LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL DE CONTROLE DE GESTION : L’ACTIVITY BASED COSTING (ABC) Mémoire de fin d’études R Ré é a a l l i i s s é é p p a a r r : : N NA AK KY Y J J E EA AN N – – C CL L O OT T A AI I R RE E E En n c c a a d d r r é é e e p p a a r r : : M MM ME E L L A AH HL L O OU U Année Universitaire Année Universitaire Année Universitaire Année Universitaire 2005 2005 2005 2005-2006 2006 2006 2006 INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES O Op p t t i i o o n n F F i i n n a a n n c c e e - - c c o o m mp p t t a a b b i i l l i i t t é é
91
Embed
La Mise en Place d’Un Outil de Contrôle de Gestion l’Activity Based Costing (ABC)
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
LA MISE EN PLACE D’UN OUTIL DE CONTROLE DE GESTION : L’ACTIVITY BASED COSTING (ABC)
INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISESINSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISESINSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISESINSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
Je dédie ce travail à mes chers parents, à mon frère, à mes professeurs, à mes amis et à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à sa réalisation.
NAKY JEAN CLOTAIRE
- 3 -
REMERCIEMENTS
Avant de présenter mon mémoire de fin d’études, je tiens tout d’abord à remercier
vivement Mme LAHLOU, Professeur à l’Institut Supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises, qui a été mon professeur de comptabilité tout au long
de mon cursus à l’ISCAE qui accepté de m’encadrer, et me guider dans le travail.
Je tiens aussi à remercier toutes les personnes de la société JET SAKANE
pour la gentillesse qu’ils ont montrée à mon égard durant mon stage
Je remercie sincèrement les Professeurs de l’ISCAE, qui n’ont épargné aucun effort
pour nous encourager dans notre travail et dont le soutien inconditionné a grandement
facilité notre tâche.
. Et enfin je remercie tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la
réussite de ce rapport.
Merci.
- 4 -
SOMMAIRE
INTRODUCTION 7 PROBLEMATIQUE 9 CHAPITRE PRELIMAIRE : PRESENTATION DE LA SOCIETE JE T SAKANE 10 SECTION 1 : PRESENTATIOON DU GROUPE JET BTP 10 A/APERCU GENERAL DE LA SOCIETE GROUPE JET BTP 10 B/STRATEGEIE DU GROUPE 11 C/L’IMMOBILER AU SEIN DU GROUPE 11 SECTION 2 : PRESENTAION DE JET SAKANE (FILIALE DU G ROUPE JET) 13 A/APERCU GENERAL DE LA SOCIETE SAKANE 13 B/LA STRATEGIE DE JET SAKANE 13 C/ L’ORGANIGRAMME 14 C/LE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIONAL 14 CHAPITRE 1 : LES INSTRUMENTS DU CONTROLE DE GESTION 15 SECTION 1 LE CONTROLE DE GESTION 15 A/Aperçu historique 15 B/Définition 16 C/ Les objectifs du contrôle de gestion 17 SECTION 2 LES METHODES DE CONTROLE DE GESTION 18 A/ LES TABLEAUX DE BORD 18 1-Definition 18 2-Les caractéristiques d’un tableau de bord 19 3-Les facteurs clés de succès 23 3.1 Respecter le triangle d'or Coût / Qualité / Délai du système d'information 23 3.2 Faire évoluer son système de mesures 23 3.3 Etre animé par les acteurs eux-mêmes 24 4-Les objectifs 24 5. Le contenu des tableaux de bord 24 5.1Nature des informations à faire figurer 25 5.2Tendance 25 5.3Evolution 26 5.4Le mode de présentation des tableaux de bord 26 5.5Un langage compréhensible 26 5.6Détails pratiques 28 5.7La préparation des tableaux de bord 28 5.8Fréquence de sortie 29 5.9Délai-précision 30 6. exemple de présentation d’un tableau de bord 31 B/LA GESTION BUDGETAIRE 32 1 Définition 32 2. Les différentes conceptions du budget 33
- 5 -
2.1le budget "compte d'exploitation prévisionnel". 33 2.2Le budget imposé ou alloué, globalement et par fonction. 33 2.3Le budget base zéro 33 2.4Le budget contrat par centre de responsabilité 33 3. Les principaux budgets: 34 4. La préparation du budget 34 5. La synthèse du budget 37 6. Le contrôle des budgets 37 C/ LA COMPTABILITE ANALIYTQUE 39 1. Objet de la comptabilité analytique 39 2. les principales méthodes de comptabilité analytique pour le contrôle de gestion 43 2.1 La méthode des sections homogènes 44 2.1.1. Les principes de la méthode 45
2.1.2. Les principaux apports de la méthode des sections homogènes 46 pour le contrôle de gestion
2.1.3 Les insuffisances de la méthode de section homogène 47 2.2. La méthode de l’imputation rationnelle 48 2.2.1. Les principes de la méthode 48 2.2.2. Les insuffisances de la méthode de l’imputation rationnelle 49 2.2.3. Les principaux apports de la méthode 50 de l’imputation rationnelle au contrôle de gestion 2.2.4. Insuffisances de la méthode de l’imputation rationnelle 51 .2.3. La méthode des coûts directs 51
2.3.1 Les principes de la méthode 51 2.3.2 Les principaux apports de la méthode 54 2.3.3 Les insuffisances de la méthode 54
.2.4. La méthode des coûts variables 55 2.4.1 Les principes de la méthode 55 2.4.2 Les principaux apports de la méthode 55 2.4.3 Les insuffisances de la méthode 56
2.5 La méthode des coûts spécifiques 57 2.5.1 Les principes de la méthode 57 2.5.2 Les limites de la méthode 58 2.6. La méthode ABC 58 2.6.1 Aperçu général 58 2.6.2 Le concept ABC 60 2.6.3 L’activité 63 2.6.4 L’Inducteur des coûts 65 2.6.5 La construction du modèle 69 2.6.6 La double lecture d’ABC 71
- 6 -
CHAPITRE 2 : LA METHODE ABC DANS LE CALCUL DU COUT DE REVIENT 72
A- Définition des objectifs de la comptabilité 73 B- Elaboration de la liste d’activité et définition des centres de responsabilité 73 C- identification des attributs de chaque activité 75 D- calcul du coût unitaire de chaque activité 81 E- Définition de la procédure d’affectation et de répartition des charges 81
1. Trie des charges (incorporables et non incorporable 82 2. Analyse des charges incorporables et suppletives selon la methode ABC 84
F- Drille du coût de revient 90
CONCLUSION 92 BILBLIOGRAPHIE 94 ANNEXES 95
- 7 -
INTRODUCTION
Les décisions prises au sein de l’entreprise réclament toujours une connaissance
suffisante de l’environnement et des données. Celles-ci sont cependant rendues de
plus en plus nombreuses du fait de la complexité croissante de la vie économique et
de l’évolution constante des entreprises elles-mêmes. Cette multiplicité des données
est vraie non seulement dans l’espace mais aussi dans le temps : il est nécessaire
d’effectuer des comparaisons entre des situations qui changent, de dégager des
tendances, de mesurer les progrès et les reculs.
La gestion des organisations et plus précisément des entreprises, nécessite en plus de
la formation et de la préparation à des niveaux supérieurs de responsabilité, une prise
de contact avec la réalité de l’entreprise, sa structure, son fonctionnement, ses
relations avec l’environnement, que représentent ses marchés, ses concurrents, le
cadre juridique et légal dont lequel s’exerce son action.
