

Jáospontosfortessãoocontrário,ouseja,fatoresinternosquedeixama

empresaemvantagemperanteseuspares!Podemser,porexemplo,clientes

éis,prossionaiscapacitados,umalogísticaeciente,produtosinovadores,

custosbaixosetc.

Quandodizemosqueospontosfracosefortessãovariáveiscontroláveis,é

porqueessesfatorespodemser“trabalhados”maisfacilmentepelosgestores.

Umamarcadesconhecida(pontofraco)podesermelhoradacomuma

campanhaecientedemarketing.Umaempresaendividada(pontofraco)pode

renegociarsuasdívidasouconseguirparceirosqueafinanciem.

Jáasameaçaseoportunidadessãovariáveisexternase,aprincípio,não

controláveis!Seexisteapossibilidadedequeogovernolanceumanovalegislação

quepossaprejudicarsuaempresa(ameaça),muitasvezesnãoestáaoseualcance

evitarquealegislaçãosejacriada,somenteadaptar-seaosseusefeitos,nãoé

verdade?

Portanto,asameaçassãofatoresexternos(umnovoconcorrentenomercado,

umaumentonosimpostos,umaaumentonocâmbioetc.)quepodemprejudicar

aempresa,easoportunidadessãofatoresexternosquepodembeneciara

empresa(crescimentoeconômicodopaís,aquebradeumaempresarivaletc.).

3.5.Objetivos,MetasePlanos

Umadasmaisfrequentesdúvidasqueescutodoscandidatosé:anal,qualéa

diferençaentreumobjetivoeumameta?

Umobjetivoéumestado(ousituação)desejado.Ouseja,éaondequeremos

“chegar”.Porexemplo,ogovernopodedenircomoobjetivoreduzironúmero

dejovenscommenosde15anosforadasescolas.

Esseobjetivo,porém,deveserquanticado!Assim,paraqueaadministração

possadistribuirseusrecursos,eladevesaberquantaspessoasdevemserincluídas

noprogramaequando(exemplo:150milalunosatédezembrode2013).Isso

agoravirouumameta!

Assim,umametaéumdesdobramentodeumobjetivo.Comela,podemos

controlareavaliarmelhoraexecuçãodeumplanejamento,jáqueumobjetivo

finalpodesermuito“distante”.

Dessamaneira,devemos“quebrar”oobjetivoemdiversasmetasintermediárias.

Osomatóriodessasmetasnoslevará,então,aatingironossoobjetivo.

Imagineocasodeumcandidatoqueconheci:eleiniciouseusestudosnoano

retrasado.Seuobjetivoerapassaremumbomconcurso,parapoderdaruma

melhorqualidadedevidaàsuafamília.

Entretanto,elesabiaqueaindaestavadistantedessesonho.Suaprimeirameta

foinãosereliminadonasprovas(atingiranotamínima)emalgumaprovanaquele

ano.Comotempo,essametafoiatingida.

Apósisso,construiuoutrameta:tersuasredaçõescorrigidasemalgum

concursode2010.Eleconseguiuatingiressatambém.

Suametaposteriorfoiserclassicado“fora”dasvagasdentrodesseano.Por

m,suametanalseráatingiraaprovaçãodentrodasvagas–atingindo,assim,

seuobjetivoinicial!

Paraisso,eleprecisadesenvolverumplanodeação–ouseja,asaçõesqueserão

necessáriasparaqueatinjaseusobjetivos.16Dessamaneira,eledetalhoutodasas

matériasquenecessitaaprendereoshoráriosparacadaumadelasdentroda

semana.

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

3.(Cespe/Inca/Gestãopública/2010)UmsecretárioexecutivodoMinistériodaSaúde,cujas

atividadesrelativasaoplanejamentoenvolvamdecisõesaseremtomadasacercadeobjetivos

eestratégiascaracteristicamentedelongoprazo,nãopoderáformularouimplementar

pessoalmentetodooplano.

NessaquestãooCespeestásereferindoaoplanejamentoestratégico.Assim,não

érecomendávelqueapenasumapessoa,mesmoquesejaochefemaisgraduado,

formuleouimplementeoplanejamentosozinho.Assim,aquestãoestácorreta.

3.6.EscolasdoPlanejamento

DeacordocomMintzberg,existemdezescolasdoplanejamentoestratégico,ou

seja,maneirasdiferentesdedescreveroprocessodeformaçãodaestratégia.17

Essasescolasreetemopensamentodediversosautoresemostramaevolução

dessesconceitosdesdeosanos1960.Elaspodemserclassicadasemtrêsgrupos:

asdenaturezaprescritiva,asdenaturezadescritivaeadeconfiguração.

Asescolasdenaturezaprescritivasepreocupamemdetalharcomooprocesso

deformaçãodaestratégiadeveserfeito,emvezdesepreocuparemcomcomo

essasestratégiassãorealmenteformadas.

Dentrodessegrupoosautoresincluemaescoladodesign,aescolado

planejamentoeaescoladoposicionamento.Aescoladodesignéamais

tradicionalefoiabaseparaasoutrasduasescolas.

Dentrodessaescola,aformaçãodaestratégiaévistacomoumajusteentreas

forçasinternas(forçasefraquezas)eexternas(ameaçaseoportunidades).De

acordocomoautor,seriaumprocessodeconcepção.Assim,oplanejamentoseria

umajusteentreasforças.

Asprincipaispremissasdessaescolasão:18

ØAformaçãodaestratégiadeveserumprocessodepensamento

deliberado–ouseja,aestratégiadeveserderivadadeumpensamento

consciente,racional.

ØAresponsabilidadepelaestratégiaédoexecutivomaisgraduado–nessa

escola,oprocessodeplanejamentodeveserdeixadoacargodeapenasuma

pessoa,ochefe!Osoutrosfuncionáriossãovistoscomosubsidiáriosnesse

processo.

ØOmodelodevesersimpleseinformal–muitaelaboraçãoedetalhamento

seriamprejudiciais–aestratégiadevepoderser“montada”dentrodamente

doexecutivoprincipal.Oprocessoseriaentãoumpoucoformaleumpouco

intuitivo.

ØAsestratégiasdevemserúnicas–cadacasodeveseranalisado

individualmente.

Asegundaescolaéadoplanejamento.Oautormaisconhecidodessalinhaé

Ansoff.Essaescolasebaseounaescoladodesign,mascomalgumasdistinções.A

primeiraéemrelaçãoaoprocessoformal.

Aquioplanejamentoé“tocado”portodaumaequipedeplanejadores,

especializados,quebuscamestruturartodososdadospossíveisdeformaamontar

aestratégiadaorganização.

Assim,acabaasimplicidade.Oplanejamentosetornaumprocessoelaborado

edetalhado,comdiversospassosaseremcumpridosechecklists(listasde

vericação)aseremmarcadas.Aresponsabilidadepeloplanejamento–emteoria

–continuacomoexecutivomáximo.

Mas,comooprocessoéextremamentecomplexo,napráticaquemmontaa

estratégiaacabasendoaequipedeplanejadores–oexecutivoapenasaprovaou

não!

Jáaescoladoposicionamentoapareceucomforçaemdecorrênciada

publicaçãodolivrodeMichaelPorter–EstratégiaCompetitiva.Paraessaescola,o

importantenãoésomenteoprocessodeformulaçãoestratégica,masaestratégia

emsi.

Ouseja,existiriamsomentealgumasestratégiasválidasemummercado

competitivo(chamadasdeestratégiasgenéricas–custo,diferenciaçãoefoco).

Umaorganizaçãodeveriaescolherumaestratégiademodoqueocupasseum

posicionamentoquepudesseserdefendidodeseusconcorrentes.

Assim,cadaorganizaçãodeveriaescolheraestratégiaquemelhorseadapteàs

suascapacidades–utilizando-seaprópriaanáliseSWOTeomodelodascinco

forçascompetitivas.19

Decertaforma,essaescolanãorenegaaspremissasdasduasanteriores,masse

preocupamaisementenderaimportânciadecadaestratégia,emvezdefocarno

processodeformulaçãodasestratégias.Aseguir,podemosverumresumodastrês

escolas:

Design

Planejamento

Posicionamento

Processode

Processoformaledetalhado–

Processoanalíticodasforçasdo

concepçãopelochefe

cometapasechecklists.

mercadoeestratégiasválidas.

máximo.

ResponsabilidadedoCEO–na

Posiçõesdevempoderser

Simpleseinformal.

práticadosplanejadores.

defendidas.

Figura3.9–Escolasdoplanejamento–prescritivas

Aspróximasescolasqueveremosestãonogrupodasescolasdescritivas–que

sepreocupamcomoprocessodeformulaçãodaestratégiacomoelerealmente

ocorre.

Aprimeiraqueveremoséaescolaempreendedora.Aqui,oprocessode

planejamentoévistocomoresultadodeumavisãodelongoprazodoprincipal

executivo,ouseja,todaaestratégiaderivadeumprocessovisionáriodesse

indivíduo!

Dessaforma,éumprocessobaseadonasexperiênciasanteriores,vivênciase

pontosdevistadesseexecutivo.Assim,ébaseadonaintuiçãoeanálisepessoaldas

capacidadesedodestinoqueessaorganizaçãodevealmejar.

Comisso,oplanejamentodevesercontroladoecomunicadopelochefe

máximo,etodaaestratégiadeveserrevisadaconstantementeporesseexecutivo.

Jáaescolacognitivasebaseianosprocessosmentaisnecessáriosaoprocessode

formulaçãodaestratégia.Assim,nãobastaapreocupaçãocomoqueénecessário

“saber”paraqueumindivíduopossaserumestrategista–hádesepreocuparcom

omodocomoessesconhecimentossão“construídos”dentrodamentedos

planejadores.

Essaescolaébastantenovaeaindaestásedesenvolvendo,massemostra

bastantepromissora.Entretanto,aindanãotrouxemuitassoluções,apenasuma

melhorcompreensãodasdiculdadesedistorçõesquetemosaoanalisarosdados

einformaçõesemontarosconceitoseesquemasemnossamente.

Umdasescolasmaisinteressanteséadoaprendizado.Nessaescola,

pensamentoédequeoprocessodemontagemdaestratégianãodependedeumsó

indivíduo–ochefe.Issoocorrepoisseacreditaquearealidadeémuitocomplexa

paraquesomenteumapessoapossa“dominar”todososdadosnecessários.

Assim,amontagemdaestratégiaévistacomoumprocessodeaprendizagemao

longodotempo.Dessamaneira,ochefeaprende.Masomaiscomuméquemuitas

pessoasdentrodaorganização–acoletividade–aprendamjuntascoma

experiência.

Assim,existemmuitospotenciais“estrategistas”dentrodaempresa.Eesse

planejamentonãoaconteceemummomentoinicial.Elevaiseformandocomo

passardotempoedosfatos–oqueMintzbergchamadeprocessoemergencial.20

Ouseja,écomopassardotempoqueaestratégiavaiseformando.

Opapeldolíderserianãoodeconcentraroplanejamento,masdecriarum

ambientepropícioaoaprendizadoestratégico,demodoquenovasestratégias

“floresçam”.

Apróximaescolaéadopoder.Nessavisão,oprocessodeformulaçãoda

estratégiaévistocomoumabarganhaentreosdiversos“atores”dentroda

organização.Assim,aestratégiaéformadaaospoucos–atravésdanegociaçãoe

persuasãodosmembrosinfluentesdaempresa.

Alémdisso,Mintzbergdivideessepoderemdoistipos.Omicropoderéo

processodeformaçãointernodaestratégia.Nessecaso,oprocessodeformulação

tambéméemergente,ouseja,vaiseformandocomotempo.

Jáomacropoderéautilizaçãodainuênciadaorganizaçãopara,emconjunto

comoutrasorganizações,buscarosinteressesdaempresa.Assim,umaempresaem

diculdadespodenegociarumempréstimocomumbancodogoverno,pois

poderiademitirmilharesdepessoasdeumavezsó.

Emoutrasituação,porexemplo,poderiamontarumaparceriacomum

concorrenteparadominarummercadoespecíco.Assim,aestratégiaseriaa

buscadealiançasenegociaçõescomoutrosentes,deformaamaximizaras

possibilidadesdaempresa.

Temosaindaaescolacultural,quevêoprocessodeplanejamentocomoum

processocoletivointerativoequereeteascrençaseosvaloresdessesindivíduos.

Assim,asestratégiasseriamderivadasdamaneiradepensar,eosvalores,das

pessoasdentrodasorganizações.

Umbancodeinvestimento,porexemplo,teriaatendênciadebuscarriscos

maioreseestratégiasmaisarriscadasdoqueumbancodogoverno–reetindoas

diferençasculturaisdeseusmembrosesócios.

Finalmente,aescolaambientaldizqueoatorprincipalnoprocessodo

planejamentoéoambiente,ouseja,queaorganizaçãoépassiva.Seupapelé

apenasadaptar-seàsmudançasnoambiente–ou“morrer”.

Dessaforma,opapeldolíderé“perceber”asmudançasedesenvolveras

transformaçõesnecessáriasparaqueaorganizaçãosobreviva.

Vejaumresumodasprincipaiscaracterísticasdessasescolas:

Empreendedora

Cognitiva

Aprendizado

Processo

Processodeapredizadocoletivo

visionáriodo

Processomentaldecriação.

daestratégia.

Líder.

Estratégiaévisualizadapormapas,

Processoemergente–estratégia

Baseadona

conceitoseesquemas.

seformacomotempo.

intuição.

Poder

Cultural

Ambiental

Processode

negociação.

Processocoletivoquereflete

Processoreativoaoambiente.

Micropoder–disputas

ascrençasevaloresdo

Organizaçõessãopassivas–ouse

internas.

grupo.

adaptamaoambienteou

Macropoder–usoda

Estratégiarefleteacultura

“morrem”.

influênciapela

dominante.

organização.

Figura3.10–Escolasdoplanejamento–descritivas

Oúltimogruposócontacomumaescola–adaconfiguração.Paraela,as

organizaçõestendemamanterumaconguraçãoestáveldecertascaracterísticas:

tipodeestrutura,atuaçãoemumcontextoeestratégiascoerentes.

Entretanto,detemposemtemposelaspassariamporumprocessode

transformação(comoumaempresaregionalpassandoaatuarnacionalmente,com

umacompetitividadeeescalamaiores).

Assim,osgestoresdeveriammantercertaestabilidadenasestratégias,aomesmo

tempoemquedeveriammanteraempresacomumacapacidadedeadaptação–

paraosperíodosdetransformação.

Dessamaneira,aempresadeveriaadotarumaestruturadeformaçãode

estratégias,emfunçãodaalternânciaentreestabilidadeenecessidadede

transformação.DeacordocomMintzberg,essaescolaabrangetodasaspremissas

dasescolasanteriores.

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

4.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivoa

responsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoada

escoladoaprendizado.

Aescoladoaprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode

formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”

dentrodaorganização.

AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade

pelaconcepçãodaestratégiasão:aescoladodesigneaescolaempreendedora.O

gabaritoéquestãoerrada.

3.7.PlanejamentoporCenários

Oplanejamentoporcenárioséumaferramentaqueusamosnoprocessode

planejamentoparapodermosterumavisãomaisabrangenteemumcontextode

muitaincerteza.

Cenáriospodemserdescritoscomopossíveissituaçõesnofuturo.Essas

“estórias”construídaspodemnosajudar,poisnospossibilitamreconhecerenos

adaptaràsmudançasquandoestasocorrerem.

Dessaforma,oplanejamentoporcenáriosserelacionacomaconstruçãodas

“estórias”possíveis,quemostramalgunscaminhosqueaorganização(eaténós

mesmos,emnossasprópriasvidas!)podepercorrer.

Assimpodemosimaginarqualdevesernossocomportamentosealgumasdessas

“estórias”setornaremrealidade.21

Imaginequevocêtrabalheemumamontadoradeautomóveis.Seutrabalhoé

analisarquaisseriamoscenáriosdomercadobrasileironoanode2020.

Assimsendo,vocêprecisaentenderquaissãoasforçasetendênciasquepoderão

impactaromercadodeautomóveis,deformaapreverquaisseriamosmodelos

queseriammaisdemandados,quaisregiõescresceriammais,quefaixaetáriaseria

maispropensaacomprarcarrosnovosetc.

Provavelmente,vocêchegariaàconclusãodequeexistemcertosfatoresquesão

maisimportantesnessaanálise,como:ocrescimentodaeconomia,o

envelhecimentodapopulação,onúmerodepessoasqueestarãosaindodas

grandescidadesetc.

Cenários:Sãosituaçõesfuturasquepodemnosajudaracompreendernossosdesaos

potenciais.

Comisso,oseusetormontariacenáriospossíveisparaomercadonoanode

2020.Comessescenáriosoupossíveis“futuros”,cariamaisfácilparaosgestores

decidirememquemodelosinvestirequaisseriamasestratégiasquedeveriamser

seguidasparacadatipodecenário.

VocêselembradolmeDeVoltaparaoFuturo?Esselmemostravacomoa

viagempelotempopoderiaalteraravidadaspessoasnoseufuturo.Umafesta

“perdida”poderiacausarumamudançadrásticanavidadeumapessoa:

casamentosnãoaconteceriam,filhosnãonasceriametc.

Decertaforma,ogestorbusca“imaginar”comocertasdecisõesatuaispodem

“mudarofuturo”daempresa.Comoaeleiçãodeumgovernodeoposiçãoafetará

asregrasparanossosetor?ComoaentradadevintemilhõesdepessoasnaclasseC

podealterarademandapornossosprodutos?

Comessasquestões,vamosmontando“situações”oucenáriospossíveis,oque

nosfaráaprendersobrenossoambienteenosprepararáparaospróximosdesafios.

Portanto,oplanejamentoporcenáriosestáligadoàtomadadedecisõesatuais

eàcompreensãodecomoessasdecisõespodemafetarnossasituaçãofutura.

Oscenáriospodemserutilizadostantoemgrandesempresasquantoem

pequenasorganizações,e,comofalamos,atéemnossasdecisõespessoaisdodiaa

dia.Essaferramentapodeajudaraspessoasatomarmelhoresdecisões

(principalmenteemquestõesdifíceis).

Devemos,porém,tercuidado–cenáriosnãosãoprevisões!Nãoépossível

preverofuturocomalgumgraudecerteza.Portanto,oscenáriosdevemser

vistoscomoumauxílioparaajudaraspessoasemseuaprendizado.

Aocontráriodosmétodosdeprevisãotradicionais–relacionadosàanálisede

tendências–,oscenáriosfornecemalgumasvisõesalternativasdofuturoenão

extrapolamsimplesmenteastendênciasatuais.

Entretanto,deacordocomDjalmaOliveira,essasimplesextrapolaçãode

tendênciaspassadaspodeserconsideradaumtipodeconstruçãode

cenário.22

Paraesseautor,ametodologiadeplanejamentoporcenáriosdivide-seemduas

abordagens:aprojetivaeaprospectiva.Naabordagemprojetivaprocura-secriar

umúnicocenáriobaseadonosfatospassados.Ocenáriofuturoseriaentão

único!

Figura3.11–Abordagemprojetiva

Jáaabordagemprospectivabuscariacriardiversoscenáriosfuturospossíveis

tendocomobaseoestadoatual,ouseja,opresente.

Figura3.12–Abordagemprospectiva

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Sãoasabordagensprospectivaeprojetivaconsideradasas

principaisformasbásicasdedesenvolvimentodecenários.

Aquestãoestáobviamentecorreta,seguindoaclassicaçãodeDjalmade

Oliveiracitada!

Aabordagemprospectivaé,apesardisso,muitomaisinteressante.Geralmente,

ogestorprefereailusãodacertezadeumdeterminadofuturoprojetadoà

compreensãodosriscosedasrealidades.

Mas,nolongoprazo,essarecusaemveraincertezaolevaráatersurpresas

desagradáveis.Aconstruçãodecenáriosnãolheforneceumaúnicavisãode

futuro,maspossibilita-lhepreparar-separa“oquepossaacontecer”!

Portanto,parapoderlidarcomummundoemconstantemudançaeincerteza,

aspessoasdevemsercapazesdemudarsuaspercepções–dequestionarsuasvisões

demundoeseusentendimentosdecomoomundofuncionaparaquepossam

“enxergar”melhorasengrenagensquefazemomundomudar.

Oobjetivodousodecenáriosé,portanto,ajudarogestoramudarsua

percepçãoarraigadadarealidade–aquestioná-la–paraquepossaentender

melhorsuasituaçãoecomoelapodemudarnofuturo.

Oscenáriosdevemterasseguintescaracterísticas–ouatributos:serrelevantes

(quetratemdefatoresnovoseimportantesnofuturodaempresa),plausíveis(que

tenhampossibilidadesreaisdeocorrerem),claros(umcenárioextremamente

complexopodenãosercompreendidoeaceitopelachea)efocados(demodoa

analisarsomentefatoresemudançasrelevantes).

Figura3.13–Atributosdoscenários

3.8.AnáliseCompetitivaeEstratégiasGenéricas–Estratégia

Nãoexisteumadeniçãoúnicasobreoconceitodeestratégia,masosconceitos

geralmentereetemanecessidadedesedeniremosobjetivosaseremalcançados,

comoessesobjetivosdevemseralcançados(omelhor“caminho”)eaanálisedas

forçasambientais(tantointernasquantoexternas)queaorganizaçãoenfrentano

momento.

Aseguir,descrevemosalgumasdefiniçõesdeestratégiadeautoresconhecidos:

Porter23–Estratégiacompetitivasãoaçõesofensivasoudefensivasparacriarumaposiçãodefensávelnumaindústria,paraenfrentarcomsucessoasforçascompetitivaseassimobterum

retornomaiorsobreoinvestimento.

Chandler24–Estratégiaéadeterminaçãodeobjetivosemetasbásicasdelongoprazodeumaempresaeaadoçãodecursosdeaçãoealocaçãoderecursosnecessáriosparaalcançaresses

objetivos.

Osconceitosdeestratégiaevoluírambastantenosúltimos50anos,eatualmente

temosduascorrentesprincipais:acorrentequeconsideraaestratégiacomo

posicionamentoeacorrentequeconsideraaestratégiaummovimento.

3.9.EstratégiacomoPosicionamento

Essacorrente,daqualPorteréoprincipalautor,temcomobaseanoçãode

adequaçãoestratégica.Nesseenfoque,aestratégiaserelacionaaosconceitosde

adaptaçãoeposicionamento.Ouseja,acorrentesugerequeasorganizaçõesdevem

seadaptaraoambienteparapoderemconquistarvantagenscompetitivaseuma

posiçãodominanteemseusmercados.

Essacorrentedefendeaanálisedoambiente,tendocomoferramentaprincipala

análiseSWOT.Apósconhecersuasituaçãoestratégica,aorganizaçãoutilizaria

seusrecursosnabuscadevantagenscompetitivas,deacordocomosconceitosde

Porterqueveremosadiante.

3.10.ModelodeCincoForçasdePorter

MichaelPorternostrouxetambémoconceitodascincoforçascompetitivas

queafetamaestratégiadeumaempresa.25Essesfatoressãoosseguintes:

AmeaçadeNovosEntrantes–Altoinvestimentonecessárioeeconomiasde

escalasãoalgunsdosfatoresquepodemdicultaraentradadeumnovo

competidoremummercado.Naturalmente,émaisdifícilabrirumanova

indústriaaeronáuticadoqueumanovalojaderoupas.Dessaforma,asempresas

queestãoemsetorescomaltasbarreirasàentradasofremmenoscompetiçãodos

queasqueestãoemmercadoscombaixasbarreirasdeentrada.

PoderdeNegociaçãodosClientes–Quantomaisinformadosestãoosclientes,

maiselesnormalmentepodemexigirdasempresasqualidade,preçoeserviços.Os

clientessãopoderososquandosãopoucos,oucompramemgrandequantidade,

quandooscustosdetrocardefornecedorsãobaixos,quandoelesconhecemas

estruturasdecustosdasempresasequandopodemdeixardeconsumiros

produtosoufabricá-losinternamente.

PoderdeNegociaçãodosFornecedores–Muitosdosfatoresquepodem

deixarosclientesfortespodemdeixarosfornecedorespoderososseforem

invertidos!Osfornecedoressãofortesquando:sãopoucose/oudominamo

mercado,quandoocustodetrocardefornecedoréalto,quandoosclientessão

poucoimportantesequandopodemsetornarcompetidores,ouseja,passara

concorrernomercadodocliente.

AmeaçadeProdutosSubstitutos–Umprodutoésubstitutoquandosatisfaza

mesmanecessidadedosclientes(exemplo:manteigaemargarina).Seexistem

muitosprodutosquepodemsubstituiroprodutoquesuaempresafornece,a

posiçãoestratégicaédifícileosetorserámenosatraenteelucrativo.

RivalidadeentreosConcorrentes–Seexistemmuitosconcorrentesemum

mercadoeseaforçadelesésemelhante,podeocorrerumaguerradepreços,

levandoaumaquedanaatratividadedosetor.Outrosfatoresquelevamaissosão:

custosxoselevados,quepodemlevarasempresasabuscaroperarcom

capacidadetotal,eumagrandebarreiradesaída,comoinstalaçõescaras,dedifícil

venda,maquinárioespecícoealtasindenizaçõesquepodemlevarempresasa

continuarinvestindoeoperandoemmercadoscomlucratividadesbaixas.

Figura3.14–ModelodePorterdascincoforçascompetitivas.

(Fonte:Porter,HowCompetitiveForcesShapeStrategy,1979)

3.11.EstratégiasGenéricasdePorter

Entenderascincoforçascompetitivaspossibilitaaogestorescolheramelhor

estratégiaparasuaorganização.DeacordocomPorter,astrêsprincipais

estratégiasgenéricassão:liderançaemcustos,diferenciaçãoefoco(ouenfoque).26

Liderançaemcustos–Nessaestratégia,aempresabuscaseramaiseficientena

produçãodeprodutoseserviçosemseumercado,demodoquetenhavantagem

competitivaemrelaçãoaosseusconcorrentes.Pode-sealcançarissocom:

economiasdeescala,acessoamatérias-primasmaisbaratas,entreoutras.Essa

posiçãodecustomaisbaixoqueseusconcorrentespermiteumasériede

vantagens,comooperarcomlucratividadequandoseusconcorrentesestão

perdendodinheiro,porexemplo.

Diferenciação–Umaempresatambémpodetervantagenscompetitivastendo

produtoscomcaracterísticasúnicasnapercepçãodeseusclientes,quelhe

possibilitemcobrarumpreçomaisaltosemperdersuaclientela.Umexemplo

atualéaApple.Essaempresa,comseusprodutosinovadorescomooiPhoneeo

iPad,temconquistadoumamaiorlealdadedeseusclientesemaiorlucratividade.

Adiferenciaçãopodeocorrernaqualidadedoproduto,noatendimento,noestilo

doproduto,namarcaetc.

FocoouEnfoque–Tambéméchamadadeestratégiadenicho.Nessasituação,a

empresafocaseusesforçosemummercadopequeno(sejageográco,produtoou

clientela)demodoaconseguirumavantagemespecícanaquelemercado,que

nãotenhacomoconseguiremtodoomercado(aFerraribuscouessaestratégia

comofocoemcarrosdealtodesempenho,poiserapequenaparaconcorrerno

mercadodeautomóveispopulares,muitomaior,antesdesercompradapelaFiat).

VantagemEstratégica

EscopodeAtuação

PosiçãodeBaixoCusto

UnicidadeObservadapeloCliente

Competitiva

TodaaIndústria

LiderançaemCustos

Diferenciação

SegmentoEstreito

Foco

Figura3.15–EstratégiasgenéricasdePorter

3.12.MatrizdeAnsoff

AmatrizdeAnsofféumaferramentaqueauxiliaogestornaavaliaçãodas

oportunidadesdecrescimentodeumadeterminadaunidadedenegócioemum

mercadoespecífico.27

Essamatriztambéméchamadade“produtoversusmercado”.28Atravésdessa

ferramenta,comparamososdadosdemercado(novoseexistentes)eosdados

dosprodutos(novoseexistentes)epodemoscriarquatro“estratégiaspossíveis”.

Vejaafiguraaseguir:

Produtos

Existentes

Novos

Existentes

PenetraçãodeMercado

DesenvolvimentodeProdutos

Mercados

Novos

DesenvolvimentodeMercado

Diversificação

Figura3.16–MatrizdeAnsoff.

(Fonte:AdaptadodeKotler,2000)

Asestratégiaspossíveissãoasseguintes:29

ØPenetraçãodemercado–Nessescasosemqueaempresajádispõedos

produtoseosmercadosjáestãosendoatendidos,eladevebuscarampliara

suapresençaeganhar“espaço”(participaçãodemercado,oumarket-share)

diantedosseusconcorrentes.

ØDesenvolvimentodemercado–Essaestratégiaocorrequandotentamos

utilizarprodutosexistentesemnovosmercados.Dessemodo,buscamos

ganharmercadoemmercadosaindanãoexploradospelaempresa.

ØDesenvolvimentodeprodutos–Nessasituação,aempresabuscalançar

novosprodutosparavenderaosclientesatuaisemercadosemqueelajáatua.

Aideiaéinovareatenderademandasnovasdosclientesqueacompanhiajá

tem.

ØDiversificação–Essaéaestratégiamaisarriscada,poisaempresalançará

umprodutonovoemummercadoqueaindanãoestápresente.

Essaferramentaauxiliaogestornaformulaçãoestratégica,demodoafacilitara

visualizaçãodasalternativaspossíveisdeação.

3.13.EstratégiacomoMovimento

Apartirdasdiversasmudançasqueocorreramnoambientedenegóciosapartir

dosanos1980,comoaaceleraçãodaglobalização,ainternet,oaumentoda

concorrêncianosmercados,aintroduçãodotrabalhovirtual,entreoutros,

levaramàcriaçãodeumasegundacorrente:acorrentedomovimento.

Nessavisão,aideiapredominanteéadequeasposiçõesestratégicasestãoem

constanteataquedomercadoequeamelhoralternativaésemprese

“movimentar”,ouseja,nuncaseacomodar.Umambientedinâmicotornaadefesa

deumaposiçãoestratégicaalgoextremamentedifícil.

OsautoresmaisconhecidosdessacorrentesãoHamelePrahalad,30que

criaramumnovoconceito:odaintençãoestratégica.Paraeles,asempresas

devemperseguirumavisãodelongoprazoeterumconjuntodecompetências

centraisparatersucesso.

Oobjetivodaestratégiadeixadeseraadequaçãoestratégicaaoambiente

externoparasetornaraeternarenovaçãoeinovação,buscandosempreo

“movimento”estratégico.Podemosresumiressaideiacomo:o“ataqueéamelhor

defesa”comoaestratégiaparasemantercompetitivo.

3.14.TiposdeEstratégia

SegundoDjalmadeOliveira,31asestratégiaspodemserclassicadasemquatro

tiposprincipais,deacordocomsuasituaçãoestratégica:

3.14.1.EstratégiadeSobrevivência

Essaestratégiadeveriaseradotadaquandoaempresaenfrentaumnúmero

grandedeameaçasenãocontacomumasituaçãointernafavorável,ouseja,tem

muitasfraquezas.

Dessemodo,nãorestariammuitasalternativasaogestoranãoser“apertaro

cinto”,ouseja,cortartodososinvestimentosereduzirosgastos.Oliveira

subdivideessaestratégiaem:32

ØReduçãodecustos–Nessaalternativaoobjetivoéreduzirosgastosa

qualquercusto!Todosossupéruossãocortadosparaqueaorganização

consigasuportarafasenegativaevolteaterresultadospositivos.

ØDesinvestimento–Muitasvezesamelhoropçãoédescontinuaraprodução

dealgumproduto/serviçoquenãoestejasendolucrativo,demodoa

possibilitarqueaempresaseconcentreemseusprodutosprincipais.

3.14.2.EstratégiadeManutenção

Aorganizaçãodevebuscarumaestratégiademanutençãoquandoexistirem

muitasameaçasnoambiente,mastambémcasoexistamforçasinternasque

possibilitemàempresaenfrentaressasameaças.Oliveirasubdivideessaestratégia

em:33

ØEstratégiadeestabilidade–basicamente,ocorrequandoumaempresaque

estavalucrativapassapormomentosdifíceisnanceiramente,comouma

dívidaouprejuízomomentâneo.Aempresabuscaentãoumretornoà

situaçãoconfortávelquedetinha.

ØEstratégiadeespecialização–aempresafocasuaatençãoempoucos

produtosoumercados,deformaaganharcompetitividadenessasáreas.O

problemaéqueaorganizaçãocamaisvulnerávelaataques,poisca

dependentedeumsósetorouprodutoparasobreviver.

ØEstratégiadenicho–aempresabuscaumespaçoaindamaisrestritodoque

naestratégiadeespecialização.Aqui,aempresabuscaseramelhoremum

únicoprodutooumercado,geralmentepequenoobastanteparapoderser

defendidoporumaempresamenor.

3.14.3.EstratégiadeCrescimento

Quandoaempresavislumbramuitasoportunidadesemseuambiente,apesarde

contaraindacommuitospontosfracos,elapodeoptarporumaestratégiade

crescimento.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:34

ØEstratégiadeinovação–aorganizaçãoprocuralançarnovosprodutos,com

tecnologiaavançadaouinédita,embuscadecriarumimpactonamentedos

consumidores.

ØEstratégiadeinternacionalização–aempresavaibuscaroperarempaíses

ondeaindanãotemnegócios.

ØEstratégiadejointventure–ocorrequandoexisteumaparceriadeduas

empresaspara“atacar”ummercadoespecífico.

ØEstratégiadeexpansão–aexpansãoéoaumentodeproduçãodosprodutos

e/ouserviçosqueaempresaforneceaomercado.Seaempresanão

acompanharaevoluçãodomercado,podeperderparticipaçãodemercado

pornãopoderatenderaseusconsumidores.

3.14.4.EstratégiadeDesenvolvimento

Quandoexistemmuitasoportunidadeseforçasinternasdentrodaorganização,

aestratégiaaserbuscadaéadedesenvolvimento.Podemserbuscadostantonovos

mercados,produtosetecnologias,bemcomoumadiversicaçãodosatuais

produtosemercados.Oliveirasubdivideessaestratégiaem:35

ØDesenvolvimento–aempresapodeconquistarnovosmercadosparaseus

produtos,desenvolverprodutosmelhoresemaisavançados,buscara

associaçãovisandomelhoriasnospanoramasnanceiros,decapacidadesede

mercado(desenvolvimentodemanutenção).

ØDiversificação–naestratégiaconsistenabuscadenovasoportunidadese

mercadosquandoosprodutoseosmercadosatuaisjáestãosaturados,não

apresentamboalucratividadeouestãoemdeclínio.

Fazendoum“cruzamento”entreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia,temos

aseguintematriz:

AmbienteExterno

Oportunidades

Ameaças

Forças

Desenvolvimento

Manutenção

AmbienteInterno

Fraquezas

Crescimento

Sobrevivência

Figura3.17–MatrizderelaçãoentreaanáliseSWOTeostiposdeestratégia

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

6.(Esaf/CGU/AFC/2012)ComoensinaaanáliseSWOT,noscasosemque,dacombinaçãoentre

ambientesevariáveisresultarapredominânciasimultâneadepontosfortesedeameaças,

espera-sequeaorganizaçãosedecidapela(o):

a)sobrevivência;

b)desenvolvimento;

c)manutenção;

d)crescimento;

e)confrontação.

EssaquestãodaEsafdemandouumconhecimentosobreostiposdeestratégiase

seurelacionamentocomaanáliseSWOT.Aquestãoébem“decoreba”,mas

acreditoquemuitospoderiamteracertadopela“lógica”.

Setemosmuitospontosfortes,porexemplo,poderíamoslogo“eliminar”aletra

A,poisnãoseriaadequadaumaestratégiadesobrevivência.AletraEnão

apresentaumtipodeestratégia.Assim,tambémseriadescartada.

Aestratégiadecrescimentodependedetermosoportunidades.Assim,comoa

questãonosapresentaumcenáriodeameaças,poderíamosdescartartambéma

letraD.Aestratégiadedesenvolvimentonecessitadeforçaseoportunidades.Com

isso,aopçãocorretaéaestratégiademanutenção.OgabaritoémesmoaletraC.

3.15.Redesealianças

Emummundocadavezmaisglobalizadoecomempresascadavezmaiorese

atuantesemescalatransnacional,nãoémaisadequadopensarmosuma

organizaçãocomoumenteisolado,ouseja,semlevarmosemconsideraçãosuas

redesealianças.

DeacordocomPitassieMacedo-Soares,36

Parasustentarsuavantagemcompetitiva,umnúmerocrescentedeempresasnoBrasil,comono

restodomundo,estáestabelecendomúltiplasaliançasdediferentestipos,constituindo-seem

redes,inclusivevirtuais.

Atualmente,grandepartedasempresasbrasileirasemundiaistembuscado

formarredesealiançasestratégicasdemodoapodercompartilharrecursose

competências,alémdereduzirseuscustos.37

Sejaparaatenderaumnovomercadoouparamelhoratenderaosatuais

clientes,asredespossibilitamumfortalecimentoestratégicodaempresaperante

seusconcorrentessemumaumentograndedoscustos.

DeacordocomGulati,38

Permiteperceberasoportunidadeserestriçõescriadaspelasredesestratégicas,quepodem

proporcionaràsempresasacessoainformações,recursos,mercadosetecnologiasquecontribuem

paraavantagemcompetitiva,bemcomocompartilhamentoderiscos,outsourcingdecadeiasde

valorefunçõesorganizacionais,aomesmotempoquepodemencapsularasempresasemrelações

improdutivasouprivá-lasdeoutrasassociaçõesmaisvantajosas.

