LA MALDICIÓN Y BENDICIÓN DE LOS“EMERGENTES”

FEBR

ERO |

2011

DEL IDE | AÑO XVI, No 2

LA MALDICIÓN

DE LOS Y BENDICIÓN

“EMERGENTES”

¿POR QUÉ LO QUIERES? SI ES UNA TONTA MODA MÁS…

MUERTE POR POWERPOINT. ¿CÓMO EVITARLA?

Hace seis años y dos meses, acabaron abruptamente las negociaciones del TLC.

Unas pocas semanas antes, fui invitado a un foro de debate en representación del

IDE. Recuerdo con toda claridad que una persona que se oponía vivamente al TLC

dijo que “ese acuerdo no sirve para nada, todas las reformas las podemos hacer sin TLC, no

necesitamos que los gringos nos obliguen ni nos enseñen a ser competitivos”. Linda frase,

a la que respondí “le apuesto, aquí y ahora, que dentro de varios años si no tenemos TLC,

tampoco vamos a hacer las reformas necesarias”. Mi apuesta no fue aceptada. Lástima,

hubiera sido dinero fácil!

Hace cuatro años y 15 días, ya sin ninguna posibilidad de retomar el TLC y con un nuevo

Gobierno, hubo el primer susto post-TLC pues Estados Unidos amenazaba con no renovar

el ATPDEA, lo cual signifi caba poner en peligro un buen número de puestos de trabajo

relacionados con las exportaciones ecuatorianas. En ese momento, se mencionó que el

ATPDEA no era tan importante y que los mercados que se perdieran -en caso de una no

ampliación del tratado- eran fácilmente intercambiables con otros. Se mencionó incluso

que el impacto sería sólo de “USD 30 millones” y que en ese caso el Gobierno subsidiaría las

exportaciones por ese valor y se acabó el problema. Lógicamente ese argumento no resistía

el más mínimo análisis económico, empezando porque el propio Banco Central había

estimado las pérdidas en mínimo USD 190 millones (con datos del año 2006).

Hace un mes y unos pocos días, después de varios otros episodios de sustos por la posible

no renovación del ATPDEA, volvimos al mismo tema. ¿Es o no importante este acuerdo?

¿Cuánto sería el impacto negativo? Otra vez, vimos a los fl oricultores, los brocoleros, los

textileros, los atuneros…, en los medios de comunicación. Y otra vez vimos a los encargados

de la política externa del Ecuador, minimizando los posibles impactos e intensifi cando los

cabildeos para “abrir otros mercados que reemplacen a los Estados Unidos”.

Así es como avanzamos en el tiempo: Hace fuu que tenemos ATPDEA, hace fuu que

buscamos un acuerdo de largo plazo, hace fuu que supuestamente teníamos que hacer

reformas, abrir nuevos mercados y elevar nuestra competitividad. Pero nada de eso hemos

hecho.

Hace fuu que venimos escribiendo sobre el ATPDEA y extrañamente los análisis que

hicimos hace 6 años, 4 años o 1 año, siguen siendo perfectamente aplicables. Hace fuu que

deberíamos estar trabajando por algo más que no sea el ATPDEA, pero como no lo hemos

hecho, ahora sólo queda esperar que no nos lo quiten y que ojalá Colombia y Perú sigan

atascados con sus respectivos TLC.

Haga un pequeño viaje al futuro: Bienvenido a Febrero 2012. Hace un año nos renovaron

el ATPDEA, hubo aplausos y declaraciones de que “a futuro se buscarán acuerdos de largo

plazo pero con dignidad”. Usted que está en el futuro, seguramente ya puede ver esos

acuerdos comerciales con Estados Unidos, Europa, China y Japón. ¿No? ¿No hay nada?

¿Siguen hablando del ATPDEA?... Qué pena, hubiera sido bueno disponer de esa información

hoy, para poder apostar.

Julio José Prado

¿CÓMO AFRONTAR UNA ESPIRAL DEVENTAS NEGATIVA?

¿INSTITUCIONES O LIDERAZGOS?: DESAFIOS PARA LAS DEMOCRACIAS EN AMERICA LATINA

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¿POR QUÉ LO QUIERES? SI ES

UNA TONTA MODA MÁS…

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MUERTE POR POWERPOINT. ¿CÓMO EVITARLA?

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,MBA

editorialcontenido

HACE FUUU!

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIÓN

SUBDIRECTOR DE PROYECTOS

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 14

El crecimiento mundial del consumo de energía será impulsado por la industriali-zación en el mundo emergente y en desa-rrollo. El uso mundial de energía primaria se prevé que crezca en un promedio anual de 1,7% (o un total de 40%) en el periodo 2010-2030.

El 93% del crecimiento mundial se expli-cará por la dinámica de esos dos grupos de países, su participación en el consumo global alcanzaría los dos tercios para el año 2030, de cerca del 50% actualmente y del 43% en 1990. Mientras que en los países de la OCDE, el consumo en 2030 será un 6% superior al actual, con un cre-cimiento promedio de 0,3% anual y una tendencia decreciente de -0,2% desde el año 2020.

En este contexto, el consumo de petró-leo aumentará de 8 millones de barriles diarios a 16,5 millones de barriles diarios en 2030 y China superará a EEUU situán-dose como el mayor consumidor mundial de petróleo.

Adicionalmente, se observará una ma-yor diversifi cación de las fuentes de ener-gía, y por primera vez, los combustibles no fósiles serán las principales fuentes de crecimiento de la oferta. Entre 1990 y 2010 los combustibles fósiles contribuyeron un 83% en el crecimiento de la energía pri-maria; durante los próximos 20 años su contribución se reducirá a 64%. Mientras que la contribución de las energías reno-vables y los biocombustibles aumentará de 5% (1990-2010) a 18% (2010-2030). De los combustibles fósiles, el uso del gas aún mantiene tasas crecientes, debido princi-palmente al crecimiento del consumo en China (7,6% anual).

Por otro lado, la producción de biocom-bustibles alcanzará los 6,7 millones de barriles diarios en 2030; un crecimiento sin precedentes, pues hasta 2010 la pro-ducción ha sido de 1,8 millones de barriles por día. Así, durante los próximos 20 años, aportarán con el 30% del crecimiento de la oferta global; y Brasil continuará domi-nando la oferta de biocombustibles en el mundo.

Con respecto a la efi ciencia energética (consumo de energía / PIB) se observará un aumento en las economías emergen-tes, lo cual marca también un cambio

importante. Pues desde 1990 la cantidad de energía utilizada para producir una unidad de PIB a nivel mundial se reduce anualmente en 2%, principalmente en los países desarrollados. Sin embargo, ahora está disminuyendo de manera constante en la mayoría de los países y para 2030 se reducirá en mayor proporción en los paí-ses emergentes.

El “decoupling”El panorama económico mundial se

transformó drásticamente y en las últimas dos décadas se ha observado una con-vergencia de los ciclos económicos entre mercados emergentes y economías avan-zadas; pero también una divergencia gra-dual entre ambos grupos que se conoce como “decoupling” (desacoplamiento).

das, cuando comenzaron a disiparse los peores efectos de la crisis, quedó claro que, como grupo, estas habían supera-do la recesión internacional mejor que las economías avanzadas. En muchos de ellos, las tasas de crecimiento repuntaron con fuerza durante 2010, debido a una re-cuperación de la actividad manufacturera, según el Índice de Mercados Emergentes del HSBC Research Group.

Pero, no todas las economías tuvieron el mismo desempeño satisfactorio durante la crisis mundial. Se observaron diferencias marcadas entre países y regiones en cuan-to al grado de resistencia, lo cual demues-tra que hay países en mejores condiciones para enfrentar los embates de la inestabili-dad fi nanciera mundial.

Fuente: Perspectivas de la Economía Mundial 2010 - FMI.

Repunte post crisis fi nanciera

ANÁLISIS

No se trata de la sustitución de la loco-motora americana por otra emergente sino de reconocer el hecho de que, las economías emergentes tienen la capaci-dad de presentar tasas de crecimiento fa-vorables e incluso más altas que la de los países industrializados, logrando así cierta independencia.

Según el FMI, es en defi nitiva, una ver-sión que se podría denominar “decoupling parcial” porque la economía mundial se caracteriza por su elevado grado de inte-racción global, ya sea en términos de co-mercio, integración fi nanciera o, en menor medida, movimientos migratorios.

Si bien, la crisis fi nanciera mundial puso en duda la capacidad de los mercados emergentes para mantenerse aislados de lo que ocurre en las economías avanza-

Las economías emergentes de Asia, alcanzaron los resultados más favora-bles y sobrellevaron la crisis con caídas relativamente pequeñas de las tasas de crecimiento. China e India, las dos eco-nomías más grandes, mantuvieron un crecimiento sólido e hicieron contribu-ciones importantes a las cifras globales de la región.

A diferencia de la región asiática, en Eu-ropa, las economías emergentes tuvieron un desempeño decepcionante y registra-ron la caída más pronunciada del PIB en 2009. América Latina también sufrió un golpe duro por su fuerte dependencia de EEUU y Europa. Sin embargo, muchos paí-ses latinoamericanos emergentes respon-dieron con relativa efi cacia, al contrario de lo sucedido en otras turbulencias fi nancie-ras en las cuales fueron más vulnerables.

El desempeño de los países emergentes los ha convertido en nuevos actores de la economía mundial desde mediados de los 80’s y son el paradigma de

crecimiento más destacado de la última década, pero no todo es bueno.

