La vida se parece a una partida de - marketingdigitalycm.commarketingdigitalycm.com/...la-vida-imita-al-ajedrez-Kasparov-Garry.pdf · La vida se parece a una partida de ajedrez y

La vida se parece a una partida deajedrez y en este libro, GarriKaspárov, un maestro del tablero,explica cómo las soluciones a losproblemas cotidianos requieren delas mismas artes y técnicas que eljuego de los 64 escaques:conocimiento, preparación,estrategia, cálculo de las variantes.

En el ajedrez, como en la realidad,es necesario analizar, descartar,organizar el pensamiento,comprender las acciones quepueden ocurrir, tener solucionespreparadas, saber concluir y

estudiar todas las variantesposibles, ser capaz de hacer de lanecesidad virtud y entender lasfacultades del adversario paradarles la vuelta en beneficio propio.Para ello es imprescindible contarcon una férrea disciplina, intuición ylógica que nos faciliten elacercamiento a los problemascomunes. Igual que en la vida diaria,el conocimiento de la situación nosayuda a vivir y a afrontar los retoscon perspectivas de éxito.

Escrito desde el sentido común y laprofunda inteligencia estratégicadesarrollada en su larga y brillante

carrera, este libro muestra lamanera de avanzar paso a pasohacia el objetivo final; también cómoconvertir una derrota en una futuravictoria, cómo dar la vuelta a unasituación comprometida y cómoprepararse para los grandesdesafíos, siempre partiendo desituaciones reales de la dilatadaexperiencia de Kaspárov yextrayendo las lecciones máspertinentes.

Garry Kasparov

Cómo la vidaimita al ajedrez

ePub r1.0Hechadelluvia 13.06.14

Título original: How life imitates chessGarry Kasparov, 2007Traducción: Montse Roca

Editor digital: HechadelluviaePub base r1.1

Para mi madre,que me ha inspirado y

apoyadodurante toda su vida.

INTRODUCCIÓN

EL SECRETO DEL ÉXITO

Al ser una estrella del ajedrez juvenil enun país loco por el ajedrez como es laUnión Soviética, me acostumbré desdemuy joven a las entrevistas y a hablar enpúblico. Aparte de preguntasocasionales sobre aficiones y chicas,aquellas primeras entrevistas secentraban exclusivamente en miprofesión de ajedrecista. En 1985 meproclamé campeón del mundo a la edad

de veintidós años, y a partir de esemomento las preguntas que me hacíancambiaron radicalmente. En vez deinteresarse por las partidas y lostorneos, la gente quería saber cómohabía conseguido aquel éxito sinprecedentes. ¿Cómo había conseguidoesforzarme tanto? ¿Cuántas jugadasplaneaba de antemano? ¿En qué pensabadurante una partida? ¿Tenía memoriafotográfica? ¿Qué comía? ¿Qué hacíapor las noches antes de acostarme? Enresumen, ¿cuáles eran los secretos de miéxito?

No tardé mucho en darme cuenta deque mis respuestas decepcionaban al

público. Me había esforzado muchoporque mi madre me enseñó a hacerlo.Los movimientos que planeaba deantemano dependían de la posición.Durante una partida intentaba recordarlos entrenamientos y calculaba lasvariables. Mi memoria era buena, perono fotográfica. Solía hacer una comidaabundante a base de salmón ahumado,bistec y agua tónica antes de cadapartida. (Lamentablemente, por orden demi preparador físico, aquella dieta seconvirtió en un asunto del pasado).Todas las noches antes de acostarme mecepillaba los dientes. Nada demasiadosugerente.

Aparentemente, todo el mundoesperaba un método concreto, una recetauniversal que se pudiera aplicar paraobtener siempre grandes resultados. Alos escritores famosos se les preguntaqué tipo de papel y bolígrafo utilizan,como si los instrumentos tuvieran algoque ver con la escritura. Es evidente quetodas esas preguntas pasan por alto elhecho de que todos somos distintos, elresultado de millones de elementos ytransformaciones, que van desde nuestroADN hasta esta misma tarde. Cada unode nosotros crea su propio sistema paratomar decisiones. Nuestro objetivo es

conseguir lo mejor de ese sistema,identificarlo, calibrar su rendimiento yencontrar fórmulas para mejorarlo.

Este libro describe cómo desarrollémi propio sistema, cómo viví eseproceso en el pasado y cómo lo veoahora con la perspectiva del tiempo. Alo largo de dicho proceso volveré lavista atrás para recordar a las personasque contribuyeron a ese desarrollo,directa o indirectamente. Lasinspiradoras partidas de AlexanderAlekhine, mi primer ídolo del ajedrez,que comparte esa condición con WinstonChurchill, a cuyas palabras y libros sigoacudiendo con frecuencia.

Espero que ésos y otros ejemplos lesayuden a comprender mejor su propiaevolución como seres que deciden y lesanimen a seguir creciendo. Para elloserá necesario que se valoren con totalhonestidad a sí mismos y valoren hastaqué punto han respondido a su potencial.Las soluciones rápidas no existen y ésteno es un libro de consejos y trucos. Esun libro sobre el conocimiento de unomismo y el desafío, sobre cómodesafiarnos a nosotros mismos y a losdemás, de forma que aprendamos atomar las mejores decisiones posibles.

La idea de este libro surgió cuandome di cuenta de que en lugar de buscar

respuestas inteligentes para las eternaspreguntas como «¿Qué pasa por sucabeza?», era más interesanteaveriguado por mi cuenta. Pero la vidade un ajedrecista profesional, con suriguroso calendario de viajes,competiciones y entrenamientos, no medejó mucho tiempo para la introspecciónfilosófica, entendida como opuesta a lapráctica. Cuando me retiré del ajedrezprofesional en marzo de 2005,finalmente conseguí el tiempo y laperspectiva para rememorar misexperiencias e intentar compartirlas paraque resultaran útiles.

Este libro sería diferente si lo

hubiera terminado antes de miespectacular giro del ajedrez a lapolítica. Primero, necesité tiempo paraasimilar las lecciones aprendidas en mivida como ajedrecista. Segundo, misnuevas experiencias me obligan apreguntarme quién soy y de qué soycapaz. No basta con ser un apasionadodefensor de la democracia. Organizarcoaliciones y organizar conferencias, meobliga a aplicar de forma totalmentenueva mi visión estratégica y demáshabilidades como ajedrecista. Traspasar veinticinco años en una cómodaposición de experto, debo analizar mihabilidad para construir y reconstruirme

a mí mismo de cara a esos nuevosdesafíos.

UN MAPA DEL CEREBRO

El día que cumplía seis años medesperté y me encontré con el mejorregalo que nunca había tenido. Junto ami cama había un globo terráqueoenorme. ¡Tuve que frotarme los ojospara convencerme de que era real!Siempre me han fascinado los mapas yla geografía, y mis historias infantilesfavoritas eran los relatos de mi padresobre los viajes de Marco Polo, Colón y

Magallanes. Todo empezó cuando mipadre me leyó fragmentos del libro deStefan Zweig, Magallanes: el hombre ysu gesta; seguir el rastro de los viajesde esos grandes exploradores seconvirtió en nuestro pasatiempofavorito.

Poco después sabía el nombre de lascapitales de todos los países del mundo,sus habitantes y todo lo que era capaz deaveriguar. Aquellos relatos de aventurasreales me fascinaban más que cualquiercuento de hadas. Aunque no nosfijábamos especialmente en lasdescripciones de las terribles travesíaspor los mares del mundo, yo sabía que

era necesario un valor increíble para serel primero en emprender ese tipo deviajes. Aquellas historias alentaban mipropio espíritu de pionero. Deseabaabrir nuevos caminos, aunque en aquellaetapa de mi vida eso se reducíaimplemente a volver a casa por uncamino nuevo. Así, a lo largo de micarrera de ajedrecista busqué nuevosdesafíos, cosas nuevas que nadiehubiera hecho antes.

La época de los grandesexploradores y emperadores ya hapasado, pero siguen quedando algunosterritorios por descubrir. Podemosexplorar nuestros propios límites y los

límites de nuestras vidas. Tambiénpodemos ayudar a los demás a hacerlo,y quizá darle un globo terráqueo a unniño, o el equivalente en nuestra eradigital, para su cumpleaños.

Disponer de un mapa personalizadoes esencial, y con este libro podremostrazar aproximadamente las fases deobservación y análisis que nos llevarána dibujar ese mapa. Exagerando solo unpoco, podemos decir que el mínimocomún denominador nos sirve de muypoco. No obtendremos ninguna ventaja,ni ninguna mejora de lo que es obvio oidéntico para todos. Debemos mirar másalto y cavar más hondo, ir más allá de lo

básico y universal. En teoría, cualquierapuede aprender a jugar al ajedrez enmedia hora y las reglas son, porsupuesto, iguales para todos loshombres, mujeres y niños. Si damos elprimer paso más allá de las reglas, sinembargo, si abandonamos el nivelinicial en el que solo nos preocupamovernos según las normas, empezamosa crear patrones que nos distinguen detodos aquéllos que han desplazado unpeón alguna vez en su vida.

Adquirir patrones y la lógica paraemplearlos, se suma a nuestrascualidades inherentes para crear unsujeto que toma decisiones. La

experiencia y el conocimiento seenfocan a través del prisma del talento,que en sí mismo puede ser desplazado,modificado y educado. En esacombinación está el origen de laintuición, un instrumento absolutamenteúnico para cada uno de nosotros. Ahíempezamos a ver la influencia de lapsicología individual y cómo nuestrasdecisiones expresan nuestra estructuraemocional, lo que llamamos el estilo deun jugador de ajedrez. El ajedrez es uninstrumento ideal para examinar esasinfluencias, porque para destacar en lapartida, nos vemos obligados a analizarlas decisiones que tomamos y cómo

hemos llegado a esas decisiones.Autoanálisis, eso es lo que necesitabansaber quienes me preguntaban, en lugarde datos triviales sobre mis hábitos.

No podemos seleccionar y elegirqué estilo nos gustaría tener. No se tratade un software genérico quedescargamos e instalamos. Lo quedebemos hacer, al contrario, es detectarqué es lo que nos funciona mejor, yluego, a base de retos y dificultades,desarrollar nuestro propio método. ¿Dequé carezco? ¿Cuáles son mis puntosfuertes? ¿Qué clase de desafíos tengotendencia a evitar y por qué? El métododel éxito es un secreto, porque solo se

puede descubrir analizando nuestraspropias decisiones. No se puede enseñara tomar mejores decisiones, pero sepuede aprender de uno mismo.

Hay algo que en un principio parececontradictorio con lo que acabo dedecir. Debemos hacernos conscientes denuestro sistema de toma de decisiones,que, a base de práctica, mejoraránuestro comportamiento intuitivo,inconsciente. Ese comportamientoantinatural es necesario porque, comoadultos, tenemos patrones adquiridos,buenos y malos. Para corregir los malosy mejorar los buenos, debemos tomar unpapel activo en el proceso de mayor

concienciación.Este libro pretende utilizar las

anécdotas y el análisis para abrir laspuertas a esa conciencia. La primeraparte trata de los factores fundamentales,las habilidades y cualidades esencialesque actúan al tomar una decisión. Laestrategia, el cálculo, la preparación;debemos entender esos fundamentos ydescubrirlos en nosotros. La segundaparte es la fase de evaluación y análisis.¿Qué cambios son necesarios y por qué?Trataremos los métodos y beneficios denuestro autoanálisis. La tercera parteexamina sutiles métodos para combinartodas esas cosas y mejorar nuestra

actuación. La psicología y la intuiciónafectan todos y cada uno de los aspectosde nuestras decisiones y sus resultados.Debemos desarrollar nuestra habilidadpara ver el panorama completo y paramanejar y aprender de las crisis.

Esos momentos decisivos sonauténticas encrucijadas: cuandoescogemos un ramal del caminosabiendo que no podremos volver atrás.Vivimos para esos momentos que, a suvez, definen nuestras vidas. Aprendemosquiénes somos y lo que realmente nosimporta. Luego, el «secreto» seráperseguir esos retos en lugar deevitarlos. Ésa es la única forma de

descubrir y explotar todos nuestrostalentos. Desarrollar nuestra propiaimpronta personal permite que tomemosdecisiones mejores, que tengamosconfianza en nuestros instintos, y quesepamos que, sea cual sea el resultado,nos habremos fortalecido. Ése, paracada uno de nosotros, es nuestropersonal secreto del éxito.

PRIMERA PARTE

1.La lección

LECCIONES PERSONALES DELCAMPEONATO DEL MUNDO

Cuando participé por primera vez en elcampeonato del mundo de ajedrez en1984, representaba al joven aspiranteenfrentado a un campeón que poseía eltítulo desde hacía casi diez años. Yotenía veintiuno y había llegado a la cima

del ajedrez mundial tan aprisa, que nopodía imaginarme que aquel últimoobstáculo bloquearía mi camino. Demanera que para mí supuso un impactoterrible perder cuatro rondas, sin ganarun solo punto, y estar solo a dos derrotasde una aniquilación humillante.

Si hubo alguna ocasión para cambiarde estrategia, fue ésa. En lugar dedejarme llevar por sentimientos dedesesperación, me obligué a mí mismo aprepararme para una larga guerra dedesgaste. Opté por la guerra deguerrillas, y partida tras partida, esquivéel peligro, esperando mi oportunidad.Mi oponente, el camarada soviético

Anatoli Karpov tenía motivospersonales para aceptar mi plan. Queríadarle al advenedizo una lección,consiguiendo un tanteo neto de 6 puntosa 0; así que él también optó por laprudencia, en lugar de aprovecharse desu ventaja y atacar a muerte.

A Karpov también le inspiraba lasombra de su predecesor en el título,Bobby Fischer. Durante la contienda enla lucha por obtener el título queconsiguió en 1972, el norteamericanoconsiguió dos puntuaciones perfectas de6 a 0, contra oponentes de calidadmundial, sin ceder ni siquiera un empateen ninguno de los dos casos. Karpov

tenía pensado repetir en cierta formaaquella gesta legendaria, cuando alterósu estrategia contra mí. Pero sumar elfantasma de Fischer a su plan de defensafue un craso error.

Increíblemente se sucedierondiecisiete partidas sin ningún resultadodefinitivo. Aquellas tablas le dabancierta ventaja, pero aparentemente minueva estrategia funcionaba. Elcampeonato se prolongó mes tras mes, ybatió todos los récords de duración deun torneo por el campeonato mundial.Mi equipo y yo pasamos tanto tiempopensando en la forma de juego deKarpov y en qué estrategias emplearía,

que, por sorprendente que parezca, yome sentía como si me estuvieraconvirtiendo en Karpov.

Durante cientos de horas de juego ypreparación, yo también analicé muy afondo mi propio juego y mi propiamente. Hasta aquel momento de micarrera, todo me había resultado muyfácil; ganar se había convertidosimplemente en algo natural. En aquelmomento debía centrarme en saber cómohabía tomado mis propias decisionespara enmendar cualquier error. Miestrategia funcionaba, pero cuando perdíla partida 27 por 0 a 5 tuve la impresiónde que no aprendía lo suficientemente

rápido como para salvar el torneo. Unaderrota más y tendría que esperar tresaños antes de concebir siquieraesperanzas de optar al título.

Cuando el torneo entró en el tercermes, yo seguía agazapado y a ladefensiva. El cambio de estilo habíadificultado mucho las cosas paraKarpov. Sentí que me acercaba a lasolución del rompecabezas, al mismotiempo que mi oponente se sentía cadavez más frustrado y cansado.

Finalmente, el dique se rompió. Trassobrevivir a la partida 31, en la queKarpov no consiguió lanzar un envitedefinitivo, gané la partida 32 y pasé a la

ofensiva. Hubo cinco semanas más detablas, pero la diferencia era que yoestaba creando en aquel momento másposibilidades de vencer que mioponente. Entretanto, el mundoempezaba a preguntarse si el torneo seacabaría algún día. Ningún campeonatodel mundo había durado más de tresmeses y nosotros entrábamos ya en elquinto. Karpov parecía exhausto y yoempecé a presionarle aún más. Despuésde casi conseguir la partida 46, gané la47 con un estilo apabullante. ¿Eraposible el milagro? Exactamente enaquel momento, los organizadoresdecidieron que los jugadores

necesitaban un descanso y aplazaronvarios días la siguiente partida. Pese aaquella decisión sin precedentes,también gané aquella partida. De prontoestábamos 3 a 5, y yo llevaba lainiciativa.

Entonces se produjo una derivaextraña: el 15 de febrero de 1985, enMoscú, Florencio Campomanes,presidente de la FederaciónInternacional de Ajedrez (FIDE), cedióa las presiones de la autoridadesdeportivas Soviéticas y convocó unaconferencia para anunciar la suspensióndel torneo. Después de cinco meses,cuarenta y ocho partidas y miles de

horas de juego y estudio, el torneo habíaacabado sin un ganador. Debíamosregresar seis meses después parabatirnos de nuevo, y la próxima vezhabría un límite de 24 partidas.Apartaron a Karpov del peligroinminente y así pudo darse lasatisfacción de retener su título un pocomás. El comunicado oficial de prensadecía que Karpov «aceptó» la decisióny Kaspárov la «soportó». Una distinciónsemántica curiosa pero cierta. (El HotelSport donde se celebró esa notoriaconferencia de prensa, ha sidodemolido. Su estilo totalitario, sinembargo, sigue vivo en mi memoria y de

forma creciente, en la ciudad deMoscú).

Aparte de una amarga imagen sobrela Unión Soviética y su políticaajedrecista, aprendí muchísimo duranteaquel torneo. El campeón del mundo fuemi preparador personal durante cincoduros meses. No solamente aprendí suforma de juego, también tomé concienciade mi propio sistema. Era mucho máscapaz de identificar mis errores y porqué los cometía, y había aprendido elmejor modo de evitarlos, como mejorarel propio proceso de toma dedecisiones. Aquélla fue mi primeraexperiencia real, en la que me cuestioné

a mí mismo en lugar de fiarmeúnicamente de mis instintos.

Cuando empezó el segundo torneo enMoscú, no tuve que esperar meses parami primera victoria; gané la primerapartida. El torneo siguió siendo unabatalla muy dura, yo fui por detrásdurante casi toda la primera parte, peroahora ya no era aquel joven ingenuo deveintiún años. Había remendado losagujeros que Karpov explotó con tantaeficacia al principio del primer torneo.Ya era un avezado veterano de veintidósaños, que se convirtió en el campeón delmundo, y conservé el título durantequince años. Cuando me retiré en 2005,

seguía siendo el jugador mejor valoradodel mundo; pero un ajedrecista decuarenta y uno es demasiado viejo paramantenerse en la cumbre, cuandomuchos aspirantes tienen menos deveinte años.

TOMAR CONCIENCIA DELPROCESO

Para mí hubiera sido imposiblepermanecer en la cumbre durante tantotiempo, sin aquellas lecciones que recibíde Karpov sobre mi propio juego y mis

propias debilidades. No solo me hizover mis fallos, sino la importancia deaveriguarlos por mí mismo. En aquelmomento no era consciente del todo,pero aquel famoso «torneo maratoniano»me dio la llave del éxito. No basta contener talento, no basta con trabajar duroy estudiar hasta altas horas de la noche.Hay que ser, además, rotundamenteconsciente de los métodos que te llevana la toma de decisiones.

Conocerse a uno mismo es esencialpara combinar tu sabiduría, experienciay talento con un mayor rendimiento.Pocas personas tienen la oportunidad dellevar a cabo este tipo de análisis. Cada

decisión es fruto de un proceso interno,ya sea en el tablero, en la Casa Blanca,en una sala de reuniones o en la mesa dela cocina. El tema de esas decisionespuede ser distinto, pero el procesopuede ser muy similar.

Siendo el ajedrez el centro de mivida desde tan joven, no es de extrañarque tendiera a ver al resto del mundo entérminos ajedrecísticos. Creo que eljuego suele ir acorde con el excesivo odeficiente respeto de los que contemplandesde el exterior ese universo de sesentay cuatro escaques. Ni es unentretenimiento trivial, ni un ejercicioreservado para genios o

superordenadores. Para quecomprendamos mejor los principalestemas del siguiente capítulo, primeroecharemos un vistazo a algunosconceptos y equívocos sobre este«Juego de Reyes».

Anatoli Yevguenievich Karpov,URSS/Rusia (1951)El adversario que determinó mivida

El duodécimo campeón del

mundo de ajedrez (1975-1985)nació en Zlatoúst, URSS. Despuésde superar rápidamente todas lascategorías para optar al título,Karpov recibió la corona decampeón mundial en 1975, cuandoel campeón norteamericano BobbyFischer perdió el cetro, trasprolongadas negociaciones con lafederación internacional deajedrez. Después de acceder altítulo de ese modo, Karpov sintióla necesidad de probar su valía yvenció torneo tras torneo. Siguesiendo el jugador que posee elrécord de torneos más

impresionante.Defendió con éxito el título en

1978 y 1981, ambos frente a ViktorKorchnoi. Karpov yo disputamoscinco campeonatos del mundoconsecutivos: 1984, 1985, 1986,1987, 1990, un total de 144partidas. Después de aquelmaratón, el tanteo estabainsólitamente equilibrado: ¡21victorias para mí, 19 para Karpovy 104 tablas! Esos torneos K/Kestán considerados como uno delos enfrentamientos «uno contrauno» más intensos de la historia deldeporte.

Debido a la opinión general deque era necesario recuperar eltítulo del norteamericano Fischer,Karpov gozaba de un enorme apoyoen la Unión Soviética. Estabaestrechamente vinculado a laestructura del poder soviético y,por carácter, siempre tendió aaliarse con el poder. Nuestrosestilos ajedrecísticos eranopuestos, como el fuego y el hielo,el reflejo de nuestra fama de«colaborador contra rebelde» fuerade los tableros.

Su dominio de un estilo demaniobra prudente dio como

resultado la introducción deladjetivo «karpoviano» en elvocabulario del ajedrez. Define unaestrategia de estrangulación deladversario metódica y silenciosa,como la de una pitón.

Acerca de Karpov: «Losadversarios de Karpov comprendensus intenciones solo cuando lasalvación ya no es posible» (MijailTal).

Según sus propias palabras:«Digamos que una partida puede

continuar de dos maneras: una deellas con un golpe estratégicoprecioso, que provoca variacionespara las que no sirve la precisiónen el cálculo; la otra con unapresión posicional evidente, queconduce a un final de partida conmicroscópicas posibilidades devictoria. Yo escogería la segundasin pensarlo dos veces».

2.La vida imita al

ajedrez

EL AJEDREZ EN HOLLYWOOD

Es difícil encontrar un par de imágenesmás contradictorias que la idea generalsobre el ajedrez como juego y la deljugador de ajedrez. El ajedrez estáuniversalmente considerado como el

símbolo del intelecto y la complejidad,la sofisticación y la astucia. Y, sinembargo persiste la imagen del jugadorconsagrado al ajedrez como la de unexcéntrico, quizá incluso psicótico.

En muchas naciones occidentales, elestereotipo del jugador de ajedrez es amenudo sinónimo de un enclenquedesnutrido o un empollón inteligenteaunque misántropo. Esa opinión sobre eljugador se mantiene, pese a la imagenpositiva sobre el ajedrez que utiliza conregularidad Hollywood y MadisonAvenue.

¿Quién puede olvidar la secuenciainicial de la película de James Bond

Desde Rusia con amor, en la que elvillano Kronsteen pasa directamente devencer en un torneo de partidas deajedrez a planear el caos mundial? Elautor de Bond, Ian Fleming y el director,describen al detalle la partida entreKronsteen y su adversario «McAdams»,basándose en una partida real entre dosgrandes jugadores soviéticos, el diezveces campeón del mundo BorisSpassky y David Bronstein, aspirante altítulo en una ocasión. En la historia, elajedrez tiene un clara intenciónmetafórica, cuando uno de loscolaboradores de Bond le advierte:«Estos rusos son grandes jugadores de

ajedrez. Cuando pretenden ejecutar unplan, lo hacen con brillantez. La partidaestá planeada al minuto, tienen previstoslos gambitos del adversario».

En decenas de películas más, se hausado el ajedrez de modo parecido, parademostrar el talento y el razonamientoestratégico del protagonista. En lapelícula de 1995 Asesinos, SylvesterStallone y Antonio Banderas son dosasesinos profesionales que durante eldía intentan matarse el uno al otro, y denoche se enfrentan en una partida deajedrez online. En la película de Stanley

Kubrick de 1968, 2001, el ordenadorHAL 9000 derrota al personaje FrankPoole al ajedrez, anticipando el hechode que la máquina acabará matándole.

El estereotipo de los jugadores deajedrez también sugiere que somoscriaturas introvertidas, casi obsesivas,incluso autistas. Vladimir Nabokov eraun entusiasta del ajedrez, pero le hizo untriste favor al juego en su novela de1930 La defensa (posteriormentetitulada La defensa Luzhin). El personajeprincipal es un gran maestro anciano yerudito, que no está preparado paravivir en una sociedad de hombres, salvopor su talento para jugar al ajedrez. La

versión cinematográfica del año 2000intentó dibujar una versión más amable,convirtiéndola en una especie dehistoria romántica.

El austríaco Stefan Zweig tambiénpobló su universo ajedrecístico conpersonajes excéntricos y deteriorados.Su Novela de ajedrez, publicadapóstumamente, es un análisispsicológico y político del nazismobasado en dos partidas entre un campeónmundial de ajedrez que apenas sabe leerni escribir y un médico enloquecido porhaber jugado al ajedrez contra sí mismocuando fue prisionero de la Gestapo. Enel libro, Zweig proporciona esta

deslumbrante descripción de la partida:

Pero ¿no es una descripcióninsuficiente hasta lo ofensivollamar juego al ajedrez? No estambién una ciencia, una técnica, unarte; algo que fluctúa entre esascategorías, como el ataúd deMahoma fluctúa entre el cielo y latierra; algo que auna todos losconceptos contradictorios:antiquísimo y eternamente joven;mecánico en la ejecución y, sinembargo, eficaz solo gracias a laimaginación; limitado en unespacio geométrico y a la vez

ilimitado en sus combinaciones…como prueba la evidencia, elajedrez existe y ha perdurado másque todos los libros y las hazañas;es el único juego que pertenece atodas las personas y a todas lasépocas; y del que nadie sabe quédivinidad lo legó a la tierra paramatar el hastío, agudizar lossentidos y excitar el espíritu… lasimplicidad de sus reglas está alalcance de los niños, los másburdos sucumben a su encanto, y,sin embargo, en el interior de esecuadrado de límites inmutables, sedesarrolla una especie peculiar de

maestros, que no tiene comparacióncon ninguna otra, hombres con untalento exclusivo para el ajedrez,genios específicos cuya visión,paciencia y técnica operan con unpatrón tan preciso como el de losmatemáticos, los poetas ycompositores, aunque armonizadoen un nivel distinto.

PERSONAJES REALES DELAJEDREZ

Varios prominentes jugadores delpasado padecieron realmente profundosconflictos psiquiátricos durante o alfinal de sus carreras. El maestro alemánCurt von Bardeleben se suicidó en 1924arrojándose por una ventana, el mismométodo que utiliza Luzhin en el libro deNabokov. El primer campeón del mundooficial, Wilhelm Steinitz, pasó susúltimos años luchando contra laenfermedad mental. Uno de losjugadores de mayor éxito del primercuarto del siglo XX, Akiba Rubinstein,poco a poco fue víctima de una timidez

patológica. Tras realizar un movimiento,se escondía en un rincón de la sala aesperar la réplica de su adversario.

Los dos mejores jugadores de lahistoria de Estados Unidos abandonaronel juego en el cenit de sus carreras ypadecieron sendos ataques deinestabilidad psíquica. Paul Morphy deNueva Orleans, pulverizó a los mejoresjugadores del mundo en su gira europeade 1858-1859, y pocos años despuésabandonó el juego para batirse en elmundo de la abogacía. Nunca volvió ajugar seriamente al ajedrez y en susúltimos años, el primer ídoloajedrecístico de América tuvo episodios

de locura, que la prensa atribuyó a susprodigiosas hazañas mentales.

En 1972, Robert (Bobby) Fischerarrebató el título de campeón del mundoa Boris Spassky y a la Unión Soviética,en un torneo legendario celebrado enReykiavik, Islandia. Después dejó eljuego durante veinte años, se negó adefender su título en 1975 y literalmentedesapareció durante más de una década.Cuando convencieron a Fischer para quejugara la llamada «revancha» delcampeonato en Yugoslavia, que en 1992sufría una sanción de la Unión Europea,su ajedrez, previsiblemente oxidado, fueacompañado de una vociferante

paranoia antisemita.Pero esos casos excepcionales tanto

en la ficción como en la realidadpropician que se ignore a una inmensamayoría de ajedrecistas absolutamentenormales, aparte de su capacidad parajugar bien al ajedrez.

EL PEDIGRÍ DEL JUEGO DE REYES

Si el único ajedrez que uno conoce es elpasatiempo del periódico matinal, quizále sorprenda saber que existe unaextensa literatura sobre el juego, que se

remonta a centenares de años dehistoria, incluso miles, si incluimos lasvariantes míticas del juego, que segúnlos relatos más populares sonoriginarias de la India. Uno de losprimeros libros editados por Caxton enel Siglo XV fue The Game and Playe ofChesse. Quinientos años después,algunas de las primeras comunicacionesde lo que más adelante se convertiría eninternet contienen los movimientos deuna partida de ajedrez entre loscientíficos del laboratorio de pruebas.

La técnica de reproducir las partidasde ajedrez con símbolos (escrituraajedrecística) permite una detallada

historia del ajedrez, y hace posible quemillones de jugadores de todas lasépocas disfruten y aprendan con laspartidas de los legendarios jugadoresdel pasado.

Si vemos los cambios en la historiadel ajedrez como si observáramos unsimple trozo de tela, comprobaremos laconstante evolución del juego. No merefiero a las normas, que en gran medidason las mismas desde finales del sigloXIII. Las normas han permanecidoinvariables, pero el estilo y las ideasprincipales del juego han cambiadoradicalmente en los últimos cientocincuenta años, aunque a base de

pequeños cambios evolutivos.Tras escribir una serie de breves

artículos en la prensa sobre loscampeones mundiales que meprecedieron, me obsesionaba la idea deanalizar con detenimiento los cambiosdel juego a través de las décadas, ycómo las grandes figuras activaron dichaevolución. Tenía en mente una biografíadel ajedrez, descrita a través deldetallado análisis de las mejores y mástrascendentes partidas. Ese proyecto, alcual he dedicado muchísimo tiempodurante los últimos tres años, sematerializó en una serie de librostitulados Mis geniales predecesores.

En este momento hemos llegado a laparte 6 de la redacción del texto, ydurante todo el proceso he aprendidomuchísimo sobre los grandes jugadoresdel pasado. Cada campeón mundial teníasus dotes personales, que contribuyeronen gran medida a la evolución del juego.Al estudiar a los doce campeonesmundiales que me precedieron y a susrivales más importantes, me preguntéqué fue lo que hizo triunfar a esos «docegenios». ¿Qué era lo que tenían loscampeones, de lo que los aspirantescarecían?

Es natural que los ajedrecistaspiensen que la aptitud para el ajedrez es

sinónimo de gran inteligencia, e inclusode genialidad. Pero, desgraciadamente,hay pocas pruebas que avalen esa teoría.Tampoco es del todo cierta lapercepción generalizada entre el granpúblico, que considera a los jugadoresde ajedrez de élite como computadorashumanas, capaces de memorizarmegabytes de información, y calcular deantemano decenas de movimientos.

En realidad, según he podidoobservar, hay muy pocas pruebas de quelos maestros ajedrecistas poseancualidades más allá de las obvias parajugar al ajedrez. Ello ha llevado ageneraciones de investigadores a

intentar averiguar por qué algunaspersonas juegan bien al ajedrez y otrasno. No existe el gen del ajedrez, no hayningún patrón de infancia común, y, sinembargo, igual que en las matemáticas yla música, en el ajedrez hay auténticosprodigios. Niños que se convierten enestrellas a los cuatro años, que aprendena jugar simplemente observando a susmayores y que a los pocos mesesderrotan a los adultos.

De manera que sabemos que existealgo llamado el talento del ajedrez, peroen sí mismo eso no nos sirve de mucho.Aunque uno haya sido bendecido conese don, puede que nunca se materialice,

si no se dan otros muchos factores, ypara rentabilizarlos es mejor centrarseen esos factores, conservarlos e influiren ellos.

¿DEPORTE, ARTE O CIENCIA?DEPORTE, ARTE Y CIENCIA

Si le preguntamos a un gran maestro, aun artista y a un experto en informáticaqué tiene un buen jugador de ajedrez,nos daremos cuenta de que la partida esun laboratorio ideal para el proceso detoma de decisiones. El jugador

profesional probablemente coincidirácon el segundo campeón del mundoalemán, Emanuel Lasker, que dijo: «Elajedrez es por encima de todo unabatalla». Según Lasker, no importa cómolo definas, la cuestión es vencer.

El artista Marcel Duchamp era unajedrecista enérgico y entregado. En unmomento dado, incluso abandonó el artepor el ajedrez, afirmando que el juego«poseía toda la belleza del arte, y muchamás». Duchamp confirmó este aspectodel juego cuando dijo: «Personalmente,he llegado a la conclusión de quemientras los artistas no son jugadores deajedrez, todos los jugadores son

artistas». Y es cierto que no podemosignorar el elemento creativo, pese a quedebemos analizarlo en contraposición alobjetivo primordial de ganar la partida.

Luego está el aspecto científico, algoque quienes no son jugadores de ajedreztienden a enfatizar en demasía. Lamemorización, la precisión en el cálculoy la aplicación de la lógica sonesenciales. Cuando los ordenadores quejuegan al ajedrez aparecieron en escenaen la década de 1950, muchoscientíficos dieron por supuesto que esosmonstruos de acero no tardarían enpulverizar a cualquier adversariohumano. Y, sin embargo, cincuenta años

después, la batalla por la supremacíaentre el hombre y la máquina siguelibrándose.

Mijail Botvinnik, seis vecescampeón del mundo y mi gran maestro,dedicó los últimos treinta años de suvida a crear un ordenador que jugara alajedrez. Es decir, no una computadoracapaz de jugar, cosa relativamentesencilla y bastante corriente ya enaquella época, sino un programa quegenerara movimientos en la forma en laque lo hacen los humanos, un auténticojugador artificial.

Botvinnik era ingeniero y debatiósus ideas con muchos científicos,

incluido el legendario matemáticonorteamericano Claude Shannon, que ensu tiempo libre esbozó el diseño de unamáquina de ajedrez. La mayoría de losprogramas de ajedrez básicamente«cuentan bolitas», aunque sean capacesde hacerlo muy rápidamente. Emplean lafuerza bruta para analizar todos losmovimientos posibles, y luego escogenel movimiento con la puntuación másalta. Botvinnik quería ir más allá, ydiseñar un programa que empleara lalógica para seleccionar losmovimientos, en lugar de calcularlosbasándose en la fuerza bruta.

En resumen, su proyecto fue un

fracaso. Años de dedicación aposiciones sobre el papel y modelosteóricos nunca dieron como resultado unprograma capaz de jugar mejor que unprincipiante humano. (Los programasque se basan en la fuerza brutaalcanzaron cierto nivel de competenciaen el juego ya en los años setenta).¿Cómo podría un ordenador emular lacreatividad y la intuición humanas?Incluso hoy día, treinta años después,cuando los ordenadores juegan en elámbito del campeonato mundial,recurren básicamente a sistemas defuerza bruta.

Sin embargo, los programadores de

ajedrez están empezando a alcanzar loslímites de dichos métodos. Para mejorarsus creaciones se ven obligados aexaminar algunas de las ideas deBotvinnik. Su propio proyecto fracasó,pero contenía muchas ideas valiosas yque se anticiparon a su época. Hoy nosdamos cuenta de que la fuerza bruta nopuede derrotar al antiguo juego, yempezamos a recuperar la visión deBotvinnik, que enseñaba a losprogramas de ajedrez a pensar máscomo humanos.

MÁS QUE UNA METÁFORA

Sabemos que los ordenadores calculanmejor que nosotros. Entonces, ¿cuál esla razón de nuestra supremacía? Larespuesta es la síntesis, la habilidad decombinar la creatividad y el cálculo, elarte y la ciencia, en un todo que esmucho más que la suma de sus partes. Elajedrez es un nexo cognitivo único, unlugar donde el arte y la ciencia se unenen la mente humana, y son depurados ymejorados por la experiencia.

Ése es el camino para mejorarcualquier aspecto de nuestra vida queimplique al pensamiento, es decir, todaslas cosas. Un consejero delegado debe

combinar el análisis y la investigacióncon el pensamiento creativo para dirigirsu compañía con eficacia. Un generaldel ejército debe aplicar susconocimientos sobre la naturalezahumana para predecir y contrarrestar lasestrategias del enemigo.

También ayuda poseer unvocabulario común con el que trabajar.Si casualmente oímos una conversaciónsobre «fase de apertura», «planestratégico» y «ejecución táctica»,deduciremos la presencia de una visióncorporativa en el horizonte. Perotambién puede tratarse de un torneo deajedrez cualquiera de fin de semana.

Por supuesto, el mundo de losnegocios y el terreno militar sonilimitados, si los comparamos con lossesenta y cuatro escaques del tablero deajedrez. Pero debido a su reducidoámbito, el ajedrez proporciona unmodelo muy versátil acerca de la tomade decisiones. En el ajedrez, el éxito yel fracaso se miden con patrones muyestrictos. Si te equívocas en lasdecisiones, tu posición se debilita y elpéndulo oscila hacia la derrota; siaciertas, se mueve hacia la victoria.Cada uno de los movimientos es elreflejo de una decisión, y, con el tiemposuficiente, podría analizarse con

perfección científica si esa decisión fuela más eficaz o no.

Esa objetividad nos proporciona unaperspectiva detallada de la calidad delproceso de toma de decisiones. Elmercado de valores Y el campo debatalla no están tan reglamentados, peroel triunfo en esas áreas también dependede la calidad de las decisiones, sujetas amétodos de análisis comparables.

¿Qué hace mejor a un gerente, a unescritor o a un jugador de ajedrez? Vistoque es indudable que no todo el mundoresponde al mismo nivel, ni tiene lacapacidad para hacerlo, es esencial queencontremos nuestro propio camino para

alcanzar nuestra cima, desarrollarnuestros talentos, mejorar nuestrashabilidades y buscar y superar los retosque nos catapulten al nivel más alto. Ypara hacer todo eso, lo primero quenecesitamos es un plan.

Mijail Moiseyevich Botvinnik,URSS/ Rusia (1911-1995)El patriarca inflexible

El sexto campeón del mundo(1948-1957, 1958-1960, 1961-

1963) nació en Kuokkala, Rusia.Cuando Alexander Alekhine murióen 1946, el título de campeónmundial seguía en su poder y huboque organizar un torneo entre losmejores jugadores del mundo paranombrar a un nuevo campeón.Botvinnik dominó aquel evento de1948, y de ese modo se convirtióen el primero de una larga serie decampeones del mundo soviéticos.Botvinnik era también ingeniero enejercicio, pero el ajedrez fuesiempre su prioridad.

Aparte de ser considerado «elpatriarca del ajedrez Soviético»,

Botvinnik podía llamarse tambiénel rey de la revancha. Le derrotarondos veces en torneos delcampeonato del mundo, y las dosveces regresó al año siguiente parapulverizar al campeón. Suhabilidad para investigar a fondo yprepararse específicamente paralas peculiaridades de susoponentes, le llevó a establecer unnuevo grado de rigor yprofesionalidad en el ajedrez. Lahabilidad de volver y vencer enaquellas revanchas exigía algo másque tenacidad. Botvinnik era capazde analizar objetivamente su propio

plan, así como rectificar lasdebilidades que habían beneficiadoa sus oponentes en la ocasiónanterior.

Mantuvo ese carácter inflexiblehasta el final de su vida. En 1994,le pedimos que nos honrara con supresencia en un torneo de ajedrezrápido en Moscú. Botvinnik, deochenta y tres años, declinó lapetición diciendo: «El ajedrezrápido no es serio». Le dijimos queel ajedrez rápido era la últimamoda y que todo el mundoparticipaba en aquel torneo, inclusosu viejo rival Vasili Smyslov. Él

respondió: «Suelo pensar con mipropio cerebro; aunque un centenarde personas piensen de otra forma,¡no me importa!».

Botvinnik dejó el ajedrezprofesional en 1970 para dedicarsea entrenar y al nuevo mundo delajedrez por ordenador. La escuelade Botvinnik invitaba a figuras delajedrez juvenil de todo el país doso tres veces al año, y continuóhaciéndolo con varias generacionesde campeones. El primer ejemplo,a principios de la década de 1960,fue el joven Anatoli Karpov. En1973, uno de sus estudiantes era

Garry Kaspárov, de diez años.Cuando llegó el joven VladimirKramnik en 1987, la escuela sehabía convertido en Botvinnik-Kaspárov, y poseía un récord decampeones bastante impresionante.

Acerca de Botvinnik: «Cuandolos peligros te acechan por todaspartes, el más leve despiste puedeser fatal; cuando una posiciónrequiere nervios de acero yprofunda concentración, Botvinnikestá en su elemento» (Max Euwe,quinto campeón mundial).

Según sus propias palabras:

«¡La diferencia entre el hombre y elanimal es que el hombre es capazde establecer prioridades!».

3.Estrategia

El hombre que sabe cómo tendrá trabajosiempre.

El hombre que, además, sabe por quésiempre será su jefe.

RALPH WALDO EMERSON

TRIUNFAR A LA VELOCIDAD QUESEA

El fútbol y en menor medida elhockey fueron los deportes espectáculocon los que crecí en Rusia. El fútbol,mundialmente conocido como el «juegomaravilloso», es también uno de los mássencillos en lo que a las reglas serefiere. Solo con ver unos cuantospartidos se aprende cómo jugar. Algunosamigos míos han intentado explicarme elbéisbol y el fútbol americano,experiencia que me ha llevado apreguntarme si la total simplicidad delauténtico fútbol es la razón de su faltade popularidad en Estados Unidos.(Aunque, como suele decirse, quizá la

verdadera razón es que en el fútbol haypocas oportunidades para las pausaspublicitarias).

Por muy simple que sea el fútbol, lasestrategias del juego son profundas ycomplejas. El objetivo obvio es marcargoles e impedir que tu adversario hagalo mismo. La mejor forma deconseguirlo, sin embargo, se puedediscutir hasta el infinito. Si tu adversarionunca marca, según la lógica, nuncapuedes perder. Algunos, como losbrasileños, emplean otros métodos paraobtener el mismo resultado y marcarmás goles que el contrario.

Imaginemos que aprendemos a jugar

al ajedrez con un manual al que le faltanpáginas. Nos dirá cómo organizar eltablero y cómo mover y capturar laspiezas del enemigo, pero no dirá nadasobre el jaque mate, ni sobre el final dela partida. Quien aprenda con ese libro,aprenderá a calcular y sabrá cómomaniobrar, pero no conseguirá mayoresmetas. Sin un objetivo, el juego careceráde sentido.

Según un viejo dicho de ajedrez, «unmal plan es mejor que ningún plan», y esmás brillante que cierto. Cada paso,cada reacción, cada decisión debenformar parte de una estrategiaclaramente aprendida. En caso

contrario, solo será posible decidir lomás obvio, sin estar seguros de querealmente va a resultar provechoso. Esoes algo especialmente importante dadoel acelerado ritmo del mundo actual.

A lo largo de mis treinta años comoajedrecista profesional hemos pasado deinvestigar a un adversario a base depasar días sumergidos en libros yperiódicos mohosos, a ser capaces deconseguir todos y cada uno de losmovimientos de su carrera en unossegundos con un PC. Las partidas de lostorneos solían tardar meses en apareceren las revistas especializadas. Hoy díacualquiera puede acceder a las partidas

en tiempo real por internet.Las implicaciones de la revolución

de la información son mucho másprofundas que la mera practicidad. Conmás datos disponibles y a mayorvelocidad, la habilidad de manejar esainformación ha de ser también másrápida. Una partida se juega en Moscú, einstantáneamente está a disposición delanálisis del mundo entero. Una idea quetardó semanas en desarrollarse, otrospueden imitarla al día siguiente, demanera que inmediatamente todo elmundo debe conocerla y prepararse paraella.

Esta aceleración ha afectado también

al juego en sí mismo. En 1987 disputé untorneo de «ajedrez rápido» a seispartidas, sobre un escenario en elHipódromo de Londres, contra elbritánico Nigel Short, que me desafiaríaen el campeonato del mundo seis añosdespués. Fue el primer campeonatoserio de ese tipo, con un ritmo de juegorealmente acelerado. En aquellaspartidas rápidas, disponíamosúnicamente de veinticinco minutos cadauno para hacer todos nuestrosmovimientos, algo realmente muydistinto del ajedrez tradicional, cuyaspartidas llegan a durar siete horas.

Me entrené muchísimo para esa

nueva limitación temporal y descubríque aun así era posible desarrollar ideasprofundas, a pesar de la imposibilidadde calcular con detenimiento cadamovimiento. En lugar de un estudioconcienzudo de una posición, debíamosfiarnos más del instinto. Parece lógicopensar que en el ajedrez rápido losplanes detallados y los objetivosestratégicos son secundarios, inclusoque se prescinda de ellos en favor delcálculo rápido y la intuición. Inclusodiría que eso es exactamente lo quehacen muchos jugadores. Si no te gustaplanificar durante una partida de sietehoras, probablemente prescindirás

totalmente de ello en una partida rápida.Pero los cálculos de los jugadores demayor éxito, a cualquier velocidad, seasientan firmemente sobre una estrategiaplanificada. Lejos de ser opuestos, esposible que el análisis más efectivo seael más rápido si obedece a un ordenestratégico.

Si jugamos sin objetivos a largoplazo, nuestras decisiones se conviertenen exclusivamente reactivas y nos vemosjugando el juego de nuestro oponente, noel nuestro. Mientras saltamos de unacosa nueva a la siguiente, acabamos porperder el rumbo, impelidos por lo quetenemos delante, en lugar de por los

logros que necesitamos.Tomemos como ejemplo la campaña

presidencial norteamericana de 1992, laque llevó a Bill Clinton a la CasaBlanca. Durante las primariasdemócratas, parecía que cada día traíaun nuevo escándalo que, con todaseguridad, destruiría la candidatura deClinton. El equipo de campañareaccionaba inmediatamente frente acada nuevo desastre, pero no se limitó areaccionar. Se aseguró de que todos loscomunicados de prensa hicieranhincapié también en el mensaje de sucandidato.

Las elecciones generales frente al

presidente Bush siguieron un esquemaparecido. Ante cada ataque, el equipo deClinton respondía con una defensa que,además, volvía a centrar el debate en supropio mensaje —con la frase que ya seha hecho famosa «¡es la economía,estúpido!»—, reforzando constantementesu propia estrategia. Cuatro años antes,por el contrario, al candidato demócrataMichael Dukakis le desconcertócompletamente la táctica agresiva de surival. La gente solo le oía defenderse así mismo, en lugar de exponer su propiomensaje. El equipo de Clinton de 1992sabía que no se trataba únicamente deresponder con rapidez, sino de que sus

respuestas fueran acordes con suestrategia global. Antes de ser capacesde seguir una estrategia, sin embargo,hay que desarrollarla.

EL FUTURO DE LAS DECISIONESQUE TOMAMOS EN EL PRESENTE

El estratega empieza con un objetivopara un futuro lejano y trabajaretrocediendo hasta el presente. Un granmaestro hace los mejores movimientosporque están basados en lo que quiereque suceda en el tablero, después de

unos diez o veinte movimientos. Paraello no es necesario que calcule lasincontables variables de veintemovimientos. Evalúa cuál será elresultado de su posición y establece unameta. Luego va paso a paso hastaconseguir su propósito.

Esos objetivos intermedios sonesenciales. Son los ingredientesnecesarios para crear las condicionesfavorables para nuestra estrategia. Sinellos, estaremos intentando construir unacasa empezando por el tejado.Demasiado a menudo señalamos unobjetivo y nos dedicamos a él, sin teneren cuenta los pasos necesarios para

alcanzarlo. ¿Qué condiciones debencumplirse para que nuestra estrategiasea un éxito? ¿Qué debe cambiar y quépodemos hacer para introducir esoscambios?

Mi instinto, o el análisis, me dicenque una posición determinada encierraun ataque potencial al rey de miadversario. Entonces, en lugar de dirigirtodas mis fuerzas a atacar al rey buscolos objetivos que debo conseguir parallevarlo a cabo con éxito; por ejemplo,debilitar la protección alrededor del reydel oponente, canjeando una piezadefensiva esencial. Primero debo saberqué objetivos tácticos me ayudarán a

conseguir mi propósito de atacar al rey ysolamente entonces empiezo a planearexactamente cómo conseguirlos, y aconsiderarlos movimientos concretosque me conducirán a la consecución deléxito. De lo contrario, trazaré un planosado y simplista con pocasposibilidades de éxito.

En la segunda ronda del torneoCorus de 2001 en los Países Bajos juguécontra Alexei Fedorov de Bielorrusia,uno de los jugadores teóricamente conmenos posibilidades. Era el torneo másimportante en el que Fedorov habíaparticipado, y la primera vez que nosenfrentábamos en un tablero. Desde el

primer momento dejó muy claro que notenía intención de mostrar ningúnrespeto por el honorable entorno, ni porsu adversario.

Fedorov renunció rápidamente a unaapertura de juego estándar. Si lo quejugó contra mí respondía a algúnnombre, ése debía de ser «ataque asangre y fuego». Ignorando el resto deltablero, lanzó todos sus peonesdisponibles contra mi rey desde elprincipio. Yo sabía que un ataque tansalvaje y mal preparado solo tendríaéxito si yo metía la pata. Sin perder devista a mi rey contraataqué por el otrolado o flanco, y por el centro del

tablero, una zona crucial que él habíadescuidado por completo. Enseguida fueobvio que su ataque era completamentesuperficial y, después de veinticincomovimientos tan solo, se retiró de lapartida.

Reconozco que no tuve que hacernada especial para anotarme unavictoria tan fácil. Mi rival jugó sin unaestratégica sólida que, finalmente, lellevó a un callejón sin salida. Lo que aFedorov le faltó, fue preguntarse desdeel principio qué condiciones debíandarse para que su ataque triunfara.Decidió que quería cruzar el río y semetió directamente en el agua, en lugar

de buscar un puente. También esconveniente señalar que confiar en queel competidor cometa un error grave noes una estrategia viable.

COHERENCIA Y ADAPTABILIDADNO SON CONTRADICTORIAS

Tener una meta y unos objetivos es elprimer paso; mantenerlos y no perder elrumbo es el siguiente. La historia militarestá llena de ejemplos de mandos, queen el campo de batalla se han lanzado ala acción olvidando la estrategia. Tal

como los documentos históricos yWilliam Shakespeare nos dicen, lasfuerzas francesas estaban rodeadas porlos ingleses en Agincourt en 1415,cuando la caballería francesa ordenódisparar una salva de lanzas a largadistancia para provocar una cargadescontrolada. Cuando el adversariopone las cosas difíciles, uno se sientetentado a detectar la falsedad de surazonamiento, a recoger el guante, aaceptar el desafío. Por supuesto, eso esexactamente lo que él quiere, y es larazón por la que se deben frenar ese tipode impulsos. Si uno tiene ya decididauna buena estrategia, ¿porqué

abandonarla por algo que conviene aladversario? Eso requiere un autocontrolfirme, ya que las presiones para cambiarpueden ser tanto internas como externas.Nuestro ego desea probar que podemosbatirle en su propio terreno y hacercallar a los críticos tanto presentescomo potenciales.

Antes de empezar las partidas por elcampeonato del mundo contra NigelShort, mi equipo y yo decidimos que,para enfrentarse al impetuoso inglés, lomejor era una táctica de maniobra. Shortera un peligroso atacante muy bienpreparado y con una línea de juego muyagresiva, y aunque ésa era también mi

mejor baza, pensamos que con un juegomás lento tendríamos ventaja. Nuestroanálisis puso de manifiesto lo incómodoque se sentía Short en un juego máspasivo.

Las blancas mueven primero enajedrez, y ello les proporciona unaligera ventaja que es comparable,aunque menos evidente, a disponer delservicio en el tenis. Con el primermovimiento, se puede controlar mejor eltempo y la dirección de la partida. Paraprepararnos contra Short, diseñamos unrepertorio de apertura con las blancasque evitara las variaciones de doble filopreferidas por él. Para ello seleccioné

un desarrollo de líneas lento de lahonorable apertura Ruy López, famosapor sus maniobras posicionales. Elnombre proviene de un sacerdote yajedrecista español del siglo XVI, y seconoce con el sobrenombre de «latortura española» por su eficaciademoledora. (Mencionar a Ruy López deSegura permite hacer referencia a laimportancia capital de los jugadoresespañoles en las primeras etapas delajedrez en el mundo occidental. Graciasa la ininterrumpida popularidad de laapertura que lleva su nombre, quemuchos llaman simplemente «laespañola», López es el más famoso de

los llamados «padres fundadores». Erauno de los jugadores más potentes de sutiempo, al que le preocupaban sobretodo las cuestiones prácticas. Lópezanalizó los escritos y las partidas de supredecesor, el italiano Damanio.¡Aportó, además, consejos prácticos,como, por ejemplo, colocar el tablerode forma que el sol diera en los ojos delrival!).

Gané tres de las cuatro primeraspartidas que me permitían controlar eltorneo, previsto para veinticuatropartidas. Gané mis dos partidas con lasblancas, utilizando aquel estilo demaniobra lenta, y muchos se preguntaron

si cambiaría a variaciones másagresivas para intentar batir a mi rivalmientras le tuviera contra las cuerdas.Según esa opinión, Short se tambaleabay quizá aquél era el momento de cambiarde marcha para sorprenderle.

Realicé un cambio, pero no deestrategia. Usé mi ventaja para poner aprueba su defensa, buscando sus puntosdébiles. Pronto conseguí dos victoriasmás, manteniendo mi táctica de aperturatranquila con las piezas blancas.

Seguir fiel a una táctica cuando segana parece sencillo, pero es fácilconfiarse demasiado y quedar atrapadopor los acontecimientos. Es imposible

conseguir el éxito a largo plazo, sipermitimos que las reacciones alteren elplan.

JUEGA TU PROPIA PARTIDA

Dos ajedrecistas potentes pueden tenerestrategias muy distintas en la mismaposición que pueden resultar igualmenteeficaces; aparte de aquellas posicionesen las que existe una única y obligadatáctica ganadora. Cada jugador tiene supropio estilo, su propia manera deresolver los problemas y de tomar

decisiones. Una clave para desarrollarestrategias de éxito es ser consciente delas propias fuerzas y debilidades, saberlo que uno hace bien.

Dos figuras de escuelas de ajedrezcon criterios opuestos llegaron a sercampeones del mundo. Mijail Botvinnikconfiaba en la autodisciplina rigurosa, eltrabajo duro y el rigor científico. Surival, Mijail Tal, fomentaba su propiafantasía y creatividad desenfrenada yapenas se preocupaba ni de su salud, nide una preparación metódica. Es yafamosa la frase de Thomas Edison: «Eléxito es un uno por ciento inspiración, yun noventa y nueve por ciento

transpiración». Esa fórmula funcionórealmente para Edison y para Botvinnik,pero nunca le hubiera servido a Tal, nidesde luego a Alexander Pushkin, elpadre de la literatura rusa moderna. Elamor de Pushkin por exprimir la vida,por el juego y los amoríos, era parte deltalento que creó una de las obras másimportantes en lengua rusa.

Tigran Petrosian, otro históricocampeón mundial, perfeccionó el arte delo que en ajedrez llamamos «profilaxis».Profilaxis es la técnica del juegopreventivo. Reforzar tu posición yeliminar las amenazas antes de que sematerialicen. Petrosian se defendía tan

bien que eliminaba el ataque de suoponente antes de que empezara, quizáincluso antes de que pensara en él. Enlugar de atacar, Petrosian organizaba unadefensa perfecta que dejaba a susrivales frustrados y expuestos a cometererrores. Estaba atento a la oportunidadmás insignificante, y explotaba esoserrores con una precisión despiadada.

Me gusta definirle como un auténticohéroe del «ajedrez pasivo». Desarrollóuna política de «pasividad vigilante»que mostraba cómo vencer sin pasardirectamente a la ofensiva. En términosgenerales, la estrategia de Petrosianconsistía en buscar primero la ocasión

en sus oponentes, y luego eliminarles.Solo cuando su posición erainvulnerable, empezaba a examinar suspropias posibilidades. Esa táctica decomportarse como un objeto inamoviblefue muy eficaz para él, pero muy pocosjugadores podrían imitar ese estilopaciente y defensivo.

Cuando jugué con Petrosian en losPaíses Bajos en 1981, yo teníadieciocho años y Petrosian cincuenta ydos. Estaba deseoso de vengarme de laderrota que me infligió a principios deaquel año en Moscú, cuando desarrolléuna espectacular posición de ataque queme explotó en la cara. En aquella época,

creí que había sido un accidente, peroluego volvió a sucederme. Cada vez queaparentemente mi ofensiva le hacíapedazos, él realizaba tranquilamente unpequeño ajuste. Todas mis piezaspululaban alrededor de su rey y yoestaba convencido de que asestar elgolpe definitivo solo era cuestión detiempo. Pero ¿dónde estaba ese golpe?Empecé a sentirme como un toro quepersigue al torero por toda la plaza.Exhausto y frustrado cometí un error, yluego otro, y finalmente perdí la partida.Algo parecido sucedió en la copa delmundo de fútbol que se disputó enEspaña un año después. El estilo

defensivo del catenaccio italiano vencióal jogo bonito al ataque de losbrasileños. A veces la mejor defensa esla mejor defensa.

Durante los dos años posterioresigualé nuestro tanteo profesional,venciendo dos veces a Petrosian con unestilo posicional tranquilo, parecido alestilo del propio Petrosian. Atribuyo eseexitoso cambio de enfoque al consejoque me dio el hombre que le arrebató eltitulo mundial a Petrosian en 1969,Boris Spassky. Antes de volver a jugarcontra Petrosian, apenas un año despuésde las derrotas descritas anteriormente,hablé con Spassky que participaba como

yo en un torneo en Yugoslavia. Me dijoque la clave estaba en presionar perosolo un poco, constantemente. Spasskyme dijo algo inolvidable: «¡Apriétalelas pelotas, pero solo una, no ambas!».

Las experiencias personales deSpassky contra Petrosian sedesarrollaron con un patrón parecido alas mías. Primero luchó por elcampeonato del mundo de 1966 contraPetrosian, que le derrotó tras una durapelea. Desarrolló su juego con lacreencia, errónea, de que Petrosian notenía una línea de ajedrez al ataqueporque carecía del talento para ello.Spassky asumió todos los riesgos

posibles, pero descubrió que el astutocampeón del mundo repelíabrillantemente todos sus ataques.

Tres años después, Spasskydemostró que había aprendido la leccióny se mostró mucho más respetuoso conel talento de Petrosian. En suenfrentamiento de 1969 jugó de un modomucho más equilibrado y acabóganando. Mis dos primeras derrotas meinfundieron un profundo respeto por lashabilidades de Petrosian, y por el artede la defensa en el ajedrez. Perotambién me di cuenta de que aquél noera mi estilo. Siempre quise estar en ellado del atacante y mis tácticas de juego

así lo reflejaban. Uno debe serconsciente de sus limitaciones y tambiénde sus mejores cualidades.

Mi estilo de juego agresivo ydinámico va acorde con mi fuerza y mipersonalidad. Incluso cuando me veoobligado a defender, buscoconstantemente una oportunidad paraconseguir una ventaja y contraatacar. Ycuando paso a la ofensiva, no mecontento con victorias modestas.Prefiero el ajedrez enérgico y duro,donde las piezas vuelan sobre el tableroy donde pierde el jugador que comete elprimer error. Otros jugadores, incluidoel hombre a quien derroté en el

campeonato del mundo, Anatoli Karpov,son especialistas en acumular pequeñasventajas. Arriesgan poco y se conformancon mejorar lentamente su posiciónhasta quebrar al adversario. Pero todasesas estrategias —defensiva, dinámica,de maniobra— pueden ser muy eficacesen manos de alguien que las entiendabien.

En los negocios tampoco existe unaúnica estrategia mejor. En las 500mejores compañías según Fortune, haydirectivos arriesgados que coexisten conlos conservadores. Puede que el 50 porciento de las decisiones de un directivosean idénticas a las de cualquier hombre

de negocios competente, igual quemuchos movimientos del ajedrez sonobvios para cualquier buen ajedrecista,sea cual sea su estilo. Es el otro 50 porciento, o incluso ese 10 por ciento máscomplicado, el que marca la diferencia.Los mejores líderes valoran losdesequilibrios concretos y el factorclave de cada situación, y puedenelaborar una estrategia a partir de dichavaloración.

El directivo de Nokia, Jorma Ollila,convirtió la compañía finlandesa enlíder de la telefonía móvil con un estilopoco ortodoxo e incluso caótico, quecontradecía constantemente lo

convencional. Exigía que los directivosde élite intercambiaran los trabajos, elpersonal de investigación y desarrollotrataba directamente con los clientes y elresponsable de diseño de la compañíatelefónica comparó una vez su gestióncon la improvisación de una banda dejazz cuando tocan todos juntos.

Un estilo tan libre y dinámico podríano tener tanto éxito en otro tipo deindustria, o en otro país, o con otrodirectivo. Durante décadas, IBM basó sunegocio en una reputación conservadora,incluso anquilosada. En el mundo de lamaquinaria de oficina eso significabafiabilidad, algo mucho más importante

que el estilo para los clientes de IBM.Todos los meses aparecían nuevosmodelos de teléfonos móviles, mientrasIBM vendía y revisaba las máquinascada cinco o incluso cada diez años.Desde el punto de vista de sus clientes,ese conservadurismo era una virtud.

NO SIEMPRE SE PUEDE ESCOGEREL CAMPO DE BATALLA

No se llega a campeón del mundo sin sercapaz de jugar con estilos distintos si esnecesario. A veces te ves obligado a

luchar en un territorio desconocido; nopuedes salir corriendo cuando no se danlas condiciones que te gustan. Lacapacidad de adaptación es fundamentalpara el éxito.

Ocasionalmente, incluso puedescambiar de estilo a propósito para cogerdesprevenido a tu oponente, pese a queeso siempre entraña el peligro de que elcazador acabe cazado. A mí mecompensó emplear esa técnica en eltorneo por el título mundial de 1995 deNueva York contra el astro indioViswanathan (Vishy) Anand. A mitad deltorneo, empatados a una victoria cadauno, abandoné mis tácticas favoritas por

una temible denominada DragónSiciliano, una defensa que nunca habíautilizado en una partida importante.

No fue un cambio al azar; variosfactores contribuyeron a que optara porel Dragón. Este conduce a una partidacerrada, en la cual las blancas debenoptar por la fórmula más agresivaposible, para tener una mínimaoportunidad de conseguir una ventaja.Al verlo, Anand se sorprendió y supoque lo había preparado exhaustivamente.Además, según algunas averiguaciones,Anand tenía muy poca experiencia conel Dragón, y se sentía más incómodocontra ésa que contra cualquier otra

línea de apertura directa. Si optaba porarriesgarse en las variacionesprincipales, sabía que le esperaba algomuy desagradable. Pero fue incapaz dereaccionar, hizo un juego insulso yperdió dos veces.

Napoleón Bonaparte utilizó conéxito durante su legendaria carrera esahabilidad para adaptarse a lascircunstancias. Era famoso por usar elfactor sorpresa en el campo de batalla,sobre todo porque seguía presionando yatacando, cuando parecía que estabaestancado. Pero también era capaz dehacer uso de esa fama para atacar ytender una trampa a sus enemigos.

Napoleón planeó la batalla deAusterlitz de 1805 retirando a susfuerzas de una posición excelente, ydejando de forma intencionada que elejército del zar ruso avanzara y vieraque las débiles posiciones francesas sebatían en retirada. El joven zarAlejandro decidió que aquélla era suoportunidad para la gloria, y preparó unataque en todos los frentes, exactamentelo que Napoleón quería. Habíacongregado refuerzos en secreto enaquella zona que hizo creer indefensa alos rusos, y derrotó a las huestes del zaren un solo día.

Aquello no fue únicamente un truco

inteligente que dio resultado. Primero,Napoleón se dio cuenta de que lesuperaban en número y que unaoperación directa no sería suficiente.Sabía que su oponente era joven eimpulsivo y ansiaba la gloria. Tambiénsabía que nadie creería que el granNapoleón retrocedía de una posición deforma voluntaria. Napoleón combinóestratégicamente todos esos factores yobtuvo una gran victoria. MijailKutuzov, el general ruso tuerto, fue laúnica voz a favor de la prudencia, peroel zar hizo caso omiso de susadvertencias. Sin embargo, incluso unzar puede aprender de sus errores. Siete

años después, la Grande Armée deNapoleón avanzó sobre Moscú en lo quelos rusos llamamos la Guerra Patrióticade 1812. En aquella ocasión, Alexanderescuchó a Kutuzov y optó por la tácticade acosar a las fuerzas francesas y jugaruna partida expectante. Moscú ardió porlos cuatro flancos, pero al finalNapoleón se vio forzado a una retiradadesastrosa.

Yo me vi obligado a adaptarme enmi trayectoria hacia el campeonato delmundo de 1983. Yo era una estrellaemergente de veinte años, frente a ViktorKorchnoi de cincuenta y dos, dos vecesfinalista al título mundial, y que hoy día

sigue jugando al ajedrez de primer nivela los setenta y cinco años. Tal como erade esperar, el veterano controló eltempo en las primeras fases de nuestroenfrentamiento clasificatorio a docepartidas. Ganó la primera partida y, enconsecuencia, impidió que me colocaraen una posición de ataque frontal, comolas que a mí me gustaban.

En lugar de insistir en frustradosintentos de cambiar las característicasde la partida, decidí seguirle lacorriente. En vez de hacer movimientosdirectos, que yo creía que definían miestilo, jugué de la forma más sólidaposible, aunque eso me llevara a una

posición más estática. Aquello meliberaba de la presión psicológica deintentar forzar la situación en cadapartida, y pude dedicarme sencillamentea jugar al ajedrez. Korchnoi me obligó ajugar en su terreno, pero una vez que fuiconsciente de ello y capaz de adaptarme,luché y vencí.

Gané las partidas 6 y 7 para tener lainiciativa, cuando Korchnoi decidiócambiar las tornas. En la partida 9cambió a un estilo táctico de juegoagresivo, intentando sorprenderme. Perohabía perdido la batalla en su terreno,no fue capaz de realizar una transicióneficaz para luchar en el mío, y sufrió una

devastadora derrota. Esa experiencia deadaptación en plena batalla me resultóextremadamente útil cuando tuve querepetirla, bajo condiciones aún másdesfavorables, contra Karpov en nuestroenfrentamiento por el campeonatomundial del año siguiente.

Cualquiera que haya leído a Darwinsabe que la incapacidad de adaptacióncasi siempre tiene consecuencias fatales.La historia americana nos proporcionaun ejemplo clásico. En 1755, GeorgeWashington era ayudante de campovoluntario del ejército británico,enfrentado a las fuerzas francesas eindias. Los británicos apenas hicieron

nada por adaptarse a la guerra deguerrillas que practicaban sus enemigos.El general Edward Braddock fue uncaso trágicamente típico. Alineó a suscasacas rojas británicas en hilerasperfectas en campo abierto para quedispararan descargas minuciosamenteorganizadas hacia el bosque, mientraslos francotiradores indios, a cubierto,les mataban uno detrás de otro.Únicamente cuando durante aquellabatalla catastrófica mataron al propioBraddock, los pocos hombres quequedaban pudieron retirarse, guiadosnada menos que por Washington.

Menos calamitosa es la historia de

la Enciclopedia Británica, cuando seenfrentó a la era de los ordenadores.Quizá el sello más conocido entre loslibros de referencia, su primer errorgarrafal fue tardar demasiado en ofrecersus productos en CD-ROM. Al fin y alcabo, ¿quién querría reemplazar esospreciosos libros por una versióninformatizada? Todo el mundo, comosabemos hoy. Eso permitió que Encartade Microsoft y otros se hicieran con unaenorme cuota de mercado, mientras quelos vendedores de enciclopedias enpapel se quedaban con una reducidafracción de las ventas.

Luego llegó internet con su clientela

potencial por todo el mundo. LaEnciclopedia Británica cobraba elacceso, en un momento en el que todo elmundo lo ofrecía gratis, consiguiendo unbeneficio bastante escaso. Pocos añosdespués, el auge del puntocom cayó enpicado, algo que recuerdo perfectamentedebido a mi primera experiencia con mipropio portal de ajedrez. El mercadopublicitario online se derrumbó, justocuando la Enciclopedia Británica habíadecidido por fin permitir el accesogratuito. Hicieran lo que hiciesen,siempre avanzaban en sentido contrarioa los cambios.

¿Cuál es la razón de esa serie de

debacles de la Enciclopedia Británica?Cuando llegó el momento de pasar delsoporte impreso al digital, estaban enuna posición claramente arcaica. Elfracaso de su estrategia con internet esmuy complejo. Anticiparse demasiado atu entorno puede ser tan malo como irpor detrás de tus competidores. En lugarde confiar en la enorme ventaja de lamarca, intentaron anticiparse a unmercado nuevo e impredecible, y entodas las ocasiones acabaron luchandoen un campo de batalla perdido.

CAMBIAR A MENUDO LA

ESTRATEGIA ES LO MISMO QUE NOTENER ESTRATEGIA

El cambio puede ser esencial, pero solodebe realizarse con mucha atención ypor una causa justificada. Perder puedepersuadirnos para cambiar lo que nohace falta cambiar, y ganar puedeconvencernos de que todo va bien,aunque estemos a un paso del desastre.Si tendemos a culpar del fracaso a latáctica, y la cambiamos constantemente,carecemos absolutamente de táctica.Solo cuando el entorno cambiaradicalmente, debemos considerar un

cambio de principios.Debemos movernos en una línea

estrecha entre la flexibilidad y laconsistencia. Un estratega debe tener feen su estrategia, el coraje de seguirla ymantener la mente atenta para realizar uncambio de rumbo cuando sea necesario.Los cambios deben analizarse concuidado, y cuando se efectúan deben serdecisivos. El éxito raramente se analizatan detenidamente como el fracaso, ysiempre atribuimos rápidamente lasvictorias a nuestra superioridad, enlugar de a las circunstancias. Cuando lascosas van bien, es más importante, sicabe, cuestionarlas. El exceso de

confianza conduce al error, a lasensación de que nada es lo bastantebueno.

En una de las partidas más tensas demi vida, mi rival cayó por perder laconfianza en sus propios planes. En1985 me vi atrapado de nuevo en otrabatalla contra mi eterno enemigo,Anatoli Karpov. Era la partida final denuestro segundo torneo por elcampeonato del mundo, y yo leaventajaba por un punto. Él tenía laventaja de las piezas blancas, y, siganaba, empataba la partida yconservaba el título tres años más.

Desde el principio jugó con

agresividad y consiguió unaespectacular posición de ataque contrami rey. Luego vino la decisiónfundamental, o completar el ataquedesplazando su peón contra mi rey, o serprudente y seguir preparándose. Creoque ambos sabíamos que aquél era elmomento crucial de la partida.

Karpov decidió no avanzar y perdiósu oportunidad. Tras dedicar losprimeros veinte movimientos del juego apreparar un ataque directo, tuvo miedo yperdió la oportunidad. De pronto yoestaba en mi elemento natural,contraatacar en lugar de defender. Lapartida se complicó a mi favor, no al de

mi rival, y me fui a casa con una victoriaque me convirtió en el campeón delmundo.

Cuando llegó el momento del mate,Karpov hizo un movimiento acorde consu estilo prudente, pero no con unaexigencia de victoria a toda costa. Suestilo personal chocó con la estrategiade juego adecuada, y perdió el rumbo.

En un revelador texto, posterior a lapartida crucial que le costó elcampeonato del mundo, después de queKarpov casi impidiera por completo laapertura con su peón del rey reconocióque en los momentos clave su estilo noservía para las posiciones agresivas que

creaba. Aprendió y se adaptó, y semantuvo cerca de la cumbre durantemuchos, muchos años, porque enseguidareconoció que necesitaba cambiar.

Hemos de saber qué preguntas hacery hacerlas a menudo. ¿Han cambiado lascondiciones de tal modo que requierenun cambio de estrategia, o basta con unpequeño reajuste? ¿Han cambiado losobjetivos por algún motivo? Evitemos elcambio por el cambio.

También debemos evitar que el rivalnos distraiga de la estrategia que hemostrazado. Si empleamos una estrategiapotente y efectiva, ya sea ganandoterreno en el tablero de ajedrez o en la

cuota de mercado en el comercio global,la competencia intentará ponernos lazancadilla para que abandonemos. Sinuestros planes funcionan y nuestrosconocimientos tácticos son buenos, solopueden vencernos si les ayudamos.

Contra una estrategia sólida, lastácticas de distracción resultaránineficaces o insuficientes. Si soninsuficientes, podemos y debemosignorarlas y seguir el camino trazado. Sison tan radicales como para apartarnosdel camino, probablemente contendránalgún fallo, a menos que nosotroshayamos cometido errores. A menudo elrival está tan ansioso por obligarnos a

cambiar de rumbo, que debilitafatalmente su posición al intentarlo.

Una interesante consecuenciacolateral de mis años de éxito fue quealgunos de mis adversarios optaron poremplear variaciones poco ortodoxaspara que nuestras partidas siguieran uncurso poco habitual. Pensaban que deesa manera mi larga experienciaquedaría obsoleta y que ellos estabanmejor preparados para posicionesinusuales. El problema, comodescubrieron muchos de esos jugadores,es que había motivos de peso para queesas posiciones fueran poco comunes.La virtud de la innovación compensa

muy raras veces el vicio de laignorancia.