Portanto,asaliançaspermitemàsempresasdar“saltos”maioresdoque

seriapossívelsemelas.AEmbraer,porexemplo,rmounosanos1990diversas

parceriascomempresasestrangeirasnodesenhoenafabricaçãodomodeloERJ-

145,quandoenfrentavamuitasdificuldadesfinanceiras.

Cadaempresacouresponsávelpordesenharuma“parte”doaviãoeseria

contratadaparafabricá-laquandoalgumaviãofossevendido.Osmotoresforam

projetadosporumacompanhia,osequipamentoseletrônicos,poroutraetc.

Comisso,aempresaconseguiudesenvolveroprojetodoaviãocomum

investimentomenordoqueseriaantesimaginadoeconquistou“mercado”como

ganhodeimagempossibilitadopelaassociaçãocomosseusparceiros–todos

conhecidosevalorizadosnomercadoaeronáutico.

DeacordocomTauhataeMacedoSoares,asaliançaseredespodemserdos

seguintestipos:39

Øjointventures;

Øcontratosdefornecimentodelongoprazo;

Øinvestimentoacionáriominoritário;

Øcontratosdefornecimentodeinsumos/serviços;

Øpesquisaedesenvolvimentoemconjunto;

Øfusõeseaquisições.

Entreosefeitospositivosdessasredesealianças,podemoscitaroganhona

posiçãodebarganha–oudenegociação–queocorrequandoessasredespassama

negociarcomseusfornecedoresemconjunto,eoaumentodo“custodeentrada”

dospotenciaisconcorrentesemummercado(aumentodabarreiradeentrada).

3.16.AdministraçãoporObjetivos

Antigamente,asempresastinhamumprocessodeplanejamentocentralizado.

Nesseprocesso,aorganizaçãomantinhaumdepartamentodeplanejamentoe

pesquisasquefaziaodiagnósticointernoeexternoedeterminavaosobjetivosda

companhiacomoumtodoedecadadepartamento.

Naturalmente,essapráticademandavaumagrandecapacidadedeanálisedessa

equipe,poisdeveriaterconhecimentodediversosaspectosdecadamercadoem

queaempresaestivesseenvolvidaedascapacidadesinternasdecada

departamento.

Dessemodo,oprocessoeralentoemuitasvezesnãolevavaemconsideração

aspectosedetalhesqueseriamdesconhecidosdessesintegrantes.

Paramelhoraroprocessodeplanejamento,PeterDruckerpassouaproporum

novomodelo–aAdministraçãoporObjetivos.40Deacordocomele,aideiaéo

envolvimentodetodososmembrosorganizacionaisnoprocessodedeniçãodos

objetivos.

NaAdministraçãoporObjetivos–ouAPO–oplanejamentonãoteriaum

caráterde“cimaparabaixo”,comosdiretoresdecúpulaimpondometase

objetivosaossubordinados,massimumprocessode“baixoparacima”.

Nessemodelo,osobjetivossãoestabelecidosdecomumacordoentreoschefese

ossubordinadosdecadaórgão.Issoseriamaisadequadoaumambientemutávele

dinâmicoenoqualosenvolvidosdiretamentecomosproblemasteriamuma

melhorcondiçãodetomarasdecisõeseteracessoadadoseinformações.

Oconceitopartedapremissadeque,seossubordinados“comprarem”aideia

enegociaremosobjetivos,estarãomaiscomprometidoscomoatingimento

dosmesmos.

Ouseja,osfuncionáriosdecadadepartamentodiriamseasmetaseosobjetivos

poderiamounãoseratingidoscomosrecursosdisponíveis.Existiriaefetivamente

umanegociaçãoentrechefesdasáreaseosfuncionáriosemrelaçãoaosobjetivose

osrecursosnecessáriosparaaequipe.

DeacordocomSobral,aAdministraçãoporObjetivoséumprocessocomposto

dequatrofases:41

ØEspecicaçãodosobjetivos–nessafase,cadaórgãodeterminaria,demodo

participativo,osobjetivosemetasdeseusetor.

ØDesenvolvimentodeplanosdeação–apósadeniçãodosobjetivos,seriam

detalhadososplanosdeaçãoqueindicariamcomoosobjetivosseriam

alcançados.

ØMonitoramentodoprogresso–naturalmente,todoodesempenhodeveser

monitoradoparaquesaibamosseosobjetivosestãosendoatingidosese

serãonecessáriasalgumascorreçõesderumo.

ØAvaliaçãodosresultados–nessafase,osresultadossãocomparadoscomo

planejamentoeservemdesubsídioaoprocessodeplanejamentofuturo.

Assimcomoqualquerferramentagerencial,aAPOapresentaalgumascríticas.

Entreelas,teríamosumaexcessivapreocupaçãocomocurtoprazo,aperdada

noçãodo“todo”comodesmembramentodosobjetivoseumaexcessiva

preocupaçãocomosobjetivosindividuaisedepartamentaisemcontrapontoaos

objetivosestratégicosgerais.

3.17.ControleEstratégico

Apósadeniçãodaestratégiaorganizacionaledoiníciodaexecução,será

necessáriaautilizaçãodeferramentasdecontroleestratégico.Atualmente,a

principalferramentaparaocontroleestratégicoéoBalancedScorecard.De

acordocomLobatoetal.,42

Nagestãoestratégicacompetitiva,oalinhamentoecontroleestratégicossãosuportados

pelaferramentaBalancedScorecard(BSC),pelaqualseelaborammedidasnanceirasenão

financeirasquepossibilitamodesdobramentodasestratégiasaseremimplementadas.

Dessamaneira,osgestorespoderãoacompanharosresultadosdaorganização

deacordocomaestratégiatraçada,demodoacorrigirosdesvioseaprender,

gerandoconhecimentocomtodooprocesso.Vamosconheceraferramenta?

3.18.BalancedScorecard

Imaginedirigirumveículoesóteràdisposiçãoovelocímetro.Vocêconsegue

verqualavelocidadeemqueestádirigindo,masnãosabeseseutanqueestácheio,

quantosquilômetrosjárodou,ouseaáguadoradiadorestádentrodoslimitesou

não.Dessaforma,teráumagrandechancedenãochegaraoseudestino,nãoé

mesmo?

Portanto,vocêprecisateràdisposição,emseuveículo,umasériede

indicadoresquelhepossibilitementendercomoseucarroestásecomportando.O

mesmoocorrecomasorganizações.

Atépoucotempoatrás,osúnicosindicadoresutilizadoseramosnanceiros.

Dessaforma,osgestoresmediamasituaçãodeumaorganizaçãodeacordocom

umsópontodevista:suacapacidadenanceira.Entretanto,indicadorescomoo

retornosobreoinvestimento,liquidezemargemlíquidasobrevendassão

importantes,massócontamumladodahistória.

DeacordocomKaplaneNorton,43paraqueasorganizaçõesmodernaspossam

“navegar”emumfuturomaiscompetitivo,detecnologiaavançadaecompessoas

cadavezmaiscapacitadas,seránecessáriomaisdoqueapenasmonitorardados

financeirosdodesempenhopassado.

Paraosautores,osindicadoresnanceiroscontamosfatospassados,massão

inadequadosparaavaliarodesempenhodeempresasquebuscamcriarvalor

atravésdoinvestimentoemclientes,fornecedores,empregados,processos,

tecnologiaeinovação.

Umdosprincipaisproblemaséqueosdadoscontábeisenanceirossó

captamosativostangíveisdaorganização,ouseja,seusativosfísicos(imóveis,

bens,dinheiroetc.).Osativosintangíveis–valordamarca,percepçãode

qualidadedosprodutos,capacidadedosfuncionários,capacidadedeinovação–

normalmentenãosãocontabilizados.

Oproblemaéqueavaliaremediressesativosintangíveissetornamaisdifícil.44

Émaisfácilcontarodinheironobancodoqueavaliarquantovaleo

conhecimentodostrabalhadoresdeumaorganização,nãoéverdade?Entretanto,

essesativosintangíveis,antesrelegadosaumsegundoplano,serãocadavezmais

importantesnaeradoconhecimento.

Dessaforma,KaplaneNortonconstruíramummodeloquecomplementaos

dadosnanceirosdopassadocomindicadoresquebuscammedirosfatores

quelevarãoaempresaatersucessonofuturo.45

Dessaforma,nessemodeloexistemquatroperspectivas:nanceira,clientes,

processosinternoseaprendizadoeconhecimento.Osindicadoreseos

desempenhosavaliadosserãoderivadosdavisãoedaestratégiadaorganização.A

seguirpodemosverumdiagramaquerepresentaasquatroperspectivasdo

BalancedScorecard–BSC.

Figura3.18–BalancedScorecard

(Fonte:KaplaneNorton1996)

Nessecontexto,asperspectivaspodemserdescritasassim:

ØPerspectivananceira–analisaonegóciodopontodevistananceiro.

Relaciona-senormalmentecomindicadoresdelucratividade,46comoreceita

líquida,margemlíquida,retornosobreoinvestimento,entreoutros.Indica

seaestratégiadaempresaestásetraduzindoemresultadosfinanceiros.

ØPerspectivadosclientes–nessepontodevista,busca-seidenticaros

segmentos(declientesedemercados)emqueaempresaatuaráeasmedidas

dedesempenhoqueserãoaceitas.Geralmenteenvolveindicadorescomo:

satisfaçãodosclientes,retençãodeclientes,lucroporclienteeparticipação

demercado.Essaperspectivapossibilitaaogestorasestratégiasdemercado

quepermitirãoatingirresultadossuperioresnofuturo.

ØPerspectivadeprocessosinternos–identicaosprocessoscríticosquea

empresadevefocarparatersucesso.Ouseja,mapeiaosprocessosquecausam

omaiorimpactonasatisfaçãodosconsumidoresenaobtençãodosobjetivos

financeirosdaorganização.47Devemsermelhoradososprocessosexistentese

desenvolvidososqueserãoimportantesnofuturo.

ØPerspectivadoaprendizadoedocrescimento–identicaasmedidasquea

empresadevetomardemodoasecapacitarparaosdesaosfuturos.As

principaisvariáveissãoaspessoas,ossistemaseosprocedimentos

organizacionais.Dessaforma,asempresasdevemtreinaredesenvolverseu

pessoal,desenvolversistemasmelhoreseprocedimentosquealinhemos

incentivosaosobjetivoscorretos.

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

7.(Cespe/TRE-ES/TECADM./2011)OusodeferramentascomooBalancedScorecard(BSC)éinviável

nomodelodegestãoestratégica,dadooníveldeatuaçãodessemodelo.

AutilizaçãodoBalancedScorecardnagestãoestratégicanãoéinviável,muito

pelocontrário.Essaferramentaéutilizadadentrodagestãoestratégicadeuma

organização.Ogabaritoéquestãoerrada

Continuando,navisãodosautores,oBSCdeveriasermaisdoqueumacoleção

deindicadorescríticos.Dessaforma,oBSCdeveincorporarumasériede

relacionamentosdecausaeefeitoeumamisturadeindicadoresdedesempenhoe

osvetoresquelevamaessesdesempenhos.

Atenção:OBSCnãoestábaseadosomenteemindicadoresfinanceirosecontábeis.

Ouseja,osistemademediçãodevefazerumarelaçãodiretaentreosobjetivos

nasváriasperspectivas,deformaqueelessejamgerenciadosevalidados.48

Vamosimaginarumcasoprático?

VocêtrabalhaemumaempresaderefrigerantesedevemontarumBSCparasua

empresa.Oprimeiroindicadorquevocêanalisaé:retornosobreocapital

investido.Dessamaneira,esseéumindicadordaperspectivafinanceira.

Masoquelevariaaumbomretornosobreocapitalinvestido?Pensandobem,

vocêconcluiqueaempresaprecisavendermaisaosseusconsumidores,demodoa

aumentarasreceitas.Paravendermaisaosseusconsumidores,aempresaprecisa

atendê-losbem,nãoéverdade?Elesprecisamestarsatisfeitoscomoserviço

existente.

Dessamaneira,oíndicedesatisfaçãodosclientespodeserumindicadorda

perspectivaclientes,poisvocêimaginaquequantomaiselesestiveremsatisfeitos

maiscomprarão!Mas,pensanovamentevocê,oquefazcomqueelesquem

satisfeitos?Imaginequeotempodeproduçãoedistribuiçãosejaoaspectomais

importanteparaseusclientes,poisquantomaisrápidoacervejachegaraoponto

deconsumo,mais“gostosa”elafica!

Portanto,otempoentreoprocessodeproduçãoeadistribuiçãoseriaum

indicadordaperspectivadosprocessosinternos,poisafetaaperspectiva

clienteseaperspectivananceira.Masoquedeveocorrerparaqueosprocessos

sejammaisbem-feitos?Talvezsejanecessáriotreinarsuaequipedafábricaemuma

novagestãodaqualidade.Portanto,oinvestimentoemqualicação

(horas/funcionário)seriaoindicadordeaprendizadoecrescimento.

Vejaumafiguraquesintetizaocaso:

Figura3.19–Relaçãocausaeefeitodosindicadores

Dessaforma,umBalancedScorecardbem-construídodevemostraraestratégia

daempresaoudodepartamentoenvolvido.49CadaindicadornoBSCdeveserum

passodaestratégia.DeacordocomKaplaneNorton,

EmpresasinovadorasestãousandooBalancedScorecardcomoumsistemadegestãoestratégica,

paragerenciarsuaestratégianolongoprazo.ElesestãoutilizandooScorecardpararealizarestes

processoscríticos:

1.Clarificaretraduziravisãoeaestratégia;

2.Comunicareligarosobjetivosestratégicosàsmedidas;

3.Planejar,estipularmetasealinharasiniciativasestratégicas;

4.Aumentarofeedbackestratégicoeoaprendizado.

3.19.MapaEstratégico

Osmapasestratégicossãoferramentasqueauxiliamnacomunicaçãoe

visualizaçãodasestratégiasgerenciadaspeloBalancedScorecard.50Atravésdo

mapaestratégico,conseguimos“resumir”gracamenteamissão,avisão,os

principaisobjetivosestratégicoseosindicadoresenvolvidos.

Muitasvezesaspessoasnãoentendemasestratégias.Senãoentendemosalgo,

provavelmentenãoiremosexecutarbem,nãoémesmo?Portanto,precisamosdos

mapasestratégicosparaqueessasestratégiasquemclarasparatodos.Deacordo

comHerrero,51

omapaestratégicoéarepresentaçãovisualdahistóriadaestratégiadeumaorganização.

Avisualizaçãoeacomunicaçãodasprincipais“diretrizes”daestratégiada

instituiçãosãofundamentaisparaqueaspessoascompreendamqualéo

“caminho”aseguireconsigam“alinhar”suasaçõeseatividadesparaqueos

objetivossejamatingidos.

Assim,omapaestratégicoassumeessepapeldefacilitaracomunicaçãoda

estratégia.Semele,cariamais“árida”etextualatarefadecomunicar.Aseguir,

podemosverumexemplodemapaestratégico(daAgênciaNacionaldeAviação

Civil–Anac).

Vejamqueainstituiçãoapresentasuamissãoesuavisãonodocumentoe

apontaseusfatores(ouperspectivas)estratégicos.Comoainstituiçãoédosetor

público,eleszeramadaptaçõesnomodelooriginaldeKaplaneNorton.Vejam

nodocumentoquesubstituíramos“clientes”e“aspectos

nanceiros”por

“regulados”e“sociedade”.

Dessamaneira,emapenasumapáginapodemos,mesmosemconhecerafundoa

Anac,perceberquaissãoosprocessoscríticoseobjetivosestratégicosemcada

perspectiva.Esseéoefeitodesejadodeummapaestratégicobenfeito!

DeacordocomKaplaneNorton,52osucessodaexecuçãodaestratégiadependede

suacompreensãopelosempregadosdaorganização,que,porsuavez,dependedeuma

nítidadescrição.

Paraosautores,53osdiferentessentidosdomapaestratégicosão:mostraro

destinoestratégico,destacarovalordocapitalintelectual,representar

visualmenteaestratégia,ligarotrabalhoindividualàestratégia,demonstraro

fluxodevalorereforçaraimportânciadoconhecimento.

VejaaseguiromapaestratégicodaAnac:

Figura3.20–MapaestratégicodaAnac54

Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?

8.(Esaf/CGU/AFC–2012)Consideradoumaimportanteferramentadegestãoestratégica,

oBalancedScorecardbuscaamaximizaçãodosresultadoscombasenasseguintes

perspectivas,exceto:

a)concorrênciaetecnologia;

b)financeira;

c)clientes;

d)processosinternos;

e)aprendizadoecrescimento.

QuestãobemsimplóriadaEsaf.Ocandidatodeveriaapenaslembrar-sedas

quatroperspectivasoriginaisdomodelodeKaplaneNorton:nanceira,clientes,

processosinternoseaprendizadoecrescimento.

AúnicaalternativaquenãoapresentaumaperspectivadoBalancedScorecardéa

letraA–concorrênciaetecnologia–,queé,portanto,ogabaritodabanca.

QuestõesComentadas

9.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Emfunçãodasconstantesmudançasnosambientesde

negócios,oplanejamentoestratégicopossuicaráterdecurtoprazo.Umclaroexemplodissoé

aconstanterevisãoqueaaltagerênciaexecutasemestralmenteemalgumasempresas.

Oplanejamentoestratégicoéfeitotendoemvistaolongoprazo!Mesmo

quandoeleérevisto,sejasemestralmenteouporcausadeumeventocrítico(o

ataquede11desetembrofoiumdeles,porexemplo),seucaráterdelongoprazo

nãomuda.

Lembre-sedequeoplanejamentoéumprocessodinâmico,ouseja,podeedeve

serajustadoquandoascondiçõesdoambientesealteram.Assim,ogabaritoé

questãoerrada.

10.(Cespe/FUB/Administrador/2009)Oplanejamentonasorganizaçõeséfeitoemnível

institucionaleemníveisgerenciaisinferiores,comcadagerenteconstruindooplanejamento

paraasuaunidade.

Ogerenteénormalmenteoresponsávelpeloplanejamentotáticodesuadivisão

ougerência.Essesplanejamentostáticosdevemdenircomosuagerênciaapoiará

aorganizaçãoemseuplanejamentoestratégicoouinstitucional.Gabarito:Certo.

11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aprimeiratarefadoplanejadorédenirumplano,partemais

importantedoprocessodeplanejamento.Emseguida,eledevecoletareprocessardados

relevantesparaaimplementaçãodesseplano,apartirdenovasinformaçõesedecisões.

Essaarmativaestátodaequivocada!DeacordocomChiavenato,55o

planejamentoseiniciacomadeniçãodosobjetivos;jáOliveira56acreditaque

esteseiniciacomodiagnósticoestratégico.

Dequalquerforma,adeniçãodoplanonãoserianuncaoprimeiropasso.

Tampoucoasinformaçõesseriamcoletadasdepoisdoplanojáestabelecido,pois

necessitamosdasinformaçõesexatamenteparadeniroquedeveráserfeito,nãoé

mesmo?Ogabaritoéquestãoincorreta.

12.(Esaf/CGU/AFC/2012)EntreasdiversasEscolasdoPensamentoEstratégico,umadelaspossui

caráterabrangenteeeclético,segundooqual,paracadaperíodoousituaçãodecontexto,a

organizaçãodeveadotarumadeterminadaestruturadeformaçãodeestratégias,emfunção

daalternânciaentreestabilidadeenecessidadedetransformação.Trata-seda:

a)EscoladoDesign;

b)EscolaEmpreendedora;

c)EscolaAmbiental;

d)EscoladaConfiguração;

e)EscoladoPlanejamento.

AEscoladoPlanejamentoquedeterminaqueosgestoresdeveriam

proporcionarumacertaestabilidadenasestratégiaseaomesmotempomantera

empresacomumacapacidadedeadaptação(paraosperíodosdetransformação)é

aEscoladaConfiguração.Dessamaneira,ogabaritoémesmoaletraD.

13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Umaorganizaçãoqueatribuiaoseuprincipalexecutivo

aresponsabilidadedeelaborartodooprocessodeconcepçãodasestratégiasadotaalosoa

daEscoladoAprendizado.

AEscoladoAprendizadodizexatamenteocontrário–queoprocessode

formaçãodaestratégiaécoletivo,queexistemdiversospotenciais“estrategistas”

dentrodaorganização.

AsescolasqueatribuemaoCEO(executivomaisgraduado)aresponsabilidade

daconcepçãodaestratégiasãoaEscoladoDesigneaEscolaEmpreendedora.O

gabaritoéquestãoerrada.

14.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)DeacordocomospressupostosdaEscolaCultural,a

formaçãodaestratégiaconstituiumprocessocoletivo.

Exato!AEscolaCulturaldizqueoprocessodeplanejamentoécoletivoereete

ascrençasevalorescomunsdosmembrosdaorganização.Dessamaneira,a

questãoestácorreta.

15.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Existemtrêsestratégiasgenéricasparatornarumaempresamais

competitiva:adiferenciação,aliderançadecustoeafocalização.ADiferenciaçãoéuma

estratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomaiscompetitivapormeiodo

desenvolvimentodeumprodutoqueoclientepercebacomodiferentedosdemaisprodutos

oferecidospelosconcorrentes.ALiderançadeCustoéumaestratégiaquefocalizatornaruma

organizaçãomaiscompetitivapormeiodeprodutosmaisbaratosdoqueosdosconcorrentes.

AFocalização(ouenfoque)éumaestratégiaqueprocuratornarumaorganizaçãomais

competitivaporconcentrar-seemumparticulareespecíficoconsumidor.

EssaalternativadaFGVtrouxedeniçõesperfeitasdasestratégiasgenéricasde

Porter.Ogabaritoéquestãocorreta.Nessaprova,aFGVcolocouenunciados

enormesebuscou“cansar”oaluno.

Aarmativaeraapenasumadasalternativasdeumamúltiplaescolha.Emuma

provadessas,calmaetranquilidadesãofundamentaisparasefazerumaboaprova.

Nãoseapresse!Leiacomcuidadoantesdemarcar.

QuestõesPropostas

16.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Constituiumexemplodemissãodaorganizaçãoadeclaração:

aempresaXatuaránoBrasilenoexteriordeformaintegradanonegóciodeenergia,comum

crescimentomédioanualde11%naproduçãodeóleoegás,durantetrêsanos.

17.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Éumexemplodemetaadeclaração:tiraremmatemática

notamínima7,emtodasasprovasdoperíodosemestral.

18.(Cespe/Inca/GestãoPública/2010)Considerandoqueumaempresafarmacêutica,cujas

pesquisasparanovosmedicamentosnamédiademandemcincoanosparaseremconcluídas,

estejacomumarotatividadedepesquisadoresnaordemde75%aoano,então,pelos

conceitosdeanáliseSWOT,tem-seumaameaçaparaaempresa.

19.(Cespe/MPU/Anal.Administrativo/2010)Oprocessodeplanejamentocontemplaadeniçãodos

meiosdeacompanhamentoeavaliaçãodosresultados.

20.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aconcepçãodeorganizaçãocomoentidadepressupõeque

elaconstituiumsistemafrouxamenteunido,oqueimpossibilitaplanejamentos,namedida

emqueplanejaréapalavraapropriadaparaseprojetarumconjuntodeaçõesparaatingirum

resultadoclaramentedenido,quandosetemplenacertezadasituaçãoemqueasações

acontecerãoecontrolequaseabsolutodosfatoresqueasseguramosucessonoalcancedos

resultados.

21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Enquantoprojetarofuturoéumprocessoqueenvolve

decidircomoagircombasenoqueestáocorrendonoambienteimediatoenofuturopróximo,

planejaréatraduçãodessadecisãoemaçõesgerenciáveis.Aprojeçãofuturaeoplanejamento

devemencontrar-senopontoemquesejapossíveldivisarumaestratégiadeaçãoetraduzi-la

emumametaoualvo.

22.(Cespe/Aneel/Anal.adm/2010)ConsiderandoametodologiaconhecidacomoavaliaçãoSWOT

(strengths:forças;weaknesses:fraquezas;opportunities:oportunidadesethreats:ameaças),que

podeservirdebaseaosprocessosdeplanejamentoestratégico,julgueoitemaseguir.

Aidentificaçãodasfraquezasrefere-seaoambienteexternodasempresasedasorganizações.

23.(FGV/Badesc/AnalistaAdm./2010)Aestratégiadeenfoqueapresentaoriscode:

a)asmudançastecnológicasanularemosinvestimentosanteriores;

b)aempresaserincapazdeenxergarasmudançasnecessáriasnosprodutos,emvirtudedeviés

financeiro;

c)aempresaencontrarcompradoresmaissofisticadosnomercado;

d)osconcorrentesencontraremsubmercadosdentrodoalvoestratégicodaempresa;

e)osconcorrentesinovaremcombaseemimitações.

24.(FCC/ALESP/SP/Gestãoprojetos/2010)EmpresasinovadorasutilizamoBalancedScorecardcomo:

a)umsistemadeindicadoresdoprópriodesempenhofinanceiro;

b)umprocessocontínuodemediçãodeprodutos,serviçosouprocessoscomrelaçãoaosconcorrentes

maisfortesoulíderesdosetor;

c)umrecursodeTIespecializadoemplanejamentoestratégicosituacional;

d)ummétododeimplementaçãodeestratégiadereduçãodosníveishierárquicos;

e)aestruturaorganizacionalbásicadosseusprocessosgerenciais.

25.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Talcomonoesforçodeplanejamentoestratégico,uma

organização

quebusqueestabelecerummodelodedesenvolvimentoinstitucionaldevepercorreras

seguintesetapas:

I.Definiçãodamissão,visãoenegócio;

II.Análisedoambienteinterno–pontosfortesefracos;

III.Análisedoambienteexterno–oportunidadeseameaças;

IV.Definiçãodosobjetivos,metaseplanosdeação.

Estãocorretas:

a)todasestãocorretas;

b)apenasIeII;

c)apenasI,IIeIV;

d)apenasI,IeII;

e)apenasIeI.

26.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)SegundoHenryMintzberg,sãodezasescolasde

planejamentoestratégico:design,planejamento,posicionamento,empreendedora,cognitiva,

aprendizado,poder,cultural,ambientaleconguração.Relacioneascolunasnatabelaaseguir

eselecioneaopçãoquerepresentaasequênciaencontrada.

1.Design

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoemergenteemqueosistemacoletivoéqueaprende.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoreativoaomeioambiente,queseapresentaparaa

2.Planejamentoorganizaçãocomoumgrupodeforçascontraasquaiselaprecisareagir.

3.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodeconcepção,emqueocontrolepermanecenasmãosdo

PosicionamentoCEO(chiefexecutiveofficer),quemantémoprocessodemaneirainformalesimples.

4.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoanalíticoparalidarcomposiçõesdemercadonogeralede

Empreendedoraformareconhecível.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodetransformaçãoqueinterrompeemperíodode

5.Cognitiva

estabilidade.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessoformaldivididoemetapas,quesãoapresentadasnaforma

6.Aprendizadodelistasdeverificação.

[]FormaçãodaestratégiacomoumprocessovisionáriodefinidopeloCEOcomoumapercepçãodadireção

7.Poder

queaempresadeveseguirnolongoprazo:aíéqueresideoseupontofracodevidoàconcentraçãono

comportamentodeumúnicoindivíduo.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessomentalcomoformasdeenxergarconceitos,mapas,

8.Cultural

esquemaseestruturas.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessocoletivobaseadonascrençaseinterpretaçõescomunsa

9.Ambiental

todososmembrosdaorganização.

[]Formaçãodaestratégiacomoumprocessodenegociaçãopormeiodoexercíciodainuênciapara

10.

negociarestratégiasfavoráveisacertosinteresses.Seupontofracoédesconsideraraspectoscomoacultura

Configuração

daempresaeoexercíciodaliderança.

TABELA1

a)5,10,4,3,7,6,8,2,9,1

b)6,9,1,3,10,2,4,5,8,7

c)2,4,3,5,10,6,8,7,9,1

d)10,9,8,7,6,5,2,3,4,1

e)5,9,2,3,8,1,4,6,10,7

27.(Esaf/CGU/AFC/2012)Acercadosconceitosdegestãoestratégicaeplanejamentoestratégico,é

corretoafirmarque:

a)oconceitodegestãoestratégicaémaisamploqueodeplanejamentoestratégico;

b)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldoplanejamentoestratégico;

c)oconceitodeplanejamentoestratégicoémaisamploqueodegestãoestratégica;

d)problemasrotineiroseprevisíveisconstituemobjetoprincipaldagestãoestratégica;

e)ambososconceitosseequivalem,podendosertidoscomosinônimos.

28.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Concebe-sequeumprocessodeadministraçãoestratégica

temcomofasesprincipaisaFormulaçãodaEstratégia,aOperacionalizaçãodaEstratégiaeo

AcompanhamentoeControle.Naúltimafase(acompanhamentoecontrole),podemosarmar

que:

a)deveidentificarosculpadosporpossíveisfalhas;

b)devefixarmetasquantitativasemensuráveis;

c)devepermitirarealimentaçãonecessáriaàcorreçãoderumos;

d)deveteraimagemdeumprocessodeauditoria,realizadodetemposemtempos;

e)devecontrolarparaqueaexecuçãosejarigorosamentedeacordocomoplanejado

29.(FCC/TRT24a/MS/Téc.Adm./2011)SobreoPlanejamentoEstratégico,analise:

I.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenoaspectodelongoprazodosobjetivos.

II.Éomesmoqueplanejamento,porémcomênfasenoaspectodecurtoprazodosobjetivos.

III.Éomesmoqueplanejamento,mascomênfasenaanáliseglobaldocenário.

EstácorretooqueconstaAPENASem

a)II;

b)IeII;

c)I;

d)IeII;

e)IeI.

30.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)Aexperiênciaacumuladanomundocontemporâneotem

demonstradoqueaecáciadagerênciadepende,emgrandeparte,dacapacidadedodirigente

dedesenvolverfuturosalternativosparaasuaorganização,estabelecendotransações

ambientaisquelevemaoalcancedamissãoorganizacional.Essaéacapacidadedepensarde

forma

a)operacional.

b)tática.

c)estratégica.

d)holística.

e)racional.

31.(Esaf/Susep/Adm.Financeira/2010)Umplanejamentoéestratégicoquandosedáênfaseao

aspecto:

a)delongoprazodosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;

b)deprazoemergencialdosobjetivoseàanáliseglobaldocenário;

c)delongoprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãopassada;

d)demédioprazodosobjetivoseàanálisedasituaçãoatual;

e)deurgênciadosobjetivoseàanálisedasituaçãofutura.

32.(FCC/Alesp/SP/Gestãoprojetos/2010)Comreferênciaaonívelfuncional,oplanejamento

estratégicotemcomoobjetivo:

a)determinaramissãodaempresa,emtermosdesegmentodemercado;

b)definirasunidadesdenegóciosgeridascomocentrosdelucro;

c)alocarosrecursossegundoalucratividadedasunidadesdenegócio;

d)alinharasaçõessetoriaiscomasestratégiasdenegócioseamissãodaorganização;

e)influirnatomadadedecisõesdelongoprazoqueaempresadevatomar.

33.(FCC/TRT/PR/Analistaadm./2010)Aanáliseestratégicadaorganizaçãoenvolve:

I.aanálisedoambienteexterno,queampliaasensibilidadedoconjuntodepessoas,tornando-

asaptasaimplementarestratégiasantecipatóriasalinhadascomasprincipaistendênciase

demandas;

II.aanálisedoambienteexterno,quepossibilitaaalavancagemdeoportunidades,pontos

fortesefracoseaprevençãocontraasameaçasemergentes;

III.aanálisedoambienteinterno,baseadonaavaliaçãododesempenhodaorganização

perantesuamissãoeobjetivos,forçasefraquezas,políticasgovernamentaise

concorrência;

IV.aanálisedascaracterísticasinternasdaorganização,identicandoehierarquizandoosseus

pontosfortesefracos;

V.aanálisedoambienteinternosegundoumaavaliaçãodecaráterorganizacional,baseando-

senosconceitosdedesempenhodainstituiçãoemrelaçãoaocumprimentodamissão,

efetividade,eficácia,eficiênciaehumanização.

ÉcorretooqueconstaAPENASem:

a)IeV;

b)I,IeII;

c)II,IVeV;

d)IIeIV;

e)I,IVeV.

34.(Esaf/MPOG/Economista/2006)Escolhaaopçãoquecompletacorretamentealacunadafrasea

seguir.

“................refere-seàmaneirapelaqualumaorganizaçãopretendeaplicarumadeterminada

estratégia,geralmenteglobaledelongoprazo,criandoumconsensoemtornodeuma

determinadavisãodefuturo.”

a)FlexibilizaçãoOrganizacional

b)ProgramadeQualidadeTotal

c)Benchmarking

d)PlanejamentoEstratégico

e)AprendizagemOrganizacional

35.(Esaf/ANA/AnalistaAdministrativo/2009)Consideradoumaferramentademudança

organizacional,oplanejamentoestratégicopodesercaracterizadopelasseguintes

afirmações,exceto:

a)estárelacionadocomaadaptaçãodaorganizaçãoaumambientemutável,sujeitoàincertezaa

respeitodoseventosambientais;

b)éorientadoparaofuturo.Seuhorizontedetemposãoocurtoemédioprazos;

c)écompreensivo,envolveaorganizaçãocomoumtodo,nosentidodeobterefeitossinergísticosde

todasascapacidadesepotencialidadesdaorganização;

d)éumprocessodeconstruçãodeconsenso,poisofereceummeiodeatenderatodosnadireção

futuraquemelhorconvenhaàorganização;

e)éumaformadeaprendizagemorganizacional,poisconstituiumatentativaconstantedeaprendera

ajustar-seaumambientecomplexo,competitivoesuscetívelamudanças.

Gabaritos

1.E

13.E

25.A

2.C

14.C

26.B

3.C

15.C

27.A

4.E

16.E

28.C

5.C

17.C

29.D

6.C

18.E

30.C

7.E

19.C

31.A

8.A

20.E

32.D

9.E

21.C

33.E

10.C

22.E

34.D

11.E

23.D

35.B

12.D

24.E

Bibliografia

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Capítulo4

EstruturaOrganizacional

Organizaréoprocessodealocarpessoaseoutrosrecursosparaatingirum

objetivo.Envolvetantoadivisãodetrabalhocomoacoordenaçãodesses

trabalhosparaalcançarumresultadodesejado.

Oprocessodeorganizaçãodenequemdevefazeroquê,queméresponsável

porquemecomoasdiferentespartesdaorganizaçãodevemserelacionare

trabalharjuntas.

Assim,poderíamosdizerqueaestruturaorganizacionaléoconjunto

ordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaçõesedecisõesdeuma

empresaouorganização.

Figura4.1–Definiçãodeorganização

Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?

1.(FCC/Arce/AnalistaReg./2006)Asomatotaldasmaneiraspelasquaisotrabalhoédivididoem

tarefasdistintase,posteriormente,comoacoordenaçãoérealizadaentreessastarefasé

denominada:

a)estruturadeumaorganização;

b)planejamentoestratégico;

c)missãodaorganização;

d)reengenhariadaorganização;

e)redesenhodosprocessos.

Comovimos,oprocessoadministrativoqueserelacionacomadivisãode

trabalhoeacoordenaçãodessetrabalhoéaorganização.Aestrutura

organizacionaléoresultadodasdecisõesdoprocessodeorganização.Dessa

forma,aletraAestácorretaeénossogabarito.

AsletrasBeCserelacionamcomoplanejamento.Assimsendo,estão

incorretas.Domesmomodo,asletrasDeEestãoerradas,poisserelacionamcom

agestãodeprocessos.

Continuando,oselementosprincipaisdaestruturaorganizacionaldeque

trataremosnestecapítuloestãodescritosnafiguraaseguir.

Figura4.2–Elementosdaorganização

4.1.EstruturasFormaiseInformais

Aestruturaformaléaestruturaocialdeumainstituição.Assimsendo,éa

estruturarepresentadanoorganograma,emqueexisteaidenticaçãodos

diversoscargosedaslinhasdeautoridadeecomunicaçãoentreeles.Deacordo

comSchermerhorn,1lendoumorganograma,vocêpodeentenderváriosaspectos

deumaorganização,como:

ØDivisãodetrabalho–cargosetítulosmostramquemfazoquedentroda

empresa.

ØRelaçãodesupervisão–linhasmostramquemsereportaaquem.

ØCanaisdecomunicação–linhasmostramoscanaisdecomunicação.

ØSubdivisõesprincipais–divisõesquesereportamaummesmogerentesão

mostradas.

ØNíveishierárquicos–osdiversosníveishierárquicossãoevidenciados.

Aestruturainformalestápresenteemtodasasorganizações.Éumaredede

relacionamentosnãoociais,masmuitoimportantes,quemoldamos

relacionamentosentreosocupantesdaorganização.

Portanto,seaestruturainformalfossedesenhada,mostrariaquemfalacom

quem,quemtemamizadeouinimizadecomquemetc.Assimsendo,indicaria

entãotodososrelacionamentosespontâneosdentrodaorganização,não

dependentesdocargooficial.

Atenção:nãopodemoseliminaraestruturainformal,nemissoseriadesejável.

