Repblica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular
para la Educacin UniversitariaUniversidad Nacional Experimental
Simn RodrguezNcleo Valera, Estado Trujillo
La gestin de tecnolgia, EN la generacin del conocimiento
PARTICIPANTESVera Fabmary C.I:17.391.689Suarez Darwin
C.I:19.103.849Cuello Daliany C.I:20.135.344Rosales Daniel
C.I:21.375.346Guillen Mara C.I:20.657.003
Ctedra: Gestin de TecnologaSeccin:AFacilitador: Dr.Fredy
Prez
ABRIL, 2014APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
CONCEPTUALIZACIN
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las
entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de
transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la
organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin
al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en
los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento
organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los
trabajadores de la entidad.
CARACTERSTICAS
Aumenta la capacidad estratgica de la organizacin, o sea se acta
de forma realista y se enfoca a su visin respondiendo ms
eficientemente a las demandas del medio.
Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos
apoyados en tecnologas apropiadas para ello, se mejora la capacidad
para visualizar los problemas y las diferentes alternativas
utilizando la experiencia y sabidura almacenada de la
organizacin.
Mejora el rendimiento o el desempeo de la organizacin al guiarse
por ciertos estndares y poner atencin a las debilidades en el
proceso.
TIPOS DE APRENDIZAJE:
APRENDIZAJE DE CIRCUITO SIMPLE
Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y las
organizaciones continan con sus mismas polticas y metas. Segn
Dodgson (1993), aprendizaje de simple circuito puede ser comparado
a las actividades que agregan a las bases del conocimiento o las
capacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza
fundamental de las actividades dela organizacin. Este aprendizaje
tambin ha sido llamado aprendizaje de nivel inferior por Fiol y
Lyles (1985), aprendizaje adaptativo o Copiando por Senge(1990), y
aprendizaje no estratgico por Mason
APRENDIZAJE DE CIRCUITO DOBLE
Este ocurre cuando, adems de la deteccin y de la correccin de
errores, la organizacin cuestiona y modifica sus normas,
procedimientos, polticas, y objetivos existentes. Double-
looplearning implica el cambiar de las bases del conocimiento o las
capacidades arraigadas o las rutinas (Dodgson, 1993) de la
organizacin. Aprendizaje de circuito doble tambin es llamado el
aprendizaje de alto nivel por Fiol y Lyles (1985), el aprendizaje
generativo o el aprender para ampliar las capacidades de una
organizacin por Senge (1990), y el aprendizaje estratgico por Mason
(1993). El aprendizaje estratgico se define como el proceso por el
cual una organizacin tiene sentido de su entorno de maneras que
ensanchan la gama de objetivos que puede perseguir o de la gama de
recursos y acciones disponibles para procesar estos objetivos.
(Mason, 1993:843)
APRENDIZAJE SECUNDARIO
Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cmo realizar
Aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. Las primeras
dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las organizaciones no estn
enteradas que el aprendizaje debe ocurrir. Cuando uno est enterado
de su ignorancia se motiva aprender (Nevis y otros., 1995). Esto
significa identificar las orientaciones o los estilos de
aprendizaje, y los procesos y las estructuras (factores
facilitadores) requeridas para promover el aprendizaje.
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO MEDIO PARA GENERAR
CAPACIDADES TECNOLGICAS.
Vivimos en la llamada era del conocimiento o de la informtica,
el mundo ha evolucionado ms rpidamente que nuestra capacidad de
adaptacin, que no solamente significa ponerse al da sino prepararse
para adelantar los cambios, creando conocimiento y para ello se
requiere una revolucin mental: aprender a aprender.
El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las
entidades, adquieren y crean informacin, con la finalidad de
transformarlo en un recurso de la empresa, que le permita a la
organizacin adaptarse al cambio. Existen dos rutas de aprendizaje
organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin
al individuo. En el primer caso, el conocimiento clave que est en
los trabajadores se identifica, se hace explcito, se documenta e
institucionaliza. En el segundo caso, el conocimiento
organizacional existente se facilita para que sea penetrando a los
trabajadores de la entidad.