Decenas de países pueden ser considerados emer-gentes, incluso puede ser que cuando escucha el término, automática-

mente piensa en Ecuador. Pero, un país emergente se distingue por la solidez de sus instituciones económicas y polí-ticas, además claro, de su rápida expan-sión económica. Entonces, no se debe ignorar la relevancia y repercusiones que han generado estos nuevos acto-res en la economía mundial, aunque Ecuador ya no esté en nuestra mente.

A lo largo de los últimos cincuenta años, se han producido variaciones sustancia-les en la contribución al crecimiento del PIB mundial entre diferentes grupos de economías. En promedio, en el período 1960–1985, las economías avanzadas originaron alrededor de las tres cuartas partes del PIB mundial; esa proporción ha ido disminuyendo paulatinamente, hasta representar el 57% entre 2008 y 2009.

Por el contrario, la proporción corres-pondiente a los mercados emergentes ha aumentado de manera constante, de apenas 17% en la década de 1960 a un promedio de 32% durante el período de integración comercial y fi nanciera mun-dial a mediados de los años ochenta, hasta alcanzar alrededor del 42% para el período 2008–2009.

Las economías emergentes se han convertido cada vez más en los motores del crecimiento mundial, dirigido sobre todo por China e India. Para mantener esa prosperidad global será necesario un reequilibrio de la demanda mundial,

donde estas economías tendrán que de-pender más de la demanda interna para compensar el debilitamiento de la de-manda externa. Para ello será necesario un cambio en los patrones de producción y en los comportamientos del consumo y la inversión, lo que requerirá cambios en la orientación de las políticas.

Además, su rápido crecimiento econó-mico debería contribuir para aumentar el PIB per cápita de estos dos países y de esta manera ir reduciendo la brecha, aún existente, con las economías avanzadas. De esta forma, se consolidarían dos polos de crecimiento diversifi cado de la eco-nomía mundial que podrían contribuir para mantener la prosperidad económica mundial.

Con el rápido crecimiento de los mer-cados emergentes, la economía global experimenta un cambio que continuará a largo plazo. El HSBC Research Group esti-ma que para el 2050, el PIB de los países

que actualmente se denominan “emer-gentes” se multiplicará por cinco y será más grande que el mundo desarrollado; además, 19 de los 30 países más grandes pertenecerán a este grupo.

La producción mundial se triplicará, ya que el crecimiento estará impulsado por las economías emergentes. En promedio, el crecimiento anual mundial en 2050 se prevé que alcance el 3,2% en compara-ción con un crecimiento algo superior a 2% en la década de 2000; y el crecimiento de los emergentes duplicará la contribu-ción de las economías desarrolladas en ese período.

Líderes en energíaEl desempeño de la economía mun-

dial es clave para el crecimiento de la demanda de energía; en este sentido, los países emergentes también llevarán la batuta del crecimiento hacia el 2030, se-gún el estudio Energy Outlook de British Petroleum.

Fuente: FMI y HSBC

Participación en el PIB mundial

POR: Mónica Vergara Bonilla Subdirectora de Investigación

Dpto. de Investigación [email protected]

ANÁLISIS

3P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 1


Por su parte, en Oriente Medio, Norte de África y África subsahariana, los países regis-traron ligeras disminuciones del producto, posiblemente por su mínima exposición a los fl ujos comerciales y fi nancieros proce-dentes de las economías avanzadas, lo cual limitó el contagio del shock mundial.

Es indudable que a medida que los mercados emergentes crezcan, continua-rán adquiriendo importancia dentro de la economía mundial, y esto les permitirá desempeñar un mayor papel en la promo-ción de la gobernabilidad económica in-ternacional, siempre que empleen buenas políticas e intensifi quen las reformas que contribuyeron a su capacidad de resisten-cia durante la recesión.

como protección frente a las desacelera-ciones de las economías avanzadas. Así, el crecimiento rápido y constante de China durante la crisis ha estimulado la deman-da de materias primas e insumos inter-medios procedentes de otros mercados emergentes.

Si los países comercian cada vez más entre sí, se podría llegar a observar una explosión del comercio mundial y posi-blemente alcanzar la cima de otra “época dorada”, el equivalente, en los mercados emergentes, al largo período de rápido crecimiento presenciado en el mundo desarrollado en las décadas de 1950 y 1960 (conocido también como los “años gloriosos”).

La otra cara de la moneda tiene dos aris-tas; una es el incremento de los fl ujos de capitales hacia los mercados emergentes debido a su mayor fortaleza económica relativa, en un contexto de elevada liqui-dez y bajas tasas de retorno en los merca-dos fi nancieros internacionales.

Esta coyuntura provoca que los capita-les fl uyan hacia las economías emergen-tes, causando presiones sobre los merca-dos de cambios y fuertes apreciaciones de las monedas, lo que genera preocupación, dados los efectos que esto puede tener en el mediano plazo sobre la asignación de recursos y la capacidad de crecimiento de estos países. Para moderar la volatili-dad cambiaria y la apreciación, varios paí-ses han adoptado medidas como la acu-mulación de reservas y otras destinadas a reducir los fl ujos de capital que entran al país (con impuestos o restricciones) y a aumentar los fl ujos de salida.

En este punto, un sistema fi nanciero profundo y bien regulado podría ayudar a absorber las entradas de capital con más efi cacia y a reducir la vulnerabilidad ante entradas de capital volátiles. En con-secuencia, el desarrollo y las reformas del mercado fi nanciero son una prioridad im-portante en la mayoría de las economías emergentes.

La segunda arista es la infl ación. Mien-tras la Reserva Federal de EEUU se preocu-pa por la defl ación, en los países emergen-tes la infl ación se podría convertir ahora en un serio peligro. El reto es entonces, lograr un ritmo de crecimiento rápido sin dejar que la infl ación se salga de control.

Hay dos formas de presión infl acionaria:a) Los precios de las materias primas, el índice de precios de los factores de pro-ducción subió casi seis puntos durante el último trimestre de 2010, destacando la rápida acumulación de presiones infl a-cionarias en todo el mundo emergente.

A su vez, el índice de precios de los alimentos de la FAO, está en niveles máximos desde agosto de 2008. Esto tiene un gran impacto sobre la infl ación de los mercados emergentes, por ejem-plo en Asia, los alimentos representan el 40% de la canasta del IPC. Para las eco-nomías emergentes esto es, al mismo tiempo, una bendición y una maldición.

Bendición en el sentido de que la ma-yoría de los países emergentes son pro-ductores de commodities, eso implica que mientras más alto es el precio, ma-yores son los ingresos por exportación y el ritmo de crecimiento económico au-

ANÁLISIS

Fuente: BBVA Research, FMI

“EAGLES”: Variación del PIB 2010-2020

4%crecerá la economía mundial en el 2011

En este contexto, las previsiones para 2011 establecen que la recuperación mundial será a dos velocidades, es de-cir, un crecimiento escaso y apenas su-fi ciente para combatir el desempleo en las economías avanzadas; y un marcado crecimiento en las emergentes que no será sufi ciente para compensar el menor crecimiento de los países desarrollados, resultando así en un crecimiento de la economía global de 4%.

Se evidencia entonces que, esta trans-formación radical del orden económi-co mundial pone en duda el dicho se-gún el cual si EEUU estornuda, el resto del

mundo se resfría porque las economías emergentes están demostrando que su recuperación y crecimiento pujante ya no está estrechamente vinculado a los vaivenes de los países desarrollados.

Pero… Esta época de relativa bonanza tiene sus

pros y contras. Los mercados emergentes deberán enfrentar los retos del éxito: evi-tar el recalentamiento de la economía do-méstica y manejar la fuerte afl uencia de capitales.

Por un lado, el crecimiento de los países emergentes más grandes ha servido a los países exportadores de materias primas


menta. Pero, es una maldición porque los países emergentes aún mantienen ingresos per cápita bajos, y un incre-mento de precios de los commodities y de la energía genera mayor desigualdad y pobreza en estos países.

b) Los esfuerzos de los mercados emer-

gentes para prevenir la apreciación de sus

divisas podrían resultar ser infl acionarias. Las intervenciones esterilizadas en el mercado de divisas (que no varían la oferta monetaria del país) se ha hecho muy costosa por las rentabilidades ex-tremadamente bajas de los bonos de EEUU en comparación con la deuda en moneda local. Esto aumenta el riesgo de las intervenciones no esterilizadas, haciendo que aumenten las presiones infl acionarias en el mercado doméstico.

Sin embargo, a medida que el creci-miento mundial se desplaza hacia los mercados emergentes, según el BBVA Re-search, el foco de atención girará desde los BRIC hacia los EAGLES (Emerging and Growth Leading Economies). Este nuevo grupo comprende a todos los países que tendrán una contribución al PIB mundial superior al promedio de las economías del G7, excluido EEUU, en la próxima década.

Fuente: BBVA Research

EAGLES vs. Economías Desarrolladas

ANÁLISIS

Forman parte de este grupo China, India, Brasil, Corea, Indonesia, Rusia, México, Tur-quía, Egipto y Taiwán; y a diferencia de los BRIC, es más dinámico, pues el número de participantes puede cambiar a lo largo del tiempo en función de sus perspectivas de crecimiento, por lo que se realiza un conti-nuo monitoreo de los países con potencial de convertirse en un EAGLE, entre ellos, Co-lombia, Perú, Argentina, Sudáfrica y Nigeria.