NO VIGILES A LA COMPETENCIAMÁS QUE A TI MISMO

Aunque el competidor no interfieradirectamente, nosotros podemosdesviarnos. Cuando participo en untorneo de uno contra uno como elcampeonato del mundo, solo necesitovigilar al tipo que está sentado frente amí al otro lado del tablero. Es unasituación suma-cero: yo gano, él pierde,

o viceversa. Pero cuando se trata de untorneo con doce jugadores, lo quesucede en las otras partidas puedeinfluir en mi victoria. Es como cualquiernegocio con muchos socios ycompetidores; Continental debe estaralerta si United y American inicianconversaciones.

En el año 2000 disputé un torneomuy duro en Sarajevo. Al llegar a lafase final, tenía una ligerísima ventajade medio punto. (Las victorias valen unpunto, las tablas medio punto y lasderrotas cero puntos). Dos de losmejores ajedrecistas del mundo, AlexeiShirov y Michael Adams, estaban

clasificados justo detrás de mí. Mehubiera gustado enfrentarme a uno deellos por el título en la fase final, perotodos teníamos rivales distintos. Siempataba la partida y Adams o Shirovganaban, se batirían conmigo por elprimer puesto; si perdía, podía acabaren tercer lugar.

Así que antes de la partida, debíadecidir si jugar cautelosamente o irdirectamente a por la victoria. Librartodas las batallas con la frase «victoriao muerte» en los labios sería algoheroico, pero ni en la vida ni en elajedrez suelen darse situaciones tancríticas como la defensa del Álamo

cuando se pronunciaron dichas palabras.En primer lugar, yo tenía la

desventaja de las piezas negras. Luegoestaba mi rival, un participante conpocas posibilidades en aquelacontecimiento de élite. SergueiMovsesian, representante de laRepública Checa, hizo un mal papeldurante el torneo, pero en las fasesprevias batió a dos de los participantesde mayor nivel. Debo decir, además, queen aquel enfrentamiento había unapequeña cuestión personal. Una vez, en1999, desprecié a Movsesian y a ungrupo de jugadores llamándoles«turistas», y él protestó airadamente ante

la prensa por aquel calificativo.Probablemente, aquel turista deseabaahora mi cuero cabelludo comorecuerdo.

Luego debía tener en cuenta losdemás enfrentamientos del día. El rivalde Shirov, el francés Étienne Bacrot,había perdido ya cinco partidas y estabaal final de la clasificación. No podíafiarme de que consiguiera unas tablas,cuando su adversario se lo jugaba todo.Incorporando aquella información a miestrategia de juego, decidí atacar aMovsesian desde el principio. Ibaganando la partida, cuando me levanté aver qué hacían mis inmediatos

seguidores. Sabía que si ganaba lapartida, lo que hicieran ellos erairrelevante, pero comprobarlo era muytentador. Si ambos empataban o perdían,arriesgar innecesariamente en mi partidasería una locura por mi parte. En esecaso podía acabar en tablas y ganaríaigualmente el torneo. Lo cierto es queaquellos pensamientos me impedíanconcentrarme en el juego. El equilibrioentre saber qué hace la competencia ydistraerse de los elementos que estánrealmente bajo tu control es muyinestable.

De manera que fue casi un alivio verque tanto Shirov como Adams

avanzaban hacia la victoria. Sabía quedebía ignorarles y centrarme en mipropio juego, y que había llegado elmomento de ganar a toda costa. Encuanto volví a sentarme en mi silla,deseché totalmente cualquier tácticabasada en la prudencia. Al finalvencimos los tres, así que yo conservémi ligera ventaja y conseguí el primerpuesto. Para no perder de vista nuestrapropia actuación y objetivos, nodebemos perder el tiempopreocupándonos del tipo de enfrente.

PREGUNTARSE ¿POR QUÉ?

CONVIERTE A UN ESTRATEGA ENUN EXPERTO

En su libro sobre el mundo de losnegocios en Japón, Kenichi Ohmaesintetiza el papel del estratega con lasiguiente frase: «El método del estrategaconsiste en enfrentarse a las ideaspredominantes con una simple pregunta:¿por qué?».

¿Por qué? Es la pregunta quedistingue a los empleados de losvisionarios, a los estrategas corrientesde los auténticos expertos. Si queremosentender, desarrollar y seguir nuestra

estrategia, debemos hacernosconstantemente esa pregunta. Cuandoobservo a los estudiantes noveles jugaral ajedrez y veo un movimientototalmente erróneo, le pregunto alestudiante por qué lo ha hecho. Amenudo no obtengo ninguna respuesta.Obviamente, algo en su cerebro le haindicado que ese movimiento era lamejor decisión, pero es evidente que noformaba parte de un plan elaborado quecontemplara objetivos estratégicos.Todos saldríamos ganando si nosdetuviéramos antes de cada movimiento,de cada decisión, y nos preguntáramos:¿por qué este movimiento? ¿Qué intento

conseguir y en qué modo va a ayudarmeesta decisión a conseguirlo?

En el ajedrez se demuestra muyclaramente la importancia de ese ¿porqué? Todos los movimientos tienen unaconsecuencia, cada movimiento secorresponde o no con nuestra estrategia.Si no cuestionamos nuestrosmovimientos de forma constante, unjugador que emplee un plan lógico parajugar nos vencerá.

Imaginemos que lo aplicamos conregularidad a nuestro trabajo, e incluso anuestras actividades privadas. Tenemoscientos de objetivos profesionales ypersonales, pero suelen ser listas de

aspiraciones vagas y mal definidas enlugar de metas en las que poderfundamentar nuestra estrategia. «Quierotener más dinero» es como decir «quieroencontrar el verdadero amor». Un deseono es un objetivo.

Para poner un ejemplo práctico,todos hemos tenido en algún momento eldeseo de conseguir un trabajo mejor.Solo debemos abordar ese cambiocuando tengamos un conocimientoprofundo del porqué de ese deseo. Quizáno sea solamente el trabajo, puede quenecesitemos cambiar de profesión. Oquizá nuestro puesto de trabajo actualpermita ciertos cambios. Hasta que no

sepamos en qué circunstancias nossentiríamos satisfechos, no sabremos loque estamos buscando.

Cuando emprendamos la búsqueda,debemos guiarnos por esa lista deobjetivos inmediatos que conformannuestro objetivo de un «trabajo mejor».Por ejemplo, si el dinero no es uno delos principales problemas de nuestrotrabajo actual, no debemos dejarnostentar por otro trabajo que suponga unsalario mejor, pero que no modifiquerealmente lo que no nos satisface deltrabajo que tenemos actualmente.

UNA VEZ QUE TIENES UNAESTRATEGIA, PONERLA EN

PRÁCTICA SOLO ES CUESTIÓN DEDESEARLO

Finalmente hemos llegado a la parte másdifícil del desarrollo y la puesta enpráctica de la estrategia mental: laconfianza para usarla y la habilidad paramantenerla con constancia. Cuando laestrategia está clara sobre el papel,empieza el verdadero trabajo. ¿Cómomantendremos el rumbo previo, y cómo

sabremos cuándo nos hemos desviadodel enfoque estratégico?

Debemos confiar en nuestrosanálisis, en el valor de nuestrasconvicciones. Debemos controlarconstantemente las condiciones quepermitirán que nuestra estrategia triunfeo fracase. Mantendremos el rumbocuestionando con rigor los resultados,tanto los buenos como los malos, y lasdecisiones en curso. Durante una partidacuestiono mis movimientos y, despuésde la partida, cuestiono la precisión demis evaluaciones en el transcurso de labatalla. ¿Las decisiones han sidocorrectas? ¿Mi estrategia ha funcionado?

Si he ganado, ¿ha sido debido a la suerteo al talento? Cuando este sistema falla, ono consigue ser suficientemente rápido,puede sobrevenir el desastre.

En el año 2000 me encontré con unantiguo alumno, Vladimir Kramnik, enun torneo a dieciséis partidas por elcampeonato del mundo de ajedrez, en elque yo defendía el título por sexta vez.Poseía el título desde 1985, y antes delcampeonato había jugado algunas de lasmejores partidas de ajedrez de micarrera. En otras palabras, estabamaduro para perder.

Aquellos años de triunfos hacían queme resultara difícil imaginar la

posibilidad de perder. Antes delcampeonato gané, uno tras otro, sietetorneos consecutivos del Grand Slam, yno era consciente de mis propiasdebilidades. Me sentía en plena forma einvencible. Al fin y al cabo, ¿no habíaganado a todos los demás? Cada triunforeduce la capacidad de cambio. Mipreparador y gran amigo, el granmaestro Yuri Dojoian, lo comparóacertadamente con estar bañado enbronce. Cada victoria añade una nuevacapa.

En aquella partida, Kramnik jugabacon las negras, y escogió sagazmente sudefensa, la variación Berlín de la Ruy

López, en la que las poderosas reinasdesaparecen rápidamente del tablero. Lapartida se convierte en una maniobra alargo plazo en lugar de un combatedinámico cuerpo a cuerpo. Kramnikhabía analizado mi estilo y rápidamentedecidió que yo me aburriría con aqueljuego tranquilo, e involuntariamentebajaría la guardia. Yo me habíaentrenado a fondo y estaba preparadopara luchar prácticamente en el 90 porciento de aquel campo de batallaajedrecístico, pero Kramnik me obligó ajugar en el 10 por ciento restante, que élconocía mejor y que sabía que yo nuncahabría escogido. Fue una estrategia

brillante que funcionó a la perfección.En vez de intentar que el juego

regresara de nuevo a posiciones que meresultaran más cómodas, acepté eldesafío e intenté vencerlo en su propioterreno. Kramnik supo aprovecharse deaquello. Fui incapaz de adaptarme, nopude realizar los cambios tácticosnecesario con la rapidez requerida, yperdí el torneo y el título. A veces elprofesor debe aprender del alumno.

A la larga aprendí que necesitaba sermás flexible con respecto las posicionesdel ajedrez que me gustaban. Pero podíahaberme evitado aquella dolorosalección si hubiera estado más atento, si

me hubiera dedicado a detectar ysolventar mis debilidades, antes de queKramnik pudiera beneficiarse de ellas.

Todos los líderes en todos losterrenos, todas las compañías de éxito,han llegado a la cumbre trabajando másy con mayor tesón que el resto. Lostriunfadores confían en sí mismos y ensus planes, y trabajan incansablementepara asegurarse de que esos planesmerecen su confianza. Es un círculovicioso positivo: trabajar estimula eldeseo que espolea a trabajar más.Cuestionarse a uno mismo debeconvertirse en un hábito losuficientemente arraigado como para

superar los obstáculos del exceso deconfianza y el desánimo. Es un músculoque se desarrolla solo con la prácticaconstante.

En los negocios hay un dicho: «Unaplanificación sin la acción es fútil, laacción sin una planificación es fatal».Sun Tzu ya lo escribía hace siglos: «Laestrategia sin táctica es el camino máslento a la victoria. La táctica sinestrategia es el ruido que precede a laderrota.

Plan de batalla estratégico.

Torneo por el campeonato delmundo de 1985-Moscú, URSS

Los conflictos que tuve conAnatoli Karpov en el torneo por elcampeonato del mundo no selimitaron al tablero. Me presenté altorneo sin experiencia parapreparar un plan que abarcara latotalidad de aquel evento. Mepresenté pensando que con energíay una apertura exhaustivamentepreparada bastaría. No teníamosningún plan, aparte de presentamosa todas las partidas y jugar a fondo,

e inmediatamente se demostró queestábamos equivocados. Fui alsegundo torneo mejor preparado,cosa que me permitió estar muchomás cómodo, pese a que en laprimera mitad sufrí varioscontratiempos. El plan de batallade nuestro equipo para el segundotorneo era el siguiente.

Objetivo: ganar el torneo. Paraganar necesitaba conseguir 125puntos en las veinticuatro partidas.Era importante que recordara queno necesitaba aniquilar a Karpov,

por mucho que lo deseara. Solonecesitaba ganar una partida másque él de esas veinticuatro.(Karpov se llevaba el título si elresultado eran tablas). No hacíafalta ganar todas las partidas, niganarlas de forma espectacular.Cuando quedé en desventaja tras laquinta partida, no me dejé llevarpor el pánico, sino que seguí conmi juego, de acuerdo con el plan debatalla. Respetar el plan, conpequeños ajustes en momentosdeterminados, me permitió tomar lainiciativa y poner a Karpov contralas cuerdas.

Ventajas y desventajas: el estiloy la experiencia de Karpov ledaban ventaja en las posicionestécnicas, donde los desequilibriosdinámicos no son muy importantes.Mis objetivos a medio plazo eranprovocar posiciones complicadas,convenientes para mi capacidad deprecisión en el cálculo, y evaluarlas decisiones. Creíamos, además,que mi energía juvenil me dabaventaja en esas partidas duras ycomplicadas, en las que esnecesario mantener unaconcentración extrema durante

periodos muy largos. Si la posiciónse simplificaba, la implacabletécnica de Karpov acabaríaconmigo.

Preparación específica:después de planear tantas partidascontra Karpov en el primer torneo,teníamos una idea bastante exactade las posiciones en las que no legustaba jugar. Diseñamos unrepertorio de aperturas para eltorneo, destinado a conseguirposiciones de ese tipo, al margende su valor objetivo. Por ejemplo,

podíamos descartar una posicióncon un mismo valor objetivo siencajaba con el estilo de Karpov.

Desarrollamos un gambito muyarriesgado con las piezas negras.Sabíamos que objetivamente era unpoco débil, pero era exactamente eltipo de posición que a mí megustaba y que Karpovmenospreciaba. La usé por primeravez en la partida 12 y Karpovaceptó rápidamente un empate,debido principalmente al efectosorpresa de aquella idea nueva.Parecía obvio que no volvería autilizar aquel peligroso gambito,

porque ahora el equipo de Karpovya estaba preparado. Pero en lapartida 16 volví a hacerlo yconseguí una de mis mayoresvictorias. (Más adelante, Karpovdescubrió la forma de contrarrestaraquel gambito contra otroadversario).

Resultado: una victoria de 13 a11. Karpov apenas consiguió susposiciones preferidas y en laundécima partida cometió uno delos errores más garrafales de sucarrera. En su defensa, hay que

decir que Karpov aprendió lasmismas lecciones que nosotrossobre sus puntos fuertes y débiles.Después de aquel torneo, cambiócompletamente su repertorio deaperturas con las blancas paraadecuarlo mejor a lascaracterísticas de su estilo.

4.Estrategia y tácticas

La táctica consiste en hacer algo cuandohay algo

que hacer; la estrategia consiste en saberqué hacer cuando

no hay nada que hacer.SAVIELLY GRIGORIEVICH

TARTAKOWER

Para efectuar los movimientos

adecuados hay que saber qué andamosbuscando, qué pretendemos. Ningúnanálisis, por exhaustivo que sea, puededarnos la respuesta a esa pregunta. Talcomo hemos visto, el objetivo delajedrez es bastante simple: ganar lapartida. Para conseguir la victoriaestablecemos estrategias de juego yescogemos el camino adecuado paraalcanzarla. Las palabras «estrategia» y«tácticas» suelen usarse de formaindistinta, sin tener en cuenta lasdiferencias importantes que existen entreambas.

Mientras que la estrategia esabstracta y está basada en objetivos a

largo plazo, las tácticas son concretas yconsisten en seleccionar el movimientoadecuado para cada momento. Lastácticas deben tener en cuenta lascondiciones y basarse en la oportunidad,siempre en función del ataque y ladefensa. Si no sacamos partidoinmediato de una oportunidad táctica, eldesarrollo de la partida se volverá encontra nuestra casi con total seguridad.Llegados a ese punto, hay que tener encuenta, además, el factor «movimientoúnico», el único que nos salvará de laderrota. En la literatura ajedrecísticaexiste incluso un símbolo especial paradiferenciar un movimiento cuando es

absolutamente esencial. Ni malo, nibueno, ni fácil, ni difícil, simplementeindispensable para evitar el desastre.

Si nuestro oponente comete un errorgrave, puede surgir de pronto una tácticaganadora que nos permita conseguirnuestro objetivo. Imaginemos un partidode fútbol para el que los jugadores sehan estado entrenando durante meses, leshan enseñado estrategias complejas yplanes de juego. Pero si el portero delequipo contrario resbala sobre la hierba,dejarán a un lado la estrategia ydispararán a puerta sin dudarlo, unareacción puramente táctica.

El jugador táctico está en su

elemento cuando tiene que reaccionarante las amenazas, y medir lasoportunidades sobre el terreno de juego.Su problema es cómo avanzar cuando nohay movimientos claros, cuando esnecesario actuar y no reaccionar.Savielly Tartakower, ajedrecista polacode gran maestría y agudeza, decíabromeando que ésa era la fase «nadaque hacer» de la partida. En realidad, esla que separa a los aspirantes de losfinalistas.

En el ajedrez estamos obligados amover; no existe la opción de ceder elturno cuando no sabemos qué hacer.Para un jugador sin visión estratégica,

esa obligación puede convertirse en unacarga. Incapaz de diseñar un plan si nose enfrenta a una crisis inmediata, esposible que él mismo provoque la crisis,y probablemente solo conseguirá poneren peligro su propia posición. Hemosaprendido de Tigran Petrosian que lainactividad vigilante es una estrategiaviable en el ajedrez, pero el arte de laespera fructífera requiere una habilidadconsumada. ¿Qué hacemos exactamentecuando no hay nada que hacer?

Llamamos a dichas fases «juegoposicional», porque nuestra meta esmejorar nuestra posición. Debemosevitar debilitarnos, debemos encontrar

pequeñas fórmulas para mejorar lasituación de nuestras piezas, y atender alos pequeños detalles, sin perder enningún momento la perspectiva global.Puede que las posiciones pasivasfomenten cierta apatía, y ésa es la razónpor la cual los maestros de la posición,como Karpov y Petrosian, eran letales.Siempre estaban alerta y aceptabanencantados largos períodos deinactividad en el tablero, si ellosignificaba obtener una pequeña ventaja,y luego otra. Al final, sus rivales sequedaban sin la posibilidad de realizarningún movimiento válido, como sobreun terreno de arenas movedizas.

En la vida no existe esa obligaciónde moverse. Si no tenemos a mano unbuen plan, podemos ver la televisión,seguir con nuestros asuntos comosiempre y creer que la ausencia denoticias es una buena noticia. Los sereshumanos son capaces de inventarfórmulas brillantes para pasar el tiemposin crear nada en absoluto. Entonces escuando destaca el verdadero estratega,quien descubre un método paraprogresar, para fortalecer la posición yprepararse para el inevitable conflicto.Porque el conflicto, no debemosolvidarlo, ES inevitable.

La paz reinaba en la mayor parte de

Europa al empezar el siglo XX, y loscriterios políticos de los movimientospacifistas empezaban a calar en losparlamentos europeos. Entretanto,Alemania se preparaba para la guerra yequiparaba su potencial naval, incitada aello en algunos casos, al británico. Laresponsabilidad de este último estaba enmanos de un hombre, el almirante John(Jackie) Fisher.

Gran Bretaña llevaba más de unsiglo gobernando los mares literalmente,y en 1900, los políticos y los líderesmilitares británicos daban por hecha esasuperioridad. Pero el almirante Fisherinsistió en modernizar la Royal Navy,

construyó los primeros acorazadosgigantescos y fomentó la fabricación desubmarinos, que otros camaradas delAlmirantazgo consideraban traicioneros,o, peor aún, «poco británicos».

Fisher, cuya beligerantepersonalidad no servía para los asuntosde Estado, tuvo que presionarincansablemente para poder llevar acabo su programa de modernización entiempo de paz. En 1910 se retiró,agotado por las batallas políticas másque por las navales. Winston Churchillvolvió a llamarle cuando estalló laPrimera Guerra Mundial en 1914, y pesea que sus diferencias sobre la campaña

de los Dardanelos provocaron ladimisión de Fisher un año después, losaños que dedicó a la renovaciónresultaron muy valiosos.

Hoy día los historiadores considerana Jackie Fisher como a uno de losalmirantes británicos más importantes,cuyas contribuciones más decisivastuvieron lugar sin disparar un solo tiro.Era un estratega que sabía que no tenernada que hacer no significa no hacernada.

LAS TÁCTICAS DEBENRESPONDER A UNA ESTRATEGIA

Cada vez que realizamos un movimiento,debemos tener en cuenta la respuesta denuestro oponente, nuestra respuesta a surespuesta, y así sucesivamente. Unatáctica es el motor de una serie dereacciones en cadena, una secuencia demovimientos forzosa que arrastra a losjugadores a un viaje emocionante. Unoanaliza las posiciones tan a fondo comopuede, calcula decenas de variables,cientos de posiciones. Un solo desliz yestaremos fuera de combate.

Podemos compararlo a un operadorde bolsa, que debe optar por comprar ovender decenas de veces en un mismo

día. Examina las cifras, intentaanalizarlas al máximo, y toma la mejordecisión posible en el plazo de tiempodisponible. Cuanto más tiempo emplee,mejor decisión tomará, pero mientraspiensa, la oportunidad de decidir pasa.

Las tácticas implican cálculos muydifíciles para el cerebro humano, pero,si conseguimos reducirlas, son la partemás sencilla del ajedrez, y también lamás trivial comparada con la estrategia.Son respuestas forzosas, planificadas,son básicamente una serie de enunciadosdel tipo «si… entonces», con los que unprogramador informático se manejacómodamente. «Si él consigue mi peón,

yo moveré mi caballo a c5. Luego si élataca mi caballo, yo sacrificaré mi alfil.Luego, si…». Por supuesto, para cuandollegamos al quinto o sexto «si», nuestroscálculos tienen un nivel de complejidadmuy alto, debido a la ingente cantidad demovimientos posibles. La posibilidad decometer un error aumenta cuantos máscálculos anticipados pretendamos.

Todos tomamos nuestras decisionesbasándonos en una combinación deanálisis y experiencia. El objetivo eshacernos conscientes de ese proceso ypoder mejorarlo. Para conseguirlo,debemos ampliar nuestra visión paraevaluar las consecuencias más

trascendentes de nuestras decisionestácticas. En otras palabras, necesitamosla estrategia para que las tácticasmantengan el rumbo.

UN EJEMPLO QUE SIEMPRERESULTA ÚTIL

En marzo de 2004 pronuncié unaconferencia titulada «Materializarnuestro potencial» ante un público deejecutivos de la estación de vacacionessuiza Interlaken. Recientemente se habíacelebrado el centenario del famoso

primer vuelo de los hermanos Wright, enKitty Hawk, Carolina del Norte, yescogí a los hermanos Wright y sufamoso invento para ejemplificar losriesgos de la falta de visión estratégica.Cientos de ingenieros murieron en elintento de inventar una máquinavoladora, pero Orville y Wilburconsiguieron planear y subir por primeravez en la historia.

Y, sin embargo, nunca creyeron queel aeroplano sería más que una novedady un deporte. La comunidad científicanorteamericana compartía esa idea, unaforma de pensar que no tardaría encolocar a Estados Unidos en una

posición de desventaja en el negocio dela aviación. Los hermanos Wright nofueron capaces de detectar el potencialde su invento, y fueron otros quienesexploraron la posibilidad de volar confines militares y comerciales.

Para terminar la fábula con unabroma, comenté que hoy día no volamosen aviones Wright. América necesitaba aalguien que combinara la visiónempresarial con la destreza técnica, yese hombre fue William Boeing. Aquelnombre tan familiar fue recibido con unacarcajada de aprobación por parte delpúblico, y más adelante descubrí que eraun ejemplo más clarificador de lo que

yo creía. Más que un mero estratega,Boeing era, además, un hombre táctico ycreativo.

En 1910, la revista ScientificAmerica escribió que quien afirmara queel avión podía revolucionar el mundo«cometía la más disparada de lasexageraciones». En aquella época,William Boeing ni siquiera sabía volar yvivía en Seattle, Washington, lejos de laCosta Este, la sede principal de lasinvestigaciones aeronáuticas. Boeing,que había abandonado las clases deingeniería de Yale, no tenía losconocimientos técnicos de los hermanosWright. Lo que tenía era visión del

potencial del vuelo y capacidad paradesarrollar una estrategia ymaterializarla.

Boeing detectó el potencial antesque el mercado, y entendió que laespecialización tecnológica era la baseindispensable para las compañías de esenuevo sector. Para llevar a cabo su ideade una compañía aeronáutica comercialde éxito, tuvo que superar variasdificultades técnicas. Convencido deque la tecnología se adecuaría a suvisión antes de que él se arruinara,Boeing no se limitó a esperar a quesucediera e invirtió todos sus ahorros.Estrategia: tecnología mejor. Táctica:

hizo construir un túnel de viento en unauniversidad local que pudieraproporcionarle los ingenieros quenecesitaba.

En 1917, el ejército norteamericanose preparaba para intervenir en laPrimera Guerra Mundial. Necesitabanaviones, y Boeing disponía de un nuevodiseño que creía que podían usar. Elproblema era que la armada probaba losnuevos aviones en Florida, a más de tresmil kilómetros, demasiado lejos para lacapacidad de vuelo de aquellospequeños aviones. Boeing sabía queaquella oportunidad era crucial y en unabrillante maniobra táctica, desmontó sus

aviones, los empaquetó como si fueranpizzas y los envió al otro extremo delpaís.

Aquel éxito modesto le permitióseguir unos cuantos años más, mientrassu infatigable fábrica de avionesproducía también barcos, y lo crean ono, muebles. Siguió contratando a losmejores ingenieros e invirtiendo eninvestigación. Cuando la distribucióndel correo, más el transporte deviajeros, unidos al sensacional vueloParís-Nueva York de Charles Lindbergh,crearon un auténtico boom, Boeing y sutecnología punta estaban preparadospara dominar la industria.

Poco después, aquel mismo año,participé en dos convenciones denegocios en Brasil y tuve la oportunidadde añadir dos capítulos a esta historia.Brasil tiene su propio «padre de laaviación», el inventor Alberto Santos-Dumont, que pilotaba artefactos «máspesados que el aire» antes que loshermanos Wright. Sus audaces hazañas ysu extravagante personalidad leconvirtieron en el hombre seguramentemás famoso de la tierra en 1900, perohoy día apenas nadie le recuerda. Lafama perdida de su héroe nacional mebrindaba una comparación entre Santos-Dumont y el renombrado Boeing, ideal

para el público brasileño. Aparte de unutópico sueño de paz mundial, resultadode sus viajes por todo el mundo, aSantos-Dumont apenas le interesaban lasimplicaciones de sus inventos. Lehorrorizaba la utilización bélica de losaviones, algo que supuestamentecontribuyó a su suicidio en 1932.

Si la estrategia representa el fin, latáctica representa el medio. Boeing pusoincontables tácticas y maniobrasingeniosas al servicio de su plan a largoplazo. Una vez establecidas claramentelas metas y los objetivos intermedios,podremos establecer las tácticaspotenciales y medir las variables en

contra. Cuanto más a menudo lohagamos, más fácil resultará, eincorporaremos nuestros objetivosestratégicos a nuestro análisis táctico.Reaccionaremos con más rapidez y conmayor precisión al mismo tiempo, dadoque la velocidad siempre es esencial.

EL PROBLEMA DEL TIEMPO: UNCÍRCULO VICIOSO

El peor enemigo del estratega es elreloj. El problema del tiempo, como lollamamos en ajedrez, lo reduce todo a

meros reflejos y reacciones, a juegotáctico. Cuando no disponemos detiempo suficiente para evaluarcorrectamente la situación, la emoción yel instinto nublan nuestra visiónestratégica. Ni siquiera la intuición máscertera puede funcionar sin ajustar elcálculo. De repente, una partida deajedrez puede parecerse mucho a unjuego de azar.

El 4 de marzo de 2004, durante unapartida crucial del torneo de Linares enEspaña, mi cronómetro corría. El torneomás importante del año se acababa y yoestaba en el segundo puesto. Si ganabaaquella partida, quedaría empatado con

el primero. Según el reloj, me quedabandiez minutos y en el tablero se gestabauna tormenta. Jugaba contra el astrobúlgaro Veselin Topalov, el campeónmundial de la FIDE del momento, y meencontraba en una posición de doblefilo. Había levantado una gigantescaofensiva contra su rey y, confiando en miaplastante poder en esa parte deltablero, me lancé al ataque.

Vislumbré un desarrollo prometedor,pero no encontré la manera de concretarmis cálculos; ambas partes disponíamosde demasiadas posibilidades. Ochominutos. La situación parecía favorabley mi intuición me decía que tenía que

salir bien. Fui a por ello y entonces letocó sudar a Topalov, que demostróestar muy preparado. Se defendió bien yme creó nuevos problemas, que teníaque resolver en el poquísimo tiempo queme quedaba. Ambos jugamos deprisa,por instinto, utilizando las manos casitanto como el cerebro. Cuatro minutos.

Un momento, ¿ha sido erróneo suúltimo movimiento? Debido a sutemperamento combativo, Topalov atacóen lugar de defender. Para seguiratacando, tuve que sacrificar una pieza,lo que me dejó con una grave desventajamaterial. Si mi envite fracasaba, ya nohabía marcha atrás posible y perdería la

partida. El corazón me dio un brinco ysentí una descarga de adrenalina. Supeque tenía el golpe definitivo al alcancede la mano. Con un salto de mi caballo,descubrí una forma de atacar a su reycon mi torre que parecía demoledora.¿Cómo mover el caballo? ¿A la casillac4 o a la c6? ¿Hacia delante o haciaatrás? Dos minutos.

Me estrujé el cerebro considerandolas alternativas a toda velocidad, eintenté prever los mejores movimientosde ambas partes, imaginando lasvariaciones más alucinantes. Visualicécómo responder a sus posibles defensas,si aquí, entonces allí, si eso, entonces

aquello. Anticipé cuatro movimientos,cinco, seis… no había tiempo paraanalizar con suficiente profundidad ytener una seguridad completa. Unminuto.

Espera, ¡parece que moverse enretirada es optar por la derrota! Concalma, desplacé el caballo a la casillasiguiente, y supe que había perdido laoportunidad. Topalov reaccionórápidamente y protegió a su rey. Soloquedaban unos segundos y lo único queyo podía hacer era obligar a su rey a irhacia delante y hacia atrás; no habíaforma de asestar un coup de grâce. Lapartida acabó en tablas por repetición,

nadie gana; nadie pierde. Yo me quedéhundido en la silla, ¿había dejadoescapar la victoria? Después de unacacería tan excitante, mi presa habíaescapado. Acabé el torneo empatado enun amargo segundo puesto, ypreocupadísimo porque mi intuición mehabía abandonado en un momento tancrucial.

Resultó que había desplazado elcaballo a la casilla equivocada. Elanálisis demostró que moverlo haciaatrás, a e4, en la dirección «errónea»,lejos del rey enemigo, me hubieraproporcionado una posición de ataquemás ventajosa. Yo había considerado

aquel movimiento en mis cálculos, perocreí que su reina pondría en jaque a mirey retirándose a posiciones defensivas.Cuando se acabó la partida, Topalovsugirió que, para ganar, tenía que habermovido el caballo a e4, a lo que yorepliqué: «Sí, ¿pero y si la reina hacejaque en c1? Me miró atónito, y sumirada hizo que de pronto me dieracuenta de que ese movimiento hubierasido ilegal, la reina no puededesplazarse al c1 nunca. Unaalucinación total. Por ironía, o quizásimplemente por crueldad, elmovimiento de la victoria hubieraeliminado una pieza vital para la

defensa, exactamente el tipo deestrategia objetiva que yo hubieraseguido con toda naturalidad, si hubieratenido tiempo de calcularla previamente.

Lo más preocupante de aquel errorfue que el cálculo táctico rápido ydecisivo siempre ha sido uno los puntosfuertes de mi juego. Siempre me sentíseguro de mi capacidad para analizarlos conflictos mejor que mis oponentes.Cuando me llegaba el momento deasestar el golpe letal, mi adversarioraramente escapaba.

Me fui de Linares con una crisis deconfianza en mi mismo. Claro que nadieconsigue el ciento por ciento en todos

los exámenes, pero, aun así, aquello erapreocupante. A mis cuarenta años, erabastante mayor que el resto de misrivales, casi todos en la veintena yalgunos todavía adolescentes. Si la edadme estaba jugando una mala pasada ymis tácticas se debilitaban, ¿cuántotiempo me quedaba para estar en lacima? Antes de regresar al tablero,debía analizar cuidadosamente mi juego,centrándome en mis habilidades tácticas.

Visto en retrospectiva, el verdaderoproblema no fue el error que cometí porfalta de tiempo. Como demostraronposteriormente otros resultadospositivos, mis facultades seguían

funcionando bien. La razón del error fueque me obsesioné con el límite detiempo; últimamente no había jugadomucho, estaba oxidado y me faltócapacidad de decisión y confianza enmis propios cálculos. Empleé unosminutos preciosos en volver acomprobar decisiones que debería haberejecutado rápidamente. Los mejoresplanes y las tácticas más complejaspueden fracasar por falta de confianza.

UNA ESTRATEGIA BUENA PUEDEFRACASAR POR UNA MALA

TÁCTICA

Algunos de mis libros preferidos son deWinston Churchill. Su tenacidad, quealgunos consideraban tozudez, teñíatodas las facetas de su carácter. Su plande campaña militar en los Dardanelosdurante la Primera Guerra Mundial, lamisma que motivó la dimisión delalmirante Fisher, acabó siendo uno delos mayores desastres militares de lahistoria británica. Y, sin embargo,veinticinco años después fue capaz decomprender que, en esencia, su idea eracorrecta, y tuvo el coraje de intentarponer en práctica su plan otra vez.

En 1915, Churchill, entonces primer

lord del Almirantazgo, convenció algabinete y a los aliados británicos deatacar Gallípoli, situada en el corazóndel Imperio otomano, y crear una líneade abastecimiento para Rusia queforzara a los alemanes a abrir otrofrente. Los barcos y las tropasabandonaron el Mediterráneo, eso fue loque irritó a Fisher, y se trasladaron alestrecho de los Dardanelos, un puntoestratégico que separa Asia de la zonaeuropea de Turquía.

Al principio, los ataques navalessurtieron efecto, pero ahí se acabaronlas buenas noticias para Inglaterra.Cuando las tropas llegaron, se pusieron

a las órdenes de Sir Ian Hamilton, queprácticamente desconocía la situaciónsobre el terreno. Le ayudaban dosmandos más, aunque ninguno controlabatotalmente la operación. Una tras otra,todas las tácticas fracasaron y las tropasbritánicas sufrieron cuantiosas pérdidascontra la elaborada defensa de losturcos, cuya victoria final fue lideradapor el coronel Mustafá Kemal, conocidomás adelante como Atatürk, el fundadorde la República de Turquía al acabar laguerra.

Finalmente, los británicos seretiraron habiendo perdido doscientosmil hombres y tres buques de guerra.

Aquel humillante desastre le costó aChurchill su puesto en el Almirantazgo,aunque volvieron a llamarleinmediatamente después del estallido dela Segunda Guerra Mundial. En 1941,cuando la Alemania nazi atacó a laUnión Soviética, Churchill se dio cuentade que los aliados se enfrentaban a unproblema parecido al de 1915. Lossoviéticos estaban muy malpertrechados, igual que Rusia alprincipio de la Primera Guerra Mundial.Una de las primeras accionesanglosoviéticas, en julio de 1941, fueocupar Irán para asegurar una línea desuministros y comunicación por tierra

con los soviéticos. (Si la guerra eralarga, las comunicaciones navales delnorte resultarían insuficientes).

En octubre, los aliados empezaron aabastecer a los soviéticos, básicamentetal como Churchill había planeado en1915. Enviaban mensualmentetrescientas mil toneladas de alimentos,municiones y otros suministrosesenciales, algo que en 1945 resultóvital para el esfuerzo de guerra de laUnión Soviética. Churchill habíacomprendido que el fracaso de lacampaña de Gallípoli no significaba queestuviera basado en un razonamientoerróneo. No importa si los resultados

son buenos o malos, debemos analizarlas causas con todo rigor.

En ajedrez, hay muchos casos debuenas estrategias que fallan por malastácticas, y viceversa. Un simpledescuido puede hacer fracasar la ideamás brillante. Incluso son máspeligrosos a la larga, los casos de malasestrategias que triunfan gracias a unabuena táctica, o simplemente debido a labuena suerte. Eso puede funcionar unavez, pero raramente se repite. Por eso estan importante cuestionar las victoriascon tanto rigor como se cuestionan lasderrotas.

Pablo Picasso acertó cuando dijo

con su estilo típicamente elíptico: «Losordenadores no sirven para nada. Soloson capaces de proporcionarnosrespuestas». Lo importante son laspreguntas. Las preguntas, y descubrircuáles son las acertadas, cuáles son laclave para mantener el rumbo. Nuestrastácticas, nuestras decisiones cotidianas,¿están basadas en objetivos a largoplazo? La marea informativa amenazacon nublar nuestra estrategia, asfixiarlacon detalles y cifras, cálculos y análisis,reacciones y tácticas. Para disponer detácticas eficaces, hemos de contar conuna estrategia poderosa, por un lado, ycon los cálculos adecuados, por otro, y

ambos requieren visión de futuro.

Paul Morphy, EE.UU. (1837-1884)Wilhelm Steinitz, Imperioaustriaco (1836-1900)Los padres fundadores

El edificio del ajedrez modernose asienta sobre dos pilares,Morphy y Steinitz. El primero abrióel camino con una brillantez sinprecedentes; el segundo estableció

cómo debía hacerse y codificódicho método en un sistema paraque otros pudieran aprender. Eljuego de Morphy y las partidas ylos textos de Steinitz trasladaron alajedrez del turbulento períodoromántico a los principios lógicosde la era moderna.

Parece absurdo sugerir que unsolo jugador pueda causar unimpacto tan grande en un juego tanantiguo y en tan solo un año. Y, sinembargo, entre 1857 y 1858, elnorteamericano Paul Morphy creó

un legado que alteró el paisaje delajedrez para siempre. Aqueladinerado joven de Nueva Orleansllegó al mundo del ajedrezúnicamente porque cuando terminósus estudios de leyes, aún no teníala edad para ejercer comoabogado. Rápidamente superó a losmejores jugadores de EstadosUnidos, pero la verdaderacompetición se jugaba al otro ladodel Atlántico.

El viaje de Morphy a Europapuede compararse con las leyendasde los grandes conquistadores.Aquel joven de veintiún años

pulverizó a los grandes jugadoresde la época, uno detrás de otro.Incluso el renombrado jugadoralemán Adolf Anderssen sufrió unasonada derrota. La destrezaatacante de Anderssen era tal quedos de sus mejores partidasconsiguieron un nombre propio: «laPartida Inmortal» y «la PartidaPerenne», y su belleza siguedejando atónitos a los ajedrecistasde hoy día cuando la descubren porprimera vez. Y, sin embargo, no fuecapaz de casi nada contra el eficazjuego de Morphy. (HowardStaunton, el anciano maestro

británico, evitó prudentementeenfrentarse con Morphy frente altablero).

Morphy regresó a EstadosUnidos convertido en un héroe. Noes extraño, pues fue el primernorteamericano que consiguió esapreeminencia mundial. Aunque eltítulo oficial del campeonato delmundo tardó treinta años en tenerreconocimiento oficial, no hay dudade que Paul Morphy era el rey delajedrez.

Su reinado fue trágicamentebreve. Morphy nunca consideró queel ajedrez fuera una verdadera

profesión para un caballero sureño,y tras volver de Europa no volvió ajugar seriamente al ajedrez jamás.Se distraía durante las partidas, elderecho le decepcionó, y nuncadestacó en ninguna de las dosdisciplinas. Su ambivalenciadurante la guerra civil agravó susproblemas de salud mental, queempeoró progresivamente en susúltimos años. Con razón llaman algran Morphy «el orgullo y lavergüenza del ajedrez».

¿Cómo lo hizo? ¿Cómo esposible que un hombre tan joven,nativo de un país donde no existía

competición de primer nivel,humillara tan fácilmente a losmejores jugadores del mundo? Elsecreto de Morphy, yprobablemente ni él mismo losabía, era su comprensión del juegoposicional. En lugar de dirigirsedirectamente al ataque, comodictaban las normas en aquellaépoca, Morphy se asegurabaprimero de tenerlo todo preparado.Comprendió que el ataque hacia lavictoria solo debía emprendersedesde una posición fuerte, y queuna posición carente dedebilidades no podía ser derrotada.

Desgraciadamente, no nos dejóningún plan, ningún texto queexplicara su método. Morphy seadelantó tanto a su época quecuando se retiró los románticosvolvieron a dominar la escena,como si no hubieran aprendidonada. Tuvo que pasar un cuarto desiglo para que se redescubrieran yse formularan aquellos principiosfundamentales sobre el desarrollo yel ataque.

Debemos ese redescubrimientoa Wilhelm Steinitz. Nacido en

Praga, que en aquella épocaformaba parte del Imperioaustriaco, Steinitz jugaba al ajedrezcon un estilo similar al de suscontemporáneos que fue mejorandoprogresivamente desde los iniciosde su carrera. Practicaba un juegoespeculativo y esforzado, y apenastenía en cuenta aspectos como lasolidez y la defensa. Sus osadosataques le convirtieron en unjugador famoso, al que apodaban«el austríaco Morphy».

Steinitz se trasladó a Inglaterra,donde vivió durante veinte añosantes de conseguir la nacionalidad

norteamericana. Su manera depensar y de jugar se transformópoco a poco. Los prolongadosintervalos entre torneos lepermitieron analizar y estudiar,mientras escribía una popularcolumna sobre ajedrez yparticipaba en exhibiciones. En1870, Steinitz empezó a desarrollarsus teorías sobre defensa, puntosdébiles y juego estratégico. Ésa esla línea divisoria que separa lahistoria del ajedrez, el periodoanterior y posterior a Steinitz.

Steinitz tenía la inmortalidadgarantizada con sus contribuciones

teóricas, que, además, le sirvieronpara ponerlas en práctica y triunfaren el tablero. En 1866 venció aJohann Zukertort, un agresivojugador de la vieja escuelaromántica, en lo que hoy serecuerda como el primercampeonato del mundo oficial.Aunque perdió las primeras cuatropartidas, al final Steinitz y susprincipios se impusieron. Le tomóla medida a su adversario, hizo losreajustes necesarios y consiguiónueve victorias y una sola derrotamás. Zukertort fue incapaz decomprender cómo Steinitz le había

ganado sin recurrir a ningúnespectacular ataque. Al fin y alcabo, ¿no era así como se suponíaque había que ganar?

Cuando Steinitz cedió sucorona a Emanuel Lasker en 1894,una nueva generación de jugadoreshabla absorbido perfectamente laslecciones de Steinitz. Todos loscampeones nos reconocemosdeudores de sus teorías y susprincipios. El juego ha seguidoevolucionando, pero fue Steinitz,inspirado por Morphy, el primeroen rescatar el juego del océano ytrasladarlo a tierra firme.

Acerca de Morphy: «Lamaestría de Morphy en el juegoabierto no conoce rival hasta el díade hoy. La magnitud de suimportancia se hace evidente anteel hecho de que, después deMorphy, no se ha aportado ningunanovedad sustancial en este terreno.Todos los jugadores, desde elprincipiante hasta el maestro, seven obligados en la práctica arecurrir una y otra vez a laspartidas del genio americano»(Mijail Botvinnik).

Según sus propias palabras:«Al contrario que otros juegos cuyoúnico fin y objetivo es el lucro, (elajedrez) cuenta con el aprecio delos sabios por el hecho de que lasbatallas sobre el tablero se libranúnicamente por honor. Es eminentey categóricamente el juego delfilósofo. Dejemos que el tablerosuplante a la mesa de juego, y lamoralidad de la comunidadmejorará de forma evidente».

Acerca de Steinitz: «La

trascendencia de las enseñanzas deSteinitz radica en que demostró lanaturaleza lógica y claramentedefinida, en la que se asienta porprincipio el ajedrez» (TigranPetrosian).

Según sus propias palabras:«El ajedrez es difícil, exigeesfuerzo, serias reflexiones yferviente investigación. Solo lacrítica honesta e imparcial nosconduce a la victoria».

5.Cálculo

Yo solo preveo un movimiento, perosiempre es el correcto.

JOSÉ RAÚL CAPABLANCA,tercer campeón del mundo de ajedrez

Quizá la pregunta que me han hecho mása menudo durante todos estos años sea:«¿Cuántos movimientos es capaz deprever?». Es a la vez una pregunta

profunda y propia de un ignorante, quese refiere al núcleo del ajedrez, eimposible de responder al mismotiempo. Es como preguntarle a un pintorcuántas pinceladas da en un cuadro,como si eso tuviera algo que ver con lacalidad del mismo.

Como con muchas preguntas de esetipo, la respuesta honesta es «esodepende», pero ello no ha impedido quela gente preguntara, ni que generacionesde ajedrecistas se inventaran jugosasrespuestas. «Tantos como seannecesarios», es una, o «uno más que mirival». No hay una cifra concreta, ni unmáximo o un mínimo. El cálculo en el

ajedrez no se basa en uno más uno, sinomás bien en descubrir un camino, unmapa que cambia constantemente antenuestros ojos.

La primera razón de laimposibilidad de reducir el ajedrez a laaritmética radica simplemente en quehay que realizar una cantidad decálculos enorme. Cada movimiento tienecuatro o cinco respuestas posibles, máslas cuatro respuestas correspondientes acada movimiento, y así sucesivamente.La ramificación del abanico de lasdecisiones crece en progresióngeométrica. Tan solo cinco movimientos,después de la posición inicial, ya

plantean millones de posicionesposibles. La cifra total de posiciones enuna partida de ajedrez es más alta que elnúmero de átomos del universo.Ciertamente, la mayoría de ellas no sonposiciones realistas durante una partida,pero las inmensas variables del ajedrezpodrían mantener ocupada a lahumanidad durante varios siglos más.

Son como las predicciones de losmeteorólogos: cuanto más alejadas en eltiempo, menos precisos serán loscálculos. Intervienen la incertidumbre yel azar, mientras el número deposibilidades crece de tal modo que esimposible controlarla. La ley de

rendimientos decrecientes se pone enmarcha en el momento en que hay queinvertir más esfuerzo y tiempo paraobtener unos resultados cada vez menosdefinidos.

A menudo oímos calificar ese tipode error como un error de cálculo. Esmejor definirlo como un tipo de errorespecífico, del que conocemos loselementos pero que nos lleva a unaconclusión incorrecta. En el ajedrez,ambos jugadores conocen todos loselementos, si bien en la política esosería a todas luces imposible. Esasombrosa la cantidad de errorespolíticos que se siguen cometiendo a

partir de presunciones «obvias».A través de la guerra y la

diplomacia, Otto von Bismarck creó elimperio alemán en la segunda mitad delsiglo XIX. Tras unificar Alemania,consiguió aislar a Francia y dejarincomunicada a Rusia, mientras sealiaba con Italia y Austria. Estabaconvencido de que Rusia y Franciajamás serían aliadas, porque un monarcaabsolutista como el zar de Rusia jamásse «quitaría el sombrero» para escucharLa Marsellesa, aquel himno nacionalque había conducido a tantos reyes a laguillotina.

En 1894, cuatro años después de que

el káiser Guillermo II reemplazara aBismarck como canciller, los francesesfirmaron una alianza militar con Rusia.Y cuando una flota de barcos francesesvisitó Rusia, el zar no solamenteescuchó La Marsellesa, sino quetambién se quitó el sombrero. Bismarckdisponía de toda la informaciónnecesaria, pero llegó a una conclusiónequivocada y subestimó la crecientenecesidad que tenía la economía rusa delos créditos franceses. Sobre todo diopor sentado que el orgullo real superaríaa las necesidades financieras; su errortuvo consecuencias que se prolongaronhasta la Primera Guerra Mundial.

Bismarck era un gran estratega táctico,pero en ese caso no supo ver esasmismas cualidades en los demás. Seequivocó fatalmente al pensar que susadversarios cometerían un error que enél era impensable.

EL CÁLCULO DEBE SER PRECISO YRIGUROSO

Se podría pensar que un juego limitado aun tablero con sesenta y cuatro escaquespodría dominarse fácilmente con lacapacidad de cálculo de la tecnología

informática actual. La refutación de estahipótesis es la segunda clave para latoma de decisiones adecuadas: lacapacidad de evaluar tanto los factoresestáticos (permanentes) como losflexibles. El talento para el cálculo noes lo que diferencia a los campeones. Elpsicólogo holandés Adriaan de Groot,de quien hablaré más adelante, realizóestudios que prueban que cuando losjugadores de élite resuelven problemasajedrecísticos, de hecho no prevén másallá que otros jugadores menosbrillantes. Pueden hacerlo,ocasionalmente, pero ni el talento parahacerlo, ni el hecho de hacerlo bastan

para definir la superioridad en elajedrez. Incluso un ordenador capaz devisionar millones de movimientos porsegundo necesita un sistema paraevaluar por qué uno es mejor que otro, yes en esa capacidad de evaluacióndonde los humanos destacan y donde losordenadores flaquean. No importa hastadónde podamos prever, si nocomprendemos qué es lo que estamosbuscando.

Cuando considero un movimiento, noempiezo por agotar todo el abanico deposibilidades. Primero debo considerartodos los elementos de la posición parafijar una estrategia y desarrollar

objetivos inmediatos. Debo retenertodos esos factores en la mente y luegoempezar a calcular las variables, que mepermiten saber qué situaciones me sonfavorables. La experiencia y la intuiciónpueden guiar este proceso, pero siguesiendo necesario basarse en el cálculoriguroso.

No importa la práctica quetengamos, ni que confiemosprofundamente en nuestros instintos, elanálisis es esencial. Como dijo RonaldReagan en otro contexto: «Confía, peroverifica». Las excepciones a las reglassiempre existen, y en todas lasdisciplinas abundan las situaciones que

contradicen nuestro conocimientointuitivo. Incluso las matemáticas mássimples pueden sorprendernos.Recientemente asistí a una cena de galapara unos veinticinco invitados. Durantela conversación nos enteramos de quedos parejas de invitados cumplían añosel mismo día, y aquella coincidencia nospareció fascinante. Pero ¿quéposibilidades hay de que suceda ese tipode cosas? Tal como señaló otroinvitado, y tal como sabe mucha gente,hay un 50 por ciento de posibilidades deque dos personas entre un grupo deveintitrés compartan la misma fecha decumpleaños, y el hecho de que en

nuestro grupo hubiera dos parejas erauna posibilidad entre cuatro. Siguiódiciéndonos que el porcentaje deposibilidades de que en un grupohubiera dos personas que cumplieranaños el mismo día aumentaba al 99 porciento con solo 55 personas. Lasmatemáticas que eso implicaba no sonmuy complicadas, pero los resultadosdesde luego contradicen nuestraintuición. No importa lo seguros queestemos de nuestras conclusiones,debemos basarlas en el análisis.

Ese proceso de análisis debeorganizarse en función de la eficacia.Cualquiera que haya escrito alguna vez

una lista de encargos sabe que laeficacia en el cumplimiento de esastareas aumenta si se ejecutan según unorden de prioridades óptimo. Miexperiencia me sirve para seleccionardos o tres movimientos posibles ycentrarme en ellos. Normalmente, habráuno cuya inferioridad me permitirádescartarlo con relativa rapidez. Y amenudo aparecerá otro que ocupará sulugar.

Luego empiezo a desarrollar los tresmovimientos a la vez, examinando lasrespuestas probables y los movimientosconsecuentes.

En una partida complicada, ese

abanico analítico normalmente nos sirvedurante cuatro o cinco movimientos, esdecir, cuatro o cinco movimientos paracada jugador, u ocho o diez movimientosen total. (Nosotros les llamamos «mediomovimiento», o «ply», como dicen losprogramadores de ajedrez informático.Un movimiento de las blancas, más larespuesta de las negras, equivale a unmovimiento). Excepto en circunstanciasespeciales, tales como una posiciónparticularmente arriesgada o unmomento que consideremos crucial en eldesarrollo de la partida, son un tipo decálculos bastante prácticos y fiables.

Para ser eficaz, ese abanico de

decisiones debe reducirseconstantemente. Se requiere disciplinamental para moverse de una variación ala siguiente, descartando losmovimientos menos prometedores ysiguiendo los mejores. Si merodeamosdemasiado, perdemos un tiempoprecioso y corremos el riesgo de quedaratrapados en la confusión. Además, hayque detectar cuándo debemosdetenernos. Puede ser o bien cuandohayamos llegado a una situaciónsatisfactoria, a un camino queclaramente es el mejor, o el esencial; ocuando el resultado de prolongar elanálisis no compensa el tiempo que

empleemos en ello.

IMAGINACIÓN, CÁLCULO Y MIMEJOR PARTIDA

Apelar aquí a la imaginación nocontradice la necesidad de disciplina. Elcálculo debe guiarse por una suma decreatividad y orden. Las circunstancias yel instinto nos advierten del momentoadecuado para romper la rutina. Elmejor movimiento puede ser tan obvioque no sea necesario que invirtamostiempo en elaborar los detalles, sobre

todo cuando el tiempo es crucial. Sinembargo, eso raramente sucede, y amenudo, si damos por sentada laobviedad de algo y reaccionamosapresuradamente, cometemos un error.En realidad, lo que deberíamos hacer esromper la rutina tras un análisis más afondo, y no al revés. Son los momentosen los que nuestro instinto nos dice quehay algo merodeando bajo la superficie,o que hemos llegado a una encrucijadadecisiva y se impone un examen másexhaustivo.

Para detectar esos momentos clave,nuestro análisis debe tener en cuenta laspautas y los modelos. Si una de las

derivaciones de nuestro análisisempieza a dar resultados sorprendentes,buenos o malos, vale la pena quedediquemos tiempo a averiguar qué eslo que pasa… A veces es difícilexplicar exactamente qué es lo quedispara las alarmas de nuestro cerebro,indicándonos que hay algo más quedeberíamos averiguar. Lo importante esatender ese timbre de alarma en cuantosuena. Una de mis mejores partidas seresolvió gracias a ese sexto sentido. Elescenario era el tradicional y reñido«supertorneo» de Wijk aan Zee en losPaíses Bajos, y mi contrincante era denuevo Veselin Topalov, el «luchador

búlgaro». Topalov también tuvo partedel mérito, porque para crear unapartida de ajedrez bonita son necesarioslos dos jugadores. A menos que nuestrorival luche con fiereza y construya unabuena defensa, difícilmente tendremos laposibilidad de mostrar nuestrashabilidades. La tenaz resistencia deTopalov me obligó a utilizar al límite micapacidad de cálculo en aquella partida,en la que jugué la combinación máscompleja de mi carrera. El troncocentral del análisis me permitía calcularhasta quince movimientos, una cifraprácticamente ridícula. No había formade calcular todas las posibilidades, pero

milagrosamente fui capaz de anticipar ungolpe definitivo que concluyó la partida.

Más adelante se publicó en Greciaun manual dedicado enteramente a esapartida, y debo admitir que el 90 porciento de ese análisis no me pasó por lamente mientras jugaba. Una vezdetectadas sobre el tablero algunasposibilidades excitantes para atrapar alrey negro, me dediqué a centrarme en suestrategia defensiva más previsible. Enun momento determinado, el cálculo mepermitió ser consciente de que meencaminaba hacia la cuerda floja, y quecualquier desliz podía ser fatal. Habíasacrificado la mitad de mis piezas para

sacar a su rey a campo abierto. Analicémás a fondo la imagen mental de laposición, convencido de que tenía quehaber algo, y finalmente vislumbré laposición victoriosa, anticipándomequince movimientos.

Fue una proeza de cálculo, pero nohay forma de que la mente llegue tanlejos sin ayuda de la imaginación. Lacombinación nunca se me hubieraocurrido si hubiera examinado laposición desde una perspectivapuramente deductiva. No fue productode un análisis lógico que muestra laconclusión matemática perfecta. Paraprobarlo, debo decir que al menos una

vez deseché el movimiento másenérgico, que más adelante descubrieronotros grandes maestros.

Por otro lado, pese a que para miacabó bien, mi omisión del mejormovimiento ejemplifica uno de lospeligros de centrarse exclusivamente enun objetivo distante. Estaba tanencantado viendo el sol al final del arcoiris, que dejé de mirar a mi alrededormientras avanzaba hasta él. Llegué aconvencerme de que un final tan bellodebía ser también científicamentecorrecto, un engaño potencialmentepeligroso.

EL HOMBRE MÁS LA MÁQUINA ESMÁS PODEROSO QUE AMBOS

No somos ordenadores y nuestroscálculos nunca serán absolutamenteperfectos. Pero si están vinculados a unobjetivo y les guía nuestra experiencia ynuestro instinto, normalmente el análisisserá correcto. En el mundo de losnegocios contamos, además, con laventaja de trabajar con los ordenadoresen lugar de contra ellos. La estrategiahumana y la capacidad de evaluación,combinadas con las computadoras comoherramienta de cálculo, han reinventado

muchas profesiones, desde lacontabilidad y la investigación hasta lagestión de recursos. Habiendo alcanzadoun progreso tal en casi todos losaspectos de la vida, empecé apreguntarme por qué no era posiblecontar también con esas bestias desilicona en las competiciones deajedrez.

El software de ajedrez es excelentepara temas de cálculo, precisamente loque los humanos consideran más difícil.Nuestra calculadora de bolsillo no tieneproblema en multiplicar 89 × 97, yprogramas de ajedrez como Fritz yJunior encuentran con la misma

velocidad la solución de complicadasposiciones tácticas. Examinanrápidamente todas las posibilidades enbusca del camino que les permitaconservar más material. Es un sistemabasado en la fuerza bruta, no demasiadoelegante, pero de innegable eficacia enposiciones complejas. Cuando empiezaa dar problemas es en una planificacióna largo plazo y en la fase de maniobras,cuando el camino a seguir aún no estáclaro. En 1998 se me ocurrió una idea.¿Y si en lugar de que el hombre jueguecontra la máquina, jugaran juntos?

Dicho invento se materializó duranteun torneo en León, España, y lo

llamamos «ajedrez avanzado». Durantela partida, cada jugador dispone de unPC con su software de ajedrez favorito.Igual que un directivo inspecciona unahoja de cálculo, los humanos seencargan de la estrategia y dejan losproblemas de cálculo para losordenadores. La idea es conseguir jugaral ajedrez al nivel más alto de lahistoria, sintetizando lo mejor delhombre y la máquina.

El primer experimento, en el que denuevo me enfrente a Topalov, presentóalgunos fallos, sobre todo porque losjugadores no tenían tiempo suficientepara entrar en los ordenadores, pero

parecía prometedor. Fue como usar unamáquina para combatir, como llevar unaespecie de armadura. Pude dedicarme aplanificar y a localizar los puntosdébiles, en lugar de preocuparme por lasmeteduras de pata.

Se han celebrado otros torneos deajedrez avanzado, y las partidas hanalcanzado muy buen nivel. Ha habidoincluso torneos en los que se enfrentabanjugadores en equipo que usaban variascomputadoras, sin límites. Por supuesto,yo sigo creyendo en el ajedrez humano,pero incluso un juego tan antiguo puedebeneficiarse de un nuevo enfoque de vezen cuando.

Los ordenadores pueden alcanzar unnivel de campeonato en el mundo delajedrez, pero los seres humanos nocorren ningún peligro de serreemplazados por las máquinas en casiningún terreno. Las relaciones denegocios, todas nuestras interaccionespersonales, están basadas ensentimientos y reacciones humanas. Undirector no dirige ordenadores, dirigepersonas. Solo una persona puedeentender las debilidades y lastendencias, razón por la cual lascomputadoras no consiguen buenosresultados en juegos como el póquer,donde el factor humano es muy

importante.Una máquina puede asumir riesgos

perfectamente y recordar todas lascartas que hay sobre la mesa sin elmenor esfuerzo. Pero ¿cómo puedesenseñar a un ordenador a echarse unfarol? Eso significa hacer algo que va encontra de las posibilidades, apostarcuando se tienen malas cartas. Tanto sinegociamos con un directivo de Fortune500 como con un niño de diez años, laexperiencia y la intuición son tanimportantes como nuestra capacidadpara analizar los hechos.

Como todas las habilidades, elcálculo y la imaginación que lo guía,

deben usarse con regularidad y al límitesi queremos mejorarlas. Muchosajedrecistas se retiran de posicionescomplejas, porque no están seguros desu capacidad de cálculo, y eso acabaconvirtiéndose en un destructivo círculovicioso. Si prescindimos del análisispormenorizado y nos fiamos solo denuestros instintos, dichos instintos nuncaestarán adecuadamente preparados. Esbueno hacer caso de la intuición,siempre que estemos seguros de que norenunciamos a esforzarnos para saber sinuestro juicio es acertado o no.

Siegbert Tarrasch, Alemania(1862-1934)Emanuel Lasker, Alemania(1868-1941)La rivalidad entre dos genios queno pensaban igual

El siglo XX asistió en suscomienzos a una de las grandesconfrontaciones en el juego delajedrez, entre Emanuel Lasker ySiegbert Tarrasch. Por otro lado,dicha rivalidad se extendía másallá de los limites del tablero deajedrez. Los dos grandes jugadores

alemanes tenían ideasesencialmente dispares sobre lanaturaleza del ajedrez, y desdeluego también sobre la vida. Unaanécdota clásica, probablementeapócrifa, describe un intento deponer paz entre ambos antes de queempezara la primera partida deltorneo del campeonato del mundopor el que se enfrentaron en 1908,en Düsseldorf. Tarrasch entró en lasala, fue hacia Lasker y dijo: «Parausted, señor Lasker, solo tengo trespalabras: “¡Jaque y mate!”».Desdichadamente para Tarrasch ysus seguidores, desde que empezó

la partida no tuvo muchasoportunidades para usar esa frase.Lasker ganó cómodamente, porocho victorias a tres.

Emanuel Lasker conservó lacorona mundial más tiempo quenadie, desde 1894 hasta 1921.Derrotó a Wilhelm Steinitz en untorneo por el título, pese a que losajedrecistas no les convenciódemasiado el juego del jovenalemán, porque Steinitz, con casisesenta años, claramente no estabaen su mejor momento. Durante los

cinco años siguientes, Laskeraclaró cualquier duda sobre suvalía al vencer en todos y cada unode los torneos en los que participócon un estilo aplastante.

Lasker tenía un don especialpara las matemáticas y realizóvarias y perdurables contribucionesen ese terreno. También leinteresaban la filosofía y lasociología. Albert Einstein, queconocía bien a Lasker, escribió unirónico prólogo a su biografíapóstuma: «Hay pocos hombres quehayan tenido un profundo interéspor todos los grandes problemas

del hombre, y al mismo tiempohayan conservado una personalidadtan peculiar». E incluyó, además,de forma destacada, la refutación aun ensayo que Lasker había escritosobre la teoría de la relatividad.

Para Lasker el ajedrez era porencima de todo una batallapsicológica entre dos voluntadeshumanas. Como solemos decir,jugaba contra el hombre, no contrael tablero. Se dio cuenta de que loserrores eran inevitables y que lavictoria sería para el jugador quepresionara más y resistiera mejorlas presiones. Sus adversarios le

acusaron de optarintencionadamente pormovimientos de calidad inferior,porque sabía que les distraían. Locual es exagerado, pero suspartidas demuestran que estabadispuesto a cambiar su estilo porotro que desestabilizara más a suoponente.

La suma de su profundacomprensión de la psicología y susnumerosas dotes ajedrecísticaspermitieron a Lasker jugar a unnivel muy alto hasta los sesentaaños. Aunque perdió el títulocontra el genio cubano José Raúl

Capablanca en 1921, Laskerconsiguió quedar primero en uno delos torneos más importantes de suépoca, en 1924 en Nueva York,superando al campeón Capablancay al futuro campeón AlexanderAlekhine.

Siegbert Tarrasch es conocidosobre todo por sus textosmemorables y sus comentarioschistosos, pero el buen doctor fuecapaz de medirse con los dosprimeros campeones mundiales,Steinitz y Lasker, y fue un duro

rival para ambos. Para ser justos,hay que decir que también les iba ala zaga en importancia, en cuanto ala evolución y la enseñanza deljuego. Sus libros y sus artículosatrajeron al ajedrez a unageneración de jugadores, y fue muyapreciado por su dogmático estilopedagógico, mucho más de lo quelo sería hoy día.

Como Steinitz, cuyas leccionesexpuso, Tarrasch intentó ponerorden en el caos sobre el tablero.En sus escritos establece concretaslíneas de acción por las que eljuego debe guiarse, y siempre

estuvo dispuesto a castigar porescrito a quien se atreviera aromper esas reglas. En sus notassobre una partida escribió: «Esmás fácil encontrar una excusa porla pérdida de una pieza que por noentender el espíritu de la partida».¡Acusó de tal modo al poderosomaestro inglés J.H. Blackburne,cuando habían llegado tan solo aloctavo movimiento! Al cabo deunos pocos movimientos, antes deuna jugada bastante débil por suparte, Tarrasch afirmó: «Losmovimientos débiles siguientestienen como causa única la

confusión que me ha creadoBlackburne con su endeble juego».

Es una especie de paradoja quealguien con una mente tandogmática tuviera alma deinnovadora. Su estilo de juegoconseguía ser brillante y, mientrasafianzaba su profesión comomédico de cabecera, consiguió,además, estar entre los tres o cuatromejores jugadores del mundodurante casi veinte años. Unapermanencia en la cumbre tanprolongada hubiera sido imposiblesin capacidad de adaptación.

Acerca de Lasker: «Ninguno delos grandes jugadores ha sido tanincomprensible para la mayoría delos aficionados e incluso para losmaestros como Emanuel Lasker»(José Raúl Capablanca).

Según sus propias palabras:«En el tablero de ajedrez, lasmentiras y la hipocresía nosobreviven mucho tiempo. Lacombinación creativa deja desnudala presunción de la mentira; unhecho implacable que culmina conun jaque mate, y contradice alhipócrita».

Acerca de Tarrasch: «Finísimo,siempre siguió sus propias normas.A pesar de su devoción por sumétodo, supuestamente científico,su juego a menudo era ingenioso ybrillante» (Bobby Fischer).

Según sus propias palabras:«El ajedrez, como el amor, como lamúsica, tiene el poder de hacerfeliz al hombre».

Tarrasch enseña conocimiento.Lasker enseña sabiduría: (FredReinfeld).

6.Talento

Cuando tenía once años, sencillamenteme volví bueno.Bobby Fischer,

undécimo campeón mundial de ajedrez

La denominación de gran maestro solíareservarse únicamente para los mejoresjugadores del mundo. El zar rusoNicolás II inventó el título para los

cinco finalistas del gran torneo de SanPetersburgo de 1914, que él patrocinó.A partir de aquel quinteto legendario, laFederación Internacional de Ajedrez,FIDE, lo adoptó como criteriocualitativo. Inevitablemente se produjouna proliferación del título hasta llegar aun total aproximado de mil grandesmaestros que existen hoy en el mundo.Hoy día hay tantos GM, que se utilizandenominaciones extraoficiales como«supergran maestro», para diferencia alos mejores jugadores del resto.

A menudo me preguntan quédistingue a un jugador de ajedrez deélite, a los diez mejores del mundo, de

muchos extraordinario jugadores que noconsiguen colarse entre los veintemejores, o entre los cien mejores.Desgraciadamente, existen tantasrazones para el fracaso como para eléxito; es imposible hacergeneralizaciones globales. El triunfo oel fracaso de cada jugador tiene suspropia causas. El más controvertido detodos ellos es esa presa tan elusivallamada talento.

Hay tantas definiciones y aspectosdel talento que no es de extrañar quetengamos problemas para decidir quiénlo tiene y quién no. Los genios nos loponen fácil, aunque ante ejemplos como

el de Mozart, que componía sinfonías alos cinco años, y Pascal, que escribíateoremas geométricos originales en lasparedes de su cuarto de juegos a losdoce años, apenas podemos hacer otracosa que maravillarnos.

El ajedrez, junto a la música y lasmatemáticas, es una de las pocasdisciplinas en las que la habilidadextraordinaria y la originalidad puedenmanifestarse a una edad muy temprana.En 1919, Samuel (Sammy) Reshevsky,nacido en Polonia, se exhibía vestido demarinerito, y vencía a salas repletas dejugadores adultos por toda Europa a lossiete años. Se sabe que José Raúl

Capablanca aprendió a jugar a loscuatro años simplemente observandojugar a su padre, y enseguida demostróque podía rivalizar con jugadoresexpertos. A Reshevsky le examinaronexhaustivamente todo tipo depsicólogos, buscando el origen de susmilagrosas capacidades. ¿Cómo podíandominar esos críos un juego que erasinónimo de complejidad y dificultad?

Todos conocemos historias deprecocidades de ese tipo y, en general,solemos aceptar que tales individuosnacieron con dones especiales. Aun así,esos extraordinarios talentos necesitanuna oportunidad para desarrollarse. Así

pues, el debate de la genética contra laeducación no tiene una solución tanfácil. Si el padre de Mozart hubiera sidopintor en lugar de profesor de música,¿conoceríamos hoy día a Mozart?

El desarrollo precoz de mis propiashabilidades se debió ciertamente amuchos factores externos. Mi familiadescubrió enseguida mi aptitud naturalpara el ajedrez. Mi padre, Kim, que enaquella época luchaba contra laleucemia, tomó la decisión de enviarmea una escuela de ajedrez a los siete añosy mi madre apoyó con entusiasmo sudecisión. Hoy día le gusta recordarmelos esfuerzos que tuvo que hacer para

dominar mi fuerza de voluntad, en lugarde promoverla. Suele contar la anécdotade una llamada telefónica de miprofesora de segundo grado que mehabía regañado por desafiarla en clase.Cuando me dijeron que no debía haceralgo así, porque todo el mundo pensaríaque me creía el más inteligente, yocontesté: «¿Es que no es verdad?». Noenvidio a mis antiguos profesores.

Casi todas las jóvenes figuras decualquier ámbito afirmará que uno desus padres espoleó su talento. En cuantoa factores internos para mí está claroque no hubiera conseguido un triunfoparecido en nada que no fuera el

ajedrez. Llegué al juego de formanatural, y mis cualidades se adaptaron asus requerimientos como un guante.

No todo el mundo tiene tanta suerte,pero todos podemos contribuirmuchísimo a crear nuestra propiafortuna, e intentar adecuar nuestrascualidades a nuestra profesión. Elproblema es que cuando llegamos a laedad adulta, raramente ponemos aprueba nuestros recursos, y sin esacomprobación es imposible descubrirnuestras cualidades. Si no hemos tenidodicha oportunidad en la infancia,podemos tenerla en la madurez.Podemos buscar fórmulas para

experimentar y comprobar dónde está ellímite de nuestras capacidades endiferentes áreas.

IDENTIFICAR LAS PAUTAS DENUESTRA VIDA

Dicha experimentación es fundamental,dado que muy pocas actividadesrequieren cualidades en un solo terreno.Un concertista de piano ha de tenerdestreza física, además de buen oído ysentido de ritmo. La mayoría de loscasos requieren un conjunto similar de

habilidades. Pensemos lo que senecesita para ser un buen gerente, unbuen general, o un buen padre. Elajedrez no es una excepción a esta regla,y para destacar es necesaria una síntesisdel desarrollo del talento y losconocimientos adquiridos. Entre lascualidades innata más importantes, yocitaría la memoria y la fantasía.

A menudo se discute si la memoriaes algo que uno posee o no como laaltura o los ojos azules. Hay quienintenta tipificarla, y se habla de quientiene buena memoria para las caras omala memoria para los nombres. Existenlos estereotipos, como el profesor

distraído que se sabe de memoria lasobras completas de Chaucer, pero nuncarecuerda dónde ha aparcado el coche.

Sabemos que el cerebro almacenalos recuerdos antiguos y los recientes endistintos lugares. Existen individuos conmemoria fotográfica, capaces de recitarsin esfuerzo listines telefónicos enteros.La gente suele creer que los ajedrecistasde élite han de poseer esas facultades,pero la realidad es muy distinta.

Es verdad que para ser un granjugador de ajedrez hay que tener buenamemoria, pero es mucho más difícilexplicar qué es lo hay que recordarexactamente. ¿Modelos? ¿Cifras?

¿Imágenes mentales de las piezas y eltablero? Aparentemente, esa respuesta,que tanto intriga y preocupa a lospsicólogos, es el compendio de «todaslas anteriores».

La práctica del «ajedrez a ciegas»fascina al mundo desde hace siglos. En1783, el gran jugador francés François-André Danican Philidor jugó dospartidas simultáneas sin ver el tablero yse le consideró un genio, sin parangón.Un periódico lo describió como «unfenómeno en la historia del hombre, quedebería pasar a formar parte de lasmejores muestras de la memoriahumana, hasta que la memoria deje de

existir».Unos doscientos años después, el

gran maestro polaco Miguel Najdorfquedó atrapado en Argentina cuandoestalló la Segunda Guerra Mundial.Cuando la guerra acabó, Najdorf pensóen informar a su familia de Polonia deque había sobrevivido, ofreciendo lamayor exhibición de ajedrez a ciegasque se había celebrado nunca, concuarenta y cinco tableros simultáneos.Es decir, 1.440 piezas por controlar. Laexhibición duró tanto que algunos de susexhaustos oponentes tuvieron que buscarsustitutos en mitad del torneo. Tras casiveinticuatro horas de juego, Najdorf

había conseguido treinta y nuevevictorias, cuatro tablas y tan solo dosderrotas contra sus rivales, quienes, porsupuesto, jugaban viendo el tablero.

Eso no significa que Najdorf tuvierauna memoria fotográfica perfecta, que nola tenía. Lo que tenía era unaespectacular «memoria ajedrecística»;la capacidad de retener las pautas y losmovimientos de las piezas en un tablerode sesenta y cuatro escaques, lo cual esesencial para el jugador, tanto si puedever el tablero como si no. Estacapacidad para recordar y visualizarpermite un cálculo rápido y ajustado, ysignifica que no necesitamos calcular

todas las posiciones desde cero. Sirecordamos una posición similar somoscapaces de acordamos si funcionó o noen esa ocasión, tendremos mucha ventajasobre alguien que la vea por primeravez.