Les dirigeants des entreprises sont amenés à connaître leur coûts de revient et
doivent comprendre comment ont été élaborés les coûts et les prix de revient qu’ils
vont utiliser pour bien gérer leurs entreprises et assurer leur survie.
Cette nécessité devient plus urgente quand il s’agit d’un secteur difficile tel que le
secteur du bâtiment.
Cependant, les dirigeants dans leur recherche d’informations et d’indicateurs relatifs
à la gestion de leurs entreprises doivent choisir une méthode adaptée à leurs besoins,
et aux contraintes de l’environnement dans lequel ils opèrent. En outre, la méthode
choisie doit offrir la possibilité d’évolution et d’améliorations éventuelles.
Aussi, le présent mémoire présente un projet de conception d’un modèle de calcul de
coût selon la méthode de l’activtiy based costing (ABC) d’une filiale issu du groupe
JET ( JET SAKANE ) dans le secteur des BTP.
Afin de mener à bien ce mémoire, J’ai consacré au chapitre préliminaire a la
présentation du groupe JET (la société mère) et de sa filiale JET SAKANE, puis au
différentes méthodes de calcul des coûts utilisés en contrôle de gestion et enfin au
model de calcul des coûts suivent le model abc.
- 8 -
PROBLEMATIQUE
La société JET SAKANE a été fondée en 1999. Elle opère dans le secteur du
bâtiment. La compétitivité est intense dans ce secteur sur le prix, la qualité et les
délais de réalisation, dans ce cadre, la société a besoin de maîtriser ses coûts pour les
bien gérer (autrement les minimiser), donc l’établissement d’un système de
Comptabilité analytique pour le contrôle de gestion est nécessaire.
Le système de comptabilité analytique demandé par la société vient compléter les
autres projets identifiés et qui sont en cours de réalisation par la société à savoir
l’organisation générale et l’informatisation de la société et de ses paramètres de
performance.
L’étude, la conception et la mise en place d’un système de comptabilité analytique
nécessitent une analyse minutieuse du processus de production et une assimilation
parfaite des activités et des objectifs attendus de ce système à mettre en place.
- 9 -
SECTION 1 : PRESENTATION DU GROUPE JET BTP
A/ APERCU GENERAL DE LA SOCIETE GROUPE JET BTP
Créé en 1987-88, Le Groupe Jet opère essentiellement dans les métiers des
Technologies de l’information (Document Management, Télécommunication,
Audiovisuel) et de l’Immobilier.
En 2000, le Groupe Jet intègre le secteur immobilier par la création de sa filiale Jet
Sakane dont la vocation essentielle est la maîtrise d’ouvrage social au Maroc et à
l’étranger.
Aujourd’hui le Groupe Jet affiche, dans le secteur immobilier, un Pôle entièrement
intégré autour d'entreprises spécialisées dans le monde du bâtiment.
Le Pôle Immobilier construit sa stratégie de développement et sa dynamique de
l’excellence sur :
• Son potentiel humain exceptionnel
• L’expérience des filiales qui le composent
Le Groupe Jet est composé actuellement de 16 sociétés organisées en quatre pôles à
savoir: Document Management, Immobilier, Audiovisuel et Nouvelles
Technologies.
Ainsi, le Groupe jet à travers ces principaux métiers, propose: des solutions
appliquées aux technologies du traitement de l’information et à la communication,
un savoir-faire dans la promotion immobilière et la construction de logements,
des solutions intégrées de techniques audiovisuelles ainsi que l’aménagement et
l’équipement de salles de conférences et de spectacles, des solutions appliquées et
intégrées dans les domaines des réseaux et télécommunications.
- 10 -
B- LA STRATEGIE DU GROUPE
Le groupe a adopté une stratégie de diversification d’activités liées à deux secteurs
porteurs à savoir les Nouvelles technologies et la promotion immobilière.
Notons, le marché de certaines activités du groupe comme l’ingénierie des
techniques bancaires, le document management ou le façonnage de moyens de
paiements est très restreint.
Ainsi, pour soutenir sa croissance, le groupe a renforcé sa présence dans le secteur
du Immobilier en se spécialisant dans la promotion immobilière du logement social.
C/L’IMMOBILIER AU SEIN DU GROUPE
Le pôle Immobilier contribue ainsi à la création de valeur dans le secteur du
bâtiment à travers les différentes activités du groupe en particulier dans la production
de matériaux de construction, le traitement et transport du béton.
Les sociétés opérationnelles du pôle Immobilier les plus importantes sont:
Mission Objectif
JET SAKANE Conçoit et
commercialise
les programmes sociaux
Satisfaction totale des
citoyens post achat.
URBAJET Construction et
Industrialisation des
processus de
production, de contrôle
et de certification des
logements.
Garantie de la qualité
globale durable du
produit
JET KHADAMATE Finition et équipement
des
Répondre aux attentes
des copropriétaires.
- 11 -
appartements. Organise
les syndics, assure la
maintenance et le suivi
des copropriétaires avec
le Service Après Vente
(le S.A.V.) et l’écoute
client.
Accompagnement
permanent au sein des
Résidences
2PC Assure les missions de
coordination,
d’ordonnancement et de
pilotage pour tous
travaux de construction
de logement, de plate-
forme logistique, de
plateaux de bureaux,…
Assurer à chaque
réalisation le respect
des délais de
réalisation, des timings
et veiller au parfait
respect des
engagements des
différents intervenants.
GAMMA BETON Traitement et Transport
du Béton prêt à
l’emploi.
Répondre à une très
forte demande de la part
de nos divers
partenaires.
JET BUSINESS
CLASS
Réalisation
d’immeubles avant
gardistes destinés à une
demande particulière.
Offrir des produits
conviviaux et originaux.
- 12 -
SECTION 2 : PRESENTAION DE JET SAKANE (FILIALE DU GROUPE JET)
A/APERCU GENERAL DE LA SOCIETE JET SAKANE
Jet Sakane créée en décembre 1999 est une société anonyme au capital de
10.000.000 Dirhams.
Jet Sakane, filiale du groupe JET, est une société spécialisée dans la construction de
logements sociaux. Elle est née de la dynamique et de la volonté de construire une
infrastructure forte et accessible à tous. Son programme, qui est de 5000 logements à
l’horizon 2007, est basé essentiellement sur des techniques de construction
modernes, à même de garantir des délais de livraison rapides, une prestation de
qualité, tout en privilégiant l’environnement et le bien être des personnes.
Après une première opération réussie à Casablanca, Jet Sakane a lancé un deuxième
chantier à Agadir et compte étendre des activités dans d’autres villes du royaume
(Kenitra, Fès,…) et même à l’export (Sénégal, Guinée).
B/LA STRATEGIE DE JET SAKANE : Le logement citoyen
la stratégie de JET SAKANE est essentiellement basé sur le logement citoyen .Jet
Sakane est un créateur d’espaces de vie structurants.
Bien plus que des murs, la société contribue au changement dans la vie des gens
dans le but de générer des attitudes positives.
Une place de choix est accordée à la qualité des espaces extérieurs et intérieurs ainsi
qu’à l’aspect esthétique de l’ensemble des bâtiments, dans le souci d’offrir un cadre
harmonieux et agréable à vivre .