Se observa la importancia económica de Asia, seguida de América Latina que concentra un 10% del PIB de los EAGLES, participación que aumenta a 30% si se excluyen a China e India. El PIB mundial aumentará en la presente década US$41 billones (según BBVA). La contribución de los EAGLEs será ligeramente superior al 50%, mientras que la cuota del G7 será solamente del 14%.

China tendrá un papel protagónico. Se espera que en los próximos diez años; su contribución al crecimiento mundial total represente el 30%, casi cuatro veces más que EEUU y 2,4 veces más que el resto de los países BRIC. La India igualará la contri-bución de EEUU al crecimiento aunque su PIB será todavía inferior en 2020. Brasil será el tercer contribuyente en importan-

cia, seguido por Indonesia y Corea del Sur. La contribución de México al PIB mundial será superior a la de Alemania y el Rei-no Unido, a pesar de que el tamaño de su PIB represente sólo un 53% y un 71% del PIB de dichos países respectivamente. Por último están Egipto, Taiwán y Turquía; se prevé que el PIB de cada una de estas economías sea superior al de Canadá, Francia e Italia.

Los EAGLES que no forman parte del grupo de los BRIC serán más relevan-tes para el crecimiento mundial que el G6. En consecuencia, el grupo EAGLE es el conjunto de los mercados emergen-tes que actualmente ya son relevantes y que según las previsiones tendrán aún más importancia en esta década. No hay duda de que estas transformacio-nes del orden mundial generan cambios en la estructura de poder; si bien EEUU aún mantiene un cierto rol hegemónico en el mundo, se evidencia también que el surgimiento de estos bloques está causando preocupación a nivel mundial. Pues han dejado de lado su rol de perife-ria para ingresar de manera progresiva al centro y ser partícipes directos del creci-miento mundial.

Una refl exión fi nal, para que Argentina, Colombia y Perú ingresen a los EAGLES deben mantener un crecimiento pro-medio de 5%, 7% y 9% respectivamente durante la siguiente década; se evidencia entonces, que el Ecuador, con tasas de 3%, está lejos de ser un país emergente, y más lejos aún de constituirse en un “águila”. Sus débiles instituciones, fuertes vulnerabili-dades políticas y económicas y, su lento crecimiento lo ubican fuera de este grupo.

51%será la contribución de los EAGLES al PIB mundial en 2020

Si bien, los mercados emergentes han alcanzado un buen nivel en muchas di-mensiones, aún enfrentan importantes cuestiones de política interna que po-drían limitar su potencial de crecimiento. Se debe analizar las consecuencias redis-tributivas y ambientales del crecimiento, así como asumir mayor responsabilidad en temas de gobernabilidad global para fomentar la estabilidad económica y fi -nanciera internacional.

Por otro lado, con el fi n de mantener su ritmo de crecimiento, los países emer-gentes necesitan cooperar para enfrentar los enormes desafíos y poner en marcha estrategias tanto individuales como co-lectivas, orientadas al reequilibrio de la economía hacia la demanda interna y la ampliación y profundización del comercio intra-mercados emergentes no sólo de mercancías, sino también de servicios.

El turno de las “Águilas”Frente a la sorprendente evolución que

han presentado a lo largo de estas déca-das los países emergentes, Goldman Sa-chs en 2001 acuñó el terminó BRIC para agrupar a los países emergentes que tendrían el mayor crecimiento y cuyo PIB combinado superaría al del G6 en 2040.

30,2%

8,5%

2,7%

2,3%

1,8%

1,4%

1,2%

1,0%

1,0%

1,0%

51,1%

China

India

Brasil

Indonesia

Corea

Rusia

México

Egipto

Taiwán

Turquía

EAGLES

PAÍS PORCENTAJE

Japón

Alemania

Reino Unido

Canadá

Francia

Italia

G6

EEUU

G7

1,7%

1,1%

1,0%

0,8%

0,8%

0,4%

5,8%

8,7%

14,4%

PAÍS PORCENTAJE

PARTICIPACION EN EL CRECIMIENTO MUNDIAL 2020

P E R S P E C T I V A / F E B R E R O D E 2 0 1 1 7

pulso de mercado

Entre el ruido del tráfi co y el sopor de la tarde, se acerca un vendedor ambulante y al grito de “!lleve la pulsera!” pasa junto al auto, sin que aparentemente le haya prestado atención. ¿Quién podrá usar

esas pulseras tan simplonas? Días más tarde llego a un Colegio -donde debía dar una charla-, y cuál sería mi sorpresa al ver a todos los niños con los bra-zos llenos de pulseras de diversos colores, y que al ponerlas sobre una superfi cie plana dibujan el perfi l de un perro, un león, una jirafa, etc

100millones de usdFacturación de

Silly Bandz en el 2010

POR: Álvaro Xavier AndradeSubdirector de ProyectosDpto. de Investigación IDE

[email protected]

Este es el último de los productos “obligatorios” para un número cada vez mayor de niños. Se les conoce como Silly Bandz, pulseras de colores bri-llantes con la forma de animales, letras, princesas y dinosaurios, etc.

Un paquete de 24 de esas pulseras —que ya tiene incontables imitaciones— se vende a cerca de US$ 5 y está a la venta en tiendas de juguetes, farmacias e incluso en los semáforos. Robert Croak, fundador de BCP Imports, fabricante de las Silly Bandz, dijo re-cientemente a Wall Street Journal que la facturación anual de las pulseras había superado los US$ 100 millones. La idea nació de un producto muy seme-jante en Japón. Y aunque él haya declarado al pe-

¿POR QUÉ LO QUIERES? SI ES UNA TONTA MODA MÁS…


riódico que está intentando diversifi car la producción con el lanzamiento de otros accesorios igual de “ingenuos”, tal como botones y collares, aceptando inclusi-ve sugerencias de los fans por Internet, muchos expertos advierten que, según muestra la historia, la popularidad de las pulseras es una burbuja esperando el momento de estallar.

Es difícil no darse cuenta cuando algo se pone de moda. Se tornan en un pro-ducto “indispensable”. Al igual que pasa con Silly Bandz también podemos men-cionar como productos que fascinaron a los niños en esta reciente temporada, a los muñecos de trapo Beanie Babies o incluso el cubo de Rubik.

La popularidad de estos productos se dispara como un cohete, pero se desva-nece a la misma velocidad. Hay quien cree que esto sólo pasa con las cosas orienta-das a los niños. Sin embargo, los adultos no son inmunes a estas modas pasajeras. ¿No se acuerdan de haber visto a mu-chos adultos usando las zapatillas Crocs? Aunque esas fi ebres pasajeras presenten desafíos a las empresas responsables de ellas, también pueden signifi car oportuni-dades si quién las gestiona invierte lo que ha ganado con ellas a corto plazo en un negocio sostenible de largo plazo.

Quiero ser único, pero igual a los demás.

Bryan Lilly, profesor de Marketing de la Universidad de Wisconsin, defi ne ese tipo de moda como un aumento súbito e im-previsible de las ventas debido a que el consumidor compra un producto por su popularidad y también porque lo conside-ra útil. Lilly observa que, aunque los pro-ductos de moda acaben experimentando un declive abrupto de las ventas, los ingre-sos no tienen por qué desaparecer.

Cabe destacar que las fi ebres pasajeras no se restringen a juguetes y aparatos tec-nológicos, ni tampoco a algunos segmen-tos exclusivos. Este fenómeno se repite in-cluso en sectores como la educación, tal es el ejemplo de Six Sigma, el sistema de Gestión de calidad introducido por Moto-rola en 1981, que hizo furor al ser adop-tada por empresas como General Electric, pero que hoy por hoy, ya no provoca la misma admiración.

En la investigación de Jonah Berger –profesor de Wharton-, “Where Consumers Diverge From Others: Identity-Signaling and Product” se menciona que las modas se generan sobre todo alrededor de los productos que comunican alguna cosa relacionada con la identidad social. Las modas se dan cuando un grupo de per-sonas imitan el comportamiento de otras que tienen un status superior o algún grupo que posee características diferen-ciadoras que son envidiadas por el resto de personas lo cual produce un efecto viralizador.

El vestuario y la música son terrenos fértiles para ese tipo de modas, porque son una forma de comunicar algo relacio-nado con la identidad de una persona y su estilo, mientras que los productos más asociados a fi nes prácticos —por ejemplo una secadora de ropa— no conllevan la misma fuerza de comunicación y, por eso, difícilmente generan tendencias.

Muchos adolescentes tal vez compren en Abercrombie & Fitch, pero los dife-rentes grupos sociales a menudo tienen estilos diferentes. Los deportistas posi-blemente se pongan camisetas, mientras los más estudiosos posi-blemente lleven camisas. Cada grupo está hacien-do algo diferente para emitir la señal deseada. Los individuos quieren ser al mismo tiempo similares y diferentes y ya empiezan a existir estudios que inves-tiguen este enfrentamiento entre la conformidad y la divergencia.

Para ejemplifi car este fenómeno, Ber-ger lo examinó, sirviéndose para esto de una moda pasajera en la que muchos “caí-mos”: las pulseras amarillas Livestrong. La investigación consistió en que un equipo de investigación de Stanford vendió las pulseras a los estudiantes que vivían en una de sus residencias, este grupo de es-tudiantes se caracterizaba por ser atletas y muy populares. Una semana más tarde, los investigadores empezaron a vender las pulseras en una residencia cercana y famosa por su alta concentración de es-tudiantes “norios”, superestudiosos y por lo general poco populares entre la comu-

nidad universitaria. Una semana después que las pulseras hubiesen sido adoptadas por este segundo grupo se observó una caída del 32% entre los estudiantes de la primera residencia. La idea es que la gente de la primera residencia dejó de utilizar las pulseras para evitar que otros estudiantes creyesen que tenían algo en común con los “norios”.

