La Globalizacion y Los Cambios Organizacionales en Mexico

La globalización y los cambios organizacionales e11 México

E n esta investigacióii se presenta 1111 perfil cie los cainbios que las orgaiiizaciones inesicanas liaii realizado e11 los últirnos aiios. La ecoiloiiiía abierta que supoiie las modalidades de la globaliza- cicii-i, 110s llevó a profuticiizar nucstras iiivcstigaciones de acuerdo con el siguiente objeto cie estudio.

~- ~p . --- -- -~ -- - ~ ~~ ~

Considerando el nucvo aiixbiente cle la producción y cie , los intercainbios moldeado por los fenómenos cie la gleba- ' lizacióii, jcuáles liali sido los cambios orgaiiizacioi-iales en l M6xico eii las entidades prociuctivas y de servicios?

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Explicaiiios, desde una perspectiva evolucionista, cóiiio l i ~ n aci- cluiricio iiuevas coi7figurricioiies las organizaciones iliexicaiias. Ei-i primer lugar ofrecei-iios el iiiarco teí~rico, seguicio cie la eviciencia einpírica que iriuest-ra cuiil es el perfil cie las eiripresas iiiexicanas exportaclnras perteiiecieiites a la i i id~ist~in farii-iacé~itic~i, y cerra- iiios este artículo con una visión cie las evoluciones que se han presentado cii la adininistracióii.

Por la ainylitud del eiifoque cle la iiia~estigaci6n, hemos visto que el texto deinanda múltiples explicacic~iies pui-ituales. Para lle- liar esta exigencia colocamos al final de este trabajo u11 Apéiiciice con iiotas explicativas. El espacio de las notas 110s fuc mujr útil para coniuiiicar la postura filosófica de los investigaciorc.~ -se tra- ta cie algo más que la variable interineciia ciel científico- porque poiiei-i cle iriaiiifiesto la cull~lra idcol<igic,i ciel ii-ivestigacior, la que

* Profesores-iiivest1gc1~1ores del Drp;ri.taiiit~i~to clc Piod~iccióii ECoiióiiiicn, CAM-Xochiiliilco, i ~ - i ~ r i z i l : i i i n o ~ ~ a l @ p r o d i ~ . ~ i e t . i n x y fer74jiii@c~ie!~atl.uaili.

iiix. 1-c~spectivdiiici?t?.

se va formancio en la inente v en sus preferencias subjetivas, aco- modadas a su sensibilidad y que, eii la práctica, constituye el punto de partida que determina las diseccioi-ies subsecuentes que siguen las iiidagricioi-ies.

Se ha dicho a inenudo que es difícil caracterizar a la adinii-iisha- ciói-i, al grado cie identificar los cainbios en su evcilución, debido a que la disciplina lia revestido unas forinas cieinasiado niúltiples para presentar características coinparables, y que las "coi-iforma- ciones" invocadas han adquiriclo unos significacios cada vez ni js diferentes. Conipiirense los ciiversos sei-itidos que ha toinacio el coiicepto cie orgaiiizaci6n en las ciei-icias co~iteii-iporái-ieas y en las cliscusiones cie coyui-itura, desgsaciadainente cada vez im5s cit. iiioda; sin einbargo parece posible intentar una síntesis, pero con la expresa condiciíii-i de clistinguir los dos problemas siempre unidos de heclio: por un lado, la visióii positivista sostiene que la organización es "situacional", ei-i el seiiticlo tle quc cada eii-ipresa es diferente a las deinás, coino las Iiuellas de la inano eii las per- soiias. Por otro, se sostiene que las organizacioiies poseeti una 16- gica y que entre ellas sor1 inás las siinilihicies cie foritlo clu? las di- ferencias de periferia.

Para librarnos de esta ciisociacicíii debemos reconocer cluc. existe un icieal coinúi-i de ii-iteligibiliciad que alcanzan o que bus- can los "diseñadores eie las orgai~izacioiies".~ Esta inteligibiliciail se opone al atoinisiiio de una visióii ineraineiitc contirigencial. Si nos centramos en los caracteres fuiiclamentales de la iciea de or-

i A partir d e la clccc~da d e 1980, los estuciiosos de la ~~ttmiiiistracióii se orieii- tai.011 Iiacia el coiicepLo la aplicacióii del "Discrio cit I'is oi~gaiiizcici«iit~s", a l gr'ido clc Ilejyi. a constituir ~i i ia corric~nic del yr~is~i i i i ic i~to cii c i ~ l i i i i i ~ i s -

trai.iUii. 1,cis repi- t~(~i i~ai i tes iiiás rr~coii»c.iclos en toclo <)I I I I L I I ~ ~ O 5illl J C ~ i i i ~ ~ s Bi.icln Qciiiiii, a partir de su libro Tlic / r i !~~ l l i y~~i i ! Ciitsi-jii.isi~, p~ihlicndo poi- la editori'il Frec Press eii '1997; Hciiii hliiitzberg, coi] el teiii'i qLir ciesa~i-olla rn 1'1 iiiayuría d e sus obras ): q u e se 1.efiei.e a 1'1 "Estruct~iia oi~}~,~~iii-/-~icio- iial"; Ihujiro Noiiaka, coi1 vari'is obras acerca del coiiociiiiicnt» c.11 Itis or- gcuiiz¿~cioiirs; Petc3r Cense con su \,ii c1;isicn Q i i i i i t i i iii>c~ij~iiii:i.

LA GLOBALIZACION 1' LOS CAMBIOS

gaiiizacióii, nos eiicontsamos al nienos coi1 dos aspectos coinuiies a todos los estrategas o diseñadores de las organizaciones: por una parte, un ideal o unas promesas de iiiteligibilidad intsínseca fundados en el postulado de que la estructura organizacional se basta a sí misma y no necesita, para ser captada, recurrir a niiigu- iia clase de elementos ajenos a su naturaleza; por otra, la organi- zación de las empresas nos presenta una serie de realizaciones, e11 la medida en que han llegado a alcanzar efectivarneiite ciertas coiifiguraciones y en que su utilización pone en evidencia algu- nos caracteres generales v aparentemente necesarios que estas realizaciones presentan a pesar de sus variedades.