Cela se traduit à travers :
-L’ Accompagnement du citoyen et une Proximité permanente (services plus)
- Normes et principes de construction: à Jet Sakane, chaque projet immobilier est
- 13 -
unique mais il est, le plus souvent réalisé avec une méthode et des procédures
parfaitement maîtrisés.
C- L’ORGANIGRAMME ( voir annexe 1)
D/LE DEVELOPPEMENT A L’INTERNATIO NAL
De nombreux projets Jet Sakane sont en cours de réalisation en Afrique et en
Amérique Latine.
- Trinité-et-Tobago: en cours 10.000 logements
- Guinée accord de 40 millions de $
- Gabon: joint-venture pour 2000 logements.
La première pierre de ce projet de logements sociaux a été posée par S.M. le Roi
Mohamed VI et le Président de la République Gabonaise, Haj Omar Bongo à
Libreville
Cet important projet sera construit en deux phases. La première consiste en la
réalisation de 2.000 logements sur une superficie de 77 ha avec un coût
d’investissement de 70 millions de dollars.
Ce projet est destiné aux ménages à faible revenu, il comprend la réalisation de
logements individuels et collectifs, des écoles, des dispensaires, des commerces, des
maisons de jeunes ainsi que des espaces verts et un complexe sportif.
- 14 -
SECTION 1 : LE CONTROLE DE GESTION
A/APERCU HISTORIQUE
Le concept de contrôle de gestion, traduction littérale de l'expression anglo-saxonne
"Management contrôl", est originaire des Etats-Unis où il a fait son apparition
pendant la période de la crise de 1929, période qui a permis de prendre conscience de
la nécessité de rationaliser l'outil de production et de faire appel à tous les moyens et
toutes les méthodes visant la rationalité et la productivité dans l'entreprise.
C'est d'ailleurs pendant cette période que la comptabilité industrielle a fait son
apparition, que les courants de pensée du productivisme tels que le taylorisme et le
fordisme ont fleuri (division du travail, chronométrage des opérations manuelles de
production, travail à la chaîne, etc.).
Au départ, le concept de contrôle de gestion a vu le jour dans les grandes entreprises
américaines fabricant du matériel militaire, où les outils "primaires" du contrôle de
gestion étaient déjà présents depuis la période de la guerre dont il fallait satisfaire les
besoins rapidement et au moindre coûts. L'efficacité du système était telle, que les
autres secteurs de l'économie américaine allaient vite l'adopter et l'adapter.
Fonction d'origine comptable au début, le Contrôle de gestion allait donc très vite
être élargi et enrichi pour déborder largement les travaux d'essence comptable et
embrasser pratiquement toutes les activités de la gestion. Le concept lui même devait
très vite s'ériger en discipline revêtant un caractère spécifique, celui de la
recherche de la performance tous azimuts dans tous les domaines de la gestion.
Dès 1939, un corps de la profession devait être constitué et couronné par la création
de sa première institution aux Etats-Unis, le fameux " Controllers Institute of
America". Pendant la période qui a suivi, pratiquement toutes les organisations quel
- 15 -
que soit leur secteur d'activité, même celles qui sont de dimension modeste, ont été
séduites par ce concept qui allait devenir en Amérique presque un phénomène de
mode dans la gestion.
Aujourd'hui, aux Etats-Unis presque toutes les organisations ont sous une forme ou
une autre leur contrôle de gestion. Dans les grandes entreprises, la fonction a acquis
ses lettres de noblesse depuis longtemps avec une position de très haut niveau dans
la structure, souvent confortée par la proximité de l'état major.
Dans les pays francophones, notamment en France, le concept de contrôle de gestion
ne devait se développer qu'après la deuxième guerre mondiale. Parmi les raisons
invoqués à ce retard, on cite souvent les mentalités et les traditions administratives
qui ont longtemps dominé dans ce pays et qui ont été du reste exportées dans les
colonies françaises. On cite aussi, et à juste titre d'ailleurs, la confusion qui entoure
le concept de contrôle de gestion, et qui est à l'origine des nombreuses réticences et
déboires rencontrés lors de la mise en place de ce système dans les entreprises en
France.
B/DEFINITION
Le contrôle de gestion est défini comme un ensemble d’actions, de procédures et
documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour
atteindre des objectifs.
C/ LE PROCESSSUS DU CONTROLE DE GESTION
Le contrôle de gestion réclame pratiquement toujours la réunion de trois éléments
pour qu'il puisse fonctionner de façon efficace:
- 16 -
i)-un objectif préalablement défini, cela peut être une norme technique, une norme
comptable, un objectif commercial, un quota de production à réaliser, un taux de
rentabilité à atteindre, etc.
Ce premier élément correspond à l'une des bases du contrôle de gestion, souvent
appelé système d'objectifs.
ii) un dispositif de mesure des réalisations par rapport à l'objectif, avec mise en
évidence d'écarts. Cette mesure peut être continue ou périodique, totale ou par
sondage. La périodicité convenable dépend de la période d'inertie du phénomène et
du délai d'action des facteurs de contrôle.
Ce deuxième élément correspond à la deuxième base du contrôle de gestion, appelé
système d'informations de gestion.
iii) des actions correctives, qui doivent reposer sur la connaissance du phénomène et
l'analyse des écarts par cause et par responsabilité.
Ce troisième élément correspond à la troisième base du contrôle de gestion, appelée
système d'organisation.
Quand ces trois éléments sont réunis, on parle de contrôle complet effectif. Quand
l'un de ces trois éléments est manquant, on parle de contrôle partiel.
On pourrait d'ailleurs schématiser l'ensemble par la figure ci-dessous où les 3
systèmes apparaissent comme des piliers sur lesquels repose le système de contrôle
de gestion.
- 17 -
Pour mettre en place un contrôle de gestion dans une organisation, il faut donc
commencer par concevoir et mettre en place ou adapter ses bases de fonctionnement
SECTION 2 : LES METHODES DE CONTROLE DE GESTION
A/LES TABLEAUX DE BORD
1. Définitions du tableau de bord
Le système de tableaux de bord d'une organisation, entreprise, division,fonction etc.,
est un outil de gestion à court terme, réunissant des informations synthétiques
rapides, étroitement lié à la définition des points-clés de décision et de
responsabilité.
Le tableau de bord correspond à un système d’information permettant de connaître
en permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour
contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter dans celle-ci l’exercice
de responsabilité.
Il se caractérise par :
· La nature des données retenues, privilégiant les informations techniques relatives
aux secteurs opérationnels (Production) par rapport aux informations financières
globales qui apparaissent comme une résultante.
· La rapidité de remontée de l'information conduisant à utiliser souvent d'autres
méthodes et d'autres circuits que la comptabilité.
· La sélection d'indicateurs, en nombre limité. Il occupe une place très importante
dans le contrôle de gestion, sans cependant se confondre avec les autres principaux
outils de ce dernier (les budgets et les comptabilités) où il puise une partie de ses
données.
Par rapport au budget, le tableau de bord apparaît :
� plus synthétique et plus sélectif,
� d'établissement et de mise à jour plus rapide,
- 18 -
� de périodicité plus rapprochée,
Il se distingue facilement des comptabilités car :
� ne retient que des indicateurs, sans le détail,
� ses informations sont approximatives, mais justes,
� privilégie les données en volume et quantités.
