UNIVERSITE D'ANTANANARIVO ----------oo0oo--------- FACULTE DE DROIT, D'ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE -------------oo0oo---------- DEPARTEMENT GESTION ----------oo0oo----------- MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION Option Finances et Comptabilité Présenté par : ANDRIAMANANA Onjaniaina Jean Elie Sous l’encadrement pédagogique de : Monsieur RAVALISON Rijamalala Enseignant au sein du Département Gestion Soutenu le 20 Juin 2012 Année Universitaire 2011– 2012 Session Juin 2012 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DANS LES ENTREPRISES PRIVÉES
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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA GESTION DES ...
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Phase de gestion : elle vise à établir une politique cohérente pour les différentes
situations à moyens termes : promotion, appréciation
Phase de développement : c’est la recherche de l’équilibre entre besoin économique de
l’entreprise, et les besoins des hommes qui y travaillent.
II- Les composantes essentielles de la GRH
II- 1- La planification et le recrutement des RH
La planification des RH doit toujours se placer avant toute décision de réaliser un ou des
mouvement(s) de personnel (recrutement, promotion, dégradation, transfert, licenciement).
Elle permet aux responsables des RH de maximiser l’utilisation des ressources humaines et
assurer leur développement continu ; de s’assurer d’avoir la capacité de production
nécessaire pour soutenir les objectifs organisationnels ; de coordonner les activités de
ressources humaines avec les objectifs organisationnels ; d’accroître la productivité de
l’organisation ; de définir le nombre exact d’effectif que chaque service doit contenir d’une
période à une autre.
Figure1 : Les étapes de la planification des RH
5. Planification des actions RH
Recrutement, promotion, licenciement…
Détermination de : types de compétences, effectif nécessaires et le moment opportun pour l’embauche
Analyse de : compétences disponibles, rendement/aspirations/ projets de carrières de chaque employé,…
Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils), 30 Avril 2012
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
(*) L’écart à combler peut être quantitatif ou qualitatif :
Tableau 1 : Analyse d’écarts d’ après la planification du personnel
PRD : Poste(s) Réellement Disponible(s).
Le recrutement, greffe d’un élément étranger à l’entreprise qui peut prendre ou subir des
phénomènes de rejet, est un des actes les plus importants de la fonction RH, car il est
constitué d’un ensemble de décisions qui vont exercer une influence décisive et durable sur
l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il doit être précédé par la planification.
D’après la planification des RH et selon Dominique Roux (2007), tout recrutement est
donc un compromis entre le souhaitable (les besoins de l’entreprise) et le possible (le
marché du travail et le profil des candidats disponibles, que ces derniers soient internes ou
externes à l’organisation).
Le recrutement peut avoir lieu s’il y a manque de main d’œuvre et que le personnel
existant n’a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à
pourvoir. Les recrutements les plus réussis se font avec l'appui des dirigeants de
l'organisation et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la
planification initiale jusqu'à la décision du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement
le processus, il faut prévoir de quatre à six semaines avant la date prévue d'entrée en
fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour passer au travers des six
étapes de la démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
Type d’écarts
Caractéristiques Déductions
Écart
quantitatif
On est en présence d’un écart quantitatif lorsqu’on constate : • un manque de main-d’œuvre : PRD - effectif actuel > 0
• un surplus de main-d’œuvre : PRD - effectif actuel < 0
certaines tâches seraient mal exécutées
les employés seraient sous utilisés : coûts inutiles
Écart
qualitatif
On est en présence d’un écart qualitatif lorsqu’on constate : • que le personnel n’a pas les compétences et les habiletés nécessaires pour combler les postes à pourvoir; • que le personnel est surqualifié par rapport aux postes
à pourvoir
Recherche de nouvelles compétences ou
formation ou réaffections
promotion
Description du poste à pourvoir
Interne ou externe
Tri entre les dossiers pour ne retenir que les meilleurs candidats
Grille d’entrevue (cf. annexe3), examen de CV, tests,…
Confrontation des perceptions de chaque membre du comité de sélection
Embaucher ou non
Source : www.technocompétences.qc.ca (recrutement), 30 Avril 2012
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
Figure 2 : Les étapes du processus de recrutement
Il est à noter que si un candidat est reçu, une lettre de promesse et un contrat de travail
d’embauche doivent lui être livrés.
II-2- La gestion des carrières (évaluation)
Les plans de carrière indiquent la succession de postes qui permettent au salarié d’acquérir
une qualification croissante ainsi que les formations complémentaires à suivre pour obtenir
à terme un emploi de rang plus élevé.
Ces plans sont élaborés suivant un système d’appréciation en cohérence avec les objectifs
économiques, organisationnels et humains de l’entreprise. Ce système, en effet, permet de
décider des promotions et des départs. Pour ce faire, différentes méthodes sont utilisées
que l’on peut regrouper en deux catégories : l’évaluation de la personne (par un système
de notation) a pour but de mettre en évidence les points forts et les points faibles du salarié.
A l’issu de cette évaluation, il se pourrait qu’une décision de formation serait à prendre (en
cas de lacunes). L’évaluation des résultats a pour but de déterminer, à partir des objectifs
définis à l’avance, dans quelle mesure le salarié atteint ou non ses objectifs.
Un model de grille d’évaluation du rendement annuel des employés est présenté à
l’annexe 4.
6 Décision 2 Recrutement
1 Analyse du besoin en main d’œuvre
3 Présélection
4 Sélection
5 Réflexion
Source : www.technocompétences.qc.ca (formation), 30 Avril 2012
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
II-3- La formation
Suite aux évolutions et aux utilisations de plus en plus des NTIC, l’obsolescence des
connaissances est devenue particulièrement rapide et demande un recyclage permanent
pour pouvoir exercer avec efficacité son métier. La formation devient une nécessité. De
plus, si les salariés présentent des lacunes (après une évaluation), il faut les corriger.
Traditionnellement, on considère que la formation doit avoir un triple contenu : le savoir :
transfert des connaissances à usages multiples ; le savoir-faire : transmission des
procédures, des recettes, des modes opératoires… ; le savoir-être : action sur les attitudes
et le comportement au travail.
Pour ce faire, un plan de formation à un horizon compris entre trois et cinq ans est à
élaborer suivant les étapes nécessaires représentées dans la figure qui suit.
Figure 3: Les étapes d’un programme de formation
Identification des besoins - Cueillette des données
- Analyse des données
- Classification des besoins
- Définition des objectifs du programme, du contenu
- Estimation du coût du programme
Détermination de la durée des séances de formation
- Choix d’un outil support
- Choix d’un outil méthode
Conception et formation d’un programme de formation intérieur ou extérieur
Mise en place de la diffusion des activités de formation
Choix d’un outil pour l’approche pédagogique
Evaluation de la formation (contrôle formel et informel)
Transmission du contenu de la formation
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
III- Les émergences en GRH
III-1- Le marketing des RH
Associer marketing et RH peut paraître incongru. Or, nous évoluons dans un monde
complexe où le marché du travail est un variable clé de l’insertion sociale. Le marketing
est un outil déterminant lorsqu’un marché est caractérisé par une raréfaction de ses
ressources (C’est ce qui arrive au marché des RH qualifiées). Le service RH est au cœur de
l’organisation et cristallise toutes les attentes en termes de performance, motivation et
pérennisation de l’activité. C’est dans cet état d’esprit que les responsables des RH vont
devoir apprendre à se servir de techniques issues du marketing pour attirer leur futur
employé (le séduire), l’intégrer (l’accueillir) et l’inciter à rester dans l’entreprise (le
fidéliser). En ce sens, les entreprises qui disposent d’un personnel compétent et fidèle, ont
très clairement un avantage concurrentiel.
Le concept est que, d’une part l’entreprise doit connaître ses employés comme ses clients
pour utiliser au mieux leurs compétences et les fidéliser, d’où le vocable « cliemployés ».
D’autre part, les entreprises ne doivent plus se contenter d’attendre que des individus
postulent spontanément, mais cibler le type d’employés dont elles ont besoin et les inciter à
candidater au sein de leur organisation. Cette démarche implique la différenciation et la
segmentation.
Les principales étapes vont donc consister à : attirer les nouveaux collaborateurs :
renforcer la notoriété, les valeurs de l’entreprise pour en faire un point clef pour se
différencier, pour être attractive au moment du recrutement. Ensuite, les intégrer : réussir
l’intégration des nouvelles recrues (par exemple) en procédant à des visites guidées, des
séminaires d’intégration,…. Enfin, les fidéliser par la gestion des carrières, les
encouragements et la politique de rémunération.
III-2-La GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
Pour aligner les RH sur la stratégie, et gérer au mieux le capital humain (un des objectifs
prioritaires des entreprises), l’un des outils incontournable est la GPEC.