En una primera aproximación, uiia organizacióii es un siste- ma de transforinaciones que eiitraria unas leyes e11 tanto que sis- tema (por oposicióii a las propiedades de los elementos), y que se conserva o se ciiriquece por el mismo juego cie sus transformacio- nes, llegat-ido éstas a un resultado fuera de sus fronteras. En una palabra, la orgaiiizacióii comprende dos características inlieren- tes: transformacioiies y regulación social. En una segunda apro- ximación, aunque se puecie tratar de una fase ulterior iiiineciiata- mente subsecuente a su diseño, ésta debe poder dar lugar a una fornializaci0n. Unicamente hay que comprender que esta furma- lización es la obra del teórico, mientras que la organización es iri- depeliciiei-ittl cie él, y que esta forinalización puecie inineciiata- ineiite traducirse en inodelos lógico-inateináticos o pasar por interinedio de un tratamiento cibernético.

Ésta es uiia yropieciaci coinúii a todas las orgaiiizaciones. Para serlo, necesitan ser formalizadas, porque las organizaciones son eiitidades artificiales ciiseñadas y coiiducicias por el hombre. Son artificiales, pero iio porque 110 se seaii autknticas sino porque es- tLín modelacias con "arte o artiticio". En lo fuiidainental, la iiitcr- pretación de las organizacioiies encuentra riiás explicación en su diselio que eii la mera visión positivista de su fuiicionaniiento. El funcionamiento es la inateria prima o el marco de referencia para llegar a una inteligibilidad cIe las relaciones entre las partes que

iiiteractiiaii y producen "fei-iómeiios", los cuales da11 coilio resul- l-adc) i1-iagiiitudes y prociuctos.

La esencia de las trai-isforiiiacioi-ies la pocieinos encoiitrar eii el concepto cie "Foriiia organizacional". En tral3ajos anteriores I-ie- inos afirii-iaclo que la forma orpnizacional es una eiitidaci ciináinica con fuerzas en su constitución interna. Estas fuerzas pucden ser represei-itadas en un mocielo lógico, pero son iiide- pencliei-ites cie 61, eii cuanto existen e11 una rpaliciad. Para este coiicepto, de forma oiganizacioiial, rei-iiitiii-ios al lector a un ti-a- bajo previo, titulado "Las formas orgaiiizacioiialcs como iiiedia- cióii entre teoría y práctica", publicado en la Rec.listrr (le Eilricniicírr 11 Atlrrri~ristr.clciriri de la Universidad de La Habana, y rcproducicic-, ei-i México en la revista Arlrrrinist1i7riíj1~ y O~cirrii~icic~i~rs, del De- partainento cie Producción Ecoi-iómica.

Si lo propio dc. las organizaciones para su i~iteligibilid~id concier- nt. a sus lc?yes cle coii-ipnsición, éstas son, por 10 tanto, estructii- rarites por naturaleza, y esta coi-istante ciualidad, o iiiiís, prt7cisa- incnte, bipolaridnd cic propiedades de scr sieiiipie estruclurai-ilr~s v cstructuracias es lo que explica su naturaleza diiiáiiiica. El e s t~a - tega o disefiador de las organizaciones poshila en el modelo algo acerca cie las fuerzas que desplegarán su energía en la realiciacl, estas fuerza's pociráii Iiacerlo como coi-idicio~-iadores estructurnn- Les o como inagnitucies cstructuradas. Lo cierto es que las fuerzas cie las formas organizacionales al desplegarse elentro cic su cons- titución lle\~ar;m a los objetos o clementes del sistcilia a caiiibios cii su coiiciición o estado. Toda organizacióii, en consecuencia, es u11 ser vivo que se transforma de acuerdo con s u propio accionar real.

Las transforinaciones rebasa11 las froi-iteras y las iilterfases cie los eleineiitos cie las organizacioi-ies y, coiiducicias cic alguna niaiicra por los estrategas, son capaces cie regular las relaciones sociales cie produccióii, cie intercaiiibio, e ir más allA t) influir en la ciinieii-

LA GLOBALIZACIÓN 1 LOS CAhlBIOS. . 79

sión espiritual de la cultura de los pueblos. Es en este sentido que la acInunictraci0n, coino fuerza manejacia por u11 estacio o por una alianza entre einpres~ls pocierosas, tiene la suficiente energía para conformar los contornos sociales e influir en las costumbres de las personas. En este hilo del discurso, la administración, por el congloinerado cie empresas en alianza estratégica, deja de ser una siinple disciplina para convertirse en una institución social. Por ejemplo, las compañías petroleras llamadas las "Cuatro lier- manas" se l-iaii convertido en una institución social en cuanto han sido utilizadas por los intereses estadounidenses para que los precios del petróleo vayan a la baja. Es inás alto el precio por ga- lón de la Coca-Cola que de un barril de crudo. Esta realidad es resultado de la "estrategia" que, de acuerdo con la cual, las "cua- tro l-iermanas" l-iaii ayuiitado sus intereses en contra de los países prod~~ctores. La iuerza se encuenba en los conceptos de fornia organizacional y de transformaciones que se lograi-i, conduciei-ido las fuerzas de las organizaciones, en el sentido de uiios intereses predeterminados.

Trabajamos nuestro objeto de estudio de acuerdo coi1 los criterios guía del marco teórico expuesto inás arriba. En esta forma liemos trazado uii inodelo lógico e11 el cual iiicluii~ios los siguientes con- cep tos:

* Medio ailibiente (1); * Decisioi-ies estratégicas (2); * Componentes de la kirma (3); * Insumos-productos (4); * Interfases (5); * Núcleo tecnológico (6); * Dependencias del núcleo tecnológico y de los componentes

cle la estructura de las organizaciones (7); e * Interrelacióii entre ambiente y estructura (8).

Siguiendo el liilo del marco teórico anteriorinei-ite expuesto, pos- tulamos las siguientes aplicaciones en nuestro marco teórico:

24 ,-\NIIRADE ROMO / FERNANDEZ T<UVALC,iHA

l . Las variaciones en las condiciones del ambiente coi1ciucei-i a cambios en las decisiones estratégicas y en los componei-ites de la firma ciesde los insuinos hasta los productos.

2. Las variaciones en las coi-idiciones del ail-ibientc pueden "pe- netrar" las interfases tanto cie los insun-ios coino de los pro- ductos y provocar cambios en el núcleo tecnológico y en sus clesempeiios inmediatos.

3. Las variaciones eii las condicioiies ail~bientales pueden mo- dificar la ciepei-iciencia dc núcleo tecnológico y de los com- ponentes de la estructura de las organizaciones concretas.