2. Les caractéristiques d’un tableau de bord
���� Le tableau de bord un outil de mesure qui procède par comparaison
Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un certain nombre de paramètres
(dont le choix sera examiné plus loin) et il les compare à des références. L'existence
de références dans les tableaux de bord est fondamentale. Sans référence on ne fera
que constater une situation sans pouvoir dire si elle est normale ou pas. Dans ce cas
on aura tendance à considérer comme normal ce qui est habituel. Or un tableau de
bord n'est pas destiné à être contemplé mais il doit permettre au pilote, le
gestionnaire, d'agir, de prendre des mesures correctives. Il faut donc avoir défini au
préalable ce que l'on veut atteindre, c'est à dire l'objectif, et le comparer au réel. Il n'y
a pas de tableau de bord sans référence à des objectifs ou à des standards.
���� Le tableau de bord un outil de diagnostic
Il ne s'agit pas ici du diagnostic de l'entreprise de ses structures, de son organisation
commerciale ou industrielle qui a du être fait avant l'établissement du tableau de
bord. Il s'agit de diagnostiquer ce qui ne marche pas comme prévu. C'est un système
d'alerte. Il faut donc mettre en évidence dans le tableau de bord :
� Les paramètres susceptibles de varier sans que l'on s'en rende compte par ailleurs.
� Ce qui ne marche pas comme prévu ; c'est le principe de gestion par exception.
Le tableau de bord doit montrer en priorité ce qui est anormal. On peut compléter
- 19 -
l'indicateur par des plages de tolérance admise pour la variation d'un paramètre
autour de l'objectif. L'amplitude de la tolérance sera fonction de la répercussion
de la variation du paramètre sur le résultat de la société.
o Le tableau de bord est un outil de dialogue et de délégation
La délégation des responsabilités qui est l’un des fondements des méthodes de
direction, peut dévier soit vers la démission, soit vers le téléguidage si le supérieur
n'a pas les moyens de mesurer les performances de ses collaborateurs. Le tableau de
bord est le moyen de communication écrite des réalisations comparées aux objectifs.
Il doit donc permettre le dialogue et le travail en groupe.
Pour cela les tableaux de bord des gestionnaires doivent s'enchaîner de l'analytique
au synthétique en montant dans la hiérarchie. L'information est filtrée travers les
relais hiérarchiques, sans perdre de sa clarté et de sa pertinence.
o Il est inutile qu'un supérieur ait tous les éléments d'information de ses
subordonnées.
o Il est néfaste que les informations figurant sur le tableau de bord du chef ne
coïncident pas avec la consolidation des mêmes informations des niveaux
inférieurs.
o Il est également néfaste que les niveaux de contrôle soient ambigus en faisant
apparaître au niveau n les éléments des niveaux n-2.
Par contre il est utile que le supérieur ait des informations qui lui sont propres et dont
ne disposent pas ses subordonnées.
En résumé chacun dispose des informations justes, nécessaires, cohérentes entre
elles et complémentaires.
Notons enfin, que les tableaux de bord sont indispensables au moment de la
discussion entre chef et subordonné pour apprécier objectivement les performances
du subordonné. C'est le tableau de bord qui, bien qu'insuffisant encore, permet de
voir si des actions correctives ont été prises et si elles étaient opportunes.
- 20 -
���� Le tableau de bord doit faciliter la prise de décision
C'est une des conditions les plus difficiles à satisfaire, et pourtant donner à un pilote
une information qui ne lui permet pas d'agir est inutile.
Pour cela il faut que, en présence d'un écart, le pilote (le décideur) :
- sache analyser les causes, seul ou avec ses collaborateurs; ceci suppose que les
tableaux de bord constituent un rassemblement de renseignements complémentaires.
���� Un outil évolutif et personnalisé
Il s’agit en effet de pouvoir prendre en compte les possibles évolutions de priorité ou
des points clés à mettre sous contrôle au cours du temps.
Il est nécessaire de prévoir dés la phase d’élaboration les modalités d’actualisation
du tableau de bord (par exemple ajout d’un indicateur entraînant obligatoirement la
suppression d’un autre).
Le tableau de bord doit toujours être en harmonie avec l’équipe l’utilisant, avec le
système à contrôler et avec les objectifs fixés.
Chaque évolution de l’un de ces paramètres doit impérativement entraîner la
modification de tableau de bord.
De toute façon, si le tableau de bord n’évolue pas, il ne sera plus utilisé et il induira
par la suite des décisions néfastes à l’entreprise.
D’un autre côté, le tableau de bord doit être adapté à la personnalité de celui qui
l’utilise « c’est un outil d’aide à la décision, il doit donc se calquer sur le processus
de raisonnement du décideur, sur son mode de perception » (M. Gervais « contrôle
de gestion par le système budgétaire »).
Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs qui ne sont pas
universels. Ainsi l’on trouve des responsables qui préfèrent disposer de tableaux
- 21 -
chiffrés pour suivre la marche de leurs entités. En parallèle, d’autres suggèrent des
graphiques et des courbes pour le besoin de leur pilotage.
La présentation du tableau de bord donc varie selon la personnalité et les souhaits du
responsable qui pilote l’entité. C’est bel et bien un instrument personnel.
3. Facteurs clés du succès
3.1Respecter le triangle d'or Coût / Qualité / Délai du système d'information :
Le système d'information de gestion (SIG) est caractérisé par :
� La générosité des informations fournies qui concerne l'ensemble des secteurs de
l'entreprise.
� L'homogénéité de ces informations issues d'une base de données de l'entreprise.
� La rapidité de la fourniture des données pour offrir en temps réelles informations
demandées.
La précision et la rapidité de l'information ont un coût qui n'est justifié que si la
valeur ajoutée est indispensable à la pertinence et au bénéfice de l'action décidée et
que la rapidité de sortie de l'information est cohérente avec le délai de réaction.
3.2Faire évoluer son système de mesures
Les entreprises doivent faire évoluer leurs systèmes de mesures pour mieux refléter
ce qui est fondamental au succès de leur stratégie. Pour cela, le système de mesures
doit suivre non seulement les résultats, mais aussi l'ensemble des fonctionnements
qui conduisent à ces résultats.
- 22 -
De cette façon, il est possible de fixer les objectifs clairs aux salariés. On peut alors
piloter efficacement la mise en oeuvre de la stratégie, et réagir rapidement si l'on
constate des écarts. En effet le tableau de bord doit évoluer avec l'organisation et
correspondre aux changements de priorités de l'entreprise.
3.3Etre animé par les acteurs eux-mêmes
En aucun cas, le contrôleur de gestion ne peut être l'auteur des tableaux de bord
opérationnels et ce, pour plusieurs raisons:
� Une action corrective imposée d'en haut ne sera pas menée avec autant
d'enthousiasme que si elle est décidée par ceux qui devraient la mettre en oeuvre.
� Il est plus acceptable par les opérationnels de reconnaître une contre-performance
que de s’entendre dire par la voie hiérarchique.
� Un résultat non associé à un responsable ne s'améliore pas.
� La mesure qui n'est pas associé à un niveau d'objectifs n'est pas significative.