El proceso de las señales, adopción y abandono de identidad es continuo. Es como tirar una piedra en una piscina; se crean ondas desde el epicentro. La señal original empieza a perder su signifi cado deseado a medida que se va alejando del círculo original. Lentamente la tendencia pasará al siguiente círculo y el centro se quedará vacío a medida que los indivi-duos originales abandonan dicho gusto.

Algunos consejos para aprovechar o salirse de esta ola

En base a una encuesta a 146 personas, Bryan Lilly publicó una categorización de los compradores de productos de moda: facilitadores (padres que hacen, de hecho,


la compra de productos de moda para niños seducidos por ella); los conscientes de la situación (compran de forma súbi-ta ítems “atractivos” con la esperanza de transmitir algún tipo de impresión); y los indiferentes (compran simplemente por-que el producto atiende a sus necesida-des, y no porque crean que el producto es “lo más”).

Incluso cuando una moda acaba, pue-de existir un negocio menor, y sostenible, que puede funcionar en gente que com-pró el producto en el auge de su popula-ridad, pero no dejó de usarlo después de que pasara de moda. Para lograr esto pre-viamente, la principal tarea de los dueños de empresas consiste en comprender el valor potencial de un producto antes de invertir en él para que no pase de

moda.

Las empresas deberán tener

cautela al querer que sus productos sean aceptados rápidamente. Ya

que al estimular la adopción d e m a s i a d o rápida de un

producto y generar boca a boca, en algu-nos segmentos –sobre todo los sectores asociados a la identidad, llámense autos, ropa, música, etc- una aceptación dema-siado rápida está íntimamente ligada a una desaparición igual de veloz.

Hay algunos ejemplos que respaldan esta teoría. Autos adoptados rápidamen-te como taxis y que posteriormente des-trozan los ingresos por ventas en el largo plazo al ser asociados tan solo para esa profesión, ropa comprada por un seg-mento particular determinando ventas futuras, incluso este fenómeno se puede observar en los nombres que se ponen de moda. En 2009 una investigación rea-lizada por Berger analizaba la popularidad de los nombres en EEUU y en Francia en los últimos 100 años. Los investigadores descubrieron que mientras más rápido se difundía un nombre, más deprisa perdía su popularidad.

Descubrir nuevas oportunidades cuando una moda esté perdiendo fuer-za. Para esto se debe comprender los di-ferentes compradores que se suman a las modas. Algunas compañías basan su estrategia en esta habilidad.

Tal es el caso de Apple, que se ha per-feccionado en lanzar artículos de moda y en evitar el desgaste de los mismos man-teniendo al consumidor interesado en la capacidad de la compañía de seguir in-novando. Basta ver como iPod, iPhone y ahora iPad son siempre mini-éxitos. Uno de los trucos es divulgar rápidamente un producto nuevo y con más recursos para mantener la lealtad y el interés del públi-co afi cionado a la tecnología. Desde lue-go, impedir que el consumidor se interese en otros productos es mucho más difícil de lo que Apple puede hacernos creer.

Ejemplo patente es la historia de los Crocs, zapatos de plástico que son una mezcla de zueco y sandalia. Sus ventas crecieron ocho veces entre 2005 y 2007, cuando los zapatos que sólo lo usaban en-fermeras y adeptos a la jardinería comen-zaron a aparecer en los pies de todas las personas. Sin embargo si el despegue fue rápido la caída no dejó de serlo.

La empresa intentó, con poco éxito, di-versifi car introduciendo una línea de bo-

tas muy poco parecidas a los zapatos de plástico de la marca.

Otro golpe adicional fueron demandas legales que la compañía tuvo que enfren-tar por niños accidentados en escaleras eléctricas. ¿Qué debía haber hecho?

Según Fisher –Profesor de operaciones de Wharton, “Las personas que gestiona-ban la marca Crocs, acumularon mucho dinero gracias a la valorización de las ac-ciones de la empresa. Deberían haber usa-do ese capital, para comprar otra empresa que tuviera un producto menos asociado a una moda pasajera”.

La empresa sobrevivió, pero hoy es mu-cho menor de lo que fue. La experiencia de Crocs, nos enseña que hay que saber dimensionar estos “golpes de suerte” conociendo muy a fondo los motivos de compra de los consumidor, ya que si estos impulsos no se pueden mantener en el largo plazo, podrían incluso afectar a un negocio estable.

Como vemos estas modas pasajeras no son del todo vanales ni despreciables.Sobretodo cuando vemos que un éxito como los descritos, puede llegar a generar ingresos interesantes. Que si bien son mo-mentáneos, no por eso dejan de ser muy interesantes.

Sin embargo habrá que tener mucho cuidado. Sería riesgoso pensar que se puede depender solamente de estos “éxitos” ya que necesitaríamos verdadera-mente una “bola de cristal” para predecir cuánto va a durar la moda y de acuerdo a ello planifi car nuestra estrucutra. Es por eso que el mundo ideal sería que estas “tontas modas” fueran un ingreos margi-nal a un modelo más estable de negocio.

No podemos dejar de decir que muchas de estas modas son cíclicas. No es extraño ver que los niños vuelvan a jugar con yo-yos; canicas o el mismo cubo de Rubik, el cual ya fue un éxito en la década de los 80`s y con el cual muchos, ahora padres, jugában. Para lograr leer así de claro al consumidor, tendremos que aprender a estar en permanente contacto con él, y así lograr enganchar con la sicología del con-sumidor y de esta forma desarrollar lazos, no solo productos.

Estas fi ebres pasajeras pueden signifi car una oportunidad si se invierte lo ganado en un negocio sostenible de largo plazo.


Las recesiones forman parte de los ciclos económicos y, tarde o temprano, hay que hacerles frente, pero adaptar el negocio a una fuerte caída de las ventas es funda-mental para sobrevivir.

Es imposible crecer ilimitadamente. Tarde o tem-prano, las ventas de las empresas caen. Nos guste o no, hay momentos de cambio, hacia abajo o hacia arriba, y todos los directivos se tienen que enfrentar a ellos durante su experiencia laboral. Vivimos un momento de fuerte recesión en la mayoría de los países desarrollados y, por tanto, a muchos directi-vos les está tocando vivir su primera caída de ventas prolongada, después de un también prolongado período de crecimiento.

Antes de enfrentarnos a una fuerte recesión, es importante conocer su anatomía. ¿Cómo se produ-cen las recesiones en las empresas? En un estudio realizado por McKinsey & Co. se afi rma que, casi to-das las crisis, empiezan con la caída del consumo discrecional y que éste es, al mismo tiempo, casi siempre el último en recuperarse, mientras que hay otros sectores que tardan un poco más en entrar en crisis. No obstante, cada crisis tiene sus peculia-ridades ya que no siempre son los mismos sectores los que son atacados con la mayor virulencia. De-bemos, por tanto, tratar de entender cuándo toca-remos fondo, cuánto fango encontraremos en el

camino y en qué situación quedará nuestro sector una vez acabe la crisis. Es difícil predecirlo, pero po-demos crear distintos escenarios. Desde luego, un error muy grave sería abandonarnos en los brazos del optimismo para concluir lo que nos gustaría creer y no tanto lo que nos dicen los expertos que podría ocurrir. Las empresas que deciden mirar para otro lado, pensando que la crisis no va con ellas, co-rren el riesgo de entrar en una “espiral de la muerte”.

Una situación en la cual muchas organizaciones, cuando les va mal, empiezan a tener resultados peo-res de lo esperado y, como nadie toma las riendas, caen en una situación de pasividad y fatalidad. Un buen directivo, aún no habiendo tenido experien-cia en afrontar crisis como la que estamos vivien-do ahora, tiene que cambiar su manera de dirigir, coger fuertemente el timón de la empresa y cam-biar de rumbo. Si no lo hace, los malos resultados se presentarán con tozudez. Una falta de liderazgo empeorará la situación, distintos departamentos o directivos se echarán la culpa unos a otros y fi nal-mente ya no quedará caja para cambiar el rumbo. Si llegamos a una situación en la que falta caja, acceso a crédito, motivación y liderazgo, es la señal inequí-voca de que ya hay muy poco que hacer.

Las buenas noticias: podemos aprender de los cientos de empresas que en crisis pasadas han re-vertido la tendencia y han escapado a la “espiral de la muerte”. ¿Qué han hecho estas empresas? Una decisión recurrente es un cambio en la cúpula di-rectiva, sobre todo en las empresas que cotizan en

POR: Julián VillanuevaProfesor Agregado de Marketing

IESE Business School

Actividades

de correo

¿CÓMO AFRONTAR

VENTAS NEGATIVA?UNA ESPIRAL DE

Hacer un buen diagnóstico

signifi ca entender muy

bien cuáles son los problemas

existentes y sus causas.


colaboración

bolsa. Este cambio puede no ser siempre justo, ya que muchas crisis se deben a factores exógenos, di-fíciles de prever.