4. Cuando los elementos de la estructura absorben mayor can- tidad de incertiduinbre de la que pueden soportar, eiitonces se produce un conflicto que aiecta a los insumos, al núcleo tecnológico y a los resultados. Los postulados anteriores nos condujeron a las siguientes co~~clusiones:

* Existe una fuerte interrelación entre mcclio ambiente con la estrategia y la estructura de la einpresa. Cambios en el ambiente obligan a cambios en la estrategia v en la es- tructura. E11 el trabajo identificainos a aquellas einpre- sas que han l-iecho camhios con la velociciad requerida por los contextos inundiales.

* La interrelación entre estrategia, estructura v anibiente es tan intensa que se puede decir que las entidades, ya sean empresas lucrativas, organizaciones públicas o asociaciones civiles se encuentran deterii-iii-iadas por su contexto; principalinente por las fuerzas cie la tecnolo- gía. Por lo anterior, la estrategia y la estruch~ra cail-ibiai-i con las variaciones dcl ambiente. Las variaciones del ambiente no suelen ser producidas por las iiiismas or- ganizaciones y, en nuestro siglo, estcin ocasionadas principalinente por las nuevas tecnologías y por el peso de las economías en intcrrelaciói-i, coino sucede coi1 la región del I'LCAN.

l./\ GLOBALIZ,~CIÓN Y LOS CAPVlBIOS

7 . EL NUEVO AhlBlENTE DE LA PRODUCCIÓN Y DE LOS INTERCAMBIOS

Nuestra ecoiionúa abierta a las fuerzas globales de clos econo- mías fuertes, como son las cie Canadá y Estados Unicios, coiifor- niaroii en México un nuevo ambiente para la producci61-i y para los iiitercambios.

Einpresas de gran poderío, sobre todo a partir de 1994, aiio de aprobación de TLCAN, volcaron sus fuerzas hacia la produccióii y liacia el mercado interno. En la ciécada de los ochenta, para estu- diar el ambiente específico de una industria, cubríainos un cain- po geográfico circuiiscrito a las fronteras nacionales. Con la nue- va invasión, nuestro enfoque tenía que abrirse al inundo entero,

que? porque las dos econoiiúas inencionadas se eiicuei-itran globalizadas desde liacía más cie 15 afios. En estas circuiistancias nuestro análisis tuvo que extenderse a las tecnologías emergentes en los países del sudeste asiático y a las nuevas inaiieras de hacer las cosas que aparecían en ~ u r @ a . Y a medida que México se abría inás y niás hacia nuevas prociucciones y mercados, la inira- da de los analistas tenía que extenderse.

Las empresas se vieron obligadas a realizar lo inisino que los consultores estuciiosos cle los aiiibientes. Los empresarios tuvie- ron que calibrar las fuerzas de los competidores y pasar, de la ac- ción de analizar a los jugadores internos, a estudiar y compren- der a los luchaclores de tocio el iiiuncio, que se esforzaban e11 una iiidustria específica. Los mercacios y la producción hicieron las veces de mediadores a tsavcís de los cuales los dedicados a las ac- tividades productivas tuvieron que abarcar, con sus medios cie coinprensión, al mundo entero para poder colocarse en algún punto específico de la coiitieiida estsatégica.

Así las cosas, en 11uesti.a estrategia de investigación iiitegra- mos un banco de datos con 8 500 eiiiyresas exportadoras y nos propusimos la meta ambiciosa de estudiarlo por sectores. (Si el lector se interesa sobre algunas especificidades de este banco de datos, puede enviar un r-lruiil a [email protected]). Asi-

ANDKADE 1<0h10 / t'ERNANDF,Z IICVALCABA

mismo, investigar el sector de la industria farniacéutica con 960 firinas exportadoras identificadas en nuestro banco de datos.

Como el lector puede observar, en las tablas 1 y 2, el 1.6 por ciento de las einpresas realiza el 56 por ciento de las exportacio- nes, n-iienh-as que el 94.6 por cielito de las empresas realiza un in- tercambio por 15 por ciento de las exportaciones. ¿Cuides son los indicios que nos acercarían a una explicaciói-i de esta realidad? La coinposición de las exportaciones puede vei-iir eii nuestra ayuda para entender lo que pasa. Mosh'ailios lo anterior en la tabla 3.

El volumei-i de exportaciones de los productos auxiliares y cie los farmoquírnicos coiiforma más del 80% de los iiitercainbios. Lo anterior iios revela que las exportaciones de esta iticiustria son de productos secundarios o terciarios. Este punto nos revela la de- pendencia de los productores mexicanos, sobre todo de los de poco desarrollo tecnologico, los cuales en realidad liacen maqui- la. Con esto resuelven un piobleina iie corto plazo pero están hi- potecando su futuro, al no iiinovar o al 110 coinpetir en la catego- ría cie la clase de los n~eclicanientos.

Para profunclizar más en los co~nplejos aspectos que nuestr'i aseveracic'n anterior conlleva, ciccidiinos realizar entrevistas acu- ciosas con los directores generales de los tres tipos de empresas: grandes, medianas y pequeñas. Con tal propósito establecimos una muestra dirigida por cuotas y la integramos en la tabla 4.

En el periodo de julio a dicieiiibre de 1999, realizamos las en- trevistas con los clirectores generales de las eii-ipresas incluidas en la inuestra. La reunión se organizó alrededor de una sola preguti- ta: ¿cuáles son sus objetivos y estrategias para los próxii-iios ires aiios en el área aciiniiiish-ativa de su einpresa? A inerlicla que los clirectivos nos respondían, toinarrios notas exl-iaustivas \r lai-iza- inos nuevas preguntas para profuridizar en alguiios tópicos. Coino es imposible transcribir las iiueve páginas promeciio de cada entrevista, nos propusiinos presentar a los lectores "conteiii- dos gen6ricos1' de los ol>jetivos y estrategias expuestos por los di- rectores generales. Definimos estos "Contenidos Genéricos" co- ino perfiles de los objetivos y estrategias que, en forma sintética, resumen todas las preocupaciones principales de los actores in- mcrsos en las tres categorías de empresas grandes, rnediaiias v pequei-ias, expuestas anteriormente. A continuacisn, presentamos

Tabla 1 Perfil de la industria tarinacéutica exportadora

Monto de exportacioiies por empresas clasificacias base 1998 (~liilloiies de dólares)

T L I E V l t : Baiiro de datos del .'\,.ea Flstrategia !. Gestión de las Organizaciories del Departa- iiirnto de Producción Econóiliica en su progranla de investigación las Organizacio- nes coiiio Entidades diseiiadas y coi-iducidas por el lioinbre, con datos de 1/LOrld i'riiiic Atliis, Cámara Nacional de la Industria Fariiiacéutica y Banco de Comercio Euterior.

