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1
Prof. Luca Mazzara@1
Struttura Territoriale Emilia-Romagna, Toscana, Umbria e
Marche
CORSOLa pianificazione strategica degli Enti Locali, controlli
interni e
controllo strategico anche alla luce della riforma Brunetta
Prof. Luca Mazzara
La progettazione di un sistema di controllo strategico negli
enti locali
Bologna, 8 e 15 novembre 2010
Prof. Luca Mazzara@ 2
LaLa progettazione di un sistemaprogettazione di un sistema
di controllo strategico negli enti localidi controllo strategico
negli enti locali
Prof. Luca MazzaraAssociato Confermato di Economia aziendale e
docente di
Economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche,
Facoltà di Economia, sede di Forlì
Direttore Master in City Management e del Corso di Alta
Formazione
in Pianificazione e controllo strategico degli enti locali
Direttore Strategic Lab di Forlì
mailto:Mazzara@1mailto:Mazzara@2
-
2
3
Obiettivi dell’incontro
• Comprendere la rilevanza della misurazione dei
risultatistrategici
• Identificare i fabbisogni informativi del
controllostrategico
• Costruire la mappa delle relazioni informative
internedell’ente e valutare l’efficacia degli attuali strumenti
dimisurazione della performance
4
Obiettivi dell’incontro
• Poter meglio orientare la scelta dell’ente
relativamenteall’architettura del reporting da adottare
• Sviluppare informaticamente il sistema di report attraversola
business intelligence
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3
1. La misurazione dei risultatistrategici: quali finalità
conoscitive?
6
Principali ragioni che accrescono i fabbisogniinformativi del
controllo strategico
• Crescente livello di complessità che coinvolge le numerose
attività eprocessi dell’Amministrazione comunale
• Scenari prospettici e strategie differenziate da sviluppare
che richiedono ilripensamento dei sistemi di controllo
dell’ente
• Graduale crescita del fabbisogno informativo esterno da parte
delleprincipali aree di stakeholders dell’ente chiamato sempre più
a nuovefunzioni di “regia” dello sviluppo economico-sociale del
territorio
• La recente evoluzione normativa che impone alle
Amministrazionil’implementazione della valutazione e controllo
strategico (vedi D.l.von.287/1999 e poi TUEL; emanando Codice delle
Autonomie; RiformaBrunetta)
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4
7
Formulazionedella strategia
Attuazionedella strategia
Sistemi di“visibilità” strategica
Sistemi dimisurazione dell’attuazione
della strategia
Capacità informativedel sistema di controllo strategico
GIUNTA COMUNALE DIREZIONE GENERALE
8
L’identificazione dei fabbisogniinformativi del controllo
strategico
• Identificazione dei principali destinatari del controllo
strategico(Sindaco, Giunta e Direzione generale)
• Individuazione delle variabili e delle dimensioni “rilevanti”
per l’ente(fonti: Programma di mandato, Piano strategico, Piano
generale disviluppo)
• Analisi del supporto fornito dall’attuale sistema
informativofinalizzata all’individuazione dei gap e degli eventuali
falsi allarmi
• Somministrazione dei questionari alle unità organizzative che
sireputano attori rilevanti nella progettazione del sistema di
controllo
-
5
2. La valutazione dell’efficaciadegli strumenti di
misurazione
esistenti
10
L’efficacia del sistema di misurazione dell’entelocale:
individuazione “gap” esistenti
OBIETTIVO STRATEGICO: QUALITÀ DEL SERVIZIO “X”
Importanzaelevata
SupportoScarso
Importanza- Supporto
= Gap
(Fonte: Dixon-Nanni-Vollmann 1990)
Obiettivo strategicoper l’Amministrazione