Elle a pour objet de permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant
les compétences (qualifications, connaissances, expériences et aptitudes) et la motivation
Source : « Les meilleurs pratiques de management », p.473
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
nécessaire pour pouvoir et vouloir exercer les activités qui se révèleront nécessaires à tout
moment, à la vie et à l’évolution de l’entreprise. En ce sens, la GPEC revêt la planification
des RH. La différence réside sur le fait que la finalité de la GPEC est surtout de développer
les compétences et l’employabilité du personnel pour procurer à l’organisation un
personnel réduit mais fortement compétent. Cette situation permet à l’entreprise sa
compétitivité.
Tableau 2 : Les problématiques clés qui déclenchent la mise en œuvre d’une GPEC
A Gérer les relations
sociales et respecter le
cadre légal
A1 Préserver une cohésion de l’entreprise, améliorer le climat social
A2 Limiter au maximum les licenciements
B Communiquer, impliquer B1 Mobiliser le personnel sur les objectifs stratégiques de
l’entreprise
B2 Faire partager les valeurs de l’entreprise aux salariés
B3 Développer la qualité du management
C Développer les
compétences et
l’employabilité
C1 Préparer le personnel aux métiers de demain
C2 Adapter les RH aux besoins actuels de l’entreprise
C3 Développer les compétences
D Améliorer la mobilité D1 Favoriser la mobilité du personnel
D2 Conserver les meilleurs
E Ajuster les effectifs
Améliorer la productivité
E1 Accentuer la gestion de la masse salariale
E2 Réduire les effectifs
E3 Recruter les collaborateurs dont l’entreprise a besoin
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
Chapitre III : GENERALITE SUR LA POLITIQUE DE
REMUNERATION
La rémunération est une motivation majeure et un des plus importants éléments pour le
travailleur que pour l’employeur. Elle est la contrepartie monétaire, matérielle, et
psychologique du travail effectué permettant la satisfaction de presque tous les besoins.
Le salaire qui intervient directement sur le pouvoir d’achat du salarié peut avoir une
influence sur le prix et déclencher, en période de hausse de salaire, un spiral inflationniste.
I- Les éléments de la rémunération
Les éléments cités ci-dessous sont présentés d’une façon concise. Leurs analyses seront
vues dans la partie analytique.
I-1- Les éléments fixes (pour rémunérer le poste) : le salaire de base, les avantages en
nature
Le salaire de base ne peut pas être inférieur au SMIG (cf. Annexe 5) et il doit être payé en
espèce. Il est lié au professionnalisme, aux qualifications. Il peut être proportionnel soit à
la durée de travail (salaire au temps), soit au niveau de production réalisée (salaire au
rendement).
Les avantages en nature sont en général des rémunérations accordées pour combler des
Cette première partie a évoqué, dans le premier chapitre, les méthodes de recherche, les méthodes de collecte de données qui ont donné naissance à cette étude. Par les deux derniers chapitres, elle a présenté le minimum à savoir pour être au parfum en ce qui concerne la gestion des ressources humaines et la politique de rémunération. Toutes ces évocations nous ont permis d’aboutir aux Résultats qui seront analysés dans la partie qui suit.
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Partie descriptive La GRH, La politique de rémunération
III-3- Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales
Les données suivantes sont extraites du bulletin de paie d’un assistant de direction de l’une
des sociétés visitées. Les chiffres (Ariary) ont été modifiés pour assurer l’anonymat du
salarié. Sont à la charge de la société : loyer (trimestriellement), carburants et entretient de
la voiture, frais de télécommunication, un chauffeur, eau et électricité, gaz, un gardien. Le
salarié a quatre enfants mineurs et il verse mensuellement une pension alimentaire à sa
mère hospitalisée. La société opère mensuellement sur le salaire de l’employé une retenue
sur le logement et sur la domesticité.
2ème PARTIE : PARTIE ANALYTIQUE :
RESULTATS
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Chapitre I : LES APPRECIATIONS DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION DANS LE SECTEUR PRIVÉ
Les recherches documentaires, les résultats d’enquêtes vus dans la première partie ont
révélé de nombreuses appréciations de la rémunération.
I- Un meilleur moyen pour motiver
I-1- Théorie classique
La rémunération a beaucoup d’influence sur le degré de motivation des salariés étant
donné que c’est elle qui assure la stabilité de leurs vies. En effet, selon Taylor et les autres
auteurs de l’école classique en matière de management, l’homme n’est qu’un facteur de
production et la meilleure moyen pour le motiver est l’argent.
I-2- Théorie de Maslow
Lorsque viennent les pensées des auteurs de l’école des relations humaines et du processus
décisionnel, on a constaté que rémunérer n’est pas seulement le fait de donner des chèques
ou des sommes d’argents. Il faut analyser les autres besoins qui peuvent être
psychologiques pour motiver.
En ce qui concerne la motivation, la théorie d’Abraham Maslow y afférente est toujours
d’actualité et elle est toujours considérée comme une des bases incontestables pour la
compréhension de l’échelle de motivation. Selon cet auteur, une personne est motivée si
ses besoins sont satisfaits. Il a dressé la liste des besoins et il a classifié ces besoins en
cinq catégories selon un ordonnancement hiérarchique sous forme de pyramide allant du
bas vers le haut (voir figure). Pour les satisfaire, l’individu procède systématiquement en
commençant par ceux de type fondamental pour remonter jusqu’au moins impérieux. La
motivation pour Maslow revient à satisfaire chacun de ces besoins au moment où il se fait
sentir.
Comme il est mentionné auparavant, il a trois types de rémunération et que l’on doit
prendre en compte chacun de ces types : les rémunérations monétaires, les rémunérations
en nature et les rémunérations psychologiques.
Si on suit cette théorie, on aura la logique suivante : afin d’affirmer que la politique de
rémunération soit un meilleur moyen pour garantir la motivation des employés, il fallait
ghjhg
Source : auteur, 2012
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
donc démontrer que les rémunérations arrivent à satisfaire les différents besoins de ces
employés.
D’après l’analyse des résultats obtenus des recherches, on a essayé de faire l’association
des besoins hiérarchisés de Maslow avec les types de rémunération. Il est à noter que les
rémunérations énoncées (voir figure) sont celles dont tout établissement, qu’il soit public
ou privé, accorde à ses salariés.
Figure 6: Les catégories de besoins selon Maslow associés aux différents types de rémunération
b. de se réaliser
b.d’estime
b. sociaux
b. de sûreté/ sécurité
b. physiologiques
Affiliation à la CNAPS, OSIE ; assurance-vie, assurance automobile, mutuelle maladie (frais médicaux et d’hospitalisation),…
Membre d’un club, sorties en groupe, participation aux repas/ jeux/ concours, intéressement et participation (actionnariat, stock options,…),….
Reconnaissance (feed-back sur le travail), gratifications , carte/ appel de félicitation, médaille du travail, cadeau, …..
Promotions/ avancements, nominations,….
LES CINQ CATEGORIES DE BESOINS DE MASLOW
LES DIFFERENTS TYPES DE REMUNERATION
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Interprétation :
D’après cette figure, on constate, d’une part, qu’effectivement, à chaque catégorie de
besoins, il y a des rémunérations qui peuvent être associées. Et, d’autre part, les besoins
qui se trouvent à la base de la pyramide sont fondamentaux et plutôt concrets. Les
rémunérations correspondantes sont de type monétaires et en nature. Plus on monte, plus
les besoins et les rémunérations tendent à être psychologiques. Les rémunérations
correspondantes seront donc de type psychologique.
Déduction :
Les salaires, les primes, les indemnités (tout ce qui est monétaire) plus les charges sociales
arrivent bien à satisfaire les besoins des salariés. En principe, les rémunérations pécuniaires
et en nature doivent satisfaire les deux premiers besoins de la pyramide de Maslow. Les
trois besoins qui suivent, jugés moins impérieux si on part de la base (début), sont à
satisfaire notamment par les rémunérations psychologiques.
Partant de là, on peut affirmer que la rémunération permet la satisfaction des besoins des
salariés, elle est très motivante et permet la compétitivité de l’entreprise.
Tout ceci nous permet de prendre en compte l’importance de la politique de rémunération
et nous permet de rehausser sa place dans toute organisation.
I-3- La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail
Une rémunération psychologique, elle influence beaucoup sur l’attitude des travailleurs.