Tabla 3 Criterios para clasificar a las enipresas en graricles, medianas y pequeñas base: monto de las exportaciones

r \poi taciones Hasta 28 niillones

de U5 dolares

Exportaciones EIasta 6 millones -

de US dólares

Exportaciones Hasta 130 niil US dolares

I I I E N (1:. Bai1c.o dr Llatos clel Área de Estrategia !r Gtxstión de las orgaiiizaci«i~e~s, coi, datos de s u bahajo de cariipo.

LA GLOBALIZAC~DN Y LOS CAMBIOS ... 29

los perfiles con los "Contenidos Genéricos" que reflejan las preo- cupaciones y la intencionalidad cie los actores por desplegar sus esfuerzos y recursos en determinadas áreas. Ii-iiciainos con los contenidos genéricos cie una empresa grande y exitosa.

17) Perfil que compreiide al área de Administración típica cie las empresas grandes coi1 filiales en México, este perfil correspoii- de a las 16 empresas grandes-exportadoras.

Objetivo gelzernl

Aumentar el valor agregado de las áreas de Administi.ación de la planta y asegurar el logro de los siguientes objetivos específicos:

1. Coiivertir a la planta ei-i exportadora, cubriendo no sólo el mercado estadounidense, sino el centro v sudamericano, con especial énfasis en la apertura que se yroclucirá eii los próximos anos en Cuba.

2. Arinoiiizar el grado de creciii~iento de las áreas adininistra- tivas coii el desarrollo tccnológico que ha venido coiisoli- dándose en la Planta.

3. Flexibilizar el software ii-istalado Eizterprise LIL'SOIII'L'C P111iz-

ilillg ( ER P ) , inti-oduciei-ido mejoras en los módulos de acuer- do con las deinancias y necesidades de los clientes iiiteriios y externos.

4. Formalizar cisternas internos que aseguren los requeriinien- tos cie información en todos los flujos de las Planta y de las Areas acimiiiistrativas.

5. Formalizar sistemas de respoiisabilidades mediante ui-ia perspectiva de trabajo de anticipación, prevención, organi- zación y seguiiiuento para lograr la perennidad del proceso de mejoramiento de los servicios prestados por las áreas ad- ministrativas a los usuarios.

6. Los que resulten de la evolución del ambiente dii-iámico.

i ~ ) Perfil tipico de las einpresas mediaiias fuiicladas eii iLT6xico por empresarios iiiexicanos entre 1945 jr 1966, que coiitinuan coii actividades prociuctivas y que se esfuerzan por lograr uri~i me- jor posicióii coinpetitiva, este perfil correspoiicie a las 36 empre- sas medianas-exportadoras.

1. Orgaiiizar todas las operaciones, con el fin cie instalar las normas 150.

2. Relacionar las áreas de producci6ii, mercado, personal, abastecimie~~tos y, en general, a la cultura de la empresa coii los manuales de iSo y de la inejora coritiiiua.

3. Tnstalar formas para que la empresa incorpore a su oyera- ción diaria las formalizaciones y los nuevos procedimien- tos, 110 sólo para asegurar el nivel actual cie calidad, sino tainbién para incrementar el nivel cie perfeccioiianiiento y para mejor= la reiitabilidaii y la competiti~lidaci.

3. Ilicreineiitar la presencia de los productos de la einpresa cii los canales cie distribució~i.

5. Activar y acelerar los potenciales de la empresa acuinulados en su experiencia y eii su deseinpefio ciescie su funciaciói-i.

6. Fortalecer las bases para ocupar uii lugar cle liderazgo en el sec tos.

7. Asegurar la pereiinidad de las distiiitas marcas o unidacies de negocios de la einpresa eii la industria.

r ) Perfil típico cle las einpresas yeyuelias funcicicicis eii Mexico por einyresarios mexicanos dcsde hace dos o tres clec,icias, y cuv;i ineta priinordial es la sobrevivencia; este perfil correpoiicle a 1'1s 308 empresas pequeiias-exportadorac.

7 . Asegurar la liquidez que perinita uii creciiiiiento sustenta- ble.

2. Dar solidez a los resultados de la reiiigenieria fii~~inciera. 3. Roinper las murallas de eiitrada que en los canales de distri-

bución han levantado las empresas graiides. 3. Superar la inercia en los departamentos eie la planta. 5. Activ~r los potenciales de creciiiiiento acuinulados en la ex-

peiiericia y deseiiipeño cie la empresa eii el pasciclc).

LA GLOBALIZACI~N Y LOS CAMBIOS ... ,Z 1

6. Fortalecer las bases para posicionarse en un niclio e11 el sec- tor.

7. Asegurar la pereniiidacl de las empresas del grupo.

Con los resultados de las entrevistas y auxiliados con datos del Banco de Comercio Exterior y de la Cáinara de la Industsia Far- macéutica, llegamos a la conclusión de que la coinpetitividad de la industsia puede integrarse con ocho factores, inencionados a continuación:

Integración vertical

Poco integrada hacia materias primas por altos costos de licencias por la conipeteiicia internacional en farmoquí~~ucos genéricos.

Capacidad instalada

Existe capacidad instalada ociosa; pero ésta es obsoleta ciesde el punto cle vista de la tecnología. Se necesitan fuertes inversiones para actualizarla.

No existe investigación y clesarrollo para nuevos productos.

Productos

Precios muv competitivos. Los aspectos de enipaque y enibalaje poco cuidados ciebido a la orientación tradicional hacia el merca- do interno.

Cadena productiva

La iridustria 110 es competitiva en la fabricación de insuinos bási- cos.

ANDRADE I;Ohlc) / FERYANDEZ RUVALCABA

Comercialización

Los directores generales afiiiiiaron que uno dc sus problemas consiste eii el descoiiocimiento dc los canales de coniercializacióii eii los mercados internacional y 110 cuentaii con la inforinación para definir estrategias adecuacias.

Formación integrada en el trabajo

Los inancios superiores se muestran preocupados por los fenó- ineiios de la globalización, pero existe poca claridad en la ciefiiii- ción de su marco estratégico. Por el coi-itrario, los obreros se - encuentran capacitados en el inanejo cie sus procesos. Con 10s factores anteriores, construiinos u11 perfil de la coinpetitividaci de la industria farinacéutica mexicana, el cual plasm~iinos eii la ilus- tración 1.

