La logistique hospitalière dans le système de · • Peut‐on réorganiser le processus de fonctionnement des unités de soin pour le rendre ... pharmacie , stérilisation ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
2013‐04‐11
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 1
La logistique hospitalière dans le système de santé au Québec
Claude Olivier, Ph.D., ing
Professeur titulaire,
Département de génie de la production automatisée
5 avril 2013
GTS‐503: Technologie de la santé, normes et homologation
Professeur titulaire au département de Génie de la production automatisée depuis 1984Directeur du département de 1989 à 1992 et de 1998 à 2001Directeur des affaires académiques et directeur exécutif de l’École de 2003 à 2010
Formation: Ingénieur industriel, Université de MonctonMaîtrise en mathématique appliquée, École Polytechnique de MontréalDoctorat en systèmes manufacturiers, Université Laval
Intérêts: Gestion des opérations, La planification et le contrôle des processus: industriels et logistiques Application des techniques de génie industriel dans les systèmes hospitaliers
Dans chacune des 18 régions administratives, on compte jusqu’à 12 sous‐régions possédant une structure de CSSS: Centre de santé et de services sociaux.
Habituellement, un «CSSS» inclus minimalement:
un hôpital général ou un centre hospitalier (CH)un centre local de services communautaires (CLSC)un centre d’hébergement et de soin de longue durée (CHSLD)
Au Québec, il y a 95 CSSS, incluant 88 centres hospitaliers, 140 centres locaux de services communautaires and 300 centres d’hébergement de longue durée.
2013‐04‐11
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 7
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 9
Les listes du Dr Peter Pronovost, du John Hopkins Hospital, pour ne pas oublieraucune étape dans un processus complexe. Issus de l’observation des pilotesd’avion au décollage et de la légende du B‐17
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 10
Application des méthodes développées dans les puits de formule 1 poursynchroniser les actions de transfert entre le bloc opératoire et les soins intensifs.Implication du chef de l’équipe technique de McLaren en 2004, Dave Ryan.
Les étapes lors de l’accueil et du traitement d’un patient dans une unité de soin:
• arrivé à l’urgence par ambulance ou non• triage• mise sur civière ou salle d’attente• évaluation par le médecin de l’urgence• demande de test, analyse, imagerie• congé ou maintient en observation• affectation du patient à un médecin (pool)• demande d’hospitalisation• validation de la disponibilité d’un lit (gestion des lits)• entretien de la chambre• disponibilité de l’unité de soin pour recevoir le patient• transport vers l’unité• transfert et explication du dossier au personnel infirmier• prise en charge par le médecin• traitement
Les étapes lors du traitement d’un patient jusqu’à son départ de l’unité de soin:
• traitement• observation• demande de tests et soins• validation du dossier par le médecin traitant• autorisation de départ• demande d’accompagnement externe• attente de l’accompagnement• départ du patient• libération de la chambre• fermeture du dossier
2013‐04‐11
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 18
Le « Guide de gestion de l’urgence » du Gouvernement du Québec mentionne en page 21:
Les soins d’urgence sont des services de santé servant à évaluer et àtraiter des conditions médicales dont les symptômes sont apparussubitement et sont assez graves pour qu’une personne prudente,possédant un niveau moyen de connaissances en santé, soit amenée àcroire qu’une visite médicale urgente et/ou non prévue est nécessaire.
AMERICAN COLLEGE OF EMERGENCY PHYSICIANS (June 1994). « Definition of an emergency service », Annals of Emergency Medicine, nº 23, p. 1397.
2013‐04‐11
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 24
Première étape à l’arrivée à l’urgence est toujours le triage, indépendamment du mode d’arrivée du patient: ambulance ou ambulatoire. Un patient arrivé en ambulance ne sera pas traité plus rapidement et peut être retourné dans la salle d’attente.
Le mode de triage est basée sur: « L’échelle canadienne de triage et de gravité pour les départements d’urgence »
Priorité I : RÉANIMATIONConditions qui menacent la vie ou la survie d’un membre (ou qui présentent un risque imminent de détérioration), commandant une intervention agressive et immédiate.
Ex: arrêt cardiaque, respiratoire, trauma majeur
Priorité II : TRÈS URGENT. Il s’agit de conditions représentant une menace potentielle pour la vie, l’intégrité d’un membre ou sa fonction, qui demandent une intervention médicale rapide ou bien l’exécution d’actes délégués.