Un gran maestro memoriza decenasde miles de situaciones y pautas, unabase de datos ajedrecísticos que sesuman a una práctica frecuente yconstante. Mi capacidad para recordartantas partidas y posiciones no significaque me resulte más fácil recordar losnombres, o las fechas, o cualquier otracosa. Adriaan de Groot ilustró estacuestión, con su elegante estilo, en un

estudio sobre los jugadores de ajedrezde 1946. Probó a jugadores de todos losniveles, desde anteriores campeones delmundo a principiantes, intentandodescubrir el secreto de la maestría en elajedrez.

De Groot dio a los jugadores unaserie de posiciones de otras partidaspara que las memorizaran, y luego tomónota de la exactitud que demostraron alreproducirlas. Previsiblemente, cuantomejor era el jugador, mejor lo hacía. Losjugadores de élite acertaron en un 93 porciento, los expertos en un 72 por cientoy los jugadores comunes solo en un 51por ciento. Treinta años después, un

estudio similar examinó el asunto más afondo, y dio una vuelta de tuerca más.

En 1973, los investigadores W.G.Chase y H.A. Simon repitieron elexperimento de De Groot, peroañadieron una segunda serie deposiciones clave. Para esa segundaserie, colocaron las piezas en el tableroal azar, sin atenerse a las reglas dejuego, ni a ningún otro patrón. Como enel estudio de De Groot, los mejoresjugadores obtuvieron las mejorespuntuaciones con las posiciones tomadasde partidas reales. Pero con lasposiciones arbitrarias, todos losjugadores consiguieron

aproximadamente el mismo resultado, almargen de su nivel de juego. Sin poderutilizar pautas, o lo que los psicólogosllaman «grupos», los maestros nodemostraron una destreza memorísticasuperior.

En todos los desafíos del hombre seproduce el mismo proceso. La memoriapuramente rutinaria es mucho menosimportante que la habilidad parareconocer las pautas esenciales. Cuandoabordamos un problema, nuncaempezamos de cero; instintivamente, eincluso inconscientemente buscamos unoparalelo anterior. Comprobamos laautenticidad de dicha comparación, e

intentamos elaborar una receta parecidacon estos ingredientes ligeramentedistintos.

Normalmente, ese proceso tienelugar en la trastienda de nuestro cerebro,pero ocasionalmente sale a la superficie,e incluso llega a hacerse famoso. En1914, en San Petersburgo, dos de losmejores jugadores de la época, AaronNimzowitsch y Siegbert Tarrasch,disputaron una partida espectacular, queconsiguió solo el segundo «premio a labrillantez», porque el espectacular yesforzado ataque de Tarrasch eraprácticamente idéntico al de una partidaque Emanuel Lasker jugó veinticinco

años antes. Los jueces consideraron queno podían darle el primer premio a labrillantez a una partida carente deoriginalidad.

Los comerciantes examinan laspautas de comportamiento de unproducto en las gráficas, los padresobservan las pautas de comportamientode sus hijos, un abogado experto entribunales intuye cuál es la mejor formade tratar a un testigo. Todo ello es elresultado de combinar la experienciacon el cumplimiento escrupuloso de laslecciones de la memoria. Y aunque sepuede adquirir competencias gracias ala práctica, para destacar hay que

analizar detenidamente lo que hemosaprendido.

¿Cuántas veces revisamos nuestraactuación al acabar el día, qué hemosvisto y qué hemos aprendido? ¿Hemosvisto o experimentado algo nuevo de loque deberíamos tomar nota?¿Reconoceríamos dicha situación, esaoportunidad, esa pauta, si ocurriera denuevo? Quienquiera que ocupe unaposición de élite, como los atletasolímpicos, por ejemplo, deben poseerese grado de autoconciencia, esencialpara el éxito.

Aunque los beneficios de una actitudtan estricta no son tan evidentes, si se

trabaja en un despacho, el fondo es elmismo. Incluso los directivos secontentan demasiado a menudo conllegar sencillamente al final de lajornada. Mucha gente habla dedesconectar después del trabajo o de laescuela, de olvidarse de la jornadalaboral para relajarse. ¿No serían muchomás eficaces si, al final de cada día, sepreguntaran a sí mismos qué leccioneshan aprendido para el mañana?

EL PODER DE LA FANTASÍA

Tal no mueve las piezas con la mano;usa una varita mágica.

GM VIACHESLAV RAGOZIN,preparador del campeón del mundo

Mijail Botvinnik

No sé con seguridad cuándo sepopularizó la frase «Thinking outside thebox» (pensar más allá de los límites).De la noche a la mañana, el pensamientológico, deductivo y convencional seconvirtió prácticamente en un pecado.Fue como si hubiéramos rechazado esas

anteriores virtudes, y de pronto todo elmundo tuviera que estar en contra de laortodoxia si no quería ser consideradoun dinosaurio. La burbuja del puntocomse construyó sobre esa ilusión, con lacreencia de que el pensamientoinductivo y la creatividad podíanreemplazar, en lugar de complementar,los principios y la lógica.

El novelista francés Anatole Franceescribió que «para conseguir grandescosas, debemos soñar tanto comoactuar». En el ajedrez, el nombre querecibe el tipo de imaginación quepermite romper con los patroneshabituales y amedrentar a nuestros

rivales es fantasía. Se produce cuandodejamos que nuestra mente se distanciedel cálculo de variables, e imagine lasposibilidades ocultas de la posición. Aveces podemos descubrir una ideaparadójica que va contra todas lasreglas, pero que, gracias a unaconfluencia de factores única que seproduce en ese preciso instante sobre eltablero, nos da la victoria.

Resulta irónico que los programasde ajedrez por ordenador sean capacesde combatir con tanta eficacia a sereshumanos tan llenos de fantasía táctica.Los ordenadores no se basan en ningunapauta y no tienen prejuicios contra

determinados movimientos porqueparecen feos, o ilógicos o absurdos.Ellos simplemente cuentan bolitas yjuegan con el mejor movimiento queencuentran. Para los humanos es muchomás difícil; nosotros somos criaturas decostumbres, mientras que ellos sonimplacablemente objetivos.

Una prueba de mi tendencia personala depender demasiado de lasconvenciones apareció en mi propiacasa tras la publicación del primervolumen de Mis geniales predecesores.Estuve estudiando el análisis de unaimportante partida del torneo delcampeonato del mundo de 1910, entre

Emanuel Lasker y Carl Schlechter.Muchos grandes jugadores, incluyendolos propios participantes en la partida,escribieron sobre ella, porque fue laúnica derrota de Lasker en aquel torneo.Hacia el final de la partida, Lasker, ymás adelante su sucesor en el títulomundial, José Raúl Capablanca,publicaron sendos análisis dondedemostraban que Lasker se hubierapodido defender sacrificando a su reina.

Estudié dichos análisis y tuve quedarles la razón. Sacrificar a la reina eraun ingenioso recurso defensivo quehubiera salvado la partida, y así loescribí en mi libro. El texto llevaba

poco tiempo en las librerías, cuandoempezaron a llegarme las cartas. Hoydía, todos los aficionados al ajedreztienen un potente software de ajedrez ensu PC, y con ese ejército deherramientas de silicona a su servicio,los aficionados no tardaron nada enabrir una brecha en mi análisis. En esecaso, la clave estaba en que las blancasno estaban obligadas a eliminar a lareina. A la máquina no le importaba quela reina fuera la pieza más valiosa, loúnico que le importaba era evaluar elresultado. Cinco generaciones dejugadores, incluido yo mismo, habríancapturado a la reina y a partir de ahí

hubieran empezado a analizar. Lacomputadora prescindió de la reina ydemostró que había una forma mássencilla de ganar.

Me gustaría creer que si yo mehubiera visto inmerso en esa posición, sihubiera jugado esa partida, habríaencontrado la maniobra ganadora. Talcomo veremos más adelante, en el calordel momento, a menudo es más efectivoun destello intuitivo que un concienzudoanálisis a distancia.

LA FANTASÍA PUEDE DISIPAR LANIEBLA

Mantener la mente abierta es muy difícilen un juego que depende tanto de laspautas y la lógica. Para inspirarnos,podemos recurrir a aquellos grandesjugadores que buscaronsistemáticamente formas originales parasorprender a sus rivales, y nadie lo hizomejor que el octavo campeón delmundo, Tal. El «Mago de Riga» llegó acampeón en 1960, a los veintitrés años,cuando su juego agresivo y volátil ya lehabía hecho famoso. Sacrificaba peonesy piezas de un modo que contradecíatotalmente los principios de la eracientífica y moderna establecida por

Botvinnik, Tal reinventó el método delajedrez romántico, como se jugaba amediados del siglo XIX, cuandodefenderse se consideraba una cobardía.

¿Cómo lo hizo? ¿Cómo es posibleque los caballos de Tal parecieran máságiles y sus alfiles más rápidos que losde otros grandes maestros? Tenía unacapacidad de cálculo enorme y ésa erasolo una pequeña faceta de su talento.Tenía la habilidad de saber cuándo elcálculo por sí solo no bastaba pararesolver el problema, tal como declaróen una famosa entrevista, dondecomentaba sus pensamientos durante unapartida complicada contra el GM

soviético Vasiukov, y sopesaba laconveniencia de sacrificar un caballo.

Las ideas se agolpaban en tropel.Yo había trasladado una sutilrespuesta para mi oponente, quehabía funcionado en una ocasión, aotra situación donde naturalmenteresultó bastante inútil. De maneraque tenía la cabeza llena de uncaótico montón de movimientos detodas clases, y del famoso«abanico de variables», del que lospreparadores te recomiendan que

cortes las ramas más pequeñas, queen ese caso se expandía con unavelocidad increíble.

Y entonces, de pronto, por larazón que sea, recordé el famosopareado de Korney Chukosvki (unpoeta que los niños en la UniónSoviética conocían muy bien):

Oh, qué tarea tan dura fuearrastrar al hipopótamofuera del estanque.

No sé por qué tipo deasociación apareció el hipopótamo

en el tablero de ajedrez, peroaunque los espectadores estabanconvencidos de que yo seguíaestudiando la posición, en aquelmomento solo intentaba averiguar:¿cómo se arrastra a un hipopótamofuera de un estanque? Recuerdo quepensé en palancas y en gatoshidráulicos, en helicópteros enincluso en una escala de cuerda.Tras considerarlo durante largo,admití mi fracaso como ingeniero,no sin cierto resquemor: «Bueno,¡que se ahogue!». Y de repente, elhipopótamo desapareció. Se fue deltablero de ajedrez tal como vino.

Repentinamente. Y al instante, laposición no me pareció tancomplicada. En aquel momento dealgún modo me di cuenta que eraimposible calcular todas lasvariables, y que sacrificar alcaballo era, por su propianaturaleza, puramente intuitivo. Ydado que auguraba una partida muyinteresante, no pude evitar hacerlo.

Y al día siguiente, me encantóleer en los periódicos que MijailTal, tras pensar detenidamente en laposición durante cuarenta minutos,y calcularlo minuciosamente,sacrificó una pieza…

Es un ejemplo típico del ingenio deTal, y de su clarividencia para encontrarla solución a un problema. Se dio cuentade que era un error intentar arreglar algocon una llave inglesa, cuando lo quenecesitaba era un martillo. Incluso sumente imaginativa necesitaba enocasiones un empujoncito para cambiarde marcha.

DESARROLLAR EL HABITO DE LAIMAGINACIÓN

La fantasía no es algo que se pueda

poner en marcha con un interruptor. Laclave para estimularla está en atenderlasiempre que sea posible, y dejar queflorezca nuestra faceta menos ortodoxa.Cada uno desarrolla sus propiosmecanismos para invocar a sus musas.El objetivo es que se convierta en algoinconsciente y continuo, de modo que lafantasía esté siempre activa. No se tratade ser un inventor con un destelloocasional de creatividad, sino deinnovar constantemente nuestro procesode toma de decisiones.

Cuando las corporaciones y lasconvenciones de negocios empezaron apedirme que diera conferencias, quise

ser capaz de hablarles lo mejor posibleen su propio lenguaje. Comocolaborador del Wall Street Journal yadicto a los canales de noticias, meconsideraba razonablemente bieninformado sobre la actualidad mundial,incluidos los titulares de negocios. Elproblema es que las noticias no suelentratar los temas en un contexto útil eimaginativo. Seguramente hay muchoque aprender de cómo los grandes seconvirtieron en grandes, o de por quéalgunas empresas triunfaron donde otrashabían fracasado.

Eso me llevó a intentar descubrircómo algunos de los nombres más

famosos de la actualidad llegaron aserlo. La historia de William Boeing fueuno de esos descubrimientos. Otros noeran tan inspiradores, ni tan útiles parami público, pero descubrí unos pocosque eran injustamente desconocidos.

Quizá el nombre de Joseph Wilsonno les suene, pero Xerox, compañía quedirigió, seguro que sí. El propio Wilsonera un inventor, pero la actitud creativaque introdujo en la compañía, queinicialmente se llamaba HaloidCompany fue mucho más importante quetodo lo que Wilson creó en unlaboratorio. A los nuevos empleadossolía decirles: «No queremos hacer las

cosas con los viejos métodos desiempre. De manera que, puesto queestán aquí, espero que estén dispuestos aque el cambio sea su modo de vida.Mañana no harán las cosas de la formaen la que las hacen hoy».

Confieso que yo mismo soy unanimal de costumbres, así que me cuestamucho esfuerzo seguir ese consejo. En eltablero siempre intenté dejar que mimente vagara, que ignorara de vez encuando la niebla de las variables yasestara una puñalada mental en laoscuridad. En un contexto competitivo,esos movimientos, más allá de loslímites o más allá del tablero, tienen el

beneficio añadido de sorprendercompletamente al adversario. El tiempoque ha invertido pensando en nuestromovimiento ha sido prácticamente untiempo perdido pues el escenario de lapartida ya ha cambiado. Es más quehacer un buen movimiento, unmovimiento objetivamente potente. Losmovimientos con una carga extra defantasía pueden hacer que tucompetidores se sobresalten y cometanerrores.

PREGUNTAR ¿Y SI…?

En 1997 disputé el torneo de Tilburg, enlos Países Bajos, y en la quinta rondame enfrenté con las negras a uno de loscampeones mundiales del «juego defantasía», el letón Alexei Shirov, queactualmente juega en la selecciónespañola. (En las últimas décadas,muchos de los mejores jugadores delmundo han encontrado un nuevo hogar enEspaña, donde se celebran muchostorneos de primer nivel y existe granpasión por el juego que ellos hanayudado a fomentar. No obstante, lamayoría siguen representando a suspaíses de origen. Pese a la popularidaddel ajedrez en España, entre los cien

mejores ajedrecistas del mundo solo hayun jugador español: Francisco VallejoPons, nacido en Menorca). En susinicios, el creativo Shirov llegó aentrenarse con el propio Mijail Tal, unpedigrí incomparable en términos deexótico juego al ataque.

Sin embargo, en aquella ocasiónconseguí que probara una dosis de supropia medicina. En una posicióncompleja que abría posibilidades paraambos sobre el tablero, Shirov hizoavanzar su torre, dispuesto a atacar a mireina en el movimiento siguiente. Eraobvio que tenía que sacar a la reina deallí, y me senté a examinar los escasos

refugios disponibles. Todas las opcionesconducían a un equilibrio dinámico de laposición, pero me decepcionócomprobar que no había margen paranada más.

Antes de resignarme al inevitablemovimiento con la reina, inspiréprofundamente y examiné el resto deltablero. Como tantos otros movimientosfantasiosos, aquél partió de la preguntamental: «¿No sería estupendo si…?». Sifantaseamos un poco sobre lo que nosgustaría que ocurriera, a veces nosdamos cuenta que, de hecho, es posible.¿Y si mis piezas no hicieran caso de laamenaza a la reina? Él dispondría de

más material, pero estaría muypresionado, mientras que mis piezas,aunque quedaran técnicamente a mercedde su reina, tendrían mucho campo paramaniobrar.

De modo que, en lugar de coger lareina, levanté el rey con la mano yavancé simplemente una casilla hacia elcentro del tablero. Obviar todas lasreacciones y amenazas y jugar unmovimiento aparentemente inocuo con lapieza más débil del tablero, fue unaparadoja gratificante. Por supuesto, yoestaba convencido, además, de que eraun movimiento enérgico con ventajasobjetivas. La fantasía debe apoyarse en

el cálculo y en una evaluación sobria, delo contrario nos pasaremos la vidacometiendo errores preciosos.

Shirov no pudo adaptarse a la nuevasituación. Atacante por naturaleza, depronto jugaba a la defensiva.Objetivamente, la posición estabaigualada, pero rápidamente cometió ungrave error que no tardó mucho en ponerfin a la partida. Casi al final, me di lasatisfacción de sacrificar inclusoalgunas piezas más, y acabar con unafloritura. En aquel momento, no lo pensédemasiado, pero al recordar ahoraaquella partida, creo que esa ideaformaba parte de una actitud opuesta a

limitarse a las soluciones rutinarias.Muy a menudo descartamos

inmediatamente las ideas y lassoluciones extravagantes, especialmenteen áreas con patrones establecidosdesde hace mucho tiempo. Nosotrosmismos nos imponemos ese rechazo apensar con creatividad, casi tanto comonos lo imponen los parámetros denuestro trabajo y de nuestra vida. «¿Ysi…?», a menudo lleva a «¿Por quéno?», y, llegados a ese punto, debemosarmarnos de coraje y averiguarlo.

TOMAR CONCIENCIA DE

NUESTROS HÁBITOS Y LUEGOROMPERLOS

Hay tantas formas de estimular nuestrafantasía como decisiones tomamosdurante el día. No encontraremos nuevasformas de solucionar nuestrosproblemas a menos que busquemosnuevos caminos, y, una vez que loshayamos encontrado, necesitaremossangre fría para ponerlos en práctica.No todos funcionarán según lo esperado,por supuesto. Cuanto másexperimentemos, más éxitosobtendremos de dichos experimentos.

Debemos romper nuestras costumbres,incluso hasta el punto de prescindir delas que nos hacen más felices, paracomprobar si podemos encontrarmétodos nuevos y mejores.

Si queremos sacar el mayor partidode nuestras dotes innatas, debemos estardispuestos a analizamos críticamente anosotros mismos, y a mejorar nuestrospuntos débiles. Lo más sencillo esconfiar en nuestro talento y centrarnossolamente en lo que hacemos bien. Escierto que deseamos jugar con nuestrasfuerzas, pero si no conseguimosequilibrar esa tendencia de algún modo,nuestro crecimiento será limitado. La

manera más rápida de mejorar de formaglobal es trabajar nuestras debilidades.

Es importante no hacer caso de losestereotipos que tenemos sobre nosotrosmismos cuando nos embarquemos endicho proyecto. Nuestra propia opiniónsobre nuestras habilidades, a menudomuy inexacta, es producto de un par deincidentes o comparaciones. Laspersonas que les dicen constantemente alos demás, y a sí mismos, que sonolvidadizos o indecisos, se meten en uncírculo de reafirmación negativa muydifícil de romper. ¿Cómo sabe alguienque su memoria es peor que la de suesposa, o que la mía? Es mucho mejor

tener cierto exceso de confianza en unomismo que lo contrario. Churchillescribió: «La actitud es unainsignificancia que marca la diferencia».Si confiamos en nuestras habilidades,ellas nos recompensarán.

José Raúl Capablanca, Cuba(1888-1942)Alexander AlexandrovichAlekhine, Rusia/Francia (1892-1946)Dos genios que representan dosmodelos de vida opuestos

Los campeones del mundo amenudo van a pares. Es difícilpensar en el gran campeón cubanoJosé Capablanca sin pensar almismo tiempo en AlexanderAlekhine. Capablanca se convirtióen el tercer campeón del mundo en1921, tras una convincente victoriasobre un anciano Emanuel Laskeren el torneo de La Habana. «Capa»,que durante diez años seguidosperdió solo una partida, parecíainvencible.

Y, sin embargo, conservó lacorona tan solo seis años, hasta que

Alekhine le derrotó en BuenosAires en 1927. Aquella fuerzainamovible se vio desplazada porla energía irresistible de laheterodoxa brillantez del ruso y suférrea firmeza. Capablanca pasó ladécada siguiente persiguiendo envano la revancha con Alekhine, queno tenía ninguna prisa porenfrentarse de nuevo al cubano.Entretanto, Alekhine se deshizo pordos veces de un rival menor, EfinBogoljubow (un ruso emigradocomo él), antes de sufrir un«accidente» que le hizo perder eltítulo durante dos años. En 1946,

cuando su etapa como el mejorjugador del mundo ya habíaquedado atrás, se convirtió en elúnico campeón del mundo de lahistoria que consiguió llevarse eltítulo a la tumba.

Ambos jugadores se consideranhoy día los máximos representantesde los estilos ajedrecísticos quepersonificaban. De un tranquilojugador posicional se dice siempreque «juega como Capablanca»,mientras que el atacante agresivoes inevitablemente «otroAlekhine».

A Capablanca se le recuerdacon justicia como al genio naturalmás grande que ha dado nunca elajedrez. Comprendía la posición ala velocidad del rayo y de unaforma casi infalible. Su juegolúcido y metódico consiguió lahumilde admiración de sus iguales,así como la de las generacionesvenideras. Pese a que estabaclaramente capacitado para optar altítulo mucho antes, la PrimeraGuerra Mundial y lasconsideraciones financieraspospusieron su inevitable triunfo.

Fuera del tablero, Capablanca

era famoso por su encanto y suatractivo físico. Su país le nombróagregado diplomático, un puestohonorífico que le permitió viajarlibremente y disfrutar de la vida,una tarea a la que se dedicó encuerpo y alma.

Alekhine puede considerarseopuesto a Capablanca en muchosaspectos, lo cual provoca unemparejamiento históricoinevitable y muy atractivo. Suspartidas eran salvajes y a menudode un barroquismo complejo, e

imbuidas de una dificultad propiaque aún no ha sido igualada. Unode los primeros libros de ajedrezque tuve era una recopilación delas mejores partidas de Alekhine.Las jugaba una y otra vez y siempreme sorprendían, siempreencontraba algo nuevo. Su estilo deespadachín abrumaba a susaterrorizados oponentes. ¡Aquél erael tipo de ajedrez que yo deseabajugar!

Alekhine apenas pensaba enotra cosa que no fuera el ajedrez(Incluso su gato se llamabaAjedrez). Cuando no estaba

jugando estaba escribiendo, y elresto del tiempo lo pasabaestudiando. Difícilmente se ledescribiría como encantador nitampoco le importaba demasiado.Su excesiva afición al alcoholperjudicó su salud y su carrera, ymuchos atribuyen su sorprendente(y breve) pérdida del título frente aMax Euwe en 1935 tanto a ellocomo a la concienzuda preparacióny al potente juego de su adversarioholandés. Sin infravalorar a surival, y con una dieta estricta abase de leche, Alekhine recuperó eltítulo dos años después.

Acerca de Capablanca: «Heconocido a muchos jugadores deajedrez, pero entre todos ellos soloha habido un genio: ¡Capablanca!»(Emanuel Lasker).

Según sus propias palabras:«Siempre juego con cuidado eintento evitar riesgos innecesarios.Considero que mi método escorrecto, ya que ningún movimiento«osado» contrarresta la naturalezaesencial del ajedrez, que noconsiste en una apuesta, sino en uncombate puramente intelectual,

gobernado de acuerdo con lasestrictas normas de la lógica».

Acerca de Alekhine: «Alekhinees considerado en el mundo delajedrez principalmente como unartista. La planificación profunda,la clarividencia en el cálculo y unaimaginación inagotable son susrasgos característicos» (MijailBotvinnik).

Según sus propias palabras:«Para mí el ajedrez no es un juego,sino un arte. Sí, y yo asumo todas

las responsabilidades que un arteimpone a sus seguidores».

7.Preparación

Cuando un hombre tiene un don y nopuede usarlo, ha fracasado.

THOMAS WOLFE

Como el árbol del proverbio que cae enel bosque sin que nadie lo oiga, eltalento que no sale a la luz es como si noexistiera. En tal caso, difícilmentelamentamos su pérdida. Sin embargo,

nos lamentamos por el talento que no sedesarrolla, por el talento que sedescubre y luego se desperdicia.Nuestros mayores elogios suelen irdirigidos, por el contrario, a aquéllosque han conseguido ir más allá dellímite de sus capacidades innatas,aquéllos que han batido y han superadoa rivales con mayores cualidadesgenéticas que ellos.

Esa actitud siempre me ha parecidoinjusta. ¿Por qué la capacidad para elesfuerzo no se considera un don natural?Desde mi punto de vista, no esprecisamente un cumplido decirle aalguien «que ha hecho más con menos»,

aunque pretenda serlo. Si un futbolistade baja estatura y no demasiado rápidose entrena más que nadie y se convierteen un jugador de calidad superior, ¿hasuperado un déficit de talento osimplemente ha explotado su dosis detalento de otro tipo?

Es cierto que los mayores logros losconsiguen quienes suman la capacidadde esfuerzo a otras habilidadesnaturales. Siguiendo en el terreno de losdeportes, Michael Jordan, jugador debaloncesto del que hasta yo he oídohablar, era famoso por su condiciónatlética y por sus extraordinariascanastas. Pero también era el primero en

llegar a los entrenamientos y el últimoen marcharse. Cuando entrevistaban alos compañeros de equipo y a lospreparadores de Jordan, todos hablabande su rigurosa disciplina, no de suhabilidad para saltar. Un veteranopreparador de la NBA dijo sobre eltalento de Jordan: «Sin su ética detrabajo incansable, Jordan seríasimplemente un atleta dotado más conuna carrera admirable, pero no hubierapasado a la historia».

Comparto esa opinión, pese a que denuevo ese comentario suena como si ladisciplina y la capacidad de trabajo deJordan no fueran parte intrínseca de su

talento. La habilidad de poner a pruebasus límites día tras día y hacerlo coneficacia no era tan visible como sucapacidad física, pero era algo innato enJordan, algo que él fomentó.

EL RESULTADO ES LO QUEIMPORTA

A lo largo de mi carrera he recibidocumplidos ambiguos sobre la intensidady la amplitud de mi preparaciónajedrecística. En la década de 1920,Alexander Alekhine trabajó más que

nadie en la historia, y cambió la culturade aquel juego de caballeros. Susesfuerzos provocaron que los rivales aquienes venció le tildaran a menudo de«obseso». En la década de 1940, larigurosa mente y los hábitos de MijailBotvinnik transformaron el juego en unaprofesión con dedicación exclusiva. Enla década de 1970, la extraordinariadedicación de Bobby Fischer obligó alresto de los jugadores a dedicar mástiempo a su estudio si no queríanquedarse atrás.

La oportunidad y la preparación meconvirtieron en el líder de la siguienteoleada de cambios en la década de

1980. Mi ética de trabajo era productodel ambiente de disciplina que crearonmi madre y Botvinnik, mi maestro. Yosentía un apetito insaciable porprepararme las aperturas, que implicanuna combinación de investigación,creatividad y memorización. Estudiétodas las últimas partidas de los grandesjugadores y tomé buena nota de susinnovaciones, para luego analizarlas eintentar mejorarlas. Para mí, noconsistía simplemente en imitarles,consideraba los sistemas de aperturacomo un cauce para la creatividad.

El dominio de la apertura siempre seha considerado un signo de madurez; sin

embargo, yo no era más que unadolescente. Poco después de entrar enel mundo del ajedrez internacional,empecé a oír rumores que atribuían miéxito a los concienzudos estudios de unequipo de soviéticos. En los añossiguientes, aquello llegó a convertirse enuna auténtica leyenda. ¡Kaspárovdispone de un equipo de grandesmaestros que fabrican aperturas día ynoche! ¡Tiene un superordenador! Alcabo de un tiempo, aunque intenté verlocomo un cumplido, empezó amolestarme que apareciera de formarecurrente en las entrevistas que mehacían. Como la mayoría de las leyendas

urbanas, sin embargo, aquellos rumorestenían algo de cierto.

Hace ya tiempo que los jugadores deélite trabajan con ayudantes analíticos,llamados padrinos, como en la época delos duelos, sobre todo durante lostorneos del campeonato mundial.Cuando dispuse de los recursos paraello, empecé a trabajar con unpreparador a tiempo completo, y no soloantes y durante los torneos. En cuanto alordenador, fui el primer ajedrecista queincorporó el análisis informático a losentrenamientos y sistematizó lautilización de programas de juego ybases de datos. Y aunque el tipo de PC

que usaba era simplemente la mejortecnología que mi primo Evgeni fuecapaz de montar, nunca superó a ningúnbuen ordenador disponible en la tiendade la esquina.

En lugar de escuchar lo que la gentedecía sobre cómo conseguía vencerles,me concentré en los resultados. Mismétodos no le hubieran funcionado atodo el mundo, pero para mí fueron muyútiles. Cuando los críticos y loscompetidores no pueden igualar nuestrosresultados, a menudo se dedican adenigrar nuestro método paraconseguirlos. A los intuitivos y rápidosles llaman perezosos. A los que pasan la

noche en vela trabajando les llamanobsesos. Y aunque es obvio queescuchar la opinión de los demás no esmala idea, no debemos fiarnos de lascríticas cuando provienen de quien nospisa los talones.

INSPIRACIÓN VERSUSTRANSPIRACIÓN

Todo el mundo, a cualquier edad, poseetalentos que no se han desarrolladocompletamente. No se libran siquieraquienes llegan a la cumbre de su

profesión. El cubano José RaúlCapablanca estaba considerado comouna máquina invencible. Aquellareputación tenía algo de verdad, ya quedurante ocho años no perdió ni una solapartida. Capablanca detestaba elestudio, aunque quizá no era tanperezoso como decían la leyenda y suspropias declaraciones. Era un vividorcon los gastos cubiertos gracias a lasprebendas de la diplomacia cubana, queraramente se preparaba para enfrentarsea sus rivales, y a quien le gustabapresumir de no haber estudiado nunca enserio. Tenía tanto talento que estabaconvencido de que podría escapar de

cualquier trampa que le tendieran, ynormalmente tenía razón.

Cuando Capablanca le arrebató lacorona a Emanuel Lasker en 1921, laproclamación del nuevo campeón seconsideró como el pago de una deudalargamente merecida, un rey cuyoreinado podía durar décadas. «Capa»hacía que el ajedrez pareciera fácil, ypara él lo era. Pero se fiaba demasiadode su habilidad innata y solo retuvo eltítulo durante seis años. El rusoAlekhine, un jugador con una dedicaciónfanática nunca vista, se lo arrebató contoda justicia.

En una época en que el ajedrez aún

se consideraba un juego de caballeros, ymuchos dudaban de que pudiera ser unaprofesión, Alekhine hizo del ajedrez suvida, como nunca nadie lo había hecho.Se cuenta la anécdota de un patrocinadorque invitó a Capablanca y a Alekhine alteatro y luego comentó: «¡Capablanca nodejó de mirar a las chicas del coro yAlekhine no levantó la vista de suajedrez de bolsillo!».

Desde luego, Alekhine ponía en eltablero la impronta apasionada delgenio, que, unida a su intensadedicación, superaron al talento en brutode Capablanca. Alekhine habíaestudiado al detalle todas las partidas de

Capablanca, pero descubrió pocospuntos débiles que pudiera aprovechar.Lo que encontró fueron algunos erroresocasionales, que le revelaron que elmito de la imbatibilidad de Capablancaera falso. A Alekhine aquello le dioconfianza, pero no en exceso, y no lehizo perder capacidad crítica.

Cuando se enfrentaron por el títuloen 1927 en Buenos Aires, el propioAlekhine pensaba que Capablanca era elfavorito. Nunca había derrotado alpoderoso cubano y tan solo unos mesesantes, en el torneo de Nueva York deaquel mismo año, había quedadosegundo a bastante distancia de

Capablanca. Y, sin embargo, pese a queCapablanca ganó con facilidad, de algúnmodo aquella victoria anunciaba sufinal. Alekhine comentó después deltorneo que le dio el título: «Yo no creoque fuera superior a él. Quizá laprincipal razón de su derrota fue quesobrestimó sus propios poderes, quequedaron demostrados en su aplastantevictoria en 1927 en Nueva York, einfravaloró los míos».

Capablanca perdió la primerapartida en Buenos Aires y aunquerecuperó al poco el liderazgo, verseenzarzado en una batalla tan encarnizadadebió de sorprenderle. El torneo se

convirtió en una lucha de voluntades, yahí Alekhine, que en una ocasión habíadeclarado: «Lo que yo hago no es jugar,sino luchar», estaba en su elemento. Laenergía que le llevaba a prepararsedurante ocho horas al día «en principio»(según sus propias palabras) no lepermitía perder. Capablanca no estabaacostumbrado a un esfuerzo tanextenuante, y tras treinta y cuatropartidas (un récord imbatido hasta queme enfrenté en 1984-1985 a Karpovdurante cuarenta y ocho partidas),finalmente cayó derrotado.

LA PREPARACIÓN COMPENSA DEMUCHAS FORMAS

No todos somos capaces de ladeterminación de un Alekhine. Pocasvidas y pocas tareas permiten unadevoción de ese tipo. No se trata deconvertirse en un fanático veinticuatroshoras, siete días a la semana, contandocada minuto y cada segundo. La claveestá en el autoconocimiento y lacoherencia. El esfuerzo nos compensará,aunque no siempre de forma inmediata o

tangible.Cuando analizaba mis propias

partidas para publicarlas, me di cuentade algo interesante y en cierta formahumillante: la pobreza de algunas de lasideas que había preparado. Desde lacomodidad que me daba estar retirado,pude revisar la enorme cantidad deanálisis que realicé para preparar lostorneos y las partidas del campeonatodel mundo. Solo una pequeña parte deaquellas ideas llegaron a ver la luz, yasea porque mis rivales las evitaron, obien porque quedaron abandonadas enfavor de otras variables. Ahora me doycuenta de que en muchos casos aquello

no estuvo mal. Sometidos almicroscopio de potentes programasinformáticos de ajedrez, resultó que enlugar de blandir la espada Excalibur delRey Arturo, en muchos casos me estabapreparando para la batalla con unanavaja oxidada.

Pero, pese a que me decepcionó lacalidad de algunos de mis análisis,descubrí cierta pauta global positiva.Aunque no hubiera echado mano de losfrutos de mi trabajo, aquellos períodosde intensa preparación fueronrecompensados con buenos resultados.Había cierta correlación casi místicaentre el esfuerzo y los logros, sin un

vínculo directo entre ellos. Quizá meestaba beneficiando del equivalente enel ajedrez al efecto placebo. Ir a labatalla con armas que yo creía letalesme dio confianza, aunque en gran parteno llegué a usarlas, y probablemente nohubieran surtido efecto.

Ese esfuerzo «desperdiciado» tienetambién su lado práctico, ya que enmuchos proyectos ambos aspectos sesuperponen. La investigación que realizaun abogado para preparar un caso quenunca llega a juicio mejora, en cualquiercaso, sus conocimientos, y losconocimientos nunca están de más.Podremos intimidar a nuestros rivales

con nuestra reputación canallesca,incluso sin llegar a desenvainar nuestraespada.

Este criterio ha guiado a muchaspersonas que la historia recuerda comograndes genios. No podemos dudar de lacapacidad mental de Thomas Edison,pero su auténtica genialidad era suincansable capacidad deexperimentación. La bombilla eléctricafue el resultado de su persistencia, y noun simple destello de imaginación.Probó miles de sustancias buscando unfilamento que no ardiera, incluso trabajócon exóticas fibras vegetalesprocedentes de todo el mundo. Edison

resumió exactamente sus ideas sobre lainvención cuando dijo: «La mayoría delas personas pierden las oportunidadesporque estas suelen presentarse en ropade trabajo y parecen trabajo». Aquellafrase evocaba las palabras de otro granpensador, Thomas Jefferson, queescribió: «Yo creo mucho en la suerte, ypienso que cuanto más trabajo, mássuerte tengo».

Lo peor es que normalmente somosmuy conscientes de nuestras deficienciasen ese terreno. Nos criticamos con grandureza cuando nos pasamos una hora enla oficina navegando en la red, o sidejamos la bolsa del gimnasio detrás de

la puerta mientras vemos la televisión.Esta autoflagelación nos beneficia tantocomo esos propósitos de Año Nuevoque difícilmente sobreviven al invierno.

CONVERTIR EL JUEGO EN UNACIENCIA

Si Alekhine aportó un nuevo grado dededicación, incluso obsesión, al juegodel ajedrez, el hombre que le sucedió enel trono profesionalizó y codificó dichadedicación. El primero de los sietecampeones soviéticos, Mijail Botvinnik,

consiguió desmitificar el juego con susenseñanzas y escritos. Yo era su pupilofavorito de la academia de ajedrez y ledebo muchísimo por incorporar laconcentración y la disciplina a misaptitudes naturales. Él me enseñó aevitar la complejidad por sí misma,diciendo: «Nunca serás un Alekhine silas variables te controlan, y no alrevés».

Las contribuciones más duraderas deBotvinnik a la cultura ajedrecística sedieron en el terreno de la preparación.Ingeniero por devoción, organizó susentrenamientos sobre la base de unaestricta rutina, que cubría no solamente

la investigación específicamenteajedrecística, sino también lapreparación física y psicológica. Hoydía, sus métodos están tan extendidosque es difícil imaginar que hubo untiempo en el que no todos los jugadoreslos seguían; pero en su época, Botvinnikfue un auténtico innovador. Su sistemaincluía el análisis de la fase de aperturade la partida, el estudio del estilo de losrivales, y un riguroso análisis de suspropias partidas que luego publicaba, demodo que otros pudieran criticarlas.Para poner únicamente un ejemplo delos extremos a los que llegaba: cuandopreparaba un torneo, Botvinnik ponía

música de fondo para que le distrajera, eincluso pidió a uno de sus preparadoresque le echara humo a la cara durante unasesión de entrenamiento.

Botvinnik inventó el régimen idealpara los torneos, estableció un estrictohorario de comidas, descanso ycaminatas rápidas, un sistema que yoadopté durante toda mi carrera.Botvinnik se impacientaba con quienesse quejaban por falta de tiempo. ¡Ymejor olvidarse de decirle al granmaestro que aquel día estabas cansado!Dormir y descansar estabanperfectamente estipulados en el estrictohorario de entrenamientos, y

sencillamente era inexcusable no haberdescansado bastante.

Yo tuve la suerte de estar bienpreparado para alguien como Botvinnikgracias a mi madre Klara. Mi madreheredó un estricto sentido de laimportancia del orden y la rutina de supropia familia. Para mí, las cosassencillamente funcionaban así, y siempreme sentí cómodo con ese régimen.Dormir, comer, ir a la escuela, estudiar ydivertirse, todo formaba parte de unhorario.

Era más fácil durante miadolescencia, hace treinta años. Habíapocas distracciones disponibles, pocas

actividades aceptables para un niño,especialmente en la Unión Soviética.Hoy las distracciones potenciales sonprácticamente infinitas y el mundo de lainformática proporciona entretenimientoinstantáneo a todo el mundo. Losteléfonos móviles, los videojuegos yartilugios de toda clase nos permitendesperdiciar el tiempo de infinitasmaneras que no conducen a nada enabsoluto; desde luego, a nada importanteni estratégico para nuestro desarrollo.

Con tantas actividades, nuestrospadres apenas tienen oportunidad deenseñarnos, y mucho menos explicarnosunas normas y un sistema. También los

padres tienen unas vidas más aceleradasy les resulta difícil servirnos deejemplo. Yo veía el modo en que mimadre programaba su vida y misactividades, y no tenía ninguna duda deque era lo mejor.

Como crecí y entré en el mundo delajedrez profesional cuando no era másque un adolescente, seguí rodeado deesforzados preparadores y tutores. Laspalabras de Botvinnik y su ejemploconsolidaron lo que ya sabía. Él meenseñó los pormenores, además de uncódigo ético.

En la actualidad, pese a que estoyretirado del ajedrez profesional, sigo

con mi rutina. Adapto mis nuevasactividades a un programa, de maneraque pueda mantener las pautas que mehan dado tan buenos resultados. Heconservado las pautas fundamentales, ycon ellas mi nivel de bienestar yproductividad. Lo que antes eranentrenamientos para jugar al ajedrez,hoy es preparación política. Antesanalizaba a mis oponentes, hoy analizoviejas partidas para mis libros yartículos. Mi siesta de la tarde siguesiendo sagrada.

CONVERTIR NUESTRA EFICACIA

EN UN OBJETIVO

Alekhine y Botvinnik, y más adelanteFischer, demostraron un gran don paramantener su nivel de eficacia en eltrabajo. Fueron capaces de invertir másy más energía y luego obtener resultadospositivos. Todos podemos trabajar máshoras, estudiar más, ver menos latelevisión, pero la capacidad demantener la eficacia en los momentos detensión es distinta para cada persona.Cada uno tiene un nivel de eficaciapropio en la proporcióntrabajo/resultados. Un Capablanca

puede ser muy creativo durante una hora,pero quemarse al cabo de dos. UnAlekhine puede necesitar cuatro horaspara conseguir los mismos resultados,pero ser capaz de trabajar ocho horassin reducir la productividad.

Es esencial saber qué nos motiva,encontrar el modo de espolearnos pararecorrer un kilómetro más. En mi caso,es atenerme a un régimen. Cuanto menosexcepciones introduzca en mi programa,más motivado me siento. También sé quenecesito desafíos para no perder elinterés. En cuanto me parece que algo esrepetitivo o fácil, sé que ha llegado elmomento de buscar otro objetivo que me

dé energía.Otros usan mecanismos distintos,

como la competitividad, objetivosestablecidos, o incentivos. AnatoliKarpov no tenía una personalidadlaboriosa por naturaleza, pero para eltorneo contra Boris Spassky en 1974,entrenó entre diez y doce horas diarias.Karpov era extraordinariamentecompetitivo, y su voluntad de ganar leespoleaba a esforzarse más. Obtuvo surecompensa y batió de formaconvincente a Spassky.

Si la disciplina nos parece aburrida,o incluso imposible en acelerado mundode hoy, debemos pararnos un momento a

considerar qué aspectos de nuestra vidapodemos programar con éxito paraalcanzar la eficacia. Tener una buenaética de trabajo no significa ser unfanático, significa ser consciente y luegopasar a la acción. ¿Cómo hemos pasadolas horas de vigila de hoy? ¿Cómopasaremos las de mañana?

SEGUNDA PARTE

8.Material, tiempo,

calidad

LA EVALUACIÓN MEJORA ELCÁLCULO

Esto no es un libro de cocina; paratriunfar todos necesitamos crear nuestrapropia combinación con los ingredientesde que disponemos. Existen directrices

de funcionamiento, pero cada uno tieneque descubrir lo que le funcionapersonalmente, basándose en la prácticay la observación. Tal cosa no sucederárápidamente, si es que llega suceder, nide forma espontánea. Debemos tomarparte activa en nuestra educación.

Sabemos que para los adultos esmucho más difícil aprender un segundalengua. Aunque vivamos inmersos enella diariamente, nunca recuperaremosaquel modo carente de esfuerzo con elque aprendimos nuestra lengua maternacuando éramos niños. Para los adultos,un idioma nuevo es casi un reto físico,por el que hay que luchar verbo a verbo.

Los niños lo aprenden de formainconsciente, pero los adultos hemos deaprenderlo conscientemente (y a menudotímidamente).

La mayoría desconocemos losmecanismos de nuestra lengua nativa,pero ello no nos impide hablarla confluidez. Y cada año se venden millonesde libros destinados a mejorar el nivelde escritura de millones de hablantesque son conscientes del valor de unacomunicación más precisa.

Mejorar nuestro proceso de toma dedecisiones es como estudiar nuestralengua materna. Requiere quereflexionemos de manera consciente

sobre algo que hacemosinconscientemente, para mejorar algoque llevamos haciendo toda la vida.Todos los días, desde que empezamos agatear, tomamos incontables decisiones.Hemos desarrollado sistemas ytendencias que empleamosinstantáneamente, constantemente, y casisiempre sin ser en absoluto conscientesde ello.

No vamos a desaprovechar laexperiencia de toda una vida, no esnuestra intención. Necesitamos empezarsiendo conscientes del proceso, y luegodedicarnos a mejorarlo paso a paso.¿Qué tipo de malos hábitos hemos

adquirido en nuestra toma dedecisiones? ¿Qué aspectos ignoramos yen cuáles invertimos demasiado tiempo?Cuando tomamos una decisión errónea,¿suele ser por falta de información, porun mal análisis, por errores de cálculo,o por una suma de todo lo anterior?

EL MATERIAL, UN ELEMENTOFUNDAMENTAL

Aunque pocos de nosotros llegaremos adirigir una corporación multinacional ounas elecciones nacionales, nuestras

decisiones del día a día también sebeneficiarán si mejoramos el proceso.¿Qué podemos hacer para mejorar lacalidad de nuestras propias decisiones?La habilidad para valorar correctamenteuna situación debe ir más allá del ¿quéharé luego? Para ser más conscientes detodos los elementos y de todos losfactores en juego, hemos de habituarnosa pensar de forma estratégica, o«posicional», como decimos en elajedrez.

Cuando intenté por primera vezpensar seriamente en qué pasaexactamente por mi mente mientrasobservo una posición en el ajedrez tuve

una experiencia curiosa. Tras pasarme lavida viviendo intensamente cadapartida, solo se me ocurre compararlocon intentar comprender qué pasa por elcerebro del lector mientras lee estelibro. Para mí, el ajedrez es un lenguajey, si bien no es mi lengua materna, sí laque aprendí gracias a un método deinmersión desde mi más tierna infancia.Es como si alguien cuya lengua nativa esel inglés intentara explicar la diferenciaentre that y which. Dicha familiaridadhace que me resulte difícil, en ciertosentido, analizar objetivamente mipostura con relación al juego. En laactualidad, el hecho de estar retirado del

campo de batalla y de los torneos mepermite repasar mis partidas y misactuaciones con mayor profundidad.

Evaluar una posición es más quepensar en el mejor movimiento. Elmovimiento solo es el primer resultado,es el producto de una ecuación queprimero debe desarrollarse ycomprenderse. Ello nos permitirá definirlos factores relevantes, medirlos y, lomás importante, determinar el equilibrioóptimo entre sí. Antes de empezar abuscar las claves de una posición,debemos realizar una serie deinvestigaciones básicas.

El material es la base fundamental

sobre la que se asienta una evaluación.Activos, existencias, metálico,mercancías, piezas y peones, todo esmaterial. Miramos al tablero y loprimero que hacemos es contar laspiezas. ¿Cuántos peones, cuántoscaballos y cuántas torres? ¿Tenemos máso menos material que nuestroadversario? Cada pieza tiene un valorestándar que nos permite calcularrápidamente quién va delante en lacarrera.

Nuestro estándar de medición,nuestra moneda de cambio es el peón.Cada jugador dispone al empezar deocho soldados rasos, los miembros más

limitados y menos valiosos de nuestroejército. Incluso la palabra «peón» tieneuna connotación de algo débil yprescindible. En otras lenguas, a lospeones se les suele llamar braceros ojornaleros. Incluso decimos «peones ypiezas», distinguiéndolos de los alfiles,los caballos o las torres.

Los peones valen todos igual y sonunos instrumentos muy útiles. Decimosque los caballos y los alfiles valen portres peones. Las torres valen por cincopeones y la reina por nueve. (El rey,cuya captura finaliza la partida de formainapelable, es débil pero muy valioso.)De manera que un principiante ha de

salir al campo de batalla sabiendo queno debe ceder un caballo por un peón, niuna torre por un caballo.

Cuando aprendemos a jugar, alprincipio todos somos terriblementematerialistas. Capturamos todas laspiezas que podemos, sin tenerdemasiado en cuenta otras cuestiones.Una partida entre dos principiantespuede parecerse más al juego de uncomecocos que se traga todas las piezasque al ajedrez. Es una forma muy normaly saludable de empezar. Conocer elvalor de las piezas es una cosa, perosolo aprenderemos a base deexperiencia.

También en otros terrenos, elmaterial es en gran parte la medidaobjetiva de nuestro éxito o nuestrofracaso. No hay nada más básico que lacomida, el agua y un techo. En laantigüedad, las cosas valían exactamentelo que obteníamos por ellas. Cuando lasociedad evolucionó, inventó lasdivisas: oro, monedas, papel, y el valorrepresentativo reemplazó, o se sumó, ala percepción de la utilidad del material.Hoy día la mayoría de nuestros activostienen formato electrónico, como lasparticipaciones en bonos o los depósitosbancarios. En la guerra se trata de quiéntiene más soldados, más armamento, más

barcos. En los negocios se trata defábricas, empleados, existencias, oefectivo disponible.

Tanto en el ajedrez como en losdemás campos, pronto nos damos cuentade que en la vida hay mucho más quematerial. Enfrentarse por primera vez aun jaque mate, aunque se disponga demucha ventaja material, es una lecciónmuy valiosa. El valor definitivo del reyestá por encima de todo lo que hay en eltablero, y así empieza a ajustarsenuestro sistema de valores. El materialno lo es todo.

Antes de pasar al siguiente factor deevaluación, deberíamos fijarnos en unelemento adicional referido al material.A menudo creamos lazos personales condeterminados recursos, que no tienennada que ver con su valor objetivo. Esasataduras sentimentales puedendistorsionar considerablemente nuestracapacidad de evaluación, casi siemprede forma muy dañina.

Cuando era niño, por razones de lasque no consigo acordarme, mi piezafavorita era el alfil. Una vez jugué unapartida curiosa contra un compañero de

equipo mayor que yo, del Palacio dePioneros local, en la que yo solo teníaalfiles y mi rival solo caballos. Desdelas primeras partidas que jugué, siemprecreí en el poder del alfil y evitabaintercambiarlo, una costumbre quepuede ser perjudicial. Otrosprincipiantes pueden preferir la insólitacapacidad de desplazamiento delcaballo, o, por el contrario, temerlo, porser la pieza más impredecible.

Una parte importante del profundoanálisis del juego de sus rivales deMijail Botvinnik consistía en descubriresas predisposiciones. Desmenuzabaaquellas partidas buscando los errores

de sus oponentes, e intentabaclasificarlos de una forma que pudieraserle útil. En sus clases nos decíaclaramente que el peor error es el errorque te convierte en predecible.

Es muy común que nuestros amigos,compañeros de trabajo y familiaresconozcan nuestros malos hábitos muchomejor que nosotros mismos. Oírlescomentar esos tics psicológicos puedesorprendernos tanto como que nuestrapareja nos diga que roncamos. Cuandotomamos una decisión, es poco probableque nuestros prejuicios y nuestraspreferencias nos perjudiquen, mientrasseamos conscientes de ello y hagamos lo

posible por neutralizarlas. La concienciapuede marcar la diferencia entre unapreferencia inofensiva y unapredisposición que provoque unapérdida peligrosa de la objetividad.

EL TIEMPO ES ORO

Cualquiera que haya cobrado un salariopor horas conoce el valor del tiempo enel sentido más directo. Material-dinerose intercambian por un trabajo medidoen horas y minutos. La cantidad dependedel rendimiento producido en ese

intervalo de tiempo, según el criterio delpatrón. Es un «controlador del tiempo»fácilmente comprensible y cuyosparámetros son universales. Y, sinembargo, es bastante distinto de lo quellamamos «medidor del tiempo», estoes, aquél que computa la cantidad depasos necesarios para alcanzar unobjetivo.

Los jugadores de ajedrez estánacostumbrados a pensar en ambos tiposde tiempo durante una partida. Se poneen marcha el reloj y disponemos de unintervalo de tiempo limitado pararealizar todos los movimientos. (Puedeque estén familiarizados con los relojes

dobles que se usan en el ajedrez y enotros juegos con control del tiempo.Después de cada movimiento, unjugador presiona un botón que detiene sureloj y pone en marcha el reloj de suoponente.) Luego está el juego en sí, enel que el tiempo se mide en función delos movimientos del jugador y su rival,primero uno y después el otroalternativamente. ¿Cuántos movimientosson necesarios para ir del punto A alpunto B? ¿Cuánto tardará mi ataque enllegar al objetivo? ¿Podré alcanzar miobjetivo antes de que mi oponentealcance el suyo?

El ajedrez se basa en los turnos, no

en el tiempo real. En teoría todo lo quesucede en el tablero puede analizarsehasta un número de movimientosdeterminado, pero en realidad eso soloes posible en las posiciones mássimples, cuando sobre el tablero apenasqueda un puñado de piezas. Nuestroscálculos han de tener en cuenta losmovimientos de nuestro adversario. Esbastante sencillo averiguar cuántosmovimientos serán necesarios para quedeterminadas piezas lleguen adeterminadas casillas. El problema esque el rival también se mueve y es pocoprobable que te deje hacer exactamentelo que tú deseas.

La demostración más sencilla delfactor temporal en el ajedrez es ladiferencia entre blancas y negras. Lasblancas salen primero, y cuentan desdeel principio con un movimiento deventaja. Históricamente se ha debatido,larga e inútilmente, si la ventaja delprimer movimiento garantizaría lavictoria de las blancas, suponiendo queel juego de ambos jugadores fueraperfecto. Estamos tan lejos de laperfección que nunca encontraremos laforma de probar si eso es o no cierto.Sabemos que las blancas cuentan conuna ventaja significativa, especialmenteen el juego de élite. Es más probable

que los aficionados cometan errores omovimientos inútiles, de forma que laestrecha ventaja de ese únicomovimiento inicial raramente es unfactor decisivo.

Entre los profesionales, ir unmovimiento por delante es un valorañadido muy tangible. En un juego demucha precisión, ese único movimientopermite que las blancas presionen yamenacen la posición de las negras. Lasblancas actúan, las negras reaccionan.Las estadísticas confirman muyclaramente el valor del primermovimiento. En el ámbito de los grandesmaestros, las blancas consiguen la

victoria en un 29 por ciento de loscasos, las negras en un 18 por ciento, yel 53 por ciento de las partidas terminanen tablas. Aunque parezca muysignificativo, el tiempo es un factordinámico que fluye en un sentido y en elcontrario. Una ventaja temporal puededesaparecer si desperdiciamos un únicomovimiento, si desaprovechamos unaoportunidad.

Los mandos militares estánacostumbrados a calibrar el tiempo deforma parecida a los jugadores deajedrez, pero en el mundo real las cosasson mucho más dinámicas. La cantidadde «movimientos» que nosotros y

nuestros enemigos podemos realizar almismo tiempo es prácticamenteilimitada. En el campo de batalla, o encualquier parte del mundo, se puedenproducir de manera simultánea múltiplesataques y contraataques.

El tiempo no se gana simplementepor movernos más aprisa o por tomar unatajo. El tiempo a menudo se compra, seintercambia por ventajas materiales. Encombate, una fuerza ligera y rápidapuede maniobrar y vencer a un enemigonuméricamente superior. Un ejércitomenos numeroso puede vencer siconsigue romper el flanco más débil desu enemigo. Tiempo por material es el

primer intercambio compensatorio denuestro sistema de evaluación.

SI AMBOS JUGADORES ESTÁNSATISFECHOS, ¿PUEDEN TENER

RAZÓN AMBOS?

Me enfrenté tan pronto a jugadores deélite, que no tuve tiempo de mitificar alos héroes. Aun así, nada es comparablea la primera vez que vi a Mijail Tal enpersona. Yo tenía diez años y allí estabaél, en carne y hueso. Aunque obtuvo eltítulo mundial dos años antes de que yo

naciera, sus emocionantes partidas eranlas preferidas en todas las escuelas.Cuando me senté frente a él en unapartida de «grandes maestros contrapioneros», celebrada en Moscú, comoparte de un torneo simultáneo contra miequipo de Bakú, tuve que sobreponermerápidamente a la emoción de estar anteuna leyenda viva. Cada gran maestropreparaba a un grupo de sieteestudiantes, y jugaba contra losestudiantes del otro equipo (todos a lavez), y el equipo que consiguiera lamejor puntuación, sumando la delpreparador y los estudiantes, era elganador. Me enfrenté a muchos grandes

jugadores en esos torneos, incluido mifuturo rival por el campeonato delmundo, Anatoli Karpov. Por desgracia,aquel día Tal no necesitó de su famosabrillantez para derrotarme. Pero meinspiró de tal modo que más adelante,cuando ya me había labrado mi propiafama, seguí su ejemplo y participé comopreparador en exhibiciones parecidas.

Tal dominaba el «juego temporal».Cuando desplegaba al máximo sus dotesde ataque, parecía que sus piezasvolaran, más aprisa que las de susrivales. ¿Cómo lo hacía? Al joven Tal leimportaba mucho menos el material quea la mayoría de los jugadores, y cedía

tranquilamente cierta cantidad de peonesy piezas a cambio de más tiempo parapreparar el ataque contra el reyenemigo, con el resto de sus fuerzas.Obligaba constantemente a sus rivales ajugar a la defensiva, arrastrándoles alerror y al desastre. Parece sencillo, peromuy pocos han conseguido igualar lasapoteósicas victorias de Tal. Tenía undon único para saber hasta dónde podíallegar, cuánto material podía sacrificar.

Cuando atacamos, es más importantetener un movimiento de ventaja que elmaterial, pero ¿qué cantidad de materialy por cuánto tiempo? Un alfil vale unostres peones, pero ¿cuánto vale un

movimiento, o dos movimientos? Noexiste una tabla para evaluar el tiempo,hay que evaluar caso por caso.Preguntemos a un general si prefieredisponer de una compañía extra o deunos cuantos días más. En tiempo depaz, seguramente escogerá a loshombres, pero en el fragor del combate,el tiempo extra puede ser mucho másvalioso.

En el ajedrez hablamos deposiciones abiertas y posicionescerradas. Si la situación esta abierta,significa campo abierto para nuestraspiezas, juego dinámico de ataque ycontraataque. Una posición cerrada

normalmente significa una partida conmaniobras lentas, algo así como elequivalente en el ajedrez a la guerra detrincheras. En una partida abierta, elvalor de un movimiento es mucho mayorque en una partida cerrada, porquepuede resultar mucho más dañino. Si laposición está bloqueada y hay pocaactividad en conjunto, la velocidad noes tan necesaria.

Pensemos en una empresa quetrabaja en una nueva línea de productos.Se sabe que hay un competidortrabajando en un proyecto similar, queha llegado a un nivel de desarrolloparecido. ¿La compañía A debería

apresurarse a colocar su producto en elmercado para neutralizar a la compañíaB? ¿O debería dedicar más dinero aldesarrollo para intentar asegurarse deque su producto sea superior al de lacompañía B? Por supuesto, lashipotéticas A y B pueden acabarfracasando porque el resultado dependede factores del mundo real. ¿A quéindustria pertenecen? ¿De qué clase deproducto se trata? El tiempo siempre esun factor a tener en cuenta, pero sacar almercado un nuevo medicamento paraafecciones cardíacas no es lo mismo queintentar sacar una novedad a tiempo paralas compras navideñas.

Reconocer en qué tipo de situaciónnos encontramos es una parte crucial delproceso evaluativo. Antes de empezar aconsiderar las posibles compensaciones,debemos mirar detenidamente a nuestroalrededor. ¿Es el tiempo realmenteesencial o sencillamente nos estamosimpacientando? En situaciones sinimportancia, constantemente tomamosdecisiones de ese modo. ¿Pagamos unacantidad extra para que nos envíen unpedido de Amazon? Con la tarifanormal, podemos conseguirlo en cuatrodías, o al día siguiente si pagamos unrecargo. Si nos preocupa el tiempo obien el dinero, la decisión es fácil. En la

mayoría de los casos, ambas cosastienen su importancia, y se trataprecisamente de conseguir el equilibrio.

Mi tercer torneo por el campeonatodel mundo contra Anatoli Karpov es unclaro ejemplo de esta batalla constanteentre el tiempo y el material. Era laoctava partida de nuestro enfrentamientode 1986, que se jugó entre Londres yLeningrado (como se llamaba SanPetersburgo en aquella época). Yointentaba aventajarle, y para conseguirla posibilidad de atacarle, le ofrecí unpeón a Karpov, pensando que dosmovimientos de ataque a su reycompensaban la pérdida de un peón.

Karpov hizo el mismo cálculo y sacóuna conclusión que iba evidentemente afavor del peón, porque se lo llevó.Rápidamente mi estrategia de ataqueempezó a funcionar a toda máquina,hasta que llegó el turno de que Karpovofreciera su material para organizar ladefensa de su rey. Dejó que capturara sutorre con mi alfil, lo cual me daba unaligera ventaja material, pero a costa deabandonar el ataque y permitirleconsolidar su defensa. Aquél fue unejemplo clásico de la fluidez de losfactores Material, Tiempo, Calidad. Yocedí material para atacar a tiempo yluego Karpov me devolvió el material a

fin de ganar tiempo para defenderse.Yo no quise pasar tan rápidamente

de prestamista a prestatario y me viobligado a declinar su oferta. Vale lapena señalar que Karpov hubieraaceptado con seguridad el material, dehaber estado en una posición opuesta.Conseguir la torre le garantizaba unaligera ventaja carente de riesgos,exactamente la clase de posición que legustaba a Karpov. Yo ignoré a la torre yen su lugar seguí jugando peón a peón,buscando una manera de atravesar suslíneas. Al cabo de unos minutos, cedíotro peón para continuar atacando,aunque aquella pérdida mermara las

posibilidades de éxito del ataque. Comosuele pasar a menudo, la ventajatemporal significa presiones y amenazasque obligan a reaccionar al rival, y setraducen en un mayor control del tiempo.Karpov tuvo que invertir mucho tiempopara encontrar un camino entre todos lospeligros que acechaban a su rey;movimiento tras movimiento. Cuandoaún quedaban diez movimientos paraque nuestros relojes nos concedierantiempo extra, Karpov agotó su tiempo,un acontecimiento prácticamente sinprecedentes, ni siquiera en unatrayectoria profesional tan larga como lasuya. En aquel momento, yo también

ganaba sobre el tablero, de manera queno me sentí en absoluto culpable porobtener la victoria gracias a unapenalización temporal.

La partida sirve de ejemplo perfectoa mi filosofía, que prefiere el tiempo almaterial, y favorece los factoresdinámicos sobre los estáticos. Éstaspreferencias evaluativas forman partedel estilo de cada uno, y no sonnecesariamente inferiores o superiores aotras, solo distintas. Karpov perdióaquella partida; ¿significa eso que seequivocó al evaluar la posición? ¿Yotenía razón y él se equivocó? ¿Él perdióy yo gané? En absoluto. Él fue fiel a su

estilo y ni su evaluación ni su posiciónestuvieron objetivamente perdidas hastael final, cuando un problema de tiempoprecipitó su derrota.

FACTORES A LARGO PLAZOVERSUS FACTORES DINÁMICOS

La evaluación de una posición es muchomás que contar las piezas y losmovimientos. El valor de las piezasfluctúa dependiendo de la posición ypuede cambiar después de cada turno.Eso es igualmente cierto en cuanto al

valor de un movimiento, a menos quecreamos que los caballos de Talrealmente eran más rápidos. El materiales un punto de referencia fundamental; eltiempo es movimiento y acción. Paraentenderlos y utilizarlos correctamente,ambos han de estar gobernados por untercer elemento: la calidad.

Disponemos de innumerablesejemplos que demuestran que existe eldinero bueno y el dinero malo, e incluso«tiempo cualitativo». En ajedrezhablamos de un caballo débil o de unpeón especialmente poderoso, como sisu valor cambiara en función delemplazamiento y de otros factores, cosa

que es totalmente cierta. Un caballocolocado en el centro del tablero, desdedonde controla más territorio y puedesumarse a la batalla en cualquier zonade combate, es casi siempre más valiosoque uno que esté en un extremo, unconcepto inmortalizado en la viejamáxima de ajedrez: «A knight on the rimis dim» (Un caballo en un extremo esdébil).

En el campo de batalla real, el valordel territorio no es idéntico. A lo largode la historia, los ejércitos han intentadoconquistar la mayor cantidad de terrenodisponible. Primero colocando arquerosen las zonas elevadas y más adelante

con la artillería, que podía disparar máslejos y permitir a los mandos controlarel desarrollo de la batalla. Los satélitesy el dominio del aire han cambiado esasviejas ecuaciones en muchos aspectos,pero sigue siendo cierto que elemplazamiento de nuestro ejército puedeser tan importante como la cantidad deefectivos del rival. El emplazamientofacilita o limita la efectividad, que es loque realmente estamos buscando.

Incluso el emplazamiento dependede otros factores, como la propianaturaleza de las tropas. Para ampliareste ejemplo, me olvidaré de mi partiday me fijaré en la de mi hijo, un juego de

ordenador llamado Warcraft. En estepopular juego, uno está al mando de unnumeroso ejército cuyas unidades tienencaracterísticas distintas. Nuestras tropaspueden ser elfos o trolls, magos ogoblins, cada uno con sus propiasventajas y desventajas. Warcraft es unjuego en tiempo real, no basado en losturnos como el ajedrez. Existe unauténtico factor tiempo, que el jugadordebe equilibrar con su fuerza material.(Hay más de 8,5 millones de jugadoresde la nueva versión online de Warcraft).

Por otro lado, al contrario que en elajedrez, uno construye sus propiasfuerzas y, por lo tanto, controla las

características de su ejército.¿Queremos arqueros de larga distancia ocaballeros con armaduras pesadas? Unavez al mando de nuestro ejército, hayque adaptar las fuerzas al terreno paraaumentar nuestro poderío. Si no tenemosarmas de larga distancia, y nuestro rivalsí las tiene, dominar las zonas elevadastiene mucho menos sentido que quedarsea cubierto en el bosque.

El Warcraft está basado en elconcepto MTC. Uno acumula recursosbásicos como madera y metal paraconstruir un imperio y sus tropas. Dichainversión nos proporciona efectivos másrápidos y mejor preparados. Se trata

sobre todo de un juego de gestión de losrecursos, así como de estrategia ytácticas. Debemos tener en cuenta desdeel soldado individual y el batallón hastacubrir todo el campo de batalla y latotalidad del conflicto, siendo nuestroanálisis cada vez más multidimensional.

HACER QUE LOS ELEMENTOSPASEN A LA ACCIÓN

Solo en casos extremos el materialpuede quedar completamente inerte y sinvalor. Un caballo que está atrapado en

un extremo puede escaparse en unmomento dado y tener un papel clave enla lucha. Una de las dificultades quetienen los programadores para mejorarlos programas de ajedrez por ordenadores el «concepto nunca» y cómo influyeen el valor del material. Incluso unjugador humano novato puede ver queuna pieza lleva atrapada mucho tiempoy, por lo tanto, está inutilizada. Peropara el ordenador, aquella pieza sigueteniendo el mismo valor numérico en suscálculos que antes de quedar atrapada.Quizá pierde algunos puntos por su faltade movilidad, pero no existe la forma deenseñarle a un ordenador que un alfil en

la casilla X vale tres peones, pero en lacasilla Y solo vale uno.

Así vemos que hay distintas clasesde material: a largo plazo y dinámico.En cierto sentido, las carteras deinversiones funcionan de la mismaforma. Dependiendo del propio estilopersonal y de las necesidades, nuestracartera puede contar con múltiplesrecursos dinámicos (líquido) quenecesitan cálculos y atención constantes.O puede estar pensada para lajubilación, a varias décadas vista. Mijuego en la partida contra Karpovanteriormente citada demostró mipreferencia por el dinamismo, y el suyo

por el largo plazo. Yo sacrifiqué peonespara que el resto de mi material fueramás valioso a corto plazo. Si mi ataquehubiera fracasado, su inversión enmaterial con ventajas a largo plazo lehubiera dado la victoria.

Aquél fue un típico ejemplo de lasnumerosas partidas que jugué contraKarpov, y de nuestra distinta concepcióndel tiempo y el material. En nuestroprimer torneo por el campeonato delmundo, mis habilidades aún no estabandesarrolladas al máximo, y Karpovdominó el material y repelió misataques. Sus evaluaciones fueronsuperiores. Tan solo un año y medio

después, en el torneo de Londres, lahistoria cambió. Había aprendido a noceder material de forma tan radical y asíse reflejó en el resultado, opuesto alanterior.

El material es valioso en función deluso que puedas darle. La disponibilidadde tiempo solo es importante si nosayuda a mejorar la eficacia de nuestromaterial. Disponer de una hora extra aldía sería un regalo para casi todos,excepto para el que está encerrado enuna celda. Debemos usar el tiempo paramejorar nuestro material, nosimplemente para tener más. Tanto elmaterial por sí mismo como el tiempo

desperdiciado son igualmente inútilespara alcanzar nuestros objetivos.

En una partida de ajedrez, elmaterial útil y el tiempo bien invertidoconducen a la victoria. En el mundoempresarial significan mayores ingresos.En la guerra y la política conducen a lavictoria. En la vida cotidiana, esavictoria podría traducirse, quizá deforma simplista, quizá ligeramenteromántica, en la felicidad. Al fin y alcabo, el dinero no puede comprarla.Debemos cultivarla organizando bien eltiempo. Usando de forma sensata eltiempo, conseguiremos eficacia ynuestro verdadero objetivo: la calidad.

¿QUÉ CONVIERTE EN MALO A UNALFIL MALO?

La expresión tener «un buen alfil» o un«mal alfil» es un dicho muy común quenos permite profundizar en lasdiferencias cualitativas de los elementosmateriales. La pieza favorita de miinfancia, el alfil, que los rusos llamanelefante y los franceses loco, debedichos calificativos a la forma en la queestán limitados sus movimientos. El alfilpuede ir a todas las casillas que quiera,moviéndose en diagonal, pero siempre a

las de un solo color del tablero. Ello leda mucha amplitud de movimientos,aunque predecibles. Si muchas casillasdel color del alfil están ocupadas porpeones del mismo color, su movilidadqueda muy limitada.

En ese caso hablamos de un alfil«malo», aunque su naturaleza intrínsecano ha variado desde el principio de lapartida. Es la calidad la que hadisminuido, debido a las circunstanciasdel momento. Desde un punto de vistapráctico, el de la utilidad, es inferior yasí debe considerársele. En la práctica,dicha situación se refleja en la direcciónque toma la partida. Si tengo un mal

alfil, estaré encantado de cambiarlo porotra pieza, por ejemplo. Puede quetengan valores nominales iguales, perosi las condiciones del tablerodisminuyen el valor de mi pieza, eseserá el valor con el que tendré quetrabajar.

Los directivos y los generales, ensus respectivos territorios, tambiéndeben estar atentos a las piezas malas.Cuando Jack Welch se hizo cargo delcoloso General Electric en 1981, una delas primeras cosas que hizo fue una listade todas las divisiones de la compañíaque no cumplían con las expectativas. Alos directores de dichas sucursales se

les dijo que debían mejorar o, de locontrario, cerrar. GE debía centrarse enlo que mejor le funcionaba y prescindirde las áreas que no iban bien, en lugarde mantenerlas simplemente por su valormaterial.

Cualquier profesional del ajedrezreconocerá en la estrategia de Welch elprincipio de mejorar tu peor pieza.Welch aplicó la máxima de SiegbertTarrasch: «Una pieza mal colocada haceque toda la posición sea mala». Sitenemos un mal alfil, debemos buscar elmodo de activarlo, de convertirlo en«bueno». Si no podemos rehabilitarlo,debemos intentar intercambiarlo,

eliminarlo. Lo mismo sirve paracualquier material inservible. Démosle aesa pieza mala, que perjudica nuestrosrecursos, una utilidad o bienprescindamos de ella, y nuestra posiciónmejorará de manera global.

Si volvemos a la cartera deinversiones, veremos por qué nosiempre son aplicables las mismasestrategias. Cualquier buen asesor deinversiones nos dirá que mantengamosuna cartera equilibrada, con unacombinación de inversiones arriesgadasy estables, dependiendo de nuestra edad,necesidades e ingresos. Si vendemosconstantemente los valores que no están

funcionando bien en ese momento,acabaremos inevitablemente fuera deljuego.

COMPENSACIÓN Y VALORRELATIVO

Aparte de los factores externos, laspropias fuerzas poseen una cualidadintrínseca. Un alfil vale más que un peónporque tiene mayor movilidad y controldel tablero. Una torre normalmente valemás que un caballo o un alfil por lamisma razón. El hecho de que en algunas

posiciones un caballo o un alfil puedanser más valiosos que una torre dependede factores externos. Una torre casisiempre es más potente, de manera que,generalizando, decimos que vale más.

Los soldados mejor entrenados ymejor pertrechados son cualitativamentesuperiores, y mucho más valiosos decara a la victoria en combate, que si sonsuperiores en número. A principios de laPrimera Guerra Mundial, el ejércitoruso estaba tan mal entrenado como malequipado. Rusia tenía el ejército másnumeroso del mundo, pero de unacalidad desastrosa. Al empezar laguerra, muchos soldados rusos fueron

enviados al frente sin rifles, sin otraarma que la moral. Pero ni siquieracuando llegaron las armas mejoró susuerte. Cuando se dieron cuenta de quelos soldados no habían sido entrenadosen el uso de los rifles japoneses que leshabían entregado, hubo que retirarrápidamente de la línea de fuego adivisiones enteras. Desgraciadamente,en la Segunda Guerra Mundial serepitieron muchos de esos errorescualitativos.