Éimpossívelcompreendertotalmenteumaorganizaçãosemconhecersua

estruturainformal.Elapodesermuitobenécaparaqueumaorganizaçãopossa

atingirseusobjetivos,principalmenteemépocasdemudançasrápidas.

Comoédemoradoecomplicadooprocessodemudançadaestruturaformal,a

estruturainformalpossibilitaàempresaseadaptarmaisfacilmenteaosnovos

desaos.Outravantagemépossibilitaraosfuncionáriosconseguiralguma

informaçãoqueseriadifícilpeloscanaisformais,alémdepossibilitaro

aprendizadodemodoinformal,queocorrequandoaprendemosalgumatarefa

comumcolegadetrabalho,porexemplo.

Entretanto,aestruturainformaltambémtrazdesvantagens,comoboatos

infundados,fofocas,desentendimentospessoaisqueatrapalhamoandamentodo

trabalho,aperdadeenergiaemconflitosetc.

4.2.EspecializaçãodoTrabalho

Adivisãodetrabalhoéumaspectocentraldecadaorganização.Comadivisão

detrabalho,umfuncionáriopodeseespecializaremumadeterminadatarefa,

aumentandosuaeficiência.

DeacordocomSobral,2aespecializaçãodotrabalhoéograuemqueastarefassão

divididasepadronizadasparaquepossamseraprendidaserealizadasdeforma

relativamenterápidaporumúnicoindivíduoemdadaorganização.

Aespecialização,apesardeseusefeitosbenécos,podetambémsernegativa.

Quandoaespecializaçãoéexcessiva,podelevaraumainsatisfaçãodofuncionário

eàperdadeeciênciaedeprodutividade(otrabalhocamuitochatoe

repetitivo).

Figura4.3–Especialização

Dessaforma,quandoaumentamosaespecialização,tendemosaaumentara

nossaprodutividade.Entretanto,essamelhoriaocorreatécertoponto.Após

determinadolimite,aespecializaçãoémaléca,poisotrabalhotorna-se

extremamentecansativoepoucodesafiador.

4.3.EnriquecimentodoTrabalho

Fazersempreamesmacoisaémuitochato,nãoémesmo?Aespecializaçãopode

criarumagrandedesmotivaçãonostrabalhadores,poisempoucotempoestesse

veemsemdesafios.

Muitasorganizaçõessabemdissoebuscamaumentaramotivaçãodos

funcionárioscomoenriquecimentodoscargos.Issopodeserfeitodediversas

maneiras:comumrodíziodetarefasedecargos,comtreinamentosecomo

aumentoderesponsabilidadesedesafios,entreoutrasformas.

Dessamaneira,apessoapodeestarcontinuamenteaprendendoese

desenvolvendo.Aomesmotempo,aorganização“ganha”pessoasmaismotivadase

versáteis(poispassamacontarcomdiversashabilidadesnovas).

Seumtrabalhadorcadoente,porexemplo,outroprossionaléfacilmente

deslocadoparasuafunção,poisjátevecontatocomotrabalhodesenvolvido.

Esseenriquecimentopodeacontecerdeduasformas:oenriquecimentolaterale

oenriquecimentovertical.

Oenriquecimentolateralacontecequandoaspessoaspassamaexecutartarefas

comamesmadiculdadeeresponsabilidadedasanteriores.Ouseja,apessoa

continuanomesmonívelhierárquico,maspassaaexecutarumatarefadiferente.

Jánoenriquecimentoverticalapessoarecebetarefasmaisdifíceisecomum

nívelderesponsabilidademaior.Assim,deixadeexecutartarefasmaissimples

paraexecutartarefasmaiscondizentescomseunovoníveldematuridade.

4.4.CadeiadeComando

Adivisãodetrabalhotambémtrazanecessidadedehaverumadivisãodo

comandodentrodaorganização.Essadivisãotemcomoobjetivodirigiraspessoas

paraqueosobjetivossejamatingidos.

Issogeraoquesechamadeestruturahierárquicadentrodainstituição,

separandooscargosdeacordocomaautoridadedecadaum.Essahierarquiaé

chamadadecadeiadecomando.3

Acadeiadecomandoseriaentãoumalinhaquepassadotopodahierarquiaaté

ocargomaisbaixo,mostrandoquemmandaemquemdentrodaorganizaçãoe

quemdeveresponderaquem.

Figura4.4–Cadeiadecomando

Portanto,asdecisõesreferentesàcadeiadecomandodemonstramcomoa

autoridadeédivididaentreoscargoseasdivisõesnaorganização.Nagura

anterior,vemosasequênciadeumacadeiadecomando:ogerentedecobrança

reporta-seaogerentefinanceiro,quesereportaaopresidentedaempresa.

Oconceitodecadeiadecomandoestárelacionadoaoutroconceito:oda

unidadedecomando,oqualdizquecadafuncionáriosereportaaapenasum

superiorhierárquico.

Entretanto,atualmenteesseconceitoclássiconaadministraçãoestásendocada

vezmenosutilizado.Essaquestãoserámaisbemabordadaadiante,quando

estudarmosasestruturasmaismodernas.

Figura4.5–Característicasdacadeiadecomando

4.5.AmplitudedeControle

Aamplitudedecontrolerelaciona-seaonúmerodesubordinadosqueos

superiorescomandamemumaorganização.4Dessaforma,quantomaioro

númerodesubordinadosporchefe,maioréaamplitudedecontrole.Assim

sendo,seexistempoucossubordinadosporchefe,aamplitudedecontroleé

menor.

Figura4.6–Estruturaachatada

Essadivisãodeautoridadeeresponsabilidadevaidenirquantosníveis

hierárquicosequantosadministradoresdeveremosteremumadadaorganização.

Sedecidirmosterpoucossubordinadosporchefe,teremosumaestrutura

aguda.

Entretanto,hojeemdia,asempresasestãobuscandoestruturasachatadas,com

muitossubordinadosporcadachefeeumaamplitudedecontrolemaior.

Figura4.7–Estruturaaguda

Asestruturasachatadassãovistascomofacilitadorasdeumprocessode

delegação(delegaréconfiarresponsabilidadeeautoridadeaumsubordinadopara

queexecutealgumatarefaepossaatingirumobjetivo),aumentandoaagilidade

noprocessodecisórioeaadaptabilidadeàsmudançasnomeioexterno.5

Alémdisso,essasestruturasacarretamumcustoadministrativomenor.

Entretanto,ochefenãoconseguedaromesmosuporteaosseussubordinados,

poistemmuitosfuncionáriosparasupervisionar.

Figura4.8–Característicasdaamplitudedecontrole

4.6.CentralizaçãoeDescentralização

Acentralizaçãoocorrequando,emumaorganização,amaioriadasdecisõesé

tomadapelosocupantesdoscargosnotopodamesma,ouseja,peloschefes.Dessa

maneira,seemumaempresasomenteopresidentepudertomardecisões,dizemos

queexistecentralização.

Jáadescentralizaçãoocorrequandoaconteceocontrário,ouseja,quandoa

autoridadeparatomardecisõesestádispersapelaempresa,atravésdosseus

diversossetores.

Asvantagensdacentralização,deacordocomChiavenato,6são:

ØControle–facilitaocontroledeproblemascomplexosouquepodemter

consequênciasparatodaaorganização.

ØCustos–devidoaumaescalamaior,algumasdecisõessãomaisecientes

quandosãocentralizadasemumsetor.Issopodeocorreremcentraisde

compras,porexemplo,quepodemconseguirpreçosmelhoresdoque

diversossetorescomprandoomesmoprodutoseparadamente.

ØNovastecnologias–comasnovastecnologiasdeTIacúpuladaempresa

podeterinformaçõescadavezmaisrapidamente,podendoreterumcontrole

maiorsemperderaeficiência,arapidezeaflexibilidade.

Asprincipaisvantagensdadescentralizaçãosão:

ØAgilidade–Seadecisãoestáacargodapessoaenvolvidadiretamenteno

problema,elarespondecommaisrapidez;

ØIndependência–adescentralizaçãogeraumamaiorindependêncianos

funcionáriosquetrabalhamnosescalõesmaisbaixos,permitindotambém

queacriatividadedelespossaaflorar.

ØNovastecnologias–damesmaformaquepermitemumacentralizaçãomais

eciente,asnovastecnologiasdeTIpossibilitamumadescentralizaçãodas

decisõesparaascamadasmaisbaixasnahierarquiasemqueacúpulapercao

controledosresultadosdessasdecisões.

Figura4.9–Centralizaçãoedescentralização

Vamosvercomoissopodesercobrado?

2.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aoadotaradescentralização,ogerentedeumaagência

bancáriatemcomovantagemextinguiroriscodesuperposiçãodeesforçospararealizaçãode

umatarefa.

Adescentralizaçãoocorrequandoopoderdedecidirestádistribuídoportoda

aorganização.Dessaforma,aspessoasenvolvidasdiretamente(na“linhade

frente”comosecostumadizer)podemtomarasdecisõesnecessáriaspararesolver

umproblemaoumelhoratenderaocliente.

Portanto,acentralizaçãoseriaentãoumasituaçãoemqueaautoridadeestá

localizadanacúpulaoutopodahierarquia,ouseja,centralizadanachea.

Quandodizemosquenossochefeé“centralizador”queremosexatamentedizerque

elequerdecidirtudo,nãoémesmo?

Adescentralizaçãotrazváriasvantagens,comoarapideznatomadadedecisões,

aflexibilidadeeapossibilidadeparaquemestálidandodiretamentecomaquestão

(etemmaisinformações)detomarasdecisõesparasolucionarseuproblema.

Apesardisso,adescentralização,pordistribuirasdecisõespordiversaspessoas

esetores,acarretasituaçõesemquepessoasdecidirãodeformadiferentelidando

comproblemassemelhantes(cadapessoatemumapersonalidadeeumamaneira

depensardiferente,nãoémesmo?).Etambémpodeacontecerdemaisdeuma

pessoabuscarsolucionaromesmoproblemaaomesmotempo(oquechamamos

desuperposiçãodeesforços).

Assim,adescentralizaçãoaumenta,sim,aschancesdeocorrerasuperposiçãode

esforços,aocontráriodoquedisseaquestão.Ogabaritoéquestãoincorreta.

4.7.PosiçõesdeLinhaeStaff

Outraclassicaçãodoscargosouatividadesdentrodeumaorganização

relaciona-secomaautoridade.Sãoasposiçõesdelinhaouasposiçõesdestaff(ou

assessoria).

Umamaneiradeidenticarediferenciaressasposiçõesrefere-seaopoderde

comando.Asposiçõesdelinhateriamocomandosobreseussubordinados,eas

posiçõesdestaffapenaspoderiamsugerir,aconselharourecomendaraos

funcionários.7

Outraformaqueexisteparaessadiferenciaçãoéconsiderarasfunçõesdelinha

ligadasàsatividades-mdaorganizaçãoeasfunçõesdestaffligadasàssuas

atividades-meio.

Naguraaseguir,odiretordelogísticaestariaemumaposiçãodelinha,pois

coordenaotrabalhodelogísticadosprodutos,enquantooconsultorjurídico

estariaemumaposiçãodestaff,tendoautoridadedestaff,oufuncional,de

advertir,aconselharourecomendaraosfuncionáriosquandootemafordesua

áreadeatuação.

Figura4.10–Posiçõesdelinhaestaff.

4.8.Departamentalização

Adepartamentalizaçãoéaformacomoumaorganizaçãopodejuntareintegrar

pessoas,tarefaseatividadesemunidades,tendocomoobjetivofacilitara

coordenaçãodaempresa.8

Odepartamentoé,portanto,umaunidadedetrabalhoqueagregaum

somatóriodeatividadessemelhantesoucoerentesentresi.Deacordocom

Chiavenato,9adepartamentalizaçãoéummeiodeseobterhomogeneidadedetarefas

emcadaórgão.

Adepartamentalizaçãodevefacilitarotrabalhodosadministradores,pois

possibilitaumaproveitamentomaisracionaldosrecursosdaorganização.

Assimsendo,oscritériosdevemserosmaisracionais,visandoatingirosobjetivos

daorganização.

Osprincipaistiposdedepartamentalizaçãosão:

4.9.DepartamentalizaçãoFuncional

Éocritériomaisusualnaadministração.Osdepartamentossãoagrupadosde

acordocomafunçãoorganizacional,ouseja,sãoformadosdepartamentosde

Marketing,deFinanças,deRecursosHumanosetc.

Nessetipodedepartamentalização,oagrupamentoéfeitotendoemvistaa

semelhançadastarefas,habilidadeserecursosparaaexecuçãodecadafunção

específica.

Figura4.11–Departamentalizaçãofuncional

Suasprincipaisvantagenssão:juntatodasaspessoasqueexecutamasmesmas

tarefasemumsódepartamento,facilitandoautilizaçãodascapacidadestécnicas

dasmesmas;facilitaotreinamentoeéindicadaparaorganizaçõesemsetoresmais

estáveisequenãomudemmuitoseusprodutoseserviços.

Jáasdesvantagensserelacionamcomumafaltadecoordenaçãoentreos

departamentos,adiculdadedeseadaptaràsmudançasexternaseumavisãomais

“estreita”dosmembrosdosdepartamentos,poissóanalisamseuspróprios

problemas.

4.9.1.DepartamentalizaçãoporProduto

Nessetipodedepartamentalização,asdivisõessãoagrupadasportipode

produtoouserviço.Dessaforma,umagrandeempresapoderiaserdivididaem:

setoresdealimentosinfantis,debebidas,delimpezadomésticaetc.

Essemodeloémaisadequadoquandoastecnologiasenvolvidasnafabricação,

comercializaçãoouatendimentoaoclientedecadaprodutoouserviçosãomuito

diferentes.

UmcasopráticoéodaempresaGE(GeneralElectric),quefabricadesde

turbinasdeaviãoatélâmpadaseequipamentosmédicos.Comocadaprodutoé

muitodiferente,esuascadeiasdesuprimentoededistribuiçãosãodiversas,faz

maissentidodividirosdepartamentosportipodeproduto.10

Assim,cadaadministradorestámaiscapacitadoafocarnosaspectos

importantesdecadasetor,facilitando,portanto,oprocessodegestãoede

inovaçãonaslinhasdeprodutoseserviços.Dessamaneira,camaisfácilatender

osclientesdeumamaneiramaisadequada.

Figura4.12–Departamentalizaçãoporprodutos

Essadepartamentalizaçãoaumentaacoordenaçãoentreosdiversos

departamentosdecadadivisão.Alémdisso,amaiorcapacidadedeinovaçãoede

flexibilidadeéoutravantagemdessemodelo.11

Entretanto,nemtudo“sãoores”.Nessetipodedepartamentalização,os

“especialistas”camespalhadospelaorganização,deixando,muitasvezes,o

treinamentoeodesenvolvimentotécnicoparasegundoplano.

4.9.2.DepartamentalizaçãoporCliente

Essetipodedepartamentalizaçãoocorrequandoaempresatemclientescom

necessidadesmuitodiferentes,oquejusticariaumatendimentopersonalizadoa

cadatipodeclientela.Emumbanco,podehaverumagerênciaparaclientes

corporativoseumagerênciaparaclientespessoafísica,porexemplo.

Dessaforma,oadministradoralocarárecursos,pessoaseatividadesmais

condizentescomasnecessidadesedemandasdecadaclientela.12Issoéimportante

emalgunssetoresemqueasdemandassejammuitodiferentesentreasdiversas

“clientelas”.

Assim,nessetipodedepartamentalização,oclienteéofocoprincipal,nãoas

necessidadesinternasdasorganizações.

Figura4.13–Departamentalizaçãoporcliente

4.9.3.DepartamentalizaçãoTerritorialouGeográfica

Adepartamentalizaçãogeográcaéinteressantequandoaempresaestá

distribuídaemumterritóriomuitogrande.Nessecaso,éimportanteaempresa

descentralizarrecursosespecíficosparacadaregião.

Outroaspectoquepodeapontaranecessidadedeumtipodessesde

departamentalizaçãoéquandoexistemumadiferençaeespecicidadegrandede

acessoamercadosconsumidoreseapessoasqualicadas,bemcomoamatérias-

primas.

Nessescasos,osadministradorespodemcarespecializadosnasdemandase

especicidadesdecadaregião.Comoexemplo,umaempresapoderiatergerências

nasregiõesSul,Sudeste,Nordesteetc.

Assim,quandoaempresaestiver“cobrindo”áreasmuitograndesediferentes,a

departamentalizaçãopodeserindicada.Cadasetorpoderá,atravésdamelhor

compreensãodecadaregião,atingirmaisfacilmenteosobjetivosdaorganização.

Figura4.14–Departamentalizaçãogeográfica

4.9.4.DepartamentalizaçãoporProcesso

Nessetipo,asatividadeseosrecursossãoagrupadosemtornode

processoschaveespecícosdaempresa.Emumamontadoradeautomóveis,por

exemplo,poderíamosterossetoresdepinturaemontagem.

Dessamaneira,dividimosotrabalhodeacordocomasatividadesprincipaisque

ocorremdentrodeumaorganização.Assimsendo,osprossionaisencarregados

decadaprocessoestariamlocalizadosnossetoresresponsáveisporeles.

Essetipodedepartamentalizaçãoémaisutilizadonosníveismaisbaixosda

hierarquia,relacionadoscomasáreasdeproduçãoelogística.Assim,atecnologia

passaaserofocodessemodelo.13

Omaiorproblemadessetipodedepartamentalizaçãoéapoucaexibilidadeem

umcontextodemudançatecnológicagrandeounecessidadedemudançados

processos.

Figura4.15–Departamentalizaçãoporprocessos

Vamosvercomoessetópicopodesercobrado?

3.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Umdepartamento,emumaorganização,éumagregadode

cargos,nãopodendo,emnenhumacircunstância,corresponderaumúnicocargo.

Aquestãoestáerradaporqueumdepartamentopode,sim,emdeterminadas

circunstâncias,sercompostoporapenasumcargo.Issoérelativamentecomum

emempresaspequenas,comumapessoaapenas(umcargo)tomandocontadeum

departamento.

Umaempresaquetenhaapenasumvendedorestánessasituação,nãoéverdade?

Ogabaritoéquestãoincorreta.

4.10.DesenhoEstruturaldasOrganizações

Odesenhoestruturaléoresultadodeváriasdecisõesarespeitodosaspectosde

autoridade,dacomunicaçãointernaedadepartamentalizaçãonaorganização.14

Portanto,umgestordevelevaremconsideraçãoosprincipaiselementosdo

processoorganizacional,jáanalisados.Dessaforma,asestruturasorganizacionais

identicamosgruposdepessoasdeacordocomaposiçãodecadaumnaempresa,

ascadeiasdecomandoecomunicaçãoeasligaçõesverticaisentreacheaeo

níveloperacional,deformaacoordenarostrabalhos.DeacordocomSobrale

Alketa,15

Alémdosdepartamentos,nasestruturasorganizacionaissãodenidososcanaisporondeuema

autoridadeeacomunicação.

Existemváriostiposdeestruturaorganizacional,comoaestruturafuncional,a

divisional,amatricialeaestruturaemrede.Aseguirveremoscadaumaem

detalhes.

4.11.EstruturaLinear

Naestruturalinear,aautoridadeestácentralizadaemapenasumcargo.Dessa

forma,osuperiortemautoridadeúnicasobreseusfuncionáriosenãoareparte.

Essasestruturasadaptam-semelhoraambientesmaisestáveis.

Vamosvercomoissojáfoicobradoemconcursos?

4.(FCC/TRT24a/MS/Anal.adm./2011)Tipodeestruturaorganizacionalemquecadasuperiortem

autoridadeúnicaeabsolutasobreseussubordinadosequenãoarepartecomninguém:

a)gerencial;

b)funcional;

c)staff;

d)linear;

e)operacional.

Essaquestãotambémestáquasedegraça.Entreasopções,teríamosdeescolher

apenasentreaestruturafuncionalealinear,poisasoutrasnãosãotiposde

estruturaorganizacional.

Dessaforma,comovimos,otipodeestruturaemqueochefetemautoridade

únicasobreseuscomandadoséaestruturalinear.OgabaritoéaletraD.

4.12.EstruturaFuncional

Aestruturafuncionaléamaiscomumnaadministração.Quasetodasas

organizaçõesiniciamsuavidatendoumaestruturafuncional.Étambéma

estruturamaisintuitiva,poisédivididadeacordocomastarefasefunções

organizacionais,comofinanças,marketing,recursoshumanosetc.16

Essaestruturaémaisadequadaaempresasmenores,organizaçõesemambientes

estáveis,quetenhampoucosprodutose/ouserviçosouqueoperememumaregião

pequena.Umexemplodeestruturafuncionalpodeservistonoexemplodagura

aseguir.

Figura4.16–Estruturafuncional.

(Fonte:SobralePeci,2008)

Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdessaestruturaestão:

Vantagens

Desvantagens

Estimulaumavisãolimitadadosobjetivos

Facilitaoaperfeiçoamentodosfuncionáriosnas

organizacionais

suasespecialidades

Dificultaacoordenaçãoeacomunicaçãoentreos

Facilitaacomunicaçãodentrodasáreasfuncionais

departamentos

Permiteeconomiasdeescalaeoaproveitamento

Diminuiarapidezderespostaaosdesafios

dosrecursos

externos

Facilitaacentralizaçãodasdecisões

Dificultaaresponsabilizaçãopelosproblemas

organizacionais

Figura4.17–Vantagensedesvantagensdaestruturafuncional.

(Baseadoem:SobralePeci,2008)

4.13.EstruturaDivisional

Quandoasempresascammaiores,comprodutoseserviçosdiversicadose

presençaemváriosmercados,setorese/oupaísesdiferentes,acabammigrando

paraumaestruturadivisional.

Nessaestrutura,aorganizaçãoagregaastarefaserecursosemdivisões,de

acordocomosprodutos,clientese/oumercadosimportantesparaela.

Dessaforma,cadadivisãocaentãoquaseautônoma,tendoseuprópriosetor

demarketing,deproduçãoelogística,deformaapodertomarquasetodasas

decisõesrelativasaoseuprodutoemercadoeatenderseusrespectivosclientes.17

Portanto,alógicadessetipodeestruturaéumadescentralizaçãodeautonomia

operacionalàsdivisões,mascomumplanejamento,coordenaçãoecontroleainda

centralizadosnacúpula.

Umexemplodeestruturadivisionalpodeservistonafiguraaseguir:

Figura4.18–Estruturadivisional

Portanto,cadaadministradordedivisãoécobradopelosresultadose

desempenhodecadalinhadeprodutosquerepresentaoumercadoqueatende.

Entretanto,asatividadesdeapoio(comonançaserecursoshumanos)continuam

operandonamatriz.18

Asprincipaisvantagensedesvantagensdessetipodeestruturasãomostradasa

seguir:

Vantagens

Desvantagens

Podegerarumamaiorpreocupaçãocom

Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,

osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo

pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona

umtodo

Geraumaumentonavelocidadederesposta

Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão

aosdesafiosexternos

criasuasestruturas

Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada

Podegerarumadisputaentreasdivisõespor

unidade

recursosdaempresa

Possibilitamaiorproximidadecomoclientee

Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos

suasdemandas

departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores

Figura4.19–Vantagensedesvantagensdaestruturadivisional.

(Baseadoem:SobralePeci,2008)

4.14.EstruturaMatricial

Aestruturamatricialéummodelomisto,quecomportaaomesmotempouma

estruturafuncionalcomumaestruturahorizontal,quenormalmentesereferea

umprojeto,umadivisãoespecíficaouumproduto.

Nessemodelo,tenta-sejuntarasvantagensdasduasestruturas(funcionalepor

projeto)deformaajuntarosespecialistasemcadaáreanosprojetosouprodutos

quesejamnecessáriosnomomento.

Alógicadessemodeloéoquesechamaautoridadedual,ouseja,ofuncionário

respondeadoischefesaomesmotempo!Lembrem-sesempredestainformação,

queasbancasadoramcobrar:nãoháunidadedecomandonaestrutura

matricial!

Vamosimaginarquevocêtrabalheemumaempresa,comooexemploaseguir.

VocêpodeestarsubordinadoaodiretordalialdoBrasil,porexemplo,mas

tambémresponderaogerentedoproduto“seguros”daempresa.Estepodeestar

lançandoumprodutonomercadoenecessitardeumaequipemultidisciplinar,

compostadefuncionáriosdeváriasfiliaisaoredordomundo,porexemplo.

Figura4.20–Estruturamatricial

Essaestruturaéchamadadematricial,poisseuaspectoésemelhanteauma

matriz,comovocêspodemver.Dessaforma,aestruturamatricialfoiuma

tentativadeconciliarumaestruturarígidaehierárquicaaumamaior

flexibilidade,cadavezmaisnecessárianestestemposdemuitasmudançasno

contextodasorganizações.

Portanto,aestruturamatricialéutilizadanormalmenteparaatenderaprojetos

ounegóciosquedemandemequipescompessoasquetenhamváriospers

diferentes,funcionandotemporariamentenocasodosprojetosouquepossam

trabalharemváriasáreasdaempresaaomesmotempo.

Comovocêspodemimaginar,responderadoischefesaomesmotemponãoé

fácil!Damesmaforma,controlaralguémquenãorespondesóavocêtambémtraz

seusinconvenientes(comosaberseofuncionárioXestárealmentefazendoum

trabalhoparao“outrochefe”?).Assim,essacoordenaçãopoderealmentegerar

conflitosinternoseconfusão.

Entretanto,amaiormobilidadedosfuncionáriospodegerarumamaiortrocae

interaçãoentrepessoasdediferentesáreasdaempresa.Outrofatorimportanteé

aproveitarmelhorosrecursos(principalmentedepessoalqualicado)na

organização,evitandoquepessoasquempoucoaproveitadasemumsetor

quandohámuitotrabalhoemoutraáreaouprojeto.

Entreasprincipaisvantagensedesvantagensdaestruturamatricial,Sobral

aponta:

Vantagens

Desvantagens

Podegerarumamaiorpreocupaçãocom

Permiteumamelhordistribuiçãodosriscos,

osresultadosdadivisãodoquedaempresacomo

pelarelativadescentralizaçãoqueproporciona.

umtodo.

Geraumaumentonavelocidadederesposta

Criaumaredundânciaderecursos,poiscadadivisão

aosdesafiosexternos.

criasuasestruturas.

Facilitaaavaliaçãododesempenhodecada

Podegerarumadisputaentreasdivisõespor

unidade.

recursosdaempresa.

Possibilitamaiorproximidadecomoclientee

Geraummenordesenvolvimentotécnico,poisos

suasdemandas.

departamentosfuncionaisdasdivisõessãomenores.

Figura4.21–Vantagensedesvantagensdaestruturamatricial.

(Baseadoem:SobralePeci2008)

Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?

5.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aestruturamatricialdeumaorganização,soluçãopara

coordenarrecursosmultidisciplinaresdesignadosparadeterminadoprojeto,comprometeos

princípiosbásicosdaunidadedecomandoedaequivalênciaentreresponsabilidadee

autoridade.

Aestruturamatricialcaracteriza-seporconteroquechamamosdeautoridade

dual19(ouseja,vocêrespondeadoischefes,umfuncionaleoutrodoprojeto).

Dessaforma,nãoexisteunidadedecomando!

Essasituaçãopodeacarretaràsvezesalgunsproblemas.Imaginequevocêse

reportaaduaspessoaseaprimeirapedequevocêváaumareuniãonazonasulda

cidadeeooutrochefeordenaquevocêváaumareuniãocomumclientenazona

nortedacidade–nomesmohorário.Ficoucomplicadasuasituação,nãoé

mesmo?

Apesardessesproblemas,aestruturamatricialgeraumamaiorexibilidadena

organizaçãodoqueépossívelcomumaestruturatradicional.Ogabaritoéquestão

correta.

4.15.EstruturaemRede

Umaestruturaemredeatrairecursos,emqualquerlugardomundo,para

alcançarumaqualidadeeumpreçoquepossibilitemàempresavenderseus

produtoseserviçosemseumercado.Amaiorvantagemdessetipodeorganização

ésuaflexibilidadeecompetitividadeemescalaglobal.

Portanto,aexibilidadeadvémdapossibilidadedeaorganizaçãocontratar

qualquerserviçoouprodutonecessárionomomento,epoucotempodepois

podertrocardefornecedor,semteroscustosdepossuirmaquinário,instalações

fabrisouterdedemitirpessoal.

Dessaforma,aorganizaçãopodeseadaptaramudançasnoambienteexterno

muitomaisrapidamenteeaproveitarasoportunidadesdemercadoqueapareçam.

Figura4.22–Estruturaemrede

Outragrandevantageméqueessaestruturaéumadasmaisenxutas,poisnão

sãonecessáriosmuitosníveishierárquicos.Poucasupervisãoénecessária,sendo

entãoeliminadosmuitosníveisdegerência,deixandoaestruturamaisachatada.

Asmaioresdesvantagensdizemrespeitoàfaltadecontrolediretosobreos

processosdetrabalho.Comoaempresacontrataprodutoseserviços,a

administraçãotemdeconaremcontratos,coordenaçãoentreparceirose

comunicaçõescomoutrasempresasparaassegurarqueosprazoseaqualidade

sejamatendidos.

Vantagens

Desvantagens

Permiteumamaiorflexibilidadee

Aumentaadificuldadedeapurararesponsabilidade

adaptabilidadedaorganizaçãoaoambiente

poralgumproblema.

complexoemutável.

Dificuldadenacobrançaecontrole,poisdependedo

Estimulaodesenvolvimentoda

gerenciamentodecontratosenegociaçõesentreos

competitividadeglobal.

parceiros.

Promoveumambientedesafiadoremotivador

Possibilidademaiordeperdadeumparceiro

paratrabalhar.

estratégico,comimpactograndenosresultados.

Reduzosgastosdesupervisão.

Dificuldadedecriarumaculturaorganizacionalforte.

Reduzosníveishierárquicos.

Figura4.23–Vantagensedesvantagensdaestruturaemrede.

(Baseadoem:SobralePeci,2008)

Vamosvercomootemajáfoicobradoemconcursos?

6.(Cespe/MPS/Administrador/2010)Aorganizaçãoemredetemsidouminstrumentofacilitador

naformaçãodemonopóliossobretecnologiasemeiosdeprodução,assimcomonaexclusãode

diversasempresasemdiferentesmercados,sendomarcadapelaindividualidadedas

organizações.

Aorganizaçãoemredeveioaoencontrodanecessidadedeasempresas

enfrentaremosdesaosdomundocontemporâneo.Nessaestrutura,atendênciaé

terumamaiordescentralizaçãoemaiorbuscadeparceriasentreempresas

distintasparaatenderàsexigênciascadavezmaioresdomercado.20Aassertivadiz

exatamenteocontrário.

Umaestruturaemredepodeocorrerquandoumaempresacontacomdiversos

parceiros(quepodemestaremqualquerlugardomundo)paragerirseus

negócios.

Oinstrumentodecontroledeixadeserahierarquiaparaagestãodeparceriase

contratoscomfornecedoresexternos.Emvezdeverticalizarseuprocesso

produtivo(construindofábricas,contratandopessoasetc.),aorganizaçãocontrata

essesserviçosnomercado.

Quandoumaempresadecalçadosutilizaumafábricadeterceiros,localizadana

China,paraproduzirseuproduto,umarmadedistribuiçãoparaentregarseus

pedidosnaEuropa,tendoodesignsidoencomendadoemumescritórioitaliano,

estáutilizandoumaestruturaemrede.Assim,ogabaritoéquestãoincorreta.

4.16.FatoresqueInfluenciamaEstrutura

Adeniçãodaestruturacorretaparaumadeterminadaorganizaçãodependede

váriosfatores.Nãoexisteummodeloquesirvaparatodasasorganizações!Os

fatoresprincipaissão:aestratégia,oambiente,atecnologiaeotamanho.

4.16.1.AEstruturaSegueaEstratégia

DeacordocomChandler,asmudançasnaestratégiaprecedemesãoacausade

mudançasnaestruturadasorganizações.

UtilizandoasestratégiaspropostasporPortercomoexemplo,comuma

estratégiadecusto,aempresabuscaeciênciainterna.Essaestratégiaseriamais

adequadaaumaestruturafuncional,poiselautilizaosrecursosdemaneiramais

eficazcomsuahierarquiaecadeiadecomando.

Jácomumaestratégiadediferenciação,quenecessitadeinovaçãoede

exibilidadeorganizacional,aempresadeveriaadotarumaestruturahorizontal,

comoumaestruturaemrede,virtualouporequipes.

4.16.2.AEstruturaSegueoAmbiente

Aestruturatambéméafetadapelograudeincertezaambiental.Quantomais

incertooambienteexterno,maisdifícilsetornaoprocessodetomadadedecisões

dosgestores,levando-osadescentralizaradecisão.

Quantomaissimples,oumaisestáveloambienteexterno,maisfácilsetornao

trabalhode“entender”esseambiente,tornandomenosexistenteanecessidadede

descentralizar.

Damesmaforma,ambientescomplexosdicultamotrabalhodepadronizaçãoe

formalizaçãodostrabalhos.Portanto,estruturasburocráticasnãoseadaptam

muitobemasetoresdinâmicos,comváriosfatoresenvolvidosemudançasrápidas

nopanorama,comoprodutoseconcorrentesnovos,mudançasnastecnologias

envolvidasenoscostumesenecessidadesdosclientes.

Paraambientescomplexosedinâmicos,asestruturasemredesãomais

indicadas,poispossibilitammaiorflexibilidadeecapacidadedeinovação.

4.16.3.AEstruturaseAdaptaàTecnologia

Tecnologiaincluioconhecimento,astécnicas,asferramentaseasatividades

utilizadaspelaorganizaçãoparaentregarprodutoseserviçosaomercado.A

tecnologiatambémafetaotipodeestruturamaisadequadoaumaorganização.

Deacordocompesquisas,emorganizaçõesquetêmaproduçãoemmassa

(tecnologiadeproduçãoemgrandequantidadeeespecicaçõessemelhantes),o

modelomecanicistatemsidoomaisadequado.

Jáasempresasquecontamcomaproduçãoporunidade(tecnologiade

produçãoempequenasquantidadesparaatenderumaclientelaespecíca)ecoma

produçãoporprocessocontínuo(tecnologiadeproduçãoemquetodooprocesso

éautomatizadoenuncaéparado)adaptam-semelhoraestruturasorgânicas.

4.16.4.AEstruturaSegueoTamanho

Otamanhodaorganizaçãoafeta,naturalmente,asuaestrutura.Oaumentodo

tamanhodeumaempresanormalmentelevaaumamaiordelegaçãoe

descentralização,poiséimpossíveladministrarumagrandeempresasomentepela

cúpula.

Outrafacetadocrescimentoéoaumentodaformalização(usodenormase

regulamentos),poisasorganizaçõesnecessitamcontrolarosprocessosqueforam

descentralizadosdealgumaforma.

Outrosaspectosquenormalmentesãoinuenciadosquandoumaorganização

crescesão:aumentodonúmerodeníveishierárquicos,aumentodonúmerode

departamentos(diferenciaçãohorizontal),aumentodocontroleeampliaçãoda

importânciadoplanejamentonaadministraçãodaempresa.

4.17.EstruturasdeMintzberg

Umadasmaisimportantesclassicaçõesdedesignsestruturaisfoicriadapor

Mintzberg.21Oautordeniuascincopartesbásicasdecadaorganizaçãoeas

principaisconfigurações.Vejamosaspartesbásicassegundooautor:

ØONúcleoOperacional(OperatingCore)–écompostopelosfuncionários

queexecutamotrabalhodeproduzirosprodutoseprestarosserviços.

ØACúpulaEstratégica(StrategicApex)–sãoosadministradoresdotopo

hierárquico,responsáveisporsupervisionartodootrabalhonaorganização.

ØALinhaIntermediária(MiddleLine)–sãoosgerentes,quefazemaligação

entreacúpulaestratégicaeonúcleooperacional.

ØATecnoestrutura(Technostructure)–sãoanalistasqueexecutamtarefas

administrativas,comooplanejamentoecontroledotrabalhodosoutros.

ØOStaffdeSuporte(SupportStaff)–sãoosprossionaisqueprestamserviços

indiretosparaaorganização,comoentregasdemalotes,alimentação,

relações-públicasetc.

Figura4.24–EstruturasdeMintzberg.

(Fonte:MintzbergeQuinn2001)

AsprincipaisconfiguraçõesdeMintzbergsãoasseguintes:22

EstruturaSimples–Tambémchamadadeorganizaçãoempreendedora.É

compostadeumacúpulaestratégicapequenaedeumnúcleooperacional.Ocaso

maisusualéodapequenaempresa.

Nessaconguração,existempoucoscontroleseformalização,poisoexecutivo

principalconseguemuitasvezessozinhoadministraraempresaeconhecetodosos

funcionários.

Dessaforma,poucoexistetambémdeplanejamentoepadronizaçãodo

trabalho,candoaestruturamaisenxutaparapoderconcorrercomasgrandes

burocracias.

Comotempoeocrescimento,essasempresassetransformarãoemburocracias,

poisédifíciladministrarumaempresagrandenessaconguraçãopormuito

tempo.

Comopodemvernográcoaseguir,essaestruturanãocontanemcomostaff

desuporteetampoucocomumatecnoestrutura.

Figura4.25–Estruturasimples.

(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)

BurocraciaMecanizada–Essaconguraçãoémuitocomumemgrandes

indústriasquetêmtecnologiadeproduçãoemmassa.Existeumagrande

padronizaçãodosprocessosdetrabalho,queérepetitivoeespecializadopara

possibilitarautilizaçãoeotreinamentodeumamassadetrabalhadores

desqualificada.