Configurazione dell’attuale sistema dimisurazione nel favorire
il conseguimento
dell’obiettivo strategico
-
6
11
PARAMETRO DI PERFORMANCE:VARIANZA “ORE UOMO” IMPIEGATE NEL
CENTRO DI RESPONSABILITÀ “X”
Enfasi delsistema di misurazione
Importanza- Enfasi
= Falso Allarme
Importanzadel parametro
ImportanzaScarsa
EnfasiElevata
L’efficacia del sistema di misurazione dell’entelocale: i
“falsi” allarmi
(Fonte: Dixon-Nanni-Vollmann 1990)
3. Conoscere i processi,identificare gli attori e progettare
gli strumenti di pianificazionestrategica
-
7
13
3. Processo, fasi, attori e strumenti della3. Processo, fasi,
attori e strumenti dellapianificazione strategica negli enti
localipianificazione strategica negli enti locali
3a. Missione eValori da
comunicare(scopi e
stakeholders)
1. Impulso, sensibilizzazione politica eaccordi sociali
Opportunità eminacce
7. Valutazione fattibilità delle scelte strategiche
9. Approvazionepiano strategico
5. FormulazioneStrategie
Misurazione ereporting strategico
Misurazione ereporting strategico
azioni da realizzare servizi da mantenere
o potenziare risorse correnti disponibili investimenti e
opere
pubbliche fonti di finanziamento disponibilità mezzi
straordinari vincoli imposti dal Patto
di Stabilità.
Ambiente esterno
2a. Analisimacro-scenario
-ambiente socio-economico-previsioni macro indicatoridi
contesto
2b. Analisiprocessi interni
-politiche attuate-risultati ottenuti- risorse disponibili
Punti di forzae di debolezza
4. Istanzestrategiche
3b. Mandato(richieste easpettative)
6. PIANO STRATEGICO
8. PIANO GENERALE DI SVILUPPO
• Inizio processo
• Eventuali analisidegli stakeholders
• Eventualeformulazione degliobiettivi
• Eventualedefinizione dellavision
8a. Revisione delpiano strategico
10. Implementazione
11. RISULTATI
I S
O V
S S
SI
I S
O V
S
S
V
I S
O
O
I S
I
S
O
V
Ambiente interno
4. Costruire la mappaturadei processi rilevanti interni
all’ente
-
8
15
4. Conoscere il proprio ente:la mappatura dei processi
• Mappe strategiche per la definizione delle relazioni
di“causa-effetto”
• Mappe dei processi organizzativi
• Mappe dei KPI (key performance indicator) eindividuazione dei
relativi strumenti di monitoraggio
16
Utenti
Economico-finanziaria
Processi interni
Apprendimento e crescita
Innovazione org/gest.
Incrementopartecipazione
Aumentarela soddisfazione
Migliorarela sicurezza
Riduzionecosti
AumentoBase imponibile
RidurreTempi di risposta
Semplificazioneprocedimenti
Migliorarecompetenze
AumentareCapacità di lavorare in team
AumentoE-government
IncrementoOutsourcing
Riduzionetempo perso
Incrementoproduttività
Un caso di mappa strategica per un comune:Un caso di mappa
strategica per un comune:la costruzione delle relazioni “causala
costruzione delle relazioni “causa--effetto”effetto”
Fonte: L.Mazzara 2003
-
9
17
La mappatura organizzativadei processi rilevanti
• Si tratta di mappare i principali processi
organizzativiinterni che s’intendono monitorare, individuando
perciascuno di essi le varie attività espletate
(conl’evidenziazione delle responsabilità verticali e
trasversali),le tipologie di servizi offerti, i responsabili
gestionali e illoro specifico ruolo organizzativo
18
La gestione e il controllo dei processi
Obiettivo: miglioramento e semplificazione delle procedure
interne PerformanceRisultato:
Azioni Respons. Avanzamento1. riduzione dei passaggi interni
"non a valore" per l'utente del servizio ..............2.
miglioramento dei tempi di risposta interni ed esterni
..............3. accorpamento degli uffici che devono intervenire
nel procedimento ..............