Sin embargo, los mercados fi nancieros entienden poco de justicia y mucho de señales. Por tanto, se in-tenta comunicar al mercado que hay un cambio en la organización y esa es la forma más efectiva de ha-cerlo notar. Pero esto es sólo una fase que asumen algunas empresas, porque desde luego no es lo úni-co por hacer. En la recuperación de las compañías existen varias etapas que deberán ser diseñadas y ejecutadas con habilidad:

1. Diagnóstico. Mi experiencia personal es que muy pocas empresas dedican el esfuerzo necesario para realizar un buen diagnóstico. Movidos por la urgencia se apresuran a diagnosticar con poco fun-damento. Si el diagnóstico es erróneo, también lo será el plan de acción. Hacer un buen diagnóstico signifi ca entender muy bien cuáles son los proble-mas existentes y sus causas. La alta dirección, nueva o no, es la primera que debe tenerlos muy presen-tes, porque es la encargada de crear la nueva políti-ca. De esta forma, se debe exteriorizar el diagnóstico e interiorizarlo con el equipo directivo para luego ejecutar el plan de reconversión.

Malaysia Airlines, una empresa de líneas aéreas que estaba a punto de quebrar, decidió contratar a Idris Jala como nuevo director general y acabó con-virtiéndose en una bonita historia de reconversión en poco tiempo. En una entrevista, Jala aseguró que cuando alguien se encuentra con una empresa en recesión, lo primero que debe hacer es pedir la cuenta de resultados y analizar cuáles son los ver-daderos problemas, porque muchas veces la vista se centra en “nebulosas” poco defi nidas (p.ej., ¡tene-mos que cambiar nuestra cultura!) y esto, a menu-do, provoca fi jar la atención en problemas que no son los fundamentales. Malaysia Airlines tenía en ese momento costes operativos cada vez más altos, presentaba problemas con los costes del personal y de mantenimiento y con el coste de gasolina, que crecía aceleradamente. Era casi misión imposible.

No obstante, Jala redujo el diagnóstico a tres pro-blemas: (1) un precio del ticket medio por debajo de su coste, algo obviamente destructivo; (2) una red de rutas inefi cientes o no rentables; y (3) muchos departamentos con escasa productividad.

2. Atrincheramiento. Como la palabra indica, es todo lo contrario a salir a la batalla, al cuerpo a cuer-po con la competencia y con el mercado. Por poner

una analogía histórica, es lo contrario a lo que la ar-mada española hizo en la batalla de Trafalgar.

En momentos críticos, algunas empresas se dedi-can a recortar servicios, a reducir costes y personal para tomar un poco de oxígeno. Muchos critican esta estrategia porque podría dañar la calidad del servicio y generar pérdida de clientes, y piensan que para evitar una larga y lenta “espiral de la muer-te” es mejor reinventarse y encontrar nuevos pro-ductos para el cliente que todavía tiene confi anza en la marca.

En el papel suena muy bonito, pero la realidad es que cuando hay poca caja, reinventarse es tremen-damente imprudente, y muy pocas empresas que lo han intentado han salido exitosas. La experiencia dice que, en la mayoría de los sectores, las empre-sas que han sobrevivido a una fuerte crisis fueron las primeras en atrincherarse y en reducir drástica-mente sus costes antes de que las cosas se pusieran demasiado feas.

Así, en la crisis actual, el camino más prudente para la mayoría de las empresas es, en mi opinión, el atrincheramiento. El primer objetivo de la fase de atrincheramiento es mejorar la situación fi nanciera de la empresa. Esto puede conseguirse reduciendo activos; vendiendo algunas tiendas que no funcio-nan; renegociando la deuda con los bancos, redu-ciendo las líneas de producto o recortando plantilla. Starbucks, que sufrió una fuerte caída en el valor de su acción entre octubre 2006 y octubre 2008, nece-sitó un fuerte atrincheramiento para volver a con-vencer a los inversores. Cerró multitud de tiendas, y cedió a sus socios extranjeros las operaciones de varios países. Fue duro, pero necesario.

3. Estabilización. Una vez mejorado el pulmón fi nanciero hay que pasar a la fase de estabilidad, que es tan simple como conseguir que las ventas y benefi cios sean más o menos constantes y que la empresa esté asentada en la rentabilidad.

4. Crecimiento o continuismo. En esta fase se debe defi nir cómo va a competir la empresa, en base a dos enfoques: a) costes, que consiste en mantener una reducción de activos y de costes; y b) merca-do, que busca diseñar estrategias para generar más ventas a través de la marca, nuevos productos, me-jor gestión de clientes y canales de distribución. Una manera de encontrar ideas para crecer es involucrar a los consumidores. Starbucks, por ejemplo, lanzó el portal http://mystarbucksidea.force.com/, donde ha recogido más de 100.000 ideas.

A modo de cierre

Analizando el caso de Apple, vemos cómo una empresa con muy malos re-sultados opta por un enfoque de producto con innovación y se reinventa totalmente.

¡No es para todos!Tan sólo el 8% de las empresas que han logrado reconvertirse después de una crisis lo han hecho a través de nuevos productos.

¡Sí es para todos!Tener un mensaje re-levante para transmi-tir a sus clientes, que sean fi eles a ese men-saje, y que apoyen fuertemente sus mar-cas, aunque en una re-cesión les cueste más invertir su dinero en cosas cuyo retorno es difícil de medir.

Te acaban de encargar una charla súper importante. Eres el Key Speaker en una convención sobre “innovación y el futuro del mercado”. El año pasado el CEO de la empresa fue aclamado y aplaudido como uno de los mejores expositores de la jornada, pero esta vez todo el peso recae sobre tus hom-bros. Tus charlas en el pasado


“Imagínatelos a todos desnudos” sugerían en una conocida serie de televisión. La verdad no sé si es una broma de mal gusto de algún productor o es en reali-

dad una recomendación basada en algún experimento científi co pero todos, tarde o temprano, hemos caído en la tentación de evitar los nervios previos a toda char-

LA PREVIA

al derecho y al revés? Tus conocimien-tos pueden ser sufi cientes a nivel de tu empresa pero no para un auditorio más experto y posiblemente más enterado. Lo primero que debes hacer es una evaluación sincera y honesta contigo mismo. Eso no es tan fácil como suena, la única forma de poder evaluar cuánto sabes es midiéndolo, pero no se tratar de ponerte a hacer exámenes en este

han sido más pequeñas, al interior de la empresa, pero has demostrado haber-lo hecho bien así que ahora te pasan la posta. Este es el clásico ejemplo de una charla que “te lanza al estrellato o te estrella”. Todo lo que sabes, todo lo que eres, se defi ne en esa media hora.

1. ¿Qué tanto sabes? : Sí, claro que conoces del tema, pero ¿lo dominas

la en público, tratando diferentes trucos. A quienes todavía no lo hayan intentado, no recomendaría imaginar a nadie des-nudo durante una presentación, la razón es sencilla, sea como sea, Usted va a per-der la concentración, si su auditorio es mayoritariamente masculino, sin duda va a sentir una sensación un poco extraña en su mente… y si su auditorio es ma-yoritariamente femenino… bueno, ya se imagina porqué puede ser una mala idea en cualquiera de los dos casos (ojo, las mujeres no se salvan, imagino que el

caso sería muy similar para expositoras del sexo femenino).

En las siguientes líneas, espero poder trasmitir algunas ideas tomadas de expe-riencias reales que se pueden aplicar en casi cualquier tipo de presentación que Us-ted tenga. Pero antes de iniciar, permítame hacer una pequeña transgresión a la nor-ma de redacción tradicional. En este artícu-lo me voy a arremangar la camisa y quitar la corbata; permitirme dejar la formalidad para tratar de acercarnos lo más posible.

POR: Julio José Prado Director de Investigación IDE

[email protected] twitter: @pradojj

MUERTE

POR POWERPOINT. ¿CÓMO EVITARLA?


capacitación

punto, ni devorar libros enteros, no hay tiempo para

sabes la cantidad de veces que los expositores olvidan esa norma básica. “Pero es

ese impulso irrefrenable de comenzar a escribir en la computadora cualquier cosa que te venga a la mente. Sé que esto suena casi imposible, pero desco-néctate por un momento. Toma papel y lápiz, y comienza a escribir tus ideas en un papel, o mejor aún, si tienes a disposición una pizarra. Algunos de los mejores presentadores del mundo, incluso sugieren no escribir frases sino hacer “bocetos” imaginarios de lo que uno cree que debe contener la presen-tación. En mi caso, eso no ha funciona-do bien, pues termino con garabatos que no logro descifrar, pero quizás para alguien más “ordenado” y con mejor ca-pacidad para el dibujo sea una buena idea. De cualquier forma, has el intento de desconectarte. Imagina lo que se-ría tu presentación. Imagina los ejem-plos que utilizarás. Imagina incluso la

Parte de la habilidad es romper el esquema preconcebido que tiene el público.

Calma ese impulso de escribir lo primero que se te viene a la mente

“socialista”, y cuidar tus expresiones pues una idea mal entendida puede acabar con el ambiente y generar discusiones innece-sarias. Ten mucho cuidado con el título y la forma cómo se vende la charla, pues eso casi nunca depende del expositor pero genera expectativas en el públi-co. Si a una persona le dicen que va un seminario sobre “proyecciones econó-micas 2011”, pero al llegar el expositor tenía preparado el tema “evaluación del 2010 ”, seguro que alguien se va disgus-tar. Parte de la habilidad del expositor será romper ese esquema “preconcebi-do” para causar expectativa y atención (veremos más adelante cómo hacerlo).