Coi-itinuai-ido con nuestra investigación, ciecidiinos que el hrea del perfil que podíainos cubrir desde la disciplina de la aci- ininistración es la relativa a la formación integrada, entendida coii-io los conociinientos jr actitudes que un ciirectivo debería te- ner ante el cambio. Para e1iric.juecer el niarco teórico y situcir 21 lector en los aspectos cie la gestion que liaii evolucioiiado en Mé- xico, presentamos uria sección con los grandes canibios que Iici experimentado esta disciplina

3. LOS CAA1BIOS ADILIINISTIZATIVOS EN ~ . ~ ~ X I C O

Deseainos iniciar coii iiuestros lectores uiia reflexión acerca ciel contexto actual de las einpresas mexicaiias. La ilustracióii 2 muestra la evolución de las empresas iiiexicanas eii su ambieiite. Nuestro análisis cubre ciesde 1930 hasta una proycccitiii al aiio 2000. En los alios de 193Ci México seguía reorgaiiizaido sus acti- vidades yrocluctivas; los ~nercados se distinguían por uiia de- nianda básica, apoyacia por u11 gobierno "proteccionista" que pri- vilegiaba a los empresarios. Los gobiernos dc Lázaro Cárclei-ias .i: Maiiuel Ávila Caniacho colocaron los ciinicntos para el "ciespe- gue" iriclustrial aleinaiiista, acon-ipaiiado por el proteccionisino interno; esto diferenció la deinaiida; ei-i otras palabras, amplió la

Di7~1e~zsionrs del desafío

Productos jr

niercados

Aiiibiente sociopolítico

hlexicano

Ambiente interno de la

enipresa

--

Ambiente sociopolítico

externo

Cambios ambientales y perspectiva evolucionista de la administración e n México

Demanda Diferenciación de Saturación de la deinaiida. Pérdida del control sobre el Básica la denianda Presencia de empresas ambiente. Iinpactos

multiiiacionales. sociopolíticos sobre el Turbulencia teciiológica. niercado interno

hlercados del gobierno. La Límites al creciinieiito. tecnología crea iiuevas Escasez de recursos.

industrias. Desarrollo del mercado nacional realizado por

Sahiración de los inercados globales. Igualdad eii calidad y precio e i~t re

niarcas mundiales. Los avances tecnológicos se

convierten en la principal fuerza estratégica.

Nueva división eiiipresas trasnacionales iiiteriiacioiial del trabajo

Caiiibios siii desarrollo El estado Proteccioiiisi-iio Principios de economía Neoliberalisiiio económico Giobalizacióii. Maquila - favorece a interno mixta franquicia. Servidores de

enipresarios empresas niuiidiales Apertura al inercado global

Siiidicalisiiio corporativista Eiiriqueciinieiito del Rediseiio clel trabajo Nuevas organizaciones trabajo planas. Redes -

coiiglomerados Dirección por Administración por conflicto Au toritarisiiio -

Presiones por inedio de enipresas Pérdida de la libertad social. Coiisuniisino. Presiones en Las empresas inundiales ~iiultinacioiiales favor de una responsabilidad social presioiia~i por inedio de la

tecnología. Nueva razón ideológica de capitalis~iio en

LA GLOBALIZACION Y LOS C.4MB10S ... 35

gama de productos dispoi-iibles. En los años de 1960, el gobierno intei-isificó la ecoiioilúa mixta ante la saturación de los ~nercados y la presencia constante de las empresas trasnacionales que traje- ron una turbulencia tecnológica y la creación de nuevas indus- trias. Entre las décadas de 1970 y 1990 la nación experimentó la pérdida de control sobre el ambiente económico productivo: apa- reció el neoliberalismo económico con Miguel de la Madrid y se iniciaron intensos cambios sin desarrollo general; para el año 2000 estamos confirmando el hecho actual de la saturación de los mercados globales, la presencia de marcas mundiales con igual- dad en calidad y precio, y la expansión en los países del Primer Mundo de investigaciones tecnológicas costosísiinas que requie- ren de los mercados emergentes para continuar con su evolucion tecnológica. La punta de lanza de la tecnología ha iclo abriendo al mundo a la globablización: la adrniiiistración virtual es un he- cho. A cieterniii-iada hora de meridiano, valiéndose del correo electróiiico, los directivos de las grandes corporaciones toman decisiones conjuntas que en la globablización "concenti.an" el po- der en pocas empresas gigantes. Ellos toman las decisiones rela- cionadas con el control del conociinieiito, lo "centralizan" y, al mismo tiempo, "abren" al inundo dándole tareas complemeiita- rias coiiocicias ya por todos, sin aportación alguna. Ésta es la nue- va división internacional del trabajo en la cual México, en lugar de contar con estrategias para que sus grandes industrias tengan empresas de clase mundial, solainente exporta, ~naquila, compra franquicias para cambiar los hábitos de coriier tacos por liambur- guesas y realiza algunas alianzas estratégicas sin transferencia verdadera de tecnología; por eso afirinainos que ante la presión de las empresas mundiales, la i-iación ha aceptado la "nueva ra- zón ideológica de ser", el "nuevo orcien", v sus empresas son y serán, si no cambian de estrategia, servidoras de las firmas de cla- se inuiidial. El cainbio estratcígico es inaplazable y los debates de los próxiinos años girarán alredecior cie él. Ei-i la yo1t;inica es im- prescindible la presencia de los universitarios para que iluminen las discusior-ies de nuestra clase política que, en los últiinos 50 años, no ha podido establecer estrategias de políticas públicas que saquen al país del cain!>io sin progreso.

Ida ilust~ación 2 produce uiia impresión de turbulencia creciente en u n continuo "caleiitainientc)" del ambiente. Los cainbios eii el contexto traen consigo desafíos inéditos, ciiscon tiiiuidades, accle- ración en su evolución y crecientes dificultacles para predecir el peso de los elementos del ainbiente. Estas características se mani- fiestan más clarainente en la ilustración 3, la cual muestra que el ambiente lia ido cainl7ianclo a través de estados de creciente tur- bi~leiicia, traspasando las fronteras de las organizaciones, llevan- do más cantidad de ii~certidumbre cie la que 1iai-i podido absor- ber y provocando cambios en todos los elementos internos de las einpresas. Los tíkilos dados al anibiente expresan lo anterior. De 1930 a 1945 la experiei-icia del pasado fue una orientaciói-i coiifia- ble para guiar el futuro. El reconocimiento de los sucesos del am- biente permitió a las empresas ver el futuro con claridad. No seii- tíaii una necesidad urgente de aiiticiparse al futuro, pues sería muy parecidci al pasado, ya que los cambios se presentaban 1ei-i- tameiite perinitiendo que la empresa los midiera v pudiera res- ponder a ellos.