Analisi del singolo microprocesso
-
10
19
La mappatura dei KPI dell’ente
• I KPI rappresentano “misure monetarie e non”. Vengonousati per
quantificare gli obiettivi per riflettere laperformance strategica
di una data organizzazione.
• Sono usati sovente in progetti di Business Intellingence
perattestare il presente stato dell’attività e per descrivere
ilcorso di una data azione.
• Un KPI è una parte di un obiettivo misurabile che ècomposto da
una direzione (KPI), un valore dibenchmark, un valore target e un
dato intervallo ditempo.
20
La mappatura dei KPI: un esempio
• Aumento della media delle entrate per sanzioni
elevatenell’anno 2006 dal 5% al 7%
• KPI=l’aumento dela media delle entrate per sanzionielevate
• NB: il KPI non deve essere confuso con il “fattore critico di
successo”, vale adire qualcosa che deve essere realizzato per
raggiungere un dato obiettivo,come ad esempio l’avvio di un nuovo
servizio
-
11
21
Quali variabili controllare?
A. Finalità di controllo delle variabili del Piano generale
disviluppo: si fa in questo caso riferimento al
monitoraggiodell'ente nella sua interezza;
B. Finalità di controllo di variabili ritenute
strategicamente“rilevanti” per la Giunta (tempi, risorse e altre
variabili, quali adesempio il mantenimento o il miglioramento di
determinatistandard qualitativi), in relazione al quadro delle
prioritàindicate nel programma del Sindaco ed
eventualmentearticolate nel Piano strategico dell’ente.
22
Quali variabili controllare?
• Finalità di controllo delle differenti prospettive di analisi
deirisultati strategici (approccio tipo "Balanced scorecard")
-
12
23
Cosa controllare quindi?
• Il controllo strategico dovrebbe costituire uno
strumentoessenziale per consentire agli amministratori di
guidarecomplessivamente i percorsi evolutivi dell’ente;
• Occorre in tal senso definire preventivamente gli “oggetti”
delcontrollo e quindi progettare un adeguato sistema di
indicatori“segnaletici” incentrati su individuate “variabili
critiche” dapresidiare;
• Tale sistema permetterà di fornire un utile supporto
alledecisioni strategiche e di monitorare costantemente i
possibilieffetti derivanti dalla relativa attuazione.
24
Quali “variabili” controllare?
In realtà, non disponiamo di un ricettario “pre-confezionato”
divariabili ma ci sembra comunque opportuno non trascurarealmeno le
seguenti….
• Rispetto dei tempi!!
• Grado di assorbimento delle risorse finanziarie!
• Rispetto degli standard qualitativi dei servizi!
• Rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario
dimedio-lungo termine!
-
13
25
Quali “altre variabili” controllare?
In realtà, non disponiamo di un ricettario “pre-confezionato” di
variabili ma ci sembra comunqueopportuno non trascurare almeno le
seguenti….
• Possibili indicatori di trend e di contesto relativi al
rapporto conl’ambiente esterno, alla semplificazione delle
procedure e deiprocedimenti, allo snellimento della struttura
organizzativa regionale,all’adeguamento dei sistemi informativi, al
controllo dei risultati delleAgenzie regionali, alla realizzazione
di politiche “attive” di gestionedel personale, etc...
26
Quali presupposti per la realizzazionedel controllo
strategico?
• Ripensamento critico del quadro delle responsabilità,
dellemodalità di rapporto tra amministratori e
dirigenti,dell’impostazione dei sistemi di controllo e di
valutazione edella progettazione di adeguati sistemi
informativi.
• Identificazione dell’organismo o dei soggetti preposti al
presidiodelle informazioni derivanti dal “cruscotto di
governo”(soluzione ottimale per enti di medio-grandi
dimensioni);
• Estensione delle attuali competenze assegnate ai nuclei
divalutazione con eventuale primo affiancamento diprofessionalità
esterne, esperte in materia di organizzazione,valutazione e
controllo.