4. Apaga esa computadora: Qué?... Tengo una presentación que preparar y ahora dices que no debo uti-lizar mi power point. Sí, exacto. Calma

posible reacción de la gente ante una frase, un chiste, una ironía, una cifra, y construye

tu charla en base a esas reacciones que quieres provocar. La cruda realidad es que casi todas las presentaciones son lentas, aburridas y poco memorables porque fueron creadas en forma lineal. Pero nuestro cerebro no es tan lineal… por eso, el hacer una lluvia de ideas

previa contigo mismo, es un muy buen punto de parti-da (El “waka waka”, no ayuda a la concentra-ción. Apaga el radio

de regreso a casa y verás como fl uyen las ideas en medio del tráfi co). Trata de no abandonar esta fase hasta que no encuentres un buen “hilo conductor para tu charla”, si lo logras todo lo que viene después tendrá más coherencia y enfoque.

eso. Lo aconsejable es revisar rápida-mente la literatura más reciente sobre el tema. Cuáles son los tópicos “fuertes”, cuáles son los temas recurrentes, cuá-les son las modas… Revisar un par de blogs y un par de revistas especializadas puede ser sufi ciente para una charla tí-pica, pero en ciertos casos, sí será nece-sario leer journals académicos o retor-nar a aquel libro de texto. Por supuesto, el tiempo que le dediques a esta fase va a depender del siguiente punto.

2. ¿Qué tan importante es la charla? Hay un costo asociado a tu charla. No, no me refi ero al dinero, sino a todo aquello que sacrifi cas para poder hacer una buena presentación (el famo-so costo de oportunidad). Ese sacrifi cio

debe estar nivelado con la importancia y la relevancia de la charla. Por ejemplo, si uno espera que la presenta-ción pueda ser usada más de una vez, debería ponerle mu-cho más esfuerzo y detalle

que aquella que tendrá una vida útil de pocos minutos. Las presentaciones uti-lizadas por profesores por ejemplo, de-berían ser muy detalladas, completas y además deberían actualizarse constan-temente. Pero ojo, no vayas a cometer el error de asociar “importancia” o “rele-vancia” con “duración”. Una presentación de 10 minutos puede ser tan o más importante que aquella de 1 hora, sino lo crees mira las presentaciones de TED Talks (www.ted.com).

3. ¿Cómo es mi público? Esta parece una pregunta lógica, pero no

que no me dijeron que eran empre-sarios…”, “Pero es que yo no sabía que eran chicos de colegio”, “Yo no sabía que Ustedes ya había visto esto antes…”. Si uno no hace esa sencilla pregunta, corre el riego de desenfo-car completamente la charla. Adicionalmente, es muy importante ha-cer otra pregunta en esa misma línea: Qué esperan oír? Casi siempre los asistentes van con una idea precon-cebida de lo que van a oír, así que es importante “ponerse en los zapatos del oyente”. Por ejemplo, si es una charla de economía deberías siempre analizar si se trata de un público más “liberal” o

PREPARANDO LA CHARLA

Ya conoces bien el tema. Entiendes las necesidades de tu público. Y tienes algunas ideas sobre lo que debe conte-ner tu charla. Estás listo para comenzar

a usar alguna de las tantas herramien-tas tecnológicas disponibles. Si eres un usuario típico, lo más probable es que la presentación se haga en Power Point

(PPT) de MS o Key Note (KN) de Apple, los dos son muy similares y ofrecen una interfaz sencilla de aprender y con la que todos nos identifi camos.

1) Se hacen tan complejas y tratan-do de abarcar tal cantidad de temas, que se vuelven inmanejables para el público y para el expositor. Con suer-te las personas recordarán dos o tres ideas de lo que se dijo y todo el resto de fórmulas, conceptos complejos y ejemplos pasarán inadvertidos. 2) El otro caso suele darse cuando los ex-positores tratan de simplifi car sus pre-sentaciones al máximo para no com-plicarse con conceptos y temas. “Igual no van a entender”, se suele pensar, así que mejor ni lo mencionamos. El problema es que justo lo que se deja afuera puede ser lo que las personas estaban esperando escuchar o profundizar. ¿Qué hacer?

P E R S P E C T I V A / F E B R E O D E 2 0 1 11414

5. No uses las plantillas insta-ladas: Aunque las nuevas versiones de plantillas que ofrecen PPT y KN son bastante buenas, la recomendación es no usarlas. El motivo no es que sean bo-nitas o feas (las versiones anteriores al 2007 eran realmente espantosas), sino

que todo el mundo las co-noce. Es más, cualquiera

que tenga acceso a una computado-

ra posiblemente ya conoce esa plan-tilla que a ti tanto te encanta, así que si la usas, ya partes con una defi ciencia. Es más aconsejable, usar un fondo blanco o un fondo obscuro, sin ningún otro tipo de marca, y crear desde cero lo que va a ir en la presentación. Eso hará que el “contenido” de la presentación sea más importante que el “marco” y eso es justamente de lo que se trata.

6. Copy/Paste de textos: Esta es una práctica que uno pensaría está totalmente desterrada pero no es así. Basta que uno vea una diapositiva llena de texto de punta a punta, para que el concepto y la apreciación del presenta-dor, decaiga considerablemente. El tex-to que se pone en la presentación debe ser sencillo de leer y sólo un apoyo vi-sual para las personas. Jamás, repito, jamás, debe un expo-sitor recurrir al texto de las presentaciones como una muletilla para leer al pie de la letra (poner un pá-rrafo técnico o un documento legal que requiere ser leído al pie de la letra es aceptable, pero ese recurso debe li-mitarse al mínimo). Está bien utilizar los textos como guía, pero no leerlos lite-ralmente. Recuerda que el público ha venido a oírte a ti, no a ver tu presenta-ción. Si quisieran leer el texto lo pueden hacer mucho mejor en un libro.

7. Debate entre lo técnico y lo “light”: Uno de los clásicos pro-blemas al preparar una presentación es determinar qué tan profundo se debe hacer el análisis. Lo que sucede es que generalmente las presentaciones ter-minan en uno de los dos extremos:

ciones y documentos que no son buenos do-cumentos. La raíz del problema no está en los expositores sino en quienes los contratan, pues muchas veces soli-citan que se use una plantilla prefabri-cada (casi siempre horrible) y que ade-más las copias de la presentación sean distribuidas a los asistentes. El expositor inmediatamente y sin darse cuenta está atrapado por la maldición del slidecu-ment: tratar de convertir algo que está pensado para ser trasmitido verbalmen-te, como para generar emociones visua-les a través de videos, fotos y texto pero que generalmente no tienen ningún sentido en un formato impreso. Aquí no hay respuesta sencilla, la única for-ma de hacer una buena presentación es separar los slides del documento. Sí, eso va a requerir más trabajo, pero “no pain no gain”. Lo que debes hacer es uti-lizar todo el material que recopilaste y analizaste en el punto 1, trata de impri-mir o transcribir las ideas principales y ponlo en un documento corto que será entregado a los asistentes. Salvo casos especiales, tu power point no debería ser distribuido porque no signifi ca nada sin tu explicación.

Si nadie te mira a los ojos o nadie asiente con la cabeza...oops! Estás en problemas.

Conocer a tu público te permite saber qué tan profundo debes ir

El punto 3 “cómo es mi público” debe-ría eliminar gran parte de los proble-mas relacionados con la profundidad de la charla pero, si todavía persisten, quizás lo más adecuado sea ir al me-dio, es decir introducir sólo un par de conceptos complejos y hacer que el resto de la presentación sea una deri-vación de lo anterior. Sólo la práctica puede decirte cuándo una presenta-ción está demasiado técnica o dema-siado ligera, y por eso también debes ser lo sufi cientemente fl exible como para cambiar el tono, la velocidad y la profundidad de la charla según como percibas que el público está reac-cionando (una muy buena forma de percibir qué tan enganchado está el público es hacer preguntas retóricas durante la charla…si nadie te mira a los ojos o nadie asiente con la cabeza, oops estás en problemas).

8. Slidecuments: Esta palabra in-ventada por Garr Reynolds (autor del libro “Presentation Zen”), es muy útil para demostrar lo que suele pasar con las presentaciones de PPT hoy por hoy. Son una mezcla de “slides” con “docu-ments”, dando como resultado presen-taciones que no son buenas presenta-

9. No nos restrinjan: Esta es una recomendación para los organizadores o contratantes. No restrinjan o limiten el número de diapositivas que se debe usar, lo único que deben restringir es el tiempo. Recuerdo la cara de pánico de una persona que me invitó a dar una charla de 20 minutos cuando le dije que tenía casi 60 diapositivas… (he dado la misma charla con 10 diapositi-vas, así que todo depende!). Si lo que los organizadores buscan es una mala presentación, deberían asegurarse de

entregar un formato preestablecido, hacer que la persona se pare en un podio y limitar el número de diapo-


sitivas permitidas. Matan la creatividad incluso antes de comenzar. Ah sí, y la peor de todas las peticiones es que se entregue el PPT con anterioridad, para que puedan “leer y anotar” durante la

aquello que se vea pixelado, borroso o de baja calidad. La pantalla grande no hará que esa foto se vea mejor, al con-trario. Si quieres realmente destacar, tendrás que usar ilustraciones pagadas,

exponer, convencer y vender una idea. Un expositor muy dinámico pero poco conocido en América Latina es Patrick Dixon, con sólo mirar u n par de sus videos verás lo que debe ser la defi nición de “dinamismo” en una presen-tación (posiblemente a algunos les parezca exagerado su estilo, pero sin duda atrae grandes multitudes). Larry Lessig, re-conocido abogado, durante su presen-tación en TED, dio una muy recordada

la experiencia. Aquí es dónde “queman las papas”. No hay vuelta atrás, te entre-gan el micrófono. Es tu momento…

13. Aprende de los mejores: Una de las grandes maravillas de la actualidad es el YouTube, porque no

DANDO LA CHARLA

Todo aquello que podías anticipar, lo has anticipado. Tienes un exce-lente PPT al que seguro le has dedicado varias horas de tra-bajo y has repasado algunas de las posibles preguntas que pueden surgir. Es más,

sentación y tengas una razón de peso para ponerlos, es mejor olvidarse de los sonidos prefabricados. Exactamente lo mismo sucede con las imágenes de la “galería clipart”, todo el mundo las cono-ce, así que evita usarlas o -sin importar el contenido- tu PPT va a parecer poco profesional.