Portanto,essaconguraçãoébaseadanaburocraciaweberiana,comsua

formalidade,padronizaçãoeespecializaçãodotrabalho.Comoexisteumagrande

padronização,atecnoestruturaébastanteimportantenessaconfiguração.

Figura4.26–Burocraciamecanizada.

(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)

BurocraciaProssional–Essetipodeburocraciabaseia-senapadronização

dehabilidades,enãodosprocessosdetrabalho.Oscasosmaislembradossãoas

universidades(emqueosprofessoresdasdiversasdisciplinasformamonúcleo

operacional)eoshospitais(mesmasituaçãoocorrecomosmédicose

enfermeiros).

Dessaforma,asorganizações,porsuapeculiaridade,dãomuitomaisliberdade

aosseustrabalhadores,poisestessãoaltamenteespecializados.

Portanto,nessaconguração,onúcleooperacionaltemmuitaimportância,

assimcomoostaffdesuporte(queserveaonúcleooperacional),masnãoháa

necessidadedeumatecnoestruturagrandenemdeumalinhaintermediária

importante,poisoexecutortemmaiorautonomiaparaexecutarseutrabalho,e

quempadronizasuaatividadesãoasassociaçõesprofissionais(Crea,porexemplo).

Figura4.27–Burocraciaprofissional.

(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)

EstruturaDivisionalizada–Essaestruturanaverdadeéumconjuntode

organizaçõesdentrodeoutra,ouseja,adescriçãodeumconglomeradode

empresas.

Issoacontecequandoaempresacamuitograndeeseusprodutose/ou

mercadostornam-semuitodiversos,incentivandoacriaçãodeestruturas

própriasparacadasetorouprodutodistinto,possibilitandoumamaior

autonomiaeflexibilidadeparaosgestoresatingiremseusresultados.

Nessaconguração,ocontroleérealizadoporresultados(outputs),portanto

diz-sequeapadronizaçãoésobreessesoutputs,enãosobrecomoseráfeitoo

trabalhoemsi.Dessaforma,existeumapequenatecnoestruturaparacontrolaros

resultados.

Figura4.28–Estruturadivisionalizada.

(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)

Adhocracia–Essaconguraçãoéamaisadequadaparaasempresasenvolvidas

emsetoresdinâmicos,comooaeroespacial,odeconsultoriaseocinematográfico.

Nessasorganizações,nãoexisteumaestruturaxa,masdiversosprossionais

altamentetreinados,quesãoagrupadosdeacordocomumanecessidadeespecíca

(porissootermoadhoc),portantoexisteumaestruturaporprojetos.

Imagineumfilmeaserproduzido.Aequipequevaitrabalharnofilmevaisendo

montadaporseuprodutordentrodeumnúmerograndedeprossionais

gabaritadosexistentenaempresaounomercadodetrabalho.

Aoterminarolme,essesprossionaisserãoescolhidosparaoutrosprojetos,

comequipesdiferentesdepessoas.Portanto,otrabalhonãoéformalizado,nem

existempadrõesdecomportamento.Aestruturalinha-staffperdeentãoosentido,

comaorganizaçãosefundindoeopoderseespalhandoportodaaempresa.

Dessaforma,comoosprossionaisdonúcleooperacionaltêmgrande

conhecimentoeperícia,confundem-secomalinhaintermediária,pois

influenciamnadefiniçãodosprojetosenoandamentodosmesmos.

Essasorganizaçõessãoorgânicas,exíveisedinâmicas,levandoaumambiente

inovadorecriativo.Portanto,onúcleooperacionalfunde-secomalinha

intermediária,comopodemveraseguir.

Figura4.29–Adhocracia.

(Fonte:MintzbergeQuinn.2001)

Vamosvercomoessetópicojáfoicobradoemconcursos?

7.(Cespe/MS/Administrador/2010)Asrecompensasnaadhocraciasãobaseadasnoresultadodo

funcionárionoexercíciodoseucargo.

EssaéumacaracterísticadaBurocracia,enãodaAdhocracia.NaAdhocraciaas

recompensasnãosãobaseadasapenasnoresultadodofuncionárionoexercício

doseucargo!Essaéumadúvidacomum!

OquevocêdeveteremmenteéqueaAdhocracianãoseprestamuitoa

atividadespadronizadas(quesãoasmaisfáceisdesemedir!).AAdhocraciase

prestamelhoraatividadesemqueestãoenvolvidosointelectoouhabilidades

complexas,emtrabalhosinovadorese/ouquenecessitemdealtacriatividade.

Nessetipodeatividade,nemsempreépossíveloudesejávelparametrizarum

sistemaderesultadosnormal.Comopoderíamosavaliarumtrabalhodeum

pesquisadordeumavacinaparaocâncer,quepodelevar15anosparaser

desenvolvida,porexemplo?

Podeserinteressantemontarumpacotedeincentivosbaseadotambémem

outrosfatores,comocapacidadeintelectual,númerodepropostas,projetos

envolvidosetc.Portanto,ogabaritoéquestãoincorreta.

QuestõesComentadas

8.(FCC/TRT22a/PI/AnalistaAdm./2010)Sobreascaracterísticasbásicasdasorganizações,a

estruturaorganizacional:

a)determinaasrelaçõesinformaisdesubordinação,entreasquaisosníveisdehierarquiaeaamplitudede

controledegerentesesupervisores;

b)nãoidenticaoagrupamentodeindivíduosemdepartamentosededepartamentosnaorganização

comoumtodo;

c)incluioprojetodesistemadeinformaçãoparaassegurarcomunicaçãoecaz,coordenaçãoe

integraçãodeesforçossomenteentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders;

d)reete-senoorganogramaquemostraapenasaspartesoperacionaisdeumaorganizaçãoecomo

estasestãointer-relacionadas;

e)possuiligaçõesverticaisutilizadasparacoordenaratividadesentreacúpulaeabasedaorganização.

Aprimeiraalternativaestáincorreta,poisaestruturaorganizacionalnão

determinaasrelaçõesinformais,esimasrelaçõesformaisentreosindivíduose

cargos.Damesmaforma,aletraBestáequivocada,poisaestruturaidenticao

agrupamentodeindivíduosemdepartamentos(departamentalização).

AletraCestátambémerrada,poisosistemadecomunicaçãonãodeveser

apenasentreosdepartamentosoperacionaiseosstakeholders.Damesmamaneira,

aletraDtemtambémuma“pegadinha”,poisapalavra“apenas”invalidaaquestão.

NossogabaritoémesmoaletraE.

9.(Esaf/ANA–AnalistaAdm./2009)Comoinstrumentogerencialcontemporâneo,écorretoarmar

sobreosmecanismosderede:

a)seupressupostobásicoéodaarticulaçãoconjuntaentreasorganizações,visandoao

compartilhamentoderecursos,excetooacessoaoknow-how,quedevesermantidoemsigilo;

b)asredespodemsercompreendidascomoaformaçãoderelaçõesinterorganizacionaissegundouma

perspectivaeconômicaemercadológica;

c)asredessãovistascomoumaformarígidaecentralizadadegovernança;

d)areduçãodoscustosdetransaçãoéaúnicacausadaemergênciadasredesorganizacionais;

e)emborasejaumespaçoplural,ondecoexistemdiferentesagentes,aredeorganizacionalse

caracterizapelaunicidadedecapitaledeinteressescorporativos.

AletraAdeixa“defora”oacessoaoknow-how(“sabercomo”),tornandoa

assertivaincorreta.JáaletraBestácerta.

AletraCestáerrada,poisasredessãoexatamenteocontráriodoqueabanca

armou.OmesmoocorrecomaletraD,poisasredesnãoexistemapenasparaa

reduçãodecustos,mas,principalmente,paraganhosdeflexibilidade.

AletraEtambémnãofazsentido,poisnasestruturasemredenãoexisteessa

unicidadedecapitaloudeinteresses.OnossogabaritoémesmoaletraB.

10.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr./2008)Emrelaçãoàsestruturasorganizacionais,tem-

sequeaestrutura:

a)físicaéidênticaemqualquerempresa;

b)informalémaisimportantedoqueaestruturaformal;

c)informaléreconhecidajuridicamente,defatoededireito;

d)formalnãoestásujeitaaossentimentoserelacionamentos;

e)formalnãopodeserrepresentadapeloorganogramadaempresa.

Aprimeiraalternativaéabsurda,poisumaempresagrandeequeopereem

diversospaísesnãoteráamesmaestruturaqueumapequenaempresa,nãoé

mesmo?

NaletraB,nãoexisteessamaiorimportânciadaestruturainformalemrelação

àestruturaformal.AletraCtambémestáequivocada,poisaestruturainformalé

derivadadosrelacionamentosinformais,enãoéreconhecidalegalmente.

JáaletraDestáperfeita,poisaestruturaformaléderivadadoscargose

relacionamentosociaisdentrodeumaorganização.Entretanto,aletraEtrocaos

conceitosdeestruturainformalcomaformal.OnossogabaritoémesmoaletraD.

11.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Entreoscritériosdedepartamentalização,inclui-seo

funcional,organizadoportarefasindependenteseorientadasparaumobjetivogeral.

Nadepartamentalizaçãofuncional,osórgãosnãosãoorganizadosportarefas

independentes,massiminterdependentes,ouseja,quedependemumasdas

outras.

Imagineumarmaquetenhaseusdepartamentosdevendasedeprodução.Seo

departamentodevendasnãozerumbomtrabalho,irácausarasuspensãoda

produção,nãoémesmo?Ouseja,seaempresanãovenderbem,terádereduzirsua

produção.

Poroutrolado,seaproduçãodaempresativerproblemasdeatrasoede

qualidade,issoirátornarotrabalhodevendercadavezmaisdifícil.Dessaforma,

osdepartamentosdevendasedeproduçãosãointerdependentes.Ogabaritoé

questãoincorreta.

QuestõesPropostas

12.(Esaf/CGU/AFC/2006)Indiqueaquecritériodedepartamentalizaçãosereferecadafrase.

I.Privilegiaaespecializaçãoeomáximodeutilizaçãodashabilidadestécnicasdaspessoas.

II.Facilitaoempregodetecnologia,dasmáquinaseequipamentos,doconhecimentoedamão

deobra.

III.Adapta-seàspeculiaridadesdecadamercadoconsumidor.

Escolhaaopçãocorreta.

a)IeII–departamentalizaçãoporcliente.

b)II–departamentalizaçãoporprocesso.

c)I–departamentalizaçãofuncional.

d)IeII–departamentalizaçãoporproduto.

e)I–departamentalizaçãoporperíodo.

13.

(Esaf/CGU/AFC/2004)

Uma

organização

pode

adotar

diferentes

critérios

de

departamentalizaçãoparasuaestruturaorganizacional,dependendodeseuporte,estratégia,

dispersãogeográca.Dadososcritériosdedepartamentalizaçãofuncional,porlocalidadee

porcliente,façaacorrespondênciacomasestratégiasindicadasaseguiremarqueaopçãoque

expressacorretamentearelaçãoestratégia/critériodedepartamentalização.

I.Aorganizaçãotemcomometaabrirseisfiliais,umaemcadacapitaldosestadosdoNordeste.

II.Aorganizaçãotemcomometaconsolidaraespecializaçãodaprodução,comercializaçãoe

informática.

III.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãojuntoaosconsumidores,prestando-

lhesserviçosdiferenciados.

IV.Aorganizaçãotemcomometaconsolidarsuaposiçãonomercadonascidadesondeatua.

V.Aorganizaçãotemcomometalançarumprodutodirecionadoajovensdaclassemédia.

a)I.porclienteI.funcionalII.porlocalidadeIV.porclienteV.porlocalidade.

b)I.funcionalI.porclienteII.porlocalidadeIV.funcionalV.porlocalidade.

c)I.porlocalidadeI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.

d)I.porclienteI.porlocalidadeII.funcionalIV.porclienteV.porlocalidade.

e)I.porclienteI.funcionalII.porclienteIV.porlocalidadeV.porcliente.

14.(FCC–TJ/AP–AnalistaAdm./2009)Comrelaçãoàsvantagensdadescentralizaçãosobrea

centralização,assinaleaafirmativaINCORRETA.

a)Visãomaisfocadanadefesadosucessodosdepartamentosemcomplementaçãoaosinteressesda

organizaçãocomoumtodo.

b)Hámaiorenvolvimentodosfuncionáriosoperacionaisnasdecisõestomadasemaiormotivaçãoentre

osgerentese,portanto,maiorcriaçãodevalormoralnaorganização.

c)Asdecisõesdosadministradoressãotomadascombasenumavisãoglobaldasmetaseobjetivosda

organização.

d)Asdecisõessãotomadasporadministradorescommaisinformaçãosobreocontextoeassuas

implicaçõessobretodaaorganização.

e)Melhoraoníveldecapacitaçãoeeciênciadasgerênciasintermediáriasedasuacomunicaçãocomo

níveloperacional.

15.(Cespe/Min.esporte/Administrador/2008)Adescentralizaçãoadministrativatemcomo

vantagembásicaamaioruniformidadedosprocedimentosdaorganização.

16.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)OPrincípiodeAdministração“Cadasubordinadorecebe

ordenseprestacontassomenteaumsuperior”refere-seaoprincípio:

a)cadeiaescalar;

b)unidadededireção;

c)unidadedecomando;

d)estabilidadedopessoal;

e)manteradisciplina.

17.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Aodeniraestruturaorganizacionaldeumaempresa,seus

administradoresdevemconsiderarseiselementosbásicos:

a)tecnologia;produto/serviço;análisedotrabalho;agrupamentodefunções;custosenúmerodeníveis

decomando;

b)divisãodotrabalho;produtividade;segmentodenegócio;tecnologia;distribuiçãodasequipese

localizaçãogeográfica;

c)mãodeobranecessária;característicasdosclientes;amplitudedonegócio;concentraçãodotrabalho;

funçõesessenciaiseagrupamentodastarefas;

d)especializaçãodotrabalho;departamentalização;cadeiadecomando;amplitudedecontrole;

centralização/descentralizaçãoeformalização;

e)focodonegócio;público-alvo;mãodeobraespecializada;amplitudedecontrole;divisãodepodere

distribuiçãogeográfica;

18.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)EmrelaçãoàAdhocracia,expressãodaautoriadeAlvinTofflere

popularizadaporRobertWatermancomolivroAdhocracy−ThePowertoChange:

I.OobjetivodaAdhocraciaéaidenticaçãodenovasoportunidadespormeiodoincentivoà

criatividadeindividualenquantocaminhoparaarenovaçãoorganizacional.

II.Éaestruturaquemaisestimulaainovação,poiséaquerespeitamenososprincípios

clássicosdegestão,eespecialmenteaunidadedecomando.

III.Podeserdenidacomoqualquerformadeorganizaçãoquecontacomtodosos

procedimentostípicosdasorganizaçõesburocráticasrelacionadoscomaresoluçãode

problemaseaobtençãoderesultados.

IV.Essaestruturaexigeumaespecializaçãohorizontalreduzida,impedindoaformaçãode

gruposdeespecialistasemunidadesfuncionaisautônomas.

V.Écaracterizadapeloelevadograudedescentralização,alémdeumaprecisadeniçãode

papéis,emboracomalgumadificuldadenofluxodecomunicaçãoinformal.

a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.

b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.

c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.

d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.

e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.

19.(FCC/TJ/AP/AnalistaAdm./2009)Oformatoorganizacionalqueasseguramaiorflexibilidadeé:

a)aestruturaemredesdeequipes;

b)aestruturafuncionallinear;

c)osistemaorgânicohomeostático;

d)aestruturamatricial;

e)aestruturaburocrática.

20.(FCC/Defensoria/SP/Administrador/2010)Organizaçõesqueplanejamdesenvolveruma

estruturamaisexível,associadaamaioreciênciaemotivação,devemoptarporuma

estrutura:

a)departamentaldetipofuncional;

b)deredesintegradasdeequipes;

c)departamentalporprocessos;

d)detipolinha-staff;

e)detipolinear.

21.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Osgruposinformais,aliançasnãoestruturadas

formalmentepelaorganização,agememinteressepróprioe,porvezes,sãomaisfortesqueos

gruposformais.

22.(FCC/TRT22a/PI/Analistaadm./2010)Emumaestruturafuncional:

a)asatividadessãoagrupadasporprocessos;

b)nãoháodesenvolvimentoemprofundidadedashabilidadesdosfuncionários;

c)otempoderespostaàsmudançasambientaisérápido;

d)ograudeinovaçãoébaixoeháumavisãorestritadasmetasorganizacionais;

e)acoordenaçãohorizontalentreosdepartamentoséeficazeefetiva.

23.(FCC/Metrô/Administração/2008)Agruparnummesmoórgãoasatividadesansoudemesma

naturezaouespecialidadeéoprocessodedepartamentalização:

a)porprodutoouserviço;

b)porprocesso;

c)poráreageográfica;

d)funcional;

e)matricial.

24.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aolidarcomotema“departamentalização”,écorretopressupor

que:

a)ogerenciamentodeprojetoséinviávelemumambientematricialmenteestruturado;

b)cadanívelhierárquicocomportanãomaisqueumtipodedepartamentalização;

c)formastradicionaisdedepartamentalizaçãoestimulamacomunicaçãohorizontal;

d)noâmbitodaadministraçãopública,éinviávelaadoçãodeestruturasinovativas;

e)estruturasmatriciaisnãosecaracterizampeloprestígioàunicidadedecomando.

25.(FCC/TRT22a/PI–Analistaadm./2010)Estruturaorganizacionalquealcançaacoordenação

necessáriaparaatenderademandasduaisdeclientes;permiteocompartilhamentoflexívelde

recursoshumanosentreosprodutos;fazcomqueosparticipantesexperimentemautoridade

dual.Trata-sedaestrutura:

a)divisional;

b)matricial;

c)funcional;

d)geográfica;

e)adhoc.

26.(Esaf/MPOG/APO–2010)Sobreotema“departamentalizaçãoedivisãodotrabalho”,écorreto

afirmar:

a)porsercontemporânea,aabordagemmatricialépreferívelàfuncional;

b)emambientesqueprivilegiamresultados,inexisteespaçoparaaadoçãodeestruturascolegiadasou

deassessoramento;

c)aabordagemdeorganizaçãovirtualémaisaplicávelàestruturaçãodeindústriasnavais;

d)emorganizaçõesmatricialmenteestruturadas,apreocupaçãocomahierarquiaéabolida;

e)emgrandesorganizações,épossívelacoexistênciadedoisoumaistiposdedepartamentalização.

27.(FCC/MP/RS/Administrador/2008)Oquecaracterizaumaestruturaorganizacionaldetipo

matricialé:

a)aconstituiçãodeumaequipeheterogêneadeespecialistasemdiferentesáreas,quesãodeslocados

desuasfunçõeshabituaisparasededicaremaumatarefaespecífica;

b)acombinaçãodeformasdedepartamentalizaçãofuncionaledeprodutoouprojetonamesma

estruturaorganizacional;

c)adelegaçãodeautoridadeeresponsabilidadeàsequipes,quesetornamautônomaseautossuficientes

paradecidirsobreseutrabalho;

d)areuniãodeespecialistasemtornodeatividadessimilares,agrupadaseidenticadasdeacordocomos

seusfins;

e)acombinaçãodeórgãosdelinha,diretamenterelacionadosaosobjetivosvitaisdaempresaede

órgãosdestaffqueapoiamosprimeiros.

27.(Esaf/STN/Desenv.Institucional/2008)Acercadaestruturamatricial,éincorretoafirmar:

a)aessênciadaestruturamatricialécombinarascaracterísticasdasestruturasverticais(funções)edas

horizontais(processos),resolvendoemparteoproblemadacentralização/descentralização;

b)essetipodeestruturafoiprojetadoparaproporcionaràsorganizaçõesascondiçõesdeexibilidadee

defuncionalidade,possibilitando-as,assim,dereagiremrapidamenteàsmudançasambientaisaque

normalmenteestãosubmetidas;

c)oarranjomatricial,apesardesermaiscomplexoqueotradicional,apresenta-secomoumaopçãode

estruturaquepossibilitaàspessoasobteremumavisãoglobaldasoperaçõesedonegócioda

organização.Nessecontexto,oorganogramahierárquicoverticaldevesersubstituídoporalgoque

representeummapaorganizacional,detalformaqueonegóciodaempresaestejaclaroparatodasas

pessoasqueintegramaorganização;

d)considerandoqueacaracterísticamorfológicadessetipodeestruturaimplicaumamudançaradical

dasresponsabilidades,asinterfacesentreouxohorizontaleverticaldevemestarmuitobem-

definidaseclarasapenasparaonívelestratégico/gerencialdaorganização;

e)emboraomodelomatricialbusqueaapropriaçãodasvantagensdecadaumadasestruturas,verticale

horizontal,existeumacomplexidadeinerenteàsuaprópriaconstituiçãoquedicultasua

operacionalização.Aprincipalrestriçãoqueéfeitaaessetipodeestruturaéque,dependendode

comoéconcebida,podehaverconflitoderesponsabilidadesouduplocomando.

29.(FCC/Bahiagas/Administrador/2010)Otipohíbridodedepartamentalizaçãonoqualexistemos

órgãosprincipaisdetrabalho,quetêmvidalimitadaàduraçãodoprojetoeosórgãosdeapoio

funcional,permanentes,queapoiamosprojetoseosorientamemassuntosespecializadosé

denominado:

a)matricial;

b)funcional;

c)divisional;

d)porprodutos;

e)staff.

30.(Cespe/MS/Administrador/2010)Aadhocraciaprevêocompromissodosfuncionárioscoma

qualidade.

31.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Umaestruturaaltamenteorgânica,compoucaformalizaçãodo

comportamento,especializaçãodotrabalhoaltamentehorizontalizada,baseadaem

treinamentoformal,tendênciaaagruparespecialistasdasunidadesfuncionaisparapropósitos

deorganizaçãointernadivididosempequenasequipesdeprojetosbaseadasnomercado,que

visamàexecuçãodeumtrabalhoespecíco,sãoparâmetrosdedesignorganizacional,

identificadosporH.Mintzberg,paraodesenhodeumaestruturadenominada:

a)burocraciaprofissional;

b)divisionalizada;

c)burocraciamecanizada;

d)estruturasimples;

e)adhocracia.

Gabaritos

1.A

12.C

22.D

2.E

13.C

23.D

3.E

14.C

24.E

4.D

15.E

25.B

5.C

16.C

26.E

6.E

17.D

27.B

7.E

18.A

28.D

8.E

19.A

29.A

9.B

20.B

30.C

10.D

21.C

31.E

11.E

Bibliografia

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2008.

—.Administraçãonosnovostempos.2aed.RiodeJaneiro:Elsevier,2010.

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Mintzberg,Henry,eJamesBrianQuinn.OProcessodaEstratégia.3aed.Porto

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SchermerhornJr.,JohnR.Management.9aed.Hoboken:Wiley&Sons,2008.

Sobral,Felipe,eAlketaPeci.Administração:teoriaepráticanocontextobrasileiro.

SãoPaulo:Pearson-Prentice-Hall,2008.

Capítulo5

Motivação

DeacordocomDa,1amotivaçãoérelativaàsforçasinternasouexternasque

fazemumapessoaseentusiasmarepersistirnabuscadeumobjetivo!Comoa

motivaçãoafetaaprodutividade,aorganizaçãodevecanalizaramotivaçãoparaos

objetivosorganizacionais.

Dessaforma,Robbins2dizque,noambienteorganizacional,amotivaçãoéa

vontadedeexerceraltosníveisdeesforçoparaalcançarosobjetivos

organizacionais.

Entretanto,adiculdadeexistenofatodequeaspessoassãomuitodiferentes

umasdasoutras.Oquepodemotivarumapessoapodenãomotivaroutras.Existe

umadiversidadedeteoriasmotivacionais,3masemgeralosautoresabordamdois

tiposdefatores,osextrínsecos(deforadapessoa)eosintrínsecos(dedentroda

pessoa).

DeacordocomBergamini,

Noprimeirocaso,pressupõe-sequeaforçaqueconduzocomportamentomotivadoestáforada

pessoa,querdizer,nascedefatoresextrínsecosquesão,decertaforma,soberanosealheiosàsua

vontade.Nosegundocaso,subjazacrençadequeasaçõeshumanassãoespontâneasegratuitas,

umavezquetêmsuasorigensnasimpulsõesinteriores;assimsendo,opróprioserhumanotrazem

siseupotencialeafontedeorigemdoseucomportamentomotivacional.

Existem,portanto,diversasteoriasquesebaseiamnosfatoresexternose/ou

internosdoindivíduo.Quandoumaempresaofereceumprêmioparao

funcionárioquebaterumametaestásebaseandonosfatoresexternos(vocênão

teriavontadedebaterameta,mascomoexisteumestímuloexterno–oprêmio–

vocêseesforçaparaisso).

Jáquandovocêdesejafazerumtrabalhobem-feito,poisachaseutrabalho

interessanteeimportante,estásebaseandoemfatoresinternos(suapreocupação

comosoutrosouseuorgulhodefazerumtrabalhobem-feito).

Aseguirpodemosverumresumodostiposdemotivação:

Figura5.1–Tiposdemotivação

5.1.TeoriasdeProcessoeTeoriasdeConteúdo

Asteoriasdemotivaçãopodemserdivididasemteoriasdeconteúdoeteorias

deprocesso.Asteoriasdeconteúdoseconcentramnasrazõesquelevamuma

pessoaaficarmotivada(seriaoQUEmotivaalguém).

Naturalmente,agrandemaioriadaspessoasdesejaounecessitadecoisasque

nãotêm.Quandoqueremosalgo(sejaumcarromelhor,umaviagemaoexterior,

ouquenossafamíliacomatodososdias),temosuma“motivação”paraalcançar

esseobjetivo,nãoémesmo?Asteoriasquesepreocupamcomasnecessidadesque

nos“impulsionam”sãoasteoriasdeconteúdo.4

Jáasteoriasdeprocessoseconcentramnomodoemqueocomportamentoé

motivado(seriaoCOMOessamotivaçãoocorre).

Osteóricosquetrabalhamcomessasteoriasacreditamqueaspessoassãomais

propensasasecomportarcom“motivação”setrêscondiçõesacontecem:as

pessoascreemqueasaçõesatingirãoodesempenhodesejado;queesse

desempenholevaráaoresultadobuscadoeoresultadoérealmentedesejadopor

elas.5

Aseguirpodemosverasprincipaisteoriasmotivacionais.

Figura5.2–TeoriasdeConteúdoedeProcesso

5.1.1.TeoriadasNecessidadesdeMaslow

Ateoriadahierarquiadasnecessidades,tambémconhecidacomoapirâmidede

Maslow(nomedeseucriador,opsicólogoAbrahamMaslow),éumadasmais

intuitivasteoriasdemotivação.

Deacordocomoautor,ocomportamentodoserhumanoémotivadopor

diversosestímulosinternosoupornecessidades.

Essasnecessidadesseriamdiversas,eeleasclassicouemumahierarquia,desde

asmaisbásicas,comoassiológicasedesegurança,àsdenívelsuperior(estimae

autorrealização),conformeoseguintegráfico.

Figura5.3–HierarquiadeMaslow

Oponto-chavedessateoriaéexatamenteahierarquiadessasnecessidades.A

teoriadizqueasnecessidadesdevemsersatisfeitasemumaordem,ouseja,seria

necessáriosuprirasnecessidadessiológicas(asmaisbásicas)antesquedeva

existirumtrabalhodeatendimentodasnecessidadesdeestima.

Umexemploseriaumapessoaqueestáfaminta.Essapessoabuscaráatodocusto

supriracarência(alimento)antesdesepreocuparcomasuarealização

profissional,statusereconhecimento,nãoémesmo?

Comisso,ogestorquebuscaimplantarumprogramademotivaçãodeve

analisaremqueestadoseencontraseufuncionárioepassaratrabalharsempreo

nívelhierárquicodenecessidadesatual,ouoprimeironíveldenecessidadesacima

doatual,ouseja,doqueseencontranomomentosendoatendido!

Assimqueumanecessidadeéatendida,elaperdeimportância,sendo“ativada”

entãoanecessidadedenívelsuperior.

Umadúvidaconstantedosalunosseconcentranadiferençaentreas

necessidadessociaisedeestima.Bom,vamosimaginarumasituaçãoprática.As

necessidadessociaisseriamligadasaoamor,asamizadesetc.

Umapessoapodedesejarumavidasimples,semluxos,semnotoriedade,nãoé

verdade?Masachoquequasetodosdesejamteramigos,terum(a)namorado(a)

etc.

Assim,umapessoaquebuscasseserumpescadoremumapequenavilanão

buscanotoriedade,status,prestígio,nãoémesmo?Masseelegostadeteramigos,

denamoraretc.temumanecessidadesocial.

Vamosveragoraumaquestãosobreessetema?

1.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)NaTeoriaMotivacionaldeMaslow,anecessidadedaspessoas

desesentiremvalorizadaspelosqueasrodeiamrepresentaotipodenecessidade:

a)fisiológica;

b)deestima;

c)desegurança;

d)social;

e)deautorrealização.

Anecessidadesiológicadizrespeitoaosaspectosmaisbásicoscomo:comida,

águaetc.Portanto,aalternativaAestáincorreta.NossogabaritoéaalternativaB,

poisanecessidadedeaspessoassesentiremvalorizadaspelooutrosérelacionada

àestima.

Anecessidadedesegurançaserelacionacomasensaçãodenãoestarmos

passandoperigo(comoriscodeacidentes,assaltosetc.).Jáanecessidadesocialse

refereànossanecessidadedetermosamigos,colegasdetrabalho.

E,porúltimo,anecessidadedeautorrealizaçãoérelacionadacomnossas

necessidadesdecrescimentopessoaleprofissional.OgabaritoéaalternativaB.

5.1.2.TeoriaXeYdeMcGregor

AteoriaXeYdeMcGregor,umadasteoriasmaissimpleseintuitivasnoestudo

daAdministração,étambémumadasmaiscobradasemprovasdeconcurso!

McGregortrouxeaideiadequeexistemduas“maneiras”deseveraspessoas.

Essasvisõesseriamcontrárias,ouseja,antagônicas.Umaseriamaispositivae

moderna(ateoriaY,baseadanaconançanosindivíduos),eaoutraserianegativa

eantiquada(teoriaX,baseadanadesconfiança).6

PelateoriaX,aspessoasseriamnaturalmentepreguiçosas,poucoambiciosase

seminiciativaprópria.Aideiaéadequeoserhumanonãogostadetrabalhare

iráfazeromenoresforçopossível!

Seogestortemessavisãonegativadaspessoas,eletendeasermaisscalizador

econtrolador,poisacreditaquequando“virarascostas”otrabalhadorpararáde

trabalhar.Eleirátratarossubordinadosdemodomaisrígidoeseráautocrático

(decidirátudosozinho),poisachaqueoempregadonãogostadeassumir

responsabilidadesenãoconseguetomardecisões!Nãodelegaráresponsabilidades,

porqueachaqueosfuncionáriossãodependentes.

Fiqueatento:AteoriaXéumavisãonegativaeantiquadadotrabalhador.

Essavisãoseriamais“antiga”eadequadaaumaorganizaçãoemumambiente

estávelecomummodeloburocráticodegestão.

JáateoriaYseriamaisembasadanaconançanaspessoas!Nessasituação,o

gestoracreditaqueseusfuncionáriossãoambiciosos,gostamdetrabalhar,têm

capacidadededecidireiniciativa.

Aideiaéadequeaspessoasbuscamassumirresponsabilidadesedesaos!Desse

modo,opróprioempregadosecontrola,nãohavendoanecessidadedecoerção!

Comooadministradoracreditanopotencialdeseussubordinados,elebuscaa

participaçãodeles,delegapoderesparaqueelesassumamresponsabilidadesecria

umambientemaisdemocráticoeempreendedornotrabalho!

Essateoriaseriamaisadequadaaumaorganizaçãoqueestejaemumambiente

instáveledinâmicoequebusqueainovaçãonosprocessosdetrabalho.Hojeem

dia,essaéavisãomaisrecomendada!

TeoriaX

TeoriaY

Maioriadaspessoasnão

desgostadotrabalho.

Pessoasnãogostamdetrabalhar.

Pessoassãocapazesdeseautocontrolare

Pessoasdevemserameaçadaseforçadasaatingiros

dirigirquandoestãocomprometidas.

resultados.

Pessoasbuscamdesafioseassumir

Pessoaspreferemnãoassumirresponsabilidades,têm

responsabilidades.

poucaambiçãoebuscamsegurança.

Pessoassão,emsuamaioria,criativase

ambiciosas.

Figura5.4–TeoriaXeY

VamosanalisaragoraquestõessobreateoriaXeYdeMcGregor?

2.(Cespe/BASA/Administração/2010)Aadoçãodeumcontrolerigorosoporpartedeumgerente

sobreseuscolaboradores,porentenderqueestessãodesmotivadosedependemdeuma

liderançaforte,identifica-secomospressupostosdateoriaXpropostaporDouglasMcGregor.

Comopodemver,asquestõessobreateoriaXeYdeMcGregorsãobem

simples!Sevocêjáconheceoassunto,nãodeveráterproblemas.Comojá

estudamos,anecessidadedeumcontrolerígidoerigorososobreosfuncionários

seidentificacomateoriaXdeMcGregor.Ogabaritoéquestãocorreta.

3.(Cespe/AGU/Anal.adm./2010)Aoassumiragerênciadequalidadedeumaorganização,Maria

pretendecriarumaauditoriadeprocessosgerenciais,queavaliaráaconformidadedas

atividadesdesenvolvidaspelosdiversossetorescomponentesdaorganização.Paracompor

suaequipe,Mariadecidiurecrutarpessoalmentecadacolaborador,pormeiodeseleção

externa,poisacreditaque,demodogeral,aspessoasnãosãoresponsáveisenãogostamde

trabalhar.Visandoatraircolaboradoresparaocargo,elaofereceráasmelhoresgraticações

nanceirasdaorganização.Osfuturosauditoresdeprocessosterãoumarotinamuitobem

delineadaeserãoavaliadossemestralmentepelascheasimediatas.Osaspectosdaavaliação

julgadosdecientesserãoobjetodecapacitações.Comreferênciaaessasituaçãohipotéticae

aotemaporelaevocado,julgueospróximositens.

Maria,emtermosdeliderança,sepautanateoriaXdeMcGregor.

Comovimosnaquestão,Maria“acreditaque,demodogeral,aspessoasnãosão

responsáveisenãogostamdetrabalhar”.Seelatemessavisãosobreos

funcionários,elaestásepautandonateoriaXdeMcGregor.Tambémestácertaa

frase.

5.1.3.TeoriadosDoisFatoresdeHerzberg

AteoriadosdoisfatoresdeFrederickHerzbergéumadasmaisimportantesno

estudodaAdministraçãoeumadasquemaisseprestaa“pegadinhas”debancasde

concurso.Ateoriabasicamentedizqueosfatoresquelevamàsatisfaçãosão

diferentesdosquelevamàinsatisfação,daíonomedateoria:doisfatores!

Fiqueatento:ParaHerzberg,nemdinheironempessoasmotivamostrabalhadores.

Osfatoresmotivacionaisseriamosrelacionadosanecessidadesdomaisalto

nível,comooreconhecimentodaspessoas,oconteúdodotrabalho,a

possibilidadedecrescimentoprossionaledeaprendizagemeoexercícioda

responsabilidade.

Herzbergdissequequandoessesfatoresmotivacionaisnãoexistem,aspessoas

sãoneutrasemrelaçãoàmotivação(nãocammotivadasnemdesmotivadas).Mas

quandoessesfatoresestãopresentesgeramumaltoníveldemotivaçãono

profissional.

Jáosfatoreshigiênicosinuenciamainsatisfação,ouseja,podemgerar

insatisfaçãoseforemnegativos,masnãogeramsatisfaçãoseforempositivos!Entre

essesfatoresestãorelacionadas:condiçõesdetrabalho,remuneração,segurança,

relaçõespessoais,políticasdaempresaesupervisão.

Nocasodaorganizaçãoqueforneçabonssalários,boascondiçõesdetrabalhoe

segurança,elapodegerarumambienteharmônico,masnãonecessariamenteum

ambientealtamentemotivador.Prestembematençãonisto:osalárionãoéfator

motivacional!Arelaçãointerpessoaltambémnãoémotivadora!Ouseja,nem

dinheironempessoasmotivamosfuncionários.

Influenciamasatisfação

Influenciamainsatisfação

Salários

Crescimentopessoal

Relacionamentospessoais

Conteúdodotrabalho

Condiçõesdetrabalho

Exercíciodaresponsabilidade

Supervisores

Reconhecimento

Segurança

Realização

Políticasdaempresa

Figura5.5

Vamosimaginarumcasohipotético:Vocêpassaemumconcursopúblicoeé

nomeadoparaumcargoemumórgãofederal.Sesentemuitofelizdepassara

ganharumótimosalário,comestabilidadee,alémdisso,achaoambientede

trabalhoótimo!Todososseuscompanheirosdetrabalhosãopessoassimpáticase

atenciosas.Avidaestálinda,pensavocê!

Masotrabalhoquelhederamépassarfaxetirarcópias.Penseagora,vocênão

vaicarmuitomotivadonotrabalho,nãoéverdade?IssofoioqueHerzberg

notouemsuapesquisa.