Hasta principios de los 70, la investigacin sobre el desarrollo
tecnolgico en los pases en desarrollo haba puesto poca atencin en
la generacin de conocimiento tcnico domestico. Se consideraba que
la tecnologa era un factor mas que estaba disponible en el mercado,
y que los pases en desarrollo solo tenan que elegir la mejor que se
ajustara a su dotacin de recursos. Nuevos acercamientos fueron
realizados, dejando de lado esta visin esttica de la seleccin de
tcnicas de un conjunto disponibles de ellas. La emergencia de las
capacidades tecnolgicas y del aprendizaje como un proceso de
acumulacin de ellas surge a principios de los 80. Westphal, Kim y
Dahlman (1985) definen las capacidades tecnolgicas como la
habilidad para hacer uso del conocimiento tecnolgico. De acuerdo
con ellos, la capacidad tecnolgica radica del uso que se hace del
conocimiento y no solo de poseer ese conocimiento, es decir en la
capacidad para utilizarlo en la produccin, inversin e innovacin. El
concepto de capacidades tecnolgicas fue intercambiable con otros
usados con la misma idea, tales como esfuerzo tecnolgico o
habilidad tecnolgica, hasta convertirse en un trmino ampliamente
aceptado en la actualidad. El desarrollo de capacidades tecnolgicas
depende de procesos de aprendizaje o aprendizaje econmico. Las
firmas construyen capacidades tecnolgicas a travs de procesos de
aprendizaje. El aprendizaje comprende tanto procesos como
resultados. El aprendizaje puede entenderse como esa variedad de
procesos a travs de los cuales los individuos y a travs de ellos,
las organizaciones adquieren conocimientos y habilidades tcnicas.
Las empresas aprenden a los largo del tiempo, acumulando
conocimiento tecnolgico. Sobre esa base pueden emprender
progresivamente nuevas actividades, y de esta forma adquirir nuevas
capacidades
CONOCIMIENTO
Es el entendimiento, inteligencia, razn natural. Aprehensin
intelectual de la realidad o de una relacin entre los objetos,
facultad con la que nos relacionamos con el mundo exterior.
Conjunto de saberse sobre un tema o sobre una ciencia.
La adquisicin del conocimiento est en los medios intelectuales
de un hombre (observacin, memoria, capacidad de juicio, etc...) A
medida que crece el conocimiento se da tanto el cambio cualitativo
por haber en ello un incremento de reorganizacin del conjunto y de
adquisicin de los mismos.Parte de la filosofa que analiza las
facultades cognoscitivas del hombre y su capacidad de captar la
realidad en sus diversas manifestaciones es ms que una disciplina
filosfica general, esta no se ocupa de una vedad particular de algn
campo de la ciencia sino que se ocupa del cuerpo de las verdades
cognoscibles. Es el conjunto de principio que por su explicacin
sistemtica, se determina el modo de conocer los aspectos de la
realidad el cual abarca desde su reflejo superficial hasta el
dominio de las leyes que rigen sus fenmenos.
CARACTERSTICA DEL CONOCIMIENTO
Su fin es alcanzar una verdad objetiva. Es un proceso dialctico
basado en la contemplacin viva sensacin, percepcin y
representacin.Asimila el mundo circulante.
TIPOS DE CONOCIMIENTO:
CONOCIMIENTO VULGAR
Llamado conocimiento ingenuo, directo es el modo de conocer, de
forma superficial o aparente las cosas o personas que nos rodean.Es
aquel que el hombre aprende del medio donde se desenvuelve, se
transmiten de generacin en generacin.
CONOCIMIENTO CIENTFICO
Llamado Conocimiento Crtico, no guarda una diferencia tajante,
absoluta, con el conocimiento de la vida cotidiana y su objeto
puede ser el mismo. Intenta relacionar de manera sistemtica todos
los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de la
realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos con
pretensin de validez, utilizando la reflexin, los razonamientos
lgicos y respondiendo una bsqueda intencional por la cual se
delimita a los objetos y se previenen los mtodos de indagacin. Es
el mtodo que nos permite satisfacer la necesidad de lograr un
conocimiento verdadero.
LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
La gestin del conocimiento (del ingls Knowledge Management) es
un concepto aplicado en las organizaciones. Tiene el fin de
transferir el conocimiento desde el lugar dnde se genera hasta el
lugar en dnde se va a emplear (BA Fuentes, 2010),[] e implica el
desarrollo de las competencias necesarias al interior de las
organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, as
como para valorarlo y asimilarlo si se encuentra en el exterior de
estas.El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin
nica, sino que ha sido explicado de diversas formas:La gestin del
conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y
estrategias requeridas para la administracin de los recursos
humanos intangibles en una organizacin (Brooking, 1996).[
La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y
operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual,
y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las
actividades relacionadas con el conocimiento, as como su creacin,
captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar
y controlar, todas las actividades relacionadas con el conocimiento
y los programas requeridos para la administracin efectiva del
capital intelectual (Wiig, 1997).[
La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente
asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos
pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de
resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus
ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999). La gestin del
conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con
sus actividades y su entorno, con el fin de crear unas competencias
esenciales (Bueno, 1999). El conocimiento reside en el complejo
sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los
bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca Fernndez, 2008).
Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Garca Fernndez & Cordero
Borjas, 2008), existen soportes bsicos del conocimiento: Los
recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de
soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades
personales, entre otras).La informacin manejada en dichos procesos,
que capacita a estas personas a incrementar su formacin o
habilidades para el desarrollo de sus tareas.De la fusin de estos
dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida
que la estructura organizacional facilite la sincrona entre persona
e informacin, es que se crear un entorno de conocimiento. Ese es
uno de los objetivos esenciales de la gestin del
conocimiento.Salmador y Ordoez (2003), las gestin del conocimiento
incluye no solo los procesos de creacin, adquisicin y transferencia
del conocimiento, sino tambin que ese nuevo conocimiento se refleje
en el comportamiento de la organizacin.
Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias,
saberes, valores, informacin, percepciones e ideas que crean
determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e
incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la
Gua Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del
Conocimiento es por tanto la Direccin planificada y continua de
procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar
la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del
conocimiento individual y colectivo.
La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros
factores con los activos intangibles, con el aprendizaje
organizacional, con el capital humano, intelectual y
relacional.
Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica,
pero que son reconocidos en algn sistema de valores. En una
organizacin constituyen, junto a los activos tangibles (valor
contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sera el valor
que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia
creciente en la organizacin.
Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la
informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de
rutinas organizativas o de pautas de accin para el desempeo
efectivo de las actividades de la organizacin.
Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las
personas de una organizacin, as como su capacidad para generarlos,
que resulta til para la misin de la organizacin. Una organizacin
que sistemticamente desarrolle su Capital Humano es ms propensa a
ser una organizacin que aprende.
Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea
valor en una organizacin, compuesta por un conjunto de activos
intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en
conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn una determinada
estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz
de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o
competencias esenciales en el mercado.
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la
satisfaccin de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la
satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes
o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte
de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin
embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.
Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se
incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del
valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del
mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto
de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y
sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial
para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse
de una relacin con otros agentes del entorno (alianzas,
proveedores,).