-
14
27
Quali presupposti per la realizzazionedel controllo
strategico?
• Il ridisegno dei sistemi di controllo deve essere
necessariamentecoerente, parallelo e soprattutto sinergico con la
riprogettazione(o razionalizzazione) della struttura organizzativa
dell’ente.
• Solo attraverso una reale attuazione dei sistemi di controllo
èpossibili sviluppare prima e successivamente consolidare
ilprocesso di cambiamento organizzativo
28
INTERVENTI CORRETTIVIFINALIZZATI ALRIORIENTAMENTO
DEL PERCORSO STRATEGICO
ELABORAZIONE DELLESTRATEGIE
IN PROGRAMMIE PROGETTI PRIORITARI
DEFINIZIONE POLITICHESTRATEGICHE
FORMULAZIONESCENARI ALTERNATIVI
RICOGNIZIONE STATO DEIBISOGNI SUL TERRITORIO
E ANALISI VINCOLIED OPPORTUNITA’AMBIENTALI
Il processo sequenziale delcontrollo strategico
ATTUAZIONE PROGRAMMI EPROGETTI STRATEGICI E
ATTIVITA’ DI REPORTING
-
15
29
Quali i vantaggi rilevantidel controllo strategico?
• Maggiore focalizzazione sul momento di elaborazione
dellestrategie da parte dell’Amministrazione (si pensi alla
rilevanzadel peso politico di certe scelte strategiche);
• Attribuzione di un giusto peso alle scelte strategiche che
avrannopertanto la massima priorità per tutto il personale
dell’ente;
• Indiscutibile miglioramento ravvisabile a livello qualitativo
deiprogrammi elaborati;
30
Quali i vantaggi rilevantidel controllo strategico?
• Maggiore tempestività di intervento correttivo sulle
variabilieffettivamente critiche.
• Migliore rapporto tra amministratori e dirigenti nel rispetto
deirelativi ambiti di responsabilità (si pensi al momento
“cruciale”della definizione del quadro di obiettivi operativi in
sede dielaborazione del Piano esecutivo di gestione)
• Efficace realizzazione della funzione di governo
dell’ente;
-
16
5. Progettare e svilupparestrumenti di monitoraggio e
reporting strategico
32
Strumenti di monitoraggioe reporting strategico
• Occorre fornire ai centri decisionali un supportoinformativo
idoneo a far comprendere le ragioni dei divaritra performance
“programmata” e performance“conseguita” e di individuare
conseguentemente lerelazioni di causa-effetto sottostanti un dato
risultatostrategico considerato non coerente rispetto alle
aspettativedell’Amministrazione
-
17
33
Strumenti di monitoraggioe reporting strategico
• E’ necessario fornire un supporto strumentale per
poterinterrogarsi, simulando diverse configurazioni di
possibili“scenari” che possono coinvolgere determinate variabili,
inmerito ai seguenti fini conoscitivi:
– Cosa fare per…? (Goals seeking analysis)– Cosa succede se…?
(What if analysis)– Quali implicazioni si potranno verificare se…?
(Impact analysis)
34
La progettazione del report peril monitoraggio e controllo
strategico dell’ente
• A. Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del
Pianogenerale di sviluppo
• B1: Report sullo stato di avanzamento dei
programmi/progettistrategici per l’Amministrazione
• B2: Report sul livello di finanziamento dei
programmi/progettistrategici
• C: Report per il controllo delle variabili “rilevanti” del
Pianostrategico
• D. Report per il monitoraggio ed il controllo delle varie
prospettive dianalisi dei risultati strategici (Approccio BSC).
