Definicin de administracin:
Naturaleza de la Planeacin
La Planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de
las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones,
es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin.
De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el
cumplimiento de objetivos preseleccionados.
Planeacin y Control son inseparables.
Todo intento de control sin planes carece de sentido.
Si uno no sabe a donde va, cualquier camino es bueno
Tipos de Planes
Los Planes se clasifican en:
1. Propsitos o Misiones
2. Objetivos o Metas
3. Estrategias
4. Polticas
5. Procedimientos
6. Reglas
7. Programas
8. Presupuestos
Propsitos o Misiones
En la Misin o propsito (trminos que suelen usarse
indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una
empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento
organizado, sea del tipo que sea, tiene un Propsito o Misin.
La filosofa y visin de una organizacin se expresan en una
declaracin de misin.
sta consiste en una amplia formulacin de los siguientes
elementos de una organizacin:
Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin de futuro (a menudo con base en la misin histrica)
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin
de misin son los siguientes:
Evaluacin del perfil pasado y presente de una empresa.
Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa
acerca de la direccin futura
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos
interesados (accionistas; acreedores; administradores; empleados; y
comunidad por ejemplo)
Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la
direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su
mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad
Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados;
administradores y empleados y realizacin de ajustes necesarios
Comunicacin de la Declaracin de Misin a todos los que deban
conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin
estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales
especficos e incluso las metas y objetivos especficos de cada
unidad organizacional
Objetivos o Metas
Los Objetivos o Metas (trminos que se usan indistintamente)
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una
u otra ndole.
Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino que
tambin el fin que se persigue mediante la organizacin; la direccin
y el control.
Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino
estrategias para designar los grandes planes resultantes de la
deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a
pesar que el trmino Estrategia sigue teniendo implicaciones
competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para
referirse a extensas reas de la operacin de una empresa.
Definiremos estrategia como la determinacin de los objetivos
bsicos de a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos
de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de
que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
No todas las poltica son enunciados; a menudo se desprenden
sencillamente de las acciones de los administradores.
En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de
tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente y que
contribuya a un objetivo.
Procedimientos
Los Procedimientos son planes por medio de los cuales se
establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten
en secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de
accin, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades.
Reglas
En las Reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no
sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: No Fumar es
una regla que no permite ninguna desviacin.
La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa
en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin.
Programas
Los Programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios, para llevar a
cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos.
Presupuestos
Un Presupuesto en una formulacin de resultados esperados en
trminos numricos. Podra llamrsele un Programa en cifras.
El Presupuesto es necesario para el Control, pero ser intil como
norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los
planes.
PASOS DE LA PLANEACIN
Atencin a la Oportunidades
A la luz de:
Mercado
Competencia
Deseos de los Clientes
Nuestras Fortalezas
Nuestras Debilidades
Establecimiento de Objetivos o Metas
Dnde quisiramos estar y que deseamos hacer y cuando
Consideracin de premisas de Planeacin
En que condiciones (internas o externas) operan nuestros
Planes?
Identificacin de Alternativas
Cules son las alternativas ms promisorias para el cumplimiento
de nuestros objetivos?
Comparacin de alternativas con base en las metas propuestas
Qu alternativa nos ofrece mayores posibilidades de cumplir
nuestras metas al menor costo y mayores utilidades?
Eleccin de una Alternativa
Seleccin del curso de accin que seguiremos
Formulacin de planes de apoyo
Como planes para:
Compra de equipo
Compra de materiales
Contratacin y capacitacin de empleados
Desarrollo de un nuevo producto
Conversin de planes en cifras mediante la realizacin de
presupuestos
Desarrollo de presupuestos como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Inversin en bienes de capital
COORDINACION DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZO
Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin referencia
alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente un grave
error. Nunca se insistir lo suficiente en la importancia de
integrar ambos tipos de planes, de manera que jams debera
elaborarse un plan a corto plazo que no contribuya al cumplimiento
del correspondiente plan a largo plazo. Las decisiones acerca de
situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos
sobre objetivos ms distantes suelen implicar gran desperdicio.