DeacordocomHerzberg,otrabalhodogestorseriaremoverosfatores

higiênicosqueestejamcriandoinsatisfaçãoecriarosfatoresmotivadoresparaque

seusfuncionáriosatinjamumaltograudedesempenho.

Essesfatorestambémpodemserchamadosdeintrínsecos(motivacionais,ou

relacionadoscomoconteúdodocargoeaofuncionárioemsi)eextrínsecos

(higiênicos,ourelacionadosaoambientedaempresa).

Vamosvercomopodesercobradoestetópico?

4.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)SãocaracterísticasdasteoriasmotivacionaisdeMaslowe

Herzberg,respectivamente:

a)asnecessidadeshumanaspodemsercolocadasemumahierarquiadeimportância;eháumaalta

correlaçãoentreanecessidadederealizaçãoeodesenvolvimentoeficazdaorganização;

b)asnecessidadesmaisbásicasdohomemsãoassiológicaseasdesegurança;eosadministradores

comgrandepoderusamessespoderesmaisembenefíciosdesiprópriosquedaorganização;

c)asnecessidadesobedecemaumahierarquiaquepodeserinuenciadapelacultura;osfatores

motivadoresrelacionam-secomocontextodotrabalho;

d)umanecessidadesatisfeitanãomotivamaisocomportamento;eexistemfatoresquenãomotivam,

masquecontribuemparaainsatisfaçãosenãoestãopresentes;

e)amotivaçãogeragrandenecessidadedefeedbackparaaorganização;eumhomemmotivadodeixade

seimportarcomaspequenasdificuldadesdodiaadia,aindaquesejamperenes.

AalternativaquecorretamenteserefereàsduasteoriaséaletraD.Deacordo

comateoriadeMaslow,umanecessidadequejáfoisatisfeitanãoémotivadora.E,

deacordocomHerzberg,existemfatoresquenãosãomotivadores(higiênicos),

masquepodemtrazerinsatisfaçãosenãoestiverempresentes(bomsalário,por

exemplo).OgabaritoémesmoaletraB.

5.(FCC/TRF5aRegião/Anal.adm./2008)PelaTeoriadaMotivaçãodeHerzberg,estilodesupervisão,

políticasempresariais,condiçõesambientais,relaçõesinterpessoais,status,remuneraçãoe

vidapessoalsãochamadosfatores:

a)deautoestima;

b)motivacionais;

c)fisiológicos;

d)higiênicos;

e)depoder.

Comoacabamosdever,osfatoresligadosaomeioexternocomooambientede

trabalho,osalário,asrelaçõespessoais,entreoutros,fazempartedosfatores

higiênicos.

Osfatoresmotivacionaissãorelacionados,paraHerzberg,comosfatores

internosdapessoa,comosuarealização,seuinteressepeloconteúdodotrabalho,

seureconhecimentoetc.OgabaritoéaalternativaD.

6.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Segundoateoriadosdoisfatores,propostapor

Herzberg,aoconcederaumentonaremuneraçãodeseuscolaboradores,oadministrador

atuaráemumfatormotivacional.

EstaéapegadinhamaisrecorrenteemconcursosdeAdministração!Prestem

atenção:osalárionãoéfatormotivadorsegundoHerzberg,esimfator

higiênico.

Seseusalárioformuitobaixo,lhetraráinsatisfação,masseseusalárioforbom

nãoomotivaráporsisó!Fatoresmotivacionaisseriam:oconteúdodotrabalho,a

possibilidadedecrescimentoeaprendizado,oreconhecimentoetc.Ogabaritoé

questãoincorreta.

5.1.4.TeoriadoReforço

Essateoriaarmaqueoreforçocondicionaocomportamento.Ouseja,os

indivíduospodemsermanipuladosasecomportaremdecertamaneira,deacordo

comosestímulosaplicadosaeles.7

Assim,sequeremosqueosfuncionárioscheguemsemprecedo,deveremos

instituirumprêmiodeassiduidade.Sequisermosqueosvendedoresatinjamas

metas,deveremospagarumbônusaosqueatingirem.Essateoria,comojádevem

estarpensando,éumadasmaisutilizadasnomeioorganizacional.

Ateoriadoreforçonãotomaconhecimentodoquesepassano“interior”da

pessoa(comoasemoções,expectativas,atitudesetc.),apenasdoqueacontececom

oindivíduoquandoeleage.8

Assim,essateoriaémuitocriticadapeloseuaspecto“manipulador”daspessoas.

Apesardisso,seuimpactonãoérenegado.Apenasnãoseacreditamaisqueo

reforçosejaoúnicofatorquegeraumamaiormotivaçãoe,porconsequência,um

melhordesempenho.

CaracterísticasdaTeoriadoReforço

Buscaentendercomoasconsequências

Arelaçãoentreocomportamentoesuas

Oreforçoéumatentativade

doscomportamentosanteriores

consequênciassegueumaideiade

causararepetiçãoouainibiçãode

influenciamasaçõesfuturas

aprendizagemcíclica

umcomportamento

Figura5.6–CaracterísticasdaTeoriadoReforço

Deacordocomateoria,asferramentasqueumgestordepessoaspoderia

utilizaririamdesdeumestímulopositivo(umprêmio,porexemplo)atéum

estímulonegativo(umapunição).

Estímulospositivostenderiamareforçarocomportamento,aopassoqueos

estímulosnegativosbuscariamanularumcomportamentoindesejado.As

estratégiasseriamquatro:reforçopositivo,reforçonegativo,puniçãoeextinção.

Figura5.7–Estratégiasdemodificaçãodocomportamento

5.1.5.TeoriaERC(ouERG)–Alderfer

Basicamente,essaéumaadaptaçãodateoriadahierarquiadasnecessidadesde

Maslow.AlderferprocurouadequarosestudosdeMaslowparaqueateoria

pudesserefletirosdadosempíricos–osdadosdaspesquisas.9

AprimeiradiferençaentreasduasteoriaséofatodequeAlderfer“condensou”

osníveishierárquicos.Paraele,sãoapenastrêsosníveisdenecessidades:de

existência,derelacionamentoedecrescimento.

Figura5.8–HierarquiadeAlderfer

Oprimeironível–existência–englobaosprimeirosníveisdeMaslow

(siológicoesegurança).Jáosegundonível–relacionamento–englobaonível

socialdeMaslowealgunsfatoresexternosdoníveldeestima.Finalmente,onível

decrescimentoenglobaoscomponentesinternosdeestimaeonívelde

autorrealizaçãodeMaslow.

Asegundadiferençaentreasteoriasestánofatodeque,paraAlderfer,não

existeumahierarquiatãorígidaentreosníveisdenecessidadesquantoMaslow

acreditava.

NateoriaERC,váriosníveisdenecessidadespodemestarsendoestimuladosao

mesmotempo.Ouseja,asatisfaçãodeumnívelanteriornãoseriaum“pré-

requisito”paraqueonívelseguintesemanifestasse.

Alémdisso,nateoriaERCexisteanoçãodeque,seumníveldenecessidade

superiornãoforatendido,issopodelevarapessoaaaumentaranecessidadede

nívelinferior.

Assim,umapessoaquenãoconseguissestatusereconhecimentoemseu

trabalhopoderiaaumentarademandapormelhoressalários,porexemplo.

5.1.6.TeoriadaExpectânciadeVroom

AteoriademotivaçãoconsideradamaiscompletaatéomomentoéaTeoriada

ExpectânciadeVictorVroom.10ATeoriadaExpectânciadizqueamotivaçãoé

umprodutodasexpectativasdaspessoasemrelaçãoasuashabilidadesdeatingir

osresultadoseovalorqueelasdãoàsrecompensas.

Ouseja,oindivíduoprimeiroanalisaseametaqueaempresaestipuloué

possíveldeseratingidacomseusprópriosesforços.Seametaforinalcançável,ou

nãodependerdoseutrabalho,nãoirágerarmotivação!

Apósisso,eleanalisasearecompensaédesejável,poispodeserqueo“prêmio”

nãosejaatrativoparatodasaspessoasdamesmaforma.

Portanto,Vroomlevouemconsideraçãoasdiferençaspessoais,poiscada

indivíduotemumahabilidadeespecíficaedesejosenecessidadesdiferentes.

Naguraaseguirpodemosverumesquemaresumidodosfatoresenvolvidos.O

indivíduonaturalmentesefazestesquestionamentos:trabalharmaistardeànoite

faráametaserbatida?Seametaforalcançada,ganhareiumprêmiointeressante?

Figura5.9–TeoriadaExpectância

Vamosveralgumasquestõessobreessetema?

7.(FCC/Metrô/Administração/2008)Noprocessodegestãodasorganizações,aabordagemque

partedoprincípiodequeaspessoassãomotivadasparaarealizaçãodesuasatividades,

esperandoquecertasaçõesauxiliarãoaalcançarosresultadosdesejados,refere-seàteoria:

a)dahierarquiadenecessidades;

b)XeY;

c)daexpectância;

d)comportamental;

e)daadministraçãoporobjetivos.

Comovimos,ateoriamotivacionalqueabordaofatodeaspessoasanalisarema

expectativadequecertasações(ouesforços)possamounãolevararesultadose

premiaçõeséaTeoriadaExpectânciadeVictorVroom.

AteoriaXeYnãoabordaesseaspecto,muitomenosaTeoriadaHierarquiadas

NecessidadesdeMaslow.AalternativaDtambémestáincorreta,poisnãoaborda

asexpectativas,eaalternativaEnãoéumateoriamotivacional.Ogabaritoé

mesmoaletraC.

8.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoomodelodeVroom,amotivaçãoparaproduzirem

umaentidadeestácalcadaestritamentenasrecompensasofertadaspelaorganização.

NomodelocontingencialdeVroom,amotivaçãoéfunçãodetrêsfatores

determinantes:asexpectativas,asrecompensasearelaçãoentreasexpectativase

asrecompensas.Ogabaritoéquestãoerrada.

5.1.7.TeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland

DeacordocomMcClelland,amotivaçãoérelacionadacomasatisfaçãode

certasnecessidadesadquiridasdosindivíduos.Paraele,essasnecessidadesseriam

três:11

ØNecessidadedeafiliação–relativasaodesejodeterbonsrelacionamentose

amizades.

ØNecessidadedepoder–ligadasaocontroleeàinuênciadeoutraspessoas

eemrelaçãoaosdestinosdaorganização.

ØNecessidadederealização–ligadaaosdesejosdesucesso,defazerbem

algumtrabalho,desediferenciardosoutros.

Essasnecessidadesseriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,de

suavivência.Deacordocomoautor,pessoascomumaaltanecessidadede

realizaçãodeveriamtrabalharcomtarefasemquenãonecessitassemdotrabalho

dosoutros(ouseja,emtarefasemquepudessem“mostrarserviço”sozinhas).

Alémdisso,essaspessoassãomaisbemaproveitadasemáreasemqueastarefas

sãodifíceisobastanteparamotivá-las,masnãotantoqueasfaçamperceberqueo

sucessodependeda“sorte”oudaajudadeoutros.Assim,essaspessoasnão

costumamserbonsgerentes.

Jáaspessoascomumaaltanecessidadedepoderseadaptammelhoràsposições

degerência.DeacordocomMcClelland,pesquisascomprovamqueagrande

maioriadosocupantesdecargosaltostemaltanecessidadedepoderebaixa

necessidadedeafiliação.

Vamosveragoraumaquestãodessetema?

9.(Cespe/ABIN/Ocialtécnico/2010)Asorganizaçõesmodernasdevemreduzirosobjetivosiniciais

parasatisfazerasnecessidadesadquiridas,enãoajustaroatendimentodasnecessidades

adquiridasaosseusobjetivosiniciais.

PelaTeoriadasNecessidadesAdquiridas,deMcClelland,amotivaçãoé

relacionadacomasatisfaçãodesuasnecessidadesadquiridas.Essasnecessidades

seriamgeradasatravésdaprópriaexperiênciadaspessoas,desuavivência.

Paraoautor,asnecessidadesseriamtrês:necessidadedealiação(serelacionar

bemcomosoutros),depoder(controlareinuenciarosdestinosdaorganização)

ederealização(atingirdeterminadosobjetivos).

Nãofazsentidodizerqueosobjetivosdevemserreduzidosparase“encaixar”

nasnecessidadesadquiridas,poisamotivaçãoéquedevebuscarharmonizaros

objetivosindividuaiscomosorganizacionais.Ogabaritoéquestãoerrada.

5.1.8.TeoriadaEquidade

Essateoriaarmaqueaequidade,ouseja,apercepçãodequeoqueganhamos

estáemlinhacomoqueoferecemosemtroca(eemrelaçãoaosoutros),éum

aspectomotivador.Assim,anoçãodequeessarelaçãoéjustateriaumimpacto

significativonamotivação.

DeacordocomStacyAdams,todosnósfazemosumacomparaçãoentreoque

“entregamos”eoque“recebemos”emtrocadaempresa.Sepensarmosque

estamossendofavorecidos,nossentiremosculpados.Sesentirmosqueestamos

sendodesfavorecidos(recebendomenosdoqueentregamos),teremosraiva.12

Alémdisso,comparamostambémessa“relação”detrocacomosnossoscolegas

detrabalhoeatédepessoasquetrabalhamemoutrasempresase/ouprossões.

Dessamaneira,sesentimosquearelaçãodetrocanãotemequidade,tomaremos

alguma“providência”pararesolveressainequidade.

DeacordocomAdams,existemseispossibilidadesdeaçãodiantedeuma

inequidade:

1)Mudançanas“entregas”,ouseja,passaratrabalharmenos.

2)Mudançasnosresultados–ocorrequandopessoasqueganhamporprodução

começamaproduzirmaiscommenosqualidade(ouseja,na“pressa”).

3)Distorçãonasuapercepção–oindivíduopodecomeçaramudarsuaideia

sobresimesmo(“achavaquetrabalhavapouco,masvendoSicranotrabalhando

jácomeçoaacharquesoumuitotrabalhador”).

4)Distorçãonapercepçãodosoutros–oindivíduopassaaacharqueaposição

dosoutroséquenãoésatisfatória.

5)Mudançanoreferente–seapessoaaquemnoscomparamosestáemsituação

melhor,podemospassaranoscompararcomalguémqueestápiordoquenós

mesmos.

6)Sairdo“jogo”–porexemplo:sairdoempregoatual.

Vamosverumaquestãodessetema?

10.(Cespe/PolíciaFederal/Agente/2009)AoconsideraraTeoriadaEquidadecomoformade

maximizarodesempenhodoscolaboradoresquelheestãosubordinados,ogestorpúblico

develevaremcontaquequalquerinjustiçasentidaemrelaçãoàsrecompensaspodemotivar

essaspessoasaagiremdeformaarestaurarosensodeequidadepercebida.

Beleza.ATeoriadaEquidadeseconcentraexatamentenapercepçãoqueas

pessoastêmdaequidadenarelaçãoesforço/recompensa.Seessarelaçãoforvista

comoinjusta,ofuncionáriopoderáagirpara“restaurar”aequidade,comopassar

atrabalharmenos,porexemplo.Ogabaritoémesmoquestãocorreta.

5.1.9.TeoriadoEstabelecimentodeObjetivos(Autoeficácia)

Seráquefuncionamosmelhorquandoprocuramos“fazeronossomelhor”ou

quandotemosumametaespecíca?DeacordocomLocke,13aintençãodeatingir

umobjetivoéumgrandefatormotivador.

Ouseja,quandotemosumametaemmente,eaceitamosessameta,tendemosa

conseguirresultadosmelhoresdoquequandoapenas“tentamosonossomelhor”.

Alémdisso,quantomaisdifícilameta,melhorseráonossodesempenho(desde

que,obviamente,aceitemosameta,ouseja,realmentetentemosatingi-la).

Outrofatorimportanteéaretroação.Sesoubermoscomoestamosnossaindo,

dizateoria,tenderemosaobtermelhoresresultados.Assim,aretroaçãoafetariao

desempenho.Esseéumfatobastanteintuitivo,nãoémesmo?

Locketambémcitacomoumfatormotivadoraautoecácia.Deacordocomo

autor,essacaracterísticaseriaahabilidadequeaspessoaspodemterdeacreditar

queserãocapazesdeatingirosresultadosdeumaatividade.

Serealmenteacreditamosemnossahabilidadederealizarumatarefa,ateoria

arma,tenderemosanosmotivareconseguirmelhoresresultados.Indivíduos

comumaltoníveldeautoecáciatenderãoaterresultadosmelhoresdoque

pessoascombaixoníveldeautoeficácia.

DeacordocomYassuda,etal.,14

ATeoriadaAutoecáciaprevêqueoníveldeconançadoindivíduoemsuashabilidadeséumforte

motivadorereguladordeseuscomportamentos.Banduradefendequeoindivíduoquesepercebe

capazderealizarumadeterminadatarefafazmaioresforçopararealizá-la,temmaiormotivação

paraconcluí-laeperseveramaistemponasuarealizaçãodoqueoindivíduocombaixaautoeficácia.

5.2.“Empoderamento”ouEmpowerment

Oempowerment,ou“empoderamento”,éoprocessodefortalecimentodopapel

daspessoasedasequipesdentrodeumaorganização.Dessemodo,busca-se

ampliarasresponsabilidadeseautoridadesparaqueosprossionaispossamtomar

suasdecisõeseagir.15

Assimsendo,oempowermentestádiretamenterelacionadocomadelegaçãoea

descentralizaçãodepoderdentrodaempresa.16Aideiaportrásdesseconceitoéa

dequeofuncionárioquelidacomoproblemadiretamenteterámelhores

condiçõesdetomarumadecisãoacertadae,principalmente,notemponecessário.

Portanto,aempresaquedecideimplantaroempowermentdevedelegarpoder

aosfuncionárioseservidoresquetrabalhamdiretamentenochãodefábrica,ou

seja,queestãonabasedapirâmide.

Dessaforma,elesterãomaisautoridadeeresponsabilidadenosassuntos

operacionaiscomquelidamdiariamente.

Atualmente,oempowermentvemsendomaisutilizadonasempresaspordois

motivosprincipais:oprimeiroéanecessidade,noambientedinâmicoe

competitivoemquevivemos,detomarasdecisõesdemodomaisrápido.

Osegundoéqueoprocessodedownsizingdosanos1980e1990deixouas

empresascomumaestruturamaisachatada,portantoogerentenãoteve

alternativaanãoserdelegarpoderaosseussubordinados.17

Entretanto,oempowermentnãofuncionaemtodasasorganizações,nemem

todosossetores.Paraqueosfuncionáriospossamreceberessasautoridadese

responsabilidadesmaiores,énecessárioumesforçodecapacitaçãoetreinamento.

Portanto,umprocessodeempowermentdeveseriniciadocomuma

preocupaçãodeprepararessesfuncionáriosparatomarmaisdecisõeseagir

commaisliberdade.

ParaChiavenato,18oempowermentaumentaocontroledentrodaorganização,

incrementandoaautoestimadaspessoaseaumentandoaqualidadedentroda

organização.

Assim,oempowermentbuscacaptaraenergia,oesforçoeacriatividadede

todososmembrosdaempresaecanalizá-lasparaosobjetivosorganizacionais.De

acordocomKanter,19existemnoveprincípiosparaoempowermentfuncionar:

1)Daràspessoasumtrabalhoemqueelassesintamimportantes.

2)Daràspessoasplenaautoridadeeresponsabilidade,independênciaeautonomia

emsuastarefaserecursos.

3)Permitirqueaspessoastomemdecisõesarespeitodeseutrabalho.

4)Darvisibilidadeàspessoaseproporcionarreconhecimentopelosseusesforçose

resultados.

5)Construirrelacionamentosentreaspessoas,ligando-ascompessoasmais

importanteseapoiando-asatravésdelídereseimpulsionadores.

6)Moverainformaçãoemtodososníveis.Informaçãoépoderehabilitaas

pessoasapensareaagirmelhor.

7)Pediraopiniãodaspessoasarespeitodosassuntosdetrabalho.Fazercomque

elassesintamdonasdosprocessosdetrabalho.Fazercomqueelastenham

orgulhodepertenceràorganização.

8)Acentuaracolaboraçãoeoespíritodeequipe.Empoderarpessoaséempoderar

equipes.

9)Ajudaraspessoasempoderadasaempoderarasdemais.

Vamosverumaquestãosobreessetema?

11.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Motivaçãoconsisteemforçasqueimpulsioname

sustentamosesforçosdeumapessoaàrealizaçãodealgo.Nessesentido,oempowermentse

caracterizacomoumapráticamotivacional.

Correto.Oempowerment(ouempoderamento)éconsiderado,sim,umfator

motivadordosindivíduosnotrabalho.Estáligadoaoprocessodefortalecimento

dopapeldaspessoaseequipesdentrodaempresa.Ogabaritoéquestãocorreta.

QuestõesPropostas

12.(FCC–MP/RSAdministrador/2008)SegundoaTeoriadaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow

éINCORRETOdizer:

a)todapessoaorientaseucomportamentoapartirdemaisqueumúnicotipodemotivação;

b)apenasalgumaspessoasalcançamasatisfaçãodasnecessidadeslocalizadasnotopodapirâmide;

c)asatisfaçãodeumnívelinferiordenecessidadesnãoéobrigatóriaparaquesurjaimediatamenteum

nívelmaiselevadonocomportamento;

d)asnecessidadesfundamentaispodemserexpressaspordiferentestiposdecomportamento;

e)todanecessidadeprimárianãoatendidapassaaserconsideradaumaameaçapsicológica.

13.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradorpretendamotivarsuaequipe

baseando-senateoriademotivaçãochamadahierarquiadasnecessidades,aprimeira

providênciaasertomadadeveráseraadoçãodeumprogramaquevisepreservare

desenvolverasrelaçõessociaisnogrupodeempregados.

14.(FCC/MP/SE/Administrador/2009)SegundoHerzberg,queressaltouaimportânciadamotivação

notrabalho,apossibilidadedeaumentodestatusoumesmodeposiçãosocialéuma

determinantemotivacionalassociada:

a)aodesenvolvimentopessoal;

b)àrealização;

c)àpossibilidadedecrescimento;

d)aotrabalhoemsi;

e)àresponsabilidade.

15.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Sobreotema“motivação,climaecultura”,podemosarmar

corretamenteque:

a)umfuncionáriosatisfeitotambémestá,necessariamente,motivado;

b)análisesdeclimanãoseprestamparaorientarpolíticasderecursoshumanos;

c)culturaeclimaorganizacionalsãovariáveisindependentesentresi,quenãosecomunicam;

d)deumaformageral,oselementosdaculturapodemseralteradosnocurtoprazo;

e)osalário,isoladamente,nãoseconstituiemumfatormotivacional.

16.(FCC/ARCE/Analistareg./2006)ParaHerzberg,aspessoastêmcategoriasdiferentesde

necessidades.Políticaeadministração,relaçõesinterpessoaisesegurançasãodenominados

fatores:

a)sociais;

b)motivadores;

c)fisiológicos;

d)dehigiene;

e)deestima.

17.(Cespe/MTE/Administração/2008)SegundoateoriapropostaporHezberg,oaumentosalarial

dadoaumacategoriadeservidorespúblicos,porexemplo,nãoseriaumfatormotivacional.

18.(Cespe/MPS–Administrador/2010)AteoriadeMaslowcitaasnecessidadeshumanascomouma

pirâmide,fazendoumparalelocomumahierarquia.Nabasedessapirâmide,encontram-seas

necessidadesbásicasousiológicaseopressupostoé:umanecessidade,emqualquerponto

dahierarquia,precisaseratendidaantesqueanecessidadedonívelseguintesemanifeste.

19.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,

muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto

deconfiançadosseussuperiores.

20.(Cespe/Basa/Administração/2010)Seogerentedeumaagênciabancáriacom35funcionários

doquadro,10terceirizadose5estagiáriosadotarumaposturaúnicacomoformademotivar

seuscolaboradores,essacondutaestarádeacordocomospressupostosdaTeoriadeMaslow.

21.(Cespe/Basa/Administração/2010)Apreocupaçãodogerentedeumaagênciabancáriacoma

salubridadedoambientedetrabalhoidentica-secomosaspectosmotivacionaispropostos

naTeoriadeHerzberg.

22.(Cespe/Basa/Administração/2010)Aimplantaçãodeumnovoplanoderemuneraçãoque

contempleumaumentosubstancialnosaláriodoscolaboradoresdeumaorganizaçãovaiao

encontrodosfatoresextrínsecospropostosnaTeoriadeHerzberg.

23.(Cespe/TCU/ACEGestãodePessoas–2008)ConformeaTeoriadaHierarquiadasNecessidades

deMaslow,porseremasnecessidadesdabasedapirâmidedehierarquiasasúnicasque

realmenteproduzemmotivaçãoparaotrabalho,asrecompensasoferecidasaosempregados

devemtersidodenaturezamonetária.

24.(Cespe/STM/Anal.jud.esp.adm.–2011)ATeoriadaEquidadeeaTeoriadaExpectativapodem

serconsideradasteoriasdeconteúdodamotivaçãonotrabalho.

25.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Ateoriamotivacionaldaequidadereconhecequeosindivíduos

julgamaquantidadeabsolutadesuasrecompensasorganizacionaisnãosópelosseusesforços,

mastambémpelarecompensaobtidapelosoutrosemfacedosinsumosporelesempregados.

26.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Considerequeumgestordepesquisasdedeterminadoórgão

governamentaldaáreadesaúde,emvezdeseesforçarparasolucionarproblemasedenir

novasmetasmaisdesaadoras,idealizaserinuenteecontrolarosoutrosintegrantesdasua

unidade.Asuapreferênciaéatuaremsituaçõescompetitivasvoltadasparaostatus,eelese

preocupamaiscomoprestígiodecorrentedosresultadosedainuênciasobreosoutros.Com

basenaTeoriadasNecessidadesdeMcClelland,esseindivíduopossuianecessidadede

afiliaçãocomoamaispreponderante.

27.(Cespe/Inca/GestãoRH/2010)Amotivaçãodeumindivíduoinseridoemumaorganizaçãotem

relaçãodiretacomaintensidadedeesforçosqueeleemprega,porissoindivíduosmotivados

geramresultadosfavoráveisparaaorganização.

28.(Cespe/STM/Anal.adm./2011)Épossívelarmarquequantomaiorforamotivaçãodeum

funcionárioparaotrabalho,tantomelhorseráoseudesempenhoemdeterminadocontexto

laboral.

29.(Cesgranrio/Petrobras/AdministradorJR/2010)Umadiretoraexecutivadeumamultinacional

brasileiratrabalhamaisde12horasdiárias.Constantemente,visitaassubsidiáriasemdiversos

paísesparaacompanharodesenvolvimentodasestratégias.Aaltadireçãoestá

desenvolvendoumplanodereestruturaçãodasuadiretoriaparaqueelapossaviajarmenos,

trabalharumnúmeroinferiordehorasesededicarmaisaseusprojetospessoaisefamiliares.

Aexecutivanãoaceitouaproposta,sugerindoqueoutraspessoasnãoconseguiriamrealizar

suasfunçõesexecutivasadequadamente.Adicionalmente,armouquenãopoderiaabrirmão

desuaposiçãopara,emtroca,sededicaraosseusprojetospessoaisefamiliares.Conclui-se

quesuamotivaçãoestánasatisfaçãodenecessidades:

a)básicas;

b)desegurança;

c)departicipação;

d)deestima;

e)deautorrealização.

30.(Cesgranrio/Funasa/Administrador//Administrador/2009)Umadasteoriassobremotivaçãomais

conhecidaséadesenvolvidaporMaslow.Paraele,épossívelordenarasnecessidadeshumanas

emumahierarquiadeinfluenciaçãoeimportância,quecontémascaracterísticasaseguir.

I.Necessidadessociais.

II.Necessidadesfisiológicas.

III.Necessidadesdeestima.

IV.Necessidadesdesegurança.

V.Necessidadesdeautorrealização.

Asequênciacorretadessahierarquiaé:

a)I,I,V,IVeII;

b)I,II,IV,VeI;

c)I,IV,I,IIeV;

d)IV,V,I,IeII;

e)V,I,II,IeIV.

31.(Cesgranrio/Termomacaé/Administradorjr/2009)Ateoriamotivacionalmaisconhecidaéade

Maslow,baseadanahierarquiadasnecessidadeshumanas.Paraele,asnecessidadesestão

arranjadasemumapirâmidedeimportânciaeinuenciaçãodocomportamentohumano,na

qualsedestacaadeestima,queenvolvenecessidadesque:

a)orientamavidahumanadesdeomomentodonascimento,comoaalimentação,osono,orepouso,o

abrigoetc.;

b)levamapessoaaseprotegerdequalquerperigorealouimaginário,físicoouabstrato;

c)levamcadapessoaarealizaroseuprópriopotencialebuscarsedesenvolvercontinuamenteaolongo

davida;

d)serelacionamàassociaçãodoindivíduoaoutraspessoas,vinculadasàparticipação,àaceitaçãopor

partedoscolegas,àtrocadeamizadeeamor;

e)serelacionamàmaneiracomoapessoasevêeseavalia,compreendendoaautoapreciação,a

autoconfiança,anecessidadedereconhecimento,deprestígioedeconsideração.

32.(FGV/Senado/Administrador/2008)AteoriamotivacionalmaisconhecidaéadeAbrahamHarold

Maslow.Elasebaseianahierarquiadenecessidadeshumanas.Entreessas,segundooautor,há

asnecessidades:

a)patrimoniais;

b)financeiras;

c)fisiológicas;

d)psicológicas;

e)morais.

33.(Cesgranrio/Termoaçu/Administradorjr/2008)Asteoriassobremotivaçãotratamdediferentes

variáveisderesultados.Enquantoalgumassãovoltadasàexplicaçãodarotatividade,outras

enfatizamaprodutividade.Ateoriaque,emboranãoofereçamuitaexplicaçãosobrea

satisfaçãodosfuncionários,nemsobresuadecisãodedeixaraempresa,éútilnopapelde

previsoradefatorestaiscomoqualidadeequantidadedetrabalho,persistênciadeesforço,

absenteísmo,impontualidadeetaxasdeacidenteséa:

a)doreforço;

b)daequidade;

c)daexpectativa;

d)dasnecessidades;

e)dafixaçãodosobjetivos.

34.(FGV/Sefaz/RJ–Fiscalderendas/2007)Nateoriaepráticadaadministração,amotivaçãoparao

trabalhoéumaáreadegrandepreocupação,umavezquepodeafetarentusiasmo,dedicação,

cooperaçãoeprodutividade.Considerandoasteoriasclássicasecontemporâneassobre

motivação,assinaleaalternativacorreta.

a)Níveismínimosdefatoreshigiênicos,comostatusesalário,sãoimportantes,mas,quandopresentes,

nãocausamsatisfação,apenasimpedeminsatisfação.

b)SegundoateoriaX,existempessoasquesãopredispostasaotrabalhoepessoasquesãoindolentes,

devendoaorganizaçãobuscaraspessoasinteressadaspelotrabalho.

c)Navisãocontemporânea,astarefasdevemserdenidaspormeiodaespecializaçãorígida,compouca

amplitudeeflexibilidade.

d)Paraqueumindivíduoadquiraumcomportamentomotivado,oobjetivotemdeserporelevalorado,

emdetrimentodarecompensa.

e)Aautonomiadepensareagirdoindivíduonãopodeserutilizadacomofontedemotivação,poisas

tarefasprecisamterseusprocedimentospadronizados.

35.(Esaf/AFC/CGUDesen.inst./2008)Amotivaçãoéalgopresenteemnossavidadesdeomomento

emquenascemos,eseuentendimentotem-seconstituídoumdesaoparaaspessoasque

ocupamfunçõesgerenciais.Assinaleseasfrasesaseguirsobremotivaçãosãoverdadeirasou

falsas.

I.Pormotivaçãoseentendeumaforçaintrínsecaqueimpulsionanadireçãodealgumacoisa.

II.Estímulossãoenergiasinternasquedeterminamocomportamentodosindivíduos.

III.Ateoriademotivaçãoconhecidacomoteoriadaexpectativarelacionadesempenhocom

recompensa.

IV.ATeoriadeMotivaçãodeMaslowéconhecidacomoteoriadasnecessidadeshumanas.

V.Asmotivaçõesparaotrabalhosãoiguaisparaindivíduosqueexercemcargosdomesmo

grupoocupacional.

Escolhaaopçãocorreta.

a)I,IeIIsãoverdadeiras.

b)II,IVeVsãofalsas.

c)IeVsãoverdadeiras.

d)I,IIeIVsãoverdadeiras.

e)I,IIeIVsãofalsas.

36.(FGV/Fiocruz/Analistadegestão/2010)Comrelaçãoaosfatoresmotivacionais(intrínsecosao

cargo),apartirdateoriadosdoisfatorespropostaporFrederickHerzberg,pode-searmar

comosendoseuscomponentes:

I.Condiçõesgeraisdoambientelaboralcomoiluminação,limpeza,ruído,remuneraçãoe

relaçõescomsuperioresecolegas.

II.Nívelderesponsabilidade,conteúdoeatribuiçõesdocargo.

III.Nívelderesponsabilidadedocargo,níveldereconhecimentodotrabalhoexecutado.

Assinale:

a)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.

b)sesomenteaafirmativaIestivercorreta.

c)sesomenteaafirmativaIIestivercorreta.

d)sesomenteasafirmativasIeIIestiveremcorretas.

e)sesomenteasafirmativasIeIestiveremcorretas.

37.(Funrio/MPOG/Analistaadm./2009)Amotivaçãopodeserdenidacomoodesejodeexercer

altosníveisdeesforçoemdireçãoadeterminadosobjetivos.Ateoriadamotivaçãoproposta

porHerzbergéconhecidacomoateoriadosfatoressatisfacienteseinsatisfacientes.NÃO

consisteemumfatorsatisfaciente:

a)arealizaçãopessoal;

b)oprogressoprofissional;

c)ascondiçõesdetrabalho;

d)otrabalhoemsi;

e)aresponsabilidade.

38.(FCC/MPE-PE/Técnico/2012)ATeoriadaHierarquiadasNecessidadespartedoprincípiodeque

aspessoassãomotivadascontinuamentepelasatisfaçãodesuasnecessidades,queobedecem

aumahierarquia.Asnecessidadesquetêmrelaçãocomaspossibilidadesdedesenvolvimento

dascapacidadesetalentosdaspessoassãoconhecidaspor:

a)autorrealização;

b)estimaeprestígio;

c)sociais;

d)segurança;

e)fisiológicasedesobrevivência.

39.(FCC/TRF2a/Analista/2012)Dentreasteoriasdamotivação,aquelaque,numaprimeiravisão,

sugerequeosgerentesdevemcoagir,controlareameaçarosfuncionáriosamdemotivá-los

e,numasegundavisão,acreditaqueaspessoassãocapazesdeserresponsáveis,nãoprecisam

sercoagidasoucontroladasparaterumbomdesempenho,éateoria:

a)damotivaçãoehigiene;

b)dahierarquiadasnecessidades;

c)XeY;

d)dosmotivoshumanos;

e)doreforçopositivoedeaversão.

40.(FGV/TRE-PA/Técnico/2012)SegundoaHierarquiadasNecessidadesdeMaslow,aamizadedos

colegasnotrabalhoéumanecessidadedotipo:

a)fisiológica;

b)desegurança;

c)social;

d)deestima;

e)deautorrealização.

Gabaritos

1.B

15.E

29.D

2.C

16.D

30.C

3.C

17.C

31.E

4.B

18.C

32.C

5.D

19.C

33.A

6.E

20.E

34.A

7.C

21.E

35.D

8.E

22.C

36.D

9.E

23.E

37.C

10.C

24.E

38.A

11.C

25.C

39.C

12.C

26.E

40.C

13.E

27.E

14.A

28.E

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Robbins,StephenP.,eMaryCoulter.Administração.5aed.RiodeJaneiro:

Prentice-Hall,1998.

Yassuda,MonicaSanches,ValeriaBelliniLasca,eAnitaLiberalessoNeri.Meta-

memóriaeautoeficácia:umestudodevalidaçãodeinstrumentosdepesquisasobre

memóriaeenvelhecimento.Psicologia:reflexãoecríticaV.18,n.1(Jan/Abr2005).

Capítulo6

Liderança

Oconceitodeliderançaérelacionadocomautilizaçãodopoderpara

inuenciarocomportamentodeoutraspessoas.1Obomlíderdevebuscarse

comunicarcomseussubordinadoseguiá-losemdireçãoaosobjetivosda

organização.

Dessaforma,umdosaspectosmaisimportantesparaumgestoréacapacidade

deliderarseuscolaboradores,poisaliderançaenvolveahabilidadede

influenciarpessoasparaquesejamalcançadososobjetivosdesejados.

Lideraré,basicamente,mostrarocaminhoaserseguido.Éincentivaraequipe

emdireçãoàsmetasquedevemseratingidas.Masliderarpessoasnãoéfácil.Cada

indivíduotemumamaneiradepensardiferente,experiênciasdiversas,traumas

etc.

Dessamaneira,acapacidadedeliderançademandadiversashabilidades

diferentes,comosabersecomunicar,terpaciência,manteroequilíbrioemocional

etc.

Portanto,aliderançaédinâmica.Éumaspectoqueenvolveorelacionamento

humanoeabordaousodopoderparaqueasmetassejamatingidas.ParaDa,2a

liderançapodeserdefinidacomo:

“Liderançaéahabilidadedeinfluenciarpessoasemdireçãoaoalcancedasmetasorganizacionais.”