-
18
35
A
B
C
D
E
F
G A’
B’
C’
D’
F’
G’
Legenda:A=Fabbisogno finanziarioB=Espansione massima entrate
correntiC=Spese di investimento previste per interventi vari e
opere pubblicheD=Disponibilità di mezzi
straordinariE=Determinazione capacità di indebitamento
residualeF=Possibilità di copertura costo delle operazioni
finanziarieG= Vincoli imposti dal Patto di Stabiltà
E’
0
A1: Mappa di pianificazione delle variabili del PGS (I anno del
mandato)
36
A
B
C
D
E
F
GA’
B’
C’
D’
F’
G’
Legenda:A=Fabbisogno finanziarioB=Espansione massima entrate
correntiC=Spese di investimento previste per interventi vari e
opere pubblicheD=Disponibilità di mezzi
straordinariE=Determinazione capacità di indebitamento
residualeF=Possibilità di copertura costo delle operazioni
finanziarieG= Vincoli imposti dal Patto di Stabiltà
E’
0
A2:Mappa di monitoraggio “sistematico” delle variabili del
PGS
A’’
B’’
C’’
D’’
E’’F’’
G’’
=Valori previsti per il 1°anno
=Valori conseguiti nel 1°anno
-
19
37
Programmi“prioritari”Relazione
Previsionalee programm.
Assessoraticoinvolti
Tempistandard
programmati
Macro-areeStrategiche
(MAS)1………….2………….3………….4………….n………….
Tempieffettivi
Gap
B1: Report sullo stato di avanzamento dei programmi
strategici
Anni di mandato
Revisione organizzativa dei programmi
Come intervenire?
38
Programmi“prioritari”Relazione
Previsionalee programm.
Assessoraticoinvolti
Risorsefinanziariestanziate in
bilancio
Macro-areeStrategiche
(MAS)1………….2………….3………….4………….n………….
Risorsefinanziarie
investite per:-Funzioni
-Spesa corrente-Spesa inc/capitaleGap
B2: Report sul livello di finanziamento dei programmi
strategici
Anni di mandato
Rifinanziamento programmi
Come rifinanziarie ilprogramma/progetto?
-
20
39
ObiettiviStrategici
1……….2……….3……….4……….5……….6……….7……….8……….9……….10………n……….
Gradodi
priorità(peso%)
(A=maxB=mediaC=min)
C.Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del
pianoC.Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del
piano
AzioniStrategiche
1………2………3………4……….5……….6……….7……….8……….9……….
Indicatoridi
performanceAttesa
………….……………………………………………………
Strumenti dimonitoraggio
Report di analisi………………..………………..
1,53
4,53,8
40
ObiettiviStrategici
1. IncrementoEntrate 2007
2……….3……….4……….5……….6……….7……….8……….9……….10………n……….
Gradodi
priorità(peso%)
A=max
C: Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del
pianoC: Report per il monitoraggio delle variabili “chiave” del
piano
AzioniStrategiche
1.Revisione deiprocessi
organizzativie regol. contabili
2. Aggiornamentobase imponibile ICI
3. Revisione politicheTariffarie servizi a
domanda
4. Ricorso a strumentidi finanza derivata
5. Concessionerecupero residui
Indicatoridi
performanceAttesa
1a. Stato diavanzamento del
progetto
1.b Lead time deiprocessi
2.a %renditeaggiornate
2.b Volume mediointroiti da ICI
3.a Aumento rette asilidel 3% ed estensionecopertura dei
servizidomiciliari a nuovi
quartieri
4. Riduzione 1% tassi sumutui
5. Volume entrateaccertate con il recupero
Strumenti dimonitoraggio
Report di analisi………………..………………..