Selon Jacques Hérard et Jean Brillman (2006), les principaux déterminants de la
motivation des employés sont le contenu du travail, l’autonomie, la variété, l’intérêt de la
tâche et le Feed-back sur le travail, c'est-à-dire la reconnaissance. Lorsque leurs idées sont
écoutées, les employés ont le sentiment de collaborer avec leurs supérieurs. Tel est le cas
de la Sagesse Aina (entreprise agricole, Benasandratra-Fenoarivo): la discipline prend
toujours place dans tous les domaines, cependant, la relation entre chef – subordonné est
une relation de collaboration (et ce depuis sa création).
Voyons l’évolution du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Source : service administratif
Source : service administratif, auteur (2012)
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Figure 7 : Evolution du chiffre d’affaire de la Sagesse Aina en millier d’Ariary
année 2006 2007 2008 2009 2010 2011
CA 18 850 19 902 205100 16 850 18 905 20 850
Voici la structure salariale (en Ariary) de l’établissement en 2011:
Il est à noter que les salariés sont au nombre de 16 (cf. Annexe 2)
Tableau 5: Charge salariale de la Sagesse Aina
Classification
professionnelle
Salaire mensuel
par travailleur
Salaire annuel
par travailleur
Effectif Salaires totaux
moyens annuels
Ouvriers OS1 97 000 1 164 000 2 2 328 000
Ouvriers OS2 105 000 1 260 000 10 12 600 000
Cadres OP2A 300 000 3 600 000 4 14 400 000
TOTAL 502 000 6 024 000 16 29 328 000
Les chiffres ont montré que même le montant du chiffre d’affaire non déduit des
consommations, n’excède pas le montant des salaires. Autrement dit, les valeurs ajoutées
sont insuffisantes pour payer le personnel. La Sagesse Aina reçoit des subventions
annuelles venant des missionnaires « Les sœurs Marie de la Sagesse » afin de payer les
travailleurs. De ce fait, le montant du salaire global est limité par le budget accordé. Les
augmentations faites en cours d’année sont rares alors que vu le coût de la vie, le salaire est
insuffisant. Cette situation est prouvée par les demandes d’avance.
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
2006 2007 2008 2009 2010 2011
Tableau 6: Comparaison des salaires de base journalier des salariés de la SAGA Sarl avec le SMIG
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Cependant, même si la récompense monétaire est comme telle, le niveau de production,
donc de la vente, ne cesse d’augmenter de 2006 à 2011. Il a connu une baisse en 2009 à
cause des crises en cette année, mais son niveau s’améliore déjà en 2010.
Les causes essentielles de cet état de chose ne sont autres que la reconnaissance et la
relation de collaboration mises en place depuis la création de l’établissement.
II- Forces de la rémunération dans le secteur privé
II-1- La négociation salariale
Si le salaire est fixé par un barème dans le secteur public, il est négociable selon le
commun accord entre l’employeur et l’employé au moment de l’établissement du contrat
de travail dans le secteur privé. Les deux parties auront leur avantage respectif à l’issu de
cette négociation. Cependant, le SMIG est à respecter et selon l’article 62 du Droit
malgache de travail : « est interdit le paiement du salaire en alcool ou en boisson
alcoolisée. Le paiement du salaire en nature n’est admis que dans le cas où l’employeur
serait tenu de fournir au travailleur un logement et des denrées alimentaires ». Le salaire au
dessus de ce minimum est librement négocié.
Voyons les salaires de base (en Ariary) des employés au service technique et au service
administratif de la SAGA Sarl (Andravoahangy Ambony-Antananarivo) comparé au SMIG
(suivant l’ancienneté) au titre de l’année 2011.
employés n°
Catégorie Prof.
SMIG (Ancienneté)
Salaire de base/jour
Sce tech Sce admf
Indice Salaire horaire (en Ar)
Salaire/ Jour (8h)
1 OS1- 2A 1 220 545,2 4 361,6 5 000
2 OP1A- 3B 1 575 703,8 5 630,4 8 000
3 OP2A- 4B 1 940 866,8 6 934,4 8 333,33
4 OP2A- 4B 1 940 866,8 6 934,4 8 333,33
5 OP2B- 5A 2 295 1 025,4 8 203,2 10 333,33
6 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 000
Source : auteur, 2012
Document :- Etat de paie, service administratif SAGA Sarl
- Décret n° 2011-130 du MFOPTLS (cf. Annexe 5)
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
7 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 666,67
8 OP3- 5B 2 560 1 143,8 9 150,4 11 333,33
9 Hors cadre 13 333,33
10 Hors cadre 17 500
D’ après ces tableaux, par la négociation, les salariés, de leur côté, peuvent gagner 15% à
40% de plus par rapport à ce que la loi impose. Les employeurs peuvent inciter les
nouveaux employés par le montant dont ils sont prêts à débourser.
II-2- L’opportunité de participer au capital de la société
Les salariés des entreprises peuvent participer au résultat, aux productivités de leurs
sociétés par l’intéressement, la participation, les plans d’option de souscription d’actions
ou les stock-options. Ce sont des rémunérations à long terme qui permet davantage
l’implication au travail.
L’intéressement consiste à associer financièrement les salariés aux résultats de l’entreprise.
C’est une forme particulière de prime collective. Son contenu, sa répartition, et ses
modalités sont le résultat de la négociation entre les partenaires sociaux Il est contractuel et
non obligatoire.
La participation complète l’intéressement en associant les salariés à l’enrichissement
patrimonial par la constitution d’une épargne investie dans l’entreprise. Elle est obligatoire
pour les entreprises de plus de 50 salariés, réalisant des bénéfices.
Les stock-options permettent d’associer le personnel au développement de l’entreprise et
de lui donner un intérêt direct à l’accroissement de la valeur de l’entreprise. Le principe
consiste à proposer à certains salariés d’acquérir dans un délai donné (en général, cinq ans)
un certain nombre d’actions à un prix fixé lors du lancement du plan d’option et non au
prix du marché au moment de l’achat (levée d’option). Le salarié bénéficie d’une plus-
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
value d’acquisition si l’action évolue favorablement ; dans le cas contraire, il ne lève pas
l’option. Il s’agit donc d’une rémunération différée dans le temps.
II-3- Abondance des rémunérations psychologiques
Les travailleurs des entreprises bénéficient de nombreuses récompenses psychologiques.
Les sorties en groupes, les vacances, les banquets, …figurent toujours sur le planning de
toutes les sociétés visitées. Les récompenses informelles existent dans tous les domaines :
félicitations orales, cartes disant bravo, jour de congé, appel téléphonique du Directeur
Général, trophées. Il y aussi les récompenses formelles (à la suite des concours): l’envoi en
formation, les stock-options,…
III- La maîtrise des coûts de l’emploi des RH
III-1- La masse salariale
Les coûts de l’emploi des RH sont représentés par la masse salariale. Elle est une
préoccupation constante de toutes les entreprises qui souhaitent pouvoir limiter la
croissance de cette charge importante. La masse salariale regroupe l’ensemble des
rémunérations versées aux salariés plus toutes les charges sociales. Dans la comptabilité,
les charges sociales sont enregistrées dans le compte 64.
Voici les charges sociales extraites de la balance au 31 Décembre 2011 de la SPC
PROPAIN (Ankorondrano-Antananarivo).
Tableau 7 : La masse salariale de la SPC PROPAIN en 2011
compte intitulé montant 641100 REMUNERATION DU PERSONNEL 51 936 111,45
641101 INDTE DE PREAVIS 535 875,18
641200 INDEMNITES RESP JANV 2011 OV 4 454 000,00
641300 HEURES SUPLEMENTAIRES 887 845,54
641400 CONGES PAYES 1 337 899,25
641500 PRIME 4 805 032,47
644000 REMUNERATIONS DU GERANT 9 915 800,00
Source : Service de la comptabilité de la SPC PROPAIN (2012)
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
645100 COTISATIONS AUX ORG CNAPS 8 498 082,59
645300 COTIS.AUX ORG OSTIE 3 268 496,90
647000 AUTRES CHARGES SOCIALES 197 500,00
647200 AUTRES CHARG SOC (HABILLEMENT) 770 000,00
647500 AUTRES CHARG SOC (PHARMACIE) 1 921 001,00
648000 AUTRES CHARG PERS(REPAS) 2 946 463,30
TOTAL 91 474 107,68
En principe, le coût de l’emploi de la ressource humaine est entre 20 et 70% du coût total
et les charges sociales représentent en moyenne 50% de la rémunération brute.
III-2- La grille salariale
Pour cadrer la masse salariale, la grille de salaire est un outil très important à exploiter. Son
établissement fait l’objet de la quatrième étape de la stratégie de la rémunération qui est la
détermination des salaires. Elle permet de délimiter les salaires pour un poste déterminé
tout en assurant l’équité interne, tout en maîtrisant les influences du marché de travail et les
concurrents. Elle consiste à cadrer les coûts en suivant des échelles de salaires déterminées
en fonction des critères d’augmentation de salaire (ancienneté, performance, rendement).