Objetivos
Naturaleza de los objetivos
En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos
generales deben apoyarse en sub-objetivos. As, los objetivos
componen tanto una jerarqua como una red. Adems, organizaciones y
administradores tienen mltiples metas, las que en ocasiones son
incompatibles y pueden generar conflictos en la organizacin, el
grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verse en la
necesidad de optar entre el desempeo a corto y largo plazos, y
puede ser que los intereses personales deban subordinarse a los
objetivos organizacionales.
JERARQUIA DE OBJETIVOS
Los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito
general hasta los objetivos individuales especficos. El punto ms
alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos
dimensiones:
Primero, existe el propsito de la sociedad.
Segundo, existe la misin o propsito de la empresa. La misin
expresa .
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms
especficos, como las de reas de resultados clave. Estas son las
reas cuyo desempeo es esencial para el desarrollo de la
empresa.
Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por
divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.
Conceptos evolutivos de la Administracin Por Objetivos (APO)La
administracin por objetivos (APO) se practica actualmente, en el
mundo entero. Sin embargo a pesar de sus amplias aplicaciones, no
siempre resulta claro qu se entiende por APO. Hay quienes siguen
concibindola como un instrumento de evaluacin; otros la entienden
como una tcnica motivacional y otros ms la consideran un
instrumento de planeacin y control.
La administracin por objetivos es un sistema administrativo
integral en el que se combinan muchas actividades administrativas
bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y
eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
nfasis en la evaluacin de desempao
En un artculo ya clsico publicado en la Harvard Business Review
en 1957, Douglas Mc Gregor (quien habra de hacer destacadas
aportaciones a las ciencias de la conducta) critic los programas de
evaluacin tradicionales centrados en criterios de rasgos de
personalidad para la evaluacin de los subordinados. De acuerdo con
el mtodo tradicional, los administradores deben juzgar la vala
personal de los subordinados. Mc Gregor propuso en cambio un nuevo
mtodo de evaluacin, basado en el concepto de administracin por
objetivos de Drucker. Especficamente, los subordinados asumen la
responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo,
los cuales revisan despus con sus superiores. Estos tienen por
supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual sin embargo,
difcilmente tendr que usarse en las condiciones adecuadas.
Posteriormente, el desempeo se evala en comparacin con los
objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios
subordinados. En el contexto de ste nuevo mtodo, el cual alienta la
autoevaluacin y el desarrollo personal, se hace nfasis justamente
donde corresponde en el desempeo, no en la personalidad. Actuando
en calidad de asesor, el administrador insita la participacin
activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo que
genera mayor compromiso y hace surgir ambiente de motivacin.
Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la
APO
La atencin de los programas de APO que subrayan la evaluacin de
desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto
plazo. Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en
comportamiento administrativo indeseable. Por ejemplo, un gerente
de produccin interesado en reducir los costos de mantenimiento
puede incurrir en el descuido de los gastos necesarios para la
conservacin de la maquinaria en buen estado. Quiz las faltas de la
maquinaria no resulten evidentes en un primer momento, pero pueden
resultar despus en costosas reparaciones. Con el propsito de
exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se
corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas
relaciones con los clientes. As mismo un administrador puede evitar
invertir en nuevos productos cuya contribucin a las utilidades
tardara varios aos en comprobarse. Frente a estas deficiencias, en
la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas de
APO la planeacin a largo plazo y estrategia.
Establecimiento de objetivos
Preliminares en la cima
Dadas las premisas de planeacin adecuadas, el primer paso de
establecimiento de objetivos es que el director general determine
lo que considera como propsito o misin de la empresa y las metas ms
importantes de sta para cierto perodo futuro. El perodo de vigencia
de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5
aos o cualquier otro acorde con las circunstancias.