4. Les objectifs
Un objectif se définit comme un but à atteindre et non une tâche à accomplir. C’est
donc le résultat d’une prévision et d’une note de volonté. Il va décrire un ensemble
de résultat que le responsable doit se montrer capable d’atteindre pour être reconnu
compétent, et qu’il s’engage à avoir fourni à son client à une date déterminée. En
conséquence, il explique un résultat à atteindre plutôt que le moyen d’y parvenir. Le
moyen d’y parvenir est défini par le plan d’action.
5. Le contenu des tableaux de bord
Le tableau de bord de chaque responsable doit être conçu pour faciliter la prise de
décision, pour cela il doit comparer les réalisations aux objectifs, permettre de
- 23 -
déceler ce qui est anormal, d'analyser les causes d'écart en reliant les faits entre eux
(des dépenses avec des activités et des qualités de services...), et de faciliter le
dialogue entre les gestionnaires en apportant des chiffres incontestables.
5.1Nature des informations à faire figurer
Le tableau de bord ne peut pas se réduire à des chiffres comptables, il doit contenir
des informations de toute nature.
Nous les regrouperons autour de 5 grandes natures :
- les informations d'activité,
- les informations sur les coûts et la rentabilité,
- les informations d'efficacité,
- les informations sur la qualité,
- les informations sociales et divers importants.
Pour chacune des catégories d'information ci-dessus, on définit des indicateurs,
appelés indicateurs de performance, se présentant sous formes de quantités, valeurs,
ou ratios, élaborés à partir des informations existantes. Seules les informations sur
les coûts et la rentabilité sont comptables, les autres informations résultent de
mesures techniques, de statistiques, de sondages, etc.
5.2Tendance : Dans la plupart des cas il est utile de disposer à la fois des résultats de
la période et en cumul.
Les résultats de la période permettent :
� de déceler les répercussions des décisions prises le mois
précédent.
� d'apercevoir rapidement un changement brutal
Les résultats en cumul permettent au contraire de réduire l'influence des aléas.
- 24 -
D'une manière générale plus on monte dans la hiérarchie, plus les décisions qui sont
prises influent sur le long terme alors que les variations rapides, les aléas, sont du
ressort des gestionnaires subordonnés.
5.3Evolution
Il peut être intéressant de suivre l'évolution d'un paramètre dans le temps. Pour cela
le tableau de bord indique les valeurs de ce paramètre sur tous les mois de l'année ou
sur 12 mois mobiles.
Cette présentation surcharge considérablement les tableaux de bord. D'autre part
l'évolution indique une tendance qui permet de prendre des décisions à long terme.
Or, ces décisions à long terme ne sont pas prises en permanence. Il est donc
préférable de ne donner ces évolutions que deux ou trois fois par an et sur des
graphiques plutôt qu'en tableaux. Par ailleurs, il est particulièrement utile de disposer
sur les tableaux de bord d'une projection actualisée des prévisions.
5.4Le mode de présentation des tableaux de bord
Rappelons qu'un tableau de bord contient une série d'informations destinées à
l'action et il doit faciliter le dialogue. Nous examinerons donc successivement les
caractéristiques formelles d'un tableau de bord permettant d'en faire un élément
efficace de prise de décision puis les aspects de présentation propres à la
communication écrite.
5.5Un langage compréhensible
Le tableau de bord est destiné à être utilisé par des responsables de niveau
hiérarchique varié, qui parfois ont peu de connaissances de gestion.
D'autre part le vocabulaire de gestion est mal codifié, il varie d'une entreprise à
l'autre. Il est donc important d'éviter le langage ésotérique ou de l'utiliser en
rappelant la définition.
Exemples de termes mal compris à éviter ou à préciser :
Etudier le marché Service Etude Service Com et Marketing
Personnel des services étude, Com et marketing Ressources financières
Etudier l’avant projet Service Etude
Service réalisation
personnel des services études, et réalisation Ressources financières
Acquérir le terrain
Direction générale Direction des ressources
Service Achat
Personnel de la direction générale, des ressources et du service achat Ressources financières
Réaliser des études techniques Service Etude
Service réalisation Sous traitance
Personnel des services étude, réalisation Ressources financières
- 72 -
Faire le bornage et les plans cadastraux
Direction générale Service étude
Service réalisation Sous traitance
-Personnel de la direction générale et des services étude et réalisation -Ressources financières
Sélectionner les prestataires externes
Direction générale Service juridique Service qualité Service achat
Personnel de la direction générale et des services juridique, qualité et achat Ressources financières
Faire les travaux de fondement et de terrassement
Direction générale Service Etude Service qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de la direction générale et des services études, qualité et réalisation Ressources financières
Faire des travaux de superstructure
Direction générale Service Etude Service qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de la direction générale et des services études, qualité et réalisation - Ressources financières
Faire les travaux de maçonnerie
Direction générale Service Etude Service Qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de la direction générale et des services études, qualité et réalisation -Ressources financières
Faire les travaux d’enduit
Direction générale Service étude Service qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de le direction générale et des services études, qualité et réalisation Ressources financières
Faire les travaux divers
Direction générale Service étude Service qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de le direction générale et des services études, qualité et réalisation - Ressources financières
- 73 -
Faire les travaux de corniches en plâtre et staff
Direction générale Service étude Service qualité
Service réalisation Sous traitance
Personnel de le direction générale et des services études, qualité et réalisation Ressources financières
Recevoir les clients Service réception Service réception
personnel du service réception Ressources financières
Facturer Service commercial
Service comptabilité
Personnel des Services comptabilité et commercial Ressources financières
Recouvrer les créances
Service comptabilité
Service comptabilité
Personnel du service comptabilité , ressources financieres
Traiter la réclamation
Service juridique Service après vente
Service après vente
Personnel des services juridique, après vente Ressources financières
Comptabiliser et administrer
Direction générale Direction des Ressources Service comptabilité
Ensemble des services de l’entreprise
Personnel des services comptabilité et autres Ressources financières
Ce travail ayant pour premier but de décrire et d’analyser la productivité des activités
de manière aussi fidèle et précise que possible, par conséquent le choix des clés de
répartition doit refléter aussi fidèlement que possible la réalité des processus et
collent donc aux flux.
Une clé de répartition est un indicateur d’activité ou unité d’œuvre qui est choisi
comme représentatif de l’activité dont on veut repartir les charges.
- 74 -
Puisqu’il s’agit de répartir des charges, la quantité d’unité d’œuvre doit être connue
par entité de destination (client de l’activité) pour pouvoir effectuer la règle de trois.
La définition des unités d’œuvre consiste à déterminer l’unité la plus pertinente pour
mesurer le niveau de réalisation d’une activité. Le choix des unités d’œuvre peut se
faire selon une logique stratégique (traduire les priorités stratégiques, au détriment
de la précision descriptive).
Le tableau suivant donne les différentes activités et les unités d’œuvre possible pour
chacune d’elles :
ACTIVITES UNITES D’ŒUVRE Concevoir le produit H, Nombre de produit Etudier le marché H Etudier l’avant projet H Acquérir le terrain M² Réaliser des études techniques H ; M² ; M3 Réaliser les travaux d’équipement (VRD) H ; M3 Faire le bornage et les plans cadastraux M3, M² couvert Sélectionner les prestataires externes le dossier, H Faire les travaux de fondement et de terrassement M3, M² couvert Faire des travaux de superstructure M3, M² couvert Faire les travaux de maçonnerie M3, M² couvert Faire les travaux d’enduit M3, M² couvert Faire les travaux divers M3, M² couvert
Faire les travaux de corniches en plâtre et staff M3, M² couvert Recevoir les clients H, Nombre de clients Facturer H, Nombre de facture
Recouvrer les créances H, Nombre de créances recouvrées
Traiter la réclamation H, Nombre de réclamations Comptabiliser et administrer H
ACTIVITES UNITE RETENU objet
- 75 -
Concevoir le produit
Nombre de produit
L’objet de la comptabilité analytique a été de déterminer le coût de revient par projet, il a tété judicieux de prendre le nombre de projet conçu comme UO pour l’activité concevoir des produits.