Pero ciespués de 1945, y sobre todo despues cie los cii-iciienta, el ambiente presentó diferentes características en relación con el pasado. Las eilipresas identificaron algunos cambios, descubrie- ron fuerzas subyaceiites que los producían, pero la ocurrencia de las rnodificaciones era incierta. Sin embargo otros elemei-itos yer- inanecieron escoi-iciidos en la coinplejidad del anibiente, y fueron visualizados hcista que emergieron al producir cl-ioques con la estruclura de la firma estallancio como sorpresas estratégicas im- precIecibles.

Coino se puede observar eii la ilustración 3, entre 1990 y 2005 el anibiente es y ser5 niás cailibiaiite. La interrelación ei-itrc' 61 y la estructura cie las empresas las obligó y las obligará a crear siste- inas de adiniiiisti.ación 1116s acordes coi^ la situación, como lo ve- reinos más adelante.

En tanto que el ainbiente cambiaba, la aclministración generó enfoques sisteináticos para ii-iciciir sobre la complejidad y la cre- ciente turbulencia. Mientras el futuro se volvía tanto inás volc?til y menos preciecihle, los sistemas adniinistrativos se afii-iaron más

v más, cada uiio complei-i-ieiitando e intensificancio la eficacia ciel otro.

La evolución de los sistemas de adininishación investigada, se ei~cuer-iba en la ilustración 4. Ei-icontramos que las primeras fá- bricas textiles de los aiios treinta utilizaban manuales cie sistemas

procedimientos. En la actualidad, estos insti'umei-itos no son muy útiles debido a que se vuelven obsoletos por el cambio tan rBpido del ambiente. En la realidad, algunas veces antes de ter- minar la formulaciói-i del manual ya cambió la tecnología, se ins- talan i-iuevas máquinas y simplemente el procedimiento anterior no tiene razóii de ser. Por otra parte, el control financiero de los al-ios hcinta se ha vci-iido perfeccionand, lo cual pone al descu- bierto relaciones ciel flujo de efectivo con el inercacio.

La adnunistraciói-i por objetivos, tan utilizada desde 1945 a 1960, ha probado sus limitaciones, debido a la escasa visibilidad del ambiente v al surgimiento de las nuevas forinas orgai-iizacio- nales que coi-iforman entidades planas, inediante redes o conglo- meracios.

Definitivamente, la planeación a largo plazo (l,o~ig-~,crizgc plnlz- nillg) proclamada por George Steii-ier ha dejado de utilizarse, de- bido a que es iiiefectiva para predecir el futuro y, por el contrario, ata a los ciircctivos a un "arrastre" de pronósticos en que los obli- ga pensar que el futuro será igual al pasacio.

Formulamos estos coineiitarios porque las empresas mexica- nas rio han podido cambiar sus sistemas y prácticas adrninistrati- vas. Es coino si afirmaran que si algo funcionó en el pasado tieiie que ser válido en el presei-ite. Por otro lado, el ambiente los ha obligado a cambiar las estrategias, pero estos cambios se han quedado en la alta dirección. No se han proyectado hasta el cam- bio cle los sistemas y prácticas que coi1 parte de la estructura.

No se han preparado cuadros actualizados para que puedan jugar u11 papel iinportai-ite en la empresa. Hemos examinado la bibliografía utilizada en otras universidades, y inás del 80 por ciento del material ciicil?ctico cae en la "ola" de los años de 1960 a 1970. Éste es un problema al cual daremos atención ei-i sucesivos trabajos.

Se necesita material diciáctico relativo a planeación estratégi- ca corporativa, alianzas estratégicas, aprendizaje e innovación

Ilustración 4 Evolucióii de los sistemas y prácticas de administración eil México

Visible por extrapolación

1 Para predecir amenazas y oporíunidades

Parcialmente predecible, señales muy débiles. Impredecible y

. --

1960 --T 1970-1 990 1930 T P T Ai~ticipndor Ei-piorndor Esfable , \ e n c f ~ ~ o

2 000 Crent1~10

* Manuales de sistemas y procedimientos * Control financiero

* Presupuesto a corto plazo * Presupuesto de capital

* Administración por objetivos * Planeación a largo plazo (Loizg-rniige plnizi11iig)

* Planeación estratégica por unidades de negocios * Análisis de los elementos claves

* Planeación estratégica corporativa (Por ayalancamientos funcionales)

* Alianzas estratégicas * Aprendizaje tecnológico

* Toma de decisiones en tiempo real * Adriiinistración del conociliiiento

-- (Autoaprendizaje continuo)

tecnológica, admii-iistración del coi-iocinuento e instsumentos pa- ra la toma de decisiones en tiempo real.

La ilustración 4 ilustra lo anterior, y si el lector la examina cuidadosamei-ite encontrará que "nuestra actualidad" llega l-iasta los años de 1960, con la plat-ieación estratégica por unidades de negocios. De allí en adelante, el coi-iociiniento es menor tanto eii- tre los teóricos, profesores, como entse los practicantes de la ad- i~iii-iistración en México.

Como se muestsa en la ilustración 5, el cei-itso de atencior-i de la clase empresarial mexicana en 1930 se orientó hacia la estsuctura interna con innovaciones en productos y incrcacios. Aunque des- de el nacimiet-ito del Partido Revolucionario Mexicano, creado por el presidet-ite Plutarco Elías Calles, los empresarios estuvie- ron atentos a la política, no fue sino l-iasta 1945 cuando se afiaiizó la alianza y los grandes capitalistas pusieroi-i su cuidado en cons- truir grandes oligopolios, como la Vidriera de Monterrey, bajo el amparo del Estado. En otsas investigaciones estamos allegando datos para probar que la estsuctura ii-idustsial de México, además del proteccionismo interno, se formó bajo el amparo de los políti- cos, creando oligoyolios. Se formaron grandes empresas acompa- ñadas de pequeños emprendedores a quienes se les restsiiigía el acceso de materias primas o el crédito, y se favorecía a algunos en un clientelismo político exacerbado. Así, llegaron los apremios presentados por el ambiente en las décadas de 1970 a 1990, cot-i la imperiosa necesidad de realizar iniiovaciones tecnológicas. Éstas se llevaron a cabo eii los grandes oligopolios, pero era iil-iposible realizarlas en las empresas satélites que operaban solamei-ite para que no se pudiera culpar a las grandes empresas de ser verda- deros monopolios. Esta situación crea el "nudo" complcjo de la "pequeña y tnediana en-ipresa", que l-ia sido bandera demagógica de políticos y l-ia producido víctimas en los incansables empren- dedores mexicanos.