Las metas fijadas por la direccin general son de carcter
preliminar, y deben basarse en un anlisis y juicio de lo que la
organizacin puede y debe realizar en cierto perodo. Esto supone
considerar las fortalezas y debilidades de la compaa frente a las
oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas deben entenderse
como puramente tentativas y sujetarse a las modificaciones que
puedan resultar de la elaboracin del conjunto entero de de
objetivos verificables por parte de los subordinados.
No suele ser recomendable imponer objetivos a stos, porque la
imposicin difcilmente puede dar lugar al compromiso. La mayora de
los administradores comprueban as mismo que el proceso de
determinacin de metas con los subordinados permite advertir
problemas y oportunidades que de otro modo les pasara
desapercibidos.
Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de
cumplimiento de las metas. Si se desarrollan objetivos
verificables, estas medidas normalmente se incorporarn a los
objetivos.
Establecimientos de objetivos
De los subordinados
Tras confirmar que los administradores subordinados han sido
informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de
planeacin pertinentes, los supriores pueden proceder al
establecimiento de los objetivos de los subordinados con la
participacin de stos. Los administradores de nivel superior
preguntan entonces a los subordinados qu metas pueden ser capaces
de cumplir, en cunto tiempo y con cules recursos. A continuacin los
subordinados exponen ideas preliminares sobre las metas que
consideran factibles para la compaa o el departamento, vinculndolos
con los objetivos generales.
Al mismo tiempo, hacer que los subordinados se fijen objetivos
no significa que cada quien pueda hacer lo que le plazca. Los
superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos,
pero en definitiva les corresponde asumir la responsabilidad de
aprobar o no los objetivos de stos.
Una de a mayores ventajas de la cuidadosa preparacin de una red
de objetivos verificables, y requisito indispensable para su
efectiva aplicacin, tiene que ver con la simultnea necesidad de
capital, materiales y recursos humanos. Todos los administradores
de todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus
objetivos. Mediante el relacionamiento de estos recursos con la
metas mismas, los superiores pueden percibir mejor la manera ms
efectiva y econmica de asignarlos.
Cmo establecer objetivos
Sin objetivos claros, la administracin sera obra del azar.
Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y
eficientemente sin un propsito claro.
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto
significa que se debe estar en condiciones de responder a la
siguiente pregunta: Cmo puedo saber al final del perodo si el
objetivo se cumpli?.
Ejemplos de objetivos no verificables y verificables
Objetivos no verificables
1. Obtener utilidades razonables
2. Mejorar la comunicacin
3. Elevar la productividad del departamento de produccin
4. Desarrollar mejores administradores
5. Instalar un sistema de cmputo
Objetivos verificables
1. Obtener utilidades razonables
2. Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al trmino
del ao fiscal en curso.
3. Publicar en boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de
julio de 1998 que implique no ms de 40 horas de trabajo de tiempo
de preparacin(tras el primer nmero).
4. Incrementar la produccin en 5% para el 31 de diciembre de
1998, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de
calidad.
5. Disear e impartir un curso interno de fundamentos de
administracin de 40 horas de duracin por concluir el 1 de octubre
de 1998 que implique no ms de 200 horas de trabajo para el personal
de desarrollo administrativo y con la aprobacin del examen
(especificado) por al menos 90% de los administradores.
6. Instalar un sistema de control computarizado en el
departamento de produccin para el 31 de diciembre de 1998 que
requiera no ms de 500 horas de trabajo de anlisis de sistemas y que
opere con no ms de 10% de tiempo de falla durante los 3 primeros
meses ni ms de 2% en adelante. Pautas para el establecimiento de
objetivos
Establecer objetivos es sin duda una tarea difcil. En ella se
requiere tanto de asesora inteligente del superior como de la
extensa prctica del subordinado:
1. La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe
tener las caractersticas bsicas del puesto.
2. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe
explicar que hacer y cuando.
3. De ser posible deben indicarse la calidad deseado y los
costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.
4. Adems, estos deben representar un reto, indicar prioridades y
promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional.