Cada pieza y cada peón, cadasoldado, son solo una pequeña parte dela imagen cualitativa global. ¿Quién vaganando? Es una pregunta bastante

simple, pero la verdadera prueba deevaluación se produce cuando la ventajano es tan obvia. Primero cuantificamosel material. Si un jugador dispone de unaventaja significativa, podemos decir queva ganando, a menos que su oponentepueda compensarlo con tiempo y/ocalidad. ¿Quién dispone de las fuerzasmejor preparadas y colocadas en unaposición más agresiva? ¿Con quérapidez puede atacar un bando ydefenderse el contrario? ¿Cuántotardarán en llegar los refuerzos? ¿Quiéndomina más territorio? ¿Está en peligroalgún rey? Todas son evaluacionescualitativas con diferente grado de

importancia.Por costumbre y por instinto de

supervivencia, cuando consideramos unaposición examinamos primero al rey. Eljaque mate significa el final de lapartida; y ésa es la consideraciónprincipal. No importa cuántas piezasextra tengamos, si nuestro rey no tieneescapatoria, perdemos. A pesar de quese ha usado en exceso como metáfora, enlos conflictos de la vida real no existe elequivalente al jaque mate. En casosextremos, un ejército puede seguirluchando sin sus generales; los súbditospueden vivir sin un rey; una compañíapuede declararse en quiebra para

protegerse. En la vida real tenemostiempo para recuperarnos de unacatástrofe, aunque es imprescindibleemprender algún tipo de restauraciónpara evitar el colapso. Para seguir conel argumento, podríamos decir que eljaque mate es «aquello que debemosevitar a toda costa». Para conseguir eljaque mate del rival, debemos sacrificartodo el material que sea necesario, yasimismo evitar a toda costa la capturade nuestro rey.

El material es la prioridad siguiente.Todas las demás consideraciones sonrelativas a sus valores intrínsecos, porlo que decimos que un caballo bien

colocado vale tanto como una torre.Después de considerar la seguridad delrey y el material, el asunto adquiere ungrado de sofisticación bastante mayor.Evaluar el factor tiempo requiere, enprimer lugar, que comprendamos lasnecesidades de la posición. Unaestimación del tiempo necesario paraconseguir algo requiere saber primeroqué necesitamos conseguir. Para ello,hay que afinar el criterio de evaluaciónque pondremos en juego.

EVALUACIÓN DE DOBLE FILO

Para obtener fácilmente un ejemplo deun elemento posicional cualitativo,podemos compararlo con unenfrentamiento militar. Nos ayudarátambién echar un vistazo al ajedrez,aunque no sepamos cómo se mueven laspiezas.

Veamos la diferencia entre los

peones blancos y negros en el gráfico.Ambos bandos cuentan con una sumatotal de ocho puntos, es decir, sonequivalentes en términos de material. Ladiferencia cualitativa está en laestructura, en la forma que adoptan lospeones como grupo. Los blancos estánordenados en forma de muro a lo largodel tablero. Los negros están divididosen tres «islas». En dos de ellas, hay unpeón negro delante del otro, lo cuallimita su movilidad. De modo quedecimos que los peones blancos tienen«superioridad estructural».

Eso sería correcto, y la partida seríasencilla, Si no hubiera piezas ni reyes.

En una partida real, la estructura de lospeones es únicamente un factor más paraevaluar la posición. Es bastanteprobable que los huecos de los peonesnegros puedan beneficiar a las negras,ofreciendo una compensación a lainferioridad estructural. Un jugador deajedrez que prefiera ventajas estáticas alargo plazo, como una estructura sólida,preferirá sin duda jugar con las blancas.Pero, ante una posición de ese tipo, ¡elgran David Bronstein, que desafió aMijail Botvinnik por el título mundial en1951, seguramente preferiría las negras!Bronstein, como yo, era un jugadordinámico que siempre primó la acción

inmediata a las consideraciones a largoplazo. En una situación de ese tipo sesentiría muy cómodo, porque utilizaríalos huecos estructurales para imprimirdinamismo a sus piezas.

Factores más delicados, de doblefilo, como la estructura, entran en juegoúnicamente cuando las fuerzas estánigualadas en los aspectos esenciales.Cuanto mejores sean los jugadores, másequilibrado estará el juego, y laevaluación dependerá sobre todo de losdetalles más pequeños. Las grietas deestas valoraciones secundarias soloaparecen en situaciones de muchapresión, y solo los grandes jugadores

son capaces de detectarlas y sacarlespartido. Según el dicho «El diablo estáen los detalles», esos factores sutilesson el diablo para los jugadores deajedrez.

COMPENSACIONES PERSONALESDE LA INVERSIÓN

¿Qué cuestiones menores repercuten deforma importante en nuestra vida?Somos pocos los que hemos depreocuparnos por la comida y el agua y,sin embargo, estamos tan obsesionados

por las cuestiones materiales comonuestros ancestros. Conceptos máselevados como la eficacia, la calidad yla felicidad nos parecen demasiadovagos y filosóficos para pensar en ellos.Pensamos en el tiempo para nodesperdiciarlo, no para invertir en él.

La educación es un instrumento muyútil para refutar esa forma pasiva depensar. ¿Qué es ir a la universidad sinouna inversión de tiempo y material acambio de calidad? Damos tiempo ydinero para conseguir conocimientosque mejoren nuestro valor intrínsecofrente al patrón. Eso es una exageraciónque cada vez es más cierta. Los

estudiantes a menudo disfrutan en launiversidad, de manera que puedeconsiderarse un beneficio a corto plazo,además de una inversión a largo plazo.

Una educación de calidad es uncamino por el que nosotros (o nuestrospadres) nos sacrificamos para mejorarla calidad de nuestra posición en elfuturo. Cuanto más podamos invertir,mayor recompensa obtendremos. Sidisponemos del dinero y de lascalificaciones para ir a una universidadde prestigio, podremos conseguir unaeducación superior, tendremos mejorescontactos y estaremos mejorposicionados para entrar en el mercado

laboral.Puede que una vía más claramente

materialista, conseguir un MBA (másteren gestión de empresas) sea un ejemplomás claro. Un ejecutivo que gana cienmil libras al año decide dejar un buentrabajo y gastar cientos de miles delibras en volver a la universidad. Noacude a una escuela de negocios pordiversión, la satisfacción a corto plazono es el motivo. Vista la inversión detiempo y material, la compensacióncualitativa debe de estar muy bienconsiderada, pues el número de alumnosque se matriculan en ese tipo deescuelas no deja de crecer.

Dicha compensación cualitativa setransforma en conocimientos y contactosque se traducen en un trabajo mejor. Unsalario más alto y mayorresponsabilidad mejoran la calidad devida del nuevo máster en dirección deempresas, o al menos ése es el resultadoque se espera de tal fórmula.Ciertamente, por ahí fuera hay muchagente infeliz con un máster deempresariales. Un trabajo nuevo mejorremunerado puede exigir tanto tiempoque apenas deje espacio paraactividades tan esenciales como lafelicidad. La dificultad está en serconsciente de esos pequeños factores, y

evaluarlos antes de tomar una decisiónque les afecte.

Las cuestiones que debemosplantearnos no afectan únicamente a lascompensaciones. Sacrificar material nosiempre se traduce en ganar tiempo, niviceversa. Al menos en ajedrez, unopuede ganarlo del todo o perderlo deltodo. El jugador con una posiciónganadora normalmente tendrá más piezase irá por delante en el tiempo y estará enuna situación y una posición mejores,todo al mismo tiempo. Un ejemploparecido al del «rico que se enriquece».

Un político en campaña estábuscando la felicidad por la vía de

ganar las elecciones. El candidatodispone de un tiempo y de una cantidadde dinero limitados. Su estrategiaconsiste en maximizar ambas cosas paraobtener el impacto más positivo posibleen el electorado, para mejorar la calidadde su imagen. Pese a que en lascampañas electorales se gastan enormessumas de dinero, hoy más que nunca laexperiencia nos demuestra la existenciade elementos sutiles capaces desorprendernos. Una simple declaraciónescandalosa o un patinazo puedencambiar radicalmente la percepción delgran público, a mejor o a peor. DanQuayle pulverizó el deletreo de la

palabra «patata» en plena campañaelectoral, y destruyó para siempre sucarrera política. Sin embargo, ese tipode cosas raramente superan algunasventajas o desventajas fundamentales.

LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDADES CALIDAD

El precio de las acciones es la fotoinstantánea de la calidad de unacompañía. Los expertos opinan sobre larelación precio/beneficio, los programasde noticias por cable informan sobre las

ganancias, y, a la vista de los números,los precios de las acciones suben comola espuma. Un porcentaje importante delprecio de una acción refleja la confianzaen la calidad, la promesa de que lacompañía está bien situada, o algo quehace que en el futuro el valor de sumaterial sea superior al actual.

Google se ha convertido en unamarca tan popular y dominante que suposición en el mercado nos trae a lamemoria el apogeo del fenómenopuntocom. Mientras escribo, en elverano de 2006, el precio de la acciónde la compañía es astronómico, 387dólares (ligeramente inferior a los 450

dólares de principios de año) y sucapital en el mercado supera los120.000 millones de dólares. De maneraque, según estas cifras, Google vale (ovaldrá) más que la suma de todas lasempresas de Chile (65.000 millones dedólares), una afirmación dudosa aprimera vista. El valor del productointerior bruto de la suma de todas lasempresas chilenas fue de 169.000millones de dólares en 2004, mientrasque las ganancias de Google en 2005sumaron unos pocos miles de millonesde dólares.

¿Cree la gente que compró accionesde Google a 350 dólares, y subió de esa

forma su valor, que la empresa llegaría aganar tanto dinero? Por supuesto que no.El mercado de valores no depende tantodel futuro de una compañía como de loque la gente desea creer. Funciona por lapercepción que se tiene de la empresa.Los compradores irrumpen para sacarbeneficios a corto plazo de una empresaque triunfa en aquel momento. Googlevale 380 dólares, o lo que sea, mientrasla gente siga comprando. La cifra estábasada en la confianza y la búsqueda debeneficios del comprador, no en el valorreal de la compañía. La crisis, comoaprendieron a la fuerza quienesinvirtieron en puntocom, aparece en

cuanto alguien señala que el rey vadesnudo, que el puntocom no esrentable. La calidad, en cuantopercepción de calidad, es algo muyfrágil.

Teóricamente, los ordenadorestienen una ventaja evaluativa porque soninmunes a esos juegos de percepción. Y,sin embargo, de hecho los programas nofuncionan bien en el mercado, que estáen manos de humanos «irracionales»,cuyo comportamiento es impredecible,incluso ilógico; la misma razón por laque los ordenadores no juegan bien al

póquer. En el ajedrez funcionan mejor,pero no porque comprendan el material,el tiempo y la calidad al modo humano.

La objetividad monolítica de unprograma de ajedrez es su mayor valor ysu mayor inconveniente. Se le dice alprograma el valor de las piezas y éljuega de acuerdo con ello. Si le decimosque la reina vale lo mismo que un peón,prescindirá alegremente de ella. Sidispone de un gráfico de valorescorrecto, el ordenador será útil paracontar rápidamente el material y decidircuál es el mejor movimiento.Comprueba todos los movimientosposibles, contabiliza el material y el

resultado de todas las variables. Ganarmaterial es bueno, perder material esmalo.

Luego está el rey y el concepto dejaque mate. Los ordenadores tambiénson capaces de comprender ese «valoresencial», aunque existe el riesgo de quese confundan intentando acumularmaterial. Son capaces de crear odefenderse de un jaque mate a base defuerza, pero conceptos como el tiempo yla iniciativa siguen contundiéndolos.Uno puede reunir sus fuerzas y organizarun ataque masivo contra el rey delordenador, mientras éste se dedica acapturar peones en el otro extremo del

tablero. Cuando se dé cuenta de quetodos los movimientos le conducen almate o a la pérdida del material serádemasiado tarde. El ordenador no tieneotra percepción del tiempo más allá delcálculo. Carece de la capacidad humanapara racionalizar la realidad en términosglobales.

Los programas de ordenador siguenteniendo problemas en términos decalidad y análisis del valor material enfunción de la posición. Un gran maestroes capaz de dar con una posición allídonde el ordenador cometería un errorde evaluación, y aprovecharse de susdebilidades. Un programa puede

sobrevalorar a sus torres por encima deotras piezas, o infravalorar la debilidadde la posición de su rey. Por supuestoque eso también puede sucederles a loshumanos, pero nosotros somos capacesde extraer rápidamente una lección denuestros fallos, e incluso de usarlos paraatrapar al adversario.

En la actualidad, «se enseña» a losmejores programas de ajedrez a emplearel valor fluctuante de las piezas, en lugarde fórmulas asépticas que indican lo quevale cada una. Cada vez es más y másdifícil engañarlos, por muy materialistaque sea su corazón. Su extraordinariaeficacia en el cálculo reduce el juego al

mínimo común denominador, el material,y lo hacen con una velocidad yefectividad tales que les permite jugar ala altura de los mejores grandesmaestros. Sobre el tablero, losprogramas de ajedrez lo hacen bien,pero en el fondo practican un juego muydistinto del de los grandes jugadoreshumanos.

MTC EN LA RETAGUARDIA

Terminaré con un ejemplo que sienta lasbases del paso siguiente: evaluar y

controlar los cambios y losdesequilibrios entre todas esas fuerzasen nuestras vidas. Mi esposa Dasha y yocompramos recientemente una casanueva, algo que yo describiría como unaexperiencia traumática, en la queconfluyen tantas o más consideraciones,y no menos tensión, que en un torneo porel campeonato del mundo de ajedrez.Cualquiera que se haya comprado unacasa o incluso alquilado un apartamentoconoce la cantidad de consideracionesque entran en juego. Van mucho más alládel obvio material versus calidad.Incluso si creemos que «tanto pagamos,tanto obtendremos» y que una casa

mejor se obtiene pagando más, haymucho que discutir sobre lo quesignifica «mejor», sobre todo si unotiene familia, y el número de decisionesaumenta con relación al número desujetos que deciden.

En primer lugar, tenemos «elemplazamiento, el emplazamiento y elemplazamiento». Exactamente igual quecon un caballo, el emplazamiento esfundamental. Dónde vivir es tanimportante como cómo vivir.¿Necesitamos vivir cerca de la escuelao del lugar de trabajo? ¿Es un barrioseguro? ¿Hay comercios y locales deocio? Todos ellos son aspectos

cualitativos obvios que busca la gente. Ytambién en el ajedrez existen susequivalentes: «Desarrolla tus piezas»,«Juega en el centro», «Pon rápidamenteel rey a salvo». Esos tópicos son muyútiles para los principiantes. A medidaque los jugadores adquierenexperiencia, empiezan a detectar lasocasionales excepciones a la norma yeso será, o no, lo que les distinguirá dela media como grandes jugadores, lacapacidad de detectar y aplicar lasexcepciones.

No existe una fórmula de evaluaciónuniversal. Si nos dejamos llevar por laretórica habitual, acabaremos con algo

que no se corresponde con nuestrasnecesidades personales. La mayoría denosotros sabemos básicamente lo quequeremos, y decidimos en función deello, pero si estamos sometidos atensiones, fácilmente podemosconfundirnos y perder de vista nuestrosobjetivos. Cuando tenemos en la cabezaasuntos serios, es difícil acordarse delas pequeñas cosas, de manera que no esextraño que sea eso que llamamos«menudencias» lo que provoque lamayor parte de los problemas.

Muchos fracasan por dependerdemasiado de las áreas que mejordominan. Es muy cómodo limitarse a

hacer lo que mejor hacemos, y a menudono somos conscientes de que unproblema puede analizarse desde unaperspectiva distinta. Si en una posiciónde ajedrez, o en un asunto de negocios, oen un nuevo puesto de trabajo o una casanueva, nos centramos demasiado en unsolo aspecto, la apreciación errónea estáprácticamente garantizada.

Aunque en el ajedrez podamos«tenerlo todo», y quizá incluso en lavida, tal situación paradisiaca no sirvepara aprender. La mayor parte deltiempo tendremos que equilibrar,intercambiar y evaluar una y otra vez. Sicombinamos de manera correcta

material, tiempo y calidad y llegamos auna evaluación multidimensional,obtendremos una idea clara de lo quequeremos y podremos planear la formade conseguirlo. Cuando conozcamostodos los factores, aprenderemos acombinarlos y crearlos. Sin ampliarnuestra capacidad de evaluación,corremos el riesgo de darle la razón aOscar Wilde cuando dijo: «Hoy día lagente conoce el precio de todo, y elvalor de nada».

Mijail Nejemievich Tal,

URSS/Letonia (1936-1992)El mago del ataque en estado puro

Octavo campeón del mundo deajedrez, 1960-1961, nacido enRiga, URSS (Letonia). Tal derrotóa Mijail Botvinnik y a los veintitrésaños se convirtió en el campeóndel mundo más joven de la historia.Pulverizó al «patriarca» de unmodo espectacular, pero carecía dela disciplina y de la buena saludnecesarias para soportar elcontraataque que Botvinnik preparóde manera excelente para la

revancha del año siguiente. Comodijo Tal: «¡Botvinnik comprendiómi juego mejor que yo mismo!».

Cuando Tal ganó el títulomundial, su estilo audaz de juegoya le había convertido en unaleyenda. Era un auténtico geniocreativo, y aún hoy su nombre essinónimo del ajedrez de ataque,bello y especulativo. Su juegodinámico fue el contraste ideal dela ciencia y lógica estrictas deBotvinnik, y los dos torneosmundiales que disputaron permitenun excelente estudio de talescontrastes.

Tal siguió siendo un peligrosoadversario durante décadas, pese aque no consiguiera recuperar eltítulo. Aunque tuvo una enfermedadrenal toda la vida, acentuada porlos excesos del tabaco y el alcohol,siempre regresaba al tablero con elánimo a punto. Cuando sus mejoresaños de juego ya habían pasado ala historia, «Misha» deleitó alegiones de admiradoresconsiguiendo el primer premio deun torneo mundial de ajedrezrápido, celebrado en Canadá, ysuperando a auténticas figuras delajedrez como Anatoli Karpov y yo

mismo.

Acerca de Tal: «Si Talaprendiera a programarse a símismo, sería imposible ganarle»(Mijail Botvinnik).

Según sus propias palabras:«Normalmente prefiero no estudiarel ajedrez, sino jugarlo. Para mí, elajedrez es más que un arte y unaciencia. Dicen que Alekhine y yojugamos un ajedrez parecido, salvoque él estudiaba más. Sí, puede ser,pero debo decir que él también

jugaba».

«Si esperas a que aparezca lasuerte, la vida se hace muy

aburrida».

9.Intercambios ydesequilibrios

CONGELAR LA PARTIDA

El desequilibrio es una falta de simetría,cualquier diferencia que pueda utilizarseen algún sentido. En el ajedrez se refierea las diferencias cualitativas ycuantitativas entre las propias fuerzas y

las del oponente. Cuando se tienen encuenta los tres factores MTC, siempre seproducen desequilibrios; porque aun enel caso de que las piezas parezcancompletamente simétricas sobre eltablero, a alguien le toca jugar. Eljugador que mueve tiene una ventajatemporal que rompe ese equilibrio.

Detener la partida a tiempo es unmétodo útil para enseñar a losestudiantes a evaluar factorescualitativos como la estructura y elespacio. Mostrar una posición deajedrez sin revelar a quién le toca moverprimero parece absurdo. Si el objetivoreal es decidir el mejor movimiento, ¿no

es esencial saber a quién le toca jugar?La razón de esta técnica es precisamenteeliminar la ansiedad de decidir elsiguiente movimiento y ser capaz deapreciar los elementos sutiles que estánen juego en el tablero. En casocontrario, los estudiantes empiezaninmediatamente a formular sugerenciaspara el movimiento siguiente, e intentancosas, una tras otra, sin pensarlasdetenidamente y en consecuencia,pierden la perspectiva global.

Mis variadas aventuras ydesventuras en la industria de internetme han dejado algunas cicatrices ymagulladuras, pero también me han

permitido descubrir habilidadespersonales que, de otra forma, nuncahubiera puesto en práctica. En 1999 nospreparábamos para lanzar un gigantescoportal de internet de ajedrez que llevabami nombre. Cuando la página webestaba casi lista, los diseñadores laprobaron con distintos usuarios y gruposde opinión para ver cómo funcionabanen la práctica el diseño y la navegación.

Fue tragicómico ver cómo losusuarios que la probaban ignorabantotalmente los símbolos y lasinstrucciones en los que los diseñadoresde la página habían hecho especialhincapié. En lugar de eso, los internautas

hicieron lo que, según me informaron,suelen hacer, es decir, pincharinmediatamente sobre cualquier iconoque les llamara la atención y, si no lesgustaba el resultado, volvían atrás y lointentaban de nuevo. A menos que lasopciones del menú fueran claramenteobligadas, generalmente prescindían deellas. El ansia por ir rápido y avanzarnos superó.

Desgraciadamente, este ejemplorefleja cómo muchos de nosotrostomamos continuamente decisiones.Escogemos la probabilidad que nosparece mejor y nos lanzamos a ella, sinapenas considerar las alternativas. Hay

una gran diferencia entre considerar losmovimientos posibles y evaluar lasituación. Fácilmente quedamosatrapados buscando opciones en lugarde hacer un análisis en función de lasnecesidades que nos indique cuál es laalternativa mejor. Una evaluaciónpuramente parcial es mejor que ningunaen absoluto, pero no debemosconfundirla con el conocimiento de lasituación, aunque los resultados no seannecesariamente malos.

Por ejemplo, volviendo a losestudiantes de ajedrez, ¿y si uno de ellosgracias a una combinación de suerte eintuición, identifica rápidamente el

movimiento correcto de una posiciónque analiza por primera vez? ¿Quésucede entonces? El mérito es suyo,pero eso no significa que comprendarealmente la posición, y puede conllevarla adquisición de malos hábitos. Es poreso por lo que es útil olvidarnos delfactor tiempo por un momento para dejarde preocuparnos por lo que haremosluego, por lo que haremos ahora mismo.Un análisis pormenorizado de lasituación nos conduce al núcleo de losrequerimientos de la posición. Y a lavez reduce nuestras opciones y aclaranuestras decisiones. Entonces es cuandovolvemos a poner en marcha el reloj y

reintroducimos el factor tiempo.Esta técnica de aislamiento se utiliza

en las escuelas de negocios para instruira los alumnos acerca de distintosmétodos para evaluar una empresa o uncaso práctico. Para empezar, losalumnos solo disponen de una hoja debalances; no saben nada de lacompetencia, y puede que tampoco nadade la industria. O puede que soloconozcan la cuota de mercado de losproductos de la empresa con relación ala competencia. Al introducir loselementos uno por uno, se evitan laslagunas en la educación y en los hábitosevaluativos. Si los estudiantes disponen

de la información global, pueden vercómo se combinan todos los elementos yforman una única imagen propia.

Una vez que hemos congelado eltiempo, todavía nos queda saber quéanalizar y cómo sopesar dicho análisis.En un tablero de ajedrez existe unnúmero de factores a considerar, pero unnúmero ilimitado de modos deconsiderarlos. Como ya hemos visto,incluso los grandes jugadores difierensobre la importancia relativa de losdistintos elementos. La prueba mássencilla es presentar una posición ypreguntarle a alguien en qué ladoprefiere jugar. ¿Con las blancas o con

las negras? ¿Cuál es mejor y por qué?La posición quizá esté igualada, pero elser humano es una criatura depreferencias y nunca consigue sertotalmente objetivo. Ser consciente denuestras preferencias y prejuiciospersonales puede ser tan crucial comoser capaz de interpretar los factoresexternos.

LA BÚSQUEDA DE LACOMPENSACIÓN

Una evaluación correcta significa buscar

las ventajas o las compensaciones de lasdesventajas. Pocas ventajas soninamovibles, aunque a menudo creamosdistinguir un último resquicio deesperanza entre la niebla. SiegbertTarrasch solo exageró un poco cuandoescribió «Cada movimiento genera unadebilidad». A menos que el movimientolleve al jaque mate, tiene su partenegativa, además de la positiva. Y lomismo sucede en las modalidadesestáticas. Por ejemplo cuando nuestrospeones avanzan, ganamos espacio demaniobra para nuestras piezas a costa dedebilitar nuestra defensa. Cuando unejército avanza, sus líneas de

comunicación y suministros puedenquedar aisladas o desorganizadas.

Las pérdidas de material, no del tipocualitativo al que nos estamosrefiriendo, constituyen el único factorestrictamente negativo, excepto en casosextremos en los que sea preferibleprescindir de un miembro de nuestraspropias fuerzas. Si una brigada de lacaballería ligera está cercada por supropia infantería, el general no puedesimplemente sacrificar a sus hombresmás lentos. Pero en el ajedrez esbastante común practicar el «despejecompensatorio», arrojando un peón a lasfauces del enemigo y abriendo las líneas

para que las piezas avancen.Cuando un activo apenas tiene valor

y no hay perspectivas de mejora,también existe la posibilidad decambiarlo por lo que podamos mientraspodamos. Los aficionados quecoquetean con el mercado de valorestienen fama de mantenerse fieles aacciones a la baja hasta el final, con laidea de que en realidad no pierdenmientras no vendan, una falacia muycontraproducente. El inversor quemantiene la sangre fría sabe que esmejor conseguir algo ahora, que nadamás adelante.

En un torneo celebrado en

Yugoslavia en 1983 tuve la oportunidadde disponer de varias acciones a la bajaen forma de un alfil. Durante la partidaque disputé contra el campeón húngaro,Lajos Portisch, me esforcé por encontrarel modo de rentabilizar mi ligera ventajaen el desarrollo del juego. Quería usaresa ventaja dinámica para lanzar unataque contra su rey. El problema eraque todas mis piezas necesitaban usar lamisma casilla central. Si jugaba con elcaballo bloqueaba a mi alfil y loapartaba totalmente de la partida.Aquello me llevó a preguntarme: si elalfil no participa activamente en estepreciso momento de la partida, ¿por qué

no cambiarlo por algo de valor similaren la posición de las negras, como, porejemplo, el peón que está justo delantedel rey negro?

Ceder un alfil por un peón no tieneningún sentido desde el punto de vistadel material, pero en aquel momento meofrecía una ventaja temporal, y mástiempo era justo lo que yo necesitaba.En caso contrario, el alfil no tendríacabida en mi plan de operaciones, y deese modo podría sacrificarlo paraacentuar mi ventaja dinámica. Cedí elalfil, y al ver a su rey indefenso,Portisch tuvo que emplear más tiempoen correr a protegerlo. Al fina], mi

agilidad superó su ventaja material.Consideramos los pros y los contras

de una posición y luego nos dedicamos amejorar nuestro estado de cuentas.Queremos debilitar al campo contrariofortaleciendo el nuestro. Una partecrucial de este proceso consiste enconvertir nuestros puntos débiles enfuertes, sacando el máximo partido desus ventajas o, cuando menos,minimizándolos. Una debilidad teórica,una desventaja sobre el papel, de la quenuestro adversario no puedabeneficiarse, en realidad, no es taldebilidad.

La adecuada explotación de nuestras

ventajas crea mayores ventajas, que alfinal son capaces de vencer a una fuerzamaterialmente superior. Ahí es dondeaparece la alquimia, cuando una ventajase transforma en otra de otro tipo. Conun buen plan de juego, podremostransformar el material en tiempo, yviceversa, o invertirlos ambos en arasde una importante compensacióncualitativa.

LAS LEYES DE LATERMODINÁMICA, EL AJEDREZ Y

LA CALIDAD DE VIDA

La primera ley de la termodinámica nosdice que la cantidad total de energía enun sistema es una constante, es decir,que, si trasladamos energía a otroterreno, perderemos una cantidadequivalente. Lo que significa que laenergía no puede crearse ni destruirseespontáneamente, únicamentetransferirse de un lugar a otro, pasar deuna forma a otra.

Sobre el tablero intentamos romperesa ley y crear energía, incluso crearmaterial. Si un peón llega al otro ladodel tablero, puede «ascender» yconvertirse en una pieza, incluso en otrareina. (Por supuesto, no se pueden tener

dos reyes. En el ajedrez se acepta labigamia, pero la monarquía es absoluta).Y mejorar el poder de nuestras propiaspiezas no siempre es a expensas de lapérdida de poder de nuestro adversario.En una partida de ataque y contraataquetípica, vemos que ambos jugadoresorganizan sus fuerzas para aumentar elnivel de actividad.

Si se hace bien, en el ajedrez todatransformación mejora la calidad denuestra posición. A cambio de tiempo,digamos dos movimientos, puedo hacerque mi caballo mejore su situación. O sisacrifico un peón, mi rival tiene queinvertir un movimiento o dos para

capturarlo, tiempo que yo utilizo paraintensificar mi ataque.

Una empresa puede organizar supropia área de trabajo de manerasimilar. Una ventaja de reservas enmetálico —material— se convierte eninvestigación de nuevos productos, o enprimas para los empleados, o en máspublicidad, o en modernizar una fábrica.Conocer los activos de nuestroscompetidores nos ayudará a detectardesequilibrios que podemos explotar.Incluso si nuestro rival es líder enmuchas áreas, podemos intentar crearcierto desequilibrio que nos beneficie.Si somos capaces de detectar y explotar

un punto débil de la posición rival,podemos intentar transformar nuestraposición para sacar partido de susdebilidades.

ESTRATEGIA DEL NAVEGADOR ENEL CAMPO DE BATALLA

A finales de la década de 1990, segeneralizó el uso de la expresión«guerra de navegadores», cuandoNetscape y Microsoft competían por lacuota de mercado de los navegadores.El Netscape Navigator era el primero y

el mejor; Microsoft Explorer iba muypor detrás en casi todos los campos. Susprimeras versiones eran mediocres y elNavigator contaba con una clientela lealconsolidada.

Microsoft desarrolló una estrategiade intercambios magistral. Tenía labalanza en contra en cuanto a la calidaddel producto, usuarios y prestigio de lamarca. Pero aquello no se tratabasimplemente de un navegador contraotro navegador, sino de una compañíacontra otra compañía, y Microsoftdisponía de ciertas ventajas respecto aNetscape. En primer lugar, tenía unamasiva ventaja material, dinero en

efectivo proveniente del equipamientopara oficinas y software de sistemasoperativos. En segundo lugar, Microsofttenía una ventaja de emplazamiento;podía combinar Explorer con su famososoftware. Si comprabas Windows uOffice, tu ordenador ya tenía instalado elMicrosoft Explorer.

Microsoft no solamente proporcionóel navegador con un softwareapoyándose en sus enormes recursos deefectivo, sino sencillamente se loproporcionó gratis a todo el mundo. Fueun intercambio de material por calidadposicional extraordinariamente eficazque funcionó a las mil maravillas. Para

ser justos, también invirtieron muchodinero en mejorar la calidad del propioExplorer, pero ése no fue el elementomás importante de su carrera contra elNavigator. Netscape, mucho menosextendido, vio lo que estaba pasando eintentó seguir compitiendo, aparte dealegar juego desleal e ir a los tribunales.Pero una compañía tan pequeña nopodía permitirse ceder gratuitamente suproducto estrella a todo el mundo yseguir ofreciendo calidad. Sus intentosde ofrecer el Navigator con otrosoftware quedaron anulados frente a unacuota de Windows del 95 por ciento enel mercado de los ordenadores. En dos

años, Microsoft pasó de menos del 10por ciento a más del 80 por ciento delmercado de navegadores, y siguióganando cuota de mercado hastaeliminar prácticamente a lacompetencia.

Microsoft rentabilizó su aplastantesuperioridad de recursos, actuandocomo el general Grant en la guerra civilamericana, enfrentado al resto delmundo del software personificado por elgeneral Lee. El unionista Grant no era unestratega muy brillante, pero sabía quefinalmente agotaría al ejército sudistapor simple superioridad de tropas ysuministros. A Grant le convenía una

guerra de desgaste aunque a sus hombresquizá no, y tenía un carácterextremadamente pragmático,indispensable para luchar y ganar unaguerra de esas características. En ciertosentido, también podemos ver unaanalogía en la guerra fría. Incrementandoconstantemente el gasto militar, EstadosUnidos finalmente llevó a la UniónSoviética a la bancarrota, sin contar conque el bando comunista sufría, además,«la plaga» letal de la bancarrotaideológica.

A modo de epílogo, recordemos quela guerra de los navegadores se reavivóel año pasado. Sin competidores a la

vista, Microsoft descuidó la mejora desus navegadores, y permitió quecompetidores como Firefox la relegaranen términos de calidad. La seguridad,los virus y los programas espía seconvirtieron en cuestiones muyimportantes para el usuario, a unavelocidad tal que Microsoft no suporeaccionar, y en esos campos quedórezagada. Los tribunales tambiénfallaron en contra de la agresiva tácticade Microsoft, por distribuir gratis sunavegador con otros programas,haciendo cojear su estrategia.

Firefox, un producto de la compañíaMozilla, que en parte procede de

Netscape, es un proyecto relativamentepequeño de sistema operativo de códigoabierto, y no tiene las posibilidades dedistribución comercial de un productode Microsoft, pero entre 2006 y 1998hay una diferencia importante: la propiaubicuidad de internet. Los usuarios queacceden a internet por primera vezconstituyen un segmento de mercado casiinsignificante. Hoy día es habitualdescargar software nuevo de internet, ylo único que Firefox necesita es unapágina web accesible para todo elmundo. En este momento, el número dedescargas ronda los doscientosmillones. Este modelo neutraliza

parcialmente la balanza favorable aMicrosoft en términos de distribución y,combinada con la calidad superior delproducto, ha provocado que Firefox sequede con buena parte de la cuota demercado del Explorer, un 10 por cientosegún la mayoría de las estimaciones.No es casual que Microsoft estéinvirtiendo en mejorar la próximaversión de Microsoft por primera vez envarios años.

TODOS LOS CAMBIOS TIENEN UNCOSTE

Este análisis de los desequilibrios debetener en cuenta también nuestra propiaactuación, y no solo en relación con lade nuestros rivales. En el ajedrezhablamos de la armonía de la posición.Nuestras piezas trabajan juntas de formaque se complementan, y elcomportamiento de nuestro material seajusta a nuestros objetivos estratégicos.Los desequilibrios son inevitables, peropodemos intentar conseguir que trabajenunidos. La dificultad de conseguir unacoordinación efectiva esproporcionalmente mayor a la cantidadde recursos. Las gigantescas fusionescorporativas de la pasada década

ilustran muy bien este concepto. TimeWarner y AOL se unieron con un pactode proporciones récord en 2001, y losinversores piensan hoy día en laposibilidad de separar de nuevo lascompañías. Mayor no es siempre mejor,sobre todo si es a expensas de lacoordinación.

La segunda ley de la termodinámicatrata el concepto de la entropía, según elcual los intercambios de energía nuncafuncionan al cien por cien, siempre sepierde algo en el proceso, a menos quese alimente de algún elemento externo.(Hay que destacar que esta teoría ya seformuló en cierto modo hace un siglo en

el prólogo de la edición de 1755 delDiccionario del doctor Johnson, dondeéste cita a Richard Hooker: «Todocambio, incluso de peor a mejor,conlleva un conflicto»). Eso suele pasartambién en el ajedrez, e intentamossuperar esa merma energética,cualitativa o temporal. Capturar unapieza requiere invertir en unmovimiento, de manera que, mientrasganamos material, podemos perdertiempo. Hemos de decidir de antemanosi ese intercambio representará o no unamejora global de nuestra posición.

En general hablamos de posicionesprácticamente equivalentes, cuando

nuestro adversario contraataca ymantiene el equilibrio. Hemos deconstruir gradualmente una ventaja,buscar cualquier oportunidad deincrementar nuestros factores MTC.Pero si nuestro rival flaquea, a menudotenemos la posibilidad de aumentarradicalmente la cantidad relativa deenergía de nuestra posición con unenérgico intercambio. Muchos erroresinfravaloran factores dinámicos como eltiempo y la iniciativa, dejando laposición expuesta a un intercambio dematerial en lugar de mayordisponibilidad de tiempo para atacar.

Pensemos en las primeras victorias

de Napoleón, sobre todo durante lacampaña de 1796. Sus triunfos sedebieron en gran medida a lasanticuadas ideas de sus adversariossobre los factores dinámicos. Ellosseguían fieles al antiguo sistema:batallones extensos y permanentes, ylentitud de maniobra. Napoleónconsiguió desconcertarles y vencerlescon sus ataques sorpresa y sus tácticasinnovadoras. Convirtió su inferioridadnumérica en velocidad y calidad.

AUMENTAR NUESTRO RADIO DEALCANCE

Volviendo a la física por última vez, nosencontramos con una idea comúnmenteaceptada expresada en el principio: «Unsistema ordenado pierde menos energíaque un sistema caótico». Si nuestraspiezas trabajan juntas, puedentransformar mejor una ventaja en otra sinperder calidad. Una posición, o unaempresa, o una formación militar que, deentrada, está desorganizada puededestruirse totalmente al intentartransformarse. Conseguir un objetivopuede significar un merma tan grande enotro terreno, que acabe eliminándonosdel todo, una consecuencia muy

frecuente cuando se parte de posicionespoco sólidas.

La frase «derrota rápida» aparecefrecuentemente en las anotaciones de laspartidas de ajedrez. Un jugador que estáen una posición difícil tiende a cometererrores debidos a la presión psicológicade saberse en peligro. Una causa másconcreta de dichos derrumbamientos esque una posición inferior tiene menoscapacidad de resistir la pérdida deenergía necesaria para pasar a la acción.Si una compañía tiene problemasfinancieros, puede apostar por unproyecto arriesgado o ser conservadoray hundirse poco a poco. Sin estabilidad,

una aventura arriesgada puede provocaruna quiebra total de la compañía,incluso en el caso de que la apuestaconsiga sus objetivo inmediatos.

Resulta fácil comprender lasobrevaloración del alcance de losrecursos militares. En la SegundaGuerra Mundial, Alemania intentócombatir en un frente que se extendíadesde los bosques rusos hasta losdesiertos de Libia. Era sencillamentedemasiado territorio para que locubrieran sus tropas, y un escenariodemasiado amplio para que susgenerales lo pudieran abarcar, y muchomenos controlar. Algo parecido a

cuando un político pierde influencia ydecimos que su capital político se agotay que debe seleccionar mejor susbatallas. Significa una pérdida deenergía acumulada, en este caso enprebendas y en la habilidad decompensarlas con influencias.

La expansión excesiva es unconcepto que se puede aplicar confrecuencia a otros ámbitos de la vida.Pan Am, la compañía que una vezdominó los cielos, invirtió en líneas yaviones nuevos justo cuando el mercadoestaba a punto de tocar techo, y en pocotiempo se enfrentó a graves problemas.Como suele ocurrir, por una

combinación de desequilibriosnegativos, pasó de una posiciónvictoriosa al fracaso. El impacto de lacrisis energética global de 1973 fue unfactor externo esencial que emergióinmediatamente después de una batallalegal, que concedió importantes rutasinternacionales a los competidores de lacompañía.

La Pan Am intentó resolver algunode sus problemas comprando una líneaaérea local, pero, como suele sucederdesde una posición débil, aquel golpe deaudacia tuvo consecuencias nefastas.Pagaron demasiado por la NationalAirlines y acumularon una deuda

enorme, que limitó futuras maniobras ala desesperada. Aguantaron vendiendoactivos y rutas, gastando sus recursosmateriales y esperando un cambio desituación que les fuera favorable. Lacompañía quedó en una situación tanfrágil que cualquier factor negativopodía destruirla. En 1988, la bombaterrorista de Lockerbie, en el vuelo 103de la Pan Am, fue la estocada final. Laventa de billetes bajó en picado, y laposterior caída global del tráfico aéreo,motivada por la primera guerra delGolfo, acabó con la quiebra de lacompañía en 1991.

No hay duda de que la gigantesca

aerolínea fue víctima de algo más que deuna merecida racha de mala suerte, perolos directivos de Pan Am sufrierontambién por sus propios errores, y seconvirtieron en mucho más vulnerables ala mala fortuna, por expandirsedemasiado sin tener en cuenta losdesequilibrios de su propia posición:carencia de rutas nacionales, problemasde liquidez y pleitos pendientes. Esteanálisis no pretende ser unarecomendación a favor delconservadurismo, ni de prepararseúnicamente para el peor escenarioposible. Asumir riesgos es parteesencial de cualquier tarea; lo

fundamental es el contexto de dichoriesgo. Si somos sensibles a nuestravulnerabilidad y a los desequilibriosnegativos, podremos incorporarlos anuestra estrategia. Un desequilibrioraramente es decisivo. Debemos sercapaces de detectar cuándo se produceuna confluencia de factores, y si nosfavorece o no.

En 1993 cometí el fatal error delanzarme al ataque desde una posicióndébil. No ocurrió en el tablero deajedrez, sino en el tablero político.Desde que la Federación Internacionalde Ajedrez, FIDE, suspendió mi primertorneo por el campeonato del mundo en

1985, cuestioné su autoridad de formaprácticamente constante. Mientras mepreparaba para disputar el título mundialde 1993, el británico Nigel Short mehizo una oferta tentadora: jugar un torneoal margen de la FIDE y lanzar nuestrapropia Asociación Profesional deAjedrez. Eso suponía al menos laoportunidad de romper con laburocracia corrupta, y convertir elajedrez en un deporte moderno.

Short era el primer aspiranteoccidental desde Bobby Fischer, en1972. Si él se implicaba, pensé quepodríamos despertar un gran interés yconseguir el apoyo de los grandes

maestros de todo el mundo en nuestrabatalla contra la FIDE. Apenas unosaños antes, la unión de jugadoresprofesionales que yo había creadofracasó cuando los GM occidentalesformaron un bloque de oposición. Depronto ahí estaba Short, el últimopresidente de la Asociación de GrandesMaestros, ofreciéndome una alianza defuerzas. Ahora, pensé, podremosrealmente unir al mundo del ajedrez.Aquello resultó un error garrafal, elpeor de mi carrera. En cuanto loanunciamos, quedó claro que missuposiciones eran incorrectas y queShort no contaba con el apoyo previsto.

Nos quedamos solos, e inmediatamentese nos tachó de «renegados» y«secuestradores del campeonato delmundo». La FIDE básicamente nosexcomulgó a ambos, y convocó untorneo mundial paralelo al que Short yyo disputamos en Londres. De ese modose produjo un cisma en el mundo delajedrez que nunca se ha solucionado deltodo. Estaba tan ansioso por conseguirmi objetivo, que no vi las pocasposibilidades de éxito que tenía el plan.

FACTORES ESTÁTICOS Y ESCOGERNUESTROS DEMONIOS

Mi reciente incorporación al mundo dela política me ha proporcionado unanueva visión del toma y daca del malmenor y las compensaciones. Si lapolítica es, como dijo Bismarck, «el artede lo posible», es esencial establecerprimero qué se puede y qué no se puedecambiar. En toda situación se danfactores estáticos e inmutables quedebemos aprovechar o evitar. Tambiénexisten factores dinámicos en los que notenemos competencia, ni podemos influirdirectamente. Identificar tales factores ylo que suponen para nuestra estrategia esesencial. ¿Cómo podemos transformar

nuestros activos para obtener ventajasde esos condicionantes externos?¿Estamos preparados para trabajar ennuestro propio contexto ambiental? Siestamos rodeados de un mercadocambiante, hemos de estar preparadospara adaptarnos e invertir nuestraenergía en reposicionarnos.

Puede que en nuestra posición se dentambién factores estáticos, debilidadesque no podemos remediar de maneradirecta. En ese caso debemos buscar unentorno donde esos fallos quedenminimizados, Si en un lado del tablerose dan debilidades permanentes, yorecomendaría a la otra parte que atacara.

Si mi estructura es tan mala que unaestrategia de maniobras a largo plazo esinútil, intentaría endurecer el juego paracrear una situación de ataque agresivo,privando a mi oponente de laposibilidad de sacar partido de misdebilidades. Todos los libros de textohablan de la batalla por el control delImperio romano de 31 a. C., en la queOctavio usó sus naves de forma más ágily derrotó a Antonio y Cleopatra, que,tras numerosas batallas, seguían siendoinvencibles en tierra. Octavio consiguióneutralizar al ejército de Antonio,obligándole finalmente a salir al mar aluchar, y Agripa, el brillante almirante

de Octavio, venció en una batalladecisiva; o eso dice la historia.

Esta lucha entre los desequilibrios ylas compensaciones también se produceen el seno de la sociedad. BenjamínFranklin lo expresó claramente cuandodijo: «Aquéllos que entregan la esenciade la libertad a cambio de la seguridadtemporal, no merecen ni seguridad nilibertad». Gracias a la amenaza delterrorismo global, la AmericanPATRIOT Act (un rimbombanteacrónimo de «Proporcionar losInstrumentos Necesarios para Interceptary Bloquear al Terrorismo») y otrasmedidas similares propuestas por la

Unión Europea son los ejemplos másrecientes de la eterna batalla entre laseguridad y la libertad personal.Constantemente se producenintercambios entre la sociedad civil y elEstado, y el mundo corporativoparticipa también con sus innumerablesprioridades.

A lo largo de la historia, el Estadoha presionado hasta el límite paraobtener el control, un gran error SegúnFranklin. La famosa ley de Parkinson ysus axiomas explican por qué lasburocracias se expandeninexorablemente[1]. Cuando su tendencianatural a crecer se une al deseo de poder

y de control sobre el ciudadano delpolítico es mejor estar alerta.

Mi decisión de retirarme del ajedrezprofesional y dedicarme de lleno a lapolítica se basó, en gran medida, en quedetecté la necesidad de unir las fuerzasde resistencia a la catastróficaexpansión de poder autoritario delEstado en mi país natal. Representé loscolores de mi país durante veinticincoaños y creo que lo sigo haciendo. En laRusia actual, el presidente VladimirPutin está utilizando la seguridad paraforzar el intercambio de libertad porcontrol, aunque aparentemente laseguridad sigue sin conseguirse. Frente a

la falta de transparencia, es difícilcontrolar los gastos, y sin un control deéstos, la expansión del Estado esinfinita. En Rusia, los ciudadanosactualmente están gravemente expuestosal abuso del poder estatal, porque laopinión pública no puede controlar a losfuncionarios. Cualquier crítica a losfuncionarios del Estado es calificada de«extremismo», un término separado delde terrorismo únicamente por una comaen el libro de derecho de Putin. No esexactamente la ley marcial, digamos quees una ley marcial leve. La tendencia essiempre la misma, lo único que cambiacon el tiempo son los detalles.

Se trata de un patrón establecidodesde el inicio de la sociedad moderna.Mussolini empleó ese método paraimponer el fascismo en Italia en ladécada de 1920. Incluso con ejemplostan recientes, dejamos que vuelva asuceder una y otra vez. Intercambiamosnuestra libertad por promesas deseguridad, y cuando esa seguridad noaparece, nos dicen que es por no habercedido suficiente libertad. Las pautas ylas reglas del juego son evidentes. Lacuestión es si somos o no capaces deresistir a la tentación de hacer talesconcesiones. Mientras no podamosobtener garantías de que los

intercambios funcionarán, debemos almenos recordar la historia reciente.

En nuestra vida diaria haydesequilibrios que intentamosconstantemente transformar en algopositivo. Aumentar el control significaencontrar el balance más favorable, ytrabajar constantemente para conseguircompensaciones positivas. NormanMailer escribió que en cada momentoestamos «o bien viviendo un poco más,o muriendo un poco». No existe lainmovilidad, ni el equilibrio perfecto.Podemos, sin embargo, detener eltiempo, demorándonos en nuestrabúsqueda constante de qué hacer

después, y evaluar tranquilamente lospros y los contras. Podemosdesobedecer las leyes de latermodinámica para crear energía ycalidad a base de transformacionespositivas.

Tigran Vartanovich Petrosian,URSS (1929-4984)Boris Vasilievich Spassky,URSS/Francia (1937)Dos fuentes opuestas de sabiduríaajedrecística

Tigran Petrosian fue el novenocampeón del mundo y BorisSpassky fue el hombre que, en elsegundo intento, le arrebató eltítulo. Cuando entré en el torneointernacional por el campeonatomundial, aquellos compañeros deequipo soviéticos, juntos, fueronpara mí como una especie detutores profesionales. Seguíanacumulando victorias y disponíande un gran bagaje como jugadoresde primer nivel que compartir conuna joven promesa.

Disfruté de sus enseñanzasmucho antes de conocerles, gracias

a un libro que describía el segundotorneo por el título mundial por elque se enfrentaron en 1969. Meregalaron aquel libro cuando eraniño y aún sigo disfrutando solocon hojearlo y revisar aquellaspartidas.

Petrosian y Spassky también medieron lecciones sobre el tablero.Ambos me vencieron en losprimeros encuentros decisivos quedisputé como jugador de élite. Másadelante, más viejo y más sabio,conseguí igualar mi puntuaciónprofesional a la suya, en un 2 a 2.

Petrosian fue el hombre que

consiguió poner fin al reinado deBotvinnik al conquistar el título en1963, el año que nací yo. Suformidable estilo defensivo seadecuaba perfectamente al juegodel torneo, donde una victoria yninguna derrota bastan para obtenerla victoria. Botvinnik le hizo uncumplido inusual al hombre que lehabía vencido diciendo que lacapacidad de Petrosian paraevaluar analíticamente una posiciónera insuperable.

Spassky era un jugadorrealmente versátil, capaz decombinar ataques espectaculares

con un juego pausado basado en lamaniobra. La primera vez quedisputó el campeonato del mundosubestimó la capacidad dePetrosian para el juego complejo, yle costó muy caro. En el siguientetorneo de 1969, Spassky controlósu agresividad y ganó.Desgraciadamente, es recordadosobre todo por perder el títulocontra Bobby Fischer en el famosocampeonato celebrado enReykiavik, Islandia, en 1972.

El temperamentodespreocupado de Spassky no ibaacorde con el ingente trabajo que

exige una larga permanencia en lacumbre. Hombre de pensamientoliberal que nunca aceptó lamentalidad soviética, Spassky secasó con una francesa y emigró aFrancia en 1976. Hoy día se definecon orgullo como nacionalista rusoy monárquico.

Acerca de Petrosian:«¡Petrosian tiene la habilidad dever y eliminar el peligro veintemovimientos antes de queaparezca! El talento de Petrosianhizo que me tambaleara. Tras

conseguir una posición excelente,buscaba las maniobras que laconsolidaran» (Bobby Fischer).

Petrosian según sus propiaspalabras: «Algunos piensan quecuando juego soy excesivamenteprudente, pero en mi opinión lacuestión es otra. Yo intento evitarel azar. Quienes confían en el azardeberían jugar a las cartas o a laruleta. El ajedrez es algo muydistinto».

Acerca de Spassky: «Spassky

posee una salud envidiable, es ungran psicólogo que evalúasutilmente la situación, sus fuerzasy las fuerzas de su adversario».(Mijail Botvinnik).

Spassky según sus propiaspalabras: «¡El ajedrez, Garry, es unjuego de Reyes!», me dijo en 1986cuando yo intentaba democratizarel deporte creando una Asociaciónde Grandes Maestros.

10.Innovación

LA ORIGINALIDAD EXIGE MUCHOESFUERZO

La creatividad es una de las muchascualidades humanas que a menudo sedefine como algo innato e inmutable,algo con lo que uno nace, o que debelimitarse a envidiar en los demás. Amenudo oímos hablar de alguien con «la

mente fértil», «rebosante de ideas», y nopodemos menos de maravillarnos de lasuerte de dicho individuo con talmaterial genético.

En cuanto aparece en públicoalguien con una idea nueva o un invento,no cesan de preguntarle sobre laprocedencia de dicha idea. A losmúsicos, incluso a los malos, se lespregunta de dónde sacan las ideas parasus canciones. Después de una partida, alos jugadores de ajedrez se les preguntacómo se les ocurrió determinada idea, ocómo dieron con el movimiento que lesotorgó la victoria. (O peor aún, suelenpreguntarnos la razón de determinada

metedura de pata).Como el talento que no se explota, si

la imaginación no llega a expresarse escomo si no existiera. Las ideas solotienen influencia si se lanzan al espacio,donde se mezclan con otras, yencuentran una aplicación práctica.Cada cerebro se enfrenta a cadaproblema de una forma particular,causada por una serie de experienciasconcretas que cada persona experimenta.Como hemos visto antes, las tendenciasy el estilo también desempeñan su papelen las decisiones que tomamos. Peroello no significa que las soluciones y lasinnovaciones provengan

obligatoriamente de la personaadecuada, en el momento preciso, comosi nos las enviaran empaquetadas desdearriba. Si trabajamos y perseguimos unobjetivo, la creatividad estará ennuestras manos.

Para empezar, examinaremos tanto elpoder como las limitaciones de lainnovación. No todas las novedadestienen el mismo valor, y vale la penapensar en un par de fiascos, además deen grandes éxitos, así como en lasdiferentes clases de innovación queexisten.

La primera categoría es la que estádirectamente relacionada con la

creación y la invención. Tiene unimpacto inmediato, soluciona unproblema, desarrolla un producto tipo, oresponde a una pregunta. Pensemos enArquímedes saliendo de un salto de labañera y gritando ¡Eureka!, al descubrirel concepto de flotabilidad y densidad.Pero ese modelo de creatividad«Eureka» genera muchos malosentendidos.

La segunda categoría se refiere a lasideas a largo plazo, las que generantransformaciones evolutivas. Puede quedurante generaciones sus efectos no seanevidentes, lo que significa a la vez quelas causas tampoco se detectan. Primero,

nos centraremos en el tipo másinmediato, los descubrimientos einvenciones que aparecen en losnoticiarios y no solo en los libros dehistoria.

MEJORAR NUESTRA CAPACIDADDE INNOVACIÓN

Repasando ejemplos de famososinnovadores, llegaremos a acumular másque una recopilación de historiascuriosas. Podremos obtener tantoinspiración como clarividencia,

aplicarlas en nuestras vidas y aumentar«el nivel de innovación». Debemospreguntarnos: «¿Existe una formadistinta de abordar este asunto?».Pensemos primero en el objetivo, luegoen los medios, y permitámonosconsiderar ideas nuevas y experimentarmétodos alternativos. Todos conocemosmuy bien nuestros propios problemas,de modo que nadie está mejorcualificado para descubrir solucionesinnovadoras para ellos. No sucederá dela noche a la mañana, pero si seguimosesforzándonos, acabará sucediendo.

Es tan poco veraz la historia de lamanzana que le cayó encima a Isaac

Newton como la leyenda americanasobre Washington y el cerezo. (Además,la mitología nos proporciona unahistoria de sobra conocida sobre el frutoaciago.) A todos nos gustan las buenashistorias, especialmente las que evitanmencionar los enormes esfuerzos queexigieron esos supuestos golpes degenialidad. A los seres humanos nosgusta destacar los aspectos divertidos ytriviales de la grandeza. Si buscamos aNewton en internet, nos parecerá que susinventos de la gatera y el cálculo fueronigualmente trascendentes para lahumanidad.

Ya hemos hablado de la enorme

capacidad de trabajo de Thomas Edison,y ese ejemplo es la clásica refutacióndel mito de Eureka. Todos y cada uno delos grandes descubrimientos son la sumade conocimientos previos, trabajo duroy reflexión sistemática. Creer en losmilagros sirve para los cuentosinfantiles, pero no nos sirve comoinspiración. Podemos esforzarnos enemular la constancia de Newton, pero nopodemos competir con una manzana dela suerte.

Incluso las ideas más asombrosas,que refutan completamente axiomastradicionalmente aceptados, proceden dealgún sitio. La conciencia interiorizada

de lo anterior es imprescindible paraavanzar. Tal como hemos visto, elprimer campeón del mundo de ajedrez,Wilhelm Steinitz, contribuyóenormemente al desarrollo del juego.Sus textos del último tercio del sigloXIX fueron los primeros en desmenuzarlos componentes de una posición, y enelucidar las tramas de la estrategia.Steinitz racionalizó sus descubrimientosy a lo largo de su carrera los aplicó asus partidas, transformando el caos delajedrez romántico en orden científico.

Esos conceptos revolucionarios, sinembargo, estaban firmemente basados enel análisis de un material anterior. Solo

tras un detenido análisis y comprensióndel viejo estilo pudo Steinitzembarcarse en una exitosa direcciónnueva. Él fue el primero que, en lugar deaceptar lo establecido, examinó elpasado con ojo crítico. Incorporó susnuevas ideas a su propio juego, y ganóel primer torneo por el campeonato delmundo en 1886.

EL PODER DE LA NOVEDAD

Las innovaciones en partidas de ajedrezconcretas, al contrario de las teorías

generales, están muy bien definidas.Surgen cuando se juega un movimientoque nunca antes se ha jugado en esaposición, lo que llamamos una «novedadteórica», o su abreviatura «TN» o «N»,tal como suele aparecer en lasanotaciones ajedrecísticas. Dada laexhaustiva preparación profesional y eluso de bases de datos informáticas, sepodría pensar que las innovaciones sondifíciles hoy día. En algunas variacionesse puede sobrepasar el vigésimomovimiento, lo que suele suponer másde la mitad de los movimientos de unapartida, antes de divergir de partidas yanálisis ya conocidos.

Debo señalar que solo porque unavariación ya se haya jugado no significaque ambos jugadores sean conscientesde ello. Una base de datos de variosmillones de partidas puede mostrarinstantáneamente dónde divergieron laspartidas anteriores, pero incluso el granmaestro mejor preparado puede llevarseuna sorpresa, y comprobar más tardeque se ha pasado varias horas en eltablero reinventando la rueda; repitiendolos movimientos de una vieja partida.

El ajedrez es suficientementevariado y complejo para asegurar queesas cosas son las excepciones y no laregla. Muchas partidas consiguen

posiciones originales antes de quincemovimientos, y a veces se abrenverdaderos caminos nuevos antes deldécimo movimiento. Como una ciudad,el ajedrez tiene sus avenidas principalesy sus calles secundarias. Aún quedamucho campo para la originalidad en loscaminos vírgenes, que también son losmás arriesgados. ¿Qué escogeremos, laseguridad de la calle Mayor o laincertidumbre de los callejones?

Una idea potente es cómo disponerde una nueva arma en el campo debatalla, o aparecer en el mercado con unnuevo producto. El factor sorpresamaximiza la ventaja competitiva. El arco

inglés fue un arma admirada y temida enel siglo XV, comparable al revólver Colty los rifles de repetición Winchester enel salvaje oeste. No todas las armasnuevas son tan temibles como aquéllas,pero el miedo a lo desconocido es unarma en sí misma. Los cohetes V que losnazis usaron hacia el final de la guerra,sobre todo contra Inglaterra, eran menosefectivos que las bombas desde un puntode vista militar, pero causaban terrorporque eran silenciosos y era imposibledefenderse.

El valor de la sorpresa en el tablerode ajedrez es fácilmente comparable a ladel campo de batalla. El famoso

estratega militar de la antigüedad china,Sun Tzu, subrayó constantemente laimportancia del engaño y la sorpresa enEl arte de la guerra. En el tablero deajedrez hay poco margen para el engañodirecto, aunque no debemos despreciarciertas tácticas psicológicas.

Digamos que hemos tenido unataimada ocurrencia sobre la defensafavorita de nuestro adversario.¿Seguimos jugando rápida yconfiadamente para ganar tiempo,aunque quizá le hagamos sospechar quetenemos un as en la manga? ¿O nos lotomamos tranquilamente para nolevantar sospechas? Y cuando llega el

momento de jugar el nuevo movimiento,¿lo acompañamos con un gesto teatralpara que sepa que ha caído en la trampaque le habíamos preparado? ¿O jugamosdespués de fingir que pensamos un rato,para que no pueda estar seguro de sihabíamos analizado la posición en casa?Es difícil descubrir la verdad, porque enel tablero hay demasiadas señales enjuego para que un profesional los puedadetectar. Ante cualquier movimientonuevo y potente, sospechará que estabapreparado, especialmente si ya hemosjugado en esa línea.

Mi opinión sobre todo estobásicamente coincide con la de Bobby

Fischer, cuando dijo: «Yo no creo en lapsicología. Yo creo en los buenosmovimientos». Nunca he sido partidariode esconder mis emociones frente altablero y, si se me ocurría una novedadinteresante, no me importaba que mirival lo supiera. Si era un movimientobueno, el saberlo no podía ayudarle.

DOMESTICAR A UN TIGRE

El poder de una simple innovaciónquedó demostrado en el campeonato delmundo de 1995 que disputé contra el

indio Viswanathan Anand. El torneoempezó muy ajustado con ocho tablasconsecutivas. Siempre que jugué con lasblancas, probé distintas aperturas parasondear posibles debilidades y darle ami equipo y a mí mismo material deanálisis. El paso decisivo llegó antes dela novena partida, cuando di con una víade sacrificio espectacular para atacar aAnand, que había optado por la aperturade defensa Ruy López, que ya habíautilizado con éxito en la sexta partida.Fue su principal defensa en los torneosclasificatorios del campeonato delmundo, de modo que ambosesperábamos que apareciera en el

enfrentamiento final. Mis intentosprevios con las blancas, en las partidas2, 4 y 8, sortearon aquel baluarte. Habíallegado el momento del ataque frontal.

Por supuesto, yo estaba muyexcitado con aquel nuevodescubrimiento y no podía esperar ausarlo. El problema fue que en la novenapartida yo jugaba con las negras, y nocon las blancas. Estaba tan pendiente dela décima partida, que perdí la novena, yquedé en desventaja en la clasificación.¡Sin duda fue la primera vez que unanovedad me explotaba en las narices,incluso antes de que la pusiera enpráctica! En aquel momento, era

doblemente importante que mi nuevaidea funcionara bien en la siguientepartida.

En la décima partida, jugué laprimera parte de la nueva idea en elmovimiento 14, cuando, de hecho, seguíun consejo que Mijail Tal me había dadohacía mucho tiempo. Claramente, Anandestaba preparado para aquello, y solonecesitó cuatro minutos para pensar laréplica. Sin embargo, tras mi siguientemovimiento, se pasó sus buenos trescuartos de hora pensando,probablemente un tiempo récord paraaquel gran maestro, famoso por surapidez. El cepo estaba preparado y no

había escapatoria. Casi inmediatamenteseguí jugando todos los movimientos,encantado de que por fin pudieran pasarde mi cabeza al tablero.

A su favor hay que decir que el«Tigre de Madrás» jugó como un dignocandidato al título y tras caer en latrampa, sobrevivió a mi primera oleadade ataques. Solo cuando la niebla sedisipó y mi ventaja fue evidente, bajé unpoco el ritmo para asegurar que mellevaría el título a casa. Hubiera sidoespantoso desaprovechar aquella nuevaidea tan maravillosa. Un juego deprecisión me permitió arañar unavictoria, igualar una partida que, como

he dicho, acabe ganando. Aquellavictoria valía un punto, pero el efectopsicológico fue devastador. Debido a lanovedad, Anand se vio obligado a dejaren el cajón su defensa primordialdurante el resto del torneo. Con lacomodidad que da ver las cosas enperspectiva, algunos sugirieron que élno debió usar de nuevo la apertura dedefensa Ruy López en la décima partida,a pesar del éxito que obtuvo la primeravez. Pero Anand acababa de ponerse pordelante en el torneo, quiso enfatizar supoder, y no pudo ganar la guerrapsicológica de la apertura.

Para descubrir aquella novedad y

calcular todas sus complejidades, miequipo y yo estuvimos varios díasdedicados al análisis. Fue un tiempoindispensable para asimilarcompletamente la base material y lassutilezas de la variación. No es comosentarse a trabajar sabiendo conexactitud dónde está el problema. Laclave de cualquier buena soluciónconsiste primero en identificarcorrectamente el problema, como sabentodos los científicos. De acuerdo con elprincipio GIGO (garbage in, garbageout, «basura dentro, basura fuera»), unexperimento da resultado en función delos datos que utiliza y de las preguntas

que esos datos plantean. Incluso lasgrandes mentes pueden ofuscarse tantobuscando respuestas que no son capacesde hacer preguntas lógicas. Vale la penarecordar que el propio Isaac Newtondedicó la mitad de su vida a la espuriabúsqueda de la alquimia.

De modo que la receta básica esimpregnarnos, primero, de todos losaspectos del problema X, luego,identificar las pregunta que necesitanrespuesta. Las mentes más creativasnormalmente son las de quienes conocenmejor el problema que tienen entremanos.

LA MERA INNOVACIÓN NOEQUIVALE AL ÉXITO

Ser un innovador no siempre significaconseguir un gran éxito, tal como seentiende en el mundo de los negocios oel deporte. Es decir, en términos dedinero y victorias. La historia está tanllena de inventores que murieron en lapobreza que esa imagen se ha convertidoen una caricatura. Reconocer laimportancia de una innovación esfundamental, como lo es la voluntad y laperspicacia para explotarla.

El ajedrez también tiene su lista de

pensadores originales que noconsiguieron llegar a la cumbre comojugadores. Es difícil considerarlesfracasados, puesto que contribuyeronmuchísimo al desarrollo del juego.Varios de esos jugadores se dedicaron alo mejor aparte de ganar, encontraronuna válvula de escape para sucreatividad, ayudando a que otrosganaran.

Anatoli Karpov y Viktor Korchnoison nombres que cualquier aficionado alajedrez conoce. Se batieron en dostorneos mundiales consecutivos, 1978 y1981, y en ambos casos venció Karpov,el aspirante más joven. (De hecho, ya se

habían enfrentado en 1974, cuandoKarpov le arrebató a Korchnoi elderecho a luchar por el título mundialfrente a Bobby Fischer. Aquelenfrentamiento se convirtióretroactivamente en el campeonato delmundo de facto, cuando Fischerrenunció al título sin jugar.) Menosconocidos son los nombres de lospreparadores que les ayudaron en esaspartidas, enriqueciendo su juego conideas para las aperturas.

Yacob Murey fue uno de losasistentes de Korchnoi e Igor Zaitsevcolaboró con Karpov. La naturaleza desus relaciones se diferenciaba de un

modo que a menudo también se da en lavida real. Korchnoi era un jugador muycreativo, y rara vez trabajaba con lamisma persona durante mucho tiempo.Necesitaba gente nueva a su alrededorque encendiera la chispa de sus propiasideas, igual que él lo hacía con las delos demás. Por el contrario, Karpovcultivaba sus ideas con un grupo establede colaboradores, que estuvieron con éldurante su prolongada carrera. Tenía unaenorme capacidad para asimilar ysintetizar ideas nuevas, y sacarles elmáximo rendimiento. Podemos observarese contraste de actitudes en losnegocios y en la política. ¿El gabinete

del primer ministro está formado por suscolaboradores de siempre paraconseguir una estructura de podercómoda, o se rodea de personasrelativamente desconocidas queestimularán su mente, y que puedanllegar incluso a contradecirle?

Ni Murey ni Zaitsev llegaron a jugarentre la élite mundial, pero ambos sededicaron a buscar formas originales dejuego para la fase de apertura. Comomuchos grandes creadoresajedrecísticos, prestaron su experienciay creatividad a jugadores más potentes,proporcionándoles un empujón inicial,como los que «empujan» al equipo de

bobsled, antes de entrar de un salto yesconder la cabeza.

¿Qué tenía esa gente que otros notuvieran? ¿Por qué algunos jugadores,algunas personas, son más creativas queotras? En primer lugar, comparten ciertacarencia de practicidad. En el tablero,eso es un problema, pero también es unaventaja para obtener nuevas ideas queuna mente más firme pueda atemperar.Fabricaban ideas sin preocuparse de losposibles errores. Quizá el número deéxitos inicialmente no fue muy alto, perocrearon tantas ideas que, a fuerza deequivocarse, consiguieron un porcentajede aciertos que crecía constantemente.

Establecieron una rutina de creatividad,por llamarlo de alguna forma. Laproducción constante de ideas nuevas,alimenta y perfecciona la intuición.

Algunas de sus creaciones fueron tanimportantes que han quedado asociadasa sus nombres. La variación Zaitsev dela Ruy López fue probablemente elúltimo sistema importante reconocidocomo tal que se introdujo en el juegocuando su epónimo inventor lodesarrolló a mediados de la década de1970. Lamentablemente, no existenpatentes de los movimientos del ajedrez,de modo que Igor consiguió únicamenteel reconocimiento de los jugadores de

todo el mundo que ponen en práctica susideas.

Existen, sin embargo, muchassimilitudes entre las innovacionesajedrecísticas y los inventos del mundoreal. Ambas se han visto radicalmenteafectadas por el incremento del flujo deinformación de la globalización.

LA TRANSICIÓN DE IMITADOR AINNOVADOR

Cuando Amazon.com crea una nuevaimagen para sus páginas web, el resto

del mundo se hace inmediatamenteparticipe de ello. Programar páginasweb no es como la fórmula secreta de laCoca-Cola o un invento como elreproductor de DVD. Otras páginasweb, competidoras directas de Amazon,pueden copiar fácilmente, si no elcódigo exacto, sí el concepto y laimagen misma. Eso ha creadocomprensibles pero cada vez másabsurdos intentos de patentar cualquiertipo de ideas, por muy obvias o simplesque sean.

El concepto de derechos sobre lapropiedad intelectual es un elementoimportante en el intento de asegurar que

los inventores vean compensados susesfuerzos. Pero ¿qué hay de intentarpatentar cosas como el uso de caritassonrientes en los correos electrónicos, ola posibilidad de comprar productos enla web con un simple clic del ratón?Tanto Microsoft como Amazon,respectivamente, lo han intentado. Estáclaro que este tipo de cosas no son paralas que se crearon en un principio lasoficinas de patentes. Pero, entonces,¿qué hay qué hacer ante la crecienteconversión de la información en unamateria prima? Si todo está disponiblepara todo el mundo, rápidamente y sincoste alguno, ¿qué sentido tiene innovar?

Por supuesto, si todo el mundopensara así, seguiríamos viviendo encuevas, pero la sociedad tambiénnecesita a los imitadores. Si no podemospermitirnos un iPod, podemos conseguirun reproductor Mp3 que podamos pagar.La historia de la tecnología deja claroque nunca sabremos qué se convertirá enun éxito. Algunas ideas fracasan y hemosde contar con que algunas tendrán fallos.Tal como dijo Thomas Watson, fundadorde IBM: «Si quieres triunfar, dobla tuporcentaje de errores». Si no teequivocas al menos de vez en cuando, esporque no estás corriendo los riesgosnecesarios para ser un innovador.

La razón menos evidente pero aúnmás crucial para invertir eninvestigación es que, para causar unverdadero impacto, debemos movernosal borde del precipicio. No pasaremosde pronto de seguidor a líder, porquesolo el líder es capaz de ver lo que nosespera tras la curva del camino. Inclusolos imitadores de más éxito acabaránconvirtiéndose en innovadores, siquieren expandir sus dominios yconseguir mayores éxitos. Aquéllos queno lleguen a dar ese cambio, seránsuplantados por otros innovadores. Pormuy arriesgada que sea la innovación(uno de mis refranes favoritos es «Los

pioneros acaban cubiertos de flechas»),el riesgo de no innovar es aún mayor.

La transición de imitador ainnovador es algo muy común a todoslos niveles. Durante muchos años, losnorteamericanos consideraron que losproductos japoneses eran copias malas ybaratas de los productos europeos ynorteamericanos. «Made in Japan» erasinónimo de «baratija» en todos loscampos, desde las radios a losautomóviles. La invasión del mercadocon productos baratos e imitacionesprovocó un cambio drástico en laindustria de los artículos electrónicos.Las nuevas imágenes y la tecnología

punta no eran tan importantes en elmercado de la televisión como unoscostes de producción más bajos, que setraducían en un abaratamiento del preciode venta. Incapaces de adaptarse con lasuficiente velocidad, la mayoría de losfabricantes norteamericanosabandonaron rápidamente el mercado odejaron por completo el negocio enmanos de las compañías japonesas. Losjaponeses se vieron entonces frente a lanecesidad de producir modelos decalidad, y con la imagen renovada quedeseaban los consumidores. Al pocotiempo, los imitadores pagaron a losjaponeses con su propia medicina.

Corea y Taiwan entraron rápidamente enel mercado de artículos de baja calidad,mientras que las compañías japonesas segastaban el dinero en investigación ydesarrollo. Los japoneses se vieronobligados a convertirse en innovadores.

El único modo de sobrevivir esseguir escalando la pirámide. Nopodemos quedamos en la base, donde lacompetencia es demasiado feroz.Siempre habrá recién llegados conventajas que disputarán esa base. Igualque el principio de Darwin en lanaturaleza, la innovación esprácticamente indispensable para lasupervivencia. Para sobrevivir hay que

seguir evolucionando.

LAS INNOVACIONES DE LAEVOLUCIÓN

Es fácil convertir inventos como labombilla o la televisión en símbolos delpensamiento innovador. El impacto deesos aparatos en la sociedad de lasgeneraciones futuras ya no es tan fácil demedir. Las innovaciones másimportantes son relevantes, en el sentidode que tienen un efecto en cadena sobrenuevas formas de vida y pensamiento.

Ser consciente de esos efectos, de lorápido que se producen y de la direcciónque toman, es parte intrínseca de lacondición de innovador.

Somos pocos los que necesitamos lavisión global de un director ejecutivo ode un primer ministro. Tampoconecesitamos estar al corriente de lasúltimas novedades, como los médicos.Lo cual no significa que no nos beneficieen el futuro estar al tanto de lastendencias que afectan a nuestras vidas.Por ejemplo, como padres necesitamosconocer las nuevas pautas y orientaciónde la educación. A menudo intentamospasar con la menor información posible,

en lugar de esforzarnos por averiguarmás. ¿Qué sabemos de las últimastendencias en las áreas que nos afectan,o que afectan a nuestro trabajo, o anuestra familia? Cuanta más informacióntengamos, más capaces seremos deencontrar caminos nuevos y mejorespara aumentar nuestra calidad de vida.

Todos tenemos un amigo quesiempre tiene el último artilugio, elúltimo invento tecnológico en el bolsilloy en la cocina, y que se renuevaconstantemente con los últimos modelos.Comamos lo que comamos, él siempreacaba de leer un nuevo estudio queprueba lo perjudicial que es; hasta que,

al mes siguiente, otro estudio prueba locontrario. Ese cómico personaje ilustrala escasa diferencia que a veces existeentre ser un innovador y limitarsesimplemente a seguir las últimas ypasajeras tendencias de la moda.Comprarse el juguete de moda y creerselas últimas teorías no es lo mismo quereflexionar sobre el significado de lasmismas. En otras palabras, lasimplicaciones de un invento son amenudo una medida más fiable de suvalor que su propia utilidad.