12. Saca el diseñador que hay en ti: La tecnología ha puesto en nues-tras manos herramientas que antes esta-ban sólo disponibles para expertos. Hoy por hoy, todos podemos jugar a ser dise-ñadores, pero ese gran poder viene con una gran responsabilidad. Hay que tener la capacidad de discernir qué colores combinan, entender cómo se construye una buena composición visual y otros conceptos básicos de diseño. Eso toma tiempo y esfuerzo, pero el re-sultado será muy fácilmente visible en las presentaciones (hay muy buenos libros dispo-nibles en Amazon.com bajo el membrete “pre-sentation”, todo empresario y académico debería leer de esa lista al menos dos li-bros: “Presentation Zen” de Garr Reynolds

Ese efecto de “látigo” que tanto te gusta; 99% de las personas lo odian...

presentación. Si te pi-den que hagas eso, niégate rotundamente,

o será como que te cuenten que Dar-th Vader era el papá de Luke, mientras hacías la fi la para entrar al cine. En ese caso, lo mejor es recurrir al “documen-to” del punto 8 pero que lo entreguen al fi nal, a menos que vayas a hacer una referencia explícita a una fórmula o dato del documento (en ese caso es-pecífi co, sí se debería entregar apuntes durante la charla).

10. Fotografías e ilustracio-nes: Sí, excelente. Hoy por hoy el acceso a miles de fotos en Internet ha permitido que las presentaciones ga-nen mucho en la parte visual. Pero en esa misma abundancia está el riesgo. Ya no hay nada extraordinario en una

foto sacada del Internet. Lo extraordinario está

en los conceptos y en la forma en

que se usa la foto en la presentación… ahí está la ma-gia. Para comenzar, olvídate de todo

que te costarán menos de un dólar cada una, hay cientos de “image

bank” en la web (también se puede encontrar buena calidad de fotos sin pagar, busca con tranquilidad y en-contrarás. Y cuando lo hagas, por favor, compártenos el link). Ahí, el arte está en buscar el concepto adecuado y no lo primero que pasa frente a tu pantalla.

11. Efectos: A menos que te hayan contratado para dar una charla en la “aso-ciación de fanáticos del pantalón de cuero”, olvi-da ese efecto de sonido de látigo. Sí, ya sé que sue-na lindo cuando lo oyes en tu PC y que es para “despertar” a las personas, pero el 99% de los asistentes lo odian. Generalmente pasa lo mismo con otros efectos: “la batidora”, “la máquina de es-cribir”, “el sable láser” y “la bomba”. No hay

Esa fotito bajada de internet no se va a ver bien en la pantalla grande.

mucho más que decir. A menos que real-mente agreguen algo diferente a tu pre-

y “Slideology” de Nancy Duarte, pero hay varios otros de muy alta calidad según las necesidades).

estás tan seguro de tu charla y del con-tenido, que el PPT se ha convertido en un mero accesorio para apoyar tus ideas principales y reforzar visualmente

Nada mejor que ver una excelente charla, para aprender a dar un excelente charla

hay nada mejor que ver una excelente charla para aprender. Sugiero co-menzar la función, con el

inigualable Seth Godin, cualquiera de sus videos son una cátedra de cómo


peor momento. Es en ese momento cuando se diferencia a los buenos ex-

positores, los excelentes y los malos. Llevar unos pe-queños apuntes puede salvarnos el pellejo. Se

trata sólo de tener unas pequeñas ideas, con los

ejemplos más relevantes, la idea no es hacer toda la presentación sin el apoyo del PPT, pero cubrir el tiempo en for-ma elegante y profesional hasta que el problema se resuelva. Es posible que no vayas nunca a necesitar esos apun-tes, pero el simple hecho de tenerlos, te agregará una dosis más de confi an-za y seguridad.

Casi nadie espera que una persona que ha preparado un PPT, haga una charla sin apoyarse en él, de hecho tal como hemos dicho, hay todo un componente visual que sólo pueden ser vistos con una computadora, pero vale la pena estar listo “por si acaso”.

Pies a tierra: No eres Steve Jobs, pero puedes aprender de él (salvo en la ropa)

Las personas sólo recordarán unos pocos datos ¡Quita el resto!

charla haciendo un excelente uso del Power Point (ahí podrás contrastar el estilo de Lessig con el de Dixon, total-mente opuestos, efi cientes los dos). Y lógicamente, no podemos dejar de re-comendar al que es considerado como uno de los mejores expositores de la actualidad: Steve Jobs. Recomiendo el discurso de graduación que dio Jobs en Stanford, una muestra de cómo sin PPT se puede hacer una de las charlas más memorables de todos los tiem-pos. Otros videos interesantes de Jobs son el lanzamiento del 1er Ipod (2001) y el lanzamiento de la Ma-cAir (2008), en todos estos casos podemos analizar cómo este maestro ma-neja las emociones, cons-truye una historia y usa el “minimalismo” al máximo.

14. No eres Steve Jobs, pero podrías ser Al Gore: Sí, Steve Jobs es un genio y sería muy interesan-te presentar como él. Pero hay un pro-blema: ni Tú ni Yo, somos Steve Jobs. Si aparecemos vestidos en una charla con camiseta negra, blue jean y zapatos de caucho, seguramente no seremos muy bien recibidos. Eso sólo lo puede hacer Steve Jobs. Tampoco somos dueños de

Apple, una de las marcas más conocidas, respetadas y por llamarla de alguna forma, “sexys” del mundo, así que hay que guardar las distan-cias y pisar con los pies en la tierra. Pero no todo está

por mejor documental y de paso el premio nobel. ¿Cómo lo hizo? Con-trató a Nancy Duarte, una experta en comunicación empresarial quién di-señó para él los gráfi cos y el esquema de la presentación. Mire el DVD nueva-mente (“Una verdad incómoda”), pero ahora concéntrate en el uso de la es-tadística y los gráfi cos dinámicos para comunicar una idea poderosa. Quizás puede ser muy caro crear gráfi cos de esa calidad, pero créeme, es totalmen-te posible pasar de esos gráfi cos de Ex-cel planos a algo más vistoso con un poquito de trabajo. 15. Ven esa tabla de Excel al fi nal de la página?: No te deses-pera cuando el expositor dice “bueno en este gráfi co no se ve nada pero ahí está el histórico de ventas”. Primero, si no se ve nada, para qué ponerlo? Y segundo, no hay forma de quitar algo de información para que ese gráfi co se vea mejor? En una exposición no

perdido, Al Gore, conocido por ser poco comunicativo y aburrido en sus charlas, logró hacer que todo el mundo compre su DVD en el que pasa más de una hora dando cifras. Ganó un Oscar

Hace un tiempo, tuve que dar una charla ante cerca de 800 universitarios;

es necesario poner todos los datos, todas las series y todos los años. Lo que las per-sonas van a ver es la tendencia y un par de números, nada más. Todo el resto estorba, así que quítalo. Y si es muy importante como p a r a quitarlo, pónlo en el documento es-crito en forma detallada, no en el PPT. Deja una muy mala impresión cuando se hace un Copy/Paste de una tabla de Excel que no se lee y a veces ni el mismo expositor logra descifrar lo que dice, lo cual puede convertirse en un momento de carcajada generalizado.

16. Lleva apuntes, aunque sea en una servilleta: Le ha pa-sado incluso a Steve Jobs y a Bill Gates. La tecnología simplemente falla en el

había preparado mi PPT, pero cuando llegué me anunciaron que no era en un auditorio sino que sería al aire libre y que ahí no servían los proyectores. Esas 4 ideas que había anotado en el avión “por si acaso”, sí que salvaron mi pellejo…

Al fi nal, aplausos y una charla memo-rable, todo gracias a esa servilleta. Lo cual me hace recordar que en el fon-do, el power point es sólo una herra-mienta, y que de ninguna forma es indispensable. A pesar de la tecno-logía y las computadoras, las mejores presentaciones seguirán siendo las de “carne y hueso”.


gobernanza

POR: Cristián Monckeberg. BDiputado de la República de Chile.

GobernanzaSerie

¿INSTITUCIONES O LIDERAZGOS?: DESAFÍOS PARA LAS DEMOCRACIAS EN AMÉRICA LATINA

Un gobernante latinoamericano de los 90’s acuñó la frase “gobernar es sor-prender”, que ilustra un estilo de hacer política distanciado de las institucio-nes y donde las sociedades tienden a

caer presa de decisiones arbitrarias de los liderazgos del momento. En esa perspectiva, y dando por sen-tado la existencia de una base mínima de institu-ciones democráticas en nuestros países (elecciones, congresos, libertades cívicas y políticas, entre otras), lo concreto es que las últimas dos décadas se han caracterizado por tímidos avances y varios retroce-sos en el fortalecimiento de las instituciones demo-cráticas en varios países de América Latina.