JáChiavenato3defineliderançacomo:

umfenômenotipicamentesocialqueocorreexclusivamenteemgrupossociaisenasorganizações.

Aliderançaéexercidacomoumainuênciainterpessoalemumadadasituaçãoedirigidaatravésdo

processodecomunicaçãohumanaparaaconsecuçãodeumoumaisobjetivosespecíficos.

Umaspectomuitocobradoemconcursoséarelaçãoentrealiderançaeos

cargosdecheaougerência.Émuitocomumqueaspessoasliguemaliderançade

certaspessoasaocargodechefe(comoumgerente,umgeneral,umgovernante

etc.).

Entretanto,nãoénecessáriaaocupaçãodeumcargoparaqueumapessoa

tenhaumpapeldeliderançaemumgrupo.Eocontráriotambéméverdade.

Nãoésemprequeumchefefazessepapel(liderar)nasorganizações.

Muitaspessoasocupamcargosdechea,masnãotêmperlparaliderar

pessoas,nãosabemsecomunicar,nãosabemincentivaraspessoasetc.Dessa

forma,sãogerentes,masnãosãolíderes.

Figura6.1

Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?

1.(Cespe/Hemobras/Administrador/2008)Oexercícioplenodaliderançadependedaocupaçãode

cargodechefiapelolíder.

Comovimos,nemsempreolíderéoocupantedocargodechea.Muitasvezes

quemacabaliderandoéumcolegamaisexperiente,maiscomunicadore

respeitado.Portanto,ogabaritoéquestãoerrada.

6.1.DiferençasentreLidereseGerentes

Umaempresanecessitatantodegerentescomodelíderes.DeacordocomDaft,4

osgerentescuidamdo“lugaremquevocêestáhoje”,enquantooslídereso

“levam”aumnovolugar.Assim,umgerenteteriaumavisãodecurtoprazoeuma

preocupaçãocomaeficiência(fazerascoisasbem-feitas,domodocorreto).

Jáumlíderteriaumavisãodelongoprazoeumapreocupaçãoemfazeracoisa

certa.Olíderseria,então,importanteparaqueaorganizaçãocontinueevoluindo

econsigaatingirosucessonofuturo.Umapessoapodeterumperlmaisligado

aosgerentesouaoslíderes,masidealmentedeveterqualidadesbalanceadas.

ParaZaleznik,5oslíderes,comoosartistas,toleramocaoseafaltadeestrutura.

Osgerentesbuscamaordem,ocontroleearápidaresoluçãodosproblemas.Para

oautor,asprincipaisdiferençasentreoslídereseosgerentessão:

Gerentes

Líderes

Tomamumaatitudeativaepessoalem

relaçãoaosobjetivos.

Tomamumaatitudeimpessoalepassivaemrelaçãoaos

Buscamnovasabordagensparaos

objetivos.

problemas.

Negociametomamatitudescoercitivas.

Procuramoriscoquandoas

Evitamorisco.

oportunidadessãointeressantes.

Preferemtrabalharcompessoas,mascompouco

Serelacionamcomaspessoasdemodo

envolvimentoemocional.

diretoecomempatia.

Focamemprocessos,no"como"asdecisõessãotomadas,

Focamnospontosimportantesdos

emvezde"quais"decisõesdevemsertomadas.

eventosedecisões.

Moldamasideiasemvezdereagira

elas.Alterampercepçõeseexpectativas.

Figura6.2

Vamosvercomoessepontojáfoicobrado?

2.(FCC/Defensoria/SP–Administrador/2010)Comrelaçãoàsdistinçõesentreliderançae

capacidadegerencial,considereasafirmativasabaixo.

I.Liderarenvolveumprocessodeinuêncianãocoercitivadecorrentedaautoridadeformaldo

cargoe,nestesentido,édistintodegerenciar.

II.Osgerentestendemaadotaratitudesimpessoais,àsvezesatépassivas,emrelaçãoàs

metas,enquantooslíderestêmumaatitudepessoaleativaemrelaçãoàsmetas.

III.Hojeolíderéocomponentemaisestratégicodaorganização,éoresponsávelpelo

desenvolvimentodeoutraspessoasepelosucessodaempresa.

IV.Obomgerenciamentotrazordemeconsistênciaaoseprojetarplanoseacompanharos

seusresultados;liderança,emcomparação,élidarcomamudança.

V.Ogerentetemumavisãodelongoprazo;olíder,perspectivadecurtoprazo.Ogerentefaz

ascoisascertas;olíderfazascoisasdireito.

EstácorretooqueseafirmaAPENASem:

a)IeII;

b)II,IVeV;

c)I,IeIV;

d)IeV;

e)I,I,IIeIV.

Aprimeirafraseestácorreta,poisquemutilizaacoerçãoéogerente,nãoo

líder.Asegundafrasetambémestácorreta,pois,paraZaleznik,osgerentessão

passivoseimpessoaisemrelaçãoàsmetas,aocontráriodosgerentes.

Aterceirafraseestácorreta,poisolíderrealmenteéfundamentalparaquea

empresaevoluaenodesenvolvimentodeoutraspessoas.Aquartafrasetambém

reetecorretamenteapreocupaçãodosgerentescomaordemeocurtoprazo.

Entretanto,aquintafraseestáincorreta,poisinverteascaracterísticasdoslíderes

egerentes.Sãooslíderesquesepreocupamemfazerascoisascertasenolongo

prazo.OgabaritoéaalternativaE.

6.2.AbordagensdeLiderança

Continuando,asabordagenstradicionaisarespeitodaliderançasão:ateoria

dostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaecontingenciaisou

situacionais.

Antigamente,osautoresimaginavamserpossívelaidenticaçãodecertos

“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaapoderencontrarmais

facilmentelíderesempotencial.6

JáasTeoriasdeEstilodeLiderançaanalisavamoefeitodediversosestilosdos

líderesnodesempenhodasorganizaçõesenasatisfaçãodaspessoas.

Porm,asTeoriasContingenciaisouSituacionaislevamemcontadiversos

fatoresambientaisparadeterminarqualseriaomelhorestilodeliderançaemcada

situação.Portanto,sãoteoriasquemostramumaevoluçãoemrelaçãoàsteorias

baseadassomentenosestilosdeliderança.

6.3.TeoriadosTraçosdeLiderança

Comovimosantes,asprimeirasteoriasdeliderançaimaginavamserpossívela

identicaçãodecertos“traços”depersonalidadenoslíderes,deformaase

poderencontrarmaisfacilmentelíderesempotencial.Masoqueseriamesses

traços?Ostraçossãoosaspectospessoaisquedistinguemaspessoas,como

valores,inteligência,confiançaeaparência.

Dessaforma,seriamanalisadasascaracterísticas(pessoais,intelectuais,

emocionaisefísicas)delíderesconhecidos(Napoleão,ChurchillouJuscelino

Kubitschek,porexemplo)edepoissebuscariampessoasquetivessemasmesmas

característicasdesseslíderes.

Decertaforma,aideiaéadequepoderíamosanalisaropotencialdeuma

pessoacomolíderapenasanalisandosuascaracterísticaspessoais,semvê-laem

ação.

Oproblemaéqueessascaracterísticassãodedifícilmedição.Imagine-setendo

deavaliarquepessoadesuaconvivênciaémaisexível.Nãoseriamuitofácil,não

émesmo?A“exibilidade”nãoéumacaracterísticaquepodesermedida

objetivamente.Dependedaopiniãodecadaum.

Alémdisso,essateorianãolevavaemconsideraçãoocontextoemquecada

lídertinhasesobressaído.Ouseja,nãoanalisavaofatodequecaracterísticas

diferentesseriamimportantesemcadasituação.Umlíder“durão”poderiater

sucessonoExército,porexemplo,masenfrentarmuitasdiculdadesemuma

reitoriadeuniversidadepública.

Assimsendo,cadasituaçãoanalisada“pediria”umlíderdiferente.Citando

outrapossibilidade,umlídermaisenérgicopoderiasermuitobomemuma

situaçãodecrise,maspéssimoemumasituaçãodebonança.

6.4.EstilosdeLiderança

Umdostrabalhospioneirosnatentativademapearosestilosdeliderançafoio

deKurtLewinedeseusassistentesnaUniversidadedeIowa.7Osestilosmapeados

peloautorforam:autocrático,democráticoeliberal(oulaissez-faire,deixarfazer

emfrancês).

Noestiloautocrático,olídercentralizatodasasdecisões,sempedira

participaçãodosseussubordinados.Esselíderdeterminacomootrabalhoserá

feito,quemofará,quandoofaráetc.Aparticipaçãodosfuncionáriosnoprocesso

detomadadedecisãoémuitolimitada!

Jáoestilodemocráticocaracteriza-sepeladelegaçãodeautoridadeaos

subordinados,quesãoincluídosnoprocessodetomadadedecisãopelolíder.A

decisãoentãoétomadaemconjuntopelolídereseusliderados.

Esseestilopodeserclassicadocomoconsultivo,noqualolíderpedea

opiniãodossubordinadosantesdetomaradecisão,ouparticipativo,emqueos

funcionáriosparticipamnãosócomaopinião,masdecidemconjuntamentecom

olíder.

Finalmente,liberaloulaissez-faireéoestiloemqueolíderdátotalliberdade

aossubordinadosparadecidiremcomoacharemmelhor!Olídertemsomentea

funçãoderesponderasperguntasoudúvidasdosfuncionárioseforneceros

recursosnecessáriosparaotrabalho.

OobjetivodeLewineradeterminarqualdosestilosseriaomaisecaz.Sua

primeiraconstataçãofoiadequeoestiloliberaleraomenosecaz,ouseja,não

geravaumdesempenhomaior,umasatisfaçãonossubordinadoseumamaior

qualidadedotrabalho!

Entretanto,Lewinnãoconseguiudefinirseoestilodemocráticoerasuperiorao

autocrático.Aparentemente,oestilodemocráticoindicavasersuperiorem

relaçãoàsatisfaçãonotrabalhoeàmaiorqualidade,maserasimilarna

quantidadedetrabalho.

Pesquisasposterioresmostraramresultadosdiferentes,mudandodeacordocom

ascaracterísticasdecadacaso.Dessaforma,osresultadosinvalidaramatesede

queoestilodemocráticoseriasempresuperior!

Figura6.3–Estilosdeliderança

Vamospensaremumcasoprático.Vocêfoicontratadoparaadministraruma

fazendadecafé.Emdoismesescomeçaráacolheitadocafé,evocêprecisa

contratarquinhentaspessoasparafazeresseserviço.

Otrabalhoébasicamentebraçal,easpessoasquesecandidatamàsvagassão

humildes,nãoconhecemafazendaemdetalhes,nãoestãoacostumadasadecidire

atomariniciativanotrabalho.Alémdisso,vocêsabequeotrabalhoacabaráem

trêsmeses,portantonãotemmuitotempoparatreinaressepessoal.

Provavelmente,vocêdecidiráquemvaitrabalharemcadaárea,qualseráaárea

queserácolhidaprimeiroequandoseráiniciadootrabalho,emvezdeteruma

reuniãocomcentenasdepessoaseperguntaroqueelespensam,nãoéverdade?

Portanto,essasituaçãoseprestamelhoraoestiloautocráticodeliderança.

Outroextremopoderiaserumaagênciadepropaganda,emquevocêestá

cheandoequipesmultidisciplinaresequeaplicamacriatividadeparaatenderàs

necessidadesdosclientes.

Essaspessoassãoacostumadasatomardecisões,têmaltonívelintelectual,têm

habilidadescomplexasdeanálisedoambienteexternoeestãonormalmente

envolvidasnoprocessodecisóriodaempresa.

Nessecaso,jáseriamaisapropriadoutilizaroestilodemocrático,nãoémesmo?

Oestiloautocráticoprovavelmentealienariaessaspessoaseasdesmotivaria.

Vamosvercomopodesercobradoessetópico?

3.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoa

participaçãodaspessoasedesenvolvendocomunicaçãoespontânea,francaecordial,é

classificadocomoumlídercomestilodeliderança:

a)liberal;

b)autocrática;

c)democrática;

d)situacional;

e)centralizadora.

Oestilodemocráticoéumestilomais“equilibrado”,poisnãotema

característicacentralizadoradoestiloautocráticoetampoucoacaracterísticade

liderançaextremamente“frouxa”doestiloliberal.

Umlíderqueconduzeorientasuaequipe,incentivandoaparticipaçãodetodos

osfuncionários,adotaoestilodemocrático.OgabaritoéaalternativaC.

6.5.ContinuumdaLiderança

TannenbaumeSchimidtdesenvolveramentãoumaescaladecomportamentos

doslíderes,desdeaquelescentradosnolíder(autocrático)atéaquelescentrados

nossubordinados.

EssateoriafoichamadadeContinuumdaLiderança,poistinhaumavisão

antagônica–oualiderançaerafocadaempessoasouseriafocadanastarefas,e

nãonasduas!8

Figura6.4–ContinuumdaLiderança.

(AdaptadodeDaft,2005)

Paraqueosgestorespudessemescolherqualestiloseguir,elesrecomendaram

analisarfatorescomooníveldeconfortodolídercomoestilodeliderança

(muitoschefesnãotêmoperfilparaatuarnoestilodemocrático!),características

dosliderados(sãopessoasqueestãoacostumadasaassumirresponsabilidade?

Estãoacostumadasadecidir?)eapressãodotempo(quantotempoteríamospara

tomarumadecisão?).

6.6.GridGerencialdeBlakeeMouton

Essaéumadasteoriascomportamentaisdaliderançamaisconhecidas.Agrade

gerencialdeBlakeeMoutonfoiumaevoluçãodateoriadeTannenbaume

Schmidt,quepostulavaquealiderançaeraumcontinuumentrealiderança

orientadaparapessoaseaorientadaparatarefas,poisquestionouessavisão

antagônica(ouerafocadaempessoasoutarefas,enãonasduas!).9

ParaBlakeeMouton,apreocupaçãotantocomaspessoasquantocoma

produçãoéfundamentalparasealcançarumbomresultado.10Elesmontarama

gradegerencialbaseadanasduasdimensõescomportamentais:preocupaçãocom

aspessoas

epreocupaçãocomaprodução(porissoéchamadavisão

bidimensionaldoestilodeliderança).11

Aideiaportrásdateoriaéadequeolídernãodeveriasertotalmentefocado

naspessoas,poisprovavelmentetenderiaanãoatingirosresultadosdaempresa

(oferecendobenefíciosemexcessoecobrandopoucoosresultados).

Poroutrolado,tambémnãopoderiasertotalmentevoltadoparaosresultados

(ouparaaprodução),poispoderiaalienaraspessoasecriarumambiente

desmotivadoreafastarosmelhoresempregados.12

Aseguirpodemosvermaisfacilmenteogridgerencial:

Figura6.5–Gradegerencial.

(AdaptadodeSobralePeci2008)

Cadaumadasdimensõeséavaliadapormeiodeumaescalade1a9,contendo

81posiçõespossíveisparaoestilodeliderança.Ascincoposições-chavequeBlake

eMoutonidentificaramforam:13

Lídernegligenteouliderançaempobrecida(1.1):olíderseesforça

minimamenteparafazerotrabalhoejusticarsuapermanêncianaposição.O

líderébasicamenteausente.

Líder-tarefa(9.1):olídersepreocupacomaeciêncianaprodução,mastem

poucapreocupaçãocomamotivaçãoeodesenvolvimentodosfuncionários.Todo

ofocoseconcentranosresultados.Éaliderançanabasedo“chicote”!

Líder-pessoaouclubedecampo(1.9):Todaapreocupaçãoestáfocadanas

necessidadesdosfuncionárioseemproporcionarumambienteagradável,sem

preocupar-semuitocomaeciênciaeecáciadaprodução.Nessetipode

liderança,existepoucapressãoporresultado!

Lídermeio-termo(5.5):olídermantémumaeciênciadaproduçãorazoávele

ummoralsatisfatório.

Líder-equipe(9.9):SegundoBlakeeMouton,esseéoestilomaisecazpara

umaorganização!Olíderseesforçariatantoparaobtereciêncianaprodução

comoemmanterseusfuncionáriosmotivadoseemconstantedesenvolvimento.

AteoriadeBlakeeMoutonfoimuitoimportanteporsintetizarasteorias

comportamentaisdeliderança,masosestudosposterioresnãoconrmaramque

oestilolíder-equipesejarealmenteomaiseficazemtodososcasos.

Afalhadelevaremconsideraçãoosfatoressituacionaisacaboulevandoao

desenvolvimentoposteriordasteoriascontingenciaisousituacionaisdeliderança.

Vamosanalisaragoraumaquestãosobreogridgerencial?

4.(Cespe/MTE/Administração/2008)Omanagerialgrid(gradegerencial)propostoporBlakee

Moutonpressupõequeoadministradordevasepreocuparapenascomosresultados.

Comovimos,ogrid(ougrade)gerencialdeBlakeeMoutonmostraumarelação

entreduasvariáveisnaliderança:oenfoqueempessoaseoenfoquenaprodução.

Paraosautores,amelhorsituaçãoseriaumaaltapreocupaçãocomosdoisfatores

(produçãoepessoas).Dessamaneira,ogabaritoéquestãoincorreta.

6.7.LiderançasContingenciaiseSituacionais

Oconceitoquebaseiaasteoriascontingenciaisesituacionaiséadequeo

contextodeveserlevadoemconsideraçãoantesdeumaatuaçãodolíder.Dessa

maneira,nãoexistiriaumestilo“melhor”deliderança.Nãoexistiriauma“receita

debolo”quefuncionariaemqualquersituação.

Atenção:aliderançasituacionaloucontingencialindicaquenãoexiste“estilo”melhorde

liderança–dependedasituação.

Aquicaiuporterraatentativaporpartedemuitosestudiososdecriarumestilo

quepudesseserutilizadoportodososadministradoresemtodasasempresase

paratodotipodefuncionário.

Apercepçãodolíderpassaaserfundamentalparaqueelepossadecidircomo

liderarseussubordinados.Semisso,ogestoracabaránãoatuandodaforma

corretaparacadasituação.

Muitasbancasacabamutilizandoessestermos(contingenciaisesituacionais)

comosinônimos.Portanto,vamosveressasteoriasemconjunto,parafacilitara

compreensão.

6.8.ModelodeFiedler

AnoçãobásicadomodelodeFiedleréadequesedeveidenticaroestilodo

lídereencaixá-locomasituaçãoquemaisfavoreceseuestilodeliderança.14

Fiedlerdistingueosestilosdeliderançaemdois:oslideresfocadosnatarefa

(quedariammaisimportânciaaosresultadosemetasdoqueàspessoas)eos

líderesfocadosnorelacionamentopessoal(quedariammaisimportânciaàs

pessoasdoqueaoalcancedasmetas).

Assituações,peloautor,teriamtrêsprincipaiselementos:arelaçãoentreo

lídereseussubordinados,aestruturadatarefa(tarefasestruturadassãomais

rotineirasetarefasmenosestruturadassãomaisligadasaatividadesinovadorase

criativas)eopoderdeautoridadedolíder.Esseselementoscombinados

formariamoitodimensões,damaisfavorávelàmaisdesfavorável.

OqueFiedlerdescobriufoiqueoslíderesfocadosnastarefaserammais

ecazestantonassituaçõesmaisfavoráveisquantonasmaisdesfavoráveis,

enquantooslíderesfocadosnosrelacionamentoserammaisecazesapenasnas

situaçõesintermediárias.

Aimportânciadeseutrabalhofoinãotersebaseadoapenasnosestilosde

liderança,masestudadoaintegraçãodessesestilosdeliderançacomasdiversas

situaçõesqueoslíderesenfrentamnasorganizações.

Figura6.6–TeoriadaContingênciadeFiedler

6.9.TeoriaSituacionaldeHerseyeBlanchard–Ociclodevidada

Liderança

AabordagemdeHerseyeBlanchardseapoianorelacionamentoentrea

maturidadedosempregadoseocomportamentodolíderemrelaçãoao

relacionamentoeàtarefa.15

Deacordocomosautores,osempregadosvariammuitoemseunívelde

maturidade–suahabilidadedefazerseutrabalhodeformaindependente,assumir

responsabilidadeedesejarosucesso.

Imaginequevocêéogerentedeumaconcessionáriadeautomóveis,por

exemplo.Nestasemanafoicontratadoumnovovendedor,de20anosenenhuma

experiênciaprévia.Nesseprimeiromomento,vocêirádizerexatamentecomoesse

novofuncionáriodeverátratarosclientes,comodevepreencherosformulários

etc.

Comotempo,essapessoacomeçaráaseaclimatarnaempresaesesentirmais“à

vontade”noserviço.Jáconheceráosmodelosàvendaeasmaneirasdeseabordar

umcliente,alémdasopçõesdefinanciamentoquepoderáoferecer.

Nessesegundomomento,olíderpoderáiniciarumprocessodeaproximação

pessoalmaiorcomosubordinado,deformaaincentivá-loeabrirumcanalde

respeitomútuoeconançaentreosdois.Entretanto,aindaterádesupervisioná-

lodeperto,poiseleaindanecessitarádeajudaemalgunsmomentos.

Quandomaistemposepassar,oempregadoestarácapacitadopararesolver

praticamentetodososproblemasnoseutrabalhosozinho.Ovendedorjáse

sentirátranquilosemprequeentrarumclientenaconcessionária.

Agora,olíderpoderádeixaroseuvendedormaislivre,semnecessitardeuma

supervisãomaispróxima,apenasmantendoapreocupaçãocomaconstruçãode

umbomrelacionamentoentreosdoisparaqueessefuncionárioconenogerente

elheforneçaasinformaçõesdecomootrabalhoestásendoexecutado.

Finalmente,chegaráummomentoemqueessefuncionáriojáestarámadurono

serviçoequeorelacionamentoentreogerenteeovendedorjáestarásolidicado.

Jánãoexistiránenhumatarefaquesejadifícilparaovendedor,eelejásesentirá

seguroparaexecutarcadapassodoseutrabalho.

Dessaforma,ogerentenãoprecisarámaissepreocuparnemcomatarefaenem

comorelacionamento.Assim,essefuncionáriojápoderácar“livre”parafazero

seutrabalho,sabendoqueterásempreumrelacionamentopositivocomoseu

chefeequecontarácomsuaajudasemprequenecessitar.

Deacordocomesse“ciclodevida”,osautoresentãocriaramquatroestilosde

liderançaadequadosaessesníveisdematuridadedosempregados:

Direção–Quandoosempregadossãoincapazeseindispostosatrabalhar,o

estiloidealseriafocadonastarefas.Nessasituação,ochefemanda,determinao

quedeveserfeito,quandodeveserfeitoecomodeveserfeito.Éoquesechama

decomportamentodealtatarefaebaixorelacionamento;

Persuasão–Nessasituação,oempregadojátemumníveldeprontidão

moderado,temumpoucodeexperiênciae/ousegurançanoquefaz,permitindo

queolídersecomportedemodoafocarnãosónatarefa,masnorelacionamento

comoempregado.Éoquesechamadecomportamentodealtatarefaealto

relacionamento;

Participação–Nessasituação,oempregadojátemmaishabilidadesno

trabalhoeopapeldolíderseriaajudá-loeguiá-loemseutrabalho,masdemodo

participativo.Seriaumlídermaisfocadonorelacionamentodoquenastarefas.É

oquesechamadecomportamentodebaixatarefaealtorelacionamento;

Delegação–Nessasituação,osempregadosjátêmumaltoníveldehabilidades,

desegurançaeiniciativa,possibilitandoaolíderutilizaroestilodedelegação.

Caberiaaolíderdarumametaeaautoridadecorrespondenteaoempregadopara

queestepossafazerseutrabalhocommaiorautonomia.Éoquesechamade

comportamentodebaixatarefaebaixorelacionamento.

Figura6.7–CiclodevidadeHerseyeBlanchard

Assim,olíder,deacordocomHerseyeBlanchard,deveriatratarcada

empregadodemaneiradistinta,conformeseuníveldeexperiência,de

habilidade,deiniciativaederesponsabilidadenotrabalho.

Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?

5.(Esaf/ANA/Analistaadministrativo/2009)Oreexodoexercíciodaliderançaéoresultado

alcançadopelolíderemrelaçãoàspessoasqueinuencia.Paraolíderqueocupaumaposição

formaldentrodaorganização,éumdesaoidenticaroestilodeliderançaquedeveaplicara

cadaumadascircunstânciasquevivencianocotidiano.Considerandoocontextodeliderança,

selecioneaopçãocorreta.

a)Nadivisãodotrabalho,olíderautocráticodeterminaatarefadecadaumecadaqualescolheseu

companheirodetrabalho.Naliderançademocrática,ogrupodecidesobreadivisãodetrabalhoe

sobreoparceirodecadaum.

b)Naprogramaçãodostrabalhos,tantoolíderdemocráticocomooliberalnãointerferemdenenhuma

formanasdecisõesdogrupo.

c)Ascaracterísticascomportamentaispredominantesdossubordinadosdolíderliberaledolíder

democráticosãosimilaresquantoàescolhadoquefazerequandofazer.

d)Ovolumedosresultadosproduzidospeloexercíciodaliderançaautocráticaémaior,poréma

frustraçãoeaagressividadetambém.

e)Grupossubmetidosàsliderançasliberaisedemocráticastendemaoindividualismoeaignorarolíder

comopassardotempo.

AletraAestáerrada,poisnaliderançaautocráticaaspessoasnãoescolhemseus

companheirosdetrabalho.Alémdisso,naliderançademocráticaasdecisõesnão

sãotomadasapenaspelosmembrosdogrupo,masemconjuntocomochefe.

AletraBestáequivocada,poisaliderançademocráticanãosecaracterizapela

nãointerferênciadochefe.Nesseestiloochefedásugestões,auxiliaoprocesso

etc.Domesmomodo,aletraCestáerrada,poisoestilodemocráticoeoliberal

nãosãoidênticos.

AletraDestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,aletraEestá

equivocada,poisaliderançademocráticanãotendeacriarindividualismos.Pelo

contrário,esseestilogeraumacoesãomaiorentreosmembros.Ogabarito,

portanto,éaletraD.

6.10.LiderançaTransacionalxTransformacional

Grandepartedasteoriasdeliderançasebaseianorelacionamentoentrelíderes

esubordinados.Existem,porém,estudosqueabordamotipoderecompensaque

olíderoferece,emvezdeanalisaremocomportamentodolíderemrelaçãoaos

liderados.Essesestudosapontamdoistiposdelíderes:líderestransacionaise

transformacionais.

Liderançatransacionaléaquelaemqueexisteumarelaçãodetrocaentre

líderesubordinado.Seunomevemexatamentedessatroca,detransação!Olíder

deneasmetasquedevemseralcançadaseprometeos“prêmios”casoosobjetivos

sejamatingidos.

Olídertransacionaldeveentãoesclarecerquaisserãoastarefaseosobjetivos,

motivarseusfuncionáriosparaqueelesatinjamsuasmetasefornecerapoioaos

lideradosnotrabalho,buscandosuprirsuasnecessidades.

Lembre-se:olídertransacionaléolídertradicional,quebuscamotivaratravésde

incentivosmateriais.

Deacordocommuitosautores,aliderançatransacionalfuncionabemquandoa

organizaçãoestáemumambienteestável.Paraqueelasejaecaz,ambososlados

(lídereliderado)devemestar“satisfeitoscomonegócio”,ouseja,deveexistirum

equilíbrioentreasrecompensaseosesforços.

Jánaliderançatransformacional,opapeldolíderédeinspiradordeseus

subordinados.Esselíderbuscaqueseuslideradostranscendamseusobjetivos

pessoaisembenefíciodaorganização!

Elenãoseapoiasomentenasrecompensasmateriaisparamotivarosseus

liderados,masusatambémoutrosaspectos,comoavisão,osvalores

compartilhadoseasideiasparaqueseussubordinadossesuperem.

Existeumaviademãoduplanessetipodeliderança.Háumestímulomútuo,

emqueambasaspartesseincentivamparaquefaçamumesforçoextra,amde

queomaisaltoníveldemotivaçãosejaatingido.

Figura6.8–LiderançaTransacionaleTransformacional

Olídertransformacionaléumagentedemudançaseinovaçõesna

organização.Esselídertemcaracterísticasdolídercarismático,masvaialém

deste!Olídercarismáticopodequererqueoslideradossigamseumodode

pensar,enadaalémdisso.

Nocasodolídertransformacional,elequerqueosseusseguidoressejam

questionadoreseempreendedores,quebusquemonovo,quesejamcriativos!

Assimsendo,aliderançatransformacionalseriaconstruídacombasena

liderançatransacional.Elagerariaesforçoseresultadosacimadosquealiderança

transacionalpoderiaatingir!

Vamosanalisaragoraumaquestãosobreessestiposdeliderança:

6.(Cespe/Anatel/Analista/2004)Característicascomoótimosníveisdecompreensãodarealidade

domundo,capacidadedecompartilharpoderecapacidadedeinspiraredeenvolveros

lideradossãoimportantesatributosdoslíderesdofuturo,ouseja,lideresvisionáriose

transacionais.

Ficafácilverqueabancasimplesmenteinverteuosconceitos,nãoémesmo?A

pegadinhaestáexatamentenofatodequeessadescriçãoserelacionacoma

liderançatransformacional,enãoacomtransacional.Portanto,ogabaritoé

questãoincorreta!

6.11.LiderançaCarismática

Aliderançacarismáticabaseia-senanoçãodequecertoslíderespodem,através

dopoderdeseucarisma,motivaraspessoasaatingirobjetivos.Elesconseguiriam

formargruposcoesosevoltadosparaessesobjetivos,comumaltograude

confiançanolíder.16

DeacordocomCleggetal,17

aliderançacarismáticaéotipodeliderançaquefazumaênfasenaarticulaçãodeumavisãoedeuma

missãoqueprometeumavidamelhor.

Decertaforma,aTeoriadaLiderançaCarismáticaapontaocarismacomouma

característicaquefariamossubordinadossededicaremmaiseseguiremelmente

olíderemtornodeumametaidealizadaporele.

Mascomoumlídertorna-seumlídercarismático?Oumelhor,como

desenvolvemosumcarisma?SegundoumaanálisedeCongereKanengo,as

principaiscaracterísticasdeumlídercarismáticoseriam:18

Autoconfiança–possuemconfiançaplenanoprópriojulgamentoehabilidade;

Visão–apresentamumametaidealizadaquepropõeumfuturomelhorqueostatusquo.Quanto

maioradisparidadeentreessametaidealizadaeostatusquo,maisosseguidorestenderãoaatribuir

aolíderumavisãoextraordinária;

Habilidadedearticulação–elespodemesclarecereformularsuavisãodemaneiracompreensível

paraosdemais,demonstrandoumacompreensãodasnecessidadesdosseguidorese,

consequentemente,atuandocomoforçamotivadora;

Forteconvicção–oslíderescarismáticossãotidoscomofortementecomprometidos,dispostosa

assumirelevadosriscospessoais,arcarcomcustosaltosededicar-seaoautossacrifíciopararealizar

oquepretendem;

Comportamentoforadohabitual–osquetêmcarismaadotamatitudesvistascomomodernas,

nãoconvencionaisecontráriasàsnormas.Quandobem-sucedidos,essetipodecomportamento

despertasurpresaeadmiraçãonosseguidores;

Agentesdemudança–oslíderescarismáticossãopercebidoscomoagentesdemudançaradical,

emlugardemantenedoresdostatusquo;

Sensibilidadeaoambiente–fazemavaliaçõesrealistasdasimposiçõesambientaisedosrecursos

necessáriosparaprovocaramudança.

Dessemodo,oslíderescarismáticossãovistospelosseussubordinadoscomo

obstinados,autoconfianteseagentesdemudançaemsuaorganização.Nãose

comportamcomochefesconservadoresebuscamorisco,onovo,amudança.

DeacordocomRobbins,19existemtrêspassosprincipaisparaqueumlíder

possadesenvolvercarisma:

Naturalmente,existemadeptosecríticosdessetipodeliderança.Pesquisas

mostramquepessoasquetrabalhamcomlíderescarismáticossãomais

motivadasesededicammais.Alémdisso,comogostamdeseuschefes,sãomais

felizesnoambientedetrabalho.20

Entretanto,algunsapontamqueesseestilopodecriarproblemas.A

autoconançaebuscaobstinadaporumobjetivopodem“cegar”olíder,fazendo

comqueelenãoescutecríticasesugestõesdepessoascomoutrasvisões.21Assim,

essetipodelíderseriamaisadequadoaempresasemergentesouquenecessitemde

umagrandemudança.

6.12.LiderançaVisionária

Damesmaformaquealiderançacarismática,opróprionomedaliderança

visionáriaindicaqualéoseuenfoque.Osautoresquecriaramessetermo,Bennise

Nanus,apontaramqueacapacidadedecriarecompartilharumavisãode

futuroseriafundamentalnaatuaçãodeumlíder.22

Masanal,oqueseriaumavisão?Esseconceitoestárelacionadocomodestino

desejado–um“macro-objetivo”.Seria,basicamente,responderàpergunta:“Como

queremosestardaquiacincooudezanos?”

ParaAlbrecht,23parachegaràvisão,umaempresadeveperguntar:como

queremosservistospelaspessoasepelomercado?

Masumavisãonãopodecarsomentena“cabeça”dolíder.Umlíder

visionário“vende”avisãoaosmembrosdaorganização.Eleutilizaesse“alvo”,

essemacro-objetivo,comoumfatormotivadorequecriaumacoesãonogrupo.

Essavisãoserveparaquetodostenhamumanoçãoclaradequaissãoos

objetivosbuscadoseauxilianapriorizaçãodeesforçosederecursos.Deacordo

comBenniseNanus,24

É,portanto,umelementomotivador,alémdeatuarcomocritériodeseleçãoparaaalocaçãode

esforços,ltrarasinformaçõesaseremanalisadasedisciplinarasações,demodoacanalizartodos

osesforçosparaumúnicofim.

Assimsendo,umlídervisionárionãosóescolheumavisãocorretaparaa

empresa,mastambémcomunicaessavisãoatodososmembroseconsegueque

estes“comprem”essavisãoesedediquemaomáximoparaqueelavirerealidade.

QuestõesComentadas

7.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Emorganizaçõesformaiscontemporâneas,osdirigentes

ocupamposiçãoemumahierarquiaregidapornormasimpessoais.Aautoridadeformal

concedidaaessesdirigentesnãogarantealiderançaeaconduçãodepessoas.

Perfeito!Ofatodeumapessoaestarocupandoumcargonãoégarantiadeum

papeldeliderança.Ogabaritoéquestãocorreta.

8.(FCC/Infraero/Administrador/2009)Comrelaçãoàdistinçãoentreliderançaegerência,écorreto

afirmarqueagerência:

a)sepreocupacomobomfuncionamentodaorganização,enquantoaliderançasedenepelabuscada

inovaçãoeamudança;

b)atuasempreapartirdemetasconsensualmenteestabelecidas,enquantoaliderançadeverecorrer

sempreasuaposição;

c)estámaisorientadaparaarealizaçãodasmudançasnopresente,enquantoaliderançasearma

unicamentepelacapacidadedeantecipaçãodastendênciasfuturasedamontagemdecenários

estratégicos;

d)seorienta,emprimeirolugar,paraaformaçãodenovasidentidadesemetasorganizacionais,

enquantoaliderançasepreocupaemgarantirbonsresultadosapartirdosrecursosjáexistentesna

organização;

e)baseiaseupodernocarisma,istoé,narotinizaçãodoseupapelhierarquicamentesuperior,enquantoa

liderançadependeexclusivamentedoconhecimentotécnicoeadministrativo.

AalternativaAestácorreta,eénossogabarito.AalternativaBestáerrada,pois

ogerentenãoatuasempreemmetasconsensuais(negociação),mastambém

atravésdacoerção.AalternativaCestáincorreta,poisaliderançanãoseforma

unicamenteatravésdacapacidadedoslíderesdepreverastendênciasfuturas.

AsopçõesDeEestãocomosconceitosdegerenteselideresinvertidos,

portanto,sãoincorretas.OgabaritoémesmoaletraA.

9.(FCC/TRT/PA/Analistaadm./2010)Asteoriassobreliderançaapresentadasporautores

humanistaspodemserclassificadasemtrêsgrupos:

a)inteligênciageral,interesseseatitudinais;

b)contingenciais,reforçoemotivacionais;

c)traçosdepersonalidade,estilosdeliderançaesituacionais;

d)traçosdecaráter,contingenciaisedeaprendizagem;

e)estilosdepoder,sistêmicasecomportamentais.

Agoracoufácil,nãoémesmo?Asprincipaisteoriasdeliderança,comovimos,

são:teoriadostraçosdepersonalidade,dosestilosdeliderançaeasteorias

situacionais.OgabaritoéaalternativaC.

10.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Indiqueaopçãoquecompletacorretamenteafrasea

seguir:

“Umadasteoriasdeliderançabaseia-senascaracterísticasdolíder,oquesignificadizer....”

a)quetraçosfísicos,sociaiseintelectuaisgarantemosucessodaliderança;

b)quevaloresetradiçõesdaempresagarantemosucessodaliderança;

c)queoestiloliberalgaranteosucessodaliderança;

d)queaforçadossubordinadosgaranteosucessodaliderança;

e)queograudeparticipaçãodadoaossubordinadosgaranteosucessodaliderança.

QuestãofácilessadaEsaf,nãoémesmo?Ateoriadostraçoséaqueacredita

queostraçosfísicosedepersonalidadegarantemosucessodeumlíder.O

gabaritoéaletraA.