1,53
4,53,8
-
21
41
Soluzioni di reporting strategico
42
Report sintetico (mix tra B1-B2e C) sulle performancemedie
conseguite da ciascun assessorato
• Sarebbe possibile riassumente le performance medieconseguite
da ciascun assessorato facendo specificoriferimento alla gestione
dei tempi, delle risorse finanziariee degli standard
qualitativi
• Si richiederebbe tuttavia una guida politica “coraggiosa”
esalda al fine di poter procedere eventualmente con unridisegno
delle deleghe assessorili
-
22
43
Mission
Costo del servizio,Compresi i costi sociali
Valore del servizio,comprese le esternalità
positive
Sostegno deglielettori/contribuenti
Processi aziendaliinterni
Apprendimento ecrescita
Innovazione
Lo sviluppo di un approccio Balanced Scorecard applicato
all'ente locale
44
La ricerca della correlazione “prospettive di analisiLa ricerca
della correlazione “prospettive di analisi--obiettivi
strategiciobiettivi strategici--variabili di controllo”variabili di
controllo”
del piano strategicodel piano strategico
Prospettivedi analisi:
-Costo
-Valore creato
-Soggettofinanziatore
-Processiaziendali interni
-Apprendimentoe crescita
-Innovazione
Obiettivi strategiciVariabili di controllo
-
23
45
Lo sviluppo di un approccio BSC in unComune di medie
dimensioni
46
Prospettivedi indagine
Obiettivistrategici
Variabili dicontrollo
TargetCheck-up escostamenti
periodicirispetto ai
valori target(al 30.06)
TRENDDINAMICO
Economico-finanziaria
•Miglioramentoefficienzaerogativa
•Razionalizzazione procedure di
acquisto
•Costo unitariodel servizio
•N.di rapportocommercialiattivati confornitori
•Riduzione delcosto diapprovvigionamento degli ufficidel 3%
•Riduzione del20% del numerodi relazioni con
ifornitoridell’ente
•Riduzionelivello costo diapprovvigionamento pari al2,5%
•Parco fornitoriridotto del 30%
•……….
D: La struttura del report per il controllo delleprospettive di
analisi dei risultati strategici (BSC)
-
24
47
Prospettive diindagine
Obiettivistrategici
Variabili dicontrollo
TargetCheck-up escostamenti
periodicirispetto ai
valori target(al 30.06)
TRENDDINAMICO
Processiinterni
•Aumentoqualità deiprocessi
•Riduzionetempo medio didurata delprocesso
•Introduzionestrumenti diprevenzione egestione
deldisservizio
•Tempi di attesa•Procedimentinon evasi
•Richieste nonaccolte
•Trasparenzadelle procedure
•Dimezzare del50% i tempimedi di attesadei
principaliprocedimenti
•Documentare etrasmettere aidestinatari entro15 gg le ragionidel
negativoesito delleistanzepresentate
•Progettare unsistema dirilevazione deldisservizio entroil
primosemestre
•Riduzionetempi medi dirisposta del 30%
•Risposteall’utenzamediamentefornite dopo 8giorni
•Sistema dirilevazione deldisservizioprogettato eproposto
allaGiunta nei tempistabiliti
•……………..………….
48
Prospettivedi indagine
Obiettivistrategici
Variabili dicontrollo
TargetCheck-up escostamenti
periodicirispetto ai
valori target(al 30.06)
TRENDDINAMICO
Utenza
Miglioramentoefficacia quanti-qualitativa
•Grado disoddisfazionedella domandaespressa/potenziale
•Grado disoddisfacimentodell’utente•Partecipazioneattiva
alprocesso diofferta delservizio
•Incrementaredel 4% la quotadi domandaespressa per iservizi
socio-educativi
•Trasmettere ilquestionarioalle famiglieogni 6 mesi
•Ridurrel’attuale divariodel gap traquaalità erogatae
qualitàpercepita
•Aumento del2% delladomanda per iserviziassistenziali
•……………•Predisposto edinviatoquestionario atutti i
nucleifamigliari
•Elaborate il70% dellerisposte fornite
•……………..