Luego de que fueran superados los autorita-rismos y regímenes militares de los 60’s y 70’s, en algunos casos se instauraron democracias de “baja intensidad”, caracterizadas por un amplio margen de discrecionalidad para la acción de populistas o caudillos. La ausencia de instituciones que reduzcan los costos de transacción para los actores políticos ha sido, durante dos décadas, una característica distintiva de las democracias en América Latina y el Cono Sur. ¿Qué factores explican lo anterior? ¿Cómo construimos instituciones democráticas sólidas y al mismo tiempo avanzamos en mejorar las condicio-nes de vida los ciudadanos?

Los estudios de caso y el análisis comparado reco-gen diversos factores, entre ellos, las características de la cultura política en los países de la región, las actitudes autoritarias de una parte de la población y los efectos de largo plazo de los regímenes auto-ritarios en las actitudes de los actores y las socie-dades. Otras explicaciones se centran en el rol del presidencialismo como forma de gobierno predo-minante en América Latina. Los presidencialismos

que entregan un mandato excesivamente amplio al Ejecutivo, y no dotan de frenos y contrapesos al sistema, tienden a privilegiar los liderazgos del mo-mento por sobre las instituciones de largo plazo. Esa es la disyuntiva que enfrentan nuestros países, y de la cual depende la estabilidad de la democracia y, al fi nal del día, el avance hacia el desarrollo.

Diversos estudios sustentan lo anterior. El trabajo del Banco Interamericano de Desarrollo (La política

“gobernar es

sorprender”

P E R S P E C T I V A / F B R E R O 2 0 1 1 1818

de las políticas públicas, 2006), da cuenta de la importancia de contar con instituciones sólidas que sustenten el proceso de for-mulación de políticas y permitan que és-tas no sean modifi cadas al arbitrio de cada nuevo gobierno como quien se cambia de ropa. En su clásico trabajo Democracy

and the market (1991) el politólogo Adam Przeworski destacaba la importancia de que existan instituciones imparciales que regulen el confl icto entre los actores po-líticos. Para este estudioso, la incertidum-bre es parte de la democracia, en tanto lo único cierto para todos los actores son las reglas de juego (el sistema electoral, la duración del mandato presidencial, la Constitución y las demás normas), mien-tras que los resultados (quién ganará la elección, que política pública se aprobará y cuál no) no son conocidos de antemano, y dependen de los recursos políticos y las negociaciones en el Congreso.

Hasta aquí sólo hemos hecho referencia a la importancia de contar con reglas de juego claras y evidentes. No obstante, es fundamental que centremos nuestros es-fuerzos en dar tiraje a la chimenea en ma-teria de liderazgos. El temor a caer en las manos de caudillos o populistas no debe llevarnos a omitir la importancia de contar con liderazgos positivos y constructivos en el congreso y en los partidos. ¿Cómo lograr un equilibro entre instituciones sólidas y liderazgos que conduzcan el proceso político? La respuesta está en los partidos políticos. Éstos son claves al mo-mento de reclutar y formar liderazgos que representen a los ciudadanos en las alcal-días o municipios, en el Congreso, en las federaciones de estudiantes, etc. Cuando los liderazgos políticos provienen fuera de los partidos (los denominados outsi-

ders), y se forman en los cuarteles o en los grandes grupos económicos, aumenta la probabilidad de que éstos, una vez que obtienen cargos relevantes, como la presi-dencia o bien en la asamblea, operen con

de las dos últimas décadas lo demues-tra, partidos caudillistas que sirven como instrumento para acceder al poder, pero carecen de estatutos, reglas, instituciones internas y mucho menos de programas coherentes y estables que les permitan conectarse con las demandas y las nece-sidades de la ciudadanía.

Lamentablemente, los partidos no son, hoy por hoy, las organizaciones más va-loradas por los ciudadanos de nuestros países. Tanto en las democracias andinas, en las de Centro América y en aquellas del Cono Sur, los partidos son las instituciones en las que menos confían las personas, incluso muy por debajo de la policía, las Fuerzas Armadas, la iglesia y los medios de comunicación. El reporte de Latinoba-rómetro de 2010 muestra que pese a los avances sustantivos en diversos campos, la debilidad de la política y la desconfi an-za en las instituciones y sus actores cons-tituye un “talón de Aquiles” del proceso de consolidación de la democracia.

59% de los latinoamericanos cree que “sin partidos no puede haber democracia”.

lógicas poco democráticas. Los partidos son las instancias de representación por excelencia de las democracias, y por ende, resultan claves al momento de formar a quienes representarán a los ciudadanos.

Un segundo elemento resulta clave al momento de apreciar la importancia de los partidos para la generación de li-derazgos y el buen funcionamiento de nuestras democracias. ¿De qué se trata? Los partidos institucionalizados propor-cionan plataformas programáticas que se traducen en propuestas de política públi-ca en diversas materias, dotando de con-tenido a la relación representativa entre los electores y los líderes parlamentarios y presidenciales. Lo anterior, sin perjuicio de que también existen, y la experiencia

Lamentablemente, los partidos no son, hoy por hoy, las organizaciones más

valoradas por los ciudadanos


misora” de intereses o prebendas, o bien están ahí para que tal o cual caudillo los utilice a su antojo, éstos dejan de cumplir una función representativa y comienza el círculo vicioso señalado.

¿Cómo transformamos lo anterior en un círculo virtuoso? Primero, los partidos deben mejorar su conexión programática con la ciudadanía. Ese es el único camino para que mejore la percepción pública de éstos y los niveles de confi anza que depo-sitan las personas en las fuerzas partidarias de cada país. Es decir, anteponer las ideas y las propuestas sobre las disputas y que-rellas entre líderes o tendencias al interior de cada partido. Una vez conseguido lo anterior, los partidos serán más atractivos como espacio de proyección política para nuevos liderazgos, que vayan contribu-yendo a una renovación continua de la oferta política.

La demanda es clara, las encuestas regionales muestran que las personas quieren contar con líderes preocupados de superar los problemas históricos de nuestras sociedades (pobreza, educa-ción, infraestructura, etc…) y avanzar ha-cia el anhelado desarrollo. La frustración, desesperación y las demandas insatisfe-chas por gobernantes mediocres en oca-siones vuelcan a nuestros ciudadanos a cifrar sus esperanzas en caudillos ilumi-nados que prometen el oro y el moro, pero a costas de pasar por encima de las instituciones y llevar adelante políti-cas de corto plazo que son borradas de un plumazo por el gobierno siguiente.

El gran desafío que tienen los parti-dos en nuestra región es adaptarse a los cambios sociales, económicos y cultura-les de los últimos 20 años, incorporando también las nuevas tecnologías y herra-mientas digitales, especialmente signifi -cativas para los más jóvenes.

Queda mucho por hacer en materia de instituciones. La opinión de los habitantes de la región da cuenta de los problemas que enfrentan nuestras democracias. El Latinobarómetro 2010 muestra que sólo un 59% de los latinoamericanos cree que “sin partidos no puede haber democracia”. Un 26% responde estar interesado en la política y sólo un 16% cree que los parti-dos son un buen camino para infl uir en las decisiones de los gobiernos. La confi anza en los partidos es bastante baja. En Perú, por ejemplo, sólo el 13% de los entrevista-dos confía en ellos, en Ecuador el 20%, en Chile el 23% y en Argentina un 21%, por mencionar sólo algunos casos. Estos datos demuestran la urgencia de hacer cambios en la forma de hacer política, y en el rol que juegan los partidos políticos en la ac-tualidad.

Lo que planteamos aquí es avanzar en una ecuación entre instituciones y lideraz-go. Las instituciones deben servir como marco para la acción política, evitando la discrecionalidad que muchas veces ob-servamos en América Latina, y que no acarrea como consecuencia otra cosa más que frustración, expectativas insatisfechas y confl icto social. Como se señaló, los par-tidos deben ser la plataforma para que los nuevos líderes entren a la arena política.

Ello requiere cambios sustantivos en el formato en que éstos operan en la mayoría de los países de la región. Primero, avanzar en fortalecer su dimensión programática, dando mayor prominencia a las propues-tas e ideas por sobre las disputas internas. Segundo, permitir y promover el ingreso de las nuevas generaciones, que son los segmentos que muestran mayor distancia y resquemor de los partidos y, en algunos casos, con la misma democracia. Así, avan-zaremos en fortalecer las instituciones de-mocráticas y, al mismo tiempo, permitir la entrada de nuevos liderazgos.

¿Cómo construimos instituciones só-lidas y liderazgos positivos sin partidos valorados y respetados por la población? Una forma de abordar el problema es en-tendiéndolo como un círculo vicioso, pero factible de ser transformado en un círcu-lo virtuoso. Los partidos ven deteriorado su vínculo con la ciudadanía cuando se transforman en maquinarias para acceder al poder y distribuir los recursos públicos, y dejan de lado su función representati-va. Ello ocurre cuando la conducción de los partidos clausura toda posibilidad de debate y confrontación de posturas, no existe espacio para la renovación de los liderazgos al interior de las organizaciones partidarias, y las únicas noticias de los par-tidos en la prensa y la televisión dicen rela-ción con casos de corrupción, mal uso de fondos públicos o disputas entre faccio-nes. El desplome del sistema de partidos venezolano en los 90’s ilustra la impor-tancia de contar con partidos inclusivos y sostenidos en contenidos y propuestas para la ciudadanía. Cuando los partidos existen sólo para servir de “correa trans-

El gran desafío que tienen los partidos en nuestra región es adaptarse a los cambios sociales, económicos y culturales de los últimos 20 años incorporando también las nuevas tecnologías

LA MALDICIÓN Y BENDICIÓN DE LOS“EMERGENTES”

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