TECNOLOGA DE INFORMAION Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN (T.I.) son herramientas
fundamentales para evaluar y controlar los objetivos establecidos
en la Estrategia Competitiva de cada Segmento de Negocios. Tambin
son indispensables para apoyar la automatizacin, optimizacin y
control de los Ciclos de Operacin y la Organizacin de Recursos
Humanos.Dichas herramientas contribuyen a crear la plataforma de
tecnologa de la empresa mediante el uso de Sistemas de
Administracin, Sistemas de Calidad, Sistemas de Gestin, Sistemas de
Informacin, Sistemas de Produccin, de Distribucin, tecnologas de
comunicacin, de colaboracin y dems herramientas necesarias para
ejecutar eficientemente los procesos, tareas e informacin
requeridos para los Ciclos de Operacin.Algunos ejemplos de las
herramientas de tecnologa bsicas para automatizar y controlar los
Ciclos de Operacin son las siguientes: el software para Modelar
Ciclos de Operacin, el Software Empresarial (ERP) como SAP Business
One, los sistemas de correo y mensajes electrnicos, las hojas de
clculo, los sistemas de colaboracin CRM, el software de diseo, el
software para control de proyectos y muchas aplicaciones ms de
tecnologa, software, hardware y comunicaciones que contribuyen a
mejorar la productividad.Para que el uso de las tecnologas de
informacin sean efectivas y rentables se debe cuidar siempre
mantener un balance adecuado entre funcionalidad operativa
(requerimientos indispensables vs deseables) y madurez
organizacional y tecnolgica en relacin al monto de la inversin a
realizar.
EL PAPEL DE LA GESTIN DE TECNOLOGA EN LA GENERACIN DEL
CONOCIMIENTO
Desde el siglo XVIII la organizacin del trabajo se ha basado en
la relacin hombre/mquina; el aumento de la eficacia se deba al
aumento de la rapidez de las operaciones, el hombre y la mquina
progresaban paralelamente en tiempo de realizacin. Con la
introduccin masiva y la generalizacin de sistemas informatizados se
ha logrado sustituir en parte el trabajo del hombre, transformando
sus mtodos y ritmo laboral; ahora se utilizan con mayor frecuencia
mquinas para la conservacin, tratamiento y anlisis de informacin,
capaces de asumir por s solas el control de los procesos
productivos, como es el caso de los robots o de los procesadores de
control numrico, disminuyendo la carga fsica del trabajo, lo cual
debe traducirse en la reubicacin del trabajador hacia el desarrollo
de actividades basadas en la generacin de conocimiento.
Las nuevas concepciones han modificado el principio aportado por
Taylor al inicio del siglo XX de adaptar al trabajador a la rapidez
mxima de la mquina que utiliza. Se ha comprobado que el trabajo
humano no puede estar ajustado al ritmo de la mquina, y que, por el
contrario, las nuevas tendencias demarcan desconexin, lo que
implica una separacin en el tiempo de trabajo propiamente humano
retornando a su capacidad normal y centrando su atencin en tareas
relacionadas con la planeacin, organizacin, control, mantenimiento
y seguridad (At-El-Hadj, 1990).
En las nuevas formas de organizacin, el conocimiento comienza a
tomar nuevas dimensiones. La posicin de cada persona es producto de
su conocimiento y del que pueda adquirir, edificando su propia
capacidad de accin, realizando un proceso consciente de adquisicin
y de desarrollo continuo de conocimiento, logrando de esta forma
una adaptacin dinmica a una realidad en evolucin permanente (Meja,
1998).
La adopcin de la tecnologa, su desarrollo y uso como variable
fundamental para la toma de decisiones dentro de la organizacin,
han generado nuevas formas de direccin que, segn Rodrguez y Cordero
(1999), involucran:(1) Integracin de la tecnologa en los objetivos
estratgicos de la compaa; (2) ser proactivos en introducir nuevas
tecnologas, productos y procesos;(3) aumentar la productividad y
mejorar el comportamiento de la comunidad tcnica de la empresa; (4)
entender las necesidades de interdisciplinariedad en el manejo
directivo de la organizacin;(5) analizar los recursos y la
infraestructura para seleccionar eficazmente el alcance tcnico del
esfuerzo del trabajo.