George Morrisey del Alexander Hamilton Institute, (en su mtodo
de Administracin por Objetivos y Resultados A.O.R.) tiene la
siguiente definicin de cmo debe redactarse un objetivo:
1. Debe comenzar con un verbo que denote accin o logro.
2. Debe tener un indicador verificable (indicador duro)
3. Debe tener una fecha de inicio y fecha de finalizacin
4. Debe tener un costo en dinero y/o tiempo.
Beneficios de la administracin por objetivos
Como ya se indic, abundantes evidencias (resultado en muchos
casos de estudios de laboratorio) demuestran los aspectos
motivacionales de la existencia de metas claras. No obstante, cabe
mencionar tambin otros beneficios.
1. Mejorar en la administracin gracias a la planeacin de
resultados.
2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de
la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados
esperados de las personas que ejercen las funciones
respectivas.
3. Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos
propios como con los objetivos organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir
resultados y emprender acciones correctivas.
Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas
recomendaciones
A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de administracin
por objetivos presentan tambin algunas debilidades. En la mayora,
stas se deben a negligencias en la aplicacin de los conceptos de la
APO.
1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de
la APO son una de las debilidades de ciertos programas. Los
administradores deben explicar a su subordinados que es la
administracin por objetivos, como funciona, por que se aplica, que
papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los
beneficios que ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa
descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es
otro problema comn. Los administradores deben conocer los objetivos
de la empresa y el lugar de sus actividades ocupan en ella. Deben
contar asimismo con premisas de planeacin y conocer las principales
polticas de la compaa.
3. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables
dentro de ciertos limites. Participantes en programa de APO han
reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados
econmicos presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a
incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad
de que se elijan medios inmorales a favor de la obtencin de
resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables,
enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder
alta prioridad a la conducta tica, que debe premiarse tanto como
deben castigarse las actividades inmorales.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a
expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo.
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los
administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambio
en las condiciones obligara a tales ajustes.
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la
pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o
en las que podran representar la subestimacin de objetivos
importantes difciles de enunciar en trminos de resultados finales.
Por ejemplo, una imagen pblica favorable podra ser la principal
cualidad de una empresa, lo que sin embargo resulta difcil formular
en trminos cuantitativos. Asimismo, se corre el riesgo de olvidar
que la administracin implica algo ms que nicamente el
establecimiento de metas.
Estrategia y poltica
El trmino estrategia (derivado del vocablo griego estrategos,
que significageneral) tiene muchos usos. Los expertos difieren en
al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos autores
consideran como parte de ellas tanto los puntos terminales
(Propsito, misin, metas, objetivos) como los medios para
alcanzarlos (polticas y planes).
Otros subrayan en el proceso estratgico la importancia de los
medios para obtener los fines, por encima de los fines en s mismos.
Estrategia es la determinacin del propsito (o misin) y de los
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin
de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios
para cumplirlas. Por lo tanto, los objetivos son parte de la
formulacin de la estrategia.
Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que
orientan el pensamiento de los administradores en la toma de
decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen
ciertos lmites . Por lo general no demandan acciones, ya que su
intencin se reduce a guiar a los administradores en su compromiso
con la decisin que finalmente tomen.
La esencia de las polticas es la discrecionalidad. Por su parte,
las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzarn
recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de
cumplir los objetivos elegidos.
ORIENTACIN: CREACIN DE LA ESTRUCTURA DE LOS PLANES
Estrategias y polticas contribuyen a los labores de planeacin de
los administradores en tanto que orientan las decisiones
operativas. Por lo tanto, el principio de la estructura de
estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la compresin de
estrategias y polticas y su instrumentacin en la practica, tanto
mas consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una
empresa.
NECESIDAD DE LA PLANEACION OPERATIVA: TCTICAS
Para ser efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en
prctica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo
exija la consideracin de hasta los componentes ms elementales de
las operaciones. As, las tcticas son los planes de accin para la
ejecucin de las estrategias. Estas deben apoyarse en tcticas
efectivas.