Pour ce faire, premièrement, il faut identifier le minimum et le maximum versés sur le
marché pour chaque emploi et les niveaux de salaires déterminés par la loi en vigueur.
Ensuite, ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prête à débourser.
Une fois ces limites précisées pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur
d'augmentation (exemple : rendement au travail) de l'échelle salariale et répartir les
niveaux en fonction de ce facteur.
Source : auteur
Document : model de grille salariale, guides des ressources humaines (fichier), INSTAT 2011
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Tableau 8 : Model de grille salariale
GRILLE SALARIALE (en Ariary)
NIVEAU 1 75% à 80%
du maximum
NIVEAU 2
80% à 85%
du maximum
NIVEAU 3
85% à 90%
du maximum
NIVEAU 4 90% à 95%
du maximum
NIVEAU 5 95% à 100%
du maximum
Classe1 :
Évaluateur de système Technicien de site web
487 500 - 520 000 520 000 - 552 500
552 000 - 585 000
585 000 -619 412
619 412-655 848
Classe 2 :
Développeur web 20% Programmeur-analyste
584 531- 623 500 623 500 - 662 469
662 469 - 701 438
701 438- 740 406
740 406-779 375
Classe 3 :
Analyste en sécurité Administrateur de base de données
717 188 - 765 000 765 000 - 812 813
812 813 - 860 625
860 625 - 908 438
908 438-956 250
Classe 4 :
Ingénieur en électronique Ingénieur en informatique
820 313 - 875 000 875 000 - 929 688
929 688 - 984 375
984 375 -1 039 063
1 039 063-1 093 750
Classe 5 :
Gestionnaire de systèmes Informatiques
928 125 - 990 000 990 000 -1 051 875
1 051 875-1 113 750
1 113 750-1 175 625
1 175 625-1 237 500
,2012
Remarque : Aucune enquête salariale comparative n’a été réalisée pour établir les salaires
de cette grille. Les chiffres ne sont que des exemples personnels.
Voici les critères de comparaison des niveaux et les critères d’augmentations salariales :
NIVEAU 1 – MINIMUM DE L’ÉCHELLE DES SALAIRES
Nouvel employé ayant peu ou pas d’expérience pertinente
Employé en période de probation
NIVEAU 2 – SALAIRE INITIAL HABITUEL
Employé durant ses premières années dans le poste
Nouvel employé ayant l’expérience et les connaissances requises
NIVEAU 3 – EXPÉRIENCE RECONNUE
Employé avec deux à quatre ans d’expérience pour ce poste
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Nouvel employé ayant des compétences reconnues pour ce poste
NIVEAU 4 – PLEINE COMPÉTENCE
Employé avec trois à six ans d’expérience et fournissant un bon
rendement
Nouvel employé ayant de solides compétences acquises pour un poste
similaire
NIVEAU 5 – RENDEMENT SUPÉRIEUR À LA MOYENNE
Employé fournissant régulièrement un rendement supérieur à la
moyenne et occupant le poste depuis plus de cinq ans
Déduction : L’établissement de la grille de salaire est très important avant la détermination
des salaires, avant de procéder aux augmentations salariales. A l’issu de la consultation de
la grille, les responsables du personnel auront plus aisément les bonnes décisions pour
procéder aux augmentations, que celles –ci soient individuelles ou par équipe, suivant les
niveaux et les échelles de salaire y afférentes.
La grille salaire permet non seulement la maîtrise des coûts de l’emploi de la RH, elle
permet aux dirigeants de fixer des salaires à la fois incitatives, cohérents avec ceux du
marchée de travail et le SMIG, elle permet de répondre au mieux les besoins des salariés
en terme de rémunération monétaire.
III-3- Le suivi de l’évolution de la masse salariale
La masse salariale évolue dans le temps, d’une part, à la suite de facteurs quantitatifs tels
que l’augmentation ou la baisse des effectifs ou encore la variation de la durée du travail,
d’autre part à cause de facteurs qualitatifs comme les évolutions individuelles ou
collectives de rémunération.
Selon Dominique Roux (2007) :
Pour détecter le niveau d’augmentation ou de diminution de la masse salariale qui résulte
des décisions de recrutement ou de licenciement, il faut analyser ce qu’on appelle « effet
de noria ». On parle de cet effet chaque fois qu’un salarié quitte l’entreprise étant remplacé
par un autre dont la rémunération est différente. Il en résulte une augmentation ou une
diminution de la masse salariale, alors que l’effectif global reste stable.
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Pour détecter le niveau des augmentations individuelles annuelles, il faut analyser ce
qu’on appelle l’ « effet GTV : glissement, vieillissement, technicité » qui concerne
l’individualisation des rémunérations. Le « glissement » est composé de mesures
d’augmentation ou de promotion accordées à chaque catégorie d’emplois (augmentation
liée au poste). Le « vieillissement » regroupe les rémunérations liées à l’ancienneté. La
« technicité » représente les augmentations pour l’accès des salariés à une qualification
supérieure (augmentation liée à la performance de l’individu).
Et enfin, pour détecter le niveau des augmentations de salaire accordées à l’ensemble du
personnel et selon le temps, il faut analyser les trois séries d’effet suivantes qui s’exercent
sur le total des salaires : l’ « effet de niveau », l’ « effet de masse » et l’ « effet de report ».
L’ « effet de niveau » cumule les augmentations entre deux niveaux. L’ « effet de masse »
permet de mesurer l’incidence d’une décision prise en cours d’année : une augmentation au
1er Février n’a pas la même incidence que si elle est faite au 1er Novembre. L’ « effet de
report », met en évidence l’incidence, sur une année pleine, des mesures de hausse prises
l’année précédente.
Tout ceci permet aux dirigeants d’identifier les raisons des augmentations ou des
diminutions du coût du facteur travail. Ils pourront ensuite cadrer la masse salariale, d’une
part, par l’établissement de la grille de salaire, et de l’autre part, en suivant
scrupuleusement son évolution, puisqu’ ils connaitront ses niveaux par individu ou par
équipe à n’importe quel moment.
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Chapitre II : LES AVANTAGES DES ELEMENTS DE LA
REMUNERATION
Le chapitre précédent a présenté les appréciations de la rémunération d’un point de vue
générale. Par le présent chapitre, on a essayé de détecter les points forts de chaque élément
qui compose la rémunération.
I- Les éléments fixes
Les éléments fixes sont constitués par le salaire de base, les avantages en nature. Le salaire
de base, fortement contraint par le SMIG, assure l’égalité des employés puisque c’est une
rémunération liée aux postes et non aux individus qui occupent ces postes.
I-1- Les avantages du salaire au temps
Le salaire au temps est la forme de salaire le plus utilisé. La rémunération est en fonction
des heures travaillées. Cette forme de salaire assure davantage la stabilité du travailleur,
ainsi que sa sécurité en matière de récompense.
De plus, puisque la rémunération dépend du volume horaire travaillée, les salariés ne se
soucient pas du volume de la production ou de la vente. Ils sont rémunérés par le même
montant même si le niveau de la production est en baisse.
I-2- L’avantage du salaire au rendement
Cette forme de salaire est moins utilisée que la première forme. C’est la rémunération du
travail à la tache, aux pièces. Certaines entreprises l’applique pour rémunérer les travaux
de manutention, de livraison, d’enseignement. Son seul avantage repose sur le fait qu’elle
stimule les travailleurs à faire des efforts et à améliorer leurs rendements. Les concurrences
entre travailleurs en résultent.
I-3- Les avantages en nature
Ce sont les rémunérations qui répondent directement aux deux premiers besoins de la
pyramide de Maslow : les besoins physiologiques et les besoins de sécurité. On peut citer
le logement, la voiture, les frais de télécommunication, l’eau et l’électricité, le
gardiennage, la domesticité,…
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
II- Les éléments variables
Les éléments variables sont utilisés pour rémunérer la façon dont le poste est occupé.
Autrement dit, ils rémunèrent la performance, l’évolution des travailleurs qui s’occupent
des postes. En ce sens, ces éléments rehaussent la valeur de chaque travailleur pour une
responsabilité déterminée. Ils sont constitués par les divers primes, les bonis, les
indemnités, les allocations, les majorations, les gratifications, les pourboires.
II-1- Les avantages des primes et indemnités
Une prime est une rémunération de la performance qu’elle soit individuelle ou collective.