Con todo esto podramos decir que el papel de la gestin
tecnolgica en la generacin de conocimiento es indispensable ya que
como lo hemos dicho en temas anteriores la gestin tecnolgica podra
definirse como: "La actividad organizacional mediante la cual se
define e implanta la tecnologa necesaria para lograr los objetivos
y metas de la organizacin en trminos de calidad, efectividad,
adicin de valor y competitividad". Ahora bien, si el conocimiento
generado en las organizaciones implica un valor agregado en las
ventajas comparativas, es de considerar igualmente un valor
econmico del mismo, en virtud de que la dinmica de la globalizacin
es eminentemente econmica, en estas circunstancias el mercado
internacional constituye el eje articulador de la movilidad del
conocimiento. Los procesos de globalizacin, en consecuencia, se
caracterizan por un mayor nfasis en lo econmico.En este sentido el
proceso de gestin del conocimiento, dada sus caractersticas,
dinamismo y evolucin, debe utilizar la tecnologa para su desarrollo
y utilizacin, con la finalidad de presentarse en este contexto como
medio para la toma de decisiones y para las soluciones de problemas
de una manera verstil, gil y acorde con los aspectos temporales y
espaciales predominantes en el mundo actual. De acuerdo a lo antes
expuesto, y con base en lo planteado por Cisneros, Garca y Lozano
(2000), un administrador del conocimiento es un profesional con
altos conocimientos, habilidades y destrezas en el manejo de las
tecnologas adems con suficiente preparacin en cuanto al
discernimiento de la informacin y capacidad para capturar,
clasificar, conservar y distribuir la informacin, y transformarla
en conocimiento.Por lo tanto, un administrador del conocimiento
debe tener claro que una gran cantidad de informacin almacenada no
es conocimiento; para ello habr que procesarla para que se
convierta efectivamente en el producto deseado, es decir, en
conocimiento.
INTELIGENCIA.
En la actualidad la inteligencia es un tema que se encuentra en
el punto de mira de muchas discusiones por parte de distintas
disciplinas, como la psicologa, la medicina, la filosofa, entre
otros. Hasta ahora se haba medido la inteligencia humana con ayuda
de tests en que se pona a prueba las capacidades numricas,
lingsticas o espaciales de cada persona. Pero se ha visto que esto
ha sido un error, pues hemos estado tan interesados en medir la
inteligencia dedicada a resolver problemas tcnicos, que hemos
olvidado otras habilidades del ser humano como son la comunicacin
afectiva o la inteligencia emocional.
La teora que ms se ha impuesto ltimamente es la de la
inteligencia mltiple de Howard Gardner. Dice que no tenemos una
sola capacidad mental, sino varias, concretamente siete: la
lgico-matemtica, la espacial, la lingstica, la musical, la
corporal, la interpersonal y la intrapersonal. Por tanto, cuando
queremos medir la inteligencia de un sujeto, lo debemos hacer
basndonos en todas ellas, no slo en unas cuantas. Se estn
intentando generar nuevos test que midan estas capacidades, pero
este es un proceso difcil y que todava est en sus inicios.
La inteligencia de una persona est formada por un conjunto de
variables como la atencin, la capacidad de observacin, la memoria,
el aprendizaje, las habilidades sociales, etc., que le permiten
enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos de
nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atencin
que les prestemos, as como de la capacidad de concentracin que
manifestemos en cada momento. Pero hay que tener en cuenta que,
para tener un rendimiento adecuado intervienen muchas otras
funciones como, por ejemplo, un estado emocional estable, una buena
salud psico-fsica o un nivel de activacin normal.
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar
informacin y utilizarla para resolver problemas, cosa que tambin
son capaces de hacer los animales e incluso los ordenadores. Pero
el ser humano va ms all, desarrollando una capacidad de iniciar,
dirigir y controlar nuestras operaciones mentales y todas las
actividades que manejan informacin. Aprendemos, reconocemos,
relacionamos, mantenemos el equilibrio y muchas cosas ms sin saber
cmo lo hacemos. Pero tenemos adems la capacidad de integrar estas
actividades mentales y de hacerlas voluntarias, en definitiva de
controlarlas, como ocurre con nuestra atencin o con el aprendizaje,
que deja de ser automtico como en los animales para focalizarlo
hacia determinados objetivos deseados.