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
Insumos de la organizacin
Anlisis de la industria
Como se detallar posteriormente en ese mismo captulo, el
profesor Michael Porter ha sealado que la formulacin de una
estrategia supone la evaluacin del atractivo de una industria
mediante el anlisis de las condiciones externas. La atencin debe
centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria,
la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de
concertacin entre oferentes y compradores / clientes.
Perfil empresarial
El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para
determinar donde se encuentra una compaa y hacia donde debe
dirigirse. As, los administradores de alto nivel determinan el
propsito bsico de la empresa y precisan su orientacin geogrfica,
para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas,
en todo el territorio nacional o incluso en otros pases. Adems, los
administradores evalan la situacin competitiva de su empresa.
Orientacin de ejecutivos
Valores y visin
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente
de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son
importantes para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el
ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la
direccin de la empresa. En consecuencia, sus valores, preferencias
y actitud frente al riesgo deben examinarse detenidamente, a causa
del impacto que ejercen sobre la estrategia.
Propsito, objetivos principales e intencin estratgicaEl propsito
y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es
la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro
El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos
de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira en torno de la
situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales,
polticos, legales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe
examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios
en el mercado y otros factores indispensables para determinar la
situacin competitiva de la empresa.
Ambiente interno
De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente
interno de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas
y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones,
adquisiciones comercializacin y producto y servicios. Otros
factores internos importantes para la formulacin de una estrategia
y de obligada evaluacin son los recursos humanos y financieros, as
como la imagen de la compaa, la estructura y clima de la
organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con
los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un
anlisis de los ambientes externo e interno. Una organizacin puede
seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse
o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir
automviles de bajo costo.
En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse,
ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin
de operaciones a otros pases.
Otros casos de posibles estrategias son las sociedades en
participacin y las alianzas estratgicas.
En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada
adoptar una estrategia de liquidacin mediante la cancelacin de una
lnea de productos incosteables o incluso la disolucin de la
empresa.
Estos son slo unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En
la prctica las compaas siguen varias estrategias combinadas , sobre
todo cuando se trata de grandes empresas.
Evaluacin y eleccin de estrategias
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una eleccin.
Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados.
En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades
de alto riesgo que podran
Resultar en la quiebra de la empresa.
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias
El ltimo aspecto clave del proceso de la planeacin estratgica es
la prueba de congruencia y la elaboracin de planes de contingencia
. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del
proceso de planeacin estratgica.
La Matriz TOWS (Matriz FODA): moderna herramienta para el
anlisis de situaciones
Los diseadores de estrategia se sirven en la actualidad de un
buen nmero de matices para la determinacin de las relaciones entre
las variables mas importantes. El Boston Consulting Group, por
ejemplo desarroll la matriz de portafolio empresarial, de la que
nos ocuparemos mas adelante . La Matriz TOWS es de aparicin mas
reciente y sirve para analizar la situacin competitiva de una
compaa, e incluso de una nacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas,
as como de las oportunidades y amenazas presentes en las
condiciones externas, se considera como una actividad comn de las
empresas. Lo que suele ignorarse es la combinacin de estos factores
puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz TOWS
surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas
decisiones; T significa amenazas (threats), O oportunidades, W
debilidades (weaknesses) y S fortaleza (strengths). A esta matriz
tambin se le conoce en espaol como Matriz FODA, acrnica formado con
las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que
en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como
resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
Cuatro estrategias alternativas
En la figura se presentan las cuarto estratgicas alternativas de
la Matriz FODA. Estas estratgicas se basan en el anlisis de las
condiciones externas (Amenazas y Oportunidades) y de las
condiciones internas (Debilidades y Fortalezas).