Elle est réversible, donc flexible. Elle est source d'efficacité économique : elle augmente le
niveau du rendement au travail individuel ou en équipe (en cas de prime collective). Elle
stimule la motivation du personnel. Et enfin, cet élément favorise les défis entre travailleur
(concurrences, démonstrations de savoir-faire,…)
Les indemnités, qu’elles aient un caractère de remboursement de frais engagés par le
travailleur dans l’exercice de sa profession (indemnité de déplacement, de représentation,
…) ou non (indemnité de fonction, de logement, d’accident,...), encouragent les travailleurs
et créent en eux un sentiment d’appartenance pourvu qu’on se soucie bien de leurs besoins.
Il est à noter que les indemnités à caractère de remboursement de frais n’entrent pas dans la
base de calcul des droits des travailleurs.
II-2- Les congés payés
Les congés payés sont le complément normal du repos hebdomadaire au cours d’une année
de travail. Selon le code du travail, le travailleur a droit à deux jours et demi de congé pour
un mois de service effectif, soit trente jours pour une année. La loi considère comme
service effectif : les absences régulières pour maladie dans la limite de six mois ; les
absences régulières pour accident de travail ; les périodes de congés payés acquis au titre
de l’année précédente ; les permissions exceptionnelles accordées aux travailleurs à cause
d’un évènement familial dans la limite de dix jours par an ; les permissions accordées pour
les séminaires ou les réunions.
L’employeur doit accorder le congé à ses travailleurs salariés sous forme de vacances.
Ainsi, il est interdit de substituer une indemnité compensatrice au droit aux congés payés.
Le congé est préétabli par une convention collective qui fixe l’ordre de départ en congé. Il
est renouvelable d’année en année.
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Le congé est payé, c’est-à dire qu’il donne lieu à un versement d’une somme appelée
indemnité de congé payé ou allocation de congé payé. C’est une indemnité accordée aux
travailleurs qui ont effectué douze mois de travail effectif et dont le contrat de travail en
cours d’exécution doit se poursuivre après la période de congé annuel.
L’allocation de congé payé est au moins égale au 1/12 du gain total (salaire et
accessoires) dont le travailleur a bénéficié au cours de 12 mois précédent la date de son
départ en congé, en déduisant les primes de rendement .
Prenons l’exemple d’un travailleur qui gagne, au cours des12 mois précédent son départ en
congé, 12 000 000Ar dont 300 000Ar de prime de rendement.
Tableau 9 : Calcul de l’indemnité de congé payé (ICP) en un mois
Formule calcul résultat
ICP
annuelle =
Gain annuel - prime de
rendement / 12
12 000 000-300 000/12 975 000 Ar
Source : auteur, 2012
Lorsque le nombre de jours de congé est différent de 30 jours, par exemple si le travailleur
n’a pris que 15jours de congé, il suffit de pratiquer une règle de trois à partir du résultat
obtenu précédemment :
Tableau 10 : Calcul de l’indemnité de congé payé si elle n’est pas pour un mois
Formule calcul résultat
ICP
annuelle =
(Gain annuel - prime de
rendement / 12) *15 / 30
(12 000 000-300 000/12) *
15 / 30
487 500 Ar
Source : auteur, 2012
L’allocation de congé doit être versée au travailleur avant son départ au congé à moins
qu’il en soit convenu autrement et par écrit entre l’employeur et le travailleur.
II-3- Les avantages des autres éléments variables
La gratification est une somme d’argent remise par l’employeur aux travailleurs pour
marquer la satisfaction du travail accompli ou à l’occasion d’évènements familiaux ou à
titre de contribution à la prospérité de l’entreprise. Cette définition revient à dire que la
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
gratification est à la fois un signe de reconnaissance et une rémunération monétaire
permettant une implication totale du travailleur à sa profession.
Le pourboire est une somme d’argent non versée par l’employeur mais remise par un tiers
(par exemple, un client de l’employeur). Comme la gratification, il est aussi un signe de
satisfaction du travail accompli.
Les deux sortes de récompense sont des libéralités de caractère facultatif et variable. C’est
pourquoi, le travailleur ne peut pas exiger le renouvellement car il n’y a pas de droit acquis
et le montant est laissé à la discrétion de la personne donateur.
En général, les éléments variables de la rémunération permettent de rehausser la valeur de
chaque employé étant donné que les travailleurs augmentent leurs efforts, leurs capacités
avant ou après qu’ils aient reçus ces formes de récompense. En effet, s’il leur est promis
des primes ou indemnités pour l’exécution d’une tâche, ils seront plus que motivés pendant
la réalisation et la qualité de travail en résultera. Dans l’autre sens, les gratifications ou les
pourboires accordés après travaux accomplis marqueront l’importance de leurs œuvres.
Ainsi, les besoins d’estime, de reconnaissance sont satisfaits. Les travailleurs agiront de
plus bel pour but d’en avoir pendant les prochaines réalisations.
Cette augmentation de la valeur des employés est appelée en anglais People Value Added
(PVA). Elle conduira à la promotion après une évaluation du personnel accompagnée ou
non d’une période de formation.
III- Les périphériques de rémunération
Comme il est mentionné auparavant, ils concernent l’intéressement et la participation au
capital au moyen des épargnes salariales investies dans l’entreprise ou par des
souscriptions d’actions. Puisque ce sont des rémunérations à long terme, les salariés qui en
bénéficient perçoivent les intérêts comme si ces derniers constituent une pension.
III-1- Les avantages de l’intéressement
L’intéressement est un outil qui permet de développer au mieux l’implication au travail des
salariés puisqu’ils sont associés financièrement aux résultats de l’entreprise.
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Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales et sociales. En effet, elle a la possibilité
d’obtenir un crédit d’impôt ou d’un abattement de 20% des sommes versées pour la mise
en place d’un accord d’intéressement.
Pour les salariés, exonérations fiscales de la prime si le placement se fait par le biais d’une
épargne salariale.
En 2008, l'intéressement a concerné 36 % des salariés du secteur privé, pour un montant
moyen de 1 490 €
=> Environ 1 salarié sur 3 du secteur privé en bénéficie
III-2- Les avantages de la participation
L’entreprise bénéficie des exonérations fiscales : charges sociales salariales et patronales.
Le capital augmente à la suite des épargnes investies et par la suite l’entreprise peut
financer de plus bel les emplois.
Les salariés bénéficient du non assujettissement de l’impôt sur le revenu sous certaines
conditions (montant de la participation versé, montant de la rémunération perçue, ...).
La participation est un élément de motivation non négligeable car le montant moyen de la
participation s'est élevé à 1 450 € en 2008 et a concerné plus de 46 % des salariés du
secteur privé.
III-3- Les avantages des stock-options
Ce type de rémunération intéresse essentiellement les cadres. Il est destiné à encourager la
collaboration entre capital et travail. Les salariés souscripteurs d’actions bénéficient d’une
plus- value au moment de la levée d’option (au moment de l’achat) si les actions sont
favorables sinon ils ne lèvent pas l’option. Donc, ils n’ont rien à perdre. Pour l’entreprise,
son capital augmente. En ce sens, les stock-options sont avantageux tant pour les salariés
que l’entreprise. De plus, depuis 1980, les actions à distribuer aux salariés sont gratuites.
Ces deux sections nous ont montrés les importances des politiques salariales en tant que
facteur de motivation et moyen pour maitriser les coûts de l’emploi des ressources
humaines. Cependant, elles ne constituent que des outils, des techniques à mettre en œuvre.
Leurs réussites dépendent donc de la capacité, de la sagesse des dirigeants à les utiliser.
38
Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
Chapitre III : LES FAIBLESSES DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION
Certes, la rémunération présente beaucoup d’importances tant pour les employeurs que les
employés, mais si elle est mal gérée ou si les dirigeants n’adoptent pas une meilleure
politique, elle présentera des conséquences néfastes pour toute l’organisation.
I- Une des causes de l’absentéisme au travail
L’absentéisme est en général une manifestation de l’insatisfaction au travail conduisant
l’employé à ne plus coopérer, à riposter individuellement. Il constitue un fléau pour toute
entreprise car il diminue les rendements, le niveau de production.
La rémunération peut en être une cause si elle est mal gérée. Il faut noter que
l’amélioration des conditions de travail, les avantages sociaux (ergonomie, temps de
travail, sécurité,…) sont aussi des rémunérations mais d’une manière indirecte : les outils
de travail, le poste de travail, l’aération, l’éclairage…..
Premièrement, le temps de travail mal organisé (les heures supplémentaires mal réparties)
a comme résultats la sur-utilisation de certains employés et la sous-utilisation des autres.
Les premiers qualifieront leurs taches comme des corvées. La lourdeur du travail les incite
à s’absenter. Les autres ont le sentiment d’être non impliqués au fonctionnement de
l’entreprise, ils seront démotivés.