Para 1990, el ambiente demostró que i-io eran suficientes las ii-inovaciones tecnológicas sino que existía la necesidad de "admi- nistrar el conocimiento", crear eil-ipresas inteligentes de clase

mundial. Eso no lo ha logrado la clase empresarial, y la conver- sión de grandes oligopolios a einpresas con menor tamaño y más tecnología suponía un gran esfuerzo de dominio del conocirnien- to, además de los reclamos económicos. En estas circunstai-icias, la empresa mexicana en general se encuentra "trabada", buscai-i- do sólo exportar, coi-ivertirse en maquiladores y adquirir frai-iqui- cias y, ei-i los mejores casos, alcanzar la fuerza para realizar alian- zas estratégicas.

Al no poder convertirse en empresas de clase mundial iio po- drán ser líderes ei-i la globalización. Les queda el papel de ser "servidoras" de las empresas globales, y quedar en dependencia de la tecnología y del conocimiento realizado por el llamado Pri- mer Mundo. Esto l-ia creado una nueva división internacional del trabajo. Antes éramos proveedores de materias primas; ahora so- mos "socios" que solailiente inaquilaremos o proveereinos servi- cios a los ceiitros inui-idiales del conocimiento y de la tecnología. Para lograr lo anterior, el Primer Mundo ejerce presiones socio- políticas que crean a su vez presiones internas. Los sucesos lian rebasado a la clase empresarial mexicana, y, esta ha quedado en un círculo vicioso que sólo podrá ser abierto a base de "conoci- miento" y liderazgo a escala mundial.

Perfil de las eniprrsas nzexicarzas ante el airzbie~zte

En la ilustracióii 6 presentamos ocho características de la empre- sa. Las liemos elegido con la intención de coil-iui-iicar por medio de ellas las dimensiones fundamentales de una entidad, y en el caso de México liemos ~leseacio informar de qué modo los einyre- sarios mexicanos las han entendido. Hemos colocado una doble línea dividiendo la ilustsación en dos etapas, la priinera de 1930 a 1960, periodo en el cual el ambiente puede ser calificado cie más o menos continuo. La separación de la segunda etapa, que va de 1970 a 2005, desea sugerir que en lo interno se produjo la sacudi- da de 1968 y en lo externo la crisis mundial de la energía en 1972. Ambos fei-iómenos cambiaron el contexto mundial de los nego- cios. Los empresarios mexicanos lian "explorado" desde 1970 la posibilidad de exportar para sobrevivir. Esta distinción de su pensamiento, que puede incluirse ei-i la característica llamada

Ilustración 5 Evolucióii de la respuesta empresarial

Estnble

Preocupación Empresarial

Centro de la atención interna Externa estrategia

Innovacioiiec Oligopolios por Innovación Administración del conocimiento Producto - Proteccionismo político Tecnológica n~ercado

Exportaciones

/ "Estructura" Estrategia Integración Estructura y

1960 Aizticipndor

Macluilas - Franquicias - alianzas

Adaptación de la estructura a la turbulencia

Innovación en teciiología, atención al clima y a la estructura del trabajo

Estrategia de abastecimientos internos (ilz solrrcing) y abastecin~ientos

externos (olif sourciiig) Esfuerzos por cambiar la división internacional del trabajo Conversióii a empresas inundiales

Presioiies sociopolíticas internas y externas

1970 - 1990 Explorador

2000 Crcntivo

Il~~stracióii 6 Perfil de las empresas niexicanas ante el aiiibieiite

1 . Cultura 1 Autócrata 1 Autócrata 1 "Planear antes / "Exportar para 1 "Ser eii-ipresa 1 Cnracferísf icas Estnble

1 / Benevolente 1 de hacer" 1 sobrevivir" 1 de clase 1

1945 Renctiz~o AII ticipador Esplorndor Cren tiuo

1 1 cua&o sea 1 cambio 1 1 cambio necesario "cómodo" "moderno"

3. Criterios para el éxito Estabiliclad Alianzas con el poder Apalancamieiito Innovación

Buscar el ? Actitud ante el cambio mundial"

Crear el cainbio

4. Lugar del poder

6. Sistema de información -1 5. Solución de problemas 1

7. Forrna organizacional l

Producción

Diagnóstico

S. Sistema de administración -- Funcional Funcional

político Cabildeo y mercadotecnia

Procedimientos

estratégico Emprendedores

Desarrollo Optimizacióii Creatividad,

Divisional 1 estratégica

por Unidades de negocios

Matricial

Planeación estratégica corporativa

decisiones en tiem o real

Oportunidades latentes e Redes y

Administración

conocimieiito y planeación eii

tiempo real

41 ANDRADE ROMO / FERNANDEZ RüVALCAR4

"cultura", los hizo buscar el cambio. En la gráfica lo hemos califi- cado de "moderno", porque tanto la ii-iiciativa privada como el estado utilizaron en su discurso el término de inoderiiización. Por otro lado, es lógico que para exportar tenían que agregar una cualidad más a la relativa pasividad empresarial i-iacional: la de convertirse en emprendedores, un tanto más competidores que enfrentaran la optimización y una plaiieaciói-i estratégica corpo- rativa. Podemos afirmar, como conclusión de este trabajo, que en esta etapa se encuentra nuestra clase empresarial. Le falta dar u11 paso más. Primero ciesarrollar ui-ia cultura en la cual deseen con- vertir a su negocio en "empresa de clase munclial". Con esta ins- piración en su cultura, tendrán que crear el cambio con la subsi- guiente innovación tect-iológica, cambios de forina organizacional y relativos a la administración estratégica e11 tieinpo real, me- diante precisos y complejos sistemas de información.

La teoría anterior se puede proi-iunciar fácilmente, pero es muy difícil e incierto que se pueda realizar por los treinei-icios errores estratégicos que se han cometido en los últimos afios. ¿Cuáles han sido los errores? La cultura empresarial y política que ha estado orientada al momento, a muy corto plazo, sin ver adelante. Esta actitud ha provocado que tanto el gobieriio como la clase empresarial l-iayan sido "arrashados" por las circunstan- cias; en otras palabras, los acontecimientos nos Iian rebasado y nunca se l-ia querido deliberadamente "crec~r el cai-i-ibio". Pocie- mos afirmar que todos l-iemos sido "oportui-iistas": aprovechar lo ii~mtdiato y obvio, sin ver lo profundo. Las crisis recurrentes de 1982,1988 y 1994 son pruebas que están en la ineiiioria y en la ex- periencia de todos. Hemos perdido la "guerra estrat(.gica" no por falta de recursos, sino por descuido y, en el mejor cie los casos, por ignorancia.