El viejo eslogan de Microsoft, «Unordenador en todos los despachos y entodos los hogares», hoy, cuando es una

verdad casi literal, suena a anticuado.No ha pasado mucho tiempo desde quemuchos expertos en tecnología semostraban escépticos sobre el futuro delos PC. En 1977, Ken Olsen, presidentede Digital Equipment Corporation(DEC), afirmó frente al público en laconvención World Future Society: «Nohay razón para que un particular tenga unordenador en su casa». Esa afirmaciónse hizo el mismo año que Steve Jobs ySteve Wozniak pusieron a la venta elordenador personal Apple II, que inicióla revolución de los PC. Claramente, elpresidente de DEC, y no solo él, erró alconsiderar las implicaciones de una

tecnología en la que era un experto.Todos estamos rodeados de

adaptaciones e innovaciones, aunque amenor escala. Por ejemplo, el ubicuoiPod. Cuando todo el mundo empezó acomprar reproductores Mp3, un escasogrupo de gente se preguntó qué podíasignificar que un notable porcentaje dela población se paseara por todas partescon aquel aparatito a cuestas. En lugarde usarlos únicamente para escucharmúsica, se creó un nuevo sistema dedistribución de la información, latransmisión por iPod.

COMPRENDER LASIMPLICACIONES DE LOS INVENTOS

Como la evolución en la naturaleza, esosefectos más profundos emergen muylentamente comparados con lasinnovaciones individuales. Para seguircon la analogía, los efectos a largo plazorevelan la evolución de las ideas,mientras que los cambios singulares ylos inventos son comparables a lasmutaciones. Si enraizan y sobreviven enla selva, la suma de esas singularidades

puede traducirse en grandes cambios, yconsecuentemente provocar cambios enel futuro.

Los mayores hitos de la distribuciónde la información son buenos ejemplosde dichos efectos. Todos significaronuna contribución crucial al avance de lasociedad humana. La invención delalfabeto y de la palabra escrita sacó alhombre de la Edad de Piedra. Las leyesescritas, los inventarios y los contratospermitieron la existencia de documentosobjetivos y permanentes querevolucionaron la vida política y losnegocios. Más adelante, la prensaescrita democratizó la difusión de la

información, dificultando su control. Lahumanidad alcanzó la era de lamodernidad científica y la informaciónse convirtió en verificable e universal yse crearon referencias comunes.

Internet es el paso siguiente en elcamino del acceso universal a lainformación. Va en camino de conseguirel acceso ilimitado e instantáneo a lasuma de conocimientos de la humanidady la comunicación instantánea, concualquiera, en todo el mundo. Suimpacto en nuestra sociedad ya ha sidoradical, pese a que todavía ha de llegara las zonas subdesarrolladas del planeta,donde sus efectos serán aún mayores.

Oímos tantas cosas sobre internet, yse ha convertido en una parte tanintrínseca de nuestra vida cotidiana, quea menudo no somos capaces de apreciarel impacto real que ha tenido en elmundo. Nuestros hijos crecerán en unmundo distinto del nuestro. Su educaciónserá, o al menos debería ser, totalmentediferente. Consideremos el potencialpara la educación primaria, paramétodos profesionales alejados de laortodoxia, o lo que significa para unniño de seis años ser capaz de encontrar,literalmente, cualquier cosa sobrecualquier tema en cuestión de segundos.

Sin duda, es algo maravilloso, pero

¿qué pasa con las consecuencias tantopositivas como negativas? ¿Quésignifica para el desarrollo de lacapacidad crítica de nuestros hijos?¿Para su deseo de dedicar tiempo aestudiar un tema con detenimiento? Lacapacidad de obtener respuestasinstantáneas, ¿atrofiará los músculosmentales, igual que nuestros bíceps ycuadríceps se vuelven flácidos siestamos sentados en un escritorio todoel día? ¿Puede alguien en Bangladeshhacer nuestro trabajo a más de diez milkilómetros de distancia? O según unavisión más optimista, ¿podremostrabajar desde casa para empresas que

estén en Alemania, Brasil o la India?Ser simples conocedores y usuarios

de la tecnología es muy distinto deconsiderar sus implicaciones eincorporar dichas consideraciones anuestra estrategia vital. Durante mistreinta años como ajedrecistaprofesional, siempre intenté preguntarmecómo afectarían las innovaciones a mimundo, al mundo del ajedrez.Normalmente, podemos obtener larespuesta viendo las noticias o hablandocon amigos informados. A veces llegande lugares completamente inesperados.

Y UN NIÑO NOS GUIARÁ

En 1985, yo tenía veintidós años yacababa de ser coronado con el títulomundial de ajedrez. Uno de losbeneficios de mi nuevo estatus era laposibilidad de obtener un primitivoordenador personal, uno de los pocosque había en Bakú, mi ciudad natal. Nose podían hacer grandes cosas con élpor lo que recuerdo, pero aun así mepareció fascinante. Un día recibí unpaquete por correo de un desconocido

llamado Frederic Friedel, un aficionadoal ajedrez y autor de textos científicosque residía en Hamburgo, Alemania. Meenviaba una carta de admiración, y undisquete con varios juegos de ajedrez,incluido uno llamado Hopper.

Los juegos de ordenador aún no eranel fenómeno en el que se han convertidoen Estados Unidos, y yo acepté aquelnuevo reto con entusiasmo. Admito quedurante las semanas siguientes dediquégran parte de mi tiempo libre a practicarcon el Hopper y a conseguir cada vezpuntuaciones mejores.

Al cabo de unos meses viajé aHamburgo para un torneo de ajedrez y

me ocupé de localizar al señor Friedelen su casa de las afueras. Conocí a suesposa y a sus dos hijos, Martin de diezaños y Tommy de tres. Me hicieronsentirme como en casa y a Frederic leencantó enseñarme los últimos logros ensu propio ordenador. Conseguí sacar arelucir en la conversación que habíasuperado por completo uno de losjueguecitos que me había enviado.

—Sabe usted, soy el mejor jugadorde Hopper de Bakú —le dije, omitiendola total inexistencia de competidores.

—¿Qué puntuación máxima haconseguido? —preguntó él.

—Dieciséis mil —repliqué, un poco

sorprendido al ver que aquellaextraordinaria cifra le dejabaimperturbable.

—Impresionante —dijo Frederic,pero en esta casa no es una puntuaciónmuy alta.

—¿Cómo? ¿Usted la supera? —pregunté.

—No, yo no.—Ah, vaya, Martin debe de ser un

genio de los videojuegos.—No, Martin no.Vi la sonrisa en la cara de Frederic,

y me quedé hecho polvo al comprenderque el campeón del Hopper era su hijode tres años. No podía creerlo.

—¡No me diga que es Tommy!Mis temores se confirmaron cuando

Frederic acompañó a su hijo menor alordenador y nos sentamos a su ladomientras él abría el videojuego. Comoyo era el invitado, me dejaron jugarprimero; me esforcé para la ocasión yconseguí 19.000 puntos, mi récordpersonal.

Pero fue una victoria efímera; hastaque le llegó el turno a Tommy. Yoapenas conseguía ver sus deditos, que notardaron en llegar a los 20.000 puntos yluego a los 30.000. Pensé que debíaaceptar la derrota, antes de quedarmeallí sentado mirando hasta la hora de la

cena. Mi causa era claramente una causaperdida.

Mi amor propio encajó mejor queme ganara un crío al Hopper quecualquier derrota contra Anatoli Karpov,pero aun así me dio que pensar. ¿Cómoiba a competir mi país contra unageneración de pequeños genioseducados en Occidente? Allí estaba yo,una de las pocas personas de toda laUnión Soviética que tenía un ordenador,y un niño de guardería me daba unapaliza. ¿Y qué implicaciones teníaaquello para el ajedrez? ¿Qué pasaría sipudiéramos archivar y estudiar partidasde ajedrez en nuestros PC como

escribíamos cartas y guardábamosdocumentos? Aquélla sería un armapoderosa, y yo no podía ser el último entenerla.

Pero mi primera oportunidad deemplear lo que había aprendido deaquella lección no tuvo nada que ver conel ajedrez. Cuando firmé un acuerdo depatrocinio con la compañía deordenadores Atari, conseguí como pagocien máquinas, que llevé a un clubjuvenil de Moscú, el primero de esascaracterísticas de la Unión Soviética.No podíamos quedarnos en la Edad dePiedra, mientras Tommy y suscompañeros de dedos ágiles

conquistaban el mundo.También tuve la oportunidad de

discutir el otro aspecto de la cuestióncon Frederic. Cómo convertir unordenador doméstico en una herramientaajedrecística. Nuestras conversacionesderivaron en la creación de la primeraversión de ChessBase, nombre que hoydía es sinónimo de software profesionalde ajedrez, gracias a la compañía delmismo nombre de Hamburgo, de la queFrederic fue cofundador. ChessBase fueel resultado de sumar la innovación alseguimiento constante de las tendenciasy las posibilidades. (Y aunque Martin yTommy no han conseguido dominar el

mundo hasta la fecha, ambos sondiseñadores y programadoresinformáticos profesionales de éxito).

LOS ORDENADORESDESARROLLAN UN JUEGO

HUMANO

Aunque presentí la importancia dedisponer de una herramienta como unabase de datos de ajedrez, no fui capaz dever el potencial de otro aspecto de lainfluencia de la informática en el juego.Pese a ello, cuando lo recuerdo, es duro

ver que podía haber previsto el impactoque los «artilugios de juego», el términopara denominar los programas, tendríanen el ajedrez. Los programas y lasmáquinas de ajedrez eran casiridículamente rudimentarias en ladécada de 1980. Todos comprendíamosen cierto grado que evolucionarían más,y que acabarían por superar incluso alcampeón del mundo, pero pocosconsideraron lo que significaría para eldeporte en un sentido más amplio.

Quizá disculparían miinfravaloración del potencial de esasmáquinas si hubieran estado presentesen el torneo de Hamburgo de 1985 en el

que participé. Jugué contra treinta y dosordenadores de ajedrez distintos, todosa la vez, lo que llamamos una exhibiciónsimultánea. Me paseé de uno al otrorealizando mis movimientos durante unperíodo de más de cinco horas. Lascuatro marcas líderes habían enviadosus mejores modelos, incluyendo ochode Saitek que llevaban mi nombre. Elhecho de que a nadie le sorprendierademasiado mi victoria, con unapuntuación de 32 a 0, es una muestra delnivel del ajedrez por ordenador deaquella época, pese a que pasé por unmomento bastante incómodo.

Hubo una partida en la que me di

cuenta de que me estaba metiendo enproblemas, y fue contra un ordenadormodelo «Kaspárov». Si aquella máquinase apuntaba una victoria, o conseguíatablas, la gente diría inmediatamente queme había dejado ganar la partida parahacerle publicidad a la empresa, demodo que tuve que redoblar misesfuerzos. Finalmente, encontré unaforma de engañarla a costa de unsacrificio que la máquina debería haberrechazado. Ah, aquellos tiempos cuandojugaba con ordenadores…

En la actualidad, por cincuentadólares puedes comprar un programaChessBase para PC, como Fritz o Junior,

que pulverizará a la mayoría de losgrandes maestros. En 2003 jugué contralas nuevas versiones de estos programasque funcionan con enormes, aunquedisponibles comercialmente, servidoresde multiprocesador; partidas en serio;una sola partida cada vez, por supuesto.En ambos casos, quedamos empatados.Muchos observadores y programadorespredijeron ya hace décadas que ese díallegaría de forma inevitable. Peroninguno comprendió las ramificacionesde disponer de un superGM en unordenador portátil y concretamente loque ello significaría para los jugadoresprofesionales.

La proliferación de las máquinasprovocó predicciones, como sobre lacantidad de gente que perdería el interéspor el ajedrez, dignas del juicio final.Otros dijeron que los ordenadoresencontrarían una fórmula matemáticapara ganar desde el principio de lapartida. Ninguna de esas lúgubrespredicciones se ha cumplido, ni secumplirá nunca. Pero ha habido muchasconsecuencias imprevistas, tantonegativas como positivas, a la rápidaproliferación de potentes software deajedrez.

A los niños les encantan losordenadores y juegan con ellos con toda

naturalidad, de modo que no essorprendente que suceda lo mismo sicombinamos ajedrez y ordenadores. Laaparición de un software superpotentehizo posible que un jovencito tuviera uncontrincante de primer nivel en casa, sinnecesitar un preparador profesional quele iniciase. Países con poca tradiciónajedrecística y con pocos preparadoresdisponibles pueden producir genios, y lohan hecho.

El masivo uso del análisis porordenador ha impulsado el propio juegoen muchas direcciones. A la máquina nole interesa el estilo, ni las pautasestablecidas por teorías centenarias.

Suma el material, analiza miles demillones de posiciones, y suma denuevo. Carece totalmente de prejuicios ydoctrinas, y ello ha contribuido aldesarrollo de jugadores que prescindende los dogmas casi tanto como lasmáquinas con las que practican. En eljuego moderno, el lema es: «Enséñame».Cada vez más, un movimiento no esbueno o malo porque lo parezca oporque no se haya hecho nunca de esaforma. Simplemente, si funciona esbueno, y malo si no funciona. Aunqueseguimos necesitando de la intuición yde la lógica en gran medida para jugarbien, los humanos empiezan a jugar más

como ordenadores.

LAS IDEAS SON UN REFLEJO DE LASOCIEDAD

Ésta es tan solo la última fase deldesarrollo de un juego antiguo. Elajedrez ha evolucionado muchísimo a lolargo de los siglos. La moderna versióneuropea del ajedrez —que no hay queconfundir con el Shogi y el Xiangqi,llamados a menudo ajedrez japonés ychino respectivamente— debe de ser eljuego popular de la actualidad cuyas

reglas escritas son las más antiguas.Solo con un poquito de imaginaciónpodemos trazar un paralelo entre suevolución y la de los conocimientos dela humanidad.

El hecho de que el primer juegointelectual de occidente sea un reflejo dela sociedad en muchos aspectos nodebería sorprendernos. Se hanestablecido paralelismos similares conlas bellas artes, la música y la literatura.Los primeros grandes jugadoressurgieron en Italia y en España, en plenoRenacimiento. Lucena, autor del manualdel juego de ajedrez más antiguo que seconserva, estudiaba en la Universidad

de Salamanca cuando escribió su libroen 1497. En él documentaba latransición des las primitivas formas deljuego a las normas modernas, queapenas han cambiado en un período de500 años. España es también el lugardonde la reina expandió su poder —enel juego antiguo era una pieza débil—,mientras que en el ajedrez moderno es,con diferencia, la más poderosa. En2005, nuevas y más detalladasinvestigaciones demostraron que esafundamental transformación se produjoen Valencia a finales del siglo XV, yrápidamente se extendió por el resto delmundo.

El primer gran maestro, el francésFrançois-André Danican Philidor, queintentó elaborar una teoría del juegoposicional vivió en la época de laIlustración y del racionalismo filosófico.Incluso su memorable afirmación «Lospeones son el alma de la partida» seconsidera como un inquietante anunciode la Revolución francesa.

En la primera mitad del siglo XIX, elajedrez se modeló en función de larealidad geopolítica y fue escenario decontinuas batallas por la supremacíaentre Francia y Gran Bretaña. Haciamediados de siglo emergió unlegendario jugador de ataque alemán,

Adolf Anderssen. Su espectacular ytemerario estilo de juego sacrificialejemplifican el triunfo de la mente sobrela materia. Como ya hemos visto, solofue superado, y por muy poco tiempo,por el meteórico norteamericano PaulMorphy En solo dos años, 1857―1858,Morphy irrumpió de pronto en la escenacon una enérgica combinación depragmatismo, agresividad y precisión decálculo que personificaba lascaracterísticas de su país, y se convirtióen el primer campeón del mundonorteamericano de manera inapelable.

El primer campeonato del mundooficial se celebró en 1886 en Estados

Unidos. Esa pequeña anécdota a menudosorprende a los norteamericanos, que ensu mayoría no consideran al ajedrez unauténtico deporte. De hecho, muchaspruebas para el primer campeonato delmundo se celebraron en Estados Unidos,y atrajeron a bastantes patrocinadores,además de la atención de la prensanacional. Se llegó a apostar la fabulosasuma de dos mil dólares por cadajugador, una cantidad doscientas vecesmayor que el salario semanal medio dela época. Aquel primer campeonatolegendario viajó de Nueva York a SaintLouis y a Nueva Orleans, la ciudad nataldel gran Morphy, que acababa de morir.

Los competidores eran los máximosexponentes tanto de la vieja como de lanueva escuela de juego. Johann Zukertortrepresentaba el juego de ataque de laedad romántica, mientras que WilhelmSteinitz era el primero en desarrollar lamaestría posicional.

La decisiva victoria de Steinitz fijóun modelo para los jugadores futuros yselló definitivamente el ataúd de laépoca romántica. El primer campeónmundial siguió adelante con sus nuevasteorías sobre el dogma posicional. Debedecirse que en ocasiones de formademasiado rigurosa.

El ajedrez dio el paso siguiente con

la escuela hipermoderna, posterior a laPrimera Guerra Mundial. Iconoclastascomo Aaron Nimzowitsch y RichardReti desafiaron los conceptostradicionales del juego clásico quefijaron sus antecesores. El siguientesímbolo viviente fue Mijail Botvinnik,símbolo del estilo soviético de frialdadcientífica. En 1972, Bobby Fischer fue,como Morphy una breve y potenteexplosión de individualismo americanoque hizo temblar al mundo e impulsó alajedrez a un nuevo nivel.

La etapa actual del ajedrez, llamadamoderna o dinámica, o computarizada,es la máxima representación de la

exitosa aniquilación de las «grandesmentiras» y los mitos del siglo XX. Losdogmas ideológicos estrictos hanquedado atrás, así como las doctrinasanticuadas sobre el tablero. Siguehabiendo tendencias, pero la única reglaauténtica hoy día es la ausencia dereglas. Examinemos la actualidad delmundo que nos rodea, y el dinamismoque lo impregna todo, desde latecnología de la información hasta lostransportes y la guerra. ¿Quién puededecir que el ajedrez no imita la vida?

TEMER EL CAMBIO ES PEOR QUE

CAMBIAR DEMASIADO DEPRISA

Ser un innovador tiene pocosinconvenientes, a pesar del ocasional ypublicitado fiasco. Ver un poco más alláde la curva, más allá del mercado, enocasiones se volverá contra elinnovador, pero incluso esasexperiencias tienden a tener efectospositivos más amplios, aunque nosiempre para la persona o la empresaque ha cometido el error en cuestión.Pueden extender las semillas de unanueva forma de pensar y, como muchoserrores, sirven al menos para mostrar lo

que no funciona, algo que suele ser tanvalioso como mostrar lo que sí funciona.Como me decía siempre mi madre, «Unresultado negativo también es unresultado». Como ingeniera, tenía unaactitud mucho más práctica y visceralfrente a los contratiempos que undeportista.

El científico John Carew Ecclespasó mucho tiempo al inicio del sucarrera intentando demostrar que lasreacciones sinápticas del cerebro eraneléctricas y no químicas. Resumiendo,se equivocaba. Pero sus razonamientos yexperimentos condujeron a importantesdescubrimientos que desvelaron los

motivos de su error; posteriormente, susestudios sobre el sistema nerviosomerecieron un premio Nobel. ThomasEdison resumió muy bien esa ideacuando dijo: «Yo no me he equivocado,simplemente he encontrado diez milfórmulas que no funcionaron».

Por supuesto, en el mundo de la altatecnología abundan lasimplementaciones que no han estado a laaltura del gran potencial de las ideasque tenían detrás. Después de laSegunda Guerra Mundial, la corporaciónNorthrop diseñó un avión militar, «velozcomo el viento», para el ejército deEstados Unidos, que según todos los

puntos de vista era más eficaz quecualquier competidor. Pero tenía unaspecto muy peculiar y demasiadascaracterísticas innovadoras para contarcon la confianza de los responsables delas decisiones. Alguien dijo que era«más avanzado de lo que debía ser», unaextraña afirmación en el terreno de latecnología, pero apropiado cuando hayque tener en cuenta consideraciones demercado realistas. Tras varioscontratiempos iniciales, el proyecto dediseño se desechó hasta la década de1980, cuando regresó con éxito y seconvirtió en el sigiloso bombardero B-2.

Las cosas también pueden resultar«demasiado nuevas» para el compradormedio. El mercado de consumo hacometido a menudo el error de lanzar unnuevo producto para acabar vendiéndolopor piezas diez años después. Lospequeños cambios en un producto y enla cultura pueden marcar la diferenciaentre el desastre y una revolución delmercado.

Algunos de los expertos enordenadores con los que colaboré parafundar el club de ordenadores de Moscúen 1986 estaban desarrollando unsoftware de reconocimiento de escrituraque al final vendieron a Apple

Computer, que lo usó para crear elprimer PDA, el MessagePad, que másadelante se llamó Newton. Hoy día,rodeados de Palm Pilots, BlackBerries ydecenas de imitaciones, todo el mundoconoce el Apple Newton. El Newton sevendió entre 1993 y 1999, pero nuncatuvo mucho éxito. Era muy caro ydemasiado grande para llevarlo en unbolsillo, un inconveniente decisivo paraun aparato portátil.

El primer Palm Pilot llegó almercado cuando el Newton estaba apunto de desaparecer. Un poco másbarato, algo más pequeño, y con unreconocimiento de escritura mejor, el

Palm Pilot fue un éxito inmediato.(Dicen que uno de sus creadores, JeffHawkins, llevaba en el bolsillo unpedazo de madera del tamaño de unPilot para probarlo en la práctica). Demodo que en este caso, el imitadorconsiguió un gran éxito y el innovadorun fracaso relativo. Pero el propiomercado, los consumidores, la industriatecnológica avanzaron gracias al«fracaso» de Apple. Como Eccles,mostraron primero lo que no funcionabay abrieron el camino hacia lo que sífuncionó.

A la evolución no le preocupaotorgar los méritos a quien los merece.

No le importa que se infrinjan las leyessobre patentes o las leyes del mercado.Le preocupa la supervivencia de lasmejores ideas, de una forma u otra. Las«silenciosas» innovaciones de Northropse aplicaron posteriormente a muchosotros diseños, igual que los mejoreselementos del Newton sobrevivieron enotros productos. Las buenas ideas casisiempre permanecen, aunque susaplicaciones originales no lo hagan.

Anticiparse demasiado en un sentidoestratégico puede costar muy caro, sobretodo si dichas ideas no consiguenenraizar o provocar una reacción. Lafalta de innovación, el hecho de no

impulsar cambios evolutivos, tantodebidos a las condiciones como porsimple cobardía, puede ser catastrófico.

El Conde Mijail Speranski era elprimer ministro del zar Alejandro I deRusia a principios del siglo XIX.Idealista y reformador, promovió lacreación de un complejo sistemaconstitucional nuevo, con eleccionesregionales y representantesdemocráticos en el ámbito local yestatal. Aunque fue muy influyente, enaquel tiempo sus fantásticas ideasapenas consiguieron nada. Speranskiperdió la batalla contra los grandesintereses del momento y acabó,

literalmente, en Siberia al cabo de muypoco tiempo.

Rusia siguió soportando un sistemafeudal hasta las reformas zar AlejandroII en 1861, que incluían la liberación delos siervos, forzada por la devastadoraderrota de Rusia en la guerra de Crimea.Aquélla fue la grieta por la que secolaron libertades que el zar no estabadispuesto a aceptar, e inmediatamentereprimió los primeros síntomas de unmovimiento revolucionario; lo cualderivó, a su vez en intentos de asesinatocontra él. En 1881, un grupo terroristaconsiguió asesinar a Alejandro II, elmismo día en el que firmó un documento

anunciando su intención de llevar a cabola reforma constitucional, que finalmenteno se aprobó. A partir de aquel momentocrucial, la evidente necesidad deprofundas reformas en Rusia fue siempresuperada por el temor de los zares a noser capaces de controlar lasconsecuencias. La instintivadesconfianza hacia el cambio condujode forma más o menos directa a la tomade poder de la revolución bolcheviqueen 1917.

Estados Unidos también sufrió engran medida su incapacidad de llevar acabo cambios evolutivos en las etapasiniciales de su historia. La cuestión de

abolir o no la esclavitud salió a la luzconstantemente en los primeros días dela república y siempre se dejó que lasfuturas generaciones se ocuparan deello. Thomas Jefferson, famosopropietario de esclavos, a menudoexpresó su repulsión frente a talinstitución, pero acabó considerando laesclavitud como un problemainabordable. Hacia el final de su vida,se resignó hasta el punto de afirmar enuna carta de 1817: «Lo dejo, por tanto,al tiempo». Aunque entre los PadresFundadores había grandes pensadores,no fueron capaces de reunir el corajenecesario para desgarrar la rudimentaria

confederación esclavista. El debatesobre la esclavitud se pospuso, hastaque estalló con la no menos polémicacuestión de los derechos de los estados.Los Padres Fundadores no fueroncapaces de abordar ninguno de los dosasuntos, pero la consecuencia deposponer la confrontación fue una guerracivil devastadora.

Esta serie de anécdotas son muchomás que una serie de fábulas. Ilustrannuestra capacidad para establecerparalelismos útiles, analizando losacontecimientos, tanto si provienen delos libros de historia como de lostitulares de prensa, o de nuestras propias

vidas. Estos rasgos comunes nosayudarán a desarrollar pautas que nossirvan para decidir.

LA VALENTÍA DE DEJARSE LLEVAR

El primer paso para llegar a ser uninnovador y continuar siéndolo es serconsciente de los cambios y avances quesuceden a nuestro alrededor. Estar al díade los últimos progresos en un terrenodeterminado a menudo significa avanzaren un área totalmente distinta. Lastendencias y las ideas avanzan en masa,

y no por una coincidencia. Se llega a unpunto crucial del conocimiento, e ideassimilares e innovaciones empiezan aexpandirse por todo el mundo. Hemosde seguir observando las tendencias siqueremos sacar partido de ellas y crearlas nuestras.

Es mucho más fácil hablar deapartarse del dogmatismo ideológicoque hacerlo. La originalidad requieremucho esfuerzo y valor. Como escribióel psicoanalista norteamericano deorigen alemán Erich Fromm: «Lacreatividad requiere el coraje deolvidarse de las certezas». Nosmantenemos en lo que ya conocemos,

confiados y sintiéndonos orgullosos deello. Ir un paso más allá de nuestrosconocimientos para pensar y resolverlos problemas de manera originalrequiere soltar un poco las amarras deesa sabiduría, sólo lo suficiente paraverlo desde un nuevo ángulo, desde unaperspectiva novedosa. La inspiraciónadecuada en nuestra búsqueda decreatividad no debe hacernos olvidar laimportancia de evaluar correctamente loque ya tenemos, antes de lanzarnos a labúsqueda de algo nuevo.

Una vez que hayamos asimilado loconocido, podemos apartarnos con todaconfianza, alejarnos lo suficiente como

para obtener una visión global. Desdeahí podremos ver caminos nuevos yestablecer conexiones nuevas.Aparecerán nuevos significados, la viejainformación nos parecerá nueva, y lainnovación pasará a ser la norma enlugar de la excepción.

Sir Winston Churchill (1874-1965)

Este gran estadista y escritorque lideró a la Gran Bretaña en

tiempos de guerra no necesitapresentación. Le cito para destacarla importancia personal que tienepara mí, así como mi percepción desu grandeza. No solo los niñostienen héroes.

En la Unión Soviética,Churchill inspiraba ciertasuspicacia. Veíamos al líderbritánico en películas sobre laguerra, pero era una imagensesgada que incluía algunosaspectos positivos a la vez quecriticaba ferozmente suanticomunismo. Lo que todos lossoviéticos sabían de Churchill era

su discurso de Fulton, incluso másque su papel de líder durante laSegunda Guerra Mundial. En 1946,siendo huésped del presidenteTruman en su propiedad familiar deMissouri, Churchill advirtió almundo sobre el inminente «Telónde Acero».

Por supuesto, la historia de laSegunda Guerra Mundial se veía deforma muy distinta en la UniónSoviética. Según nuestros libros dehistoria, los aliados lucharon en loque nosotros llamábamos elsegundo frente y nos apoyaron muypoco, porque querían que los nazis

mataran a muchos soviéticos y quelos soviéticos mataran a muchosnazis. Todo se presentaba de talmanera que pareciera que la UniónSoviética ganó la guerra ensolitario. Pero, gracias a los relatosde mi tío y mi abuelo, supe muypronto que había una laguna entrela propaganda oficial y la realidad.

A principios de la década de1990 empecé a leer más en inglés ydescubrí muchas de las impactantescitas de Churchill. Aquello mellevó a descubrir sus libros dehistoria, y a partir de ellos empecéa admirarle profundamente.

Para mi, el punto clave era lacapacidad de Churchill de no cederante la opinión pública, y hablar enfavor de las grandes ideas. Hay tresmomentos de su carrera que, en miopinión, ilustran lo acertado queestuvo en los asuntos realmenteimportantes. En primer lugar, susadvertencias sobre el peligro delbolchevismo y su llamada a «matara ese niño en la cuna, antes de queempiece a gatear» (una frase que enla Unión Soviética se citaba amenudo como prueba de losprejuicios antisoviéticos deChurchill). Lo siguiente fue su

resistencia frente a Hitler y losnazis, para la que hizo causa comúnincluso con Stalin. Luego eldiscurso de Fulton, proclamando laamenaza que la Unión Soviéticasuponía para Europa tras laSegunda Guerra Mundial: «Mesiento obligado a describir lasombra que, tanto en el oeste comoen el este, se cierne sobre elmundo».

En el primer asunto, leignoraron y aún hoy pagamos lasconsecuencias. En el segundo, leescucharon, pero no a tiempo parasalvar al mundo del cataclismo de

la Segunda Guerra Mundial. En eltercero, le escucharon a tiempopara influir en Truman a fin de queactuara con mayor decisión ycontuviera la amenaza soviética, ysalvara de ella a Europaoccidental, así como a Corea delSur y Taiwan.

Descubrí a Churchill en elmomento oportuno. El hundimientode la Unión Soviética dejóobsoletas las viejas batallas y yoiba en busca de nuevas ideas. Meinspiró para encontrar un papelactivo en un mundo en el que lospolíticos parecen incapaces de

resistir la presión de la opinión delas urnas.

11.Fases de la partida

Antes de la fase final de la partida, losdioses colocaron la fase intermedia.

SIEGBERT TARRASCH

La primera frase del famoso discurso deAbraham Lincoln «House Divided» de1858 es una aguda reflexión sobre lanecesidad de tener objetivos basados enun plan. «Si primero sabemos adónde

vamos y hacia dónde nos dirigimos,podremos juzgar mejor qué hacer ycómo hacerlo». Lincoln podría haberañadido que no se trata solamente desaber adónde vamos, sino de saberdónde estamos. La planificación y lainnovación necesitan estar sólidamenteenraizadas en el presente.

Ésa es la única forma de saber«hacia dónde nos dirigimos». Debemosser sensibles a la dirección que tomanlos acontecimientos y cuáles son lastendencias.

A lo largo de los siglos se handesarrollado incontables teorías quesimplificaban el juego del ajedrez para

los estudiantes. Una de las másperdurables consistía en la idea dedividir la partida en tres partes o fases:la fase de apertura, la fase intermedia yla fase final. No existe un acuerdouniversal que indique dónde empiezauna y finaliza la otra, pero no hay dudade que cada fase tiene característicasdistintas, y que cada una de ellas planteaproblemas para los que se aplicandistintas teorías.

SABER POR QUÉ HACEMOS CADAMOVIMIENTO QUE HACEMOS

La apertura es la fase de la partida en laque se diseña la batalla. Los peonesfijan los contornos de una estructura, laspiezas abandonan la segunda línea ytoman posiciones hostiles o defensivas.

Según la definición estándar, el finalde la apertura llega cuando el rey seenroca en el centro para ponerse acubierto y las piezas abandonan suscasillas iniciales. Es una definición demanual útil, aunque en la era moderna deajedrez es bastante inexacta. La aperturaes mucho más que una movilizacióntrivial de las fuerzas. Establece qué tipode batalla se preparara, y es la primeray mejor oportunidad de conducir la

partida hacia los terrenos en los queestamos mejor equipados para lucharque nuestros adversarios. La apertura esla fase más difícil y sutil de la partida,especialmente en las competiciones deprimer nivel.

Primero necesitamos distinguir entrela fase de la partida que denominamos«la apertura» en general y «lasaperturas». Usamos el término«aperturas» para describir cientos desecuencias de movimientos específicasque pueden iniciar una partida.Normalmente tienen nombre, como lasvariaciones Zaitsev y Dragón,anteriormente mencionadas. Esas

denominaciones del propio jugadorllevan el nombre que creó la variación,la ciudad o el país donde se jugó lapartida original, o son una descripción,prosaica o poética, de la posición. (Sedice que la variación Dragón debe sunombre a la forma que adopta laalineación de los peones, parecida a laconstelación Draco). Los nombres de lasaperturas forman una jerga muyapreciada por los ajedrecistas, que nospermite comentar desde el DragónSiciliano a Lazo Maroczy, del ataqueMarshall al Rey de la India.

Los jugadores, incluso los de un clubde aficionados, dedican horas a estudiar

y memorizar las líneas de sus aperturasfavoritas, basándose en la idea erróneade que uno mismo no necesita pensar sise acuerda de lo que un gran maestrohizo en una posición idéntica allá por1962. Podemos reproducir las partidasde los grandes jugadores tanto comoqueramos y, si nuestra memoria es mejorque la del rival, este cometerá un error yse saldrá del camino.

Al menos ésa es la teoría, queraramente se cumple. Mucho antes deque un jugador consiga la maestría, seda cuenta de que la memorizaciónrutinaria, por prodigiosa que sea, estámuy lejos de la comprensión real. Sin

saber POR QUÉ se hicieron todos esosmovimientos, es difícil que sepamoscómo seguir, cuando la partidaprescinda inexorablemente de susantecedentes.

En junio de 2005 ofrecí en NuevaYork una sesión especial deentrenamiento a un grupo de jóvenespromesas de Estados Unidos. Les pedí atodos que trajeran un par de partidassuyas para revisarlas juntos, una victoriay una derrota. Un talento de doce añosrepitió rápidamente los movimientos deapertura de la partida que había perdido,ansioso por llegar al punto donde creíaque se había equivocado. Yo le detuve y

le pregunté por qué había movidodeterminado peón en una variableagresiva de apertura, y me dio larespuesta que esperaba: «¡Eso es lo quehizo Vallejo!». Por supuesto, yo tambiénsabía que el gran maestro español PacoVallejo Pons había empleado aquelmovimiento en una partida reciente, perosi aquel joven no entendía la causa deaquel movimiento iba a tener problemas.

Su respuesta me hizo recordar missesiones con Botvinnik treinta añosatrás. Más de una vez me reprendió porcometer exactamente el mismo error. Elgran profesor insistía en que debíamoscomprender el razonamiento que había

detrás de cada movimiento. Todos losalumnos de Botvinnik aprendieron aconvertirse en grandes escépticos,incluso frente a los movimientos de losmejores jugadores. La mayoría de lasveces acabábamos descubriendo quetras todos los movimientos de losgrandes maestros había una gran idea,pero también aprendimos a mejorarlos.

Para los jugadores que dependen dela memorización, la apertura terminacuando su memoria se queda sinmovimientos y han de empezar a pensarpor sí mismos. Ello puede suceder en elmovimiento número 5 o en el número30, pero ese método siempre inhibe el

desarrollo propio de cada jugador. Unacosa es que un jugador de primer nivelconfíe en la memoria; él ya sabe el«porqué» de cada movimiento. Paraaprender es mucho más importantepensar por uno mismo desde elprincipio.

El objetivo de la apertura no esúnicamente superar esa fase; se trata desentar las bases del tipo de faseintermedia que deseamos jugar. Tambiénsignifica maniobrar para conseguir eltipo de partida que nuestro rival nodesea jugar. Para eso es indispensableprepararse, estudiar e investigar aloponente. ¿Qué aperturas jugará mañana

nuestro rival? ¿Qué pasó las últimasveces que nos enfrentamos? ¿Puedoencontrar una idea nueva para una deesas aperturas que me permita ciertaventaja inicial? ¿Qué clase deposiciones no le gustan a mi adversario?¿Qué apertura puede conducirnos a esasposiciones? Las decisiones deben irdirigidas a afinar la perspectiva antes deempezar a profundizar el estudio, porqueno es posible prepararlo todo al mismotiempo. Hay que priorizar.

Hoy día, la creatividad en la fase deapertura suele manifestarse en el calorde nuestras casas más que frente altablero. Las bases de datos informáticas

contienen prácticamente todas laspartidas importantes que se han jugadonunca, incluyendo, gracias a internet, lasque se jugaron ayer. Podemos revisartoda la carrera de nuestro rival, ydescubrir las pautas, debilidades ygrietas de su repertorio de aperturas.Luego, en el tablero, nos enfrentaremoscon alguien que habrá hechoexactamente lo mismo con nosotros.

Cuando un jugador se conviene engran maestro, prácticamente ha dedicadotodo su tiempo de preparación a trabajaresa primera fase. Las aperturas son laúnica fase en la que existe la posibilidadde poner en práctica algo nuevo.

Podemos encontrar algo que nadie hayadescubierto. Aunque el margendisminuye cada año, sigue habiendomucho territorio disponible paraexplorar. Podemos ponernos en marchasin que nadie sepa lo que estamosplaneando. Podemos pensar en trampasy en nuevas ideas y más tarde volver denuestras exploraciones, preparados parasorprender a nuestros adversarios. Ésaes la razón, aunque de hecho no estemosjugando en ese momento, por la que lapreparación de las aperturas exige tantocreatividad como dedicación.

Es como un inventor que trabaja ensu laboratorio con nuevos aparatos y

artilugios. En el siglo XIX había un grannúmero de inventores amateurs que hoyya apenas existen. ¿Cuál fue la últimavez que dedicamos una parte importantede nuestro tiempo a la investigacióncreativa por nuestra cuenta, ya searelacionada con nuestro trabajo o no?Normalmente, nuestro mejor momentocreativo no surge cuando estamos en laoficina, ni frente al tablero.

Con esa cantidad de precedentes ypreparación, la capacidad de sorprenderes mucho más difícil de conseguir y esmucho más efectiva. Una vezestablecidas las líneas fundamentales,uno (¡y su ordenador!) puede dedicarse

a trabajar y a buscar ideas nuevas paradejar atónitos a nuestros oponentes.

MEJORAR EL PRODUCTO

No hace falta mucha imaginación paradarse cuenta del valor universal de lapreparación. Solo hace falta investigarun poco para descubrir los precedentes.Cuesta mucho más esfuerzo comprenderesos precedentes y mejorarlos.

Cuando una gran empresa desarrollaun producto nuevo, debe dedicar untremendo esfuerzo al trabajo preliminar.

Primero está la investigación que dirigeel desarrollo del propio producto.¿Dónde está el hueco de mercado quepuede cubrir? ¿La competencia tienealguna carencia en esta línea deproductos, o la tenemos nosotros? ¿Quéquieren los consumidores? ¿Quémejoras de los productos que ya están enel mercado les gustarían? Hoy día eltrabajo invertido en as pruebas seconsidera esencial en cualquier terrenoprofesional, desde la alimentación alcine. En Hollywood, cuando undeterminado final no satisface a laaudiencia en las pruebas de proyección,se sustituye por otro que les guste más.

El trabajo preliminar y el campo debatalla son absolutamente decisivos encualquier proyecto. Son esenciales paraponer en juego nuestras fuerzas y lasdebilidades de nuestros adversarios.Uno de los principios de Napoleón erahacer que el enemigo abandonara suposición antes de que empezara labatalla. Si se movía («fuera de suagujero») era más vulnerable al caos.

EL ARTE NACE DE UN CONFLICTOCREATIVO

Hemos llegado a la fase intermedia de lapartida, cuando entran en juego lasfuerzas respectivas. Las piezas handesarrollado su juego, los reyes están asalvo (o no, y la situación es másexcitante) y las líneas de batalla estándiseñadas. Es el momento de que lasfuerzas se enfrenten y se vierta la sangre.Es el momento de la creatividad, lafantasía y el poderío. Al principio de lapartida, las piezas permanecen inertes.En la apertura se tensan las ballestas, laspiezas se colocan en sus puestos,dispuestas a poner en juego toda su

energía. En la fase intermedia de lapartida se producen los encontronazos.

Superada la apertura, es poco usualque un jugador esté exactamente dondedesea estar, y es casi imposible queambos jugadores estén satisfechos.Nuestro rival siempre contrarresta einterfiere en nuestros planes, yviceversa. Eso significa que siempre sonnecesarias nuevas evaluaciones,procesar de nuevo los informes quellegan desde el frente. Incluso si yahemos estado en una posición idéntica,es esencial evaluarla otra vez, sobretodo porque nuestro adversario tambiénes consciente de que ya hemos estado

ahí antes y puede tener alguna tretapreparada. Examinemos el escenario,analicemos los desequilibrios yelaboremos una estrategia.

Nuestro análisis MTC es parecido alo que en el mundo empresarial llamaninformes SWOT (Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats: fortalezas,debilidades, oportunidades, amenazas).Ambas posiciones deben considerarse afondo antes de formular nuestraestrategia. También debemos estaratentos por si se produce la necesidadde actuar de inmediato. ¿Podemos crearuna amenaza que obligue a nuestro rivala ponerse a la defensiva y olvidarse de

su plan de juego? ¿Es necesario dejarpara más adelante otros asuntosestratégicos de mayor calado pararesponder a un peligro inminente?

Si no existen consideracionestácticas urgentes, podemos seguirdesarrollando nuestro plan estratégico, ylos objetivos inmediatos que nos hemostrazado. Ese proceso empezó,naturalmente, en la apertura. Hay quetener en cuenta que las fases de lapartida no tienen límites claros, sololíneas maestras generales que, a medidaque mejoremos nuestro nivel de juego,menos útiles serán. Nuestro engranajecognitivo debe modificarse

constantemente en función de lasituación que tengamos delante. Laestrategia de una partida ideal es un hiloconductor que transcurre a lo largo detodas las fases.

Todos los factores que elevan elajedrez a la categoría de arte procedende la fase intermedia. Una apertura malpreparada puede repararse gracias a unatáctica brillante. La precisión de cálculopuede armonizarse con ideas audaces.El colapso total está agazapado encualquier esquina si las piezasmaximizan su potencial dinámico. Losmandos en el campo de batallasustituyen a los generales sentados en

sus butacas de la retaguardia. Sobretodo, la fase intermedia recompensa laacción por encima de la reacción. Es lafase de ataque, y la batalla por lainiciativa es primordial.

La fase intermedia requiere estaralerta en general, y en especial prestaratención a los criterios básicos. Esdecir, las ideas generales que todo elmundo aprende a base de práctica;cuanto más juegas, más experienciatienes, y eres más capaz de reconocerdichos modelos y aplicar las soluciones.Sigue habiendo mucho margen para lacreatividad. Ésta se manifiesta sobretodo cuando somos capaces de

relacionar los modelos con posicionesnuevas para encontrar una soluciónúnica: el mejor movimiento.

Los pocos estudios concretos sobrela fase intermedia se derivan de surelación con la apertura, uno de lospuntos de transición clave. La aperturaestablece el perfil de la fase intermediay puede ser muy útil, incluso esencial,para trasladar el estudio de la fase deapertura al «mundo real» cuando lleguela acción en la fase intermedia. Por esoes tan importante completar los juegosde ajedrez, y no dedicarse solo a losmovimientos iniciales. También por esoen las escuelas de negocios se opta con

tanta frecuencia por el método deestudiar la casuística en lugar decentrarse en la teoría. Ni todo el estudioni toda la preparación del mundo puedenenseñarnos lo que sucede realmentesobre el terreno. Observar la puesta enpráctica de los planes clásicos, erroresy accidentes incluidos, es mucho mejorque planificar desde una torre de marfil.

Con este principio en mente, siempreresulta útil proyectarnos más allá de lasconsecuencias iniciales de nuestrasdecisiones. Debemos crear un escenarioque incluya varios «y si» que se deriven,lógicamente, de nuestra preparación. Esmuy difícil, si no imposible, predecir

exactamente lo que va a suceder; elmundo es demasiado complejo para eso,no como el ajedrez. Pero usar lospatrones previos de esa manera nosayudará a desarrollar una experienciafundamental.

ASEGURAR UNA BUENA PAZ SIGUEA UNA BUENA GUERRA

Si ambos jugadores sobreviven a lapólvora y a las llamas, y a los envites ycontraenvites de la fase intermedia,llegaremos a la fase final. Muy

apreciada por los escritores comometáfora, por ser obviamente la últimafase, la fase final es el resultado delintercambio de piezas. Cuando elpotencial dinámico de los ejércitos hadisminuido hasta un nivel mínimo, lafase intermedia ha terminado. Lacrudeza lógica y el cálculo dominan uncampo de batalla en el que apenasquedan supervivientes.

Mucho queda por descubrir de lafase de apertura. La fase intermedia estábásicamente dibujada, pero aún hayalgunas zonas por delimitar. La fasefinal está totalmente abierta, y esaceptada por todo el mundo como

básicamente un ejercido matemático. Enel tablero apenas quedan piezas, y laimaginación se retira a un segundoplano. En su lugar, aparece la precisiónde cálculo indispensable en esta fasetécnica. No quiere decir que todo estépredeterminado. El resultado siguesiendo incierto y siempre existe laposibilidad de vencer al adversario.Con un juego de calidad en ambaspartes, la fase final puede avanzar haciauna conclusión lógica, o se puedeninfligir o reparar daños.

El final de la partida representa eltratado de las negociaciones tras el finalde la batalla. Talleyrand, maestro de las

fases finales, fue capaz de salvar aFrancia de la desmembración en elCongreso de Viena (1814-1815),después de maniobrar hábilmente paraque Napoleón fuera apartado del poder.Tras la caída de su líder, Francia era unanación ocupada y desacreditada, queapenas tenía esperanzas de influir en elCongreso que modeló Europa despuésde las guerras napoleónicas. Y aun así,Talleyrand consiguió dividir a lasfuerzas aliadas vencedoras y crearnuevas alianzas que preservaronbásicamente las fronteras territoriales deFrancia. (Aunque tuvieron queredefinirse cuando Napoleón escapó del

exilio y gobernó durante los famososcien días previos a su derrota definitivaen Waterloo).

También puede darse la trayectoriaopuesta. Hay pocas cosas más amargasque jugar una apertura potente, una faseintermedia brillante, y luego verevaporarse la victoria por unmovimiento equivocado en la fase final.Eso me pasó a mí nada menos que en eltorneo por el campeonato del mundocontra Nigel Short de 1993 en Londres.En aquella ocasión tuve suerte, ya que ami oponente le pasó lo mismo en lamisma partida.

En la apertura tuve que batirme

ferozmente en duelo contra una ideanueva que Short introdujo en esa faseinicial de la partida. La apertura acabócon una importante ventaja por mi parte,y en la fase intermedia conseguí resistirlos intentos de mi rival de que las cosasvolvieran a su cauce. Llegó la fase finalcon una considerable ventaja materialpor mi parte. La partida había quedadoreducida a una torre para mi oponente, yuna torre y dos peones para mí. (No secuentan los reyes, que permanecen en eltablero hasta el final). Era una posiciónvictoriosa y yo solo esperaba que Shortse rindiera, mi primer error. Ambosjugábamos los movimientos finales con

el piloto automático, y tuvo que acabarla partida para que alguien me señalaraque hacia el final ambos habíamoscometido errores garrafales. Aún consolo dos peones y dos torres en eltablero, resbalé y jugué un movimiento«natural» con mi peón, que permitió ami oponente realizar una maniobradefensiva que le hubiera permitidoacabar en tablas. Pero Short tampocovio la oportunidad, y respondió con otromovimiento «natural», que al cabo demedia docena de movimientos, le llevóa la derrota.

¿Cómo pudieron ambos, el campeóndel mundo y el aspirante, cometer un

error tan importante al final de lapartida, pese a disponer de tan pocomaterial en el tablero que pudieraconfundirles? La aridez de la fase final,la falta de dinamismo, lleva a menudo aerrores por falta de oportunidades. Lafase técnica puede ser aburrida, porquehay pocas posibilidades para lacreatividad, para el arte. Elaburrimiento conduce a la complacenciay a las equivocaciones.

El juego de la fase final es binario:malo o bueno, con poco margen para elestilo. Los mejores jugadores de lasfases finales se inspiran en los detalles,con la precisión adecuada. Puede que

los grandes negociadores e incluso losgrandes administradores posean dotesinnatas para cumplir dichas tareas, igualque los artistas y los jugadores deajedrez.

Los jugadores cautelosos, pacientesy calculadores brillan en la fase final.Tigran Petrosian y Anatoli Karpov, porejemplo, eran mejores en esa fase de lapartida que Boris Spassky y yo. Parajugadores al ataque, que se crecen con eldinamismo de la fase intermedia y lacreatividad de la apertura, la esterilidaddel final de la partida se convierte amenudo en un enemigo natural, aunquesiempre hay excepciones.

TENDENCIAS DE LA FASEELIMINATORIA

Intentar establecer categorías entre losmejores jugadores de la historia es unasimplificación, puesto que obviamentetuvieron que ser excelentes en todo parallegar a la cima. Confieso claramenteque mi destreza en la fase final no estabaa la altura de mis dotes para el juego dela fase intermedia y la apertura. Karpovera mejor en las fases intermedia y finalque en la apertura, aunque locompensaba trabajando con

preparadores muy bien escogidos.Vladimir Kramnik, que me arrebató

el título en 2000, puede considerarse lapersonificación de la última de lascombinaciones posibles. Su preparaciónde las aperturas es excelente y brillatambién en la fase final. Pero en eldinamismo de la fase intermedia esdonde, siempre en un sentido relativo, lacalidad de su juego no es tanconsistente.

Podría ser interesante desglosarnuestras aptitudes y actuacionespersonales de ese modo, tomándonosciertas libertades y moviéndonos en elterreno de las generalizaciones. ¿Cuáles

son nuestros puntos fuertes? ¿Lacreatividad en los preparativos? ¿Lafluidez de la acción? ¿El cálculo de losdetalles? ¿Hay alguna de esas áreas quenos asuste? Muchos jugadores dependenexcesivamente de un aspecto o de otro,cosa que limita su progresión y su éxito.Un final de partida aceptable es mejorque una fase intermedia mediocre, pero,si no nos gustan las posiciones estáticas,puede que no nos demos cuenta de ellohasta que sea demasiado tarde. Debemosesforzarnos en descubrir y eliminarnuestros prejuicios.

Para mí, eso siempre se ha traducidoen controlar mi ansia de acción y darme

cuenta de cuándo podía resultarcontraproducente. Mi gusto por lacomplejidad dinámica a menudo mellevó a evitar la simplificación, cuandoquizá era la mejor opción. Esa tendenciasobrepasa los límites del tablero deajedrez, donde mi instinto solía acertar.Dicha experiencia ha permitido que mitransición a la política fuera mucho másfluida. Me ha ayudado a reconocer elmomento de dejar de usar los cañones yrecurrir a la diplomacia.

NO LLEVAR UNA NAVAJA A UNAPELEA CON NAVAJAS

La transición entre fase y fase es amenudo inapreciable. Lo importante esno asumir aspectos de la posición quedependen demasiado de lascaracterísticas de una sola fase. Lo quenos beneficia en la intermedia puedeperjudicarnos en la final, algo quesucede muy a menudo. También haycasos en los que un jugador opta por untranquilo final de partida técnico, y depronto se da cuenta de que su oponentesigue en la fase intermedia.

En la undécima ronda de laOlimpiada de Ajedrez de Eslovenia de2002, yo jugaba con las negras contra el

jugador alemán de élite ChristopherLutz. La partida se redujo poco a poco auna posición sin reinas, y con solo trespiezas para cada jugador. Lutz desplazósus caballos al extremo del tablero,donde quedaron atrapados en busca deinsignificantes ventajas. En una fasefinal, esa pérdida temporal no hubierasido un factor decisivo. Pero con suspiezas en el otro extremo, me di cuentade que tenía la oportunidad de organizarun ataque a su rey, pese a contar con unmaterial limitado.

Incluso cuando quedó claro lo queyo intentaba hacer. Lutz subestimó elpeligro. Para él ya había llegado la fase

final, y fue incapaz de volver a lamentalidad dinámica de la faseintermedia y reaccionar frente a laamenaza.

Subestimar los factores dinámicos esun error frecuente, no solo en laencrucijada del final de partida. Hayotra serie de problemas psicológicoscaracterísticos de esas transicionesclave entre fase y fase. Incluso unjugador bien preparado puede posponerel análisis crítico al principio de la faseintermedia. En la apertura puedenhacerse movimientos rutinarios quequizá nos conduzcan a desagradablessorpresas si nuestro rival está más

atento a las líneas de ataque quenosotros. Es decir, si ya ha llegado a lafase intermedia, mientras nosotrosseguimos con la mente en la apertura.

Esos errores en la transición tienenun paralelo en todas las áreas queimplican planificación y estrategia,porque un buen estratega siempre tieneen cuenta las tres fases. ¿Qué clase defase intermedia sucederá a la aperturaque hemos jugado? ¿Es la que teníamospreparada? ¿Es el tipo de negociación, obatalla, o trabajo, o proyecto para el quenos hemos preparado?

Asimismo, debemos jugar la faseintermedia pendientes de la final. Si

hemos sacrificado material para elataque, es casi seguro que, si estefracasa en la fase intermedia,perderemos la final. ¿Existe un punto deretorno? Habrá un momento en el quetodavía hay una oportunidad de actuar yquedarnos en una posición razonable.

El austríaco Rudolf Spielmannescribió que debíamos «jugar laapertura como un libro, la faseintermedia como un mago y la fase finalcomo una máquina». Nuestro objetivo esrealizar la transición entre fases demanera coherente, sin limitarnos a hacerlo correcto en cada una de ellas. En elmundo real, dichas fases existen solo en

nuestra mente, que las utiliza a modo deguías.

Es el momento de recopilar losresultados de todo este estudio yevaluación, y transformarlos en acción.

Robert James Fischer, EE.UU.(1943)Una brillante leyenda y un tristelegado

Si le preguntamos a cualquieraen la calle por un jugador de

ajedrez, lo más probable es queoigamos el nombre de BobbyFischer. En 1972, mucho antes deinternet y de las máquinas quejuegan, cuando el ajedrez era aúnun juego estrictamente humano,Fischer se convirtió en el jugadorde ajedrez más famoso de toda lahistoria. Sus dotes para el ajedrezsolo podían compararse con susdotes para la controversia, unacombinación ideal, o catastrófica,para la primera estrella occidentaldel ajedrez de la era de latelevisión.

Fischer, criado en Brooklyn,

fue un adolescente prodigio deprimer orden. Tenía una increíblevoluntad de ganar, una ética detrabajo incansable y una maestríatécnica incomparable.Probablemente, muchas de susactuaciones permanecerán en lamemoria para siempre. Campeónde Estados Unidos a los catorceaños; aspirante al título mundial alos dieciséis; vencedor delcampeonato de Estados Unidas en1963, con un tanteo perfecto de 11a O; ganador de dos torneos declasificación para el campeonatodel mundo, con dos tanteos

perfectos de 6 a 0; campeón delmundo, derrotó a Boris Spassky enReykiavik, Islandia, en 1972. Sinapenas ayuda externa, eliconoclasta Fischer ascendió sinparar hasta arrancar la corona, demanos de los soviéticos, porprimera vez desde 1948.

La partida de Reykiavik estuvoprecedida de una atmósfera y unapolémica perfectamente teatrales.Fischer no tenía intención de jugar;luego sí, luego no, luego estaba enel aeropuerto, no, no estaba… y asísucesivamente. Henry Kissingerllegó a telefonear a Fischer para

que cumpliera con su deberpatriótico. Incluso tras su llegadatardía a Islandia, la diplomaciatuvo que emplearse a fondo, ySpassky hacer gala de sucaballerosidad, para que el eventopudiera celebrarse.

Tras el inicio de la partida, lassorpresas continuaron. Fischercometió errores garrafales y perdióla primera partida con las negras.Antes de la segunda partida,Fischer volvió a protestar por lascondiciones de la sala, supasatiempo favorito. Habíademasiado ruido, decía,

demasiadas cámaras. Finalmente,empezó la partida… ¡sin Fischer!Se negó a aparecer y perdió lapartida. Perdía por O a 2 y parecíaque finalmente el torneo secancelaría. Tras heroicasnegociaciones, el campeonatocontinuó, pero la partida número 3no se jugó en el escenario, sino enun local de la parte trasera deledificio, destinado al tenis demesa. Los espectadores solopudieron ver a sus ídolos a travésde una cámara de circuito cerrado.Fischer ganó aquella partida, suprimera victoria sobre Spassky,

continuó dominando el resto deltorneo y obtuvo el título.

En aquel momento, Fischertenía el mundo a sus pies. Erajoven, guapo, rico, y estaba a puntode conseguir que el ajedrez fueraun deporte muy popular en EstadosUnidos. Le llovieron ofertas depatrocinadores e invitaciones detodas partes, pero, excepto un parde apariciones en televisión, lorechazó casi todo. Y luego, nada,Fischer dejó de jugar al ajedrez yno volvió a tocar un peón en unapartida de verdad durante veinteaños. Le retiraron el título en 1975,

cuando no consiguió ponerse deacuerdo con la FIDE sobre lasnormas del siguiente torneomundial. El aspirante, Karpov, fuecoronado y Fischer se convirtió enun fantasma.

Constantemente corríanrumores sobre su paradero,rumores que afirmaban quereaparecería en cualquier momentopara volver a dominar el mundo delajedrez. Pero no fue hasta 1992cuando Bobby Fischer, a punto decumplir cincuenta años, grueso ybarbudo, volvió a jugar al ajedrez.Fue un acontecimiento jubiloso y

triste a la vez. Una oferta demuchos millones de dólares leconvenció para que volviera aponerse bajo los focos, para quejugara en la Yugoslavia divididapor la guerra una revancha contraSpassky, que estaba medio retiradoy vivía en Francia. Como era desuponer, se jugó un ajedrez bastanteoxidado, con algunos destellos debrillantez. Pero lo peor de todo fueque Fischer aparentemente nopodía resistirse a lanzarcomentarios antisemitas. Su frágilpsique se había quebrado durantela larga temporada que pasó

alejado del mundo del ajedrez, elúnico mundo que podíacomprender.

Después del torneo desaparecióotra vez, y reapareció en 2004, enun lugar aún más peculiar: uncentro de detención del aeropuertoNarita de Tokio. El torneo deYugoslavia había violado lassanciones de la Unión Europea y leretuvieron por viajar con unpasaporte caducado. De pronto,Fischer volvía a estar en losnoticiarios. Después de ocho largosmeses, los japoneses ledevolvieron a Islandia, el

escenario de su gran triunfo ydonde sigue siendo muy querido.

Pese a su comportamiento y losgiros peculiares de su vida, Fischermerece ser recordado por suinmensa contribución al ajedrez. Supermanencia en la cumbre fuedesgraciadamente breve, perobrilló por encima de suscontemporáneos como un nuevoPaul Morphy. El éxito de Fischer ysu carisma indeleble atrajeron alajedrez a toda una generación dejugadores, sobretodo en EstadosUnidos, donde se produjo un gran«boom Fischer». Yo tenía nueve

años cuando el enfrentamientoFischer-Spassky tuvo lugar, y misamigos y yo seguimos las partidascon entusiasmo. Aunque susvíctimas fueron mayoritariamentesoviéticas, Fischer tenía muchosadeptos en la Unión Soviética.Jugaba un ajedrez de indiscutiblebrillantez, pero también eraadmirado por su individualismo eindependencia.

Acerca de Fischer: «Fischersiempre me impresionó de unamanera especial, por la integridad

de su carácter. Tanto en el ajedrezcomo en la vida. No aceptapactos». (Boris Spassky).

Según sus propias palabras:«Lo único que quiero hacensiempre, es jugar al ajedrez».

12.El proceso de toma

de decisiones

Saber y hacer son dos cosas distintasCARL VON CLAUSEWITZ

Todo lo que hemos analizado nos haconducido hacia la toma de la mejoresdecisiones. Para que una estrategia sehaga realidad, hay que tomar decisiones.

Las evaluaciones se han convertido enresultados que deben conducirnos adecidir. Tras haber preparado, planeado,analizado, calculado y evaluado, hemosde escoger el rumbo de la acción.

Los resultados importan, porsupuesto, y es difícil no estar de acuerdocon que el movimiento que hacemossobre el tablero es menos importanteque el método usado para llegar a esemovimiento. Los resultados son larespuesta que obtenemos en función dela calidad de nuestra toma dedecisiones. Si seguimos los pasosadecuados y obtenemos una respuestaerrónea, claramente nos hemos

equivocado en algo. Aún así, nopodemos depositar toda nuestraconfianza en un único resultado, seabueno o malo. Hacer las cosas de formaadecuada es importante, y es la razónpor la que los profesores dematemáticas insisten en ver el trabajo desus alumnos. Al fin y cabo podemosaveriguar la x y resolver la sencillaecuación de álgebra 5x = 20, probandolas posibles soluciones una tras otra,hasta que finalmente demos con unasolución idéntica a la de la persona quesimplemente divida 20 por 5.

Tomamos decisiones a todas horasdel día, y son muy pocas las que

requieren una preparación especial o eldesarrollo de una estrategia específica.Pero sigue siendo importante serconsciente de si esas decisionesininterrumpidas se corresponden o nocon nuestras metas a largo plazo, con elobjetivo global. Incluso las decisionestriviales sobre qué comeremos paradesayunar implican que pensemos ennuestros planes para el resto del día, yquizá sean bastante descorazonadoras siestamos a dieta.

Puede que observar de cerca losmedios y los métodos que empleamos noesté reservado únicamente para losdirectores ejecutivos y los políticos, o

para aquellos cuyas decisiones afectan amuchísima gente. A nosotros nospreocupa, cuando menos, la calidad delas decisiones que afectan únicamente anuestra propia vida y a las de nuestrafamilia y amigos.

LA FORMACIÓN DE UN ESCÉPTICO

Cuando pienso en mi propia formacióncomo sujeto que decide, deboremontarme a mi infancia. Yo crecí enBakú, Azerbaiyán, por entonces partedel inestable imperio soviético. Era la

típica ciudad fronteriza imperial, un ricocrisol de etnias, empobrecido en ciertaforma por un idioma común y una culturaruso-soviética dominante.

Mis propias raíces eran peculiares:una madre armenia, Klara Kaspárova, yun padre judío, Kim Weinstein; lo quesuele considerarse una combinaciónexplosiva. La atmósfera doméstica erauna mezcla del rígido pragmatismo demi madre, enfrentado a la creatividadpaterna. El resto del clan estabacompuesto por el hermano de mi padre,Leonid, y el primo de ambos, Marat, unfamoso abogado de Bakú. Sus amigoseran básicamente profesores e

intelectuales judíos que cuestionabanconstantemente la versión oficial, y nosolo la propaganda descarada delgobierno soviético. Para ellos, lasabiduría convencional debía ponerse enduda, sin límites, todo debía ser puestoen duda.

Ser un escéptico no significanecesariamente ser paranoico. Loesencial es no dar nada por supuesto ycuestionar las fuentes de información,así como la información en sí misma.Tanto si seguimos las noticias en FoxNews o en la CNN, debemos recordarque la forma en la que nos presentan lainformación tiene un motivo. ¿Por qué

han incluido ciertos detalles y haneliminado otros? Pensar el porqué deque nos cuenten una historia puede sermás ilustrativo que la propia historia.

El escepticismo de mi madreprocedía más del rigor científico que dela desconfianza. A ella no le interesabaenseñarme cómo pensar, únicamente quecuestionara todo lo que oía. El modo enque la educaron y su formación comoingeniera le enseñaron a buscar siemprelos hechos concretos de cada situación.Su padre era un ingeniero petrolero y uncomunista recalcitrante, pero a ella leinteresaban más las cuestiones prácticasque la ideología. Solíamos escuchar

Radio Liberty y la Voz de América yrecuerdo grandes discusiones con miabuelo Shagen, a quien no le gustabanlos puntos de vista críticos con elEstado. Había dedicado toda su vida aconstruir el comunismo; las gravesrestricciones de alimentos de finales dela década de 1970 le provocaron unprofundo desencanto.

Entre esos extremos, yo crecíleyendo muchos libros y haciendomuchas preguntas. Tras la muerte de mipadre cuando tenía siete años, viví conla familia de mi madre. Cuando empecéa tener reconocimiento público en elmundo del ajedrez, me pareció natural

adoptar el apellido materno. Por otrolado, mi profesor, Mijail Botvinnik,también de procedencia judía, me dijoque mis posibilidades de éxitoaumentarían si no me apellidabaWeinstein.

El apellido de mi padre provocó ungracioso malentendido la primera vezque acudí al Palacio de Pioneros parajugar al ajedrez. A mi primerpreparador, Oleg Privorotski, le encantacontar esta anécdota, que ha trascendidocon el tiempo. Cuando me vio porprimera vez en el club de ajedrez de losPioneros, entendió mal mi apellido, ycomentó que «Bronstein» era un buen

nombre para jugar al ajedrez. Despuésde todo, el gran maestro soviético DavidBronstein aspiró al título mundial en1951. Mi tío Leonid dijo que tras miprimera sesión, Privorotski dio un saltoy gritó: «¿Otro Bronstein, desde luego!¡Aquí nunca hemos tenido un talentoparecido!». Debió de ser en esemomento cuando se aclaró elmalentendido de mi apellido.

PROCESO VERSUS SATISFACCIÓN

Los procesos por los que pasamos hasta

llegar a una conclusión tienen poco quever con el contenido de las propiasdecisiones. La pregunta matutina «¿Frutao cereales?» está muy lejos del ámbitode las decisiones que cambian el mundo,como las que se toman en la CasaBlanca o en los campos de batalla delmundo. Y, sin embargo, todos losindividuos utilizan el mismo procesopara todas las decisiones que tienen quetomar. Si tenemos malos hábitos y pautasnegativas al tomar decisiones en eltrabajo, haremos lo mismo en casa.Cualquier cambio que hagamos tendrá surepercusión en todas las facetas denuestra vida.

En consecuencia, nuestra forma detomar decisiones puede ser apropiadapara un aspecto de nuestra vida, pero nopara otro. Mi estilo en el tablero deajedrez siempre fue agresivo ydinámico, y eso se puede trasladardirectamente a mis incursiones en lapolítica ajedrecística y los negocioscon, todo hay que decirlo, mucho menoséxito. Ahora que dedico todo mi tiempoa la política nacional e internacional,muchos expertos se han preguntado si mitendencia a no hacer prisioneros tienefuturo en el contexto de la negociación.

Tengo varios motivos para no estardemasiado preocupado por eso. En

primer lugar, la vida política en la Rusiade hoy está muy lejos del idealdemocrático del debate y el respetomutuo. Cualquiera que se oponga a laadministración del presidente Putin notiene ninguna posibilidad de negociar enabsoluto. Unir a la gente es el únicométodo eficaz para enfrentarse a latiranía inminente, y conseguir que lagente se una requiere ser capaz demantenerse firme frente a las presiones.Por ese motivo, mi naturaleza combativasigue siendo muy necesaria.

En segundo lugar, ahora que heabandonado el ajedrez de competicióntengo más libertad para procurar que mi

instinto evolucione hacia métodos másadecuados a mis nuevos proyectos.Sería imposible tratar de saltar desde laexperiencia del atacante de ajedrez hastael encantador político sin estabeneficiosa transformación. Cuandopienso en mi naturaleza esencial comopersona y trato de cambiardrásticamente, lo hago de acuerdo conlas necesidades de mis nuevasactividades. Este cambio se produce deforma natural pero requiere serconsciente de la línea de actuación quemarcan tales necesidades y, si esnecesario, corregir su curso.

La razón de que jugase un ajedrez

agresivo y creyera que no era necesariotomar un desvío es que era un ganador.Trabajaba sin descanso y solonecesitaba efectuar pequeños ajustescuando la situación lo requería. Sabía loque quería y quería hacerlo bien, poreso seguí mi instinto. Tratamos deadaptar nuestro estilo natural a lo quehacemos (y viceversa) porque al final larealidad objetiva, vencer, triunfar, es lomás importante.

Ahora, en política, los movimientosque he de hacer no concuerdan tanperfectamente con mi carácter como lohacían cuando jugaba al ajedrez. Ésta esotra lección que he aprendido del

ajedrez: la flexibilidad es la prioridadmáxima. Hay que hacer lo necesariopara ganar, pero no se puede ganar cadapartida practicando un juego agresivo.Hay que estar preparado para jugar unfinal aburrido así lo dicta la estrategia.Y en la política necesito trabajar a favorde la unión de la ciudadanía y tener unavisión del conjunto. Así pues, el procesode toma de decisiones que he seguido alo largo de mi carrera ha de adaptarse aesta nueva fase de mi vida. Laflexibilidad de nuestro enfoque es tandecisiva como el proceso mismo.

¿CUÁNTA INFORMACIÓN ESDEMASIADA?

¿De qué modo examinamos nuestropropio proceso de toma de decisionespara poder corregirlas si es necesario?En primer lugar, hay que distinguir entreinformación y proceso. Puede quepongamos un énfasis excesivo en larecopilación de datos y su análisis.Personas inteligentes con la informacióncorrecta también pueden llegar aconclusiones erróneas si trabajan con

esos datos de forma equivocada.Más no es siempre mejor cuando se

trata de recabar información. Nosolamente nos arriesgamos a diluir lacalidad de la información por quererabarcar demasiado, no hay que olvidarque el tiempo es un factor a tener encuenta. Si no existen otras diferenciassustanciales, hay pocas opciones que noresulten mejores, si las tomamos antesque después.

En el ajedrez, abarcar demasiadoconsiste en considerar todos losmovimientos posibles, en lugar dereducir sensiblemente las opcionesprácticamente desde el principio.

Analizar absolutamente todas lasposibilidades es un lujo que no podemospermitirnos en el limitado territorio deltablero, donde puede haber cinco o seismovimientos razonables en una posicióndeterminada, aunque lo normal es que nohaya más de dos o tres.

Limitar desde el inicio el alcance denuestras investigaciones es nuestroprimer deber. La experiencia y loscálculos preliminares nos permitenreducir las opciones casiinmediatamente. Solo cuando esasopciones iniciales no parezcanapropiadas tras realizar ciertos análisispodemos intentar volver atrás y buscar

nuevas opciones para el primermovimiento. Una compañía que escogeun proveedor nuevo empieza con unoscuantos candidatos posibles y losinvestiga. Una vez obtenidos yevaluados los resultados puede escogerentre uno de ellos, o proseguir subúsqueda y considerar otrasalternativas.

Empezar de nuevo implica unapérdida de tiempo importante, y sueleser una opción psicológicamente ardua.Nos vemos obligados a admitir quenuestras premisas iniciales quizáestaban equivocadas, y no tenemosninguna garantía de que la siguiente

serie de alternativas resulte mejor que laprimera. Ello nos conduce a dosmodelos de decisión opuestos, peroigualmente destructivos. 1) Escogercualquier camino que haya sidoexaminado a fondo, simplemente porquelo conocemos mejor. 2) Dejarnos llevarpor los nervios y optar por lo nuevo ydesconocido, visto que las opcionesiniciales no sirven.

El primero es como el viejo chistedel hombre que busca su cartera dondehay luz, en lugar de donde la ha perdido.Lo malo conocido nos resulta máscómodo que lo desconocido; en algunoscasos es la única opción posible. Si no

tenemos tiempo para evaluar las otrasopciones, es preferible equivocarse conalgo conocido que lanzarse a ciegas alvacío con la esperanza de aterrizar enuna nube.

Lo cual describe la segunda trampa,prescindir de nuestros análisis y optarpor la opción inédita en el últimominuto. Este comportamiento es muycomún incluso en el disciplinado mundode los maestros de ajedrez, que valorantanto el análisis. Obviamente, si lasalternativas disponibles que hemosexaminado nos conducen a la catástrofe,no perderemos nada si probamos algonuevo. Pero el optimista que todos

llevamos dentro puede sentirse atraídopor esos arrebatos de fe, incluso cuandolos caminos ya conocidos no conducenal fracaso. La misma naturaleza humananos lleva a olvidar la cantidad deocasiones en las que tal comportamientoha resultado catastrófico en favor de laspocas veces que ha acabado de manerabrillante.

Yo mismo no soy una excepción deesa norma. Fácilmente me vienen a lacabeza varias ocasiones en las que mitren mental se salió de la vía en elúltimo minuto. Por supuesto que eltiempo que pasamos analizando otrosmovimientos también contribuye a

nuestra comprensión general de laposición, y posibilita que podamos,efectivamente, tropezar con algodistinto. El problema será quetendremos que decidir si la nuevainspiración es mejor que las líneas queya hemos analizado.

Por eso es crucial tener al menosdos opciones en la cabeza desde elprincipio, y tiempo suficiente paraconsiderarlas ambas. Dedicarnos ainvestigar más profundamente es otraalternativa, pero que puede dejarnos sintiempo suficiente para analizar ningunamás, de modo que quedemos atrapadosentre dos pautas negativas. Cuando nos

demos cuenta, ya será demasiado tarde,ya no tendremos tiempo.

¿Escogemos un modo de hacer lascosas y lo mantenemos a toda costa?¿Repasamos brevemente diferentesopciones y escogemos unaimpulsivamente? ¿Resistimos lanecesidad de empezar desde cerocuando disponemos del tiemposuficiente? Debemos encontrar unequilibrio entre decidirnos demasiadopronto y no decidirnos nunca, hasta queya sea demasiado tarde. No es necesariosubvertir nuestra forma de pensar,aunque sea posible hacerlo. Si somosconservadores por naturaleza,

tenderemos a la primera opción. Sisomos impulsivos, escogeremos deacuerdo con el segundo modelo. Nuestroobjetivo es tener en mente cuáles sonnuestras tendencias, para controlarlas.Si somos prudentes, debemosasegurarnos de detenernos un momento aconsiderar un par de opciones nuevas,antes de llevarlas a cabo. Si somosimprudentes, debemos forzarnos aseleccionar y reducir las opciones desdeel principio. Recordando que en amboscasos ello requerirá un poco de tiempoextra, al menos hasta que adquiramos elhábito y desarrollemos un estilo másequilibrado.