La funcin principal de la inteligencia no es slo conocer, sino
dirigir el comportamiento para resolver problemas de la vida
cotidiana con eficacia. Hasta ahora la interpretacin errnea de que
la inteligencia slo serva para resolver problemas matemticos o
fsicos haba dejado de lado las capacidades personales de resolver
problemas que afectan a la felicidad personas o a la buena
convivencia social.
CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA
Razonamiento. Planeamiento. Comprensin de ideas y lenguajes.
Capacidad para resolver problemas. Pensamiento Abstracto.TIPOS DE
INTELIGENCIA.
El psiclogo norteamericano y profesor universitario en la
Universidad de Harvard, Howard Gardner, define la inteligencia como
capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean
valiosos en una o ms culturas y cree que todos los seres humanos
estn capacitados para desarrollar ampliamente su inteligencia. Por
ello, todos los seres humanos poseen ocho tipos distintos:
Inteligencia lingstica: es la que tienen los escritores, los
poetas, los buenos redactores, esta inteligencia utiliza ambos
hemisferios.
Inteligencia lgica-matemtica: es la que se utiliza para resolver
problemas de lgica y matemticas. Es la inteligencia que tienen los
cientficos. Se corresponde con el modo de pensamiento del
hemisferio lgico y con lo que la cultura occidental ha considerado
siempre como la nica inteligencia.
Inteligencia espacial: la que consiste en formar un modelo
mental del mundo en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen
los marineros, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los
arquitectos o los decoradores.
Inteligencia musical: la que permite desenvolverse adecuadamente
a cantantes, compositores, msicos y bailarines.
Inteligencia corporal-cinestsica: es la capacidad de utilizar el
propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la
inteligencia de los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los
bailarines.
Inteligencia intrapersonal: es la que permite entenderse a s
mismo. Inteligencia interpersonal: es la que permite entender a los
dems; se la suele encontrar en los buenos vendedores, polticos,
profesores o terapeutas.
Inteligencia naturalista: la que se utiliza cuando se observa y
estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar
y ordenar. Es la que demuestran los bilogos o los herbolarios.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL ANTE LA ADOPCIN DE LAS TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES (TIC).
Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TICs) han
llegado para convertirse en verdaderas protagonistas en el da a da
de las organizaciones, a partir de su significativa contribucin al
logro de las metas institucionales.
Sin embargo, desde el punto de vista de su utilizacin y
beneficios en la comunicacin organizacional no existe una posicin
consensuada de aquellas personas sobre las que recae la
responsabilidad de dirigir los destinos de las diversas entidades.
En torno a la comunicacin interna, los aportes de las TICs son
numerosos, y si bien al momento de evaluar su implementacin en la
empresa deben considerarse tanto los impactos positivos como los
posibles efectos negativos que tendrn sobre los pblicos internos y
su labor, no se debe olvidar la relevancia de la cultura
organizacional en este complejo momento de decisin y de posterior
accin.
Por tal motivo, los responsables de comunicacin deben procurar
que el grado de ajuste de las herramientas y la cultura
organizacional sea lo ms ptimo posible. Con esto se quiere decir
que, a mayor concordancia entre medios y cultura correspondern
mayores niveles de productividad, eficacia y rendimiento, de los
nuevos medios y de las personas.
Dicho grado de concordancia estar dado, ms all de responder a
las necesidades de la estrategia empresarial y los objetivos, por
la existencia de una cultura organizacional que propicie una
adecuada introduccin de tales herramientas, o sea, por una cultura
en la cual sea factible su implementacin. De no ser as, ser
necesario, tal como indica Alejandro Formanchuk en su libro
Comunicacin interna 2.0: un desafo cultural, analizar e intervenir
sobre la cultura organizacional y sus prcticas, para posteriormente
planificar qu medios y herramientas vamos a utilizar.