Etudier le marché H
D’une manière générale, la période que prend une étude de marché est connue avec précision
Etudier l’avant projet H
De même, la période de l’étude l’avant projet est planifiée et connue avec précision
Acquérir le terrain M² D’habitude le terrain se vend au M²
Réaliser des études techniques M3 Puisque ces études se font sur la nature des sols (fouilles) donc l’unité la plus pertinente est le M3
Réaliser les travaux d’équipement
M3
Les travaux se font par prestataires externes qui facturent pus souvent au M3
Faire le bornage et les plans cadastraux
M3 Même raison que les tavaux d equipements
Sélectionner les prestataires externes le dossier
Prendre comme unité d’œuvre le dossier est plus simple pour la gestion
Faire les travaux de fondement et de terrassement
M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
Faire des travaux de superstructure
M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
Faire les travaux de maçonnerie
M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
Faire les travaux d’enduit M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
Faire les travaux divers M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
- 76 -
Faire les travaux de corniches en plâtre et staff
M3
Les travaux de construction se font par des prestataires externes qui facturent le pus souvent au M3
Recevoir les clients
Nombre client
La société JET possède un registre que doit remplir les clients donc les compter ne posera pas de problèmes
Facturer
Nombre de facture
Difficile de faire pointer l’heure passée à la facturation. Donc le nombre de facture est l’unité la plus pertinente
Recouvrer les créances Nombre de créances recouvrées
Comme la personne chargée de cette tâche s’occupe aussi d’autres, il est impossible de mesurer le temps passé à recouvrer les créances
Traiter la réclamation Nombre de réclamations Même raison que la précédente
Comptabiliser et administrer H
Les personnes chargées de faire ces activités le font pour l’ensemble de l’entreprise, il sera donc difficile de trouver une unité qui les mesure en même temps à part l’heure.
D-CALCUL DU COUT UNITAIRE DE CHAQUE ACTIVITE : Pour calculer le coût unitaire (réel ou standard), il suffit de diviser les dépenses
globales (réelles ou budgétées) sur une période donnée par le nombre d’unités
d’œuvre (produites ou budgétées) sur la même période. En comptabilité analytique,
il n’existe pas de règle générale limitant la période de calcul. Toutefois, il est
préférable que la durée soit la plus courte possible afin d’avoir une base plus large de
comparaison et de prévision et de pouvoir prendre la mesure corrective dans les plus
brefs délais.
- 77 -
Ainsi, pour la périodicité, il a été pertinent de choisir le mois car à chaque fin de
mois, l’entreprise fait ses situations sur la base des balances éditées à chaque fin de
mois afin de suivre les écarts qui peuvent exister entre les réalisations et les prévues.
Ayant listé pour chaque activité les ressources consommées, il suffit de les évaluer
pour avoir la dépense globale de l’activité concernée. Le montant de la dépense
globale sera tiré des prévisions du budget ou directement on prend le montant des
marchés signés concernant la sous-traitance.
E-DEFINITION DE LA PROCEDURE D’AFFECTATION ET DE REPARTITION DES CHARGES En règle générale, la comptabilité par nature comptable et centre d’imputation est la
seule source d’information financière de la comptabilité analytique. Le grand total de
la comptabilité analytique doit toujours être identique au grand total de la
comptabilité de l’établissement.
Toutefois, pour améliorer la pertinence des résultats finaux de la comptabilité
analytique, ou pour répondre à des obligations légales on peut être amené à
incorporer ou à déduire certaines charges (prise en compte d’élément extra
comptables).
Ces charges sont dites respectivement supplétives ou non incorporables.
1.Trie des charges (incorporables et non incorporables ; Supplétives) : Toutes les charges de la comptabilité générale reprise en comptabilité analytique
sont qualifiées de charges incorporables au coût de revient. Bien entendu, la quotité
retenue de la charge peut différer de celle de la comptabilité générale si des
considérations d’ordre économique le dictent. L’amortissement opéré en
comptabilité générale par exemple (amortissement fiscal), peut différer de celui
Charge de la comptabilité analytique=charge de la comptabilité générale-charges non incorporées+charges supplétives
- 78 -
retenu en comptabilité analytique (amortissement économique ou technique). Dans
ce cas, la différence sera inscrite dans les comptes de différence d’incorporation
prévus à cet effet. Pour la société Jet Sakane ces charges non incorporables sont :
- Les charges non incorporables pour des raisons économiques :
. 611100000 : Achats de marchandises
. 612610000 : Achats des travaux Casa
. 613120000 : Locations construction Casa
-Une quotte part des charges de redevances de crédits bail du matériel de transport
(61322200000)
- Une quotte part des charges d’assurance multirisque et assurance de transport
. 61430000 : Les charges de voyages et de réception
. Une quotte part des charges de publicité (Echantillons, Catalogues, Foires et
expositions)
- Les charges d’intérêts des exercices antérieurs
- Une quotte part des salaires qui seront supportées par d’autres filiales du groupe
- Les cotisations à certains organismes comme la chambre de commerce,
Les charges qui ne constituent pas une charge normale pour l’entreprise :
. 65850000 créances devenues irrécouvrables
. 65831000 pénalités et amendes fiscales
. 658610000 Dons
. 658620000 Libéralités
- Les dotations aux amortissements des non valeurs :
. Dotation aux amortissements des frais préliminaires
Il n’existe pas de charges non incorporables qui concernent les exercices antérieurs
car la Société jet Sakane est une société immobilière donc la période d’exploitation
peut dépasser un exercice. Ainsi, les charges qui sont enregistrées en comptabilité
générale comme charge sur exercice antérieur sont considérées comme ces charges à
incorporer.
- 79 -
Concernant les charges supplétives, elles sont constituées uniquement de la
rémunération des capitaux propres de l’entreprise, la rémunération de l’exploitant et
d’autres charges qui sont supportées par d’autres filiales du groupe et qui en principe
devront être supportées par Jet Sakane.
La rémunérations des capitaux propres de l’entreprise : les crédits sont obtenus
moyennant un taux d’intérêts qui les rémunère. En comptabilité générale ces charges
financières sont enregistrées en charge. Les capitaux propres en principe rémunérés
par le bénéfice sont considérés comme gratuits alors placés en banque par exemple,
ces capitaux rapportent des intérêts. Ils ont donc un coût d’opportunité appelé coût
implicite.
La rémunération de l’exploitant : Comme Jet Sakane est une société anonyme, il
n’y a pas lieu de parler de salaire de l’exploitant mais d’autres salaires pour des
raisons économiques sont supportés par d’autres filiales. Donc il faudra en tenir
compte pour le calcul du coût de revient des produits de Jet Sakane.
Une partie des charges de Jet Khadamate, filiale du groupe qui supportent des
charges de Jet Sakane comme les achats de matières et fournitures, certains salaires,
la location de matériel de transport, les charges de leasing des véhicules et une partie
des charges de publicités.