Deuxièmement, l’un des besoins fonctionnels les plus importants pour l’employeur est
d’assurer une exploitation continue des services et de maximiser le profit. Il arrive parfois
que les objectifs sociaux ne sont plus au rendez-vous. Pour ce faire, il supprime parfois
l’application des heures souples de travail qui impliquent pauses et répit. Ce genre de
pratique rend l’entreprise très contraignante pour les employés. Dans certains cas,
l’absentéisme s’exprime par les nombreuses malfaçons de la part des salariés, que nous
avons observé à la SPC PROPAIN. Ce genre de pratique se traduit aussi par des
simulations de maladie constatées chez certains employés.
Troisièmement, le sentiment des employés par rapport à la valeur de la paie est un facteur
très démotivant lorsque cette valeur est insuffisante à leurs yeux. En effet, puisqu’il
n’existe aucune balise en matière de fixation de prix, les employés qui connaissent mal
leurs droits sont fréquemment payés au dessous du minimum de ce qu’ils doivent recevoir
39
Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
légalement. 40% des plaintes reçues par les inspecteurs de travail concernent le non
application du SMIG (voir tableau ci-dessous). Ainsi, le salaire n’est pas attrayant et il peut
causer le phénomène d’absentéisme chez les salariés.
II- Source de conflits et de tensions sociales
Selon les inspecteurs de travail enquêtés, la majorité des plaintes et des différends de
travail est causée par la rémunération. Les estimations sur le nombre de plaintes sont
représentées dans le tableau suivant :
Tableau 11 : Les estimations sur le nombre de plaintes
Problèmes de rémunération Nombre de plaintes en pourcentage
- non remboursement de pré- avis,
d’indemnité de licenciement
- retard de paiement
- non application du SMIG
- erreur sur le calcul du salaire net
- autres
20%
20%
40%
10%
10%
Source : Inspection du travail, 2012
D’après ces estimations, le non respect du salaire minima gagne du terrain. Certains
employeurs ne font pas entrer certaines primes dans la base de calcul du salaire, c’est pour
cela qu’il y constatation d’erreur de calcul. Or, les employés, surtout ceux d’une
classification inférieure, n’en rendent pas compte.
III- Les points faibles des éléments de la rémunération
III-1-Le salaire au temps :
Cette forme de salaire est la plus utilisée avons-nous dit, mais elle peut causer l’inertie des
travailleurs. Ici, cette inertie a deux sens contradictoires. D’un côté, les travailleurs restent
inertes, sans réaction devant les horaires qui leurs sont imposés. De l’autre côté, le volume
horaire trop chargé peut inciter les travailleurs à refuser d’obéir, à refuser de se soumettre
(résistance passive).
40
Partie analytique La GRH, La politique de rémunération
III-2-Le salaire au rendement
Puisque cette forme de salaire dépend de la quantité de travail effectué, elle peut
déstabiliser les travailleurs. Au moment où la production est importante, ils ont à travailler
fort et voire même sur-employés. Alors que lorsque viennent les mauvaises saisons, ils
seront sous-employés ou ils deviendront des chômeurs.
Le salaire au rendement peut défavoriser les travailleurs qui ne sont pas forts physiquement
puisqu’ils sont contraints de produire une certaine quantité pour gagner la rémunération
correspondante alors qu’ils n’ont pas l’énergie pour réaliser les tâches. Ainsi, ce mode de
rémunération demande des efforts physiques venant des travailleurs.
III-3-Les primes, les indemnités, les gratifications
Ces éléments de la rémunération procurent aux travailleurs leurs motivations, mais celles-
ci ne sont que passagères. La motivation est au rendez-vous au moment où ces
récompenses sont accordées et au cas contraire, la démotivation qui conduit aux tensions
sociales prend place.
Si ces éléments ne sont pas cadrés, ils augmenteront considérablement la valeur de la
masse salariale.
Ils peuvent favoriser le découragement de certain personnel en cas de primes liées aux
fonctions, aux performances.
III-4-La pension pour retraite
Comparée à celle dont bénéficient les fonctionnaires, la pension dans le secteur privée est
assez importante. En effet, un comptable de la SPC PROPAIN qui va être retraité (en juin
2012) bénéficiera une pension mensuelle d’un montant de 120 000 Ar contre 140 000 Ar
d’une ménagère retraitée en 2011 du Ministère de l’Economie, des Finances et du Budget
(MEFB).
CONCLUSION PARTIELLE 2
Cette partie a évoqué le diagnostic de la Politique de rémunération (PR) dans le secteur
privé. En effet, des points forts et des points faibles ont étés détectés. Pour améliorer ces
faiblesses, des recommandations et des suggestions de solutions sont présentées dans la
partie qui suit.
3ème PARTIE : PARTIE STRATEGIQUE :
DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
41
Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
Chapitre I : RECOMMANDATIONS POUR ASSURER LA BONNE
CONDUITE D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION
La rémunération est un des sujets les plus délicats de la vie d’une entreprise. Elle est une
composante qui procure à l’entreprise beaucoup d’avantages mais elle présente aussi des
points faibles qu’il faut remédier afin qu’elle puisse constituer une force à long terme pour
l’organisation.
I- Choisir les éléments de la rémunération
L’identification et le choix des éléments de la rémunération est très important en matière
de rémunération du fait que les coûts en dépendent fortement. Elles font l’objet de la
deuxième étape de la stratégie de la rémunération. Pour ce faire, les dirigeants doivent
préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rémunération. A partir de là,
il sera plus facile d'en choisir les composantes.
Les questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:
1) La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?
2) Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?
3) L' avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par
certains employés ?
4) La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?
5) Manque-t-on de main-d’œuvre ?
6) L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?
Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le
choix des éléments qui composeront la politique de rémunération. Lors de cette deuxième
étape, il s'agit donc d'inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à
l'entreprise d'atteindre les résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il
faut choisir les formes de rémunération qui appuieront le développement de l'organisation.
Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rétribution directe
et indirecte.
42
Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
Les rémunérations directes et indirectes sont représentées comme suit :
Tableau 12: Les rémunérations directes et les rémunérations indirectes
Rémunération directe
Éléments financiers directs
• Salaire de base équitable et compétitif Rémunération horaire, hebdomadaire, annuelle, etc. • Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel et/ou en équipe • Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de l’organisation • Commission sur les ventes • Participation aux profits • Octroi d’options ou d’actions de
l’entreprise
Rémunération indirecte
Éléments financiers indirects
• Assurances collectives • REER collectif • Prime aux initiatives • Allocation de dépenses d’affaire
Éléments d’appui au développement des compétences
• Budget de formation par employé • Cotisation à une association professionnelle • Abonnement à des revues spécialisées • Achat de documentation spécialisée • Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels • Temps disponible pour des recherches
dans internet
Source : Auteur, 2012
Les étapes suivantes sont aisément appliquées une fois cette deuxième étape franchie.
Il faut noter que la rémunération indirecte est une composante importante d'une politique
de rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu'un candidat doit choisir entre
plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d'évaluer les coûts d'implantation et de gestion
de tels avantages, car ils peuvent représenter des charges financières importantes pour
l'organisation
43
Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
II- Choisir la forme de rémunération
II-1- Le salaire au temps et le salaire au rendement
Le salaire au temps est le plus préconisé du fait qu’il assure au travailleur une relative
sécurité car quelque soit la quantité de travail fourni dans un certain laps de temps, le
salaire sera le même. Pour assurer la stabilité et la continuité du travail, « les travailleurs
payés à l’heure ou à la journée sont appointés au mois après six mois de service continu
dans la même entreprise. »(Article 56 du Droit malgache de travail)
Pour que la rémunération soit augmentée dans les entreprises privées qui appliquent les
salaires au rendement, la formation, la maitrise des NTIC doivent être renforcées. En effet,
les salariés œuvrant dans le secteur agricole ou élevage arriveront à faire des prévisions,
des améliorations ou à pratiquer des nouvelles techniques plus performantes. Selon l’article
57 du Droit malgache de travail :
« La rémunération du travail à la tâche, aux pièces ou au rendement doit être calculée de
telle sorte qu’elle procure au travailleur de capacité moyenne et travaillant normalement,
un salaire au moins égal à celui du travailleur rémunéré au temps effectuant un travail
analogue.
La détermination de cette rémunération est faite sous l’arbitrage de l’inspecteur du travail
par des commissions régionales ou locales composées de deux(02) employeurs membres
de la profession et de deux(02) travailleurs désignés par les organisations syndicales.
Les taux minima des salaires ainsi que les conditions de rémunération du travail à la tâche,
aux pièces ou au rendement sont affichés aux bureaux des employeurs et aux lieux de paie
du personnel.