Por supuesto, todos podemos actuarde un modo u otro según la ocasión; noexiste una receta universal sobre elnúmero de opciones a considerar, ohasta qué punto hay que analizar unaalternativa u otra. Lo mejor quepodemos hacer es conseguir el tiempo yla oportunidad de tomar la mejordecisión.

EL ASPIRANTE MUEVE, Y RECORTAEL ABANICO DE OPCIONES

Un instrumento que podemos usar para

disciplinar nuestra forma de pensar es loque los jugadores de ajedrez llamanmovimientos del aspirante. Como hemosdicho antes, en el ajedrez se producerápidamente una ramificación defactores; prever un par de movimientospuede llevarnos a cientos de miles deposiciones posibles, cada una de lascuales dará como resultado una cadenade causa efecto que hay que analizardetenidamente. Todo movimiento tienevarias respuestas posibles que debemoscalcular, más luego las respuestas adichos movimientos, y asísucesivamente.

Solo excepcionalmente, las cosas se

facilitan por la presencia de lo quellamamos un movimiento forzoso,cuando no existe más que una alternativaque no nos lleve al desastre; como, porejemplo, cuando un jugador pone enjaque al rey rival, atacándolodirectamente, cosa que limitaterriblemente el número de respuestas,porque el rey no puede permanecer enjaque. Incluso en ese caso puede habervarias opciones. La pieza atacante puedeser capturada, una pieza de la defensapuede interponerse entre la atacante y elrey; o el rey puede huir.

Cuando se multiplican tanrápidamente las posibilidades, es

esencial limitar el número demovimientos del aspirante desde elprincipio, y en todos y cada uno de losmovimientos. El abanico de opciones de«si esto, entonces aquello» deberecortarse de forma drástica o nuncaprofundizaremos lo suficiente en nuestroanálisis para obtener algún resultadoútil. Como de costumbre, nosenfrentamos al equilibrio entre laamplitud y la profundidad. Examinarcinco opciones distintas profundizandoen dos movimientos no es ni mejor nipeor que considerar solamente dosopciones y analizar cinco movimientos;depende del problema, de la posición

que tengamos entre manos.Una situación estratégica sin crisis

inminente nos anima a ampliar nuestrorazonamiento, a considerar una ampliavariedad de situaciones. Una estudianteque considera a qué universidad debe irno escoge solo un par de ellas y lasanaliza exhaustivamente. Lo lógico esque, en primer lugar, considere unamplio número de posibilidades. Másadelante, una vez reducidas lasopciones, podrá compararlas más afondo.

Pero cuándo hay que ser muy precisoy el tiempo es esencial, a menudo esconveniente seleccionar un reducido

número de candidatos y examinarlos afondo. Es lo que llamamos una situaciónlímite, cuando cualquier desliz puedeser fatal. La clave consiste en darsecuenta de la posición en el que nosencontramos, antes de seleccionar lasopciones. ¿Con cuánto tiempo deanálisis contamos? ¿Hasta qué punto esprecaria la situación? ¿Estamos en un«todo o nada», «correcto o erróneo», opodemos escoger entre variasalternativas en función de nuestro estilo?Es cierto que a veces no conocemos larespuesta a esas preguntas antes de ir unpoco más allá, pero normalmente nuestraintuición nos lo dirá, si nos tomamos la

molestia de preguntárselo.

EJERCITAR NUESTRA INTUICIÓN

La intuición y el instinto constituyen labase de nuestras decisiones,especialmente de las decisionesinmediatas que conforman nuestracotidianeidad. No necesitamos analizarpor qué giramos a la derecha y luego ala izquierda de camino al trabajo,simplemente lo hacemos. Un jugador deajedrez puede detectar un simple jaquemate en tres movimientos sin dudarlo,

aunque nunca haya estado en esaposición en su vida. Dependemos deesos modelos, igual que dependemos denuestro sistema orgánico para seguirrespirando. No somos como lasballenas, que han de pensar cada vezque respiran.

No queremos analizar todas lasdecisiones que tomamos, de modo quenos dejamos llevar por unas pautas queson fruto de la experiencia. Son atajosque no tienen vuelta atrás, siempre quese limiten a las funciones básicas. Losproblemas aparecen cuando empezamosa confiar en esos modelos para opcionesvitales más sofisticadas. Ello reprime la

creatividad y nos conduce a una actitudde «un enfoque único» para tomardecisiones, y a aplicar los mismosmodelos y soluciones de manera forzadapara todos los problemas a los que nosenfrentamos.

Es difícil que nos demos laoportunidad de resolver los problemasde modo creativo si los afrontamos consoluciones repetitivas. Nuestrosinstintos se entumecerán poco a poco sitodos los análisis acaban con la mismaconclusión, una y otra vez. Lo quedebería ser una búsqueda de laexcelencia y la mejor solución acabatransformándose en una mentalidad de

«eso ya me sirve». Hemos de luchar pormantener la frescura, de manera quepodamos seguir fiándonos y mejorandonuestro instinto, en lugar de caer en larutina mental. Jack Welch, de la GeneralElectric, le dio a un alto directivo deuna división de GE que no funcionababien un mes de vacaciones para quepudiera volver y «comportarse como sillevara cuatro años sin dirigirla».Muchas compañías utilizan regularmenteun sistema de rotación de ejecutivos, oprogramas por los que los altosejecutivos se trasladan a otrasdivisiones, para poder analizar losproblemas con una mirada nueva.

Ese deseo de observar las cosasdesde fuera puede parecercontradictorio, ya que estamos hablandode la importancia de la experiencia y elconocimiento. Como suele suceder, setrata de encontrar ese elusivo puntomedio que sea compatible con nuestrosinstintos naturales. Hemos de estarpreparados para reconocer nuestrospropios errores en el proceso de tomade decisiones, y reestructurarlo si esnecesario. Si no nos mantenemos alerta,los límites empezarán a desdibujarse ydejaremos de ver las diferencias sutiles,diferencias que pueden ser decisivas enlos momentos cruciales.

Con la inmensa cantidad dedecisiones que tomamos al día, inclusolas pequeñas mejoras y modificacionesde nuestros métodos supondrán unaenorme diferencia acumulativa. Es comohacer una pequeña mejora en una cadenade montaje que ahorra unos segundos enla producción de cada coche.

Las ramificaciones importantes delabanico de posibilidades requieren unaatención especial. Son esos desvíos enel camino que no nos permiten volveratrás. En el ajedrez, el viejo dicho quedice «los peones no pueden retroceder»es algo más que una simple afirmaciónobvia. Si coloco mi alfil en una casilla

equivocada, más adelante podré cambiarde opinión y hacerlo retroceder; lomismo que con cualquier otra pieza.Pero los peones solo pueden moverse enuna dirección, hacia delante. A menudohablamos de «movimientoscomprometedores», normalmentecapturas, u otros movimientos quemodifican la posición de formairrevocable. Los movimientos de lospeones siempre tienen esascaracterísticas, por lo que han depensarse muy detenidamente.

Las normas en la vida no son tanclaras como en el ajedrez; no siempresabemos cuándo una decisión nos traerá

consecuencias irreversibles. Enpresencia de una crisis, a veces ladecisión es obvia, pero en ocasionesdebemos actuar por instinto. Siemprevale la pena preguntarnos si seremoscapaces de cambiar de rumbo si nuestradecisión resulta equivocada. ¿Quéalternativas tendremos si las cosas salenmal? ¿Hay alguna alternativa que nospermita mantener las opciones abiertas?

Esta mentalidad requiere que seamoscapaces de superar el deseo deliberarnos de la tensión. Muchasdecisiones erróneas se derivansimplemente de nuestro deseo de dar porterminado el proceso, y evitar las

presiones de la toma de decisiones. Esaprecipitación es fatal, y conduce aequivocaciones evitables que ¡debemosresistir! Si no obtenemos ningúnbeneficio por tomar la decisióninmediatamente, ni ninguna desventajapor posponerla, debemos dedicartiempo a mejorar nuestra evaluación, areunir más información y considerarotras opciones. Como dijo MargaretThatcher: «He aprendido una cosa de lapolítica. A no tomar decisiones hastaque no haya que hacerlo».

Como siempre, mi tendencia naturalme ha llevado a equivocarme por fiarmedemasiado de la intuición y el

optimismo. Las decisiones originadaspor una forma de pensar positiva puedenno ser en absoluto más acertadas que lasdecisiones prudentes, pero lo que esseguro es que nos permiten aprendermás de nuestros errores. Con el tiempo,nuestras decisiones serán más precisas ya la vez ejercitaremos nuestra intuición yhabilidad. A la mayoría nos gusta másactuar, satisfacer la necesidad humanade forzar los limites. F. Scott Fitzgeraldescribió: «La vitalidad demuestra nosolamente la habilidad para persistir,sino la capacidad de empezar denuevo». Si nos equivocamos y hemos deempezar otra vez, debemos hacerlo. Esa

vitalidad no solamente afecta a lacalidad de vida; seguir motivado eimplicado en el proceso de toma dedecisiones es crucial para mejorarlo.Una de las mejores formas de hacerlo estomar la iniciativa, que nos presiona demanera positiva a desafiar a lacompetencia. Me gusta decir que elatacante siempre tiene ventaja.

Aaron Nimzowitsch,Letonia/Dinamarca (1886-1935)Savielly GrigorievichTartakower, Rusia/Francia (1887-

1956)Richard Reti, Checoslovaquia(1889-1929)Los hipermodernistas exploraronnuevos horizontes

En los debates sobre la historiadel ajedrez se suele hablar de«escuelas de ajedrez». Cadaperíodo histórico, que ha vivido supropia evolución respecto a laforma de jugar recibeinevitablemente una etiqueta fácilde recordar, a veces el nombre deljugador estrella dela época. La

etapa de hegemonía de la escuelahipermoderna en la década de 1920merece absolutamente esadistinción.

El fundador del movimientohipermodernista fue AaronNimzowitsch. Ocasionalmenteapodado «Nimzo», cuyapersonalidad y cuyo juego eran tancomplejos como su apellido.Iconoclasta hasta la médula,Nimzowitsch revolucionócompletamente el ajedrez con suspartidas y sus, hoy todavíafamosos, textos. Cuestionó elantiguo principio fundamental,

según el cual el centro del tablerodebía ocuparse y quedar en manosde los peones, el equivalente adecir que el campo de batalla debíaestar dominado por la infantería.Nimzowitsch demostró que en lugarde ofrecer esos blancos en elcentro, las casillas del centropodían atacarse desde lejos, desdelos flancos. Ése fue el principiofundamental del hipermodernismo.

Gran parte del proselitismoheterodoxo de Nimzo consistió enoponerse a las enseñanzastradicionales de uno de losjugadores estrella de la época, el

alemán Siegbert Tarrasch. Eldogmático y el rebeldepolemizaron en una batalla deideas, palabras y movimientos quese prolongó durante décadas.Tarrasch decía que los inusualesmovimientos de Nimzowitsch eran«feos», mientras que Nimzowitschsostenía que la «belleza» de unmovimiento de ajedrez no radica ensu apariencia, sino en la idea quehay detrás.

Hoy día se siguen editandoalgunos textos clásicos deNimzowitsch. El sistema defensivoque lleva su nombre sigue siendo

uno de los preferidos por muchosjugadores de todos los niveles. Esa«defensa Nimzo-India» es solo unamás, entre las muchas ideasimportantes que aportó sobre laapertura.

La efectividad y total osadía deaquellos métodos nuevosrápidamente atrajeron a otrosjugadores experimentales. Uno deellos fue Savielly Tartakower, unmaestro original que cosechómuchos éxitos, y a quien hoy día serecuerda sobre todo por susnumerosos comentarios ocurrentessobre el juego. (Su inmortal frase,

«Nadie ha ganado nunca unapartida de ajedrez retirándose», seutiliza siempre para alentar elespíritu de lucha en una posiciónpoco prometedora). Durante supeculiar vida, viajó y escribiómucho. Sus eclécticascontribuciones incluyen unaapertura del flanco pococonvencional, a la que llamó «elOrangután», porque la puso enpráctica después de una visita alzoológico de Nueva York. Laacuñación del término«hipermodernismo» también seatribuye a Tartakower.

De ascendencia polaca,Tartakower lideró con entereza alpotente equipo nacional en variasolimpiadas de ajedrez durante ladécada de 1930, pese a no habervivido nunca en Polonia, ni hablarpolaco. Luchó con la Resistenciafrancesa durante la Segunda GuerraMundial y posteriormente jugó enrepresentación de Francia, su patriaadoptiva.

La naturaleza polemista deTartakower se puso de manifiestoen el tablero, donde experimentóconstantemente con sistemasconsiderados poco valiosos por la

mayoría. Eso también formabaparte de su credo hipermoderno:desafiar los conocimientosconvencionales. ¿Sería demasiadoosado decir que no fue unacoincidencia que artistasexperimentales como PabloPicasso y Marcel Duchamp crearanla vanguardia en el mundo del arteen la misma época?

Tartakower decía de RichardReti que «representaba a Viena sinser vienés; (y) nació en la viejaHungría, aunque no hable húngaro».

Reti fue uno de tantos jugadorescuyos orígenes son difíciles deprecisar dado que hicieron suaparición antes de que serecompusiera el mapa de Europadel Este tras la Primera GuerraMundial. Reti desarrolló eincorporó ideas delhipermodernismo a su juego, ydocumentó la evolución delmovimiento en sus libros.

Reti fue también un grancreador de pasatiempos yrompecabezas de ajedrez, algunosde los cuales se han convertido enejemplos famosos de la tradición

popular del juego. Como en el casode Tartakower, los resultados desus torneos nunca le llevaron alcampeonato del mundo, peroconsiguió cierta inmortalidad poracabar con los ocho años deimbatibilidad de José RaúlCapablanca en 1924. Y no soloeso, Reti consiguió esa victoria conel sistema de juego hipermodernoque sigue llevando su nombre.

Acerca de Nimzowitsch: «Legustan muchísimo los movimientosde apertura feos» (Siegbert

Tarrasch).

Acerca de Tartakower: «Lo querealmente le hizo excepcional fuesu fascinante personalidad. SiTartakower participaba, el torneotenía vida y color (Hans Kmoch).

Acerca de Reti: «Reti es untipo de artista brillante, que no sebate tanto con sus adversarioscomo consigo mismo, contra suspropias ideas y dudas:(Tartakower).

Nimzowitsch según sus propiaspalabras: «¿Por qué tengo queperder contra este idiota?»(atribuido a él).

Tartakower según sus propiaspalabras: «Una partida de ajedrezse divide en tres fases: la primera,cuando confías que dispones de laventaja: la segunda, cuando creesque tienes la ventaja, y la tercera,¡cuando sabes que vas a perder!».

Reti según sus propiaspalabras: «E| concepto mismo delajedrez y el desarrollo de la menteajedrecística describen la imagende la lucha intelectual de lahumanidad».

13.La ventaja del

atacante

Incluso las balas temen a los valientes.REFRÁN RUSO

Equiparar el mundo del tablero con lavida real tiene sus riesgos. Aunque nospongamos de acuerdo en el lenguaje eidentifiquemos paralelismos útiles, lo

que sirve para el ajedrez puede no serapropiado en otras áreas, aun cuandoresulte también eficaz fuera de lossesenta y cuatro escaques.Personalmente, estoy muy familiarizadocon el ejemplo más claro de ese doblerasero: la agresividad.

Como he dicho, mi capacidad paramoverme en política se puso en duda acausa de mi agresivo estiloajedrecístico. Si el atacante nace, no sehace, ¿cómo me desenvolvería yo en unentorno en el que el ataque no es eficaz?En primer lugar, todos tenemoscapacidad de adaptarnos a lassituaciones nuevas. En segundo lugar,

¿realmente es un error ser agresivo?¿Realmente no es eficaz, o simplementees impopular señalar que ser agresivoen política da tan buenos resultadoscomo en los negocios y en otros terrenosde la vida como en el ajedrez?

Fui haciéndome cada vez másconsciente de esa paradoja de lasabiduría convencional a medida queascendía de categoría en el mundo delajedrez. Las revistas especializadas secongratulaban de mi «ajedrez agresivo»y mis «violentos ataques»; términos quetienen una connotación especial, casisiempre positiva, en el mundo deldeporte. Queremos que haya atacantes

agresivos en nuestros equipos favoritos,aunque no deseemos que se muden anuestro barrio.

Recibí cierta dosis de conocimientossobre el asunto en 1980 cuando a laedad de diecisiete años conseguí unpuesto en el poderoso equipo olímpicode ajedrez de la Unión Soviética porprimera vez. El torneo se celebró enMalta y en el viaje de vuelta, con lasdos medallas de oro que conseguimostras batirnos duramente con loshúngaros, nos quedamos dos días enRoma. La media de edad de mi equipodoblaba la mía, y teníamos en menteplanes muy distinto para aquellos días

libres. Los demás aprovecharon laoportunidad para hacer un poco deturismo, incluída una visita al Vaticano.Yo fui a ver El imperio contraataca, queno podía ver en Rusia. Desconozco elalcance de la orientación espiritual querecibieron mis compañeros en elVaticano, mientras yo veía a Yodaentrenar a Luke Skywalker para «la ira,el miedo, la agresividad; ellos son ellado oscuro de la Fuerza». Para sersincero, a los diecisiete años me sentíamuy identificado con la impaciencia deLuke frente a una perspectiva tan pasiva.¿No debía ir en busca de Darth Vader yproteger a sus amigos?

El doble rasero a veces no funciona.Se considera apropiado describir elestilo de gestión de un directivo comoagresivo, en un sentido positivo. Pero loque se le permite a Júpiter no se lepermite al buey. El empleado medio nopuede ser agresivo y, en según quéámbitos, incluso la ambición puede sersospechosa. Alguien que quiereprogresar de forma demasiado evidente,puede recibir críticas por acaparar laatención o, peor aún, ser tachado de«individualista».

Al mismo tiempo, se han puesto cadavez más de moda una serie deeufemismos: ahora usamos «proactivo»,

que al menos a mí me parece un sustitutofrío y de segundo orden. En midiccionario también aparece «positivo»,«entusiasta» y «enérgico», así como unbarbarismo poco serio gung ho, queirónicamente significa «trabajar juntos»en mandarín.

AVIVAR EL FUEGO DE LACOMPETITIVIDAD

¿Quién participa en una carreradeseando quedar el segundo? ¿Quiéncrece queriendo ser vicepresidente?

Poner límites a nuestra ambición limitanuestros logros. Tener una filosofíaagresiva también implica ser agresivocon nosotros mismos. No se trata de serun tipo agradable o no; se trata dedesafiarnos constantemente a nosotrosmismos, a nuestro entorno y a quienesnos rodean. ES lo contrario decomplacencia física y moral.

Los deportistas, sean hombres omujeres, siempre hablan de retarse a símismos y de la necesidad de jugar almáximo nivel, sin preocuparse de susrivales. Hay algo de cierto en todo ello,aunque personalmente me parece unpoco falso. Pese a que cada uno tiene

sus propias formas de motivación, nosgusta competir, y eso significa vencer aalguien y no solamente conseguir unlogro personal. Preguntémosle al atletaolímpico que bate su récord personal, oincluso el récord mundial, pero queda apocos segundos del primero, cómo sesiente. No nos sorprenderá que nos digaque cambiaría una décima de segundopor la medalla de oro en lugar de la deplata.

Todos nos esforzamos, corremosmás, si sabemos que alguien nos pisa lostalones. Algunas de mis mejoresactuaciones son fruto de una reñidacompetición, que en ocasiones provocó

un peculiar efecto estadístico en algunosde mis rivales. En algunas de misvictorias durante los torneos, otrosjugadores de élite consiguieron la mejoractuación de sus carreras y acabaron ensegundo o tercer puesto. Igual que losperros de carreras corren mucho másaprisa detrás de un «conejo», nosotrosnos esforzamos en alcanzar metas másaltas si tenemos un objetivo en el quecentrarnos, un competidor que avanzazancada a zancada a nuestro lado, haciala línea de meta.

De 1999 a 2001 gané el torneo deWijk aan Zee tres veces consecutivas.Viswanathan Anand quedó en segundo

lugar en todas las ocasiones, dos deellas empatado con otros jugadores. Miprimera victoria, en 1999, fue una demis mejores actuaciones en toda micarrera. Gané ocho de las trece partidas,incluyendo las siete primerasconsecutivamente, y solo perdí una.Anand intensificó sus ataques hacia elfinal del evento, y quedó solamente amedio punto, un mínimo margen que mepermitía ganar.

Desde una perspectiva estadística,pensando únicamente en sus victorias yderrotas en lugar de en el podio, fueprobablemente la mejor actuación de lacarrera de Anand. Y, sin embargo, dudo

que para él aquél fuera uno de susmejores torneos. Anand ha ganadomucho torneos importantes y, como buencompetidor que es, valora esas victoriasmás que quedar segundo, por muy bienque haya jugado.

Quedar el segundo es desde luegomejor que quedar tercero; muchísimomejor que quedar el último. Obviedadescomo que ganar es «lo único» quecuenta son tan banales como las queafirman que ganar no importa enabsoluto. Lo que nos importa es cómodesarrollar nuestro propio sistema deagresividad controlada para hacer mejorlo que hacemos. La agresividad en ese

contexto significa dinamismo,innovación, mejoras, valor, riesgo, y elpropósito de pasar la acción. Hemos deaprender la importancia dedesequilibrar la situación y tomar lainiciativa. Para hacer una tortilla hayque romper unos cuantos huevos.

QUIEN LLEVA LA INICIATIVA NOSUELE PENSÁRSELO DOS VECES

Hemos tratado con anterioridad elconcepto de llevar la iniciativa queforma parte del éxito del ataque. Cuando

nos toca mover y creamos la acción enlugar de reaccionar, controlamos elrumbo de la partida. Nuestro oponenteha de reaccionar, lo cual significa quesus movimientos son más limitados y,por lo tanto, más predecibles. Desde esaposición de liderazgo, podremos prevery seguir controlando la acción. Mientrassigamos amenazando y presionando,conservaremos la iniciativa. En elajedrez, eso finalmente conduce a unataque que no tiene contestación posible.En los negocios lleva a una mayor cuotade mercado. En las negociacionesconduce a un acuerdo mejor. En lapolítica, a un aumento de votos. En

todos los casos crea un círculo positivode auténtica y mayor calidad, más lapercepción de una mejora del estatus yuna victoria inminente, beneficios tantotangibles como intangibles. Ésa es laventaja del atacante.

Una vez que tenemos la iniciativa,debemos explotarla y alimentarlaconstantemente. Wilhelm Steinitz decíaque el jugador con ventaja está obligadoa atacar o perderá esa ventaja con todaprobabilidad. Se trata de un factordinámico que puede desaparecer en uninstante. Llevar la iniciativa puedereportarnos beneficios materiales; opuede verse incrementada con una

iniciativa cada vez más evidente, hastael punto de que el rival sencillamente nopueda aguantar más y sucumba antenuestro ataque.

Eso no significa necesariamenteagrupar nuestras fuerzas en una únicamaniobra aplastante. Eso puedefuncionar, pero no existe un equivalenteen la vida real (ni en el ajedrez) a laEstrella de la Muerte de La guerra delas galaxias, un arma capaz dedestruirlo todo y a cualquier resistencia.Nuestros rivales reaccionarán yprepararán sus defensas, de modo quedebemos emplear la iniciativa de unmodo creativo sin perder la perspectiva

de cómo organizar la victoria. Un ataqueno tiene por qué ser o todo o nada, ni unataque relámpago. La presión constantepuede ser muy eficaz, hasta el punto decrear debilidades a largo plazo en laposición de nuestro rival que nos den lavictoria final. Una de las cualidades deun buen atacante es sacar el máximopartido de una posición sin precipitarsee intentar alcanzar lo inalcanzable.

Ir un paso por delante significa quepodremos mantener desestabilizado anuestro rival, movernos y cambiar paraincidir en sus puntos débiles. Quien sedefiende tendrá que correr a cubrir loshuecos, pero ello le acabará

resultándole imposible si está sometidoa una presión continua. Moverse paracubrir una brecha creará una nueva,hasta que alguna se abrirá y dejará pasaral atacante. En el ajedrez existe el«principio de las dos debilidades». Espoco probable ganar una partida contraun jugador potente con un solo punto deataque. En lugar de centrarnos en un soloobjetivo, debemos aprovechar lapresión para provocar más puntosdébiles.

De modo que, en gran parte, lainiciativa es movilidad, flexibilidad yelusión. Si dirigimos el ataque denuestras fuerzas contra un punto,

podemos quedar tan atrapados como eldefensor. Incluso el ataque de losaliados en el Día D, la OperaciónOverlord, la mayor invasión por mar dela historia, conllevó muchas maniobrasde distracción que confundieron a losnazis, incapacitándoles para preparar sudefensa. Además de otras técnicastradicionales, los aliados llegaron aconstruir un auténtico ejército de ficciónal estilo de Hollywood, coninstalaciones y equipamiento, paraengañar al enemigo y hacerle creer quela capacidad de los invasores era eldoble de la real.

El rival de un jugador agresivo

probablemente se pondrá nervioso yperderá la partida. Cualquier amenaza odebilidad evidente confundirá su mente.Por muy segura que parezca su posición,tenderá a centrarse en la posibilidad deperder material, en la perspectiva de laderrota. Ello influirá inevitablemente ensu actitud y en su modo de razonar;cambios de los que podremosbeneficiarnos.

ATACANTE POR ELECCIÓN

Cuando examino mis primeras partidas,

recuerdo mi evolución como jugador deajedrez. Mis amigos y mi familiarepasan mi trayectoria y recuerdantambién mi desarrollo como persona.Con tantos paralelismos evidentes entrelos jugadores y el tipo de ajedrez quepractican, no es sorprendente ver cómosus vidas y su ajedrez a menudo hanseguido pautas similares.

Pese a que, desde todos los puntosde vista, seguí practicando un ajedrez deataque durante toda mi carrera, con elpaso del tiempo mis partidas eran cadavez más concretas y menosespeculativas. Al llegar a la treintena,tras una década como campeón del

mundo, me apetecía menos embarcarmeen ataques inciertos y solía ser máspaciente. Era algo más que elestereotipo del conservadurismo queaparece con la edad; era el producto deuna reflexión nacida de la experienciade todos aquellos años. No solo jugabade un modo distinto, jugaba mejor.Había aprendido que un contraataque atiempo, contra un oponente demasiadoagresivo, podía ser más eficaz queresponder siempre con fuego al fuego.

Psicológicamente, ya no sentía lanecesidad de probar algo en todas laspartidas, a base de lanzarme a un ataquerelámpago. Mi actitud era más científica

y más profesional. Estaba allí paraganar, no para demostrar nada. Alconocerme mejor, aprendí que aquellose reflejaba en un cambio en mi manerade tratar con la prensa y en mis asuntosde negocios. La ruptura con la FIDE en1993, y el fracaso de La AsociaciónProfesional de Ajedrez que habíapostulado, empezó a bajarme los humos,me hizo más circunspecto. Aquel cambiocoincidió con el doloroso final de miprimer matrimonio y la separación de miesposa y de mi hija Polina.

La estabilidad en el tablero y en mivida privada vinieron de la mano en lasegunda mitad de la década de 1990.

Tenía una nueva familia, un hijo varón,Vadim; y Owen Williams se convirtió enmi asesor de negocios permanente.Ambas incorporaciones a mi «familia»,en diferentes aspectos, me hicieron másconsciente de la amplitud y lapermanencia en el tiempo de lasrepercusiones de mis actos. En 1999lancé una empresa de internet con minombre que se convirtió literalmente enuna marca global. Ya no podíapresentarme como el rebelde queluchaba contra el sistema, si en muchosaspectos yo mismo formaba parte delsistema. Cuando eso sucede, a veces esdifícil seguir luchando hasta el límite

requerido para permanecer en lacumbre. Es necesario que nosrecordemos a nosotros mismos cómohemos conseguido nuestros logros ymantenernos fieles a esos principios.

A pesar de aquellos cambios, mismejores resultados dentro y fuera deltablero siguieron siendo el producto deuna mentalidad atacante. La diferenciaera que lo que a los veintidós años hacíade forma natural, a los treinta y cinco merequería una decisión meditada. Unasabiduría mayor va acompañada delpeso de más cuestiones a considerar, yabre la puerta a las vacilaciones.Reflexionar en exceso puede entumecer

nuestros instintos, y convertir lo quedebía haber sido una decisión rápida enun debate mental. Lo último que mepodía permitir era estar sentado frente altablero de ajedrez, o en una reunión denegocios, preguntándome: «¿Quéhubiera hecho el joven GarryKaspárov?».

Solía atacar porque era la únicacosa que sabía hacer. Hoy ataco porquesé que es lo que mejor funciona. Misnuevas experiencias en la política nohan alterado esa conclusión. Laconciencia de que hay un momento y unlugar para la diplomacia no ha cambiadomi fe en a negociación desde una

posición fuerte, siempre que seaposible.

LA AMENAZA ES MÁS PODEROSAQUE LA EJECUCIÓN

Aaron Nimzowitsch aclaró conelegancia un concepto relacionado conla iniciativa cuando escribió: «Laamenaza es más poderosa que laejecución». Un ataque no tiene quematerializarse para tener un efectodevastador sobre la posición delenemigo. Si nuestro oponente ha de

perder tiempo para correr a defender unárea, puede que nos permita obtener lavictoria por otra vía. Antes del Día D,los agentes dobles de los aliadoshicieron creer a los nazis que el ataqueprincipal llegaría por el paso de Calais,provocando que Hitler enviara aRommel y a sus tropas de élite lejos dela zona real de invasión.

La famosa frase de Nimzowitschtambién se refiere a la percepción, talcomo reza un viejo dicho de Wall Street:«Compra el rumor, vende las noticias».Anticipar algo que va a suceder puedeser más efectivo que el acontecimientoen sí mismo, o, dicho de otra manera, no

se puede aislar del propioacontecimiento. El impacto es elimpacto. Gritar «¡Fuego!» en un teatroabarrotado provoca, al menos a cortoplazo, la misma reacción, haya o no hayafuego.

Incluso sobre el tablero, la iniciativano es un concepto cuya suma decomponentes sea cero. Aunqueacostumbremos a decir que, o bien estáen manos de uno de los jugadores o bienestá equilibrada, la iniciativa en eltablero también puede estar dividida.Sirva de ejemplo cuando las blancasmantienen sus piezas más activas al ladodel rey, mientras las negras intensifican

el ataque en el otro extremo. En esasituación, la defensa apenas cuenta; soloimporta el ataque. Ambas partes hacentodo lo posible por sacar beneficio desu ventaja lo más rápido posible.

Que las ventajas estén repartidas nosignifica necesariamente que esténdistanciadas físicamente. En losnegocios de venta al público, porejemplo, puede significar segmentos demercado y categorías de productos. Sipodemos dominar en un terreno, noimporta lo pequeño que sea, podemosprosperar y, quién sabe, usar una simplecasilla para iniciar un camino hacia laexpansión.

UNA PALABRA PARA LA DEFENSA

Una mentalidad agresiva para conseguirel triunfo tras el ataque requiere unabuena disposición para violentar elstatu quo, incluso cierta pasión. Asumirel liderazgo significa entrar en unterreno desconocido, en lugar deesperar, ver y responder. Implica ciertogrado de incertidumbre que puederesultar incómoda. Ello provoca unaactitud de «esperar y ver» que puedelimitar significativamente nuestropotencial.

Para ser justos, la defensa es másracional que el ataque en muchosaspectos. Una vieja máxima militar diceque para que el atacante triunfe, debetriplicar las fuerzas de los defensores.(En el ajedrez solemos conformarnoscon una simple mayoría.) Defendersignifica conservar las fuerzas y correrel menor riesgo posible, dos tendenciasnaturales del individuo. El defensortambién tiene menos ángulos que cubriry solo necesita asegurarse de que suspuntos débiles están protegidos. Ungenio peculiar como Tigran Petrosianconseguía triunfar con un estilo casiexclusivamente reactivo. Pero eso solo

sucede en una partida, donde a cadajugador le corresponde obligatoriamentesu turno. En tiempo real, la iniciativa esmás compleja. A medida que el ritmomundial acelera, la ventaja se escorahacia el lado del atacante.

El arte de la defensa militarprácticamente está obsoleto hoy día;sufre un rápido declive proporcional ala aparición de nuevos avancestecnológicos. La Primera GuerraMundial fue la última y sangrientaguerra de desgaste, debido a laaparición de potentes carros decombate. Al principio de la SegundaGuerra Mundial, los tanques de la guerra

relámpago alemana devastaron Europa;en ocasiones conquistaron en un día másterritorio del que había dominado todoel ejército alemán en un mes, veinticincoaños atrás. Si avanzamos hasta hoy nosencontraremos con bombas guiadas porláser que pueden destruir un búnker decemento a cien metros bajo tierra. Ladefensa desde posiciones estáticas hamuerto. La guerra de hoy día consiste engolpear el primero y golpear más fuerte.

Esta tendencia es un reflejo de lasociedad. Todo se mueve muy rápido, yoptar por la pasividad y la estrategiacorporativa está tan obsoleto como lasfortalezas defensivas y la guerra de

trincheras. Si no permanecemosagresivamente en la línea de fuego, notardaremos en quedar rezagados. No esnecesario ir muy lejos para encontrarejemplos. ¿El nombre AltaVista nossuena de algo? Fue uno de los muchosbuscadores marginados primero porYahoo y luego por la fuerzaavasalladora de Google. Yahoo contabacon ventaja suficiente para diversificarsus negocios. Cuando apareció Google yconvirtió el resto de los buscadores enprácticamente irrelevantes, Yahoo yahabía optado por contenidos y servicios.AltaVista y otros como Lycos y HotBotfueron absorbidos por empresas

mayores y hoy son marcas quebásicamente despiertan nostalgia.

JUGARSE EL ÉXITO

Frente a una tendencia defensiva, la otracara de la moneda nos dice que atacar seha convertido en algo más gratificante.Se decía eso de que ser el primero eraestupendo, pero ser el segundo no eratan malo. En la actualidad, ser elsegundo puede significar ser irrelevante.Atacar sigue siendo arriesgado, pero larecompensa es mayor en el mundo

acelerado de la alta tecnología, y elcastigo por no atacar es mucho mássevero. Volviendo a la terminologíaMTC, el tiempo es más importante quenunca, y en el ataque el tiempo esfundamental.

Veamos el último iPod de Apple, el«Nano». Apple sustituyó uno de losproductos electrónicos más populares dela historia, el «Mini», cuando seguíasiendo su artículo más vendido. Noquisieron esperar a que otras compañíasarañaran parte del mercado, ni que lasventas disminuyeran. Arrinconaron supropio producto para lanzar uno mejor,algo bastante arriesgado. Por el

contrario, como ya hemos visto,Microsoft esperó dos años para empezara trabajar en un nuevo navegadorExplorer, posponiendo el esfuerzo hastaque su cuota de mercado ya habíaempezado a disminuirsignificativamente.

Al contrario que Microsoft, lamayoría de nosotros no podemospermitirnos ese tipo de errores. Ellostienen recursos para absorber la caídadel 10 por ciento de las ventas ycontraatacar con el desarrollo de unnuevo producto. Un patinazo equivalentehubiera supuesto el despido de muchostrabajadores. Aprovechar una

oportunidad desde una posiciónventajosa no es en realidad un riesgo, siquedarse quieto es garantía de fracaso.Es mejor jugarse el triunfo que jugarseque alguien triunfe a nuestra costa.

Solo con la práctica constante nosacostumbraremos a aceptar riesgos másimportantes. Cuanto más dura sea lacompetencia y más alta sea la apuesta,probablemente el riesgo necesario serámayor. Algunos jugadores de ajedrez,incluso algunos entre los másgalardonados, optan inicialmente poruna actitud prudente, esperando loserrores de sus rivales. Tal, de quiensabemos que era uno de los mejores

atacantes de la historia del juego, dijode un joven ajedrecista que llegórápidamente a la élite en la década de1980: «Es como un delantero de unequipo de fútbol que espera frente a laportería contraria para meter la pelota».La agresividad creativa de Tal no teníapaciencia para esa mentalidadoportunista.

Un pequeño desvío, una mínimaventaja, es un gran salto hacia lavictoria. Suele ocurrir que, tras alcanzargran parte de nuestros objetivosestratégicos, nos demos cuenta de quehemos conseguido eso que llamamos un«pequeño plus», +/=, tal como aparece

en los textos sobre ajedrez, ligeramentepor encima del empate. Por supuesto esmejor que estar igualados o que quedaren una posición inferior, peropsicológicamente puede ser difícilconvertir +/= en una ventaja decisiva.En parte, eso es debido a una tendenciaque nosotros llamamos «enamorarse denuestra posición». Estamos tan contentoscon nuestra ventaja que no queremosarriesgarnos a perderla. Maniobramosalrededor, intentando mantener ese plusde la posición sin hacer nada decisivo.Es probable que ante una tozudaresistencia como esa perdamos lainiciativa. Sin arriesgar realmente, es

casi imposible progresar.A menudo identificamos las

posiciones ajedrecísticas en función delgrado de riesgo que implican, ydecimos, por ejemplo: «El juego de lasblancas en este momento puede tenertres resultados»; es decir, el resultadodel arriesgado plan del jugador puedellevarle a ganar, perder o hacer tablas.Cuando un jugador hace un movimientoque le lleva a un territorio desconocido,está retirando la red de seguridad. Unjuego enfocado a dos resultadossignifica jugar sin arriesgar apenas, solopara ganar o al menos para acabar entablas. Eso implica mantener una red de

seguridad, seguir a cubierto por si lascosas no salen como las habíamosplaneado. Dado que en el juego de élitees casi imposible no correr riesgos,jugar para dos resultados a menudosignifica jugar para uno: la puraequivalencia, las tablas.

Ese comportamiento extremadamenteprudente es una forma deautocomplacencia, un efecto secundariomuy común en las victorias modestas.Cuando tenemos problemas graves, elinstinto nos dice que para sobrevivirhemos de arriesgar. Pero cuando lascosas van bien, dudamos antes de cederlo más mínimo; como va hemos visto,

para evolucionar suele ser necesarioincrementar la ventaja. Hay que invertirdinero, hay que enviar soldados alfrente, y arriesgar pequeñas ventajaspara obtener otras mayores. Arriesgarsepara ganar implica también arriesgarse aperder, de modo que el valor es elelemento crucial.

LA MAGIA DE LOS NEGOCIOS

Lo que puedas hacer o pensar quepuedes hacer, empiézalo.

Porque la osadía contiene magia, poder

y genialidad.GOETHE

Atacar requiere controlar perfectamenteel tiempo tanto como los nervios. Sabercuándo es el momento de atacar es tantoun arte como una ciencia, e incluso paralos mejores consiste a menudo en hacerconjeturas. La ventana de la oportunidadnormalmente es muy pequeña, igual quela mayor parte de los factoresdinámicos. No aparece ninguna luz deneón que anuncia una gran oportunidad ala vuelta de la esquina.

Una práctica muy común entre los

jugadores de ajedrez para mejorar sushabilidades estratégicas Y de ataquebásicas es resolver puzzles. Pueden serjuegos que ya existan o fabricadosexpresamente, igual que los casosprácticos de las escuelas de negocios.Normalmente, el participante debelocalizar el movimiento ganador de unaposición determinada. Se hace pordiversión y como práctica útil paraaprender rápidamente una gran variedadde pautas tácticas, pero no es muyrealista. Durante una partida real, no haynada que te indique la existencia de unmovimiento ganador. La vigilancia es elsiguiente objeto fundamental de la caja

de herramientas del atacante.Detectar las oportunidades requiere

olvidar los apriorismos de todo tipo.Las pautas y las presuncionesautomáticas en las que confiamos paraganar tiempo también impiden queconstatemos las mejores oportunidades.Eso es especialmente cierto en lasposiciones estáticas, en esos períodosde estabilidad en los que no parecehaber posibilidad de ataque. Tambiéndebemos evitar dar demasiadas cosaspor supuestas sobre nuestros rivales,aunque sobrestimarlos también puedetraducirse en una pérdida deoportunidades.

En el torneo clasificatorio para elcampeonato del mundo de 1953,celebrado en Zurich, se produjo una delas meteduras de pata másespectaculares de la historia del ajedrezde competición. El norteamericanoSammy Reshevsky, considerado en suinfancia como un niño prodigio yaspirante al título mundial en aquelmomento, se enfrentaba al jugador deélite húngaro Laszlo Szabo. Szabo atacóal rey de Reshevsky con su caballo, lehizo jaque, dejándole únicamente condos movimientos posibles; o biencapturaba al caballo, o alejaba a su rey.Incluso con esas reducidas opciones,

Reshevsky optó por la equivocada. (Enhonor a la verdad, Reshevsky erafamoso por tener siempre problemas detiempo). Rápidamente capturó alcaballo, lo que le condenaba al jaquemate forzoso en solo dos movimientos;algo que cualquier aficionado hubieradetectado al momento.

¡Sorprendentemente, Szabo no lovio! En lugar de hacer jaque mate, elrival recuperó su pieza. La partidaacabó en tablas tras un par demovimientos y el increíble doble errorquedó de manifiesto. Más tarde, Szabo,perplejo, solo fue capaz de culpar a surival diciendo que no podía imaginarse

que el gran Reshevsky cometiera unerror tan garrafal.

Estar alerta frente a lasoportunidades de ataque requiere elanálisis de todas y cada una de lasposibilidades que ofrece nuestraposición, el entorno, la competencia. Unpequeño cambio que, en principio, noparece importante puede combinarse conuna transformación posterior y dar pasoa una debilidad y a una oportunidad.

Incluso en una posición equilibrada,el adversario que está a la defensiva esprobable que cometa un error. Forzar laacción nos da mayores alternativas ymayor capacidad para controlar nuestro

destino, lo cual genera energía positivay seguridad. Esa energía que hemosgenerado, nuestra adrenalina mental, noes una insignificancia. Mijail Tal dijouna vez que quizá el peor movimiento desu vida fue uno que no hizo, un sacrificioespeculativo que ponderó durantecuarenta minutos hasta que, como erahabitual en él, lo rechazó. Los atacantesa veces pueden arrepentirse de losmovimientos equivocados, pero esmucho peor lamentarse para siempre dehaber perdido una oportunidad.

Savielly Tartakower contribuyó contantos aforismos y divertidas anécdotasal mundo del ajedrez como victorias

obtuvo, es decir, a cientos. Uno de mis«tartakowerismos» preferidos es: «Laprioridad esencial para atacar es lavoluntad de atacar». Toda nuestraplanificación y talento evaluativo seránmeramente académicos si no loscombinamos con la sangre fría necesariapara ponerlos en práctica y atacarcuando la oportunidad se presenta. Teneruna postura agresiva tiene beneficiosprácticos concretos. Cuando ya estamosmetidos en una pelea, queremos que elprimer golpe sea el último; y más valeque seamos nosotros quienes lo demos.

TERCERA PARTE

14.La Cuestión del éxito

EL ÉXITO ES EL ENEMIGO DELÉXITO FUTURO

Sabemos que la complacencia es unenemigo peligroso. La satisfacciónpuede llevarnos a relajar la vigilancia, aerrores y a oportunidades perdidas.Generalmente, nos interesa curar laenfermedad, Y no únicamente tratar los

síntomas, pero en este caso nosencontramos frente a una especie deparadoja. El éxito y la satisfacción sonnuestros objetivos, pero también puedencrear pautas de comportamiento quedificulten éxitos y satisfaccionesmayores, o incluso errores catastróficosen momentos clave.

El 9 de noviembre de 1985 conseguíel objetivo que había perseguido durantetoda mi vida, al convertirme en elcampeón del mundo (si tiene sentidohablar de objetivos de toda una vida a loveintidós años). Las palabras que RonaPetrosian, esposa del anterior campeónmundial, pronunció durante la

celebración me dejaron perplejo. «Losiento por ti ‒dijo‒. El día másimportante de tu vida ha acabado».¡Menudo comentario para una fiesta decelebración! Pero recordé aquellaspalabras con frecuencia en los añossiguientes.

EL PESO DE ÉXITOS ANTERIORES

Los quince años posteriores supusieronuna batalla constante por reforzar mispuntos fuertes y eliminar misdebilidades. Siempre estuve convencido

de que si trabajaba al límite y jugabaempleando a fondo mi talento, nadiepodría vencerme, y así me sentí hasta eldía de ni retirada en febrero de 2005.De modo que ¿cómo fue posible queperdiera contra mi compatriota VladimirKramnik en la partida por el títulomundial de 2000? Ya hemos examinadoese asunto desde el punto de vistaestrictamente ajedrecístico, y sobre elmodo en que consiguió elegir el campode batalla para nuestro enfrentamiento.Sin embargo, aquel error estratégico pormi parte tuvo causas más profundas.

Siempre supe que la psicologíadesempeña un papel importante en el

ajedrez, pero me costó la pérdida deltítulo comprender hasta qué punto. Unade las características más potentes de miestilo de juego siempre fue la capacidadde adaptarme a los nuevos desafíos, y laestrategia de Kramnik consistió enutilizarlo para vencerme. Pese asentirme incómodo en la posición a laque me arrastró, seguí creyendo quesería capaz de adaptarme a tiempo paraganar la partida. Siendo realistas, en untorneo de dieciséis partidas solamente,no hay tiempo suficiente para ello. En miprimer torneo mundial, contra AnatoliKarpov, en 1984-1985, no había límitede partidas. Tuve tiempo para adaptarme

y recuperarme. En Londres no tendríaesa oportunidad.

Debido al momento que atravesabami carrera, me resultó difícil darmecuenta de ello. En los dos añosanteriores al torneo de octubre e 2000había jugado el mejor ajedrez de mivida, contradiciendo a los críticos quepredijeron el final de mi reinado cuandoestaba a la cabeza de la clasificación.Tenía treinta y cinco años, era unadécada mayor que la mayoría de misrivales, y aducían que era demasiadoviejo. En 1999 superé mi propio récord,mejoré mi clasificación, y en mitad deuna tacha de victorias de un torneo de

«Grand Slam», empecé a prepararmepara el campeonato mundial. Me sentíacapaz de las mayores hazañas frente a untablero de ajedrez. ¿Cómo consiguiófrenarme aquella irritante defensa Berlínde Kramnik?

Mis años de éxitos me habían hechovulnerable a esa clase de trampas.Cuando me enfrentaba a un nuevo reto,daba por sentado que mis viejosmétodos me servirían. Era incapaz deser consciente de que tenía un problemagrave, que mi joven oponente estabamejor preparado. Cuando, finalmente,me di de bruces con la evidencia duranteaquel breve torneo, ya era demasiado

tarde y pasé de estar seguro de que merecuperaría a considerarlo imposible.Conseguí presentar batalla hasta el final,pero no fue suficiente. Perdí el torneosin ganar ni una sola de las quincepartidas, y perdí dos.

Mi derrota estuvo causada por unexceso de confianza yautocomplacencia. Incluso mientrassucedía todo aquello, me resultabadifícil creer que aquel antiguo alumnomío fuera capaz de haber preparado eltorneo mejor que yo. Quizá no le disuficiente importancia al hecho de quefue uno de mis ayudantes en el torneomundial que disputé con Viswanathan

Anand. Había jugado tan bien y habíaganado tantos torneos previos alcampeonato de 2000 que no pudeconcebir siquiera que mi juego tuvieradebilidades significativas.

Eso es lo que yo llamo el peso delos éxitos pasados. Vencer crea lailusión de que todo es perfecto. Es muyfuerte la tentación de pensar solo en elresultado positivo sin considerar elresto de las cosas que no funcionan, oque podían no haber funcionado, duranteel proceso. Después de una victoria, loque queremos es celebrarla, noanalizarla. Revivimos mentalmente elmomento del triunfo, hasta que nos

parece que ocurrió de maneraabsolutamente inevitable.

En nuestras tareas cotidianascometemos errores parecidos. El viejodicho «si no está roto, no lo arregle»debe reservarse para la fontanería, y noinfluir en absoluto en la manera en queorientamos nuestra vida, ni en casa, nien el trabajo. Debemos cuestionar elstatu quo siempre, especialmentecuando las cosas van bien. Cuando algova mal, obviamente deseamos hacerlomejor la próxima vez, pero debemosprepararnos para desear mejorar aunquelas cosas nos vayan bien. En casocontrario, nos estancaremos y a la larga

seremos derrotados.

COMPETENCIA Y TÁCTICASCONTRA LA COMPLACENCIA

Los errores debidos a la complacenciaadoptan distintas formas. En entornoscompetitivos como el ejército y elmundo empresarial, casi siempreempiezan por «el negocio va comosiempre», mientras nuestro competidorestá alcanzándonos y superándonos. Lasconsecuencias de confiar en lareputación y en la experiencia pasadas

pueden ser trágicas.En 1941, durante los primeros meses

de la invasión alemana, las tropasSoviéticas estuvieron a las órdenes deveteranos del Ejército Rojo de la guerracivil, que seguían creyendo en la sumaimportancia de los caballos. El mariscalKliment Voroshilov, un protegido deStalin, empleó las mismas tácticas abase de unidades de caballería muynumerosas, que resultaron muy eficacescontra el Ejército Blanco. No es deextrañar que resultaran totalmenteineficaces para impedir que lasdivisiones de carros blindados de losnazis rodearan Leningrado. Y lo que es

peor, aquello agravó de manera terribleel error que habían cometido los mandosrusos en la Primera Guerra Mundial, taly como describió un corresponsal deguerra: «Hoy he visto una marea decarne y sangre rusas estrellándose contraun muro de acero alemán».

Los caballos no tenían nada quehacer contra los tanques y la artillería.Las empresas automovilísticasestadounidenses no tenían nada quehacer contra las nuevas técnicas defabricación y gestión japonesa. En áreasque avanzan constantemente como latecnología, la reinvención constante esimprescindible. Si ignoramos los

progresos de la competencia, podemosacabar como Jorge III, en cuyo diariodel 4 de julio de 1776 paradójicamentedice: «Hoy no ha pasado nadaimportante».

La competencia debe ser la razónprincipal que nos mantiene motivados.Para mí hubiera sido imposibledesarrollar mi potencial sin una némesiscomo Karpov, que durante toda micarrera me impulsó hacia delante.Cuando una nueva generación dejugadores de ajedrez emergió en ladécada de 1990, y Karpov dejó de ser laprincipal amenaza para mi liderazgo,tuve que centrarme de nuevo en

encontrar nuevas fuentes de inspiración.En aquel momento, mi nueva motivaciónera vencer a la reciente oleada dejóvenes y dotados talentos, algo quepocos campeones mundiales hanconseguido hacer durante mucho tiempo.

Otros jugadores tienen sus propiosmétodos. El sorprendente ViktorKorchnoi ha cumplido los setenta ysigue jugando a primerísimo nivel, ymantiene viva la llama de lacompetitividad. «Viktor el Terrible» hatenido una vida difícil y pintoresca,dentro y fuera del tablero. Desertó de laUnión Soviética en 1976, tras pasarseaños batallando con las autoridades

soviéticas. Tras su huida a Occidente,primero a los Países Bajos y luego a suactual residencia en Suiza, se convirtióen algo más que una espina clavada paralos censores soviéticos. El desertorganaba muchísimos torneos y vencía alos jugadores soviéticos de élite y eramuy difícil conseguir que su nombre noapareciera en los noticiarios. En torneosdel campeonato del mundo se enfrentóen tres ocasiones a Karpov que eramucho más joven que él, y perdió lastres veces, pero se ganó el título del«mejor jugador que nunca conseguirá eltítulo mundial». Korchnoi ejecutó suvenganza, y sigue jugando al ajedrez a

nivel competitivo, mientras que Karpov,veinte años menor, lleva mucho tiempoapartado de los rigores de los torneos.¡Cuando Korchnoi tenía la edad a la queyo me retiré, no había siquieraalcanzado su mejor momento!

Pese al aval de su impresionantetrayectoria, Korchnoi siempre se lasarregla para jugar como si tuviera quedemostrar algo. Desafiar el paso deltiempo no le basta, no se limita apresentarse y mover las piezas.Korchnoi disfruta enseñando a jugadorescincuenta años más jóvenes, que aúntienen cosas que aprender de él. En untorneo de 2004, Korchnoi derrotó al

prodigioso gran maestro noruegoMagnus Carlsen. Fue el triunfo de unhombre de setenta y tres años contra unchico de catorce.

Korchnoi ha mantenido el ritmo abase de negarse a mirar atrás ycontemplar lo que cualquieraconsideraría sus días de gloria. Sigueteniendo ilusión por jugar al ajedrez ydesea sinceramente batir a suadversario, sin limitarse a jugar lomejor posible. Para seguir estandoalerta en la vida, es esencial conservarese punto de referencia. En el ajedrez yen otros deportes existen lasclasificaciones, los rivales y los

torneos, de modo que las cosas parecenclaras, pero no basta con eso.

Hemos de ser exigentes con nosotrosmismos, crear nuestras propias normas ycumplirlas siempre. Puede parecerparadójico que tengamos que ser losmejores y seguir compitiendo como sifuéramos unos intrusos indefensos. Estan difícil como cambiar de sistema detrabajo, pero todo el que quiera destacardurante una trayectoria profesional largacomprobará que ambas cosas sonnecesarias. Pese a ganar ocho medallasde oro en tres olimpiadas, Carl Lewis, alos treinta y cinco años, seguíaqueriendo más. Para estar en forma de

cara a los juegos Olímpicos de Atlantaen 1996, se embarcó en un programa deentrenamientos completamente nuevo,olvidando todo lo que le habíafuncionado hasta ese momento. Sabíaque su edad y las lesiones suponíannuevos desafíos. Consiguió ganar otramedalla de oro y una de plata en Atlanta,y lo hizo porque no tuvo miedo decambiar un sistema que le funcionaba.

Encontrar el modo de mantenernuestra concentración y motivación esesencial para luchar contra lacomplacencia. Quizá en el trabajo o encasa no haya un sistema clasificatorio,pero eso no significa que no podamos

crear uno. ¿Cómo podemos medirnuestras actuaciones? Desde luego, eldinero es un patrón, aunque un pococínico. Quizá un «índice de felicidad» ouna lista de objetivos extensa y realista,parecida a la que muchos hacemosinvariablemente a primeros de año,puede servirnos. Personalmente, dudoque escribir listas compulsivamentehaya conducido a nadie a la fama y lafortuna, pero unas pocas listas, ya seanmentales o escritas, sobre lo que nosmotiva y lo que realmente valoramosseguramente pueden ayudarnos.

Antes de poder luchar, hemos desaber para qué luchamos. Todo el mundo

dice que quiere pasar más tiempo consus hijos, pero ¿cuánta gente sabe, entérminos de horas, el tiempo que pasarealmente cada semana, cada mes?¿Cuántas horas de trabajodesperdiciamos haciendo solitarios onavegando en la red? ¿Y si lascontáramos? Entonces tendríamos unobjetivo que alcanzar, una técnica útilpara la inmensa mayoría de nosotros, aquienes no nos basta el «sencillamente,hazlo». Anticipándose dos siglos a laagencia publicitaria de Nike, Goetheescribió: «El saber no es suficiente. Esnecesario aplicarlo. La voluntad no essuficiente. Hay que hacerlo».

DETECTAR Y SOLUCIONAR LOSERRORES

Además de la motivación, es necesariodetectar las debilidades en nuestrocampo, analizar nuestra forma detrabajar, nuestra vida cotidiana, Sisomos conscientes de lo negativo, de laspeores posibilidades, de las crisispotenciales, podremos trabajar paraeliminar esos puntos débiles almomento, y, al hacerlo, mejoraráglobalmente la calidad de nuestrosactos. No podemos esperar que

sobrevenga el desastre para introducircambios. Nuestro lema ha de ser:«Detectarlo y solucionarlo».

En estos últimos años, en el terrenode la política el autoanálisis se haconvertido en norma. El equipo decampaña de Clinton contrató detectivespara que desenterraran cualquier secretoinconfesable de su propio candidato, demodo que pudieran desarmar a la prensay preparar la defensa contra alegacionesfuturas. Si no podían evitar el escándalo,al menos podrían anticiparse a él ydisponer de un «gabinete de guerra»preparado para una respuesta inmediata.

Concentrarnos en nuestros propios

pecados es, desde luego, difícil, igualque es doloroso examinar nuestrosdefectos y errores. A nadie le gustarevivir complicados reveses, pero a lalarga entenderemos que analizarlos esesencial. Descubrir los erroresimplícitos en nuestros éxitos es aún másdifícil. Nuestro ego desea creer quehemos vencido de forma brillante frentea un duro oponente, no que hemos tenidosuerte, ni que nuestro rival ha dejadopasar una serie de oportunidades, ni quelas cosas podrían haber resultado deotro modo.

Ya hemos visto ejemplos deestrategias erróneas que acabaron en

éxitos gracias a buenas tácticas, yviceversa. Saber por qué ganamos es tancrucial como saber por qué perdemos;lo contrario sería desperdiciar unvalioso material de análisis. Cuestionarel éxito significa nuevamente plantear laque debería ser nuestra preguntafavorita: ¿por qué? Hay que serbrutalmente objetivos con nuestrostriunfos, porque en caso contrario nosdeslizaríamos peligrosamente hacia elestancamiento.

«Analizar el resultado» se consideraun error muy común. Es decir, asumirque, si las blancas ganaron, es porquejugaron mejor y consiguieron una

victoria merecida. Desde luego, el plande las negras fue erróneo; al fin y alcabo, perdieron. Es extraordinariamentedifícil evitar esa actitud, dado quecuando nos sentamos a analizar lapartida ya conocemos su resultado final.Todos los movimientos del vencedor nosparecen ligeramente mejores, porquesabemos que al final funcionaron.Incluso grandes autores de textos sobreajedrez como Aaron Nimzowitsch ySiegbert Tarrasch cayeron en estatrampa. Deseaban que las partidascorroboraran sus teorías y lesproporcionaran una descripción lógicapara ilustrar conclusiones a las que ya

habían llegado.Cincuenta años antes de que mi

generación se enfrentara a ese problema,con la ayuda de la objetividad radicaldel análisis por ordenador, mi mentorMijail Botvinnik estableció un sistemapara no caer en esa trampa. Analizó afondo todas sus partidas y publicó todossus análisis, de forma que el públicopudiera examinarlos y criticarlos. Laamenaza de una embarazosa correcciónpública era mayor que su deseo deparecer infalible, y en sus anotacionessobre sus propias partidas adoptó unaactitud claramente distante.

Confieso que me hubiera ido mejor

si hubiera recordado específicamenteaquella lección de Botvinnik, cuandoempecé a trabajar en mi colección delibros sobre ajedrez a finales de ladécada de 1990. Una combinación deprecipitación editorial y la convicciónde que nuestro análisis era mejor quecualquiera de los que lo precedieron,nos llevó a publicar el primer volumende Mis geniales predecesores, sinpensar demasiado en la atención que losajedrecistas prestarían al libro, y en loque esa atención significaría.

El primer volumen apareció enverano de 2003. Mi pormenorizadoanálisis sobre los cuatro primeros

campeones del mundo y sus inmediatosrivales rápidamente provocó el interésde decenas de miles de ajedrecistas detodo el mundo. En la actualidad, esosignifica, además, que decenas de milesde ordenadores de ajedrez examinan afondo todos los movimientos, todas laslíneas de análisis. Internet hizo posibleque esa extensa red de analistas ycríticos de libros se unieran en estaocasión, y recopilaran y presentaran unaimpresionante y humillante cantidad decorrecciones.

Lidié como pude con el giro quetomaron los acontecimientos, de unmodo que hubiera hecho que Botvinnik

se sintiera orgulloso de su antiguopupilo. Insistí en recopilar y realizarnuestro propio análisis de lascorrecciones, de manera que pudieranincorporarse en ediciones posterioresdel libro. De hecho, muchos cambiosestuvieron a punto para las traduccionesdel texto a otros idiomas; por ejemplo,la versión portuguesa, que apareció elaño pasado, es mucho más exacta que laprimera edición rusa. Al mismo tiemporealizamos nuestro propio análisis, y unproceso de comprobación de lainformación mucho más riguroso paralos siguientes volúmenes, y en estesentido, cada uno de ellos ha sido mejor

que los anteriores. El volumen Vdedicado a Karpov y Kaspárov, sepublicó a principios de 2006 y meenorgullece decir que ha sido muygratificante que la amplia masa decríticos ansiosos ¡haya guardadosilencio!

Esa mejora cualitativa no hubierasido posible sin la predisposición aaceptar las críticas y la voluntad deactuar en consecuencia. Para mi fuecomo un reto, no un insulto. A nadie legustan las críticas, desde luego. Durantemis veinte años en la cumbre del ajedrezprofesional soporte un aluvión tanto deacusaciones como de elogios, y siempre

existe la tentación de ignorar lasprimeras y aceptar las segundas.Debemos luchar contra nuestro ego ycontra el instinto defensivo paracomprender que ciertas críticas sonmerecidas y constructivas y que puedenresultarnos útiles. No siempre podremosganar esa batalla, pero es vital queseamos conscientes de que esa batallaexiste.

Es muy peligroso intentar evitar lascríticas y protegernos de su impacto. Esun desafío no solo para los individuos,también para los negocios y losgobiernos. Una empresa que no seacapaz de responder a las demandas de

sus clientes está destinada al fracaso.Una prueba clave de la validez de ungobierno es su capacidad de recibir yresponder a las criticas y de mejorar susmétodos y reacciones.

Para cuestionar el éxito, se requierefortaleza interior para afrontar loserrores y aceptar los cambiosnecesarios. Para poner en práctica esoscambios, es necesaria una fortaleza aúnmayor. Como Churchill dijo: «El éxitono es definitivo, ni el error es fatal: loque cuenta es el coraje para seguiradelante». Ese coraje puede inspirarseen la competencia o en un gran númerode factores externos, pero, en último

término, debe emanar de nuestrointerior.

Vladimir Kramnik, URSS/Rusia(1975)Mi némesis

Quizá es mejor dejar que sea lapróxima generación la que escribasobre el hombre que me arrebató elcampeonato del mundo. Elremolino de intensas emocionesque rodearon nuestro

enfrentamiento por el título en elaño 2000, y mis siguientes intentosde ganar una revancha contra mianterior pupilo, dificultan laobjetividad. A pesar de todo, fueuna figura importante en midesarrollo personal como jugadorde ajedrez y como individuo quetoma decisiones, por lo que nopuede ser obviado.

Yo fui uno de los primeros enreconocer el impresionante talentode aquel adolescente que yadestacaba en su época de estudianteen la escuela Botvinnik-Kaspárov.Procedía de Tuapse, una pequeña

ciudad del mar Negro, pero ni él nisu ajedrez eran pequeños. Apoyépersonalmente su participación enel prestigioso equipo olímpico deajedrez ruso en 1992, desoyendolas objeciones de la prensa y dealgunos de nuestros compañeros deequipo, que dijeron que Kramnikera demasiado joven e inexpertopara un acontecimiento tanimportante. Superó incluso mismejores expectativas y consiguióocho victorias y unas tablas. Habíanacido una nueva estrella.

Ascendió rápido y pronto seconvirtió en uno de los tres mejores

jugadores del mundo; un líder de lanueva generación que suplantó a miantiguo rival Anatoli Karpov. En1995, le seleccioné para mi equipode analistas cuando vencí aViswanathan Anand en el torneopor el campeonato del mundo deNueva York. Ayudando a mipreparación y análisis, Kramnikaprendió, además, mis costumbresy mis métodos, conocimientos queutilizarla con mucha eficacia cincoaños después.

En octubre de 2000, Kramnikpasó de ser mi ayudante a ser mirival por el título. Nos encontramos

en Londres en un torneo previstopara dieciséis partidas. Él habíahecho muy bien sus deberes einmediatamente tomó la iniciativa.Tan solo en la segunda partida yapulverizó mi línea de defensa conlas negras. En sus propias partidascon las negras, Kramnik habíaconcebido una idea brillante,usando una vieja y relativamenteimpopular defensa con la que suposacar provecho de mis puntosdébiles. Se había convertido en unexperto de la intrincada defensaBerlín, algo para lo que yo no tuvetiempo. Consiguió dos victorias

contra ninguna, y el resto acabó entablas.

Kramnik me derrotó en elcampeonato del mundo y susiguiente aspiración fue superarmeen la clasificación internacional.Pero resultó que el estiloconservador de juego que habíaperfeccionado para derrotarme nofue tan eficaz en el torneo mundialy los resultados que consiguióapenas se acercaron a su anteriormarca. Tras llegar a la cumbre tanfácilmente al principio de sucarrera, le resultaba difícilconservar la motivación. Kramnik

se mantuvo, y se mantiene en laélite, pero ha sido eclipsado porjugadores más jóvenes y por otrosde su generación, aunque conservósu cada vez más devaluado tituloconsiguiendo tablas en el torneomundial de 2004. Solo el tiemponos dirá si recuperará la formafísica y psíquica suficientes pararegresar a la cumbre.

Acerca de Kramnik: «[EnLondres] Kramnik usó unaestrategia muy buena y consiguióque funcionara. No es el primero a

quien se le ocurrió contener aKaspárov en la forma en la que éllo hizo; pero otra cosa muy distintaes, además, ser capaz de hacerlo»(Viswanathan Anand).

Según sus propias palabras:«Hay que tener buena salud, unsistema nervioso potente y hay queodiar perder una partida. Solo asípuede que exista una posibilidad dellegar a ser campeón del mundo».

15.La partida interior

LA PARTIDA PUEDE GANARSEANTES DE LLEGAR AL TABLERO

Simón Bolívar, el libertadorsudamericano, dijo: «Solo un soldadonovato cree que todo está perdido trasser derrotado por primera vez». Durantelas semanas y los meses posteriores a miderrota en Londres tuve tiempo para

asimilar lo que Vladimir Kramnik habíaconseguido y cómo lo había hecho.Trabajé para cubrir los puntos débilesque él había explotado y para modificarlos errores que yo había cometido en eltablero. Después de aquel torneojugamos alrededor de una docena departidas más, y todas terminaron entablas menos una. La única victoria fuemía.

No sin cierta ironía, aquella victoriallegó en la última ronda de unsupertorneo, era una partida que yonecesitaba ganar para arrebatarle elprimer puesto a Kramnik, y la aperturafue exactamente la misma defensa Berlín

que tanta frustración me había acarreadoen nuestro enfrentamiento londinense.Aparte de conservar un importanteliderazgo en la clasificación, aquellosupuso una pequeña compensación a laamarga derrota de Londres.

Descubrir los fallos de mi juego nosolo contribuyó a que me recuperara dela pérdida del título mundial; tambiénfue un período de recuperaciónpsicológica. Volver al tablero tras sufriruna derrota nunca es fácil, sobre todocuando nuestros rivales han percibidouna debilidad que les envalentona.

Hay pocos terrenos donde lapsicología tenga un papel tan devastador

como en el ajedrez. Implica pasar cincoo seis horas de concentración absoluta,compitiendo directamente contra otramente humana, oyendo cómo corre elreloj y sin ningún sitio dondeesconderse. No hay compañeros deequipo con los que compartir esa carga,ni referentes a los que culpar, ni dadosadversos, ni cartas a las que dar lavuelta. El ajedrez es lo que llamamos unjuego de información al cien por cien;ambos jugadores lo saben todo durantetodo el tiempo. Si pierdes, es porque elotro jugador te ha vencido, pura ysimplemente. En eso, el ajedrez separece más al boxeo que a otro

pasatiempo, e incluso puede costar mástiempo recuperarse de una derrota.Como mi rival por el campeonato delmundo Nigel Short dijo una vez en unaentrevista: «El ajedrez es implacable:hay que estar dispuesto a matar».

Por mucho que algunos jugadoresintentan minimizarla, la importancia dela psicología no puede desestimarse, nien el ajedrez ni en ninguna otraactividad. Todos los talentos yhabilidades que tenemos requierenfortaleza para desarrollarse y valor paraponerlos en práctica. Incluso un juegocomo el ajedrez, que parece unrompecabezas matemático, depende en

todo momento, y no solo frente altablero, de una perspectiva adecuada.

LA TORMENTA ANTES DE LACALMA

Prepararse exige la capacidad deautomotivarse para trabajar en solitariodurante muchas horas. El estudioconstante puede parecemos una tareadigna de Sísifo, cuando sabemos quequizá solo el 10 por ciento de nuestroanálisis verá la luz del día. Sabemos quetodo nuestro trabajo reporta dividendos

de forma indirecta, pero aunque essencillo que lo recordemos, difícilmenteservirá para motivarnos; del mismomodo que en la escuela no le vemosmucha utilidad al estudio del álgebra.

Luego están los preliminares de lapartida y la batalla para controlar losnervios, los miedos y la adrenalina.Algunos jugadores no pueden dormir opierden el apetito; otros hacen ejerciciosde última hora y se concentran en lapartida, y hay quien ve una película o seva a dar un paseo para despejar lamente. Yo siempre supe que algo nofuncionaba si antes de la partida no mesentía a tope. La tensión nerviosa es la

munición que necesitamos paracualquier batalla mental. Si nodisponemos de suficiente, nosdesconcentraremos. Si nos sobra, elfinal puede ser explosivo, ya sea paranosotros o para nuestro rival.

Varias veces a lo largo de mi carreratuve la extraordinaria sensación previa auna partida de que, no importaba quiénfuera o qué hiciera mi oponente, yo iba adespellejarle vivo. Tuve una sensaciónde ese tipo en 1993, antes de la partidacontra Anatoli Karpov, en el supertorneode Linares, en España. (De una durezaequivalente al «Grand Slam» del tenis oun «Major» de golf). Pese a que jugaba

con las negras, tomé la iniciativa desdeel primer momento; tenía la peculiarsensación de que algo extraordinario ibaa suceder.

En aquella ocasión, mi conocidarivalidad con Karpov venía acentuadapor el hecho de estar empatados en elprimer puesto de la clasificación, acuatro rondas del final. Mi preparadoren aquella época, Serguei Makarichem,recordará que antes de la partida yo eraextremadamente optimista, y mepavoneaba diciendo que en aquellaocasión pulverizaría a Karpov.Efectivamente, eso fue lo que sucedió,aunque hacia el final se produjo una

espectacular sorpresa que nadieesperaba.

Tras sacrificar un peón y tomar lainiciativa, conseguí una posicióndominante. Las piezas de Karpov sevieron obligadas a retirarse a la primerafila, una situación totalmente inusual. Enel movimiento 24 cambié un peón, dije«reina» y miré al árbitro para que meentregara una segunda reina, que yadebería estar en el tablero. Pero antes derecibir una respuesta, Karpov hizo sumovimiento, ¡de forma ilegal! Defendióque, dado que de hecho yo aún no habíacolocado una nueva reina sobre eltablero, él podía escoger qué pieza era,

y escogió un alfil, una pieza muchomenos valiosa que la reina. Aquellapequeña farsa fue rápidamente resuelta.Yo obtuve mi nueva reina y Karpov seretiró al cabo de tres movimientos,aunque exigió y consiguió unos minutosmás de tiempo de compensación por lasupuesta confusión. Aquella victoriaformaba parte de una serie de cincopartidas, que personalmente considerouna de las mejores rondas de torneos demi vida: cuatro victorias y unas tablascontra los mejores jugadores del mundo,coronadas con el triunfo del torneo.

La fuerza del pensamiento positivova más allá de premoniciones y

resultados. La energía creativa ycompetitiva es algo tangible, y sinosotros podemos sentirla, tambiénnuestros rivales. Nuestro grado deconfianza se refleja en cómo nosmovemos y hablamos, no solo en lo quedecimos, sino también en cómo lodecimos.

SI QUIERES QUE TE TOMEN ENSERIO, TÓMATE EN SERIO A TI

MISMO

Siempre se ha dicho de mí, o he sido

acusado, de ser muy intimidante en eltablero. A Bobby Fischer sus rivales lellamaban «Fischer Fear» (Fischer elTemible) por la misma razón, y en susmejores épocas se decía que Mijail Talhipnotizaba a los demás jugadores conuna mirada magnética que a menudoapartaba del tablero y dirigía a los ojosde sus rivales. Uno de los adversariosde Tal, el norteamericano de origenhúngaro Pal Benko, llegó a presentarsecon gafas oscuras para protegerse de lamirada del letón. Tal, con su ingeniocaracterístico, tomó prestadasinmediatamente unas gafas de solenormes de Tigran Petrosian, y se las

puso, causando la hilaridad de losdemás jugadores y del público. Benkodebió de reírse también un poco, almenos hasta que perdió la partida.

Los jugadores que tenían menoséxito nunca eran acusados deintimidación o hipnotismo, por lo tantome lo tomé como un cumplido. Sialgunos ajedrecistas se sentíanpresionados por sentarse frente a mí enel tablero, era porque conocían mispartidas y mi reputación, algo que eracada vez más cierto, a medida que fuienfrentándome a jugadores cada vez másjóvenes que yo. Antes de retirarme, tuveel dudoso placer de jugar contra varios

rivales que ni siquiera habían nacidocuando yo gané el título mundial. Paraellos, yo era una especie de leyendaviva. Pese a que ello no impidió que unode ellos, Teimour Radjabov, unadolescente prodigioso de Bakú, miciudad natal, me derrotara en 2003 enLinares. Mientras algunos críticosdijeron que mis rivales rendían poco porculpa de mi reputación, yo estoyconvencido de que al menos un númeroidéntico se sentía, por el contrario,motivado por jugar contra el mejor detodos.

Si yo tenía un comportamientointimidante en el tablero, era porque

estaba convencido de que el ajedrez eraun asunto muy serio, y que eraresponsable de mostrarle a miadversario que estaba haciendo todo loque estaba en mis manos para vencerle.Eso era así tanto en los torneos de élitecomo en las exhibiciones contraaficionados, donde a menudo losespectadores me animaban a sonreír antea cámara mientras jugaba. En algunaocasión intenté acabar en tablas porcortesía con algunos políticos de altorango o celebridades, pero, en general,sentía que estafaba a mi oponente si nojugaba al máximo y dejaba claro que metomaba en serio el juego.