Matriz FODA para la formulacin de estrategias
Factores internos
Factores externosFortalezas internas (F): por ejemplo,
cualidades
Administrativas, operativas,
Investigacin y desarrollo
Ingeniera
Debilidades internas (D): por ejemplo, debilidades en las reas
incluidas en el cuadro de fortalezas
Oportunidades externas (O)(considrense tambin los riesgos) por
ejemplo condiciones econmicas
presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos
productos, servicio y tecnologa
Estrategia FO:
maxi-maxi
Potencialmente la estrategia mas exitosa, que se sirve de las
fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades
Estrategia DO:
mini-maxi
Por ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a
fin de aprovechar oportunidades
Amenazas externas (A): por ejemplo, escasez de energticos,
competencia y reas similares a las del cuadro superior de
oportunidades
Estrategia FA:
maxi-mini
Por ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar o evitar
amenazas
Estrategia DA:
mini-mini
Por ejemplo, atrincheramiento, liquidacin o sociedad en
participacin
1. La estrategia DA persigue la reduccin al mnimo tanto de
Debilidades como de Amenazas y puede llamrsele estrategia
mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una
sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la
liquidacin, por ejemplo.
2. La estrategia DO pretende la reduccin al mnimo de las
debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo,
una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede
desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias
(como tecnologa o personas con las habilidades indispensables) en
el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las
condiciones externas le ofrecen.
3. La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organizacin
para enfrentar Amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las
primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede
servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas
o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de
un nuevo producto por parte de un competidor.
4. La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede
hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades
(estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar
de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten
debilidades, se empearn en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para concentrarse
en las oportunidades.
La matriz del portafolio:
Instrumento para la Asignacin de recursos
La Matriz de portafolio de Negocios fue desarrollada por el
Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vnculos
entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin
competitiva de la empresa, identificada por medio de la
participacin de mercado.
1. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de
interrogacin, con una dbil participacin del mercado y alta tasa de
crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para
convertirse en
2. estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida
competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades
de crecimiento y ganancias.
3. Los negocios que son vacas de efectivo (cash cows), con una
slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente
se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en
condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus
productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para
sostener sus operaciones.
4. Los negocios perros(dogs), son aquellos con baja tasa de
crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son
rentables y debera eliminrseles.
Matriz de Portafolio de Negocios
Alta
Baja
Fuerte
Dbil
Jerarqua de estrategias Empresariales
La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas
puede constituir una jerarqua. En la cspide de la pirmide est la
estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la la
estrategia general de una compaa diversificada. Se toman decisiones
respecto de las industrias en las industrias en la que la compaa
desea compartir. Asimismo, por lo general se selecciona un
portafolio de negocios con el propsito de obtener sinergias entre
las diversas unidades de negocios.
En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de
negocios, usualmente a cargo del administrador general de una
unidad de negocios. El director general de la compaa revisa y
aprueba o rechaza estas estrategias. El propsito de la estrategia
de negocios es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de
la lnea de productos en particular.
En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o
polticas) funcionales. En este caso se generan estrategias por
departamento u otras unidades organizacionales como finanzas,
produccin, comercializacin, servicio, personal, etc. El objetivo es
apoyar las estrategias de negocios y corporativa.
Anlisis de la industria
Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la
industria:
1. Competencia entre compaas.
2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
3. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. poder de negociacin de los compradores o clientes.
Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede
adoptar estrategia genricas . Son genrica porque pueden adaptarse a
muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa
puede aplicar ms de una estrategia.
Estrategia general de liderazgo de costos
Este enfoque estratgico persigue la reduccin de costos, en gran
medida con base en la experiencia. As, se hace nfasis en la
estrecha vigilancia de los costos en reas como investigacin y
desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compaa posea
una estructura de costos bajos en comparacin con la de sus
competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran
participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo
eficiente.
Estrategia de diferenciacin
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone
ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o
servicios. Los autos deportivos Porsche son indudablemente
especiales.
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)
Una compaa que adopta una estrategia de enfoque limita su
atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en
particular, una regin geogrfica especfica u otros aspectos
convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En
lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o
servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento
especfico del mercado. Esto puede lograrse mediante una estrategia
de costos bajos, de diferenciacin o ambas.
En general, es conveniente que una empresa opte por una
estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una compaa se
ubica en una posicin intermedia, tendr que decidir entre un mercado
amplio o estrecho para una estrategia de costos reducidos o entre
un mercado amplio o estrecho para un producto o servicio
diferenciado (es decir, nico).