Dans tous les cas, le salaire minimum de sa catégorie professionnelle doit au moins être
garanti au travailleur rémunéré à la tâche, aux pièces ou au rendement. »
Pour abolir le non respect du SMIG, que le salaire soit payé au temps ou au rendement, il
doit être porté à la connaissance des employeurs et employés essentiellement les articles du
Doit malgache de travail suivants portant sur la détermination du salaire.
Article 53 : « A même qualification professionnelle, même emploi et pour un travail de
valeur égale, le salaire est égal pour tous les travailleurs quels que soient leur origine, leur
44
Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
couleur, leur ascendance nationale, leur sexe, leur âge, leur appartenance syndicale, leur
opinion et leur statut dans les conditions prévues au présent chapitre.
Pour les travailleurs sur un chantier dans on endroit éloigné et isolé, l’employeur est tenu
de fournir ou, à défaut, de faciliter l’acquisition des denrées de premières nécessité, ainsi
qu’un logement décent pour lui et, éventuellement de sa famille.
En outre, les travailleurs étant susceptibles d’affectation, il appartient aux parties de se
conformer aux dispositions des contrats passés entre elles et les textes en vigueur en ce qui
concerne les prise en charge pour le transport des personnes et des bagages ; les avantages
à octroyer en fonction de la catégorie des travailleurs concernés ».
Article 55 : « Il est institué un salaire minimum agricole et non agricole d’embauche
(SME) prenant en considération le minimum vital pour les travailleurs leur assurant un
pouvoir d’achat suffisant.
Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe le salaire minimum
d’embauche par catégorie professionnelle révisé périodiquement compte tenu de
l’évolution des comptes de la Nation, de la conjoncture économique et des prix à la
consommation.
Un Décret, pris après avis du Conseil National du Travail, fixe les indices, la valeur du
point d’indice et les salaires minima d’embauche et d’ancienneté par catégorie
professionnelle applicables dans le secteur agricole et non agricole ».
II-2- L’évolution récente
La rémunération est vue sous trois dimensions :
REMUNERATION DU POSTE (Définition, évolution, compétences, potentiel)
+ REMUNERATION DE LA SITUATION PERSONNELLE
(Contraintes liées au travail, ancienneté, situation sociale et familiale) +
REMUNERATION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
=REMUNERATION GLOBALE
45
Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
De ces trois types de rémunération découlent les différents modèles récents de la politique
de rémunération suivants :
Le modèle à statut
Ce model accorde un peu plus d’importance à la rémunération du poste, au diplôme du
titulaire, à l'ancienneté (modèle des administrations avec système complexe de grades et
d'indices).
Le modèle à résultat
C’est la manière d'occuper le poste qui est essentielle (résultats obtenus et implication
montrée). C’est un modèle anglo-saxon utilisé pour la force de vente et désormais pour les
cadres.
Le modèle évolutif
C’est le compromis entre les deux modèles précédents, auquel est rattachée la grande
majorité des entreprises. Ce model associe de manière équilibrée les trois types de
rémunération.
III- Les règles de conduite d’une politique de rémunération
Selon la thèse de Steven Kerr, Directeur du centre de formation de Crotonville de General
Electric, recueillie par Jean Brilman et Jacques Hérard en 2006, les règles à respecter pour
bien conduire une politique de rémunération sont les suivantes :
D’abord dire aux gens ce qu’on attend d’eux, c'est-à-dire les missions de l’entreprise et les
rôles. Trop souvent, elles sont en termes généraux et pas assez concrets.
On peut mesurer les contributions et performances par le 360° Feed- back.
Cependant, les gens ne vont pas changer leurs comportements si vous ne les récompensez
pas. Les études montrent que pour motiver quelqu’un, il faut lui offrir une récompense
représentant au minimum de 10 à 12 % du salaire annuel de base.
Il faut lier la rémunération à la performance. Cependant la plupart de nos systèmes sont
encore fondés sur le titre de l’employé et son ancienneté.
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Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
D’où les règles :
1. « Ne liez pas le salaire au pouvoir. Ne faites pas les augmentations en fonction
seulement de l’ascension dans la hiérarchie. Chez GE, nous avons ramené de 29 à 6
le nombre de grades impactant le salaire ».
2. Rendez la rémunération compréhensible
3. Faites connaître les récompenses attribuées, si vous voulez qu'elles aient un impact
sur au moins une personne.
4. Oubliez le calendrier, récompensez sans attendre.
5. Concevez un système variable capable de fonctionner dans les deux sens (en cas de
mauvaise conjoncture) et pour éviter qu’il soit considéré comme un droit acquis.
6. Pensez aux récompenses non financières si vous n’avez pas assez d’argent.
7. Si vous ne respectez pas ces règles, consolez-vous, vos concurrents ne font sans
doute pas mieux, mais en progressant vous ferez mieux qu’eux, « l’importance
n’est pas combien vous pouvez donner en plus, c’est comment vous pouvez
améliorer ce que vous donnez déjà ».
Chapitre II : SOLUTION DE PORTEE GENERALE POUR LE
SECTEUR PRIVE
L’inexistence de barème concernant la rémunération dans le secteur privé constitue à la
fois un avantage et un inconvénient pour les entreprises qui y exercent leurs activités. De
ce fait, il nous est impératif d’avancer les suggestions suivantes.
I- Renforcer les actions des syndicats et des inspecteurs de travail
Les enjeux de la politique de la rémunération rendent la complexité de la gestion des
salaires. Sur le plan économique, la rémunération constitue le revenu des salariés et des
charges pour l’entreprise. Sur le plan social, pour les salariés, la rémunération doit être
perçue comme transparente et équitable. Pour l’entreprise, elle détermine le climat social.
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Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
Les rôles des syndicats ou des délégués de personnel sont donc d’une importance capitale
si l’on veut faire régner un climat social favorable. Leurs rôles consistent essentiellement
en la négociation, la réclamation, l’expression collective.
Les rôles des inspecteurs de travail sont essentiellement la médiation, l’arbitrage, le conseil
et la conciliation.
Ainsi, les conflits (du moins ceux issus de la gestion de la rétribution) et le non respect de
la loi sociale seront réduits.
II- Assurer l’équité interne
L’équité interne réduise les tensions sociales. Elle est atteinte si le personnel est rémunéré
de façon équitable et satisfaisante. L’établissement de la grille salariale est donc fortement
recommandé puisque c’est l’outil le plus performant qui aide à déterminer les niveaux de
salaires ainsi que les augmentations à établir.
L’équité interne peut constituer une balise pour toutes décisions de rémunération. Et, toute
politique de rémunération doit avoir comme finalité principale cette équité. Elle concerne
les notions suivantes :
Tableau 13 : L’équité interne
Équité en emploi
L'équité en emploi n'est pas synonyme d'équité salariale. Elle réfère plutôt aux pratiques qui visent à identifier et à éliminer les obstacles à l'emploi pour les membres des groupes désignés. Par exemple, cette catégorie inclut les femmes, les autochtones, les personnes handicapées, et les membres des minorités visibles qui sont souvent désavantagés au plan de l'emploi. L'équité en emploi, c'est permettre à toutes ces personnes d'avoir accès à l'emploi.
Égalité salariale
L'égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un travail
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Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe « un salaire égal pour un travail égal ». Autrement dit, les personnes des deux sexes qui occupent la même catégorie d'emploi doivent recevoir un salaire égal
Équité salariale
L'équité salariale souscrit au principe « un salaire égal pour un travail équivalent ». Le travail peut être différent, mais jugé de valeur équivalente dans l'entreprise. Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqués par des personnes de sexes différents. Dans la réalisation de l'équité salariale, l'exercice peut consister à comparer des emplois aussi différents que secrétaire et mécanicien. L'idée est d'attribuer un même salaire dans le cas où les emplois seraient jugés équivalents en termes d'engagement, de formation, etc.
Source : www.technocompétences.qc.ca (section guides et outils), 05 Mars 2012
De plus, l’équité interne dépend aussi de l’environnement externe. De ce fait, il est
important de comparer la rémunération avec celle offerte sur l’ensemble du marché de
travail et avec le salaire minima selon la législation en vigueur. Il est nécessaire d'effectuer
cette vérification car les employés actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les
diverses formes, la valeur de la rémunération. S’ils constatent que leurs récompenses sont
minimes ou insatisfaisantes, des demandes de réclamations ou d’augmentations en
résulteront. Afin que cette comparaison soit favorable pour l’entreprise, il faut que les
dirigeants tiennent compte de différents facteurs dans l'interprétation des résultats de
l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement géographique,
l’évaluation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise à l'autre), la
rémunération globale (l'ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le secteur
d'activités. Et, pour augmenter la valeur des rémunérations à long terme (pension,…) des
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Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
travailleurs, il faut les inciter à participer au rendement, au capital de la société
(intéressement, stock-option).