Ex: trauma crânien, trauma sévère, nouveau‐né, douleur thoracique, pierre rein
Priorité III : URGENTConditions pouvant s’aggraver jusqu’à représenter un problème commandant une intervention urgente spécifique, pouvant être associées à un inconfort significatif ou affecter la capacité de travailler ou d’effectuer des activités journalières.
Priorité IV : MOINS URGENT Conditions qui, en relation avec l’âge du patient, le degré de détresse ou le potentiel dedétérioration ou de complications, peuvent nécessiter une intervention ou des conseils dans un délai d’une à deux heures.
Priorité V : NON URGENTConditions peut‐être aiguës, mais non urgentes, ou pouvant relever d’un problème chronique mais sans toutefois de signes de détérioration. L’investigation et les interventions pour certains de ces problèmes ou traumatismes peuvent être retardées ou même référées à d’autres secteurs de l’hôpital ou du réseau de soins.
Ex: trauma mineur, mal de gorge, vomissements isolés
2013‐04‐11
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 26
Taux occupation civières (%) : Nombre de patients sur civière au moment de la saisie / Nombre de civières fonctionnelles *100 (V3 / V2)
Nombre de civières fonctionnelles (V2) : Cette variable représente le nombre de civières inscrites au registre, excluant les civières de choc et de débordement de l’urgence.
Nombre de patients sur civière (V3) : Cette variable représente le nombre de patients qui occupent une civière, incluant les patients en attente d’hospitalisation, les patients sur les civières de choc et de débordement de l’urgence. Cette variable inclut les personnes sur civière avec un problème de santé mentale.
Nombre de patients sur civière – plus de 24 heures (V5) : Cette variable représente le nombre de patients qui occupent une civière (fonctionnelle, choc et débordement) et dont le séjour à l’urgence est égal ou plus grand à 24 heures. Cette variable inclut les séjours sur civière de plus de 24 heures présentant un problème de santé mentale.
Nombre de patients sur civière – plus de 48 heures (V6) : Cette variable représente le nombre de patients qui occupent une civière (fonctionnelle, choc et débordement) et dont le séjour à l’urgence est égal ou plus grand à 48 heures Cette variable inclut les séjours sur civière de plus de 48 heures présentant un problème de santé mentale.
Nombre de patients arrivés en ambulance (V10) : Cette variable représente le nombre de patients (sur civière et ambulatoires) arrivés en ambulance entre 0 h et 23 h 59 la veille de la date du relevé. Cette variable inclut les patients en provenance (transférés) d’un autre établissement ou d’une autre installation et qui ont été inscrits à l’urgence.
Nombre inscriptions (V11) : Cette variable représente le nombre total de personnes inscrites reçues entre 0 h et 23 h 59 la veille de la date du relevé, incluant les patients sur civière et les patients ambulatoires1.
Nombre inscriptions avec SAG (V12) : Cette variable représente le nombre de personnes inscrites entre 0 h et 23 h 59 la veille de la date du relevé, pour qui un syndrome d’allure grippale(SAG) a été identifié comme raison de la visite (ou raison de consultation) lors du triage.
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 28
Qu’est‐ce que l’approche de gestion Lean?
L’approche Lean est un ensemble de concepts, de principes et d’outils développés pour créer et produire le plus de valeur ajoutée possible pour le client, tout en consommant le moins de ressources et en utilisant complètement les habiletés et connaissances des employés impliqués.
Traduit littéralement en français, lean signifie maigre.
S’intègre bien dans la philosophie de l’organisation
apprenante:
Il faut apprendre du processus. Il existe toujours deux extrants au processus:
le premier est le produit ou service en tant que tel, dans les faits, la raison pour laquelle le processus a été créé;
le second est la connaissance acquise du système et de l’environnement. Cette connaissance est un extrant important pour l’organisation et est une connaissance réutilisable ailleurs dans d’autres secteurs.
Tous droits réservés, Copyright Claude Olivier 2013 30
L’approche de gestion lean:
L’idée maîtresse derrière cette philosophie est de maximiser la valeur du produit ou du service pour le client en réduisant les actions sans valeur ajoutée. Augmenter la valeur ajoutée en réduisant les coûts.
Elle propose à la fois une méthodologie d’analyse et des outils de modélisation. Le tout est intégré dans une philosophie de gestion où l’amélioration continue est omniprésente et où l’ensemble du personnel est fortement impliqué. La formation et le développement des connaissances sont également des valeurs importantes.
« C’est pourquoi, une démarche globale d’optimisation des processus clés (approche Lean) sera mise sur pied dans tous les établissements. L’accent sera donc mis sur la révision des processus de travail clés des établissements et l’identification des processus potentiellement générateurs de gains de performance. »