Para salir del actual cambio sin progreso necc.sitamos reafir- mar las características apuntadas en la etapa de 1970 al 2000, las cuales se presei-itan en la ilustración 6. Éstas pueden ser maneras inteligentes de contender contra la globalización, y e11 lugar de "ser servidores" de las empresas de clase muiicli~l, buscar "ni- chos" en los cuales colocar nuest~os prociuctos y luego tender a crecer con ui-ia administración que haga la diferencia: convertir las entidades en empresas de "Clase Mundial".

LA GLOBALIZACIÓN Y LOS CAMBIOS

4. CONCLUSIONES

Las organizaciones, para serlo, precisan de tres dimensiones: for- malización, tsansformaciones y regulación social. La formali- zaciói-i es un ejercicio por medio del cual los adininistradores o estrategas tsazan un mocielo lógico de la orgariización. Las tsans- formaciones se producen con la dinámica de la vida en común, y la regulación social se produce cuando el conjunto de entidades representativas de uii sector ii-iteractúan con la sociedad. Es cierto que las organizaciones también son influeiiciadas por la socie- dad, yero en un balance final, la fuerza del ser humano en el siglo XXI se encuentra más en las organizaciones, que en su dinámica individual.

Eii la globalización, las empresas, confederadas y aliadas, re- basan con su accionar las froiiteras y las interfases de sus propias organizaciones y logran influir en las relaciones sociales de pro- ducción y de intercambio. Es e11 este sentido en el que afirmamos que las empresas globales poseen inayor fuerza que las firmas re- gionales, las cuales caen en una subordinación de conocimientos, tecnología, mercados y poderío financiero. Para sacudirse la de- pendencia, el primer paso para las empresas regionales consiste en "darse cuenta" de la situación y en bazar una "estrategia proactiva", de tal manera que se apropien de conocimientos y de teciiología para llegar a contar con un poderío financiero que tra- baje más para el futuro que para el presente.

Glosario:

1 . hlerilo onibzelzt~>: se trata de las fuerzas determinadas que conforman el eiitorno específico de una empresa. Para nuestro propósito, los ambientes social, econóinico y políti- co son una abstraccióii que, aunque tiene mucl-ia fuerza, en el nivel administrativo necesita mayor precisión. Por ejem- plo, las fuerzas que configuran el ambiente específico cie una industria. En nuestso ejemplo del sector farmacéutico, los productos inexicanos en la actualidad se fundainentaii en tecnologías propias de la química, pero como en el futu- ro lo? procluctos Pticos estarán integrados por los "genes"

46 ANDRADE ROMO / FERNÁNDEZ í<L'VALCABA

¿cuál es la visión de los productores mexicanos para estar dentro de esa tecnología o en su vanguardia para no desa- parecer? Por otra parte, el ambiente específico de una in- dustria, en la década de los años ochenta, en el siglo pasado, se configuraba a partir de las actividades que se realizaban en el territorio de una nación. Ahora, en el inun- do globalizado, los estudios no solamente tienen que tomar en cuenta las fuerzas al interior del país, sino de todo el mundo, p orque la primera implicación del mercado globali- zado es el ai~álisis del ambiente mundial en todos los secto- res o industrias.

2. Decisiones estmtégicns: en administración, la estrategia es un acto intelectual mediante el cual se determinan criterios para decidir conforme a las limitaciones de las situaciones. En nuestra investigación, los estrategas tienen la oportuni- dad cie decidir en forma endógena; en otras palabras, to- man en cuenta la atracción del mercado interno del país y las fortalezas y debilidades propias de la firma. Ésta es la si- tuación tradicional. En la actualidad los empresarios, para decidir su estrategia, toman en cueiita 110 sólo las fuerzas que se mueven al interior de un área geográfica, sino el po- derío de las fuerzas globales. Lo que cambia es el marco de referencia estratégico. Hace 10 años el marco de referencia se limitaba al país, ahora se expande a todo el mundo.

3. Conlpona'ztes de lnfirnln: a los componentes de la firma los vi- sualizamos según dos orientaciones.

* Ii-isumo-producto y * Niveles de decisión: Cumbre estratégica, Nivel directivo

y Nivel operativo.

4. I1zsz~itlos-~7roductos: consideramos el clásico modelo de Insu- mo-transformaciones-productos.

5. I~zterfnses: los procesos, abstraídos en el modelo lógico como sistemas, tienen fronteras y en ellas se localizan interfases; es decir, conexiones entre un sistema v otro. El concepto de interface es crucial en nuestro modelo porque ejemplifica las áreas en las cuales se intercambia energía. Postulamos

que se producen conflictos estructurales cuando una inter- fase recibe más cantidad de energía de la que puede sorpor- tar .

6. Nzícleo tecnológico: este conjunto comprende a las teci-iologías genéricas que emplea una industsia, 110 solamente a las que posee la empresa. Este apartacio es crucial en nuestra in- vestigación, ya que las empresas que sirven a mercados glo- bales poseen tecnologías de punta. En esta tecnología fundamentan su ventaja competitiva. Por el contrario, las em- presas que sirven a mercados regionales poseen tecno- logías ordinarias, ya dominadas por todas las empresas que participan en el sector. En nuestro caso, las empresas mexi- canas de la rama farmacéutica se mueven con tecnologías del dominio común y por lo mismo se encuentran en situa- ción de desventaja ante las empresas globales.

7. La dependencia del núcleo tecnológico se produce cuancio las variaciones en el ambiente se caracterizan por un desarrollo tecnológico y la empresa no es capaz de asimilar rápida- mente los nuevos conocimientos. Este cambio afecta tam- bién a los componentes de las estructuras concretas; en otsas palabras, los procedimientos que se siguen en los pro- cesas de producción.

8. I~zterrelacióiz entre airlhiente y estructura: el despliegue actual de las empresas nos muestsa, por simple observación, que la estsuctura de las firmas, es decir, la capacidad instalada, los criterios guía para decidir la configuración de los proce- sos productivos, se conforman de acuerdo con el ambiente específico.

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