III- Organiser la répartition du temps de travail
Les heures supplémentaires devraient intéresser les travailleurs si celles-ci sont bien
reparties entre les salariés et si elles sont rémunérées d’une manière légale et équitable.
Ainsi, tous les employés se sentiront vraiment concernés sur la vie de l’entreprise tout en
percevant un supplément de salaire. La motivation sera au rendez-vous puisqu’il n’y aura
pas ni de corvées ni de sous-emplois alors qu’un surplus de rémunération est toujours
garanti.
La rémunération des heures supplémentaires se calcule comme suit :
MHS MTN 40 * salaire horaire
travail de jour 8* salaire horaire * 1,3 reste * salaire horaire * 1,5
40 * salaire horaire *1,3 travail de nuit habituelle 8* salaire horaire *1,3 *0,3
reste * salaire horaire *1,5 *0,3
40 * salaire horaire *1,5 travail de nuit occasionnelle 8* salaire horaire *1,3 *0,5
reste * salaire horaire *1,5 *0,5
MHS : Majoration sur Heures Supplémentaires
MTN : Majoration sur Travail de Nuit
Les heures supplémentaires sont ces excédents des durées de travail légales et des durées
équivalentes. Elles ne doivent dépasser les 20heures par semaine sous l’autorité de
l’inspection du travail. En cas de chômage, les heures supplémentaires sont intérdites. Et ,
interdites. Et, elles sont interdites aux mineurs
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Partie stratégique La GRH, La politique de rémunération
Chapitre III : LES LIMITES DE L’ETUDE Quelques facteurs de risque ne rendent pas la perfection à la présente étude.
I- L’échantillonnage
L’étude s’est déroulée dans la ville d’Antananarivo et dans ses périphéries. Le nombre
d’entreprises visitées ne représentent qu’un moindre pourcentage sur la totalité de
l’effectif des sociétés.
En effet, on a visité une entreprise à chaque secteur d’activité : secteur primaire (agricole,
Salaire insuffisant 60% J’aime vraiment faire mon travail 10%
NON Lourdeur de travail 35% Récompenses des heures supp insuffisantes 50%
Santé 15%
Source : Auteur, 2012
Organigramme : Organigramme de la Sagesse Aina
Source : Adjoint. L’adjoint travaille avec les responsables de la ferme en tant que conducteur de travail et avec les responsables de la promotion en tant qu’animateur.
Sœur Supérieure Directrice
Adjoint Ferme
2 ouvriers 2 ouvriers
Promotion Cantine Accueil
3 ouvriers
1 pépiniériste
1 gardien
1 jardinier
ANNEXE 3 : Model d’évaluation de rendement
Identification de l’employé(e) Nom & prénom de l’employé(e) : Titre de l’employé(e) : Supérieur immédiat :
SAVOIR L’employé connaît les principales caractéristiques de l’organisation et possède les qualifications requises pour son poste.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
SAVOIR-ETRE L’employé démontre des aptitudes et affiche des comportements qui permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien effectuer ses fonctions.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
SAVOIR - FAIRE L’employé possède les compétences, les techniques et les habiletés nécessaires à l’utilisation des outils et des méthodes sd’exécution de son travail.
ÉCHELLE DE NOTATION ++ + +/- _ N/A Commentaires et observations
À déterminer selon les objectifs établis et les fonctions du poste de l’employé
FORCES DE L’EMPLOYÉ(E) ASPECTS À AMÉLIORER ATTEINTE DES OBJECTIFS SOUTIEN SUPPLÉMENTAIRE À FOURNIR NOTES COMPLÉMENTAIRES
Signature de l’employé Signature du supérieur immédiat
Légende (cochez la colonne appropriée) ++=très satisfaisant +=satisfaisant +/-=besoin d’amélioration -=insatisfaisant Colonne N/A=ne s’applique pas
II-1- Le champ d’observation……………………………………………...……......6 II-2- Les structures enquêtées (services et entreprises)…………………………......6
III-Les techniques de collecte de données…………………………………...…….....7
III- 1- Les questionnaires…………………………………………….......................7 III-2- Les entretiens ………………………………………....................................7
Chapitre II : GENERALITE SUR LA GRH…………………………………….. .……………...9
I-La Gestion des Ressources Humaines……………………………………………….9
I-1- Essai de définition de la GRH suivant son évolution…………………………9
I-2 -Les domaines de la GRH………………………………………………….…..9
I-3- Les trois phases qui conditionnent la bonne marche de la GRH………….....10
II-Les composantes essentielles de la GRH………………….……………..………...10
II- 1- La planification et le recrutement des RH………..………………….…….10
II-2- La gestion des carrières (évaluation)………………………..………….…..12
II-3 -La formation……………………………………………..………….….…..13
III- Les émergences en GRH………………………………………………………….14
III-1- Le marketing des RH.…………………...…………………………...14
III-2- La GPEC .………………………………………………...………..….14
Chapitre III : GENERALITE SUR LA POLITIQUE DE REMUN ERATION ……………16
I- Les éléments de la rémunération …………………………………………………….16
I-1- Les éléments fixes …...………………………………………………..16
I-2- Les éléments variables …………………………………………..16
I- 3- Les périphériques de rémunération…………….………………..16
II- La politique de rémunération…………………………………………………………18
II- 1- Les objectifs de la politique de la rémunération.………………….18
II-2- La stratégie globale de la rémunération……………………………18
II-3- La mise sur pied d’une politique de rémunération…………………19
III- La détermination du salaire et ses aspects juridiques……………………………….20
III-1- Le SME (Salaire Minimum d’Embauche)…….…………………….20
III-2- Le paiement, les retenues légales…………………………..…………20
III-3- Calcul du salaire net à payer suivant les limites, les retenues salariales.21
PARTIE II : PARTIE ANALYTIQUE : RESULTATS
Chapitre I : LES APPRECIATIONS DE LA POLITIQUE DE R EMUNERATION DANS LE SECTEUR PRIVÉ..…………………………………………………………………………...22
I-Un meilleur moyen pour motive…………………………………………………22
I-1- Théorie classique……………………………………………………22
I-2- Théorie de Maslow.…………………………………………………22
I-3- La reconnaissance ou le Feed-back 360° sur le travail..……………24
II-Les forces de la rémunération dans le secteur privé………………………….……..26
II-1- La négociation salariale….…………………………………………..26
II-2- L’opportunité de participer au capital de la société…………………27
II-3- Abondance des rémunérations psychologiques……………………..28
III-La maîtrise des coûts de l’emploi des RH.………………………..……………….28
III-1- La masse salariale..…………………………………………………28
III-2- La grille salariale..………………………………………………….29
III-3- Le suivi de l’évolution de la masse salariale…….…………………31
Chapitre II : LES AVANTAGES DES ELEMENTS DE LA REMU NERATION………….33
I-Les éléments fixes…………………………………………………………….33
I-1- Les avantages du salaire au temps……………………………………33
I-2- L’avantage du salaire au rendement………………………………….33
I-3- Les avantages en nature………………………………………………33
II-Les éléments variables……………………………………………………….34
II-1- Les avantages des primes…………………………………………….34
II-2- Les congés payés..……………………………………………………34
II-3- Les avantages des autres éléments variables ….…………………….35
III-Les périphériques de rémunération………………………………………….36
III-1- Les avantages de l’intéressement..…………………………………..36
III-2- Les avantages de la participation……………………………………37
III-3- Les avantages des stock-options…………………………………….37
Chapitre III : LES FAIBLESSES DE LA POLITIQUE DE RE MUNERATION….38
I-Une des causes de l’absentéisme au travail…………………………………….38
II-Source de conflits et de tensions sociales……………………………………..39
III-Les points faibles des éléments de la rémunération………………………….39
III-1- Le salaire au temps…………………………………………………….39 III-2- Le salaire au rendement……………………………………………….40 III-3- Les primes, les indemnités, les gratifications…………………………40
III-4- La pension pour retraite..………………………………………………40
PARTIE III: PARTIE STRATEGIQUE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I : RECOMMANDATIONS POUR ASSURER LA BONNE CONDUITE D’UNE
POLITIQUE DE REMUNERATION…………………….................. ......................................41
I-Choisir les éléments de la rémunération……………………………..…………….41
II- Choisir la forme de rémunération……………………………………………......43
II-1- Le salaire au temps et le salaire au rendement………...……….....43
II-2- L’évolution récente……….…………………………………….….44
III-Les règles de conduite d’une politique de rémunération…………...…….…..…...45
Chapitre II : SOLUTION DE PORTEE GENERALE POUR LE S ECTEUR PRIVE..…...46
I-Renforcer les actions des syndicats et des inspecteurs de travail……………..…...46