-
25
49
Prospettive diindagine
Obiettivistrategici
Variabili dicontrollo
TargetCheck-up escostamenti
periodicirispetto ai
valori target(al 30.06)
TRENDDINAMICO
Apprendimentoe crescita
•Valorizzazione competenze ecapacità deidipendenti
•Incrementoproduttività delpersonale
•Sviluppo deisistemiinformativi
•Benessereorganizzativo
•Senso diappartenenza delpersonaleall’Amministrazione
•Produttività dellavoro
•Sistema diincentivazione
•Riformulare ilsistema divalutazioneportando il pesodegli
obiettivi al70% e quelli diposizione al 30%
•Incrementare ilfondo diproduttività del5% in relazionealle
risorsematurate comeeconomicanell’esercizioprecedente
•Aumentare ilturnover delpersonale nondirigente
•Sistema divalutazionecompletamenterivisitato einviato
allaGiunta perl’approvazionefinale
•Fondo diproduttivitàaumentato dellaquota prevista
•Livello diturnover stabilerispetto all’es.precedente
•……………..………………….
50
Prospettive diindagine
Obiettivistrategici
Variabili dicontrollo
TargetCheck-up escostamenti
periodicirispetto ai
valori target (al30.06)
TRENDDINAMICO
Innovazioneorganizzativa/gestionale
•Propensioneall’innovazione•Snellimentodelle procedure
•Incrementopartecipazionedell’utente alprocesso diofferta
•Sviluppo dinetworks conaziende diserviziopartecipate
•Tipologie diprogettiinnovativi
•Ottimizzazionedei tempi dirispostanell’attuazionedei
processiaziendali
•Implementazionedi processi diegovernment
•Standardqualitativi diservizio garantitidalle
aziendepartecipate
•N.dei progettipresentati dallevarie aree ecoertenti con
ilprogramma delSindaco
•Proposte diriorganizzazionedei serviziavanzate daciascuna
area
•Determinazionecon questionaridella customersatisfaction
emigliormanentodei principalivalori standarsegnaletici dellaqualità
di ciascunservizio gestitodalle aziendepartecipate
•Numero mediodi nuovi progettiproposti dallequattro
areedell’ente: 3•Mappaturaricognitiva deiparametristandard
previstinei contratti diservizio econfronto conrisultati
emersidalle indagini dicustomer
-
26
6. Progettare il cruscotto dicontrollo: un modello di
riferimento
52
La sequenza di sviluppo dell’architetturainformativa del
cruscotto
DinamicaVariabili PGS
(Controllo della “rotta” dell’ente)
Monitoraggio scostamentidelle singole strategie
(Controllo dell’attuazionedelle strategie)
Valutazione delle prospettive dianalisi delle strategie
(Controllo dell’efficacia sociale)
-
27
7. Lo sviluppo informatico delreporting mediante
la business intelligence
54
Cos’è la Business Intelligence?
•La BI è un insieme di metodologie e strumenti che permettono
inmodo efficiente l’accesso, l’esplorazione e l’analisi
delleinformazioni aziendali
•Mediante la Business Intelligence si rende il
patrimonioinformativo aziendale pienamente “fruibile” a tutti gli
analisti(anche privi di conoscenze informatiche di base…)
trasformandodati grezzi e spesso tra loro non correlati in
informazioni utiliper la conoscenza di fenomeni
-
28
55
Qual è la differenza fra un sistema GESTIONALE e un sistema di
BI?
SISTEMA BI (direzionale)SISTEMA BI (direzionale)
Sono strutture analitiche che supportano gliutenti nella
pianificazione, nel controlloe nel monitoraggio
SISTEMA GESTIONALE (operativo)SISTEMA GESTIONALE (operativo)
Sono strutture applicative che gestiscono in tempo reale la
parteamministrativa di un'impresa
La strutturazione di una piattaforma diBusiness Intelligence
56
Strumenti di B.I.