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones
adicionales
Detengmonos primeramente en algunos motivos de falla de la
planeacin estratgica para considerar despus lo que puede hacerse a
favor de la planeacin.
En un estudio, las deficiencias de la planeacin estratgica se
atribuyeron a la siguientes factores:
1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin
estratgica.
2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de
planes de accin.
3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de
resultar intiles.
4. Imprecisa identificacin de las unidades de negocios.
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes
estratgicos de las unidades de negocios.
6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y
control.
Instrumentacin eficaz de estrategias
Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la sola
asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este
propsito debe complementarse con el pensamiento estratgico, el cual
comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada, un
sistema eficaz de informacin administrativa un sistema de
presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos
estratgicos un sistema de premios en apoyo a la estrategia.
Instrumentacin exitosa de estrategias1. Comunicar las
estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar
decisiones.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin.
3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos
y estrategias principales y sean reflejo de ellos.
4. Revisar regularmente las estrategias.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencias.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de
plantacin.
7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin
de estrategias.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre
varias alternativas constituye por lo tanto la esencia de la
planeacin. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado
una decisin, un compromiso de recursos, direccin o prestigio.
Mientras tal cosa no ocurra, estaremos nicamente frente a estudios
y anlisis de planeacin. Es comn que los administradores conciban la
toma de decisiones como su actividad primordial, ya que
permanentemente deben determinar que hacer, quien lo har, cuando y
donde lo har y a veces incluso como se lo har. No obstante, la toma
de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la
planeacin.
Importancia y limitaciones de la toma de decisiones
racionales
La toma de decisiones es una de las partes ms importantes de la
planeacin.
El proceso dirigido a la toma de decisin puede concebirse
como:
1. Establecimiento de premisas
2. Identificacin de alternativas
3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta
4. Eleccin de una alternativa.
Racionalidad en la toma de decisiones
Suele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser
racional. Pero, qu es la racionalidad? Cundo una persona piensa o
decide racionalmente?
Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en
la administracin.
En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el
que casi invariablemente contiene un grado de incertidumbre.
En segundo: determinar todas las alternativas para el
cumplimiento de una meta es difcil, en particular cuando la toma de
decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se
ha hecho. Adems, en la mayora de los casos es imposible analizar
todas las alternativas, aun contando con las tcnicas analticas y
las computadoras ms recientes.
Racionalidad limitada o acotada
Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o
acotada. En otras palabras, las limitaciones de informacin, tiempo
y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador
se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que
en la prctica es imposible que los administradores sean
absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversin al
riesgo (su deseo de seguridad y proteccin) interfiera en su inters
por obtener la mejor solucin dadas las circunstancias.
Herbert Simon llama satisfaciente al proceso de seleccin de un
curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas
circunstancias. Si bien muchas decisiones administrativas se toman
con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones ms
seguras posible, en su mayora los administradores persiguen la toma
de las mejores decisiones a su alcance dentro de los lmites de la
racionalidad y la luz del grado y naturaleza de los riesgos
implicados.
Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de
decisiones:
Bsqueda de alternativas
Suponiendo que ya sabemos cules son nuestras metas y que ya se
ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeacin claras, el
primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de
alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas; tan es as que cuando parece que slo existe una manera
de hacer algo, es probable que sta sea incorrecta. Cuando nicamente
se nos ocurre un solo curso de accin, es obvio que no hemos pensado
lo suficiente.
Factor Limitante
La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan
importante como la habilidad de elegir correctamente entre ellas.
Al mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigacin y el
sentido comn pueden producir tal cantidad de opciones que resulte
imposible evaluarlas adecuadamente. Los administradores necesitan
ayuda en esta situacin, la cual (junto con la que necesitan para
elegir la mejor alternativa) se halla en el concepto del factor
limitante o estratgico.
Un factor limitante es algo que interpone en el camino del
cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores
limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de
alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores
limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: Para
seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben
identificar y trascender los factores que ms firmemente se oponen
al cumplimiento de una meta.