QuestõesPropostas

11.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2008)Considerandoqueosestilosdeliderançapodem-se

desenvolverdeformaautocrática,democráticaouliberal(laissez-faire),assinale,entreas

opçõesaseguir,aquelaqueapontaumacaracterísticacorretanaaplicaçãodeumadessas

formas.

a)Liberal:olíderdeterminaasprovidênciaseastécnicasparaexecuçãodastarefas,cadaumaporvez,na

medidaemquesetornamnecessáriasedemodoimprevisívelparaogrupo.

b)Autocrática:adivisãodastarefascaacritériodoprópriogrupoecadamembrotemliberdadede

escolherosseuscompanheiros.

c)Democrática:oprópriogrupoesboçaasprovidênciaseastécnicasparaatingiroalvo,solicitando

conselhotécnicoaolíder,aquemcabesugerir,senecessário,duasoumaisalternativasparaogrupo

escolher.

d)Democrática:háliberdadecompletaparaasdecisõesindividuaisougrupais,sendomínimaaaçãodo

líder.

e)Autocrática:tantoadivisãodastarefasquantoaescolhadoscompanheiroscamtotalmenteacargo

dogrupo,emdecorrênciadeumaabsolutafaltadeparticipaçãodolíder.

12.(Cespe/BASA/Administração/2010)Naatualidade,inexistesituaçãoquecomporteaaplicação

daliderançaautocráticanoâmbitodeumaorganização,poisessaéumateoriasem

aplicabilidadeprática.

13.(Esaf/RFB/ATRFB–2009)Aooptarpelaliderançasituacional,umgestordepessoasdeve:

a)conduziramaturidadedetrabalhodoliderado,comocuidadodenãointerferiremsuamaturidade

psicológica;

b)adotarumestilodiretivoparaquemapresentamaturidademédiaoualta;

c)identicaramaturidademédiadogrupoe,combasenisso,adotarumestiloúnicoparatodosos

liderados;

d)levarosindivíduosaoseumaiselevadoníveldedesempenho,mediantealiderançaeficazdeumaum;

e)saberquecompetênciaéacombinaçãodamotivaçãoedaconançadoindivíduoemsuacapacidade

deatingirumobjetivoouderealizarumatarefa.

14.(Esaf/AFCCGUDesen.inst.–2008)Liderançaéacapacidadedeexercerinuênciasobre

indivíduosegrupos,necessáriaparaqueorganizaçõesalcancemsuamissãoeobjetivos.

Dasteoriassobreliderança,escolhaaopçãoquecorrespondeàliderançacontingencial.

a)Baseia-seemtraçosdepersonalidadenatos,sejamfísicos,intelectuais,sociaisourelacionadoscoma

tarefa.

b)Adotaoestilodemocráticoaserexercidoportodoprossionaldesucesso,contrapondo-seao

modelomecanicistadegestão.

c)Ocorrepormeiododesenvolvimentodetécnicasaprendidaspelosindivíduosemprogramasde

capacitação.

d)Temcomofontedepoderaliderançaautoritáriaexercidapelolídersobreseussubordinados

imediatos.

e)Dependedarelaçãoentrelíder,lideradosesituação,nãoestandosujeitaaumúnicoestilo.

15.(Cespe/Anatel/Analistaadministrativo/2009)ATeoriadaLiderançaSituacionalprocuradenir

qualestilodeliderançaseajustamelhoracadasituaçãoorganizacional.Paraatingiresse

propósito,deve-se,preliminarmente,diagnosticarasituaçãoexistente.

16.(FCC/PGE/RJ/Auditor/2009)Sobreliderançasituacional:

I.Olíderéaquelequeprocuraadequarasituaçãoaoseuestilodecomando.

II.Quandoastarefassãorotineiraserepetitivas,aliderançaélimitadaesujeitaaocontrole

pelossubordinados,quepassamaatuarnumpadrãoautocrático.

III.Paraummesmosubordinado,olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderança,

conformeasituaçãoenvolvida.

IV.ATeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardpropõeummodelodeliderança

adequadoparacadaníveldematuridadedosliderados,noqualolíderdeveidenticarem

quenívelseencontramoslideradospara,então,optarporumdosquatroestilosde

liderança.

V.UmproblemadaTeoriadeLiderançaSituacionaldeHerseyeBlanchardéaideiadequeos

subordinados“imaturos”devemsertratadoscomo“pulsoforte”,poisessetipode

comportamentoporpartedaliderançanãoestimulariaodesenvolvimentodos

subordinados.

a)EstãocorretasAPENASasafirmativasIeI.

b)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IeV.

c)EstãocorretasAPENASasafirmativasI,IIeIV.

d)EstãocorretasAPENASasafirmativasIIeIV.

e)EstãocorretasAPENASasafirmativasII,IVeV.

17.(Esaf/CGU–AFC–2006)Escolhaaopçãoquecorretamenteserefereàliderança.

a)Todocontatopessoaleporescritorealizadodeformaunilateral.

b)Conjuntoderazõesinternasqueestimulamumcomportamentoespecífico.

c)Esforçoouaçãodoindivíduoqueinfluenciaseudesempenho.

d)Conhecimentoscomportamentaispresentesnafunçãogerencial.

e)Capacidadedeinfluenciarocomportamentodaspessoas.

18.(Esaf/STN/Desenv.institucional/2005)Assinaleaopçãoincorreta.Daabordagemsituacionalda

liderançadepreende-seque:

a)háumcontinuumdepadrõesdeliderançadadopelograudeautoridadeutilizadopelolídereograude

liberdadedisponívelparaossubordinados;

b)oestilodeliderançaaseradotadodependedasituação,decaracterísticasdogerenteedos

subordinados;

c)paratarefasrotineiraserepetitivaspode-seadotarumestilodeliderançamaiscentradonolíder;

d)oclimaorganizacionaldaempresaindicaoestilodeliderançacentradonolíderparatarefas

operacionaisrepetitivas;

e)olíderpodeassumirdiferentespadrõesdeliderançaparaummesmosubordinadoeparacadaumdos

seussubordinados.

19.(Esaf/Aneel/Analista/2004)Assinaleaopçãoquenãoindicaumavisãocontemporâneade

liderança.

a)Olíderadquirehabilidadesdeliderançapormeiodeprocessosdeensino-aprendizagem,cabendoà

organizaçãoinvestiremcapacitaçãoparaformaçãodelíderes.

b)Oexercíciodaliderançaéprodutodaparticipação,envolvimento,comunicação,cooperação,

negociação,iniciativaeresponsabilidade.

c)Olíderpossuicaracterísticasinatas,comunsemgrandespersonalidadesdomundopolíticoe

empresarial,cabendoàorganizaçãoinvestiremrecrutamentoeseleção.

d)Oexercíciodaliderançapressupõedescobriropoderqueexistenaspessoas,tornando-ascapazesde

criatividadeeautorrealização.

e)Oexercíciodaliderançadependedecondiçõesorganizacionaisedacapacidadedeaprendere

desenvolverhabilidades

20.(Cesgranrio/Funasa/Administrador/2009)Liderançaéumacaracterísticaimportantíssimada

açãogerencial.Háváriasclassificaçõesdetiposdeliderançapropostasporautoresnocampoda

administração,comoKurtLewin,R.LippiteLikert,entreoutros.Aliderançademocráticaéum

dessestipos,caracterizadacomoaquelaemqueolíder:

a)atuademaneiraimpositiva;

b)dispensaumacoordenaçãoefetiva;

c)consultaeorientasubordinados;

d)focaaatençãonatarefaenosresultados;

e)preocupa-secomaspectoshumanosecomaunidadedaequipe.

21.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Olíderautocráticoéaquelequedelegaaautoridadee

encorajaaparticipaçãodosmembrosdaequipe.

22.(Cespe/Petrobras/Administrador/2007)Identica-seoestilodeliderançadiretivoquandoo

líderexplicaaosdemaismembrosquaissãoastarefasdelesecomodevemexecutá-las.

23.(Cespe/Previc/Anal.adm.–2011)Amaturidadedeumgrupooudeumlideradodeveser

consideradaglobalmente,enãosomenteemrelaçãoàtarefaespecíficaaserrealizada.

24.(Cespe/Previc/Anal.adm./2011)Consideram-secomportamentodetarefaoapoio

socioemocionaleoencorajamentodadopelolíder.

25.(Cespe/Abin/Ocialtécnico/2010)Aliderança,porconstituirtraçodepersonalidade,nãoestá

relacionadaafatoressituacionaisrelativosàexecuçãodetarefasemumaorganização.

26.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Aoportunidadedeliderarumaequiperepresenta,

muitasvezes,umfatordemotivaçãoparaocolaborador,queconsideraatarefacomoumvoto

deconfiançadosseussuperiores.

27.(Cespe/Ceturb-ES/Administrador/2010)Olídertransacionaléopersonageminspiradorque

recompensaseuslideradoscomoprestígiodepertenceradeterminadogruponaorganização.

28.(Cespe/Min.Esporte–Administrador/2008)Notrabalhoemequipe,oestilodeliderança

democrático,porcompartilharoprocessodecisório,contribuiparaoaumentodamotivação

dosmembrosdaequipe.

29.(Cespe/DFTRANS/Administrador/2008)Aliderançaautocráticatemcomofocoa

automatizaçãodosprocessosdetrabalhoeocompartilhamentodasdecisõescomos

membrosdaequipe.

30.(Cespe/Unipampa/Administrador/2009)Casooadministradoradoteumaliderançaliberal,as

questõesserãodebatidasedecididaspelogrupo.

Gabaritos

1.E

11.C

21.E

2.E

12.E

22.C

3.C

13.D

23.C

4.E

14.E

24.E

5.D

15.C

25.E

6.E

16.E

26.C

7.C

17.E

27.E

8.A

18.D

28.C

9.C

19.C

29.E

10.A

20.C

30.E

Bibliografia

Cavalcanti,VeraLúcia,MarceloCarpilovsky,MyrianLund,eReginaArczynska

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Zaleznik,Abraham.ManagersandLeaders–aretheydifferent?HarvardBusiness

Review,1992.

Capítulo7

ControleeAvaliação

Paraquepossamossaberseestamosounãoatingindonossosobjetivos,

precisamosdeumsistemadecontroleecaz.Semcontrole,estamostrabalhando

“àscegas”,ouseja,semsabercomoestáonossodesempenho.

DeacordocomRobbinseCoulter,1ocontrolepodeserdefinidocomo:

“Oprocessodemonitorarasatividadesdeformaaassegurarqueelasestejamsendorealizadas

conformeoplanejadoecorrigirquaisquerdesviossignificativos.”

JáMaximiniano2acreditaqueoprocessodecontroleconsisteemfazera

comparaçãoetomaradecisãodeconrmaroumodicarosobjetivoseos

recursosempregadosemsuarealização.

Portanto,umsistemadecontrolebuscagarantirqueosobjetivosestãosendo

alcançados.Eleéimportanteporqueatéosmelhoresplanospodemdarerrado,

nãoémesmo?

Dessaforma,precisamossaberosmotivosdosacertosedoserrosdecorrentes

dosnossosplanos.Assim,aprendemoscomnossoserroseacertos,corrigimosos

problemaseaumentamosachancedesucessonofuturo.

Imaginequevocêéumgerentedevendasemumalojadeeletrodomésticos.Sua

metadevendasparaomêsdejaneiroeradeR$200mil.Mas,analisandoasvendas

daprimeiraquinzena,vocêconstatouqueasvendassomaramapenasR$70mil.

Alémdessedado,osistemagerencialdalojalheforneceuosdadosdetalhados

devendaporvendedoreportipodeproduto.Comessesdados,vocêpoderá

analisaremqueáreadalojaasvendasnãoacompanharamoprevisto,sealgum

vendedoremparticularnãoatingiusuasmetas,sealgumdiadasemanafoi

particularmenteruimetc.

Osistemadecontrolelhefornece,assim,ummododemonitorarosefeitosdas

decisõeseaçõestomadasecompararcomoquefoiplanejadoanteriormente.

Dessamaneira,suaconclusãopodeatéserdequeoplanejamentofoimalfeitoe

dequeametaeraambiciosademais!

Umbomsistemadecontrolelheproporcionaráentendercomosuaempresa

estáfuncionandoparaquevocêpossatomarasdecisõesnecessáriasdemodoa

atingirseusobjetivos.

Oprocessodecontroleéformadoporquatroetapas:

ØEstabelecimentodospadrões–deniçãodosobjetivosdaatividade,ouseja,

odesempenhoesperado.Semdenirquaissãoasexpectativasdaempresa

paradeterminadaatividadeseriaimpossívelcontrolá-la.

ØMonitoramentododesempenho–acompanhamentodosresultados

decorrentesdasatividades.Basicamenteéumtrabalhodecoletade

informações.Nessafase,iremosdeterminaroqueserámedido,comoiremos

medir(fontesdeinformação)equandoiremosmedirecomquefrequência.3

ØComparaçãodoresultadocomopadrão–análisedosresultadosreaisem

comparaçãocomoobjetivopreviamenteestabelecido.Quasetodasas

atividades,naturalmente,terãoalgumtipodedesvio(sejamdesviospositivos

ounegativos).Entretanto,umaavaliaçãodosmotivosquelevaramaodesvio

tambéméimportante.

ØMedidascorretivas–nessemomento,devemostomarasdecisõesquelevem

aorganizaçãoaatingirosresultadosdesejados,seestesnãotiveremsido

alcançados.Dessaforma,podemacontecertrêscoisas:nãomudarnada,

buscarcorrigirodesempenhooualterarospadrõesdedesempenho(se

tiveremsidomaldefinidos).

Figura7.1–Fasesdoprocessodecontrole

Vamosveragoraumaquestãodeumconcursorecentesobreessetema?

1.(FCC/TRT/PA–Analistaadm./2010)Oprocessoadministrativopossuiquatrofunçõesbásicas−

planejamento,organização,direçãoecontrole.Afunçãodecontroleéumprocessocíclico

compostodequatrofases:

a)análisedosresultados;deniçãodemetas;açõesdereforçoparaaplicaçãodeboaspráticase

acompanhamento;

b)definiçãodeobjetivos;acompanhamentodaexecução;avaliaçãoeaçõesdemelhoria;

c)acompanhamentodaexecução;identicaçãodeinconformidades;deniçãodenovosprocessose

implantação;

d)monitoraçãodosprocessosdefinidos;identificaçãodeinconsistências;implantaçãoeavaliação;

e)estabelecimentodepadrõesdedesempenho;monitoraçãododesempenho;comparaçãodo

desempenhocomopadrãoeaçãocorretiva.

Comovimos,afunçãocontroleenvolvequatrofases:adeniçãodospadrõesde

desempenho,omonitoramentodosresultados,acomparaçãodessesresultados

comopadrãoeasaçõescorretivas.Assimsendo,onossogabaritoéaalternativa

E.

7.1.MomentodoControle

Continuando,ofocodocontrolepodeserfeitoantesdaatividade,durantee

depoisqueelaocorreu.Dessaforma,existemtrêstiposdecontrole(quantoao

tempooutiming):preventivo,prévioouexante,simultâneoeposteriorouex-

post.

Imaginequevocêéogerentedeumhotel.Quandovocêentrevistaum

candidatoaumcargonaempresaouanalisaseosprodutosalimentíciosqueo

fornecedorestáentregandoestãoemboaqualidade,estáfazendoumcontrole

preventivo.

Poroutrolado,quandovocêestásupervisionandootrabalhodascamareiras

(queestãoarrumandoosquartos),estáfazendoumcontrolesimultâneo.

Jáquandoanalisaonúmerodehóspedesdomêspassado,oupedeaopiniãode

umhóspedequesehospedouemseuhotel(umachamadatelefônicapós-venda),

estáfazendoumcontroleposterior.

Dessamaneira,ocontrolepreventivobuscaidenticareprevenirproblemas

antesdeelesefetivamenteocorrerem.4É,assim,ummododecontroleproativo,

poisbuscaevitarqueosproblemasaconteçam.

Ofocodessecontroleéavaliarseosrecursos(humanos,materiaisetc.)quesão

utilizadosnaorganizaçãoestãoembomestadoeprontosparaseremutilizados

pelaempresa.Todosnósfazemosessetipodecontroleemnossodiaadia.Sevocê

vaicalibraropneudeseucarroantesdeumaviagem,estáfazendoumcontrole

prévio,nãoémesmo?

Ocontrolesimultâneoéomonitoramentodasatividadesbuscandogarantir

queestejamsendoexecutadasdeacordocomoplanejado.Diferentementedo

controlepreventivo,éumaformadecontrolereativo.5

Asupervisãodotrabalhodeumapessoaéumexemplodessetipodecontrole.

Comaevoluçãodastecnologiasdeinformação,hojeépossívelocontroleem

temporealdediversasatividades.Omonitoramentodeumcaminhãoporsatélite,

porexemplo,dáaogestorumamaneiradecorrigirosdesviosderotademodo

muitomaisrápido,nãoémesmo?

Jáocontroleposteriortemoobjetivodeanalisaroresultadodeumaatividade

apóssuaocorrência.Portanto,oobjetivonessemomentoéaprendercomos

desvios(sejamnegativosoupositivos)paraqueaorganizaçãonãotenhaos

mesmosproblemasnofuturo.

Aqui,apreocupaçãonãoémaiscorrigirodesempenho,poisofatojáocorreu.

Portanto,devemos,sim,identicarascausasdosproblemas,6ou,ainda,entender

porqueaempresaconseguiuumresultadoexcelenteemalgumaárea.

Figura7.2–Classificaçãodocontroledeacordocomotempo

7.2.ConceitosdeEficiência,EficáciaeEfetividade

Osconceitosdeeciência,ecáciaeefetividadesãotemasdosmais“batidos”

emprovasdeconcursos.

Eficiênciaserelacionacomousodosrecursosdisponíveisparaatingirnossos

objetivos.Portanto,quandofalamosquealguémfoieciente,éporqueessapessoa

utilizouosrecursosquetinhadeformaadequada.7

Seriaentãoamaneiracomofazemosalgobuscandoatingirumobjetivo!

Lembre--sedequeessesrecursospodemservários,comootempo,aspessoas,o

dinheiro,asmatérias-primasetc.

Eficáciaéfazeracoisacerta!Oconceitoérelacionadonãocomautilizaçãodos

recursos,masserealmenteatingimosoobjetivoquetraçamos.

Porexemplo,seMariaplanejoufazerumaviagemdecarrodeBeloHorizontea

Brasíliaelevoutrêsdiasparachegar,dizemosqueelafoiecaz(atingiuoobjetivo

dechegaraBrasília),masnãofoieciente(levoumuitomaistempo–recurso–

queserianormalmentenecessário).

SeMariativesselevadosetehoras,masemvezdeBrasíliativessechegadoaoRio

deJaneiro,teriasidoeficiente(suaviagemdurouotempoplanejado),masineficaz

(nãoatingiuoobjetivo).

Atenção:Existemautoresqueconsideramqueaefetividadeéasomadaeciênciacoma

eficácia.

Aefetividaderefere-seaoimpactodasações!Comoaexecuçãodeum

programapodeounãoalterarumarealidade.8

Imaginequeaprefeituradesuacidadedesejadiminuiramortalidadeinfantil.

Buscandoatingiresseobjetivo,aprefeituracomproudezmilvacinasparapoder

imunizaromesmonúmerodecriançasdomunicípionoanode2010,tendoem

vistaoobjetivodereduziramortalidade.

Senonaldoprogramatodasasdezmilcriançasdomunicípioforam

vacinadas,oprogramafoieciente(utilizoudeformaadequadaosrecursos,como

vacinas,médicosetc.)eeficaz(ascriançasforamvacinadascomoplanejado).

Parasabermosseoprogramafoiefetivo,teremosdepesquisarserealmentea

mortalidadeinfantilfoireduzida,poispodeserqueavacinanãosejaaadequada,

ouquenaverdadeacausadasmortessejaoutroproblemaetc.

Cabeaquilembrarqueesseconceitodeefetividadeémuitoimportante,pois

muitasdasaçõesdoEstadodevemserplanejadaseexecutadastendoemmente

mudaralgumarealidade,comoapobrezaextrema,asdesigualdadesregionaisoua

evasãoescolar.

Portanto,oobjetivoemmentenãodeveserconstruirescolas,masmelhoraro

nívelescolardosalunos.Dessemodo,mediraefetividadedecadaaçãoajudaráa

planejarasaçõesfuturasdoEstadoparacombaterosproblemasdasociedade.

Vamosvercomoissojáfoicobrado?

2.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2011)Nãoraro,aspessoasconfundemostermoseciência,ecáciae

efetividade.Aecáciaconsisteemfazeracoisacerta(nãonecessariamentedamaneiracerta).

Assim,estárelacionadaaograudeatingimentodoobjetivo.Sedesejamosfazeralgo(ser

aprovadosemumconcursopúblico,porexemplo)elogramosêxitonesseprojeto,somos

eficazes.Dessaforma,evidenciaocumprimentodamissãochegaraoresultadodesejado.

Perfeito.VejamcomoaFGVtrabalhouoconceito:ecáciaérelacionadaao

atingimentodosobjetivospropostos.Dessamaneira,seatingimosoquetínhamos

comoobjetivo,fomoseficazes.Ogabaritoéquestãocorreta.

7.3.UsodeControleseIndicadoresdeProdutividade

Ocontroleéumdosprocessosmaisimportantesnotrabalhodeum

administrador.Paraqueessecontrolepossaserfeito,utilizamosdiversostiposde

indicadoresdegestão.

ParaGraçasRua,9osindicadoressão:

Indicadoresnãosãosimplesmentedados,masumabalançaquenospermite“pesar”osdados

ouumaréguaquenospermite“aferir”osdadosemtermosdequalidade,resultado,impactoetc.

dosprocessosedosobjetivosdoseventos.Osindicadoressãomedidas,ouseja,sãouma

atribuiçãodenúmerosaobjetos,acontecimentosousituações,deacordocomcertas

regras.

Dessamaneira,osindicadoressãomedidasquenosfacilitamentendero

funcionamentoeoandamentodeumprocesso,deumprodutoouserviçosda

organização.Deacordocomamesmaautora:10

Deumamaneirasimplicada,osindicadoressãomedidasquerepresentamouquanticamum

insumo,umresultado,umacaracterísticaouodesempenhodeumprocesso,deumserviço,deum

produtooudaorganizaçãocomoumtodo.

Assim,usamosindicadoresparanosajudarnoplanejamentoenocontroledas

organizações.11Essasferramentasnosauxiliamnabuscadosresultadosena

melhoriadosprocessosdasempresasedosórgãospúblicos.

Alémdisso,ousodeindicadorespodemelhorarmuitoaqualidadedasdecisões

deumgestor.Elepoderáanalisarsesuasaçõesestãosurtindoefeito,seos

processosestãoounãomelhorando,identicaráreaseprocessosproblemáticose

determinarondeosrecursosdevemserempregados.

7.4.IndicadoresdeDesempenho

Antesdefalarmosemindicadoresdedesempenho,vamosconheceroconceito

dedesempenho.Estepodesercompreendidocomoumsomatóriodeesforçose

resultados.12Portanto,sãonecessáriosesforçosnabuscadoatingimentodecertos

resultadosdesejados.

Figura7.3–Desempenho

SegundoRummlereBrache,13umindicadordedesempenhoéaquanticação

dequãobemumnegócio(suasatividadeseprocessos)atingeumametaespecíca.

Semindicadoresdedesempenho,nãoconseguimosmedir.Esemmedir,não

conseguimosgerenciar.14

Entretanto,existemdiversosaspectosenvolvidosnoâmbitodosesforçosedos

resultadosquedevemserconsideradosparaquepossamosdenirummodelode

controledodesempenho.

DeacordocomPalvarini,15ogovernofederalescolheuummetamodelocom

umaconcepçãodeumacadeiadevalorqueidenticaseisdimensõesdo

desempenho.

Umacadeiadevalor,segundoBennetteWholey,16é:

Acadeiadevalorédenidacomoolevantamentodetodaaaçãoouprocessonecessárioparagerar

ouentregarprodutosouserviçosaumbeneciário.Éumarepresentaçãoorganizacionalque

permitemelhorvisualizaçãodovaloroudobenefícioagregadonoprocesso,sendoutilizada

amplamentenadefiniçãodosresultadoseimpactosdeorganizações.

Vamosverumarepresentaçãográficadetodooprocesso?

Figura7.4

Fonte:(MartinseMariniapudMinistériodoPlanejamento,2009)

Nagura,vemosqueoprocessotememseuiníciodiversosinsumos(inputs),

quesãogerenciadosdentrodasorganizaçõesdemodoagerarumasériede

produtos(investigaçõespoliciais,atendimentosmédicos,iluminaçãopública,

serviçosdetelefoniaetc.),que,porsuavez,deverãogerarosimpactos(outcomes)

desejadosnasociedade(melhoriadoensino,diminuiçãodacriminalidadeetc.).

Portanto,segundoomodelodoGespública,asseiscategoriasbásicasde

indicadoresdedesempenhosão:14

7.5.Indicadoresligadosàdimensãoresultado

ØEfetividadesãoosimpactosgeradospelosprodutos/serviços,processosou

projetos.Aefetividadeestávinculadaaograudesatisfaçãoouaindaaovalor

agregadoeàtransformaçãoproduzidanocontextoemgeral.Essaclassede

indicadores,maisdifícildesermensurada(dadosanaturezadosdadoseo

carátertemporal),estárelacionadacomamissãodainstituição.Por

exemplo,seumacampanhadevacinaçãorealmenteimunizarediminuira

incidênciadedeterminadadoençaentreascrianças,acampanhafoiefetiva.

Indicadoresdeefetividadepodemserencontradosnadimensãoestratégica

doPlanoPlurianual(PPA).

ØEficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesao

usuário(beneciáriodiretodosprodutoseserviçosdaorganização).Por

exemplo,se,namesmacampanhacitada,ametadevacinaçãoéimunizarcem

milcriançaseessenúmerofoialcançadoousuperado,acampanhafoiecaz.

IndicadoresdeecáciapodemserdenidosapartirdaCartadeServiçosdo

órgão.

ØEficiênciaéarelaçãoentreosprodutos/serviçosgerados(outputs)eos

insumosutilizados,relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumido

derecursos,usualmentesobaformadecustosouprodutividade.Por

exemplo:umacampanhadevacinaçãoémaisecientequantomenorforo

custo,ouseja,quantomenorforocustodacampanha,mantendo-seos

objetivospropostos.Indicadoresdeeciênciapodemserencontradosna

CartadeServiçoscomseuselementosdecustoseeminformaçõesdesistemas

estruturantesdogoverno,comooSiafi.

Aseguirpodemosterumresumodosconceitosvistos:

Figura7.5–Eficiência,eficáciaeefetividade

7.6.IndicadoresLigadosàDimensãoEsforço

ØExecuçãoserefereàrealizaçãodosprocessos,projetoseplanosdeação

conformeestabelecidos.Indicadoresdeexecuçãopodemserencontradosno

monitoramentodasaçõesdoPPA.

ØExcelência

é

aconformidade

a

critérios

e

padrões

de

qualidade/excelênciaparaarealizaçãodosprocessos,atividadeseprojetos

nabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade;sendoumelemento

transversal.Indicadoresepadrõesdeexcelênciapodemserencontradosno

InstrumentodeAvaliaçãodaGestãoPública(IAGP).

ØEconomicidadeestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeaousoderecursos

comomenorônuspossível,dentrodosrequisitosedaquantidadeexigidas

peloinput,gerindoadequadamenteosrecursos

nanceirosefísicos.

Indicadoresdeeconomicidadepodemserencontradosnasunidadesde

suprimentos.

7.7.QualidadedosIndicadores

DeacordocomoTCU,18osprincipaisatributosouqualidadesdeumindicador

devemser:

üConfiabilidade:afontededadosutilizadapeloindicadordeveserconável,

fidedigna.

üAdaptabilidade:capacidadederespostaàsmudançasdecomportamentoe

exigênciasdosclientes.Osindicadorespodemtornar-sedesnecessáriosao

longodotempoedevemsereliminadosousubstituídosporoutrosdemaior

utilidade.

üAtualizaçãoperiódica:oindicadordevepermitiratualizaçãodeformaa

representarasituaçãomaisatualpossível.

üRepresentatividade:deveexpressarbemarealidadequerepresentaoumede.

üDisponibilidade:facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívela

tempo,paraaspessoascertasesemdistorções,servindodebaseparaque

decisõessejamtomadas.

üSimplicidade:oindicadordeveserdefácilentendimento,qualquerpessoa

devesercapazdetirarconclusõesapartirdaanálisedoindicador.

üAcessibilidade:oindicadordeveapresentarfacilidadeepossibilidadede

acessoàsinformaçõesprimáriasparasuamedição.

üEconomicidade:oindicadordevemostrar-seeconomicamenteviável,não

devesergastotempodemaisprocurandodados,muitomenospesquisando

ouaguardandonovosmétodosdecoleta.

üEstabilidade:oindicadordevepermanecerestávelaolongodeum

determinadoperíodo,permitindoaformaçãodeumasériehistórica.

üRastreabilidade:facilidadedeidenticaçãodaorigemdosdados,seuregistro

emanutenção.

üPraticidade:oindicadordeverealmentefuncionarnapráticaepermitira

tomadadedecisõesgerenciais.

Vamosvercomoessetópicojáfoicobrado?

3.(FGV/Badesc/Analistaadm./2010)Osindicadoresdeprodutividade,tantonoâmbitoda

administraçãoprivadaquantonodaadministraçãopública,devemrespeitarcertosatributos

geraisemsuaconcepção.Aesserespeito,assinaleaalternativaquecorrespondeaoatributo

deeconomia.

a)Garantiadequeégeradoemrotinasdeprocessoepermaneceaolongodotempo.

b)Garantiadequenãodevesergastotempodemaispesquisandodadosouaguardandonovosmétodos

decoleta.

c)Facilidadeparaidentificaçãodaorigemdosdados,seuregistroemanutenção.

d)Facilidadedeacessoparacoleta,estandodisponívelatempo,paraaspessoascertasesemdistorções.

e)Garantiadequerealmentefuncionanapráticaepermiteatomadadedecisõesgerenciais.

Oatributorelacionadocomaeconomianamontagemdeindicadores

(economicidade)estáligadoaogastodetempoeaoutrosrecursosparaseobter

essasferramentas.

Ouseja,ocustodeseobterosindicadoresdevesermenordoqueseus

benefícios.19

OgabaritoéaletraB.

QuestõesComentadas

4.(FGV/Sefaz-RJ–Auditor/2008)Quantoaousodeindicadoresdeprodutividade,nãoécorreto

afirmarque:

a)éumaferramentaimportanteaplicadaparacompreenderproblemasorganizacionaiseapoiaro

processodedecisãogerencial;

b)éumcomponentedesucessoefatordecompetitividadeentreorganizações,porissoéimportante

oseumonitoramentopormeiodeindicadoresqueapoiemdecisõesadministrativas;

c)éumadasferramentasusualmenteutilizadasemprocessosdequalidade;

d)aprodutividadedeumrecursoéaquantidadedeprodutosouserviçosproduzidosnumintervalode

tempodivididopelaquantidadenecessáriadesserecurso;porisso,variáveiscomocapital,materiais,

mãodeobradiretaegastosgeraisnãodevemserusadasparamediredeterminaraprodutividadeem

umintervalodetempo;

e)éoinvestimentofeitopelasorganizaçõesemtecnologiaetreinamentodosempregados.

Aquestãopedeaalternativaincorreta.Assim,aúnicaalternativaqueestá

erradaéaletraD.Recursoscomo:capital,materiaisemãodeobradevem,sim,ser

usadosparadeterminaraprodutividadedaempresa.

Lembre-sedequeaprodutividadeestárelacionadacomautilizaçãodos

recursosdeumaorganização(eficiência).Dessamaneira,ogabaritoéaletraD.

5.(FGV/SAD/PE/APOG/2008)Comrelaçãoaosatributosdosindicadoresdemensuração

organizacional,oquecaptaasetapasmaisimportantesecríticasdoprocessomensuradoéo

atributoda:

a)representatividade;

b)adaptabilidade;

c)disponibilidade;

d)rastreabilidade;

e)estabilidade.

Essaquestãoéinteressante,poisnos“põeparapensar”!Abancalistoucinco

atributosqueumindicadordeveterepediuo“maisimportante”.Decertomodo,

todoselessãoimportantes.

Entretanto,entreessesatributosomais“crítico”éodarepresentatividade.Se

umindicadornãoexpressaarealidadequesepropõe(imagineumindicadorque

sepropõeamediroensinotabulandodadosdecriminalidade,porexemplo),não

serviráparanada.

Dessamaneira,ogabaritoéaletraA.

6.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Oindicadordedesempenhoqueafereosimpactosgerados

pelosprodutoseserviços,processosouprojetosdeumdeterminadosistema(organização,

programa,políticapública,rede)nobeneficiáriofinalédenominadoindicadorde:

a)efetividade;

b)eficiência;

c)eficácia;

d)economicidade;

e)excelência.

Comojávimos,quandoestamosavaliandooimpactogeradoporumprograma,

projetoouprocesso,estamosnosreferindoàefetividade.Aeciênciaserefereà

utilizaçãodosrecursosdamelhormaneirapossível,portantoaalternativaBestá

incorreta.

NocasodaletraC,aecáciaserefereaosprodutosentregues,aosobjetivos

organizacionais.Érelacionadoa“fazeracoisacerta”.Dessaforma,aletraCestá

errada.

Eeconomicidadeserelacionacomamelhorutilizaçãodosrecursosnanceiros.

Jáaexcelênciaserelacionacomosrequisitosdequalidadequeosclientes

necessitamoudesejam.Portanto,nossogabaritoéaletraA.

7.(FCC/TRT/PR–Analistaadm./2010)Asseiscategoriasdeindicadoresdedesempenhoestão

relacionadasaalgumdoselementosdacadeiadevalor(insumos,processos,produtose

impactos)edividem-senasdimensõesde:

a)execuçãoeexcelência;

b)efetividadeeesforço;

c)outputseoutcomes;

d)resultadoeeficácia;

e)resultadoeesforço.

Comovimos,osseistiposdeindicadoressedividememindicadoresdeesforços

(economicidade,excelênciaeexecução)eindicadoresderesultados(eciência,

eficáciaeefetividade).Assimsendo,ogabaritoéaletraE.

8.(FCC/Sefaz/SP/Fiscalderendas/2009)Umexemplodeindicadordeprodutividadeé:

a)onúmerodesolicitaçõesdereparospelonúmerototaldeunidadesentregues;

b)aporcentagemdefuncionárioscomformaçãodenívelsuperior,emrelaçãoaototal;

c)aporcentagemdeclientesquereclamaram,ounão,quandodaentregadoproduto;

d)oíndicederetrabalhoemrelaçãoaototalproduzidoemumdeterminadoprocessoindustrial;

e)onúmerodehomens/horaparaumaunidadedeserviçoexecutado.

Essaquestãojáfogeumpoucoda“decoreba”comumdaFCC.AalternativaAse

refereaosprodutosentreguesemrelaçãoàssolicitações.Dessaforma,podeserum

indicadordeexcelência,nãodeeciência(produtividade).AletraBnãoserefere

aumindicadordedesempenho.

JáaletraCeaDestãosereferindoaindicadoresquebuscammedira

qualidade,ouexcelência,deumprocesso,portanto,sãoincorretas.Aalternativa

corretaémesmoaletraE.

9.(FCC/TRT/MT/Técnico/2011)Entreasfunçõesadministrativasnoprocessoorganizacional,o

controlecompreendea:

a)emissãodeordens,instruções,comunicação,motivação,liderançaecoordenação;

b)deniçãodeobjetivos,odiagnósticodasituaçãoeumprognósticoapartirdasinformações

diagnosticadas;

c)definiçãodemissão,visão,metasestratégicasecenáriosprospectivos;

d)deniçãodepadrões,avaliaçãododesempenho,comparaçãododesempenhocomopadrão

estabelecidoeaçãocorretiva;

e)definiçãodemetas,controledeprocessos,correçãodeprocedimentosefeedbackdoprocesso.

Maisumavezabancapedeestasquatrofasesdoprocessodecontrole:a

deniçãodepadrões,omonitoramentododesempenho,acomparaçãoeaação

corretiva.Assim,ogabaritoéaletraD.

10.(FGV/Badesc/Analistaadm./–2010)Levandoemconsideraçãoousodecontroleseindicadores

deprodutividadeemumprogramadeeducação,opercentualdecriançasmatriculadasea

avaliaçãodaqualidadepormeiodeexamesnacionaissão,respectivamente,exemplosde:

a)eficáciaeeficiência;

b)eficiênciaeeficácia;

c)efetividadeeeficiência;

d)efetividadeeeficácia;

e)eficáciaeefetividade.

Nessaquestão,teremosdesabercomoclassicardoisindicadores:opercentual

decriançasmatriculadaseaavaliaçãodaqualidadedoensinopormeiodeexames

nacionais.Opercentualdecriançasmatriculadaséumcasotípicodeeficácia.

Setivéssemosfalandodeumindicadorcomonúmerodeprofessoresporaluno,

porexemplo,seriaumcasodemediçãodeeciência(utilizaçãoidealdosrecursos

disponíveis,nocaso,osprofessores).Portanto,oprimeiroindicadorédeeficácia.