Se considera que si bien es posible implementar medios de
comunicacin en cualquier tipo de organizacin, debemos ser
conscientes en todo momento que su eficacia y su xito estarn
supeditados, entre otras cuestiones, al grado de ajuste que exista
con la propia cultura organizacional, de la cual surgen las
verdaderas necesidades de comunicacin.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida
a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y
creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir,
manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales,
historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que
dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones
importantes al:
* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organizacin
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
* Reforzar la estabilidad del sistema social
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones
LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO.
Es el conocimiento de una organizacin el mismo existe en las
mentes y corazones de sus empleados, en documentos y bases de datos
formales, entre otros sitios, es crecientemente considerado como su
activo ms importante. A medida que las empresas se han dado cuenta
de esta realidad, han comenzado a entender la necesidad de
gerenciar este conocimiento, es decir, buscar formas de crear valor
adicional mediante la captura, almacenamiento y distribucin del
conocimiento
Autores como Collesen y Parcell, piensan que el trmino Gerencia
del Conocimiento es paradjico, ya que resulta difcil gerenciar un
activo que se encuentra en las mentes de los empleados, y que se
comparte principalmente por medio de la conversacin. Lo que s se
puede hacer, argumentan, es crear el ambiente para que el
conocimiento sea creado, descubierto, capturado, compartido,
destilado, validado, transferido, adoptado, adaptado y aplicado a
la creacin de valor. Para crear dicho ambiente, se necesitan las
condiciones adecuadas (infraestructura y una organizacin
emprendedora), los medios correctos (modelos, procesos y
herramientas de aprendizaje), las acciones adecuadas (que la gente
instintivamente busque, comparta y utilice el conocimiento) y el
liderazgo adecuado (que sean un modelo de aprendizaje y comparticin
de conocimiento).
CARACTERSTICAS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:
Rpido Desarrollo: El conocimiento se desarrolla y es asimilado,
cada vez con mayor rapidez, ya que el mercado es cada vez ms
competitivo y demanda innovacin de productos.
La bsqueda de Conocimiento tiene al Tiempo como Limitacin: Se
requiere de tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia,
Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Manejo de Complejidad: Existe la necesidad de manejar cada vez
mayor complejidad en empresas con operaciones transnacionales.
Uniformidad del Lenguaje: El conocimiento debe tener un lenguaje
uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que
el conocimiento se entiende correctamente
DESCRIPCIN DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO:.Segn Bill Gates: La
Gerencia del Conocimiento no es un producto de software o una de
categora de software.
La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnologa.
Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el
reconocimiento de la necesidad de compartir informacin para dar
informacin correcta a la gente que la necesita, de tal manera que
pueda usarla rpidamente. Con esto se refiere al conocimiento un
recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y
explotarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar
nuevas oportunidades. Tambin coinciden en que la Gerencia del
Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las
actividades cotidianas de una organizacin.
En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del
conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeacin,
manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos
productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa,
mercadeo, entre otros.
MODELOS PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
La multidisciplinariedad inherente al estudio de la gestin del
conocimiento supone la existencia de diferentes perspectivas para
el desarrollo y el estudio de los sistemas y modelos de gestin del
conocimiento.A pesar de la existencia de incontables modelos para
la gestin del conocimiento, la revisin de algunos de ellos y de la
literatura especializada en este mbito (Davenport y Prusak, 2001;
Davenport, De Long y Brees, 1997; Wiig, 1997; Rivero, 2002; Alavi y
Leidner, 1999), nos permite agruparlos en tres tipos segn el ncleo,
los objetivos, la metodologa, los participantes, etc., alrededor
del cual se desarrollan:
Almacenamiento, acceso y transferencia de conocimiento: modelos
que no suelen distinguir el conocimiento de la informacin y los
datos y que lo conciben como una entidad independiente de las
personas que lo crean y lo utilizan. Este tipo de modelos de GC se
centran en el desarrollo de metodologas, estrategias y tcnicas para
almacenar el conocimiento disponible en la organizacin en depsitos
de fcil acceso para propiciar su posterior transferencia entre los
miembros de la organizacin (por ejemplo: pginas amarillas del
conocimiento, archivos de informacin de las personas, etc.). Segn
Davenport y Prusak (1998), existen tres tipos bsicos de almacenes
de conocimiento: conocimiento externo, conocimiento interno
estructurado y conocimiento interno informal.