Cuando jugaba veinticinco partidasal mismo tiempo en una exhibición (queen ajedrez se llama «simultánea»),consideraba que mi obligación eraconseguir una victoria clara, o una«victoria seca», como decimos en Rusiade 25-0. Poner mi «cara de juego» frenteal tablero era parte importante de mipreparación psicológica. No queríaperder la costumbre de estarabsolutamente concentrado en el tablero.

Mi agresiva actitud en aquellasexhibiciones tenía otras causasañadidas. Enfrentarse a una duracompetencia, jugar contra varios rivalesal mismo tiempo, es una oportunidad de

fomentar la creatividad, libre de laslimitaciones del juego de uno contrauno. Algunos maestros piensan que esasexhibiciones son puro entretenimiento,pero yo nunca quise dejar pasar laoportunidad de aprender algo, deobtener una perspectiva distinta. Lasimultánea requiere, además, unacompleja toma de decisiones, ya que hayque tener en cuenta nuestra puntuaciónglobal y cómo cada partida puedeafectar al resto.

En mayo de 1995 jugué unasimultánea en el legendario Club Centralde ajedrez de Moscú. Era el cincuentaaniversario de la Victoria y jugué contra

treinta veteranos soviéticos de laSegunda Guerra Mundial. ¡Me pareceque el rival más joven tenía setenta ytres años! Pero no fue coser y cantar.Algunos eran jugadores bastante buenos,e incluso habían jugado en clubes deajedrez en los años treinta y cuarenta.Algunos veteranos lucían sus medallas y,juntos, formaban un grupoimpresionante. Incluso había un generalcompletamente uniformado.

Mi partida con el general no me fuebien y empezó a distraerme del resto delas partidas. Pude haber seguidojugando, pero la posición eracomplicada, así que en cuanto tuve la

oportunidad provoque tablas; unadecisión práctica que me permitíaconcentrarme en las otras veintinuevepartidas. Fue la primera partida enacabar, e inmediatamente sentí lairritación del resto de los jugadores.Pensaban que le había regalado lastablas al general debido a su rango, cosaque no era cierta en absoluto.

En lugar de cargar durante todo elevento con el peso de aquella partidaconflictiva, enseguida encontré unaforma de liberarme de la presión a bajocoste. Fue una decisión estrictamentepragmática. Si hubiera seguido adelantecon aquella partida, quizá finalmente

hubiera ganado, pero me hubieradistraído del resto. Ése es un tipo desituación al que nos enfrentamos amenudo, cuando un problemacomplicado, sea personal o profesional,empieza a dominar nuestrospensamientos e impide que nosconcentremos en otras cosas. Si esposible, debemos resolverlorápidamente, aunque su solución no nossea del todo favorable. Considerémoslocomparable a vender acciones a la baja,antes de que pierdan más valor.

Aquella simultánea con losveteranos tuvo una conclusión divertida.Durante casi cinco horas hubo algunas

tablas más antes de la gran batalla. Erala fase final de la última partida y yotenía un peón de más y muchasposibilidades de ganar, pero aúnquedaba mucho camino por delante. Mioponente también estaba prácticamenteexhausto, y pensé que si le presionabamucho y le ofrecía tablas, aceptaría. Seemocionó bastante cuando le firmé lahoja de puntuación, y me dijo querecordaría toda la vida aquellas tablas,¡también recordaba las tablas queconsiguió en una simultánea contraLasker en 1937!

El ultracompetitivo Viktor Korchnoise toma esas exhibiciones aún más en

serio, al menos según dicen los textosque describen sus partidas. En 1963viajó a Cuba para disputar un torneojunto a un equipo de GM soviéticos, yalgunos ofrecieron, además, una serie desimultáneas a las que acudió muchopúblico. Entre los rivales de Korchnoiestaba nada menos que el che Guevara, yantes de la partida un funcionario lesugirió a Viktor que acabara en tablascon el che. De vuelta al hotel, Mijail Talle preguntó cómo le había ido lasimultánea y debió sorprenderle bastanteoír a Korchnoi decir que había ganadotodas las partidas. «¿Contra CheGuevara también?», preguntó Tal. «Sí —

replicó Korchnoi―. ¡No tiene ni la másmínima idea de cómo responder a laapertura catalana!».

Mantener una actitud adecuada,interior y exteriormente, es fundamentalpara conseguir el éxito. No es algo tansimple como convencernos a nosotrosmismos de que somos genios, oinvencibles. Hemos de aspirar aesforzarnos siempre al máximo,sabiendo que no hacerlo es el verdaderofracaso. Los tópicos y los eslóganes delas empresas que hablan de «rendir el110 por ciento» no nos servirán deinspiración si no somos capaces deinspirarnos primero a nosotros mismos

para rendir al cien por cien. Eseproverbial 10 por ciento extra procedede la conciencia de que estamospreparados y somos capaces de hacertodo lo que está en nuestras manos. Si esasí, a menudo nos sorprenderácomprobar que somos capaces de másde lo que creíamos.

Cómo nos vemos a nosotros mismoses también un factor fundamental decómo nos ven los demás. Un traje bonitoy un firme apretón de manos deben iracompañados de la mirada y el timbrede voz. Los sociólogos defienden quelas mujeres quizá consideran másatractivos a los hombres casados,

porque emanan cierto grado deseguridad y confianza en sí mismos de laque los solteros carecen (es decir, quefingir estar casado no funciona). Lagente que entrevista a aspirantes a unpuesto de trabajo o a una plaza en launiversidad recuerda la forma en la quese comportaron los candidatos muchomás que lo que dijeron.

¿Qué recuerda la gente de nosotros?Todo el mundo es tímido hasta ciertopunto. Mark Twain escribió: «No haygrados de vanidad, solo grados decapacidad para disimularla». Lo tristees que cuanto más nos preocupamos porlo que los demás piensan de nosotros,

peor es la imagen que damos. Deacuerdo con la máxima de Twain, lamejor manera de «disimularla» escentrarnos en nuestro talento, nuestrapreparación y nuestros logros. Es un tipode orgullo sano, motivado por triunfosganados a pulso y por la sinceraconvicción de que los mayores éxitosestán por llegar.

NO DISTRAERSE INTENTANDODISTRAER

Como casi todo el resto del mundo, los

jugadores de ajedrez auténticos estánentre las caricaturas de ficción deKronsteen, el villano ultrarracional delas películas de Bond, y Luzhin, elpsicópata de Vladimir Nabokov. En miopinión, hay unos cuantos que están allímite de la curva de la normalidadracional, pero hay notables excepciones.Las increíbles anécdotas sobre el torneomundial que en 1978 disputaron ViktorKorchnoi y Anatoli Karpov en Filipinasbastan para que cualquiera se preguntesi los jugadores de ajedrez realmenteestán locos. Las tensiones entre los doscontendientes ya estaban al rojo vivo. El«odiado tránsfuga» Korchnoi estaba

desafiando al poder de la máquinasoviética al completo y a su campeónKarpov. Incluso antes de que empezarael torneo, ambos bandos formularonmezquinas e incontables protestas. Sequejaron de las banderas que había en lamesa, de la altura y el estilo de lassillas, y del color del yogur que Karpovse llevaba a las partidas. Ninguna tanpeculiar como la historia acerca deldoctor Vladimir Zujar, un profesor depsicología que llegó a la ciudad deBaguio con el grupo de acompañantes deKarpov.

Durante las partidas del campeonatomundial, Zujar se sentó entre el público,

mirando directamente a Korchnoi. Surelación con Karpov y su semblante,aparentemente desconcertante,provocaron las sospechas de Korchnoi ysu sobreprotector equipo empezó apensar en una especie de trampasobrenatural. Zujar fue acusado de serun parapsicólogo que intentaba distraerla mente de Korchnoi. El equipo deKorchnoi pidió que Zujar no fueraautorizado a sentarse tan cerca delescenario, mientras los soviéticosrechazaban cualquier petición ycontraatacaban con otras demandas. Esoderivó en una extraña epopeya paraZujar, que cambiaba de sitio cada día,

flanqueado a menudo por miembros dela delegación de Korchnoi. Al llegar ala partida 17, Korchnoi incluso se negóa jugar, a menos que Zujar se sentaramás atrás, una protesta que al aspirantele costó once minutos del tiempo quetenía disponible; tiempo que podríahaber usado en lugar de equivocarse.Finalmente, perdió la partida, trasignorar varias oportunidades de victoriapor falta de tiempo. Más adelante,Korchnoi llevó a su propio«parapsicólogo, neurólogo ehipnotizador» para contrarrestar lospoderes de Zujar.

Las cosas continuaron así durante

todo el torneo. ¿Era todo teatro o esrealmente posible que los dos mejoresajedrecistas del planeta y/o suscolaboradores más cercanos, sedistrajeran con toda aquella comedia enel torneo más importante de suscarreras? Karpov ganó la partida 32 porun solo punto, y ganó la partida final(con Zujar sentado otra vez en primerafila, por cierto). Vale la penapreguntarse hasta qué punto hubieramejorado la actuación de Korchnoi si nohubiera empleado tanta energía enresponder a las provocaciones deKarpov, y preguntarse si Karpov recibíarealmente mensajes secretos de su yogur.

Por cierto, Karpov consiguió su primeravictoria en la partida número 8, trasviolentar a su oponente y a susseguidores por negarse a estrecharle lamano antes de la partida.

LA IMPORTANCIA DE HACERSECON EL CONTROL

La pérdida de energía mental se reflejaen la física, y viceversa. La depresión yla falta de concentración agotan tantocomo correr un kilómetro. El términoempowerment «delegar poder», quizá

hoy día se usa en exceso, pero es unconcepto esencial tanto en nuestra vidaprofesional como personal. Si nos«alimentamos» del control, somosliteralmente más fuertes. Leí un ejemplomacabro de este concepto en unexperimento realizado con dos ratonesen dos jaulas contiguas. Los dos ratonesreciben descargas eléctricas a través delsuelo de a jaula, a intervalos arbitrarios.En una de las jaulas hay un botón quepermite detener la descarga. Ambosratones reciben las mismas descargas,pero el ratón en cuya jaula está el botónvive mucho más que el ratón que notiene botón en la jaula. Cuando se

enfrentan a hechos arbitrarios eincontrolables, incluso los ratonespierden la voluntad de vivir, y sin ella,el cuerpo no sobrevive mucho tiempo.

Hoy se habla de la «química delestrés» y de otras cuestiones quedemuestran lo que ya sospechábamos,que el control tiene mucha importanciaen las cuestiones mentales. Sentir quecontrolamos nuestro destino en eltablero de ajedrez, en la escuela, o en eltrabajo repercute en el bienestar físico ymental. En un sentido amplio, esosignifica mejor rendimiento. Larevolución de la gestión, que empezó enla década de 1970, acabó con los

estratos directivos y descentralizó elproceso de toma de decisiones de lascorporaciones. Equipos pequeños conuna relación más cercana a las fuentesde información pueden tomar decisionesmejores, más rápidamente y, además,están mucho más motivados.

A menudo oímos las quejas de quiendice cargar con demasiadaresponsabilidad, pero la alternativa esmucho peor. Esa ligera sensación dealivio cuando alguien toma lasdecisiones por nosotros no dura muchotiempo, especialmente si se trata deasuntos que influyen directamente ennuestra calidad de vida, aunque no sean

necesariamente descargas eléctricas, Amenudo nos dejamos llevar por elinstinto y dejamos que las cosas sucedana nuestro alrededor sin tomar lasriendas. Es decir, actuamos por omisión,preguntándonos como mucho: «¿Quépasará si no hago nada?», en lugar deimplicarnos. Esa forma de evitarresponsabilidades responde almecanismo del mínimo esfuerzo, queindefectiblemente nos aleja de nuestrasaspiraciones.

ROMPER EL HECHIZO DE LAPRESIÓN

Años de competitividad me habituaron ala tensión que conllevan todas laspartidas y todos los torneos. Sinembargo, al principio de mi carrera nome resultó fácil. En enero de 1978, a loscatorce años, siendo un niño prodigio yamayorcito, participé en el torneoMemorial Sokolski de Mink con laesperanza de obtener una puntuación queme otorgara el titulo de maestro.Además, necesitaba continuar mitrayectoria de éxitos juveniles. Trashacerme con dos títulos nacionalesconsecutivos de la categoría júnior, noconseguí ganar el título mundial para

menores de dieciséis años, ni en 1976,ni en 1977. Entretanto, mi rival juvenilmás directo, Artur Yusupov, acababa deganar el mundial para menores de veinteaños. Era muy inusual que se invitara aun jugador juvenil a disputar un torneotan importante a otra repúblicasoviética, de Azerbaiyán a Bielorrusiaen aquel caso. A mí me permitieronjugar gracias a la insistencia de mimentor, Mijail Botvinnik, y la reputaciónde los éxitos de ambos tuvo un papelcrucial. Por tanto, yo tenía muchosmotivos para estar nervioso ante laposibilidad de fracasar en aquellaocasión; y algunos de mis

experimentados rivales también measustaban un poco.

Mi madre tuvo una idea. «Garik —me dijo el día antes de la primera ronda—, puedes hacerlo muy bien, pero antesde cada partida quiero que memoricesunas líneas del poema de PushkinEugene Oneguin. Agudizará tussentidos.» Yo seguí sus instrucciones ycon la ansiedad mitigada gracias aaquella «pluma mágica», gané lasprimeras partidas y recuperé laconfianza. Al final, no solo conseguísuficientes puntos para el título demaestro, sino que también gané eltorneo, con una pequeña ayuda de

nuestro poeta nacional.Estar un poco inquieto cuando se

soporta mucha tensión es totalmentenormal; cuando hay que preocuparse escuando empezamos a sentir indiferenciafrente a nuevos desafíos. Si todo nosparece fácil, o no nos esforzamos losuficiente o no nos motiva lo suficienteel desafío. Si no conservamos nuestrafuerza mental, no seremos capaces deresponder cuando lleguen lascontrariedades. Los músculos de lapsique se atrofian con la falta de uso,igual que los físicos y los mentales. Sillevamos un tiempo sin experimentar laexcitación nerviosa de intentar algo

nuevo y desconocido, quizá sea porquellevamos tiempo evitándolo. Paraconservar nuestras defensas,necesitamos una dosis regular decambios y mantener el sistema nerviosoen forma.

Debemos mantener en forma nuestrasdefensas para cuando lleguen losfracasos. Es muy difícil aprender de unadura derrota Y al día siguiente seguirpensando que somos los mejores. Esnecesario tener mucha fuerza mentalpara equilibrar ese guión, que en ciertosentido resulta contradictorio, sobretodo después de una derrotaespecialmente devastadora. Nuestra

teoría de la mente sobre la materiatambién puede volverse en contranuestra si estamos convencidos de quelas cosas no tienen futuro. Una derrotarápidamente conduce a la siguiente, yluego a otra. Eso puede suceder en unsimple torneo o incluso en unatrayectoria profesional, provocando quecaigamos en la rutina del fracaso.

MANTENER LA OBJETIVIDAD A LAHORA DE LA VERDAD

En el torneo del campeonato del mundo

que disputé contra Karpov en 1986, enLeningrado, yo llevaba claramente lainiciativa, cuando de pronto encajé tresderrotas seguidas y el torneo quedóempatado a cinco partidas del final. Trasla tercera derrota, en la partida 19,celebré una reunión de emergencia conmis preparadores sobre lo que había quehacer en la partida 20. ¿Debía forzarunas tablas rápidas para recuperar laestabilidad o dedicarme a luchar comosiempre? «¿Por qué no luchar? ―dijeyo―. Acabo de perder tres, ¿cómo voya perder cuatro seguidas?». El granmaestro Mijail Gurevich, que teníamuchísima experiencia tanto en el

ajedrez como en los casinos, replicó:«La suerte no funciona de ese modo.Cuando juegas a la ruleta, puedes perdermuchas veces seguidas apostandosiempre al negro». Es triste pero cierto;no tiene sentido creer que, si ahora te vamal, significa que más adelante te irámejor. No existen balanzas cósmicas queal final se equilibran por sí solas. Seguísu consejo y rápidamente provoquétablas en la partida 20, tablas en la 21, yluego, totalmente recuperado, conseguíuna victoria aplastante en la 22;recuperé la iniciativa y conservé eltítulo.

Los casinos suelen colocar

marcadores digitales junto a las ruletasen los que se ven claramente los últimosdoce números ganadores para que lagente crea que puede aprovechar esainformación, Cuando en realidad nosirve literalmente para nada. La ruletano sabe qué cifra salió la última vez. Esmuy peligroso autoengañarnos y creerque algo va a pasar, cuando no existerelación entre el pasado y el presente. Sino conseguimos deshacernos de esaspistas falsas, no hacemos más que actuarpor superstición.

En el mundo del ajedrez, donde elprincipio transitivo raramente seproduce, se habla mucho del concepto

de némesis personal. El jugador A puedevencer al jugador B, que derrota aljugador C, que vence al jugador A.Algunos jugadores son lo que llamamos«buenos clientes»; aparentemente lesvencemos hagan lo que hagan. Yomantuve muy buenas puntuaciones frentea muchos de mis mejores rivales, perosin duda Alexei Shirov era mi mejorcliente. En doce años de enfrentamientosque sumaron unas treinta partidas,perdió quince veces consecutivas, sincontar las tablas, sin ganarme ni una solapartida. (Y al mismo tiempo, Shirovconseguía muy buena puntuación contrami némesis, Kramnik).

Tal grado de superioridad sobre unode los jugadores de mayor talento entrela élite debe de tener una explicaciónmás allá de los límites del tablero.Después de tantas derrotas, empezamosa dudar de la posibilidad de soñarsiquiera con la victoria, y por lo tantocreamos nuestro destino y volvemos aperder. Tras su decimotercera derrota,Shirov tuvo el ánimo de bromear y dijoque ya que el trece era mí número de lasuerte, claramente se había acabado miracha. Aquel farol psicológico era unaidea bastante buena, perodesafortunadamente a él no le dioresultado.

CUANDO DAR LO MEJOR DENOSOTROS MISMOS NO ES

SUFICIENTE

Una derrota puede ser doblementeperjudicial si sentimos que hemos dadolo mejor de nosotros mismos y, aun así,hemos fracasado. Contradice laspalabras de consolación de todos lospadres cuyo hijo está en el equipo defútbol que ha perdido: «Has hecho todolo que has podido». Se supone que saberque, aunque el resultado no ha sidopositivo, no hemos podido hacer nada

más hará que nos sintamos mejor. Y, sinembargo, alguien que aspira a ser elcampeón del mundo no quiere oír quehizo todo lo que pudo y, sin embargo, lederrotaron justamente. Es más, ¿hay algopeor que eso?

El soviético Andrei Sokolov y elnorteamericano de origen ruso GataKamsky tuvieron que enfrentarse a esacruel realidad en sus partidas contraKarpov, y en ambos casos el efecto fuedevastador. Sokolov, de veintitrés años,estaba jugando el mejor ajedrez de suvida en 1985-1986 y consiguió unaimpresionante puntuación en laspreliminares al torneo por el título

mundial. Después de ganar dos torneosclasificatorios, se enfrentó a Karpov enla final del torneo de aspirantes en 1987;el ganador jugaría contra mí en elcampeonato mundial. Para Sokolov fuemás que encontrarse con la horma de suzapato; fue incapaz de ganar una solapartida, y Karpov consiguió cuatrovictorias. Después de aquella debacle,Sokolov se convirtió en un jugadorcompletamente distinto. El sol habíaderretido sus alas y cayó a la tierra. Enlos años siguientes consiguió resultadospoco más que mediocres. Nunca másaspiró al título mundial, ni obtuvobuenas puntuaciones en los torneos de

élite. Para añadir un apunte másoptimista, hay que decir que hoy díaSokolov sigue jugando un ajedrez debuen nivel desde el plácido escenario deuna vida en la Francia de provincias.

La historia del último jugadornorteamericano que llegó al nivel delcampeonato del mundo es más y menostrágica a la vez. Gata Kamsky llegómucho más lejos, pero su potencial yrécord de éxitos hace que su caída fueramás dolorosa. Su padre le llevó aEstados Unidos en 1989 cuando era unadolescente, y su ascenso en el mundoajedrecístico fue meteórico. En 1996llegó a la final del campeonato mundial

de la FIDE y se enfrentó a Karpov.(Como ya he dicho anteriormente, en1993 el aspirante Nigel Short y yorompimos con la federacióninternacional de ajedrez, con lo que secrearon dos títulos mundiales: el título«clásico» que yo conservé, y el «títulooficial» que otorgaba la federación, yque Karpov conservó durante un breveperíodo).

Nunca sabremos hasta dónde podríahaber llegado Kamsky que entoncestenía solo veintidós años, si hubieraseguido con el ajedrez tras laapabullante derrota sufrida a manos deKarpov en aquel torneo. Pero él, o quizá

su notoriamente irascible padre,decidieron que, si no podía ser elnúmero uno del ajedrez, debía dedicarsea otra cosa. Se retiró inesperadamentedel juego y finalmente, se dedicó a lasleyes, como había hecho su predecesor,Paul Morphy.

Entretanto, Karpov, en la cumbre,era el ejemplo perfecto de alguien queconseguía ser totalmente objetivo, tantodurante como entre las partidas. Su fríopragmatismo le permitía jugar cadamovimiento como si observara eltablero por primera vez. Nunca permitíaque le distrajera un mal movimiento, ouna partida perdida, o un resultado

adverso. El mañana siempre traía unnuevo día para Karpov.

Mi estilo, mucho más emocional,nunca me permitió una lógica tanexpeditiva. Me dejaba la piel en cadapartida y pagaba un fuerte peajeemocional por cada derrota. Contabacon mi enorme carga de energía paravolver al tablero en la siguiente partida,descargando en un estallido toda mi iray mi frustración antes de cargar denuevo. Todos debemos encontrar lamejor forma de luchar contra el fracaso,aprender de ello y volver a la lucha conrenovada fuerza. Intentar olvidar losfracasos del todo no es más que una

receta para repetir los errores de los quenos negamos a aprender.

ASPIRANTES AL TRONO YERRORES FATALES

Aparte del debate sobre «quién es elmejor de todos los tiempos», una de lasdiscusiones más populares de cualquierclub de ajedrez, o actualmente en losforos de internet, es quién se merece eldudoso honor de ser «el mejor jugadorque no tuvo el título mundial». A lolargo de la historia del ajedrez hubo

grandes jugadores que se acercaronmucho, pero nunca llegaron al Olimpo.Esas figuras legendarias no carecían detalento ajedrecístico y muchas de ellasprotagonizaron muchas partidasmaestras e inolvidables.

Cuando nos preguntamos por quéesos grandes jugadores nunca llegaron ala cumbre, debemos hacer algo más queencogernos de hombros y culpar aldestino. Cada caso es distinto y, aunqueno sepamos nunca cuál es exactamente elmotivo, todos los casos nos permitenanalizar en perspectiva los errorespsicológicos.

Los seguidores del enérgico jugador

ruso Mijail Chigorin no puedenargumentar que no tuvo su oportunidad.Disputó en dos ocasiones el campeonatodel mundo contra Wilhelm Steinitz afinales del Siglo XIX, y perdió en ambasocasiones. A lo largo de su carrera,Chigorin se opuso a la sabiduríaconvencional, a veces de forma errónea.Nunca fue capaz de poner en práctica sucreatividad desbordante. Demostrar supunto de vista era más importante paraél que ganar. Y su falta decompetitividad pragmática le impidióllegar a la cumbre.

El caso de Chigorin nos enseña queno podemos sacrificar los resultados en

aras de una creencia ciega en nuestrosmétodos, por muy innovadores que sean.Existe una fuerte tendencia, nonecesariamente negativa, a responder aun revés diciéndonos a nosotros mismosque no hemos ido lo suficientementelejos, que solo insistiendo un poco másallá en la misma dirección las cosashubieran salido mejor. Debemos fiarnosde nuestro criterio interior paraexaminar los resultadosdesapasionadamente, dejar el ego a unlado cuestionarnos nuestra postura. SiChigorin hubiera sido capaz de dominarsu imaginación tan solo un par de veces,el mundo hubiera tenido un campeón

mundial ruso algunas décadas antes deAlexander Alekhine.

Si un jugador de ajedrez debe serperdonado por maldecir a la suerte, ésees Akiba Rubinstein. Hoy día, casi cienaños después de que alcanzara la élite,la calidad de su juego sigue siendoirreprochable. Cierta falta depracticidad deportiva le salió muy caraen más de una ocasión. Rubinstein noquiso o no pudo valorar el hecho deltorneo tanto como la partida en concreto,perdió la perspectiva general y corrióriesgos innecesarios. Pero sus erroresmás cruciales tuvieron lugar fuera deltablero. A principios del Siglo XX, un

aspirante al campeonato necesitabacarisma y habilidad para tratar con lospromotores, además de talento para elajedrez.

A pesar de sus éxitos en numerosostorneos, Rubinstein nunca consiguióreunir el dinero necesario para desafiara Emanuel Lasker. La teatralidad y losintercambios públicos dereconocimiento, típicos de esa clase denegociaciones, sencillamente noentraban en el repertorio del tímidopolaco. José Raúl Capablanca le superórápidamente como aspirante principal,cosa que el deslenguado cubano no tardóen proclamar.

Es simplista decir que en un mundoideal solo importarían las habilidadesajedrecísticas y no la capacidad parareunir fondos o hacer política. Loscandidatos mejor cualificados ganaríansiempre las elecciones y el softwaremejor diseñado superaría en ventas alresto. Ese mundo soñado de supuestaobjetividad no tiene en cuenta lacomplejidad de cualquier entornocompetitivo. El momento en el quecreemos que nos merecemos algo esexactamente el momento en el queestamos a punto de perderlo frente aalguien que lo pelea con mayor encono.

Rubinstein no fue el único jugador

de élite que nunca consiguió disputar elcampeonato mundial. Paul Keres estuvodécadas entre los mejores jugadores,antes y después de la Segunda GuerraMundial. El estonio de origen soviéticose vio perjudicado por factores políticose históricos, tanto globales comopersonales. Su mayor oportunidad deoptar al título fue interrumpida por elestallido de la guerra. Más tarde, lasautoridades soviéticas prefirieron al«buen ruso» Botvinnik.

Aparte del destino, sin embargo,Keres tuvo muchas oportunidades deoptar al campeonato del mundo ysiempre se quedó muy cerca. No sé

señalar una carencia en particular de sujuego, pero tengo serias dudas de quehubiera sido un rival a la altura deBotvinnik bajo los cegadores focos delescenario del campeonato mundial.

David Bronstein tuvo su oportunidadfrente a Botvinnik. Su enfrentamiento de1951 acabó en tablas, lo cual permitióque Botvinnik conservara el título decampeón. (La tradición dice que eltitular tiene «las tablas a su favor», esdecir que el aspirante tiene quederrotarle claramente para llevarse eltítulo.) Bronstein solía decir a losestudiantes que, si no hubiera perdido lapenúltima partida de aquel torneo, le

escucharían con mucho más respeto,«¡como al oráculo de Delfos!».

Para el joven Bronstein, llegar aaquel torneo contra una leyenda vivacomo Botvinnik ya fue una gran victoria.Al centrar sus expectativas en llegar adisputar el torneo, le fue imposibleganarlo. El orgullo de nuestros logros nodebe distraernos de los objetivosfinales. Un corredor de maratón quetenga una buena marca en más de 40kilómetros no conseguirá la fama hastaque no recorre realmente los últimos 35.

Thomas Szasz, el llamado

«antipsiquiatra», escribió que «no existela psicología; solo la biografía y laautobiografía». No vivimos la vidabasándonos en trucos y tretas que nosmotiven; no podemos engañarnos pormucho tiempo. No debemos relegarnos aun mero papel de apoyo en nuestraspropias vidas, rechazando la búsquedade nuevos retos y evitando lasresponsabilidades. La partida interior,ésa es la partida. No es psicología. Es lavida, y así debemos vivirla: unaautobiografía en evolución.

Los aspirantes al trono

Mijail Chigorin, Rusia (1850-1908). Considerado padre delajedrez ruso, Chigorin fue uno delos mejores jugadores del mundoen el cambio de siglo. Intentó endos ocasiones arrebatarle la coronaa Wilhelm Steinitz en los torneosde 1889 y 1892, y fue derrotado enambos. Su juego era enérgico ycreativo, pero su ajedrez erademasiado inconsistente y su

carácter demasiado indisciplinadopara las exigencias del juego decampeonato. Chigorin tropezó,además, con las dogmáticas teoríasde Steinitz, al insistir en que elajedrez era demasiado rico parareducirlo a una normativa fija.

Aparte de sus éxitos en torneosnacionales e internacionales,Chigorin contribuyó mucho apopularizar el ajedrez en Rusia.Fundó un club en su ciudad, SanPetersburgo, y escribió y viajómucho por su tierra natal.

Akiba Rubinstein, Polonia(1892-1961). El menor de docehermanos, nacido en una pequeñaciudad polaca que pertenecía aRusia en aquella época, Rubinsteinfue uno de los mejores jugadoresdel mundo durante quince años. Sujuego parecía no tener carencias;hoy día muchas de sus partidassiguen considerándose comoejemplos del arte del ajedrez.

Hasta que la FederaciónInternacional de Ajedrez consiguióel control en 1948, los torneos para

el campeonato del mundo seorganizaban entre el campeón y elaspirante, que inevitablementedebía conseguir un considerableapoyo económico. Rubinstein nuncafue capaz de reunir fondossuficientes para enfrentarse aEmanuel Lasker pese a conseguirmuy buenos resultados durantemucho tiempo. Sus mejores años sevieron interrumpidos por laPrimera Guerra Mundial. Cuandopudo retomar su carreraprofesional, Rubinstein hubo deenfrentarse a nuevos contrincantes,entre los que se encontraba el gran

José Raúl Capablanca.Rubinstein fue una figura frágil

y sentimental, rasgos que leperjudicaron enormemente al finalde su vida. Llegó un punto en el quedespués de hacer un movimiento, seescondía en una esquina de la salaa esperar la respuesta de suoponente.

Paul Keres, URSS (1916-1975]. «Paul el Segundo» es eltriste apodo que consiguió quienprobablemente fue la figura másgrande y más reconocida

internacionalmente del estadobáltico de Letonia. Ciertamente,Keres es el único jugador deajedrez que aparece en los billetesde su país, su imagen está en elbillete de cinco kroonis. Otropersonaje cuyos años de gloria seinterrumpieron por una guerramundial, Keres, también estuvo apunto muchas veces de clasificarsepara el torneo mundial: cuatroveces consecutivas acabó segundoen las rondas clasificatorias.Cuando quedó primero, en ellegendario torneo del AVRO de1938 en los Países Bajos, las

negociaciones que debían llevarlea enfrentarse con AlexanderAlekhine se interrumpieron por elestallido de las hostilidades entoda Europa.

Estonia ha compartido el sinode las demás naciones bálticas y hasido objeto de intercambio entrelas grandes potencias. Estonia fueinvadida por los soviéticos y luegocayó en manos de los nazis. Cuandola Unión soviética recuperó denuevo Estonia en 1944, Keres fuesometido a un procesodisciplinario por las autoridades,que consideraron que había

cometido traición al participar entorneos de ajedrez bajo el dominioalemán. Se le ordenó no interferiren los intentos de Mijail Botvinnikde disputar un torneo por el títulocontra Alekhine. Cuando en 1948,tras la muerte de Alekhine, quetodavía conservaba el titulo, seorganizó el torneo por elcampeonato del mundo, Keresestaba entre los cinco participantes.Sus terribles resultados frente aBotvinnik en aquella ocasiónhicieron pensar a algunos que habíarecibido presiones oficiales paraque colaborara en que Botvinnik

consiguiera la victoria.

David Bronstein, URSS (1924).Así como Rubinstein y Keres nuncatuvieron la posibilidad de disputarel campeonato, Bronstein tuvo lacorona casi al alcance de la mano.No solo consiguió enfrentarse aBotvinnik en 1951, sino quetambién consiguió quedar en tablascon el «Patriarca», empatados acinco victorias y catorce tablas. Atan solo una victoria del título, y atan solo un movimiento, ya queperdió la partida definitiva al final

del torneo, por una maniobra frutodel despiste. Bronstein nuncavolvió a disputar el campeonatomundial.

Bronstein fue siempre unjugador tremendamente creativo, ya menudo consiguió posicionessuperiores a las de Botvinnik en eltorneo que les enfrentó. Fue su faltade técnica lo que le costó caracontra Botvinnik, aunque es posibleque hubiera factores psicológicostambién muy importantes. Másadelante escribió que soloenfrentarse al «dios» Botvinnik fuetal éxito para él que le resultó

difícil mantener el envite. CuandoBotvinnik ganó el primercampeonato nacional soviético,Bronstein era un niño de siete años,y desde 1931 a 1951, Botvinnikdominó como un auténtico rey. Senecesita un coraje muy especialpara enfrentarse a tu héroe delainfancia en una confrontacióndirecta.

Viktor Korchnoi, URSS/Suiza(1931). ¿Cómo puede un jugadormantenerse en la élite durantetreinta años sin llegar a ser

campeón mundial? La vida deViktor «el Terrible» ha sido undesafío constante. Sobrevivió alasedio de Leningrado, se enfrentó alas autoridades soviéticas hasta quehuyó del país en 1976, y siguedesafiando el paso del tiempo yjugando al ajedrez profesional deprimer nivel a los setenta y cincoaños.

Al contrario que otros nombresde esta lista, Korchnoi tuvo susoportunidades. Se enfrentó aAnatoli Karpov en tres torneosmundiales consecutivos: en 1974,1978 y 1981. (El primero se

convirtió en un campeonatomundial de factoretrospectivamente, cuando BobbyFischer se negó a defender su títulocontra Karpov). Perdió el torneo de1978 por una sola partida. Fue untorneo cargado de tensión y conmuchas interferencias ajenas altablero. Los soviéticos hicierontodo lo posible para asegurarse deque el «odiado desertor» noconsiguiera el título, y Korchnoi noes de los que hacen caso omiso delas provocaciones.

Décadas de excelenciaconvirtieron a Korchnoi en el

mejor jugador que nunca fuecampeón del mundo. Tuvo malasuerte, si ése es el términocorrecto, porque sus años deesplendor coincidieron cuando unaestrella ascendente, AnatoliKarpov, ocupaba el centro de laescena.

Acerca de Chigorin: «Un geniodel ajedrez práctico que consideraun privilegio aprovechar cadaoportunidad que se le presenta paradesafiar los principios de la teoríamoderna del ajedrez: (Wilhelm

Steinitz).

Rubinstein según sus propiaspalabras: «Participo en torneossesenta días al año; descanso cincodías, y trabajo en mi juego 300días».

Bronstein según sus propiaspalabras: «Mi estilo consiste enllevar a mi oponente y a mí mismoa territorios desconocidos. Unapartida de ajedrez no es una pruebade conocimientos; es una batalla de

nervios».

Korchnoi según sus propiaspalabras: «Yo no estudio, yo creo».

16.Hombre, mujer,

máquina

Los bien educados contradicen a losdemás.

Los sabios se contradicen a sí mismos.ÓSCAR WILDE

CONTRADECIRNOS A NOSOTROSMISMOS

Como muchos tópicos, «los opuestos seatraen se basa en las escasas ocasionesen las que aparentemente es cierto, y seaplica a todas las demás. La atracciónsuele basarse en parecidos y afinidades.Excepto los depresivos recalcitrantes, elresto hemos de gustarnos a nosotrosmismos para sobrevivir, y si nosgustamos a nosotros mismos, tendemos aapreciar también nuestras característicascuando las vemos en los demás. A unhombre tímido seguramente lebeneficiaría salir con una mujersociable, pero solemos acabar conparejas con las que tenemos mucho en

común. Quizá simplemente es que lafrase «Lo similar atrae» suenaredundante.

Eso no solo sucede en la vidaamorosa. Los amigos y los sociosbuscan gente parecida, y es raro el jefeque no se rodea de personas que piensancomo él. Sin embargo, el líder pococomún, ese directivo que, por elcontrario, contrata a personas quepiensan de forma distinta, y que ledesafiarán, tiene mayoresprobabilidades de triunfar.

Ese tipo de gente es excepcional,porque a nadie le gusta que le corrijan yle contradigan. Es necesaria mucha

fuerza de voluntad y seguridad en símismo para rodearse voluntariamente depersonas que sabemos que nos llevaránla contraria. Si no actúa con cuidado,puede derivar en una pérdida deautoridad, o en una caótica mezcla deconsignas. Debemos fiarnos de nuestracapacidad de utilizar la oposición parafortalecernos, y la información para sermás completos. El temor al desafío tienemucho que ver con el simple temorinfantil de cometer errores. Ambostemores pueden paralizar nuestrodesarrollo y nuestro éxito.

Ralph Waldo Emerson escribió: «Nodejéis que caiga en el vulgar error de

imaginar que me persiguen cada vez queme contradicen». Igual que unacorporación monopolística se convierteen negligente e ineficaz si carece duranteaños de competidores, nosotros nosconvertimos en excesivamente confiadosy rígidos si no seguimos una dietaconstante de nuevos retos,comportamientos que nos contradicen einformación.

Cuando alguien nos da la razón yapoya nuestro punto de vista alimentanuestra seguridad, lo cual es positivo.Está claro que nadie puede sobrevivir alvapuleo diario, sin otra razón que laforja del carácter. Éste es, sin embargo,

otro de los equilibrios, de las mezclas,de las síntesis cuya adquisición escrucial para conseguir nuestrosobjetivos. El que aprendamos denuestras derrotas lo mismo que denuestras victorias no significa que nosconformemos con perder siempre.

Los sistemas feudales y de castaspueden haber desaparecido de mundoreal prácticamente, pero siguen vivos ycoleando en el mundo del ajedrez. Lasfederaciones nacionales einternacionales constan de clases ycategorías basadas en la clasificación,que permite a los jugadores competirpor los trofeos contra rivales de nivel

similar. Los jugadores de primeracategoría no pueden participar encompeticiones de segunda categoría,igual que un jugador de veinte años nopuede jugar en la categoría de menoresde doce. Por supuesto, en el sentidocontrario no hay restricciones. Unnovato ambicioso es libre de dejarsematar en la sección «abierta», dondejuegan los mejores clasificados. Nadiedijo que fuera una injusticia que yoganara el torneo nacional para menoresde dieciocho años cuando tenía doce.

Si el reto es lo que nos ayuda amejorar, ¿por qué razón, aparte de lospremios en metálico, no debería poder

jugar cualquiera en la sección abiertadel torneo? ¿No aprenderíamos más denueve derrotas contra grandes jugadoresque de seis victorias y tres derrotascontra jugadores de exactamente nuestromismo nivel? Éste es un debate que haadquirido cierta importancia, inclusoentre los jugadores que nunca participanen los torneos, gracias al ajedrezinformático. Un programa de PC almáximo de capacidad pulverizaría sinpiedad a cualquier aficionado. Y escurioso que el empeño principal de lasempresas de software hoy día seaencontrar la fórmula de debilitar elprograma en vez de reforzarlo. El

usuario puede escoger entre distintosniveles y la máquina intentará cometer elmáximo de errores posibles paraofrecerle una oportunidad. De modo que¿hasta qué punto debe exigirse unaoportunidad?

Encontrar el equilibrio adecuadoentre la confianza en uno mismo y larectificación depende de cada uno.«Perder tantas veces como seamoscapaces de soportarlo» es un buencriterio general. Jugar en la secciónabierta y quedar 0/9 todas las veces nosdestrozará la moral mucho antes de queconsigamos aprender lo suficiente comopara conseguir una puntuación decente.

A menos que tengamos el ego de unsuperhombre, o carezcamos totalmentede él, una oleada constante denegatividad nos dejará demasiadodeprimidos y contrariados paraintroducir los cambios necesarios.

Por mucho que disfrutemos ganando,y ganar siempre sería obviamente loideal, es importante que nos demoscuenta de que las contrariedades son taninevitables como necesarias si queremosprogresar. La clave está en evitar laspérdidas catastróficas en las batallasdecisivas. Tal conciencia es aún másimportante en el mundo real porque,aunque nuestros partidarios nos aíslen

del mundo, virtualmente podemos tenersiempre razón. No solo los dictadores ylos faraones son los que tienen siemprerazón. Los políticos y los directivostienden, por naturaleza, a atraer yrodearse de quienes piensan como ellos.Hablar con sus entregadoscolaboradores les llena de energía,mientras acusan a quienes les critican deno colaborar. Cuando las cosas van mal,pueden simplemente culpar a los demás.Es peligrosamente sencillo avanzarpartiendo del éxito, porque quien debecorregirnos a menudo nos da la razónpor ser quien somos.

LA DIFERENCIA ENTRE MEJOR YDIFERENTE

Si somos capaces de aprender a aceptarlas críticas, y a tener en cuenta datos quenos contradicen, también podremosaprender a incorporar métodos nuevos.Hemos dedicado gran parte de nuestraexposición a comprobar que todostenemos nuestros propios sistema pararesolver problemas. Nuestro método esproducto de nuestra experiencia, ymejora a medida que tomamos nota de loque funciona y lo que no. Si nosaferrarnos demasiado a nuestros propios

métodos, a expensas de formas de actuardistintas pero igualmente válidas, nosestaremos autorreprimiendo. Siaprendemos a apreciar el valor de otrosmétodos, podremos tomar de ellos loque necesitamos para mejorar, sinsustituir los nuestros.

En mayo de 2005 fui a Bogotá,Colombia, para dar una charla en unasjornadas sobre estrategia empresarial.Tom Peters, célebre asesor de negociosy escritor, invitado habitual de eventosde ese tipo, habló un día antes que yo.Apoyándose en varias imágenes dePowerPoint, Peters contó una graciosaanécdota sobre las diferencias entre los

hombres y las mujeres cuando van acomprar pantalones. En la primeraimagen se veía una tienda con elrecorrido que seguía un hombre. Con untrazado de unas pocas líneas, se veía alhombre entrar, dirigirse a donde estabanlos pantalones, ir a la caja y marcharse.

La siguiente imagen mostraba «elrecorrido de la mujer» en la mismatienda. Las líneas formaban una especiede tela de araña, según la cual la mujerrecorría todos los rincones de la tienday al final compraba una decena deartículos. No me referiré a lacorrección, política o de otra clase, delos estereotipos referidos al género que

mostraban las imágenes; lo que meinteresa es que un método, el delhombre, se presentaba como claramentesuperior.

Para llevar la anécdota de Petersmucho más allá de su objetivo, mepregunté qué pasaba cuando loscompradores salían de la tienda. Cuandohablé para el mismo público al díasiguiente, bromeé diciendo que quizá elhombre salió de la tienda y se fuedirectamente al bar de la esquina conunos amigos, donde apostó todo eldinero que le quedaba a las quinielas;mientras que la mujer al menos se habíagastado el dinero en cosas útiles.

Bromas aparte, esa situación plantealegítimamente otras cuestiones. ¿«Elmétodo del hombre», según se describe,es realmente superior? Quizá la mujerahorró tiempo al comprar todas esascosas de una vez en lugar de comprarestrictamente un artículo y tener quevolver después. O, en lugar de acabar lomás pronto posible con aquella tarea,quizá dio unas cuantas vueltas paraconseguir los pantalones a mejor precio.

Para complacer en algo a lasnumerosas mujeres de negociosasistentes, pregunté al público deBogotá si la anécdota de Peters podríaser un ejemplo de una perspectiva más

amplia de las mujeres. En lugar delimitarse a una sola cosa, comprarpantalones, la mujer considera la tareacomo parte de su vida diaria. En el sigloXX, solo cuatro naciones eligieron amujeres en momentos de crisis ytransición: Margaret Thatcher en elReino Unido, Golda Meir en Israel,Indira Gandhi en la India, y CorazónAquino en Filipinas. Todas ellaslideraron a su pueblo en períodos deturbulencia y reformas, cuando lacreatividad y la capacidad deadaptación eran cruciales. El «sistemamasculino» de pensamientoestrictamente lineal, descrito por Peters,

no siempre es el mejor, como tampocoserá nunca el mejor un método decomportamiento en particular.

En el siglo XXI, hablar de un estilofemenino ha pasado a ser tan obsoletocomo la novedad de un líder femenino.No existen reglas rápidas y rígidassobre formas de resolver los problemas,como tampoco existen normasaplicables al género. Alemania,enfrentada a una necesidad de reformasurgente, acaba de elegir a su primeracanciller, Angela Merkel, famosa por suestilo pragmático y directo. Y nodebemos olvidar que hubo un tiempo enel que se decía que «¡Margaret Thatcher

era el único hombre del gabinete!».

CREAR UN ESTILO UNIVERSAL

En el ajedrez se suele hablar dejugadores completos, o que tienen unestilo universal. Eso no significa queestén perfectamente equilibrados, ni quesean igualmente competentes en todoslos aspectos del juego. Como ya hemosvisto, cada jugador tiene sus puntosfuertes y débiles, en un sentido relativo.A lo que se refiere, es a la capacidad dedetectar y aplicar el método apropiado a

la posición, a saber cuando esconveniente atacar y cuándo esnecesario defender.

Tener un estilo universal hace quepara nuestros rivales sea muy difícilemplear cualquier truco psicológicobasado en nuestras preferencias. Si unjugador tiene fama de agresivo, puedeevitar un desarrollo objetivamentesuperior para conseguir un tipo deposición en la que se siente máscómodo, una tendencia de la quepodemos sacar partido. Un jugador queestá cómodo en cualquier terreno deltablero es capaz de ser más objetivo y,por lo tanto, menos predecible.

Por supuesto, yo siempre disfrutécon las posiciones agresivas ycomplejas y Alexander Nikitin, que fuemi preparador durante mucho tiempo,siempre luchó para evitar que optara porpartidas complicadas a la menoroportunidad. Durante mi adolescenciame decía: «Garry; tienes que aprender adar lo mejor de ti mismo en lasposiciones simples. Si demuestrasseguridad en ellas, tus rivales intentaráncomplicar las cosas e irán a pararexactamente a tu terreno favorito». Sinforzar el juego hacia mis posicionespreferidas, les tendía una trampa a misadversarios y al mismo tiempo mejoraba

los puntos débiles de mi juego.Las lista de ajedrecistas que

llegaron a lo alto con un juego queabarcaba tan solo una o dos dimensioneses sorprendentemente larga, e incluye amuchos de los jugadores más amenos dela historia. Dominar una o dos fases dela partida puede bastar para ser unmaestro, aunque raramente es suficientepara llegar realmente a la cumbre. Elaustríaco Rudolf Spielmann fue uno delos mejores representantes de la edadromántica del ajedrez. Le llamaban «elúltimo caballero del gambito de rey» acausa de su devoción por la aperturamás romántica de una olvidada era de

sacrificios salvajes. Spielmann, que eratremendamente agresivo, logró susmayores éxitos en el período deentreguerras y en sus días de gloria eracapaz de derrotar a cualquiera; perosolo en sus mejores días. En una ocasiónhizo una observación muy sincera, y selamentó de ser capaz de jugarcombinaciones de ataque tan bien comoel entonces campeón mundial, AlexanderAlekhine, pero sin ser capaz deconseguir las mismas posiciones queAlekhine para poder jugarlas. Ése es elquid de la cuestión. Ser un genio en lostoques finales no basta si no sabemosllegar al final.

Incluso en el juego moderno, dondeel equilibrio y la flexibilidad sonprimordiales, hay mucho margen para elestilo. Jugadores como Alexei Shirov yJudit Polgar consiguieron estar entre losdiez mejores por su maestría en llevar acabo ataques directos. Nadie llega a lacumbre si no es potente en todas lasfases de la partida, pero suspreferencias sobre el tablero siemprehan sido muy obvias.

Polgar, en particular, tiene fama porsu brillante ajedrez de ataque. Si,basándonos en las partidas de Polgar,«jugar como una chica» significa algo enajedrez —un deporte con muy pocas

participantes femeninas—, significa unaagresividad incansable. (Polgar es laúnica mujer entre los 300 jugadoresmejor clasificados, un claro reflejo delescaso, si bien creciente, número demujeres en el ajedrez de competición).Esa habilidad para llevar la iniciativapuede costar muy cara si se consigue aexpensas de estar incómodo cuando sejuega sin tener la iniciativa. Polgarraramente se equivoca en ataque, perosus fracasos demuestran que llegaríamucho más lejos, aunque cometieraerrores, si evitara tomar la iniciativa.Cuando las preferencias superan laobjetividad en un grado excesivo,

nuestro crecimiento se resiente.Por supuesto, el estilo y las partidas

de Polgar son objeto de una atenciónespecial, porque ella es la única mujeren la élite, la única mujer que ha estadoalguna vez entre los diez mejores. Si hoydía nos Parece notable, imaginemos loque supuso su aparición en la escenainternacional a la edad de diez años. Alos doce años ganaba torneosinternacionales, y en 1991 superó elrécord de Bobby Fischer, que durantetreinta atesoró el título de gran maestromás joven de la historia que consiguiócuando tenía quince.

(Desde entonces, ese récord se ha

convertido en un objetivo muy popular y,gracias a la proliferación del título deGM, anteriormente muy exclusivo, hasido superado muchas veces. Hoy díaestá en poder del ucraniano SergueiKarjakin, que en 2002 se convirtió enGM a los doce años y siete meses. Elveterano GM Walter Browne, seis vecescampeón de Estados Unidos, suelebromear diciendo que, cuando, deacuerdo con la normativa, el congresoanual de la FIDE le concedió el título degran maestro en 1970, «solo dos denosotros conseguimos el título enaquella ocasión, y no estaban muyseguros del otro tipo. ¡El otro tipo era

Karpov!». Hoy día, decenas dejugadores reciben el título cada año,pese a que muy pocos consiguen estarentre los cien mejores).

¿LA GRANDEZA ES INNATA O SEADQUIERE?

El hecho de que Judit Polgar llegara a laélite mundial es solo una parte de suextraordinaria historia. Tiene doshermanas mayores que también juegan alajedrez, Susan y Sofia. Susan, la mayor,fue la primera mujer en participar con

regularidad en duros torneos «dehombres», y fue una de las primerasmujeres en conseguir el título«masculino» de gran maestro. Suele serla segunda mujer mejor clasificada delmundo, detrás de su hermana menor. Lamediana, Sofia, también fue unaexcelente jugadora profesional durantevarios años. A los catorce añosconsiguió en Roma uno de los resultadosde uno de los torneos más insólitos quese recuerdan, al vencer a un grupo degrandes maestros. Su padre, Laszlo,educó a sus hijas en casa paraexperimentar y demostrar su teoría deque «los genios pueden crearse». Se

centró en el ajedrez, y es difícildiscutirle los resultados.

El debate de naturaleza versuseducación siempre ha sido un tema muyimportante en el ajedrez. Supongo queya que las tres hermanas Polgarcomparten los mismos genes, su caso noresuelve el debate en ningún sentido,pero su educación y progresos, desdeluego, apoyan sensiblemente la opciónde la «educación». En casi toda lahistoria del ajedrez, las pocas mujeresque demostraron competencia en eljuego, fueron consideradas comocuriosidades. De enclaves como laantigua república soviética de Georgia,

con una tradición de mujeresajedrecistas, salieron varias grandesjugadoras. Dos de las primeras mujeresque se ganaron un puesto en el mundodel ajedrez internacional en las décadasde 1960 y 1970 eran ambas georgianas:Nona Gaprindashvili y MayaChiburdanidze. Pero básicamente sededicaron a los torneos femeninos,especialmente en los años críticos de suformación, cosa que las aisló y limitó sudesarrollo.

Las Polgar cambiaron todo eso.Susan fue lanzada a la dura competenciade los torneos internacionales de ajedrezcuando era una adolescente. Con escasas

excepciones oficiales, como laOlimpiada de Ajedrez Femenino, dondelas hermanas alcanzaron los tresprimeros puestos del equipo vencedorhúngaro, en dos ocasiones evitaron lostorneos solo para mujeres y sededicaron a las competiciones másduras. Susan, que en la actualidad viveen Nueva York, quedó empatada en elsegundo puesto del campeonato«masculino» de Hungría de 1986, untorneo que Judit venció con rotundidadmás adelante. Tras ganar el campeonatonacional en 1991, a los quince años,Judit declaró que solo jugaría en elequipo olímpico de ajedrez

«masculino». ¿Qué podía decir lafederación húngara? Gracias a lasPolgar, el adjetivo «masculino» en lostorneos y la «especificación» del títulode las mujeres como «mujer granmaestro» se han convertido enanacronismos, aunque se sigan usando.Judit dijo una vez que otro cambio queella y sus hermanas provocaron fue queen los torneos los hombres ya no puedenusar los lavabos de mujeres.

El rápido ascenso de las Polgardisipó la validez de la mayor parte delos tópicos sobre las ajedrecistasfemeninas. Sea por naturaleza o poreducación, pocas mujeres se sienten

atraída; por el ajedrez a cualquier nivel,pero las Polgar demostraron que noexiste ninguna limitación inherente a susaptitudes, una idea que muchosdisfrutaban defendiendo, hasta queempezaron a temer que les pulverizarauna chica de doce años con coleta.Probablemente, ese mito quedódefinitivamente obsoleto en 2005,cuando Judit regresó al mundo delajedrez tras retirarse durante un añopara criar a su hijo. El primer torneoque disputó fue duro, el SupertorneoCorus de los Países Bajos, y acabó conun tanteo positivo que le permitióclasificarse. En la lista de clasificados

de octubre de 2005, Judit Polgar, a losveintinueve años, estaba en el octavopuesto entre los mejores jugadores delmundo, a tan solo cuatro puntos deVladimir Kramnik. Sin embargo, debidofundamentalmente a ciertas carencias ensu estilo global de juego, es muy pocoprobable que Polgar consiga queflorezca en su interior una nuevaoportunidad de conseguir el títulomundial.

Sería precipitado decir que el éxitode cualquier individuo en particular, pormuy espectacular que sea, ha disipadocompletamente todos los interesanteselementos del debate sobre el género y

el éxito en el ajedrez. Los hombres y lasmujeres resuelven sus problemas deforma muy distinta desde una edadsorprendentemente temprana. Con tantasy tan obvias diferencias entre ambossexos, es imposible afirmar conseguridad que la disparidad deactuación en tantos terrenos, incluido elajedrez, se debe únicamente a laeducación y la tradición.

Admito que no siempre he tratadoese tema de manera adecuada en lasnumerosas ocasiones en las que losperiodistas me han preguntado por quéhay tan pocas jugadoras de ajedrez deprimer nivel. Pero pese a que me

hubiera gustado a veces expresarme deforma más delicada, mi opinión sobre eltema no ha cambiado. Sea fisiológico,psicológico o educacional, la puraverdad es que, aparentemente, muypocas mujeres poseen la inquebrantablepulsión para el ataque que se requierepara ser un ajedrecista de élite. Porsupuesto que esa pulsión es necesaria,en primer lugar, para que el deporte teatraiga realmente. Dicho esto, ¡aceptoque se pueda argumentar perfectamenteque ellas han encontrado usos másprácticos a los que dedicar sus energías!

QUE ENTREN LAS MÁQUINAS

Entre todos los opuestos que se atraen,pocos han sido objeto de tanta atencióncomo el debate «hombre versusmáquina». Mis enfrentamientos a seispartidas contra el Superordenador IBMDeep Blue en 1996 y 1997 acapararonuna atención inusitada en todo el mundo.La web oficial de la revancha de 1997tuvo tantas consultas como la web de losjuegos Olímpicos de Atlanta, unacontecimiento que duró tres veces más.

El Time y el Newsweek lo describieronen portada, y surgieron miles de teoríasal respecto. ¿Realmente Deep Blue erainteligencia artificial? ¿Actuaba yocomo defensor de la humanidad? ¿Quéconclusiones podían sacarse de mivictoria de Filadelfia en 1996, de miderrota en Nueva York en 1997, y de lanegativa de IBM de jugar un tercer ydefinitivo torneo?

Siendo humano, fui incapaz demantenerme al margen de todas esasdistracciones, algo de lo que mi rival desilicona no tenía que preocuparse. Peorque perder la partida decisiva final en1997, fue el golpe que IBM asestó a la

comunidad científica y ajedrecística, aldecidir cancelar de manera súbita elproyecto Deep Blue. Durante mediosiglo, el ajedrez fue consideradoterritorio exclusivo para establecercomparaciones entre el cerebro humanoy la máquina, entre la intuición y elcálculo. A día de hoy, las seis partidasque jugué contra aquella máquina demiles de millones de dólares son lasúnicas que han tenido lugar en público.Es como si hubieran llegado a la luna yno hubieran hecho fotografías.

La tragedia de que IBMdesmantelara a toda velocidad el DeepBlue ocultó desgraciadamente sus

cuestionables resultados durante eltorneo. IBM no solo era mi oponente enla revancha de 1997, también era elorganizador del evento. Hubo tantoantagonismo, y tantas preguntas sinrespuesta sobre lo que sucedía detrásdel escenario, que es lógico preguntarsehasta dónde fueron capaces de llegarpara conseguir la victoria.

Antes de que se me acuse de ser unmal perdedor, me declaro culpable delcargo. Odio perder, sobre todo cuandono entiendo los motivos de la derrota. Sianalizamos hoy aquellas seis partidas,descubriremos que, durante casi todo eltorneo, el Deep Blue demostró que no

era mejor que los programas de los quedisponemos actualmente. Solo en unospocos momentos cruciales, el ordenadorIBM realizó movimientos sutiles y pococomunes, movimientos que aún hoyhacen que nos preguntemos si procedíande la misma máquina que perdió laprimera partida.

El carácter cerrado de la pruebaposibilitó la intervención humana, pesea que en la era pre-Enron parecía cosade locos sugerir que una corporacióngigantesca pudiera recurrir alsubterfugio para ganar miles de millonesen publicidad gratuita y una enorme yrepentina revalorización de sus

acciones. Al margen de aquel mal saborde boca, me sorprendió el espectacularinterés que el torneo despertó en elpúblico en general. Sabía que queríacontinuar con la aventura, aunque, en elfuturo, el escenario tendría que sermucho más abierto y científico.

SI NO PUEDES VENCERLES, ÚNETEA ELLOS

Mi entusiasmo por encontrar nuevosmétodos para utilizar la tecnología delos ordenadores, para promover el juego

de ajedrez, no desapareció cuando IBMtraicionó aquel gran experimento ydesconectó el Deep Blue. Como hedicho antes, en 1998 puse en práctica unnuevo experimento: hombres luchandojunto a las máquinas en lugar de contraellas.

Los grandes maestros juegan alajedrez a base de combinar laexperiencia con la intuición y el estudio.Los ordenadores juegan al ajedrez abase de puro cálculo, sustituyendo elestudio por el acceso a una gigantescabase de datos sobre movimientos deapertura. En la actualidad, ambosmétodos están muy equilibrados; las

mejores computadoras tienen unapotencia de juego similar a la de losmejores humanos. Mientras que losmicroprocesadores han conseguido irmucho más aprisa, los humanos hanaprendido trucos nuevos que ponen demanifiesto la debilidad del juegoinformático. Inevitablemente, lasmáquinas deben vencer, pero aún quedaun largo camino antes de que un hombre(o una mujer), en su mejor día, seaincapaz de vencer a un ordenador.

La idea del ajedrez avanzado que hemencionado brevemente en el capítulo 5es un ejemplo práctico de los costes ylos beneficios de la colaboración entre

los humanos y los ordenadores. ¿Quéresultado produciría sobre el tablero lacombinación de la intuición humana conla capacidad de cálculo del ordenador?¿Se combinarán y producirán uncentauro invencible, o un monstruo deFrankenstein descoordinado? En elajedrez avanzado, dos grandes maestros,ayudados por ordenadores, se enfrentanen el tablero. En junio de 1998 secelebró en España el primer torneo deesas características que me enfrentó aVeselin Topalov.

Aunque yo me había preparado unpoco para ese formato, aquel torneo aseis partidas estuvo lleno de

percepciones extrañas. Todos nosotrosusamos programas de ordenador ennuestros análisis y entrenamientos, demanera que sabemos de lo que soncapaces y cuáles son sus puntos débiles.Pero disponer de uno durante la partidafue excitante y molesto a la vez. Enprimer lugar, tener la posibilidad deacceder a la base de datos de unoscuantos millones de partidas significa notener que poner a prueba nuestramemoria prácticamente más que en laapertura. Pero dado que ambos teníamosidéntico acceso a la misma base dedatos, la ventaja volvía a depender de lacapacidad de crear un nuevo

movimiento en un momento dado, yasegurarse de que era mejor que el queya se había jugado con anterioridad.

En la fase intermedia de la partida,tener un ordenador a tu disposiciónsignificaba no tener que preocuparse enabsoluto por cometer un error táctico.Con eso resuelto, pudimosconcentrarnos en una planificación mása fondo en lugar de en los cálculosconcretos que nos restan tanto tiempo enlas partidas corrientes. De nuevo, dadoque ambos usábamos ordenadores, lacuestión era si los usábamos bien deacuerdo con nuestros planes y qué planera más eficaz. Igual que cuando me

enfrente a Deep Blue, si cometía unerror, no habría vuelta atrás. La máquinano perdonaría ningún fallo, nirespondería cometiendo uno a su vez.

Dar con la mejor forma deaprovechar las capacidades de lamáquina resultó difícil. Para mí fue unacarrera comprobar la validez deevaluación de la máquina. Formula suopinión al instante, pero susrecomendaciones cambian en cuantoprofundiza más y más en el análisis.Como un corredor de Fórmula 1 queconoce a su coche, uno debe aprender laforma de funcionamiento de la máquina.Existe la fuerte tentación de seguir la

evaluación de la máquinaautomáticamente, cuando se trata de algoque normalmente el ordenador saberesolver, un hábito peligroso. Si se tratade algo que contradice la sabiduríatradicional, personalmente siempretiendo a contradecirlo.

Esa metáfora se puede aplicar a todolo que hacemos, ahora que casi todasnuestras obligaciones diarias requierenla utilización de herramientas cada vezmás sofisticadas. La mayoría noslimitamos a aprender justo lo necesariopara trabajar con las máquinas quenecesitamos, y solo acudimos al manualde instrucciones o preguntamos algo si

tenemos problemas. Eso sueleconvertirnos en muy ineficaces. ¿Cuán amenudo decimos: «Probablemente hayuna forma mejor de hacerlo», yseguimos haciéndolo a la maneraantigua?

Pese a la fórmula hombre + máquina,mis partidas con Topalov estuvieronmuy lejos de la perfección, debidoprincipalmente al estricto control deltiempo, que hacia el final apenas nosdejó margen suficiente para consultarunos segundos las máquinas. Aparte deese error, las partidas fueron muyinteresantes y el experimento se repitióen León en años posteriores con otros

jugadores. El resultado también fuenotable. Justo un mes antes, yo habíaderrotado al búlgaro por 4-0 en untorneo de ajedrez rápido normal.Nuestro enfrentamiento de ajedrezavanzado acabó en tablas 3 a 3.

Una ventaja adicional del ajedrezavanzado fue que el ordenador registróabsolutamente todas las variables quelos jugadores analizaron durante lapartida, algo bastante fascinante para losespectadores, y una herramienta muy útildurante los entrenamientos.Normalmente está prohibido tomar notasdurante una partida, pero en ajedrezavanzado contamos con un dibujo

completo del camino que siguió lapartida a partir de la lectura de la mentede los jugadores.

En 2005, el ajedrez avanzadoencontró su verdadera razón de ser eninternet. La página online Playchess.compresentó algo que llamaron uncampeonato de ajedrez «de estilo libre».Los jugadores podían competir enequipo con otros jugadores, conordenadores, con lo que quisieran.Atraídos por el sustancioso premioeconómico, grupos de experimentadosgrandes maestros se pusieron a trabajarcon varios ordenadores, y al mismotiempo participaron en la competición.

Al principio, los resultados parecíanlos previsibles. El hombre unido a lamáquina dominaba absolutamente,incluso a los ordenadores más potentes.El poderoso ordenador de ajedrezHydra, cuyo hardware está basado en elDeep Blue, no podía competir con unbuen jugador ayudado por un ordenadorportátil mediano. El liderazgo de laestrategia humana, combinado con laexactitud táctica de un ordenador, erainvencible.

La sorpresa llegó al terminar elevento, cuando el ganador resultó ser unpar de jugadores aficionadosnorteamericanos que usaban tres

ordenadores a la vez. Su habilidadmanipulando y «entrenando» a susordenadores para que analizaran a fondolas posiciones, contrarrestó con eficaciala superioridad de conocimientos de losgrandes maestros que tenían enfrente.Humano aficionado + máquina + unsistema superior era más fuerte que unpotente ordenador y, lo más importante,más fuerte que un hombre experto + unamáquina con un sistema inferior.

Los ganadores del «estilo libre»sacaron provecho de una mejorcoordinación a la hora de contrastar losmétodos. Entendían a sus herramientas ycómo sacar de ellas el máximo

rendimiento. Un preparador diría queformaron un equipo eficaz, a partir de ungrupo de individuos con habilidadesdispares. Un mando militar señalaríaque una fuerza bien coordinada triunfarásobre un enemigo superior en número,pero carente de organización.

MANTENERSE LEJOS DELTERRENO CÓMODO

La combinación armónica de losopuestos ha aparecido a menudo ennuestro intento de perfeccionar el

proceso de toma de decisiones. Cálculoy evaluación. Paciencia y oportunidad,intuición y análisis, estilo y objetividad.En el siguiente nivel encontramosorganización y clarividencia, estrategiay tácticas, planificación y reacción. Enlugar de enfrentarlas, debemosequilibrarlas para hacerlas trabajarjuntas.

El único método que nos llevará aconseguir dicho equilibrio es intentarconstantemente mantenernos lejos delterreno cómodo. Los equilibriosnegativos y los malos hábitos sedesarrollan cuando dependemosdemasiado de un área, normalmente

porque nos ha dado buen resultado. Nosmantenemos en un terreno queconocemos bien en lugar de buscarcaminos mejores. La única manera deestar seguros de que aprendemos algo essi nos ponemos nerviosos intentandoalgo nuevo, aunque sea resolver unproblema rutinario con un sistemanuevo. Si necesitamos un ejemplo dehasta qué punto estamos ligados anuestra rutina, basta con que intentemoscepillarnos los dientes con la manoizquierda, o ponernos primero lapernera izquierda del pantalón. Nuestrasrutinas mentales están igualmentearraigadas y tienen consecuencias mucho

más profundas.Fijarse en los puntos más débiles de

nuestro juego es también el caminomejor y más rápido para mejorar.Trabajar para convertirse en un jugadorcompleto no tiene siempre beneficiosinmediatos, sobre todo si no nosdedicamos a un campo en particular.Pero, según mi experiencia, es unasituación «en la que todo el mundogana». Incrementar la experiencia en unterreno mejora nuestras capacidadesgenerales de una forma inesperada, y amenudo inexplicable.

Yo tuve la suerte de que AnatoliKarpov prácticamente me obligara a

convertirme en un jugador posicional, enun estratega. En mi caso, se trataba denadar o ahogarse: o bien ampliaba miestilo y mis conocimientos, o nuncasería capaz de vencerle. Mucha gente nose enfrenta a una alternativa tan clara.Podemos seguir con nuestra vidacotidiana sin cambiar nuestros hábitos ysin que nos ocurra nada terrible. Elproblema es que también es muyprobable que no nos suceda nada enabsoluto. Conseguir evitar los desafíosno es un objetivo del que debamossentirnos orgullosos.

Cuando estaba en quinto curso, paramí la materia más inextricable de la

escuela era el dibujo. Para mí era comouna ciencia oculta; sencillamente, nosabía dibujar y sigo sin saber hacerlo.En lugar de trabajar en ello, como hicecon las demás materias, convencí a mimadre, bastante inteligentemente creo,para que me hiciera los deberes dedibujo. De hecho, ella lo hacía bastantebien, lo suficiente como para que elprofesor se fijara en un bonito dibujo deun pájaro en un árbol, que desde luegoyo no podía haber hecho, como no pudehaber pintado la Mona Lisa. El profesorme preguntó si me gustaría participar enun concurso de dibujo, un concurso en elque dibujaría frente a unos jueces, no en

casa. Si creen que ése es el final de lahistoria, no se han dado cuenta de hastaqué punto yo era competitivo yaentonces.

En lugar de confesar, me pasé lassemanas siguientes intentando dibujaraquel pájaro, exactamente igual que lohabía hecho mi madre. Me pasé horasreproduciéndolo línea a línea, como siestuviera memorizando una fórmula dequímica. Aquello no sustituía lahabilidad para dibujar, pero al finalquizá conseguiría una copia razonable.Sudando por los nervios, durante elconcurso conseguí hacer un pájaro casiidéntico al original de mi madre. No

tengo ninguna duda de que aquel pájaroes lo único que soy capaz de dibujar enel mundo.

Por supuesto, hoy día pienso que mehabría gustado hacer mis propiosdeberes de dibujo y aprender, de hecho,la habilidad que ello requiere. Ya hacemucho tiempo que se habla de lasactividades de la parte derecha eizquierda del cerebro, incluso de gente«de cerebro izquierdo» o «cerebroderecho». No hace falta abrir un debatebiológico para ver que fomentar muestraparte creativa y dejar que nuestra mentevuele en pos de proyectos artísticospuede ser muy útil ara evadirnos de

nuestra lucha rutinaria contra losproblemas.

El gran físico Richard Feynman esun ejemplo perfecto de un hombrebrillante que se negó a quedarseencasillado en sus propios logros.Cuando Robert Oppenheimer dirigía elProyecto Manhattan, que produjo labomba atómica, se refirió a Feynmancomo «al físico más grande de nuestrogrupo». También era el más conflictivo.Para él todo era un desafío, unrompecabezas que había que resolver.Feynman disfrutaba haciendo saltar lascerraduras de las oficinas secretas deLos Álamos, solo por comprobar si

podía hacerlo. Llegó a ser un pintor ymúsico aficionado bastante notable, y leencantaba participar como percusionistaen las celebraciones del carnaval deBrasil.

No hay duda de que el espíritu librey la mente juguetona de Feynman eranactivos para su trabajo científico, nodesventajas. En sus famosos escritosinsistía en que la ciencia era un sujetovivo, y no simplemente una serie defrías fórmulas. Fue un maestrocombinando diversas técnicas ytransformando un problema difícil enotro comparable más fácil de resolver.Ese talento estaba directamente

relacionado con su permanente actitudabierta frente a las nuevas ideas entodos los aspectos de la vida.

Hoy día se hace especial hincapié enla especialización y la concentración.Los estudiantes solían ir a launiversidad con la idea de edificar susaspiraciones; hoy se ha convertidofundamentalmente en una experienciavocacional. Dedicamos tanto esfuerzo aser buenos en aquello que hacemos queno nos damos cuenta de queprobablemente haremos mejor lo quehacemos si mejoramos en lo demás.

Parece raro decir que ser mejorartista pudo convertirme en mejor

jugador de ajedrez, o que escucharmúsica clásica puede convertirte en undirectivo mejor. Y, sin embargo, ésa esexactamente la cuestión a la que serefería Feynman cuando dijo que ser unpercusionista le hacía ser mejor físico.Cuando aceptamos regularmente eldesafío de la novedad, mejoramos los«músculos» cognitivos y emocionalesque nos convierten en más eficaces entodos los sentidos. Si conseguimossuperar el miedo a hablar en público, oa enviar un poema a una revista, o aaprender un nuevo idioma, esa seguridadimpregnará todas las facetas de nuestravida. No podemos quedar presos de «lo

que hacemos» hasta el punto de dejar deser seres humanos curiosos. Nuestramayor fuerza es la capacidad deasimilar y sintetizar los modelos, losmétodos y la información. Inhibir dichacapacidad intencionadamente paracentrarnos en una sola cosa no solo esun crimen, sino también algo muy pocogratificante.

Ajedrez por ordenador

En cuanto el hombre inventa

una máquina, parece que elsiguiente paso es convertir sucreación en un jugador de ajedrez.A lo largo de la historia de losordenadores mecánicos y digitales,el ajedrez ha estado en el punto demira. La causa, sin lugar a dudas,está en el hecho de que muchasmentes legendarias fueran tambiénjugadores de ajedrez, aunque nosiempre buenos. Otra razón es queel ajedrez siempre se haconsiderado, como dijo Goethe,«un hito del intelecto».Prácticamente todos los inventoresde «máquinas de pensar»

inmediatamente pusieron a pruebasu eficacia en el juego másrespetado del mundo.

La idea de que el ajedrez es lacumbre del intelecto humano no seha limitado a los tecnócratas. Elpúblico en general también la haapoyado ampliamente, cosa quejustifica la fama del primerautómata ajedrecista, «el Turco».En 1769, el ingeniero húngarobarón Wolfgang von Kempelenconstruyó un jugador de ajedrez dejuguete para entretener a laemperatriz Maria Teresa deHabsburgo. Era un artefacto

puramente mecánico en el interiorde un maniquí vestido a la maneraturca. Naturalmente, susorprendente potencia de juego seexplicaba por la presencia de ungran maestro, convenientementeoculto en el interior del maniquí.La máquina era un fraude.

La dificultad principal de losprogramas de ajedrez es la enormecantidad de secuencias en juego. Enuna posición media existen unoscuarenta movimientos admitidos.De modo que, si tenemos en cuentatodas las respuestas a cadamovimiento, obtenemos 1.600

posiciones. Eso después de dos ply(medio movimiento, uno blanco yuno negro), un movimiento enajedrez. Después de dosmovimientos hay 2,5 millones deposiciones, después de tresmovimientos 4,1 billones. Lapartida normal dura cuarentamovimientos, lo cual nos lleva acifras astronómicas.