2-analyse des charges incorporables et suppletives selon la methode abc :
Dans cette partie, il s’agit d’affecter les différentes charges incorporables et
supplétives aux activités qui les ont consommé et non aux activités qui les ont
engagé.
Achat de matière première: Ce poste est constitué essentiellement des terrains
achetés en vue d’une construction.
Traitement : ces charges sont affectées en totalité à l’activité Acquérir le terrain.
Achats de fournitures non stockées : L’entreprise dispose de deux compte pour
enregistrer les charges d’eau et d’électricité : un pour Casa et un pour le projet
d’Agadir. Celui de Casa enregistre entre autre les charges d’eau et d’électricité du
siége.
- 80 -
Traitement : la partie du compte de Casa concernant le est à imputer à l’activité
Comptabiliser et administrer l’entreprise. En ce qui concerne le compte d’Agadir il
est à imputer en totalité aux activités liées au lotissement et à la construction car le
projet d’Agadir ne consomme l’eau et l’électricité qu’au démarrage des travaux. Ces
activités sont : Réaliser des études techniques, Réaliser les travaux d’équipement,
Faire le bornage et les plans cadastraux, Faire les travaux de fondement et de
terrassement, Faire des travaux de superstructure, Faire les travaux de maçonnerie,
Faire les travaux d’enduit, Faire les travaux divers, Faire les travaux de corniches en
plâtre et staff. La répartition se fera au prorata des quantités consommées de chaque
type.
Achats de fourniture de bureau :
Il enregistre les charges telles que l’achat de papier, de stylos, de classeurs….
Traitement : à imputer en totalité à l’activité Comptabiliser et Administrer
l’entreprise
Loyer siège : Traitement : à imputer directement à l’activité Comptabiliser et
Administrer l’entreprise
Loyer Agence Agadir : Cette charge est engagée uniquement pour la
commercialisation et le suivi des travaux.
Traitement : à imputer aux activités : Recevoir les clients, Facturer, Réaliser des
études techniques, Réaliser les travaux d’équipement, Faire le bornage et les plans
cadastraux, Faire les travaux de fondement et de terrassement, Faire des travaux de
superstructure, Faire les travaux de maçonnerie, Faire les travaux d’enduit, Faire les
travaux divers, Faire les travaux de corniches en plâtre et staff. La répartition se fera
du nombre de commerciaux et de techniciens.
Location de matériel et outillage :
La société loue du matériel pour la réalisation de certains travaux comme le
lotissement et la construction.
Traitement : à imputer soi à activité : Réaliser les travaux d’équipement,
- 81 -
Faire le bornage et les plans cadastraux, Faire les travaux de fondement et de
terrassement, Faire des travaux de superstructure, Faire les travaux de maçonnerie,
Faire les travaux d’enduit, Faire les travaux divers, Faire les travaux de corniches en
plâtre et staff selon le type de matériel pour réaliser le travail.
Redevances crédit bail mobilier et matériel : Cette charge concerne les redevances
du mobilier, de matériel de bureau et de voiture de luxe.
Traitement: affectation en totalité à l’activité Comptabiliser et Administrer
l’entreprise
Entretien et réparation des biens mobiliers :
Traitement:Affecter en totalité à l’activité Comptabiliser et Administrer l’entreprise.
Assurances : Ce poste englobe les assurances multirisques (vol, incendie et
responsabilité civile), les assurances du matériel de transport et autres.
Traitement : à imputer selon type de personnel (d’administration, techniciens…) et
du lieu de l’accident ( siège ou chantier (selon la phase où à lieu l’accident)) aux
activités suivantes : Comptabiliser et Administrer l’entreprise, Réaliser les travaux
d’équipement , Faire le bornage et les plans cadastraux, Faire les travaux de
fondement et de terrassement, Faire des travaux de superstructure, Faire les travaux
de maçonnerie, Faire les travaux d’enduit, Faire les travaux divers, Faire les travaux
de corniches en plâtre et staff .
Honoraires : Ils sont composés essentiellement des honoraires des architectes, des
avocats et des notaires. Les honoraires d’architecte sont engagés lors de la
conception du plan urbanistique de lotissement par l’architecte mais aussi à la
conception architecturale du projet.
Les honoraires des avocats concernent seulement le cas où la société a des litiges
avec les clients ou autres. Les honoraires des notaires quant à eux sont engagés lors
de l’acquisition des terrains et des ventes d’appartements.
Traitement : les honoraires d’architecte sont à imputer directement à l’activité
concevoir le produit ; les honoraires d’avocats à l’activité traiter la réclamation si ils
- 82 -
concernent les clients ou à Comptabiliser et Administrer au cas où ils sont engagées
dans d’autres litiges.
Etudes générales :
Ce sont des charges d’études depuis la conception jusqu’à la réalisation du projet.
Elles comprennent les études de conception, de marché, de l’avant projet, les études
techniques, de satisfaction de la clientèle et des demandes de réclamation.
Traitement : à affecter en totalité à l’activité consommatrice de l’étude selon le type
d’étude.
Documentation Générale
Elle concerne essentiellement la documentation lors de la conception du projet
Traitement : à imputer en totalité à l’activité concevoir le produit.
Voyages et déplacement
Ce poste reçoit les charges de voyages et déplacement du personnel technique
surtout du directeur technique pour la suivi du projet d’Agadir.
Traitement : à imputer aux différentes activités de lotissement et de construction
selon le motif du déplacement.
Annonces et insertions
Après la procédure de réquisition d’immatriculation, la société doit faire une
publication au bulletin officiel. En plus, le public est informé de l’affichage d’un
avis de bornage au siège de l’autorité locale, au tribunal de première instance et à la
conservation foncière.
Traitement : à affecter en intégralité à l’activité acquérir le terrain.
- 83 -
Frais d’envoi : Constitués d’envois de colis administratifs.
Traitement : imputer à l’activité comptabiliser et administrer.
Frais de téléphone
Il s’agit du téléphone du siége.
Traitement : imputer à l’activité Comptabiliser et Administrer.
Frais et commissions sur services bancaires :
Charge destinée à payer les établissements bancaires pour prestation de service ou
pour un financement. C’est l’administration qui décide de l’exécution des ces
prestations et du financement.
Traitement : affecter la totalité à l’activité Comptabiliser et Administrer.
Patente
Elle concerne la société et ses immobilisations.
Traitement : affecter en totalité à l’activité Comptabiliser et administrer.
Droit d’enregistrement : Concerne uniquement l’enregistrement des terrains.
Traitement : imputer à l’activité Acquérir le terrain.
Taxes sur véhicules : C’est une taxe sur véhicules de tourismes.
Traitement : imputer à l’activité Comptabiliser et Administrer.
Appointements et salaires : Cette charge concerne l’ensemble de la masse salariale .
Traitement : à imputer à l’activité exécutées par chaque salarié. Dans le cas où un
salarié exécute plusieurs activités, le salaire est répartit en fonction de l’importance
du temps accordé à chaque activité.
Les cotisations : Ce poste englobe les charges de sécurités sociales, les cotisations
aux caisses de retraite, les cotisations aux mutuelles et les prestations familiales.
Traitement : à imputer à l’administration car c’est elle qui gère ces cotisations.