Jáosegundoéumcasotípicodeavaliaçãodeefetividade,poistentamosmedir

comoasaçõesnocampoeducacionalafetaramarealidade(nocaso,onível

educacionaldosalunos).Ogabaritoé,então,aletraE.

QuestõesPropostas

11.(FCC/SergipegaS/Assist.adm./2010)Nagestãodaqualidade,medem-seosdesempenhos

medianteoclienteesuasatisfaçãoe,consequentemente,aefetividadedosprocessos,por

meiodos:

a)planos;

b)orçamentos;

c)fluxos;

d)indicadores;

e)mapasderiscos.

12.(FCC/TRT/RS/Anal.adm./–2011)OProgramaNacionaldeGestãoPúblicaidenticaseis

categoriasbásicasdeindicadoresdeavaliaçãodagestãopública:efetividade,ecácia,

eficiência,execução,excelênciaeeconomicidade.

I.Efetividadeestávinculadaaograudesatisfação,ouaindaaovaloragregado,àtransformação

produzidanocontextoemgeral.Estárelacionadacomamissãodainstituiçãoepodeser

encontradanadimensãoestratégicadoPlanoPlurianual.

II.Eficáciaéaquantidadeequalidadedeprodutoseserviçosentreguesaousuário.

III.Eciênciaestáalinhadaaoconceitodeobtençãoeusoderecursoscomomenorônus

possível,dentrodosrequisitosedasquantidadesexigidaspeloinput,gerindo

adequadamenteosrecursosfinanceirosefísicos.

IV.Economicidadeéarelaçãoentreosprodutoseserviçosgeradoscomosinsumosutilizados,

relacionandooquefoientregueeoquefoiconsumidoderecursos,usualmentesobaforma

decustosouprodutividade.

V.Excelênciaéaconformidadeacritériosepadrõesdequalidadeparaarealizaçãodos

processos,atividadeseprojetosnabuscadamelhorexecuçãoeeconomicidade,sendoum

elementotransversal.

ÉcorretooqueconstaAPENASem:

a)II,IVeV;

b)I,IIeIV;

c)I,IeV;

d)I,IVeV;

e)I,IeII.

13.(FCC/Arce/Analistareg./2006)Mensuraçãoecomparaçãododesempenhorealemrelaçãoaum

padrãoetomadadeaçãogerencialparacorrigirdesviosoupadrõesinadequadossãoetapasdo

processode:

a)organização;

b)planejamento;

c)coordenação;

d)controle;

e)liderança.

14.(FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011)Oconceitodeeciênciarelaciona-secomamaneirapelaqual

fazemosacoisa.Éocomofazemos,ocaminho,ométodo.Noprojetodeaprovaçãoemum

certame,seescolhermoscorretamenteomelhormaterial,amelhorequipedocentee

estudarmosdeformaproativa,provavelmenteseremosaprovadosemmenostempo.Aíestáa

eciência:aeconomiademeios,omenorconsumoderecursosdadoumdeterminadograude

ecácia.Algunsautoresassociamoconceitodeeciênciaaodeeconomicidade,como

sinônimos.Apesarde,emsentidolato,nãohaverdiferenças,normalmenteaeconomicidade

estáligadaaomenorconsumoderecursosmonetários(gastar-semenos).Emumalicitação,

porexemplo,aevidênciadocumprimentodoprincípiodaeconomicidadeprevistona

ConstituiçãodaRepúblicasedácomaobtençãodomenorpreçonacontrataçãodeprodutoou

serviçopreviamentedeterminado.

15.(FGV–Sefaz-RJ/Auditor/2011)Aefetividaderessaltaoimpacto,amedidaemqueoresultado

almejado(econcretizado)mudoudeterminadopanorama,cenário.Considerandoaconstrução

deescolaseoincrementononúmerodeprofessorescontratados,aefetividadeevidenciará,

porexemplo,dequemaneiraissocontribuiuparaareduçãodoíndicedeanalfabetismo

(impacto).Nessesentido,háautoresquedefendemqueaefetividadedecorredoalcanceda

ecáciaedaeciência,simultaneamente.Numaoutraacepção,podeserentendida,também,

comosatisfaçãodousuário.Na“pontadalinha”,aefetividadeocorrequandoumprodutoou

serviçofoipercebidopelousuáriocomosatisfatório.

16.(FGV/SAD/PE/Apog/2008)Observeocasoaseguirqueexemplicaaatuaçãodeumgestor

públiconasoluçãodeumproblema.

Ogestorpúblicorealizoudeterminadoprocedimentonabuscadasoluçãodeumanecessidade

dapopulaçãomoradoraemumaáreacarente.Aorealizá-lo,buscouotimizarosrecursos,

evitandoperdasedesperdícios,massemprejuízodoalcancedoobjetivopretendido.Sua

iniciativaatendeuaopúblico-alvo,resolvendooproblemademodosatisfatório.

SobaóticadaAdministração,aatuaçãodessegestorestábaseadanosconceitosde:

a)legalidade,legitimidadeeeconomicidade;

b)moralidade,eficiênciaeprudência;

c)oportunidade,utilidadeeinteressepúblico;

d)eficácia,eficiênciaeefetividade;

e)legalidade,moralidadeeinteressepúblico.

17.(Esaf/MPOG/EPPGG/2009)Aoavaliarumprogramadegoverno,énecessáriolançarmãode

critérioscujaobservaçãoconrmará,ounão,aobtençãoderesultados.Assim,quandose

desejavericarseumprogramaqualquerproduziuefeitos(positivosounegativos)no

ambienteexternoemqueinterveio,emtermoseconômicos,técnicos,socioculturais,

institucionaisouambientais,deve-seusaroseguintecritério:

a)eficiência;

b)eficácia;

c)sustentabilidade;

d)efetividade;

e)satisfaçãodobeneficiário.

18.(Cespe/SegerES/EPPGG/2007)Considerando-seque,conformecritérioscorrentesdeavaliação,

aescolapúblicanoBrasilvenhaformandograndequantidadedealunos,masqueaqualidade

doensinosejabaixa,poisaspessoasnãosaemcapacitadasparaenfrentarosdesaosdo

mercadodetrabalhoeasdiculdadesdeinserçãosocial,écorretoconcluirqueosistemade

ensinotemefetividade,masnãoéeficaz.

19.(FCC/TJ/AP–Analistaadm./2009)Aavaliaçãodaprodutividadenasorganizaçõesenvolve:

a)aresponsabilizaçãodosgestorespelanãorealizaçãodasmetasdefinidapeladireção;

b)oequilíbrioentreosváriosfatoresenvolvidosnoprocessoprodutivo;

c)acomparaçãodocustodeaquisiçãodeprodutoseserviçoscomseuretornoemtermosde

efetividade;

d)aadequaçãodosprocessosemrelaçãoàsespecificaçõestécnicasouàsuperaçãodosmesmos;

e)acomparaçãoentreentradasesaídasdossistemasprodutivos,levando-seemcontaosfatoresde

produção,comomãodeobra,recursosfinanceiroseinsumosfísicos.

Gabaritos

1.E

8.E

15.C

2.C

9.D

16.D

3.B

10.E

17.D

4.D

11.D

18.E

5.A

12.C

19.E

6.A

13.D

7.E

14.C

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TribunaldeContasdaUnião,SecretariadePlanejamentoeGestão.Indicadoresde

Desempenho.Brasília:TCU,2009.

Capítulo8

Coordenação

AcoordenaçãoadministrativaéumelementodaAdministraçãofundamental

nasempresasmodernas.Quantomaioraempresaemaioraespecialização(divisão

dotrabalhoentreseusmembros),maioranecessidadedecoordenarotrabalho.

DeacordocomGulick,1coordenação“éaobrigaçãoessencialdeinter-relacionar

asváriaspartesdotrabalho”.JáparaFayol,acoordenaçãoé“areunião,aunicação

eaharmonizaçãodetodaaatividadeeesforço”.2

Imagineumaempresaquefabriquemóveisdemadeira.Nãoadiantaquecada

órgãodaempresasejaecienteemseutrabalho.Énecessárioqueosesforçosde

todossejamcoordenados,ouseja,quetodososórgãosestejamfuncionandoem

harmonia,buscandoomesmoobjetivoemconjunto,paraqueessaempresatenha

sucesso.

Dessaforma,nãoadiantaaáreadeproduçãofabricarumexcelenteprodutosea

áreacomercialnãoconseguirvenderessetipodemóvel.Osmóveiscariam

“encalhados”,nãoémesmo?

Aomesmotempo,nãoadiantaaáreacomercialvendermuitosabajuresseaárea

deproduçãonãoconseguiratenderaessespedidosnotemponecessárioou

produzi-loscomaqualidadedesejadapelosclientes.

Assim,todasasáreasdaorganizaçãonecessitamunirseusesforçosparaqueos

resultadossejamosmelhorespossíveis.Entretanto,quantomaiorfora

organização,maisissosetornadifícilefundamental.

Imagine-setrabalhandoemumaempresamultinacional,commilharesde

funcionários.Semuitasvezesjáédifícilse“acertar”comumcolegadetrabalho

queestáaoseulado,imagineharmonizarosesforçosdepessoasquetrabalhamem

paísesdiferentes,falandooutraslínguasetrabalhandoemfusoshorários

diferentes.Complicado,nãoémesmo?

Portanto,éimportantequeaorganizaçãomapeieasmelhoresestratégiaspara

fazeressacoordenaçãoentreprossionaiseáreasdiferentesdaempresa.Vamosa

elas.

8.1.EstratégiasdeCoordenação

DeacordocomMintzberg,3existemcincoprincipaisestratégiasparase

coordenarotrabalhonasorganizações:

8.2.AjusteMútuo

Éaformamais“intuitiva”decoordenação.Ocorreatravésdasrelações

informais,ouseja,dacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser

coordenadas.Lembra-sedaqueleditado:“éconversandoqueagenteseentende?”.

Esseéo“fundamento”dessaestratégia.

Dessamaneira,osrepresentantesdasáreasenvolvidasemumproblemapodem

marcarumareuniãopara“acertarosponteiros”.Comisso,ostrabalhospodemser

feitosdemodoamaximizarosresultadoseminimizarosproblemas.

Figura8.1–Ajustemútuo

8.3.SupervisãoDireta

Quandoaorganizaçãocresce,oajustemútuocamuitomaisdifícil!Coordenar

otrabalhodecincopessoasemumdepartamentopequenoérazoavelmente

tranquilodesefazer.

Emumaempresade200pessoas,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Até

acomunicaçãocomtodasessaspessoasaomesmotemposetornaumatarefa

árdua.

Assim,nessaestratégia,umapessoaénomeadaparasupervisionaroucoordenar

ostrabalhos.Dessemodo,nãoocorremaisumprocessoinformaldeajuste,mas

umasupervisãodotrabalhoatravésdeumresponsávelporcobrarresultados.

Portanto,essesupervisorirádeniroqueéesperadodecadafuncionário(ou

órgão)eirámonitorarotrabalhodecadaáreademodoqueoresultadonalseja

positivo.

Figura8.2–Exemplodesupervisão

8.4.PadronizaçãodosProcessosdeTrabalho

Quandootrabalhoérepetitivoeonúmerodepessoasenvolvidasnotrabalhoé

muitogrande,aestratégiadepadronizaçãodotrabalhopodeserinteressante.

Umexemplocomuméalinhademontagemdeumaindústria.Commilharesde

funcionáriosemumalinhademontagem,somenteasupervisãopodenãosermais

suciente.Umapadronizaçãodasatividadeseposturasfacilitariaacoordenação

dostrabalhos.

Portanto,existiriaumaanálisepréviadatarefaaserfeita,sendoessaatividade

assim“manualizada”epadronizada.Nesseprocesso,regraseregulamentosseriam

feitosbuscandoumahomogeneizaçãodaspráticaseprocessosprodutivos.

Comotodososfuncionáriospassariamaseguir“àrisca”todosos

procedimentos,existiriaumamenorpreocupaçãocomomonitoramentodos

trabalhos.

Figura8.3–Padronizaçãodosprocessos

8.5.PadronizaçãodosResultados

Nessasituação,oqueépadronizadoéoresultadodotrabalho.Dessemodo,o

trabalhodevesercoordenadoparaatingirumaqualidadedeterminadaou

quantidadeespecificada.

Seriaocasodeumaequipedevendasquetivesseumametaespecícaparauma

região.Paraogerente,nãoimportariaqualaestratégiaqueaequipeutilize(desde

quesejalegal,claro),contantoqueametasejaatingida.

8.6.PadronizaçãodeHabilidades

Ocorrequandoaorganizaçãojácontrataprossionais“formados”e

especializadosemumamesmahabilidade.Dessamaneira,elesnãonecessitariam

detantotreinamentoemonitoração.

Umexemploseriaacontrataçãodemédicoseenfermeirosparaumaala

cirúrgicadeumhospital.Elesjásabemquetipodetrabalhoéesperadodelese

comodevemproceder.

Apadronizaçãodepessoascomamesmaformaçãoeconhecimentosfacilitariaa

coordenação,aprincípio,dessaspessoas.Assim,otrabalhodecoordenaçãose

tornamuitomaisfácil.

8.7.ConflitosnaCoordenação

Comovimos,aespecializaçãonotrabalhoacabacriandoanecessidadede

coordenaçãodotrabalhodeprossionaiseáreasdiferentesdentrodeuma

organização.

Entretanto,nemsempreesseprocessoésimples.Aspessoas,quandoestão

trabalhandodentrodecertodepartamento,acabamadotandocertas“culturas

dominantes”,ouseja,valoresespecíficosrelativosàquelegrupodepessoas.

Portanto,médicosemumhospitalcostumam“pensar”deumamaneiraqueé

diferente,normalmente,dosadministradoreshospitalaresquetrabalhamna

mesmaorganização.

Médicos,porexemplo,sãomaispreocupadoscomaquantidadeeaqualidade

dosexamesnecessáriosaodiagnósticodospacientes.Issoacontecepoiselessabem

queessesexamesfacilitamseutrabalhodediagnósticoepassaumaideiadeque

sãomaisatualizadosperanteseuspacientes.Alémdisso,nãosãoresponsáveis

diretamentepelocontroledecustosdohospital.

Assim,seusincentivossãorelacionadoscomomaiorpedidopossíveldeexames,

poisestesfacilitamseutrabalhoedãoumamaiorsegurançadequeodiagnóstico

eotratamentoestãocorretos.

Poroutrolado,osadministradoresbuscarãoveralgunsexamesemáquinas

solicitadascomo“gastos”desnecessáriosparaumbomatendimentodomédico.

Comoessesprossionaissãocobradospelosresultadosnanceirosdohospital,

terãoumatendênciamaiordeverosexamescomoumexagerodomédico.

Comisso,adiretoriamédicateriasempreumpotencialconflitocomadiretoria

deadministração.Esseésóumexemplodeáreasquecostumamterdificuldadesde

coordenação.Outrasáreas“famosas”porconitosdecoordenaçãosão:setorde

vendasversussetordeprodução,setordevendasversussetorfinanceiroetc.

QuestõesComentadas

1.(FCC/ICMS-SP/Auditor/2006)Obterintegraçãoestruturaléumdesaoimportantecomquese

defrontamtodososgerentes,obrigando-osatomardecisõesemtornodacoordenaçãodas

relaçõesentrepessoasegruposinterdependentesporelesgerenciados.Omecanismodessa

integraçãoéacoordenaçãocompostadeajustamentomútuo,supervisãodiretae

padronização,assimentendidos:

I.Ajustemútuoéacoordenaçãorealizadaporprocessosdecomunicaçãointerpessoal.

II.Nasupervisãodireta,umapessoaassumearesponsabilidadepessoalpelotrabalhodeum

grupodepessoas,adquirindoaautoridadehierárquicaparadeterminarastarefasaserem

realizadas.

III.Padronizaçãocompreendeacoordenaçãodostrabalhos,fornecendopadrõese

procedimentosqueajudamostrabalhadoresadefiniromododeexecutarsuastarefas.

Estácorretooqueseafirmaem:

a)I,IeII.

b)IeI,apenas.

c)I,apenas.

d)I,apenas.

e)II,apenas.

EssaquestãodaFCCapenasreproduzosconceitosdeMintzbergsobreas

estratégiasdecoordenação.Todasasarmativasestãocorretas.Oajustemútuo

ocorreatravésdacomunicaçãodiretaeinformalentreaspartesquedevemser

coordenadas.

Quandoaempresacresce,oajustemútuocamuitomaiscomplexo.Assim,

podeseradotadaasupervisãodireta.Nessetipo,umapessoaénomeadapara

supervisionarcoordenarostrabalhos.

Jáapadronizaçãoéinteressantequandootrabalhoérepetitivoeonúmerode

pessoasenvolvidasnotrabalhoémuitogrande.Portanto,ogabaritoémesmoa

letraA.

2.(FCC/Bacen/Analista/2006)HenryMintzbergdenequeaestruturaorganizacionaldeuma

empresaenvolveduasexigênciasfundamentais:adivisãodotrabalhoemtarefasdistintasea

realizaçãodacoordenaçãoentreessastarefas.Acoordenaçãoprovouserumtrabalhomais

complicado,queenvolveváriosmeios,denominadosmecanismosdecoordenação.Os

mecanismosdecoordenaçãodenidossãocinco:ajustemútuo,supervisãodireta,

padronizaçãodosprocessosdetrabalho,padronizaçãodosresultadosdotrabalhoe

padronizaçãodashabilidadesdostrabalhadores.

Nessaperspectiva,écorretoafirmarque:

a)osoutputssãopadronizadosquandoosresultadosdotrabalho–porexemplo,asdimensõesdo

produtoouodesempenho–nãosãoespecificados;

b)oajustemútuoobtémacoordenaçãodotrabalhopelosimplesprocessodecomunicaçãoinformal;

c)ashabilidades(eoconhecimento)sãopadronizadasquandootipodetreinamentoexigidoparao

desempenhodotrabalhonãoéespecificado;

d)asupervisãodiretaassumeacoordenaçãoquandoumapessoapassaaserresponsávelpelotrabalho

dasoutras,dispensandoinstruçõesemonitoramentodasações;

e)osprocessosdotrabalhosãopadronizadosquandooconteúdodotrabalhonãoéespecicadoou

programado.

AsletrasAeCestãoincorretas,poisabancainseriuum“não”quealteraos

conceitostantodepadronizaçãodosresultadosquantodapadronizaçãodas

habilidades.

AletraBestáperfeitaeéonossogabarito.Entretanto,naletraDasupervisão

nãodispensaasinstruçõeseomonitoramento.AletraEtambémnãofazsentidoe

estáerrada.Portanto,ogabaritoémesmoaletraB.

3.(Cespe/–Embasa/Analista/2010)Denise,fundadoradeumapequenaempresadeconsultoriade

marketingerelacionamentocomamídia,descobriuquealgunsdosseus15empregados

levavamqueixasaumconsultorsêniordaempresaenãoaela.Sabendoqueeraimportante

compreenderacomunicaçãoqueocorriaentreosempregadoseentendercomoamaiorparte

dainformaçãoeinuênciarealmenteuíaemsuaempresa,alémdeestarperturbadacomo

fatodenãoestarapardasinformaçõesdesuarma,Denisecriounovocargo—planejadorde

avaliações—paramantertodasaspessoasinterligadas.Dessemodo,todosostrabalhadores

daempresaconseguiriamobterasinformaçõesdesejadas.Oplanejadordeavaliaçõestinhaa

funçãodemanterDeniseinformadaacercadosproblemasedouxodeinformações.Além

disso,todosestariamincluídosnaesferadessasinformações.Considerandoessasituação

hipotética,julgueoitemquesesegue.

Osmecanismosinformaisdeajustemútuosãoutilizadosnasorganizaçõespequenase

flexíveis,comoaempresacitada.

Perfeito.Aspequenasempresaseempresasexíveisutilizam,emgrandeparte,o

ajustemútuocomoestratégiadecoordenaçãodostrabalhos.Ogabaritoéquestão

correta.

Gabaritos

1.A

2.B

3.C

Bibliografia

Chiavenato,Idalberto.IntroduçãoàTeoriaGeraldaAdministração.8aed.Riode

Janeiro:Elsevier,2011.

GrahamJr.,ColeBlease,eSteveW.Hays.Paraadministraraorganizaçãopública.

RiodeJaneiro:Ed.JorgeZahar,1994.

Capítulo9

Comunicação

Todoadministradorprecisasecomunicarparaconseguirfazerseutrabalho.

Cercade70%a80%dotrabalhodeumadministradorenvolveacomunicação:1ler

relatórios,mandare-mails,participardereuniões,trabalharemequipe,ouviros

outros,orientareliderarsãotarefasligadasàcomunicação.

Comoninguémdominatodasasinformaçõesnecessáriasparaaempresa,

necessitamosdainteraçãoedatrocademensagensentreosindivíduosparaquea

organizaçãoatinjaseusobjetivos.ParaBerlo,2umaorganizaçãodequalquerespécie

sóépossívelpormeiodacomunicação.

Assim,acomunicaçãopodeserdenidacomoumprocessointerpessoalde

envioerecebimentodesímboloscommensagensatreladasaeles.3

Portanto,éatransmissãodeumamensagemdeumapessoaparaoutra.De

acordocomMacêdoetal.4

Longedeserumprocessounilateral,acomunicaçãoésobretudoumexercíciodemútua

influência,apartirdatransmissãodeinformações,ideiasouemoçõesdeumaparteparaoutra

utilizandocódigocompartilhadospeloemissoreoreceptor.

Atenção:acomunicaçãoéuma“viademãodupla”.

Dessaforma,acomunicaçãoéconsideradaumprocessodemãodupla,pois

nãodependeexclusivamentedapessoaqueenvia,mastambémdapessoaque

recebe.Assim,requeraida(oenviodamensagem)eavolta(oretornodo

recebedor,confirmandooentendimento).DeacordocomMarchiori,5

Comunicaçãoéessencialmenteumapontedesignicadosquecriacompreensãomútuae

conança,jáquecompreensãolevaàaceitaçãoounãodamensagem,eaumaaçãoparaquem

recebeamensagem.

Dessamaneira,nemsemprequefalamosestamossendoouvidos.Oprocessode

comunicaçãoenvolvetambémointercâmbio,oentendimentoeo

compartilhamentodainformação,deformaqueainformaçãosetornecomumàs

duaspessoas.

Deveexistir,assim,umaempatiaentreapessoaqueenviaamensagemeapessoa

quearecebe.Acomunicaçãosóocorrequandoamensagemécompreendida.

Assim,asduaspartesdevemterinteresseemqueacomunicaçãosejafeitade

formaeficaz.

Diversosproblemasqueocorrememumaorganizaçãosãodecorrentesdealgum

problemadecomunicação.

Vamosveraseguirosprincipaiselementosdoprocessodecomunicação:6

ØAfonte–iniciaamensagemcodificandoumainformação.

ØOtransmissor–éomeioquecodicaamensagem,oprodutoda

codificaçãodafonte.

ØOcanal–éomeioqueafonteescolheparaenviaramensagem.

ØOreceptor–éomodoouinstrumentoquedecodificaamensagem.

ØOdestino–éapessoaquedevereceberamensagem.

ØOruído–representaasbarreirasdecomunicaçãoquedistorcemosentido

damensagem.

ØAretroação–éoretornododestinoconrmandoosucessoounãodo

processodecomunicação.

Figura9.1–Processodacomunicação

Imagineumasituaçãodescritanagura:acomunicaçãoentreumpilotode

aviãoeumcontroladordevoo.Opilotonoaviãoéafonte.Parasecomunicar,ele

seutilizadeumaparelhoderádioemsuacabine(transmissor).Esseaparelhovai

transmitiramensagemdopilotoatravésdesuasantenas(canal).

Dooutrolado,ocontroladordevoo(destino)tambémnecessitarádeum

aparelhoderádionatorredecomando(receptor)paradecodicaramensagem

quechegaráàsuaantena.Masacoisanãoétãosimples,poistambémocorreo

ruído,quenessecasopodeseraestática,umainterferênciadeumarádiopirataou

simplesmenteumadificuldadedeexpressãodopiloto(linguagem).

Paratercertezadequefoicompreendido,opilotosolicitaráumaconrmação

damensagem,oquechamamosderetroação(oufeedback).

Vamosvercomoessetemajáfoicobrado?

1.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Acomunicaçãoconstituiatividadequedemanda

grandepartedaatençãodequemocupacargogerencial.

Exato.Acomunicaçãoéumadasprincipaispreocupaçõesdeumbomgestor,

poisénecessáriaparaqueelepossacomunicarosobjetivosquedevemser

alcançados,demodoamotivareliderarseusfuncionários,entreoutrastarefas.O

gabaritoéquestãocorreta.

9.1.ComunicaçãoEficienteeEfetiva

Outrosconceitosinteressantessãoosdecomunicaçãoecienteecomunicação

efetiva.7Acomunicaçãoecienteocorrequandoutilizamosomínimode

recursosparanoscomunicarmos,osquaispodemtantosertantonanceirose

materiaisquantootempo.

Quandoumgerenteprefereenviarume-mailemvezdeirpessoalmenteao

destinatárioterumaconversa,estábuscandoexatamenteumaeconomiade

recursosnessacomunicação,nãoémesmo?Elegastaráassimmenostempo

enviandoamensagem.

Entretanto,acomunicaçãosomenteéefetivaquandoamensagemdapessoa

queestáenviando(afonte)écompletamentecompreendidapelodestinatário.

Assim,muitasvezesquandobuscamosumaeciêncianacomunicação(ocasodo

gerentequepreferesecomunicarpore-mails,porexemplo)acabamosnão

conseguindoumaefetividade,ouseja,nossacomunicaçãonãoéplenamente

entendidapelapessoaquearecebe.

Damesmaforma,nemtodamensagemvaleocustodeirpessoalmentefalarcom

cadacolaborador,nãoéverdade?Nãotemos52horasnodia.Otrabalhodeum

administradorenvolveatéatarefadedecidirquaissãoasmensagensquedevem

serpassadaspessoalmenteequaispodemoudevemserenviadasporoutrocanal

menos“rico”(comooe-mail).

Portanto,ogestordeveanalisaraimportânciadamensagemeocusto/benefício

doprocessodecomunicaçãoparadecidirqualcanalutilizar.

9.2.CanaisdeComunicação

Existemdiversosfatoresquepodeminuenciarumaboacomunicação.A

escolhadocanaldecomunicaçãocorretoparaumadadasituaçãoéumdesses

fatores.

Umadministradorcompetentedeveentenderasvantagensedesvantagensde

cadacanalparapoderescolheramelhoralternativaemumasituaçãoreal.

Oscanaisdiferememsuacapacidadedetransmitirinformação.8ParaDa,

quantomaisinformaçãoocanalconseguetransmitir,maisricoeleé.Ariquezade

umcanalseriaaquantidadedeinformaçãoqueeleconseguetransmitiremum

determinadomomento.

Dessaforma,podemosclassicaroscanaisemumahierarquia,mostradana

figuraaseguir:

Figura9.2–Hierarquiadariquezadoscanaisdecomunicação.

(Fonte:Daft2005)

Acomunicaçãopessoal,oucaraacara,éocanaldecomunicaçãomaisrico.

Pensebem,quandoqueremosdizeralgomuitoimportanteparaalguémnão

mandamosume-mail,nãoéverdade?

Quandoestamospessoalmenteconversandocomoutrapessoapodemosverseu

semblante,seapessoaestásorrindoouaborrecida,seugestualetc.Dessaforma,

podemosterumasensibilidademaiordo“estadodeespírito”dooutro,alémde

tirarqualquerdúvidaqueapessoatenha,demodoinstantâneo(feedbackou

realimentação).

Entretanto,umcanalmaisricotambémtemsuasdesvantagens.Umaconversa

pessoalnãodeixaregistro(anãoserquevocêgraveaconversa),deixaespaçopara

oerro(devidoaoseucaráterespontâneo)eédedifícildisseminação,ouseja,não

conseguimosreplicaressaconversademodofácil(teríamosdeconversarcom

cadaumadaspessoasdeumdepartamento,porexemplo)!

Assimsendo,seumamensagemérotineiraedevealcançarumagrandemassade

pessoas(oupessoasqueestãodispersas),ocanalutilizadonãodeveserumdealta

riqueza(comoumaconversaouumtelefonema),masumdebaixariqueza.

Portanto,umcanaldebaixariquezatambémtemsuasvantagensedesvantagens.

Vejanaguraaseguirasprincipaisvantagensedesvantagensdoscanaisdebaixa

riqueza:

Figura9.3–Vantagensedesvantagensdoscanaisdebaixariqueza.

(Fonte:Daft2005)

Dessaforma,oobjetivodeumgestordeveseranalisarotipodeinformaçãoa

sertransmitidaeescolheromelhorcanalparaaqueletipodesituação.

9.3.ComunicaçãoVerbaleNãoVerbal

Acomunicaçãopodedar-sedemodoverbalounãoverbal.Acomunicação

verbalfazusodapalavraparaatransmissãodasmensagens.Jáacomunicaçãonão

verbalutilizaaspectoscomo:otomdevoz,aposturadocorpo,oolhar,osgestos,

entreoutros.

Paraumacomunicaçãoefetiva,necessitamostantodeummodoquantodo

outro.DeacordocomMacêdoetal.9

Pesquisasrevelamqueapenas7%dacomunicaçãointerpessoalpodesertraduzidapor

palavras,pois38%provêmdainexãodavoz,enquantoosrestantes55%resultamdaexpressão

facialedalinguagemcorporal.

Assim,asmensagensnãoverbaisdãocredibilidadeàsmensagensverbais.

Imagineumaentrevistadeempregoemqueocandidatosetremetodoaocontar

umapassagemdesuaexperiência.Vocêacreditarianele?Difícil,nãoémesmo?

Arelaçãointerpessoaldependemuito,portanto,deumacoerênciaentrea

mensagemverbaleamensagemnãoverbal.Umacomunicaçãosóseráecaz

quandoambasconvergiremparaomesmosignificado.10

9.4.ComunicaçãoOrganizacional

Ascomunicaçõesformaisdentrodasorganizaçõesnormalmenteseguemtrês

direções:descendente,ascendenteelateral(ouhorizontal).11

Ascomunicaçõessãodescendentesquandosãoenviadasdascheasparaseus

subordinados,ouseja,quando“descem”dosníveishierárquicosmaisaltosparaos

maisbaixosdaempresa.Podemincluirdesdeinstruções,objetivosaserem

buscados,normasaseremseguidas,resultadosalcançadosenotícias.

Damesmaforma,ascomunicaçõessãoascendentesquandosãoenviadaspelos

subordinadosparaseuschefes.Paraqueosexecutivosdeumaorganizaçãoquem

apardosacontecimentos,umacomunicaçãoascendentelivreémuitoimportante.

Dessaforma,osempregadospodeminformaralgumproblemaquetenha

ocorrido,informaralgumconitoouinsatisfação,fazersugestõesetrazertodo

tipodeinformaçãoda“linhadefrente”paraseuchefe.

Grandepartedasorganizaçõesestimulaessetipodecomunicação.Isso

acontece,poisinstrumentosquefacilitemoenviodeinformaçõesparaascheas

podemevitarumasériedeproblemasemumaempresa.Infelizmente,muitos

chefesresistemaouvirseusfuncionários,eosfuncionáriospodemnãoconaro

bastantenaschefiasparapassaressasinformações.12

Figura9.4–Comunicaçãoascendenteedescendente

Essesuxosdecomunicação(descendenteeascendente)descritossãoosmais

comunsemorganizaçõesverticalizadasehierarquizadas.Entretanto,atualmente

osfluxoshorizontaissãocadavezmaisimportantes.

Acomunicaçãolateral(ouhorizontal)éouxodeinformaçõesentrecolegas

detrabalhoesetoresdeumaempresa.Umacomunicaçãolateralacontecequando

pedimosajudaaumcolegadetrabalhoouquandodoisdepartamentosprecisam

coordenarumatarefa.

Entreosexemplosdecasosemqueacomunicaçãolateralocorre,temos:as

reuniõesentredepartamentosdiferentes,osgruposdetrabalho(ougruposde

“força-tarefa”)easequipesdeprojetos.13Essetipodecomunicaçãoéfundamental

paraumacoordenaçãodeesforçosentreasdiversasáreasdaempresa.

Figura9.5–Comunicaçãolateralouhorizontal

Dessaforma,sejadentrododepartamentoouentredepartamentos,a

comunicaçãohorizontaléfundamentalparaotrabalhoemequipe.Elaévitalem

estruturasmaismodernaseemempresasquenecessitamdeumamaior

flexibilidadeeadaptabilidadeaomeioambiente.

Jáacomunicaçãoinformalocorreforadasnormasedoscargosdeterminados

peloorganogramadaempresa.Essacomunicaçãoacontecenaturalmentepelo

contatoentrepessoas.

Quandoencontramosumcoleganocorredore“trocamosumaideia”,estamos

utilizandoacomunicaçãoinformal.Essetipodecomunicaçãoéimportante,pois

aceleraouxodeinformaçõesentreasáreasepessoasecomplementa,decerta

forma,ofluxodeinformaçõesqueocorrenacomunicaçãoformaldaempresa.

Entreosexemplosdesituaçõesdominadaspelacomunicaçãoinformaltemos:as

conversasinformais(o“rádio-corredor”ou“rádio-peão”),o“giro”dodiretor

pelasinstalaçõesdaempresa(emqueeleconversacomfuncionáriosdobaixo

escalão),ainteraçãoentrefuncionáriosdediferentesáreasnorefeitórioetc.

Vamosvercomoessetópicojácaiuemprovas?

2.(Cespe/Cespe/MPU/Anal.administrativo/2010)Aordeméumexemplotípicodecomunicação

colateralnoprocessoorganizacional.

Umaordeméumexemplodecomunicaçãodescendente,poisseoriginaem

algumnívelhierárquicomaisaltoparaummaisbaixo(vocênãoveráumsoldado

dandoumaordemaumgeneral,nãoéverdade?).Portanto,essaarmativaestá

incorreta.Ogabaritoéquestãoerrada.

9.5.BarreirasàComunicação

Asbarreirasàcomunicação(ouruídos)sãoascausadorasdasdistorçõesque

impedemqueumacomunicaçãosejaefetiva.ParaRobbins,asmaisimportantes

barreirassão:14

üFiltragem–manipulaçãodamensagempelapessoaqueenvia(fonte),para

quesejavistafavoravelmentepelorecebedor.Acontecequandoum

subordinadonãoquerdarumamánotíciaaochefeouquer“dizer”aochefe

oqueelequerouvir.Normalmente,ocorrequandoafonteeodestinatário

estãoemníveishierárquicosdiferentes.

üPercepçãoseletiva–aspessoasquerecebemamensagemasinterpretamcom

baseemsuasnecessidades,experiências,motivaçõeseoutrascaracterísticas

pessoais.Dessaforma,seumentrevistadorderecrutamentotemum

preconceitoemrelaçãoaestrangeiros,porexemplo,tenderáainterpretar

negativamentequalquermensagemqueumangolano(porexemplo)venhaa

dizer.

üExcessodeinformação–todosnóstemosumacapacidadenitadeprocessar

informação.Quandoessacapacidadeésuperada,tendemosaesquecerde

informações,postergaracomunicaçãoouaçãonecessária.Assim,oresultado

éperdadeinformaçãoeumacomunicaçãocomruído.

üEmoções–asemoçõesqueapessoaquerecebeamensagemestásentindoirão

inuenciaromodocomoelainterpretaráamensagem.Seestivermosfelizes,

tenderemosaveramensagemcomopositiva.Jáseestamosdepressivos,

tendemosaverascoisasdemodonegativo,nãoémesmo?Dessaforma,

deixamosdeanalisaramensagemobjetivamenteeusamosnossasemoções,

distorcendoosentido.

üLinguagem–Aidade,oníveleducacionaleaculturadeumapessoa

inuenciamcomoelausaalinguagem.Aspalavrasnãosignicamamesma

coisaparatodomundo.Quandovamosaummédicoeeleusatermos

técnicosparanosexplicarquedoençatemos,podemosnãoentendera

mensagem.Omesmopodeocorrerquandonecessitamosdoserviçodeum

advogado.Aspessoasqueenviamasmensagenscostumamimaginarquetodo

mundocompreendedamesmaformaasualinguagem,masissonãoé

necessariamenteverdade.

üApreensãoouansiedade–Muitaspessoassofremdeumaextrema

dificuldadedesecomunicar.Podemterdificuldadeparafalar,escrever,ouas

duascoisas.Issopodeocorrerpor:timidez,diculdadenafala,fobiasetc.

Dessaforma,tenderãoabuscarreduziraomáximoasuainteraçãocom

outraspessoas.Pessoasquenãogostamdefalarempúblicoouconversarcara

acaratenderãoautilizarcartasoue-mailsquandoumaconversaseriaomais

indicado.

JáMacêdoetal.15classicamasbarreirasqueimpedemumacomunicaçãoecaz

emquatrotipos:asbarreiraspresentesnoemissor,aspresentesnoreceptor,asque

estãopresentestantonoemissorquantonoreceptoreaspresentesnoambiente.

Vejanafiguraaseguirasprincipaisbarreirasdeacordocomessaclassificação:

Barreirasno

Barreirasnoemissor

Barreirasnoreceptor

Barreirasnosdois

ambiente

Usodelinguageme

Desatenção,impaciência

Pouca

símbolos

oupressa.

disponibilidade

Inadequação

inadequados.

Tendênciaaavaliare

detempo.

docanal

Timidez,

julgar.

Interesseem

escolhido.

impaciênciaetc.

Preconceitos.

distorcera