Hay que destacar que el primerprograma de ordenador se escribióantes de que los ordenadoresempezaran a funcionar. Su creadorfue el matemático británico AlanTuring, mundialmente conocido

como el padre de la cienciamoderna de los ordenadores y elhombre que lideraba el grupo quedescifró el código alemán«Enigma» durante la SegundaGuerra Mundial. Desarrolló unaserie de instrucciones paraautomatizar el juego del ajedrez,pero, dado que aún no existían lasmáquinas que pusieran en prácticael primer código para ajedrez delmundo, lo hizo él mismo sobre elpapel. En aquella misma época, enEstados Unidos otra gran mentematemática, Claude Shannon,esbozó varias estrategias

informáticas que se podían aplicaral ajedrez.

En 1950, el laboratorio nuclearde Los Álamos fue la insólita sededel siguiente avance del ajedrezpor ordenador. Cuando recibieronla gigantesca máquina«MANIAC1», los científicos laprobaron introduciendo unprograma de ajedrez. Después dejugar contra sí misma, y después deperder luego contra un jugadormejor (a pesar de contar con unareina de más), la máquina venció aun joven que acababa de aprender ajugar. Fue la primera vez que un ser

humano perdía contra una máquinaen un juego de destreza intelectual.

Luego siguieron las mejoras delos programas que enseñaron a lacomputadora a no perder el tiempoanalizando opciones menosválidas. Se desarrolló el algoritmomatemático de ajedrez «alfa-beta»,que permitía al programa rechazarrápidamente las variables másdébiles de un movimiento y podermirar más allá. Es un método defuerza bruta en el que el programadeja de centrarse en cualquiermovimiento que suponga unapuntuación menor que el

movimiento seleccionado en esemomento. Todos los programasestán basados en ese método debarrido, con el que losprogramadores construyen lafunción de evaluaciónajedrecística. Los primerosprogramas usaban esos métodos,aplicados por algunos de losordenadores más rápidos delmomento, y consiguieron un nivelde juego notable. En la década de1970, los primeros ordenadorespersonales podían batir a lamayoría de los aficionados.

El siguiente salto llegó de los

famosos laboratorios Bell. KenThompson, creador del sistemaoperativo Unix, construyó unamáquina específicamente para elajedrez, con cientos de chips. Sumáquina «Belle» era capaz deanalizar unas 180.000 posicionespor segundo, cuando lassupercomputadoras solo llegaban a5.000. Anticipándose a los nuevemovimientos siguientes de unapartida, Belle jugaba al nivel de unmaestro y mejoraba muchísimo elnivel de cualquier otra máquina deajedrez. Ganó prácticamente todoslos torneos de ajedrez por

ordenador de 1980 a 1983, antes deque la superara finalmente lasupercomputadora gigante Cray.

Programas de ajedrez para elpúblico con nombres como Sargon,ChessMaster y Fritz siguieronmejorando gracias al rápidoincremento de la velocidad de losprocesadores que fabricaba Intel.Las máquinas especializadasreaparecieron gracias a unageneración de máquinas de ajedrezdiseñadas en la Carnegie-MellonUniversity. El profesor HansBerliner era un experto eninformática y un campeón mundial

de ajedrez por correspondencia(por correo). Su máquina de altatecnología se vio superada másadelante por las creaciones de susex alumnos Murray Campbell yFeng-Hsuing Hsu. Se fueron con suordenador campeón «DeepThought» a trabajar a IBM, dondesu proyecto fue rebautizado con elnombre de «Deep Blue».

La máquina Deep Blue contrala que jugué en 1996 y 1997consistía en un servidor de IBMSP/2 equipado con gran cantidadde chips específicos para elajedrez. Esa combinación era capaz

de analizar 200 millones deposiciones por segundo. Comotodas las máquinas de ajedrezmodernas, Deep Blue tenía,además, acceso a una vasta base dedatos de posiciones de aperturapreprogramadas, seleccionadas deljuego de grandes maestroshumanos. Esas bases de datossobre aperturas contenían millonesde posiciones que igualaban y, porsupuesto, superaban a losconocimientos humanos y los datossobre las aperturas. Normalmente,un programa juega bien unos docemovimientos antes de empezar a

calcular. Sin contar con esosconocimientos humanos en lasaperturas, los programas seríanmucho menos eficaces.

También hay bases de datos queoperan únicamente al final de lapartida. Estas «bases de datos definales de partida», otro invento deKen Thompson, relacionan todaslas posiciones posibles con seispiezas o menos (En la actualidadexisten algunos que operan consiete.) Con varios cientos de gigasde capacidad, permiten que lasmáquinas jueguen esas posicionessin margen de error posible. Con la

ayuda de dichos oráculos, hemosdescubierto posiciones querequieren forzosamente 200movimientos exactos para llegar ala victoria, un grado decomplejidad impensable hasta hoy,y todavía inalcanzable para el serhumano.

Afortunadamente, los dosextremos, análisis de las aperturasy bases de datos de finales departida, no confluirán. Es muy pocoprobable que nadie llegue a ver unacomputadora que juegue su primermovimiento 1.e4, y anuncie jaquemate en 33.520 movimientos.

«El ajedrez es entre treinta ycuarenta por ciento psicología. Esono existe cuando juegas con unordenador. Para mí es algoinconfundible». (Judit Polgar).

«Cuando los dos criterioschocan sobre el tablero, laingenuidad de un individuo deextremado talento se opone altrabajo de generaciones dematemáticos, expertos eninformática e ingenieros. Creemosque el resultado no revelará si las

máquinas piensan, sino si elesfuerzo de un colectivo humanopuede ensombrecer los mejoreslogros de las mentes humanas máscapaces» (fragmento de unadeclaración de Feng Hsiung Hsu yotros miembros del equipo delDeep Thought/Deep Blue).

«El último reducto delcerebro» (título del artículo deportada del Newsweek sobre elenfrentamiento Kaspárov-DeepBlue).

17.El Panorama

completo

HAY QUE VER TODO EL TABLERO

Existen dos escuelas de pensamientoopuestas sobre si es Dios o bien eldemonio lo que se esconde tras losdetalles proverbiales. El joven AlbertEinstein dio muestras de su enorme

ambición cuando dijo que queríaprescindir de los meros detalles yconocer «las ideas de Dios». Cuantomás amplia sea nuestra sabiduría, másamplio será el ámbito potencial denuestra comprensión. Empezaremos adescubrir conexiones que previamenteno veíamos y todo nos parecerá másclaro. Expandir esos límites es más queun ejercicio de autoaprendizaje.Imaginemos que miramos únicamente lascuatro esquinas de un tablero de ajedrezde sesenta y cuatro escaques eintentamos entender qué está pasando enla partida. Para tener éxito, incluso paradefinir ese éxito, debemos contemplar el

panorama completo.Casi todo el mundo ha utilizado una

lista de tareas al menos una vez. Muchagente las usa constantemente y lesresulta difícil imaginar qué hacer sinellas. Son esas típicas listas breves deobligaciones básicas, o recordatorios decosas que, de no ser por la lista,olvidaríamos. Podemos escribir unalista nueva todos los días, y obtener lasatisfacción de tachar las cosas, una auna, según las vamos haciendo, como lalista del supermercado a medida quevamos comprando. En el trabajo sirvenpara cometidos y obligacionesconcretas. La lista del gerente puede

incluir llamadas telefónicas pendientes ydocumentos por firmar. Un ejecutivo demayor rango puede tener una lista dedecisiones que debe tomar en unintervalo de tiempo determinado.

Los grandes asuntos no suelenaparecer en las listas. Nadie escribe«analizar nuestra estrategia» en una listade tareas. Las decisiones de largoalcance o las cosas que requerirán unainversión de tiempo indefinida no estánen ese tipo de listas. No recurrimos a unrecordatorio para analizar lasconsecuencias a largo plazo de nuestrasdecisiones, ni dejamos un post-it quediga «examinar las repercusiones más

amplias» pegado a una propuesta deproyecto.

La tendencia normal es planearlodurante cierto tiempo, y luego pasar a lafase de puesta en práctica, como si una yotra estuvieran totalmentedesconectadas. Incluso asumiendo queimplica un importante grado deplanificación estratégica y estimacionesa largo plazo, eso es algo de lo que confrecuencia prescindimos en cuanto nosponemos en marcha. Todos losrequerimientos que se tuvieron en cuentadurante la construcción del Titanic nosirvieron de nada en cuanto estuvo enalta mar.

DETECTAR LA RELACIÓN

Contemplar el panorama completosignifica mucho más que adquirirsimplemente mayor información.Debemos ver como está relacionada esainformación y cómo están relacionadasnuestras propias acciones. Hoy día esmás importante que nunca mejorar laeficacia de nuestro proceso de toma dedecisiones. Nos vemos inundados pormás y más información, cuya oferta haaumentado más deprisa que nuestracapacidad de absorberla. Los

adolescentes acceden por intuición amiles de páginas y canales más aprisaque la propia capacidad del ojo.Navegar entre información selectiva essu lengua materna y se está convirtiendoa toda velocidad en una lengua francaesencial. El resto hemos de aprenderlacomo cualquier otro idioma, y ellorequiere dedicación.

Para convertirse en un buenconductor, basta con conducir por unaautopista, pero, cuando llegamos a uncruce, necesitamos indicaciones y unadirección. Casi siempre está bien ser ungestor atento a los detalles, pero enalgún momento del día necesitamos

apartarnos de los detalles y de la rutinapara tener una visión más amplia y másprofunda. Ello es necesario paramantener nuestra estrategia en marcha ydetectar los icebergs que hay en elcamino antes de que sea demasiadotarde. No podemos estar tanconcentrados en desarrollar una visiónpropia de rayos láser que nos impidasaber si estamos centrándonos o no enlos temas adecuados. Las cosaspequeñas pueden funcionar bien, almismo tiempo que los grandes temasfuncionan mal.

Una visión demasiado estrechatambién dificulta el diagnóstico correcto

de los problemas, incluso si detectamosque algo va mal. Casi todo lo quehacemos está tan interconectado quepara resolver los problemas de modoeficaz es necesaria una visión profunday certera. Si algo va mal, solemosapresurarnos para arreglar eso enconcreto, sin tener en cuenta si es o nouna pequeña muestra de un problemamayor.

Pensemos en el zoom de una cámara.Necesitamos combinar la amplitud deángulo con un macrofoco y usarlos a lavez hacia dentro y hacia fuera. No existela distancia perfecta, ni la perspectivaideal; hay que estar siempre atentos.

Observar el panorama completo noconsiste en sentarse en un despacho yexaminar el mapa lejos del frente. Esnecesario estar en primera línea yexaminar las imágenes del satélite almismo tiempo. Solo cuando nuestroanálisis combine material, tiempo ycalidad, nuestro radio de visión nospermitirá responder a todas laspreguntas. Desde ¿qué? a ¿por qué? yllegar hasta ¿cómo?

Hoy día, hablar del creciente gradode interconexión y la globalización esprácticamente una rutina, sobre todo enel terreno de la economía y losnegocios. Nuestros ordenadores tienen

componentes fabricados en decenas depaíses, y una plaga en un cultivo deFlorida influye en el precio de loscítricos en lugares muy alejados deFlorida, donde se vendieron lasnaranjas. La compañía Ford tuvo queretrasar recientemente el lanzamiento deuna nueva línea de coches en EstadosUnidos por problemas en sus sucursalesde México.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAESPECIALIZACIÓN

Con el creciente papel de la tecnologíaen todas las actividades, desde lamedicina hasta la banca y lasinversiones, dependen cada vez más delenfoque correcto y los detalles. Estemétodo está basado en la teoría de queun detalle clave, una pequeña porción deinformación, puede darnos informacióny pautas sobre cuestiones másimportantes.

Una de las metáforas más antiguas ytópicas del mundo de los negocios estátomada de la vieja fábula de los seishombres ciegos que palpan distintas

partes de un elefante. Uno toca elcolmillo y dice que el elefante es comouna lanza, el que palpa la trompa diceque es como una serpiente, etcétera. Esopone de manifiesto que debemos ver elpanorama completo para entenderrealmente cualquier cosa. Pero esa viejafábula está obsoleta. Al fin y al cabo,hoy día podemos hacer una prueba deADN y saber si el animal es un elefantea partir de un puñado de células.

Con tal cantidad de información,existe la tendencia a atribuir unaimportancia muy significativa a lainformación, simplemente porque existe.Es indudable que el microanálisis

produce resultados positivos, perosuelen ser únicamente exponenciales. Elproblema es que esa tendencia estairrumpiendo cada vez con más fuerza enlas salas de reuniones y los despachosde los cargos directivos. El crecienteincremento de la especificación puedellevarnos a la pérdida de losvisionarios, de los auténticos líderes. Elfilósofo y matemático Alfred NorthWhitehead, colaborador de BertrandRussell, advertía sobre el peligro de lacreciente atención a lo específico aexpensas de la pérdida de coordinaciónentre especialidades. En una serie deconferencias en Harvard en 1925,

Whitehead habló del riesgo de la nuevaformación de profesionales: «Lospeligros crecientes en este aspecto delprofesionalismo son importantes, sobretodo en nuestras sociedadesdemocráticas. El poder de liderazgo dela razón se debilita. Los intelectos quenos lideran carecen de equilibrio.Observan una serie de circunstanciasdeterminadas u otras; pero no ambas a lavez. La tarea de coordinación se dejapara aquéllos que carecen o de la fuerzao del temperamento para triunfar enalguna profesión definida».

Las palabras de Whitehead podríanverse como un certero juicio de lo peor

de la política y el mundo de la empresaen la actualidad, en el sentido de que sinuestras mejores mentes se conviertenen especialistas, la responsabilidad dela coordinación pasará a manos de gentemenos preparada. Y pese a los ochentaaños que han pasado desde suadvertencia, eso es lo que estásucediendo. ¿Dónde están las grandesmentes que nos liderarán? El liderazgono es una especialidad; es síntesis ycoordinación. Pero, sin embargo, hoydía dependemos de un centenar deespecialistas que crean y absorben unamarea inmensa de información.

Un exceso de confianza en la

cantidad de datos también nos hacevulnerables a los prejuicios queacompañan a cada hecho. Debemos sermuy conscientes de cuál es la fuente detoda esa información, así como de lospotenciales resultados. El mismo hechodescrito por Fox News es probable quesuene bastante distinto que si lo narra laCNN. Pero como sabemos que hay tantainformación disponible, queremosesperar y recopilar más datos,intentando llegar a una perfección y auna objetividad que son inalcanzables.Todos tenemos esos maravillososinstrumentos nuevos para recopilar yanalizar la información, pero esos

instrumentos no pueden decidir pornosotros. Los medios no son la solucióny, de hecho, pueden convertirse en unadistracción que interfiere en nuestracapacidad de ver un panorama másamplio y desarrollar nuestra intuición.

PENSAMIENTO GLOBAL Y GUERRAGLOBAL

Los acontecimientos de la actualidadnos proporcionan ejemplos útiles dereflexión sobre el panorama completo.Si la red de la economía global se da

por hecha, uno podría pensar que elimpacto global de las decisionespolíticas sería indudablemente obvio.Cuando Estados Unidos invadió Irak en2003, las consecuencias se dejaronsentir le inmediato en todo el mundo,sorprendiendo aparentemente a algunospolíticos. ¿Y si Estados Unidos hubieraoptado por la advertencia y lacooperación con los gobiernos localesde países de poblaciónmayoritariamente musulmana? Solocuando Estados Unidos ya estabainmerso en la campaña de Irak, intentóeludir el iceberg de la indignacióninternacional.

Cualquier cambio del estatu quoremueve las aguas; cuanto mayor sea lapiedra arrojada al estanque, mayoresserán las ondas que se formarán. Con elacceso instantáneo a la televisión einternet, el estanque tiene hoy día untamaño planetario y la invasión de Irakfue una piedra enorme. Aunque sepreveían algunas respuestas airadas enla región, ¿qué hay de Indonesia, lamayor nación islámica del mundo? Sudistancia geográfica del golfo Pérsicono impidió en absoluto las masivasmanifestaciones de protesta y elestallido del terror y la violencia.

De hecho, los intentos de manejar

una parte del problema, sin abordarlo deforma integral, pueden empeorar lasituación. Una pieza clave de la guerracontra la red del terror es el hecho deque los terroristas islámicos se nutrenbásicamente de fondos derivados delpetróleo. Se puede afirmar conrotundidad que, si bien no todos losbeneficios del petróleo van a parar a losterroristas, casi todos los fondos delterrorismo dependen del petróleo.Gobiernos autoritarios de todo elplaneta se apoyan en ingresos basadosen la dependencia mundial del petróleo.La defensa de la independenciaenergética raramente tiene en cuenta

dicha interrelación, que ofendería ademasiados amigos importantes deempresas energéticas y a nacionesproductoras de petróleo. El mundo nopuede dejar de usar el petróleo de lanoche a la mañana, pero se alcanzanterribles y estériles grados de hipocresíaintentando llevar la democracia alugares donde los propios consumidoresfinancian a las fuerzas antidemocráticas.

Una vez que hemos aceptado loanterior, cortar nuestra dependencia delpetróleo se convierte en algo crucial, nosolo para la seguridad ambiental yfinanciera, sino para la seguridad física.Lenin y Trotski crearon el Komintern, la

Internacional Comunista en 1919. Hoytenemos un «Oilintern» y un«Gasintern», que han resultado serigualmente temibles. Irán, Arabia Saudí,Sudán, Venezuela, Argelia Ydesgraciadamente para mí, Rusia.

Se dice que en la guerra deguerrillas, si no vas ganando, estásperdiendo. No existe un estado de cosasfeliz. Esta guerra contra el terrorismo seha convertido en una guerra de desgaste,y hoy nuestros enemigos disponen derecursos ilimitados. Si careciera de losbeneficios del petróleo, la red terroristamoriría. La pequeña y remota Islandiano está exactamente en primera línea de

la llamada «guerra contra elterrorismo», pero puedeproporcionarnos uno de los mejoresejemplos de estrategia para combatir enuna guerra a largo plazo. Islandiaanunció recientemente que la naciónentera dejaría de utilizar el petróleohacia 2050. Seguidamente, Suecia hizoeste año un anuncio similar, un plan parasuprimir prácticamente el uso delpetróleo hacia 2020. Imaginemos ahoraque el congreso de Estados Unidosaprobara una propuesta presidencialpara convertir dicho programa en unaprioridad nacional de Norteamérica.Esas declaraciones, sustentadas en una

voluntad política y un compromisofinanciero, crearían más alarma entre losterroristas y quienes les financian quetodas las tropas norteamericanas delmundo.

Incluso en el mejor de losescenarios, si el dinero del petróleo nofuera directamente a financiar el terror yla inestabilidad, retrasaría lainnovación. No hay incentivos paracentrarse en la educación y la tecnologíacuando nuestras necesidades estáncubiertas con recursos naturales como elgas y el petróleo. Noruega, rica enpetróleo, es obviamente un escenarioideal y desde luego no sufre la falta de

democracia. Noruega ocupa el tercerlugar mundial en el PIB, gracias a lacompañía Statoil, y, sin embargo, notiene un Nokia o un Ericsson, como susvecinos escandinavos, que no tienenpetróleo.

Dejemos los complejos debatessobre el «efecto mariposa» a loscatedráticos de economía. Hay más deun buen ejemplo de causas y efectosglobales para ilustrar la importancia deestar atentos al panorama completo.Debemos mirar hacia delante y haciafuera, y examinar cuál ha sido nuestratrayectoria hasta el momento, perotambién hay que volver ocasionalmente

la vista atrás. ¿Han tenido buenosresultados nuestras decisionesrecientes? ¿Nuestro análisis eracorrecto? La visión retrospectiva debeir más allá de las lamentaciones.

JUGAR EN TODO EL TABLERO

Durante casi tres décadas, para mí ir atrabajar significaba sentarme frente altablero de ajedrez. Torneos,campeonatos, preparación… Todogiraba alrededor del evento siguiente,del siguiente rival, del siguiente

movimiento. Un tablero de ajedrez tienesesenta y cuatro escaques. Es un simpleplano, un campo de batallabidimensional para dieciséis piezas ydieciséis peones. No hay fuerza aéreaque añada un tercera dimensión física,aunque es justo añadir el elementotemporal como un factor esencial másque debe ser tenido en cuenta.

Pero el ajedrez tiene su propiavisión global; lo llamamos contemplartodo el tablero. Antes hemos hablado decómo un movimiento en un lado deltablero puede tener efecto sobre el ladoopuesto, centrándonos en aspectosconcretos: crear puntos débiles y

desplazarse rápidamente de un lado aotro. Desde luego, ello forma parte de lavisión global del tablero, y todos losgrandes jugadores son unos expertos eneso. De hecho, yo lo considero uno delos rasgos característicos de loscampeones del mundo.

Alexander Alekhine fue mi primerídolo del ajedrez. Su colección departidas me acompañabaconstantemente, y yo soñaba con imitarsus fantásticas combinaciones y susdevastadores ataques. Dejó un legado deideas originales y juego agresivo quesus iguales consideraron sobrehumano.Uno de ellos, el gran maestro soviético

nacido en Estonia, Paul Keres, diría másadelante: «Era imposible ganar contraCapablanca; contra Alekhine eraimposible jugar».

El juego de Alekhine suelecalificarse de original y sorprendente,palabras que no se utilizan a la ligera enel mundo del juego tradicional. Laoriginalidad suele ser consecuencia deuna intensa preparación, y ¿cómo sepuede pensar en sorprender a un jugadorde categoría mundial? Alekhine loconseguía a base de no perder de vistajamás ningún rincón del tablero. Sepodría pensar que en un tablero deajedrez es imposible organizar una

emboscada, pero Alekhine lo hacíaconstantemente. Tenía la capacidad deconsiderar toda las piezas sobre eltablero como un todo, y descubrir elpotencial donde nadie lo habíadetectado antes.

En mi opinión, dos de sus partidas loejemplifican perfectamente. Una fuecontra el imprevisible jugador húngaroKaroly Sterk en Budapest, en 1921. Laotra fue en 1922, contra un jugadoralemán, Efim Bogoljubow, que másadelante intentó sin éxito en dosocasiones arrebatarle el título aAlekhine, en 1929 y en 1934. Ambaspartidas son claros ejemplos de cómo

Alekhine dominaba el tablero,presionando en un ala y de prontodesplazándose a la otra, conconsecuencias devastadoras. El pobreSterk se quedó agazapado en un lado deltablero, viendo cómo Alekhine lanzabaun ataque brillante en el flancocontrario. Las piezas de Alekhineaparecieron como por arte de magia,justo frente al rey negro y, en aquelmomento, quedó claro el resultado de lapartida.

Si el húngaro fue aniquilado,Alekhine tuvo que jugar una de laspartidas más brillantes de su carrerapara acabar con Bogoljubow en el

clásico torneo de Hastings de 1922. Enel torneo de aquella localidad turísticajunto al mar, Alekhine venció por dosveces al ruso de origen alemán «Bogo»,y su victoria con las piezas negras se haconvertido en una joya de la literaturaajedrecística. La combinación ganadoraes tan legendaria que a menudo seolvida que Alekhine superó el juego desu oponente en prácticamente todas lascasillas del tablero antes de asestarle elgolpe maestro. La iniciativa que tomócon el rey quedó bloqueada, pero,gracias a un rápido cambio de táctica,llegó al lado de la reina mientras lamayoría de las piezas de Bogoljubow

seguían rodeando al rey, muy lejos delnuevo frente de batalla. Llegaron justo atiempo para tomar parte en uno de losauténticamente inmortales desenlaces dela historia del ajedrez.

Cerca del final de la partida, ningunade las blancas podía moverse sinprovocar el colapso de su posición, unacuriosa situación conocida como«zugzwang», un término de ajedrez deorigen alemán que más o menos setraduce como «la desfavorableobligación de moverse» («movicide» esel equivalente inglés; un término máspráctico que nunca hizo fortuna). Pornorma, el tiempo es una ventaja, pero en

ciertas ocasiones, puede ser peor verseobligado a mover.

Para la mayoría de los jugadores,ceder una pequeña ventaja en un áreadel tablero es muy difícil, sobre todocuando juegan al ataque. Alekhine teníala capacidad de transferir la energía desus piezas con notable fluidez, sinquedar nunca limitado a una acción ouna zona. Ni sus mejores adversariospudieron resistir el talento único deAlekhine para el juego dinámico en todoel tablero. Todos los grandes puedenjugar en todo el tablero, pero existe unlinaje de jugadores que infunde mayordinamismo a esa capacidad, una saga en

la que incluyo mi propio estilo de juego.(Saqué mucho provecho de aquellosviejos libros sobre las partidas deAlekhine.) Los maestros posicionalescomo Tigran Petrosian y Anatoli Karpovtenían una visión global del tablero,detectaban las debilidades y la manerade sacarles partido a la larga. Losjugadores como Alekhine, Mijail Tal yyo mismo nos centrábamos más en losresultados inmediatos.

Desarrollar esa visión requierepráctica y cierto grado de objetividad.Una de las primeras cosas que hay quehacer cuando nos obsesionamosdemasiado con un problema es

examinarlo en su contexto. No debemosdejarnos atrapar por los detalles, hastael punto de ser incapaces de cambiar deperspectiva cuando es necesario. Losárboles no nos dejarán ver el bosque siestamos constantemente preocupadosporque los troncos nos caigan en lacabeza.

En el mundo real, la visión globaldel tablero implica ver los elementos, elmodo en que están conectados, y cómoesas conexiones pueden cambiar con elpaso del tiempo. Ser capaces de aceptaruna derrota a corto plazo a cambio deuna victoria futura es una de lascaracterísticas de la maestría. En el

escenario político actual, eso se haolvidado casi por completo. Cuñas dediez minutos y sondeos realizados de lanoche a la mañana se consideran másimportantes que alcanzar objetivosserios que exigen tiempo e inclusosacrificios.

Uno de los políticos más astutos dela historia, Benjamin Disraeli, aprendióla diferencia entre ganar para perder yperder para ganar. Sus tácticas parapromover tanto el bienestar de su paíscomo a su propio partido a menudo setradujeron en éxitos a la larga, aunque enun principio supusieran un fracaso.Deberíamos admitir, además, que tenía

una enfermiza obsesión por derrotar a sunémesis particular, William Gladstone;pero Disraeli solía combinar con éxitoambos propósitos. Durante años, los dospesos pesados se alimentaron de laenergía del contrario, en lo que fue elprimer gran duelo de la políticamoderna.

En 1866, el Partido Conservadorllegó al poder cuando el gobierno whigdimitió, tras fracasar en su intento deaprobar una segunda Reform Act, que sehundió básicamente por lasmaquinaciones de Disraeli. Una vez enel poder, Disraeli se apresuró a aprobarsu propia Reform Act, incluso más

radical que la que acababa derechazarse. Ampliaba el derecho al votoa un millón y medio de votantes más, yprácticamente doblaba el número deelectores. Aquella jugada aterró a lasbases de los tories y el PartidoConservador sufrió una derrotaarrolladora en las elecciones de 1868, yGladstone y su partido volvieron agobernar.

Pero Disraeli era un visionario. Sedio cuenta de que sin el apoyo de nuevosvotantes, el Partido Conservador severía reducido para siempre a un partidominoritario de nobles y miembros de laclase alta. Pese a que en 1867 la Reform

Act les costó a los tories unaselecciones, les convirtió a la larga en unpartido viable. Las elecciones de 1874fueron las primeras en las que la clasetrabajadora ejerció el derecho al votoque había obtenido recientemente, yDisraeli calculó que votarían a losconservadores por gratitud. Tal gratitudpersistió, y constituyó un puente entrelos tories tradicionales de la clase alta yla clase trabajadora y los sindicatos.Quedó demostrado que sus cálculos erancorrectos cuando en 1874 volvió agobernar con mayoría absoluta gracias ala reciente ampliación del derecho avoto. El gobierno de Disraeli aprobó

inmediatamente una serie de proyectosde reforma de leyes sobre sanidad ytrabajo que transformaron la nación. Sinembargo, no resultó tan eficaz en elimperio de ultramar, o al menos en lapercepción que del mismo se tenía en lametrópoli, y los reveses de Afganistán ySudáfrica motivaron, en gran medida, laderrota conservadora de 1880.

En la escena política actual, losDisraeli no existen. Las mentes de lospolíticos de hoy día están sujetas aintereses y objetivos a corto plazo. Lospresupuestos se dedican a proyectos quesatisfacen en el presente a un grupo departidarios a expensas del descalabro de

la economía. Eso también sucede amenudo con las empresas que sepreocupan más del precio actual de lasacciones que de los ingresos delmañana. Indudablemente, ello ha llegadotambién al plano individual, y eso es loque más nos preocupa, porque es dondepodemos marcar la diferencia.

Centrarse exclusivamente en lasatisfacción a corto plazo y en lossíntomas de nuestros problemas nosmantiene en un terreno de constanteinquietud y nos deja muy insatisfechos.Debemos tomar la determinación deparar, dar un paso atrás y ampliarnuestra percepción. En lugar de

preocuparnos tanto por lo que tenemosjusto delante, hemos de mirar a loslados. Solo si de vez en cuando nosobligamos a obtener más información,más allá del cálculo y el análisis,seremos capaces de descubrir las causasy las interconexiones y desarrollarnuestra intuición.

La visión global no puede adquirirsecon el mero análisis, por muy profundoque sea. Solamente nuestra experiencia einstinto pueden fusionar todos losfactores objetivos en su contexto, unavisión global no solo de cómo funcionanlas cosas, sino por qué funcionan de esaforma. Intuición significa comprensión,

no solo conocimiento. Todos nuestrosrecuerdos, talento y habilidadesreunidos para producir lo que eldiccionario define como «conocimientoobtenido sin un proceso racional».Agatha Christie dijo de la intuición:«Uno no puede ignorarla, y tampocopuede explicarla». Pero eso es más quesuficiente para reconocer lo importanteque es y para averiguar cómo podemosdesarrollar al máximo su potencial.

La lucha en la Rusia actual

El 10 de marzo de 2005 juguémi última partida de ajedrezprofesional. Treinta años despuésde haber jugado mi primer torneoimportante de ámbito nacional, casiveinte años después de convertirmeen campeón del mundo, me retiré ala edad de cuarenta y un años Lodejé después de ganar un últimotorneo en mi querida Linares ycuando seguía estando entre losjugadores mejor clasificados, cosaque inevitablemente provocómuchos por qués en todas partes.

Fiel a mi propio método, heanalizado con detenimiento ese

crucial movimiento. Lofundamental de la respuesta es queaquél no fue un movimientoespontáneo, sino un paso lógicopara mí. La decisión de cambiar derumbo y convertirme en miembro atiempo completo del movimientode oposición política en Rusiareflejaba tanto las necesidades demi país como mi deseo de influir enel mundo que tenía alrededor.Había tenido la suerte suficientecomo para lograr casi todos losambiciosos objetivos que me habíatrazado a nivel personal en elmundo del ajedrez. Nuevos

desafíos y nuevas formas de influiren mi entorno me esperaban en lapolítica y, espero, en la escritura.

Uno de los temas recurrentes deeste libro ha sido lo esencial que esdesafiarnos continuamente anosotros mismos. La única formade conseguirlo es aventurarnos enlo desconocido, asumir riesgos yaprender cosas nuevas. Debemosobligarnos a salir de terrenocómodo y confiar en nuestracapacidad de adaptación ycrecimiento. Todo lo que he escritoaquí me llevó a retirarme delmundo del ajedrez. Ansiaba nuevos

retos y quería estar donde sentíaque me querían y me necesitaban.Luchando por la supervivencia dela frágil democracia rusa, encontréuna causa muy querida, un reto quevalía la pena, y una nueva forma decanalizar mi energía.

Esa decisión no se basaba en eldeseo de un cargo más importante,ni era una venganza personal contraVladimir Putin o algún otro. La míaes una decisión de cambio enpositivo. Putin es solo el símboloactual de aquello contra lo queestamos luchando. No quiero que ami hijo de diez años le preocupe

tener que cumplir el serviciomilitar en Rusia, que vaya a unaguerra ilegal como la deChechenia, ni que tema por larepresión de una dictadura. Quierotener la oportunidad de ofrecer mipunto de vista, mi razonamientoestratégico y mi espíritu de luchapara evitar que sucedan ese tipo decosas.

Muchos me preguntan sobre losriesgos de implicarse en laoposición al régimen del Kremlin,y si no se trata de un movimientotemerario por mi parte. Después detodo, que su padre sea atacado o

encarcelado, no beneficiaráprecisamente a mi hijo. A eso solopuedo responder que hay cosas quesencillamente deben hacerse.Triunfe o fracase, ésta es unabatalla que debe librarse. Comodice la famosa frase de losdisidentes soviéticos: «Haz lo quedebas, y que así sea». En Rusia haymillones de personas como yo, quedesean una prensa libre, que lasleyes se cumplan, justicia social yelecciones justas. Mi nuevo trabajoes luchar por esas personas yluchar por esos derechosfundamentales.

Para conseguir esos fines, miscolegas y yo hemos formado unaamplia coalición ideológica deverdaderos activistas y grupos deoposición. Yo trabajo en el interiorde Rusia y en el extranjero parallamar la atención sobre ladecadencia de las institucionesdemocráticas rusas. Mi fama comoajedrecista y las capacidades quehe desarrollado en el mundo delajedrez han demostrado ser, ambas,vitales para esta tarea.

«Sin libertad» (estatus

concedido a Rusia en el informe deFreedom House, «Freedom in theWorld, 2005»).

«Mantengo mi postura. Nopuedo hacer otra cosa. Que Diosme ayude. Amén» (Martín Luteroante el emperador Carlos V en laDieta de Worms, 1519).

Lo que sigue es un pasajemenos conocido del gran discursode Churchill en Fulton, Missouri, el5 de marzo de 1946. Incluye la

famosa mención al Telón de Acero,que ya no existe, pero la misión ala que se refiere sigue siendo desuma importancia. «Cuando loshombres del ejército americanoabordan una situación grave, suelenanotar en la cabecera del cuadernode instrucciones la frase «porencima de cualquier consideraciónestratégica». Hay en ello ciertasabiduría que permite clarificar lasideas. ¿Cuál es entonces elconcepto por encima de todaconsideración estratégica quedebemos anotar hoy? Es nadamenos que la seguridad y el

bienestar, la libertad y el progresode todos los hogares y las familiasde todos los hombres y las mujeresde todos los países.

18.Intuición

SABEMOS MÁS DE LO QUECOMPRENDEMOS

Pese a los denodados esfuerzos de lospsicólogos y neurólogos, el pensamientohumano sigue describiéndose mejor conel uso de metáforas, de poesía y de otrosmecanismos que utilizamos paraexpresar lo que no comprendemos del

todo. Al no ser un poeta, mi objetivo esdedicarme a una tarea más práctica, loque podríamos llamar gestión ejecutivadel cerebro.

Aldous Huxley hizo caso omiso deFreud y, mucho antes de que seinventaran los escáneres, escribió desdeesa perspectiva y definió la experienciacomo «una cuestión de sensibilidad eintuición; ver y oír las cosas importantesy estar atento a los momentosadecuados, entender y coordinar. Laexperiencia no es lo que le sucede a unhombre; es lo que un hombre hace con loque le sucede».

Indudablemente, nosotros tenemos un

importante papel que desempeñar. Nopodemos sentarnos y esperar a que lasabiduría vaya creciendo, como lascanas. Aprender de nuestros errores eslo mínimo que debemos pedir denuestras experiencias. Para conseguirmás, debemos exigirlo, cultivarlo e ir ensu busca.

La intuición es el cajón de sastredonde todo confluye, nuestraexperiencia, sabiduría y voluntad. Encontra de la creencia popular, nopodemos decir, en honor a la verdad,que tenemos intuición en un terreno delque apenas tenemos conocimientosprácticos. Incluso las corazonadas más

vagas están basadas en algo tangible.Una impresión positiva sobre un nuevocompañero de trabajo puede explicarseporque evoca un recuerdo interiorizadode la voz o el nombre o la cara de otrapersona. Que no podamos explicarlo oentenderlo no significa que esa poderosafuerza no exista.

Considerar el tema de los riesgos dela intuición humana nos lleva al dilemaque resumió el anterior jefe de la CasaReal española, Sabino FernándezCampo, cuando dijo: «Lo que puedodecirles no es interesante y lo que esinteresante no puedo decírselo». Enlugar de teorizar, prefiero ceñirme a

ejemplos que puedan convencernos paratener más confianza en nuestros propiosinstintos. Ése es un elementofundamental que ningún análisis nimecanismo puede medir.

INTUICIÓN VERSUS ANÁLISIS

Mientras trabajaba en Mis genialespredecesores, adquirí no solo mayorrespeto por los logros de los campeonesdel mundo, sino también una admiraciónmayor por los ajedrecistas en general ypor la forma en la que el juego del

ajedrez puede estimular lo mejor de lamente humana. Hay pocas actividadesque exijan tanto de nuestras facultadescomo un torneo de ajedrez profesional.La memoria debe funcionar al máximo,la rapidez de cálculo es esencial, lasderivaciones de cada movimiento; ytodo ello una hora tras otra, un día trasotro, a los ojos del mundo entero. Es elescenario ideal para una crisis física ymental.

Cuando empecé a analizar laspartidas de los campeones mundialesque me precedieron, estaba, sinembargo, dispuesto a ser benévolo. Noen mi análisis, sino en mi actitud frente a

sus errores. Allí estaba yo, en el sigloXXI, apoyándome en los hombros degigantes procesadores de ajedrez, conmegaherzios de capacidad al alcance dela mano. Con esas ventajas y laobjetividad de la retrospección, nodebía juzgar a mis predecesores condemasiada dureza, me dije a mí mismo,sobre todo si esperaba que se tratarancon benevolencia los errores que yocometí en el fragor de la competición.

Una parte importante del proyectoconsistía en recopilar todos los análisisrelevantes que se habían hechoanteriormente sobre esas mismaspartidas, especialmente los análisis que

publicaron los propios jugadores y suscontemporáneos. El principal objetivode la serie es mostrar la evolución deljuego, de manera que los comentarios dela época son en muchos aspectos tanvaliosos como las propias partidas paraconocer la forma de pensar de losjugadores de aquel momento.

Se podría pensar que el analista, quetrabaja en la tranquilidad de su estudio ysin limite de tiempo para mover laspiezas, lo tiene mucho más fácil que losjugadores en cuestión. Después de todo,visto en perspectiva, es 20/20. Una delas primeras cosas que descubrí es queen lo que al análisis ajedrecístico se

refiere, en la época anterior a losordenadores (básicamente antes de1995), la visión retrospectiva necesitabaurgentemente lentes bifocales.

Paradójicamente, cuando losjugadores de élite escribían sobrepartidas en revistas y columnas de losperiódicos, a menudo cometían máserrores en sus anotaciones que las quelos jugadores cometieron sobre eltablero. Incluso cuando los jugadorespublicaban sus análisis de sus propiaspartidas, a menudo eran menosconvincentes que cuando jugaban.

La partida 7 fue el momentodecisivo del torneo por el campeonato

del mundo de 1894, entre WilhelmSteinitz, de cincuenta y siete años, y elaspirante alemán de veinticinco,Emanuel Lasker. La primera fase de lapartida se celebró en Nueva York, antesde trasladarse a Filadelfia y luego aMontreal. Las cuatro primeras partidasterminaron con una victoria para cadauno, seguidas de dos tablas. Entoncesllegó la partida 7, el número de lasuerte, o al menos así la describieronlos comentaristas de la época. Pero¿hasta qué punto la suerte intervino enaquel enfrentamiento crucial?

Lasker equivocó desde el principioel juego de las blancas y Steinitz

aprovechó la oportunidad de maneramuy eficaz, y obtuvo con limpieza dospeones extras, cuando los restos de lapólvora se disiparon en el movimiento20. En la actualidad, si un gran maestrose retirara en una posición similar, elpúblico no se sorprendería demasiado.El juego era mucho menos científicohace cien años, y por supuesto Lasker noperdía nada con seguir jugando, en todocaso fatigar a su maduro adversario parala siguiente partida. Lasker era unreconocido psicólogo en el tablero, y esprobable que se preguntara, además, sisus bravuconerías conseguirían distraeral dogmático veterano.

Según la versión oficial, la partidacontinuó de la siguiente manera: Steinitztenía una clara posición de victoria porjugar con las negras. Lasker lanzó unataque a la desesperada contra el reynegro, sacrificando una pieza.Presionado hasta cierto punto, aunqueconservando la ventaja, Steinitz cometióun error suicida que le costó la partida.La sorpresa por haber cometido un errortan garrafal afectó tan negativamente aSteinitz que perdió las cuatro partidassiguientes y el título mundial.

Así fue la historia según la mayoríade los análisis del siglo XIX, y así se hadescrito desde entonces. La versión

revisada debió de ser algo así. Steinitztenía una posición victoriosa desde unpunto de vista objetivo, pero cometióunos cuantos errores que permitieron aLasker lanzar un peligroso ataque y laposición se complicó bastante. El juegosubsiguiente del aspirante y el sacrificiode la pieza crearon muchos problemasprácticos a las negras. Steinitz noconsiguió defenderse de formaadecuada, debido a la constante presión,y perdió. Steinitz cometió su error finalen una posición que ya estaba perdida.El impacto psicológico de ser superadopor una posición superficialmentesencilla y ganadora dejó atónito a

Steinitz, que fue incapaz de recuperarsedurante el torneo. La derrota removióalgo más que la seguridad en sí mismo.Aparentemente, los principios delajedrez sólido y lógico que Steinitzapreciaba tanto le habían traicionado.Estaba convencido de que iba ganando yjugó de acuerdo con su filosofía, y aunasí perdió.

¿Cómo es posible que tantos grandesjugadores pasaran por alto en susanálisis lo que Lasker percibió durantela partida? Ni siquiera el propio Laskercontradijo nunca la historia oficial ensus comentarios posteriores, ¡pero suintuición le había guiado de forma

correcta durante la partida! Resulta queello no es inusual en absoluto, incluso unsiglo después y hablando de mis propiaspartidas y mis propios análisis. Esimposible reproducir el grado deconcentración al que se llega en unapartida, por ejemplo. Mover las piezasde un lado a otro puede ser como unaespecie de muleta que nos lleva a usarlos ojos en lugar de la mente. Cuandouno está sentado frente al tablero, noexiste otra opción.

Una y otra vez, en los momentos máscruciales de sus carreras, aquellasfiguras legendarias encontraron de formaintuitiva los mejores movimientos. La

presión competitiva les hizo ir más allá;cuando no estamos sometidos a esapresión, algunos de nuestros sentidosestán dormidos. El análisis es parecidoa una persona vidente intentandoaprender Braille. Las cosas queconsideramos como ventajas —eltiempo, la información— pueden entraren conflicto con lo que es aún másimportante: nuestra intuición.

¿CUÁNTO TIEMPO ES SUFICIENTETIEMPO?

Este ejemplo no tiene la intención deabogar por una perspectiva basadapuramente en un instinto, sino llamar laatención sobre el poder de laconcentración y el instinto. El mayorproblema con el que nos enfrentamos esno fiarnos lo suficiente de dichosinstintos. Demasiado a menudoconfiamos reunir toda la información yluego hacemos exactamente lo que lainformación nos indica que hagamos.Eso, de hecho, nos reduce al papel de unmicroprocesador, y es la garantía de quenuestra intuición permanecerá inactiva.

Todas las cosas tienen un coste.Desafiarnos a nosotros mismos connuevos retos inevitablemente nosconducirá a algún fracaso. En más deuna ocasión, todos nuestros instintosseñalarán en una dirección y esadirección resultará ser un callejón sinsalida. Así que nos equivocamos,aprendemos, cometemos menos errores,ganamos más confianza, confiamos ennuestros instintos de forma más natural yel ciclo continúa. Las consecuencias deprobar cualquier cosa son el fracaso y eltriunfo; son inseparables. Si deseamostriunfar, hemos de aceptar el riesgo defracasar.

Cuando la burbuja del mercado devalores del puntocom empezó a inflarseen 1990 disparó las alarmas de casitodos los «viejos analistaseconómicos». Seguro que aquello nopodía ser real; las empresas sinbeneficios simplemente no valían milesde millones de dólares de capital demercado. Al cabo de cinco años,después de que los mercados cayeran enpicado y miles de empresas quebraran,era fácil decir que aquellos ponderadosanalistas tenían toda la razón. Se fiaronde su intuición y se mantuvieron adistancia de las turbulentas aguas delmercado tecnológico. Otros, a pesar de

saber que las pautas de las accionespuntocom contradecían casi toda suexperiencia previa, se lanzaron a lasllamas y salieron chamuscados.

Pero ¿realmente tenían razón lasfunestas predicciones de losconservadores? Puede ser difícilresistirse a saltar a la piscina cuandotodos los demás chicos lo hacen, pero alcabo de un tiempo puede convertirse enun hábito que provoque que no saltemosnunca. Deberíamos habernos fiado másde una minoría que jugó bien, y cuyaintuición les dijo que participaran ycuánto debía durar esa participación.Entre todas las famosas historias de

desastres ―y mi propia aventurapuntocom está en algún lugar de esalista― hubo inversores que entraron enaquel edificio en llamas, Se llenaron losbolsillos con el oro de internet, ysalieron antes de que se derrumbara.

En toda disciplina hay un fuertecomponente intuitivo, en el que lainformación es escasa y el factor tiempoes fundamental. Los analistas de Bolsaintentan reconocer las pautas en lasgráficas del mercado, curvas como«tazas de té» o «cuñas ascendentes»,igual que los ajedrecistas buscanpatrones de juego. La intuición no solonos dice el qué y el cómo, sino también

el cuándo. Al desarrollarse, nuestrosinstintos se convierten en instrumentospara ahorrar tiempo y trabajo,reduciendo el tiempo que necesitamospara realizar una evaluación correcta, yreduciendo el tiempo necesario paraponerla en práctica. Siempre podemosrecopilar y analizar nueva informaciónsin tomar una decisión. Algo debeindicarnos cuándo aplicar la ley derendimientos decreciente y apretar elgatillo.

Puedo considerar un movimientodurante diez segundos, diez minutos ouna hora: ¿Cuál escogeré? Una intuiciónbien desarrollada nos mantiene en el

terreno de lo pragmático y nos hacesaber cuándo hemos llegado a unaencrucijada que requiere más tiempo yuna atención especial. El mecanismo dereconocimiento de una pauta en la que elajedrecista se basa es esencial encualquier terreno de la vida. En todaslas situaciones hemos de preguntarnos sinos enfrentamos a una tendencia o a algoúnico. Detectar las tendencias,preferiblemente antes que nadie, amenudo se basa en la intuición y en otroselementos intangibles. ¿Ha sucedidoantes? ¿Evolucionará de la mismaforma?

LOS RIESGOS DE IGNORAR UNATENDENCIA

En el mundo de la política es esencialdetectar si un acontecimiento esextraordinario o no, si es una nuevatendencia o una nueva forma de ver unavieja tendencia. Según los medios decomunicación y las campañaspresidenciales, Cada período electoralcrea media docena de «paradigmasnuevos», aunque pocos acaban siendonuevos y a la vez relevantes. En laselecciones presidencialesnorteamericanas de 2004, los

demócratas recordaron la derrota de AlGore en 2000 ya cuando llegó elmomento crítico de escoger al segundode John Kerry; lo hicieron erróneamente.

Decidirse por John Edwards podíaparecer lógico desde el cuartel generalde la campaña de Kerry pero en el mapaelectoral resultó que no tenía ningúnsentido. Bush dominó el sur en laselecciones de 2000, y no había ningúnmotivo para pensar que Edwards podríaconseguir ni un solo estado sureño paralos demócratas. El día de las eleccionesde 2004, el «azul» demócrata volvió aperder en todo el sur, e incluso cayó enCarolina del Norte, el estado natal de

Edwards, exactamente los mismos trecepuntos que perdió Gore en 2000. Paraañadir más humillación a la injuria, losdemócratas se habían gastado muchodinero en Carolina del Norte paraconseguir una derrota respetable ysalvarle la cara a Edwards.

Los demócratas tenían la esperanzade que la derrota de Gore en el surhubiera sido una anomalía. Ello lesllevó a seguir un camino desastroso encuanto al análisis del «material, tiempoy calidad». Fueron castigados por susdecisiones erróneas en el campo debatalla, su mala gestión de los recursos,y su incapacidad de reconocer una

tendencia. Si hubieran considerado lapérdida de todo el sur en 2000 como latendencia que resultó ser, hubieranpodido escoger a Dick Gephardt enlugar de Edwards. Los votosincondicionales del Medio Oeste podíandarles la oportunidad de cambiar losvotos de Iowa y Missouri, y susdieciocho escaños electorales del rojoal azul, proporcionándole a Kerry unavictoria de 269-268 contra Bush, aunqueperdieran Ohio.

Para distinguir entre una anomalía yun movimiento, no debemos limitarnosal recuento de votos y la información.Debemos centrar nuestra atención en

cualquier acontecimiento nuevo yampliar nuestra percepción. ¿En quéradica exactamente la novedad? ¿En quése parece a algo que ya hemos visto?¿Cómo ha cambiado el entorno? Sipodemos responder a esas preguntas,tendremos una oportunidad excelentepara saber si un simple copo de nieveestá a punto de convertirse en unaventisca.

19.Momento de crisis

Todo se condensa en un único instanteque decide nuestra vida.

FRANZ KAFKA

¿Qué nos intimidaría más, que nosdijeran «Soluciona este problema», oque nos dijeran «averigua si hay unproblema»? Resolver problemas seconsidera difícil, en comparación con

averiguar antes que nada si existe algúnproblema. Es difícil decir que tenemossuerte si nos enfrentamos a una crisis,pero saber que es necesario actuar estranquilizador. Las auténticasdemostraciones de talento e intuiciónsurgen cuando todo parece tranquilo yno estamos seguros de qué hacer, nisiquiera de si debemos hacer algo.

Cualquiera que se haya presentado aun examen tipo test sabe que la opciónmás inquietante es «ninguna de lasanteriores». De pronto aparece unarespuesta abierta. ¿Quizá no exista lasolución? Probemos con este breve testmatemático, para el que necesitamos

calculadora.

13 × 63 = ¿?

a) 109b) 819c) 8.109

Por supuesto, no presenta ningúnproblema. La respuesta se obtiene porun simple proceso de eliminación.Nuestra intuición nos dice al instanteque no necesitamos calcular nada. Perosi añadimos d) «ninguna de lasanteriores», tenemos que cumplir con latarea y resolver la ecuación, por muy

claramente erróneas que nos parezcan asopciones a) y c).

Anteriormente hemos hablado deeste tema con relación a los acertijos deajedrez. Tenemos una posición y suscondiciones. «Jaque mate para lasblancas en tres movimientos» es muyrígido. «Las blancas juegan y ganan» esun final más abierto; pero en amboscasos sabemos antes de empezar quehemos de llegar a una solución concreta.Desplazamos el asunto a la zona desolución de los problemas de nuestrocerebro, y podemos desconectar sinpreocuparnos de los mecanismos devigilancia y evaluación en profundidad.

En esos casos, sin el lastre de laduda, podemos llevar a cabo esas tareascon notable eficacia. En 1987 meinvitaron a una recepción especial queAtari organizó en Frankfurt. Todos susdirectivos estaban allí y el maestro deceremonias era el jefe de su división enAlemania, Alwin Stumpf. Fue unavelada informal y amena en la quehablamos de política, y también deajedrez y ordenadores. De hecho, herecordado muchas veces, desdeentonces, que aquella noche conseguíque casi todo el mundo escuchara concondescendencia mi predicción de que,a consecuencia de los cambios en la

Unión Soviética, el muro de Berlín notardaría en caer, quizá antes de cincoaños. «Es un gran ajedrecista, ¡pero nosabe nada de política!», debió de serprobablemente la opinión general.Resultó que mi predicción se cumpliódos años antes de lo previsto.

Al acabar el banquete, Herr Stumpfcogió el micrófono y con gran boatoanunció que estábamos a punto de veralgo extraordinario. Yo no tenía ni ideade qué estaba hablando, cuando él siguiódiciendo que me había visto realizar esaincreíble proeza en televisión y que enaquel momento iba a realizarla enpersona. Señaló una mesa larga en el

otro extremo de la sala, junto a la quehabíamos pasado al entrar. Stumpfexplicó que en cada tablero había unaposición de una partida de ajedrezhistórica, todas seleccionadas entrepartidas de los últimos ciento cincuentaaños por un ajedrecista y periodistalocal. Frente a cada tablero había unatarjeta boca abajo con la fecha, el lugary los nombres de los jugadores. Yodebía demostrar si era capaz deexaminar la posición del tablero eidentificar cada partida. Stumpf sedirigió hacia los tableros y me invitó aacompañarle para que empezara eldesafío.

Al ver que yo permanecía en miasiento, se quedó muy desconcertado.No me había advertido del ejercicio conanterioridad y temió que su pequeñasorpresa me hubiera molestado. Yo dije:«Es un honor para mí que estén ustedesinteresados en comprender la mentehumana, pero espero que disculpen quesiga sentado». Stumpf empalideció.¡Estaba a punto de arruinar su granmomento! Seguí diciendo que no habíapodido evitar echar una ojeada a lostableros al entrar en la sala, y queintentaría identificar todas lasposiciones desde mi asiento en el otroextremo de la sala. Uno por uno, nombré

a los jugadores, los torneos, e incluso elmovimiento siguiente de todos los quehabía en los diez tableros.

El efecto de asombro absoluto queaquello produjo entre los invitados meencantó, y al recordarlo intentodisculparme por aquella representaciónteatral infantil. Lo que no les dije, y delo que probablemente ni siquiera yo fuiconsciente en aquel momento, era hastaqué punto me habían facilitado lascosas. No con la selección de partidas,ya que no todas correspondían aenfrentamientos mundialmente famosos.Pero lógicamente todas las posicionesseleccionadas correspondían al

momento crucial de cada partida. Al finy al cabo, para empezar, sin esosmomentos concretos, las partidas no sehubieran hecho famosas. Ningúnaficionado al ajedrez que se respetehubiera escogido una posición de algunapartida merecidamente olvidada que nohubiera sido descrita, cuando existentantas y tan famosas y fascinantesposiciones donde escoger.

Me bastó con saber que, ya que laprimera posición era el momento clavede una partida que había pasado a lahistoria, el resto sería probablementesimilar. Si la posición hubiera sidoinsustancial o trivial, quizá yo habría

pensado que los participantes habíanestado jugando algunas partidasinformales antes de mi llegada. Cuandovi los tableros, supe enseguida que notenía que evaluar las posiciones bastabacon que las buscara en mi memoria.

Saber que existe una solución quehay que encontrar es una gran ventaja; escomo no tener la opción «todas lasanteriores». Cualquiera con una destrezamedia y los recursos adecuados puederesolver un acertijo cuando se lepresenta de esa manera. Podemos obviaras evaluaciones más complejas y pasardirectamente a estudiar las posiblessoluciones, hasta que demos con alguna

que nos parezca prometedora. Laincertidumbre exige mucho másesfuerzo.

CRISIS EN SEVILLA, UN CASODIGNO DE ESTUDIO

Tras ganar el campeonato del mundo en1985, tuve muy poco tiempo paradisfrutar las mieles de la victoria.Tradicionalmente, tras un período detres años se convocaba de nuevo eltítulo mundial. Durante ese intervalo, elaspirante debe someterse a un riguroso

sistema clasificatorio de torneosregionales, gigantescos torneos«interzonas» y, finalmente, una serie detorneos entre candidatos. Ese procesoera tan agotador que cuando el aspirantellegaba a la final no quedaba ningunaduda de que era un merecido rival. Dehecho, desde 1950 cuando se inició elsistema clasificatorio, que en aquellaépoca consistía en un único torneo, solodos jugadores que llegaron a disputar elcampeonato mundial no consiguieron eltítulo.

Aquel proceso se interrumpió en micaso, sin embargo, gracias a la viejaregla que la FIDE reintrodujo en la

normativa en la década de 1970,presionada por la voluntad de la UniónSoviética de favorecer a Karpov: lacláusula de la revancha. Si perdía, elcampeón tenía automáticamente derechoa la revancha pasado un año, sinproceso clasificatorio. Esa norma seabolió después de que Mijail Botvinnikla utilizara para batir a Vasili Smysloven 1958 y luego a Mijail Tal en 1961.Botvinnik no consiguió una buenapuntuación en los partidos delcampeonato del mundo, pero fuedevastador en las revanchas, unahabilidad que le permitió regresar dosveces y reducir a un año el reinado del

rival que le había arrebatado el trono.Para evitar aquel sino, yo tenía que

volver a vencer a Anatoli Karpov en1986. Hay que recordar que yahabíamos jugado el campeonato máslargo de la historia en el 84-85, antes deque yo consiguiera el título en nuestrosegundo enfrentamiento de 1985. Volví aganar por muy poco la revancha de1986, pero el suplicio aún no habíaacabado. La ronda clasificatoria empezóde acuerdo con el calendario en 1985,pese a la cancelación de nuestromaratoniano enfrentamiento, el torneopospuesto y la revancha. Aquellosignificó que yo debía ceñirme al

programa y enfrentarme al aspirante en1987, justo un año después de haberderrotado a Karpov. ¿Y quién sería eladversario en aquella ocasión? Karpov.

Mi enemigo eludió la parte centraldel proceso clasificatorio y pasódirectamente a una «superfinal» yderrotó debidamente al principalaspirante, Andrei Sokolov. En octubrede 1987 nos sentamos en Sevilla,España, para empezar nuestro cuartoenfrentamiento por el campeonatomundial en tres años. Si ya quedé hartode mirar a Karpov en 1984, en aquelmomento me ponía auténticamenteenfermo. Por lo menos, esa vez no hubo

trucos. Si ganaba aquel torneo, notendría que ver, ni a él ni a ningún otroaspirante al título, durante tres años más.

DETECTAR UNA CRISIS ANTES DEQUE SEA UNA CRISIS

Detectar una crisis es una cualidadespecial. No me refiero a una crisis enel sentido de una catástrofe. No hacefalta talento, ni intuición para darsecuenta de que las cosas van realmentemal. En un discurso de 1959 enIndianápolis, John F. Kennedy hizo un

famoso comentario acerca de que enchino la palabra «crisis» se compone dedos caracteres, uno significa peligro y elotro significa oportunidad. En realidad,eso no es literalmente cierto, aunque esun modo poético y memorable deilustrar un concepto muy útil.

En cierta manera, me sorprendiódescubrir que la definición inglesa de lapalabra es bastante exacta en sí misma.Partiendo de la acepción más común,podemos asumir en cierto modo quesignifica algo parecido a «desastre», sinnecesidad de añadir más sinónimos.«Crisis» significa en realidad unmomento crucial, un instante crítico en

el que hay mucho en juego y el futuro esincierto. También lleva implícita laimposibilidad de volver atrás. Esosignifica tanto peligro comooportunidad, de manera que elcomentario de Kennedy fue apropiadoen esencia.

El mayor peligro reside a menudo enevitar por completo las crisis, lo cualsuele significar únicamente posponerlas.Sería agradable, si bien aburrido,navegar eternamente en línea recta poraguas tranquilas, sin encontrar nuncarápidos ni curvas en el trayecto.Conseguir grandes éxitos con riesgosmínimos es la aspiración de muchos,

especialmente en el escenario comercialy político actual. Sería incluso factiblesi de entrada contáramos con grandesventajas del tipo de las que tiene elheredero de una fortuna cuando sededica a los negocios. Pero para lainmensa mayoría, el éxito depende dedetectar, evaluar y controlar el riesgo.De esas tres cosas, la capacidad dedetección es a menudo la más importantey siempre la más difícil. Es importanteporque sin ella, en lugar de controlar elriesgo, acabamos luchando por lasupervivencia cuando la crisis nosgolpea. Difícil, porque requiere estaralerta frente a los cambios más sutiles.

El campeón mundial Boris Spasskydijo una vez que «el mejor indicador delnivel de un ajedrecista es su capacidadpara detectar el momento culminante deuna partida». Es virtualmente imposiblejugar siempre los mejores movimientos,porque la exactitud está a expensas deltiempo, y viceversa. Pero si podemosdetectar los momentos clave, podremostomar las mejores decisiones en losmomentos más cruciales. Losmovimientos que hacemos sobre untablero de ajedrez no tienen ni muchomenos idéntica importancia y debemosfiarnos de nuestra intuición para que nosindique que aquí, en este preciso

momento, necesitamos invertir un pocode tiempo extra porque la partida puededepender de esa decisión concreta.

Aparte de un indicador de buen omal nivel, la capacidad de detectar esosmomentos de crisis calibra la potenciaglobal de un jugador de ajedrez, y dequien toma las decisiones. Los mejoresjugadores se distinguen por sucapacidad de reconocer tanto factoresespecíficos como generales. Los análisisde viejas partidas son buenos ejemplosde ello, pese a las dificultadesanteriormente mencionadas, decomprender hoy día lo que pasaba por lamente de alguien hace cien años. Una de

las mayores cualidades del ajedrezcomo laboratorio cognitivo es laposibilidad de hacerlo. No podemosestar seguro de si Emanuel Lasker sabíaque determinado movimiento era elpunto culminante, pero podemos decir, apartir del análisis de su juego, cuándorealizó los mejores movimientos ycuándo no lo hizo. Normalmente,también sabemos cuánto tiempodedicaron los jugadores a cadamovimiento.

UNA ESTRATEGIA QUE GARANTIZAEL TRIUNFO

Quizá la impaciencia por asegurarme notener que jugar otro torneo con Karpovdurante tres años fue lo que provocóaquel inicio tan turbulento del torneo deSevilla. Cuatro de las primeras ochopartidas fueron decisivas, dos victoriaspara cada uno, y cuatro tablas Yo estabadecepcionado por la irregularidad de mijuego y por mi incapacidad dedistanciarme claramente de mi rival.Después de un terrible error de Karpov,gané la undécima partida gracias a unaposición muy dudosa, y me hice porprimera vez con la iniciativa de aqueltorneo a veinticuatro partidas. Tras

cuatro tablas, Karpov ganó la partidadecimosexta y empató. Llegados a esepunto, empecé a pensar solo en el títuloy en la puntuación de 12 a 12 quenecesitaba para conservarlo. Pasé a ladefensiva y dejé de presionarle. Al fin yal cabo, un empate me aseguraba tresaños de tranquilidad. Las seis largas einconsecuentes tablas que siguieronauguraban un enfrentamiento en las dosúltimas partidas.

Si el torneo acababa de ese modo,en empate, yo conservaría el título.Dudaba de la victoria y confié que ésesería el final de nuestro maratón, perolos mendigos no pueden escoger. No

quise presionar y Karpov no teníasuficiente energía para hacerlo. Parecíaque el resultado lógico sería dos tablasmás. Resultó que los miembros de miequipo de analistas pensaban lo mismo.Hasta que acabó el torneo no me dijeronlo que habían apostado, pero el GMZurab Azmaiparashvili apostó contra elGM Josef Dorfman sobre el resultadofinal. Dorfman acertó de pleno alapostar por cualquier resultado final,salvo dos tablas más.

Mi corazón se hubiera sentido muysatisfecho si Dorfman hubiera perdido laapuesta, pero desgraciadamente la seriede tablas se acabó en la sexta. Después

de una dura y prolongada defensa, sufríuna de las peores alucinaciones de micarrera, cometí un error gravísimo yperdí la partida 23. De pronto, Karpovtenía un punto de ventaja y no necesitabamás que unas tablas para recuperar lacorona que yo le había arrebatado dosaños antes. Exactamente el día siguientea esa catástrofe, tuve que jugar con laspiezas blancas la partida 24 que estabaobligado a ganar. Caissa, la diosa delajedrez, me había castigado por mijuego conservador, por traicionar minaturaleza. Si no ganaba esa partida dela segunda fase del torneo, no se mepermitiría conservar el título.

Solo en una ocasión anterior en todala historia del ajedrez, el campeón tuvoque vencer en la última partida paraconservar el título. Emanuel Laskerbatió a Carl Schlechter cuando estabacontra la pared, en la última partida deltorneo que disputaron en 1910. Lavictoria permitió a Lasker empatar eltorneo y seguir en posesión del títulodurante once años más. El austríacoSchlechter tenía, como Karpov, fama deser un genio de la defensa. De hecho, suinsólito juego agresivo en la últimapartida contra Lasker hizo creer aalgunos historiadores que las reglas deltorneo especificaban que debía ganar

por dos puntos.En 1985, la situación era la inversa.

Yo llegué a la partida final con un puntode ventaja; Karpov necesitaba ganarpara empatar el torneo y salvar el títuloque poseía desde 1975. Como hemosvisto en el capitulo 3, Karpov inicióaquella partida decisiva con unaestrategia de ataque de todo o nada. Enel momento crucial, sus propios reflejosle traicionaron y no consiguió encontrarlos movimientos mejores. Empezó lapartida jugando con mi estilo directo yluego recuperó poco a poco su juegomás prudente en el centro, conresultados presumiblemente negativos.

Cuando me tocó el turno de jugar enuna situación opuesta a aquélla, recordéaquel enfrentamiento decisivo. ¿Quéestrategia debía emplear con las piezasblancas en aquella partida de obligadavictoria? Desde luego, tenía mucho másmaterial para reflexionar que en lapartidas 23 y 24. También nos habíamosenfrentado en las partida 119 y 120, yhubo un número extraordinario deenfrentamientos a máximo nivel entre losmismos rivales, todos en un intervalo detreinta y nueve meses. Parecía el mismoy prolongado torneo, con una partidafinal en diciembre de 1987, el puntoculminante de algo que empezó en

septiembre de 1984. Mi plan para lapartida final tenía que tener en cuenta nosolo mis propias preferencias, sino loque se había demostrado más difícilpara mi oponente. ¿Y qué podíaperturbar más a Karpov que darle lavuelta a la situación y jugar comoKarpov?

COMPLEJIDAD, ENCRUCIJADAS,CONFUSIÓN Y APUESTAS

En prácticamente cualquier otro terreno,la perspectiva histórica es una cuestión

de opinión. La historia reciente laexplican y debaten los implicados, y lahistoria antigua es una red de mitos,basada esporádicamente en hechosprobados. Esas leyendas pasan de unlibro de texto al siguiente, hasta que lasdamos por ciertas. Aún más dañino es elmito según el cual existe una única yobjetiva respuesta para la grandes ycomplejas preguntas. Por ejemplo, segúnla sabiduría popular, la Primera GuerraMundial a menudo se atribuyesimplemente al asesinato de unarchiduque, como si la historia y la vidapudieran reducirse a un test con variasrespuestas posibles.

Alfred de Vigny escribió que lahistoria es una novela escrita por lagente, y ¿cómo puede haber novela sincrisis y conflictos? La historia es lahistoria de momentos de crisis, uno trasotro. Mi favorita y sucinta definición decrisis es «un momento en el que laspreguntas no pueden responderse». Lascrisis son períodos de incertidumbre ysacrificios inevitables. Con el paso deltiempo, nuestros instintos interpretannuestras experiencias y detectan laproximidad de tales momentos. Tambiénpodemos abogar por líneas maestras,que se puedan aplicar tanto a un tema denegocios como a la negociación de un

tratado o a una posición de ajedrez.Como en muchos de los temas que se

han tratado en este libro, el inicio de unacrisis es algo que sentimos de manerainstintiva, pero normalmente noconseguimos anticiparnos a ella, nitratarla de un modo racional. Si estamosalerta, podemos reconocer los signos depeligro, tomar medidas para reducir losdaños y aprovechar al máximo lasoportunidades que pueden surgir de unacrisis.

La complejidad puede medirse porel número de elementos de una situacióny, fundamentalmente, por el número deinteracciones posibles entre ellas. Al

principio de una partida de ajedrez, haytreinta y dos piezas en el tablero, peroninguna representa la complejidadinicial al completo. Las piezas sonindependientes y no estáninterrelacionadas. Cuando los elementosse combinan como en una impredeciblereacción química, aparece lacomplejidad. Cuando se alcanza el puntomáximo de complejidad e interacciones,se llega a un punto crítico. Hemos deseguir teniendo presente también elgrado de importancia de nuestrasdecisiones y la dificultad relativa dedichas decisiones. Hay que tener encuenta, además, el momento en el que

los caminos se diversifican de maneraprogresiva. Todos deseamos mantenerlas decisiones abiertas el mayor tiempoposible, y esa tendencia natural no debeconsiderarse perjudicial en sí misma.Los problemas surgen cuando mantenerabiertas las opciones se convierte en unmodo de posponer decisionesinevitables. Debemos reconocer elmomento en el que no obtendremosningún beneficio si retrasamos unadecisión.

Es raro ir a parar a una curvacerrada tras un cruce de carreteras convisibilidad; las decisiones difíciles,normalmente, se van acercando con

tiempo suficiente para preverlas. Sicaemos en la tentación de posponer esasdecisiones comprometedoras tanto comosea posible, desaprovechamos lasventajas de verlas venir. Debemosaprovechar el tiempo para prepararnos.Si podemos anticiparnos a la apariciónde una crisis, podremos prepararnuestras fuerzas para la defensa.

En todas las crisis existe un factortemporal por definición. Incluso elcalentamiento global, con la lentadesaparición de los glaciares,literalmente, coloca a la humanidadfrente a una serie de plazos límite. Sinembargo, lo contrario no es

necesariamente cierto. Es posibleenfrentarse a un momento decisivo sinestar en una crisis. Si hay poco en juegoo si no hay resultado negativo posible,es simplemente una cuestión deansiedad.

Cuando un jugador de ajedrez seenfrenta a los últimos segundos, muevelas piezas y golpea el reloj tan rápidocomo le permiten sus manos. En esepunto, el ajedrez se parece al Nintendo.Es esencial no permitir que el tiempo seconvierta en un factor tan abrumador quearrincone a los demás elementos.

Un coche de carreras participa encircuitos que no le requieren excesiva

preparación previa, aunque por supuestolos demás coches sí la necesitan. En lavida real conducimos por una autopistacon innumerables cambios de rasante acada segundo. Cada cambio de rasantees una decisión y raramente están bienseñalizadas. Si las señales empiezan aparecer confusas o desaparecencompletamente, nos hallamos ante unnuevo indicador de crisis.

En otras palabras, cuanto más difíciles ver la diferencia cualitativa entre lasopciones, más posibilidades hay de quela situación escape a nuestro control.Podemos discernir la complejidad dedicha situación, porque sucede incluso

cuando solo existen dos alternativasposibles. Franklin Roosevelt declaróque la decisión más difícil que tomódurante la Segunda Guerra Mundial fueelegir al líder del Día D del desembarcoen Europa. Para muchos, la eleccióndebía recaer en George Marshall, elcomandante en quien más confiabaRoosevelt. Sin embargo, nombró aDwight Eisenhower, por laconmovedora razón de que Roosevelt nopodía permitir que su ayudante más fiel(y el estratega más eficaz) se alejara desu lado durante el momento más criticode la guerra.

Aparte de la complejidad y la

condición de punto sin retorno, eldesembarco en Normandía fue tambiénun punto crítico por una razón másevidente, la inversión de recursos. Si seapuesta fuerte y las pérdidas sonseveras, la situación se convierte en unacoyuntura crítica, por muy altas que seanlas probabilidades de éxito.

A los especialistas en ética, lógica ypsicología les gusta presentarnosacertijos que nos obligan a equilibrarlos elementos de una crisis. Imaginemosque estamos al mando de un grupo demil soldados atrapados en una tormentade nieve. Existen dos caminos posibles,un largo trayecto a través del valle

cubierto de nieve o un sendero cortopero peligroso alrededor de unamontaña. Si cruzamos el valle,perderemos el 40 por ciento de loshombres. Si escogemos la montaña, hayun 50 por ciento de posibilidades de quetodos sobrevivan y un 50 por ciento deque mueran casi todos. ¿Cuálescogeríamos? ¿Hasta qué puntodeberían variar los porcentajes para quemodificáramos nuestra elección?

El directivo de una empresa debedecidir si reducir el 40 por siento de sufuerza de trabajo, o evitar los despidos yarriesgarse a la quiebra total de lacompañía. En todos los campos, desde

invertir nuestros ahorros hasta organizarnuestras vacaciones, hemos de decidir siqueremos arriesgar o si queremos jugarsobre seguro. Al final, nuestrasdecisiones dependerán de nuestrotemperamento y de hasta qué punto nosadaptemos a cierto grado de riesgo. Elcálculo siempre debe tenerse en cuenta,porque algunos caminos son realmentemejores. Guiarnos inmediatamente pornuestra reacción instintiva, en lugar derealizar el análisis necesario, significacruzar la frontera entre el razonamientointuitivo y la pereza mental.

Una escena clásica de los cuentos dehadas rusos presenta al héroe delante de

una roca mágica con variasinscripciones. Se enfrenta a tresopciones, y todas ellas implican serioscontratiempos. El peligro es inminente, yse trata simplemente de qué riesgoescoger. En la vida, las alternativasraramente se presentan de un modo tanclaro. Nuestras decisiones son siempreel resultado de un equilibrio entre laoportunidad y el sacrificio. No debecegarnos lo que podemos ganar hasta elpunto de olvidar lo que perderemos.

¿Cómo debemos reaccionar en esetipo de situaciones? Una tendenciacomún es intentar cortar el nudo en lugarde deshacerlo. Según la leyenda, ese

método le funcionó a Alejandro enGordion, pero al tablero de ajedrez nopodemos llevarnos una espada, ni unahoja de cálculo, ni un plan de negocios.A veces no existe una solución tansencilla o audaz. Otras vecespreferiremos deshacer el nudo, paracontar con la opción de usar la cuerdamás adelante. Evitar las solucionespequeñas y sutiles y optar por otra másdrástica puede ser muy tentador, perosuele quemar puentes que quedaríanintactos si estuviéramos dispuestos aponer más atención y esforzarnos más.

ERRORES EN AMBAS PARTES

Si no hubiera jugado 119 partidas contraKarpov, habría sido incapaz desobrevivir a la número 120, la másimportante de todas. Al haber perdido lapartida 23, corría el riesgo de seraniquilado, y tenía menos deveinticuatro horas para preparar la quesería mi última partida como campeóndel mundo. ¿El «secreto» de mipreparación? Jugar a las cartas con miequipo y dormir mis buenas cinco o Seis