Les charges d’habillement et de vêtements de travail :
- 84 -
Etant donné que la société est une entreprise immobilière, il est normal que les
ouvriers et les techniciens doivent avoir une tenue spéciale lors de la réalisation des
travaux.
Le traitement : à imputer aux activités qui se réalisent sur le chantier telles que :
Réaliser les travaux d’équipement , Faire le bornage et les plans cadastraux, Faire les
travaux de fondement et de terrassement, Faire des travaux de superstructure, Faire
les travaux de maçonnerie, faire les travaux d’enduit, faire les travaux divers, faire
les travaux de corniches en plâtre et staff.
Les dotations aux amortissements des brevets marques et droits similaires
Ces dotations concernent des logiciels informatiques. Ces logiciels permettent de
manager l’entreprise mais aussi dans calculer des données utiles ou de concevoir un
plan de lotissement ou de construction
Traitement : à imputer à une activité selon l’utilisation du logiciel
Les dotations aux amortissements des installations techniques, matériels et
outillages
Traitement : charge directe à l’activité qui bénéficie de ces installations, du matériel
et l’outillage.
Les dotations aux amortissements des aménagements divers :
Traitement : même procédé que les dotations aux amortissements des installations,
matériels et outillages.
Les dotations aux amortissements des autres immobilisations corporelles
Traitement : même procédés que les dotations aux amortissements des installations,
matériels et outillages.
Charges financière : Vu que l’entreprise travail le plus souvent tout au long du
projet, de la conception à la réalisation avec du crédit par conséquentes toutes les
activités en bénéficie.
Traitement : à imputer à l’activité à hauteur du montant des ressources consommés
multipliées par le taux d’intérêt.
- 85 -
En ce qui concerne les charges supplétives (le rémunération des capitaux propres et
celle de l’exploitant), elles sont à imputer en intégralité à l’activité
Comptabiliser et Administrer l’entreprise.
F-GRILLE DU COUT DE REVIENT
Le coût total ou complet d’une activité cliente se compose de ses propres charges et
des coûts qui lui sont imputées par répartition. Par exemple le coût d’une unité des
travaux d’équipement est composé :
� du coût des travaux d’équipement proprement dit (il s’agit du coût imputé
directement, tels que salaires du personnel rattaché à ces travaux ou charges
propres),
� et des coûts imputés par répartition, correspondant aux études de marchés, de
l’avant projet, des études techniques et aux coûts de l’acquisition du terrain et
de la sélection des prestataires qui seront effectués lors de la réalisation de
travaux d’équipement et l’infrastructure (la facturation, le recouvrement des
créances, à la comptabilisation et à l’administration, etc.).
L’ensemble de ces 2 types de coûts forme le coût complet.
Le calcul de la comptabilité analytique s’effectue alors sur une mode itératif en
effectuant des répartitions successives de charges, depuis les activités support de
production ou fournisseurs aux activités principales ou clients.
Pour calculer par exemple les coûts de factur ation, il est nécessaire de connaître
d’une part le coût d’une facture et d’autre part le nombre de factures concernées
(ce nombre de factures est appelé unité d’œuvre qui a été définie pour chaque
activité).
L’ordre des répartitions a été fixé de la façon suivante :
Dans un premier temps, on a répartie les charges incorporables et supplétives entre
les différentes activités selon la méthode ABC, dans un second temps on réparti les
activités de soutien entre les activités principales.
- 86 -
Description
Unité d’œuvre ou inducteur) Quantité
Prix ou coût unitaire
Total coûts
Réaliser des travaux d’équipement
Faire le bornage et les plans cadastraux
Faire les travaux de fondement et terrassement Faire les travaux de superstructure
Faire les travaux de maçonnerie Faire les travaux d’enduit Faire les travaux divers
Faire les travaux de corniches en plâtres et staff Recevoir les clients Traiter la réclamation Coût de revient
Grille du coût de revient
- 87 -
Conclusion
Le model de calcul du prix de revient fondé sur les activités de JET SAKANE n’est
pas conçu pour permettre la prise de décision automatique. Il est conçu pour fournir
une information précise sur la production, les activités de soutien et les coûts des
produits afin que la Direction puisse concentrer son attention sur les produits et les
processus l. Il aide ses managers à prendre de meilleures décisions pour ce qui est de
la conception du produit, de la fixation des prix et des tarifs, du marketing et de la
gamme, et les incite à améliorer en permanence le fonctionnement de leur entreprise.
La conduite d’un tel projet implique la gestion et la maîtrise de quatre paramètres
critiques :
Le premier est d’ordre social et concerne la fiabilisation des informations de base,
les déclaratifs de temps notamment. Si ce paramètre est mal géré, on peut à terme
disposer d’un bel outil informatique…
Le second est d’ordre technique et concerne la flexibilité de la maille élémentaire
d’information (les modèles d’activités) et la disponibilité des mesures d’unités
d’œuvre. C’est à dire que premièrement l’analyse d’activité doit intégrer la
dimension stratégique dès la phase de conception du modèle afin d’en assurer la
pérennité ; deuxièmement que parallèlement il faut s’assurer que les mesures
physiques des unités d’œuvre existent, sinon mettre en place les ‘‘compteurs’’
nécessaires.
Le troisième est d’ordre culturel et concerne la capacité à institutionnaliser de
nouvelles attitudes de management des coûts. L’histoire de l’innovation de
- 88 -
gestion nous a appris que le cap du pilote est souvent l’écueil de bien des projets de
modernisation. Dans une phase pilote, il suffit de se lancer dans l’aventure. La
généralisation suppose de convaincre toutes les parties prenantes.
La tâche est plus dure car les résistances aux changements sont plus diffuses.
Le quatrième est d’ordre intellectuel et concerne la capacité de l’équipe projet à
gérer la courbe d’apprentissage du projet, c’est à dire l’accumulation, la
standardisation et la diffusion de l’expertise. En effet, aussi paradoxal que cela
puisse paraître, il n’existe pas sur le marché marocain un savoir-faire ABC standard
qu’il suffirait de se procurer par différents moyens. Il faut donc se donner les moyens
de gérer sa propre courbe d’apprentissage.
Par ailleurs, il faut noter que la détermination des prix de revient comporte de
s’assurer des faits et des chiffres et d’en tirer des conclusions par le raisonnement
logique, déductif et analytique. Mais organiser est à la fois un art et une science, il
faut tenir compte des opinions, des passions et des comportements aussi bien que de
la réflexion rationnelle.
En effet, la richesse des apports de la gestion par activité fait d’elle une méthode
parfaitement adaptée aux besoins et aux changements d’environnement des
moyennes entreprises comme le cas de SAKANE.
- 89 -
BIBLIOGRAPHIE « comptabilité analytique et gestion » Pierre Lauzel – Henri BOUQUIN 5éme édition SIREY (1998). « Contrôle de gestion » Eric Magotteau. Editions ellipses «CONTROLE DE GESTION ET STRATEGIE DE L'ENTREPRISE », PAR DE M. GERVAIS AUX EDITIONS ECONOMICA.
« GESTION BUDGETAIRE DE L’ENTREPRISE, » MEHEUT B., LES EDITIONS D’ORGANISATION, PARIS, 1990.
« TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : PILOTAGE STRATEGIQUE, LES 4 AXES DU SUCCES », LINE NISHIMATA ET ROBERT S. KAPLAN, 1998
« la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion » A. BENDRIOUCH, édition COGEFOS.