Sistemi ERP/LegacyRappresentano le Sorgenti Dati di un SIstema
di B.I.Sono progettati per ottimizzare la gestione dei
processioperativi di business.Forniscono reporting operativo ma non
sono in grado difornire Reporting e Analisi flessibili e
sintetiche.
Dat
iIn
form
azio
ni
DATA WAREHOUSEDatabase centralizzato e condiviso progettato
perottimizzare i processi di analisi e reporting.Il Data warehouse
ha anche il compito di automatizzarei processi di certificazione
del dato e di refreshdell’informazione senza il presidio di
operatori umani.
QUERY & REPORTING e ANALISI MDStrumenti per la produzione di
Reporting statico(su carta o PDF), per attività di interrogazioni
liberedel DWH e per l’analisi con Navigazione MD .
APPLICAZIONI B.P.M.Applicazioni costruite su Motori MD a
supporto deiProcessi di simulazione e pianificazione. Esempi
tipici:Pianificazione, Budget, Forecast, Consolidato, What-If
DASHBOARD e SCORECARDApplicazioni iper-sintetiche per la
costruzione dicruscotti direzionali e l’implementazione
dimetodologie di Balanced Scorecard
In questa sezione, si analizzano gli aspetti di copertura
funzionale delle applicazioni e degli strumenti,In questa sezione,
si analizzano gli aspetti di copertura funzionale delle
applicazioni e degli strumenti,con evidenza delle caratteristiche
salienti, ed un ideale posizionamento degli stessi nella
architettura dicon evidenza delle caratteristiche salienti, ed un
ideale posizionamento degli stessi nella architettura diun sistema
completo di Business Intelligence.un sistema completo di Business
Intelligence.
-
29
57
Applicabilità della BI sul CicloApplicabilità della BI sul
Ciclodi Pianificazione e controllo strategicodi Pianificazione e
controllo strategico
PianificazioneDefinizione degli obiettivi strategici e
delleDefinizione degli obiettivi strategici e delle
azioni per conseguirliazioni per conseguirli
Processo
DirezionaleProgrammazione
Definizione degli obiettivi della gestione eDefinizione degli
obiettivi della gestione edelle azioni per conseguirlidelle azioni
per conseguirli
Controllodei risultati rispetto a quanto pianificato edei
risultati rispetto a quanto pianificato e
programmatoprogrammato
Azione
Attuazione delle operazioni e
conseguimento dei risultati
APPLICAZIONI B.P.M.
DASHBOARD e SCORECARD
QUERY & REPORTING e ANALISI MD
58
In conclusione: in funzione di ciò che ci si attendesotto il
profilo conoscitivo dal controllo strategicoconseguiranno le
seguenti decisioni:
Quale strumentazione tecnico-contabile ed informatica da
sviluppare?
Quali dati da raccogliere?
Con quale periodicità effettuare le misurazioni e rappresentarle
inappositi report di controllo?
Quali tipologie di informazioni da elaborare?
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Il cruscotto per il controllo strategico:un esempio
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Il cruscotto per il controllo strategico:un esempio
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Lo sviluppo del cruscotto:il reporting
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Per eventuali approfondimentidel tema trattato….
L.Mazzara-F.Ravaldi, La progettazione del cruscottostrategico,
Lezione n.1 del Corso Controllo strategico ebusiness intelligence,
IPSOA, Milano, 2007.
L.Mazzara, Il piano strategico nell’ente locale.Progettazione,
sviluppo e monitoraggio, IPSOA, Milano,2009, II edizione.
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Prof. Luca Mazzara@63
Per eventualiPer eventuali contatti…contatti…
Prof. Luca MazzaraFacoltà di Economia, sede di Forlì, Alma Mater
Studiorum Universitàdi Bologna
P.zza della Vittoria n.15, 47100 Forlì (FC)
Tel. 0543-374679 (dir.)-374144(fax)-374152 (segret. Master)
Email: [email protected]
Skype: luca.mazzara
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