Evaluacin de alternativas
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas
cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la
meta .
Factores cuantitativos y cualitativos
Es probable que, al comparar planes alternativos para el
cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores
cuantitativos. Estos factores son los que pueden medirse en trminos
numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin.
La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el
xito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores
intangibles, o cualitativos. Los factores cualitativos o
intangibles son aquellos difciles de medir numricamente.
Anlisis marginal
La evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de la
tcnica de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos
adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es
optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la
economa elemental) igualando los ingresos adicionales. En otras
palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son
superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades
si se produce ms. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de
la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se
obtendrn mayores utilidades si se produce menos.
Anlisis de costo-beneficio
Una versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el
anlisis de costo-beneficio.
El anlisis de costobeneficio persigue la mejor proporcin de
beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el
medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la
obtencin del mayor valor, dados ciertos gastos.
Seleccin de una alternativa:
Tres enfoques
En la seleccin entre alternativas, los administradores pueden
emplear tres enfoques bsicos:
1. Experiencia
2. Experimentacin
3. Investigacin y anlisis.
Anlisis de riesgo
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente
es conocer el grado y naturaleza del riesgo que se corre al optar
por cierto curso de accin. Una de las deficiencias de los mtodos
tradicionales de investigacin de operacin para la resolucin de
problemas es que muchos de los datos usados en un modelo son meras
estimaciones, mientras que otros se basan en probabilidades.
Prcticamente todas las decisiones se basan en la interaccin de
diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un
elemento de incertidumbre, pero tambin, quiz, un alto grado de
probabilidad. De este modo, lo acertado o no de lanzar un nuevo
producto podra depender de ciertas variables bsicas: el costo de
introduccin del producto, su costo de produccin, la inversin de
capital requerida, el precio que se le puede fijar al producto, las
dimensiones del mercado potencial y la proporcin del mercado total
que ste representar.
INVERSIN EN UN NUEVO PRODUCTO
En el caso de un programa de inversin en un nuevo producto, la
escala de probabilidades del rendimiento de inversin podra basarse
en diferentes estimaciones, tal como se muestra a continuacin:
Tasa de rendimiento, % 0 10 15 20 25 30 35 40
Probabilidad de lograr
Por lo menos esta tasa 90 80 70 65 60 50 40 30
En otras palabras, hay 90% (90) de probabilidad de que la tasa
de rendimiento ( o tasa de las ganancias monetarias que la compaa
obtendr de su inversin) sea de al menos cero, 80% (80) de
probabilidad de que sea de al menos 10% , y as sucesivamente.
Con datos como stos, un administrador puede evaluar la
probabilidad de obtener una mejor estimacin y determinar su
probabilidad de xito en caso de que sea suficiente una tasa de
rendimiento menor.
rboles de decisin
Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin es el
llamado rbol de decisin. En los rboles de decisin se describen
grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos
aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que
podran seguirse. Uno de los problemas ms comunes de las empresas es
la introduccin de un nuevo producto.
rbol de decisin sinProbabilidades
Punto de decisin
Suceso aleatorio
Investigacin y anlisis
Cmo seleccionar
entre alternativas?
Decisin tomada
Apoyo en el pasado
Estrellas
Signos de interrogacin
Vacas de efectivo
Perros
Tasa de crecimiento de la industria
Experimentacin
xito del producto segn lo estimado
Ganancias : $ 1.000.000/ao durante cinco aos
Escasa venta del producto
Ganancias: $ 2.000.000/ao durante cinco aos
Fracaso del producto
Perdidas: $ 2.000.000
Inversin en montaje permanente:
$ 2.000.000
xito del producto segn lo estimado
Ganancias : $ 200.000/ao durante cinco aos
Inversin en montaje temporal :
$ 100.000
Escasa venta del producto
Ganancias: $ 50.000/ao durante cinco aos
Fracaso del producto
Perdidas: $ 100.000
PAGE