Sociocultural: modelos centrados en el desarrollo de una cultura
organizacional adecuada para el desarrollo de procesos de gestin
del conocimiento.
Intentan promover cambios de actitudes, fomentar confianza,
estimular la creatividad, concienciar sobre la importancia y el
valor del conocimiento, promover la comunicacin y la colaboracin
entre los miembros de la organizacin, etc.
Tecnolgicos: modelos en los que destaca el desarrollo y la
utilizacin de sistemas (por ejemplo: data warehousing, intranets,
sistemas expertos, sistemas de informacin, web, etc.) y
herramientas tecnolgicas (por ejemplo: motores de bsqueda,
herramientas multimedia y de toma de decisiones) para la gestin del
conocimiento.Como en cualquier otra rea de conocimiento, estas
tipologas tericas no se presentan en estado puro en la realidad, ms
bien tienden a difuminarse y mezclarse unas con otras.
A continuacin se exponen algunos ejemplos que representan el
enfoque sociocultural, puesto que es el que considera el autor como
ms completo:
Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) El KMAT es un
instrumento de evaluacin y diagnstico construido sobre la base del
Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional
desarrollado por Arthur Anderson (1999) El modelo propone cuatro
facilitadores (liderazgo, cultura, tecnologa y medicin) que
favorecen el proceso de administrar el conocimiento
organizacional.
Liderazgo: comprende la estrategia y cmo la organizacin define
su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias
crticas.
Cultura: refleja cmo la organizacin enfoca y favorece el
aprendizaje y la innovacin incluyendo todas aquellas acciones que
refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo
conocimiento.
Tecnologa: se analiza cmo la organizacin equipa a sus miembros
para que se puedan comunicar fcilmente y con mayor rapidez.
Medicin: incluye la medicin del capital intelectual y la forma en
que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que
alimenta el crecimiento.
Procesos: incluyen los pasos mediante los cuales la empresa
identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar
y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al
cliente y potenciar los resultados. Modelo de Gestin del
Conocimiento de KPMG Consulting. (Planteado por Tejedor y Aguirre
en 1998) El modelo se centra en el anlisis de los factores que
condicionan el aprendizaje. Una de las caractersticas esenciales
del modelo es la interaccin de todos sus elementos, que se
presentan como un sistema complejo en el que las influencias se
producen en todos los sentidos. La estructura organizativa, la
cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes
de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son
independientes, sino que estn conectados entre s.
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una
empresa, segn este modelo, han sido estructurados en tres bloques
siguientes, atendiendo a su naturaleza:
Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de
sus lderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a
todos los niveles.
Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles.
La organizacin como ente no humano slo puede aprender en la medida
en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de
aprender y deseen hacerlo.
Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el
funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y
grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio
permanente. Una vez analizados los factores que condicionan el
aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debera producir
ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe
traducir en: La posibilidad de evolucionar permanentemente
(flexibilidad). Una mejora en la calidad de sus resultados. La
empresa se hace ms consciente de su integracin en sistemas ms
amplios y produce una implicacin mayor con su entorno y desarrollo.
El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la
empresa.
AMIGA (Aproximacin Metodolgica para la Introduccin de la Gestin
del Aprendizaje). La metodologa AMIGA aporta una gua detallada de
procesos con sus recomendaciones metodolgicas, y herramientas para
facilitar: la seleccin de variables o aspectos a priorizar, tipos
de fuentes donde obtener informacin y tcnicas a emplear para la
obtencin de informacin. La metodologa permite identificar en forma
dinmica y permanente las necesidades de formacin e informacin en
los tres niveles principales de anlisis de la organizacin o
comunidad (Nez, I., 2002). Los procesos incluyen:
Diagnstico de la organizacin y de su entorno. Identificacin y
registro de los usuarios/clientes potenciales internos y externos.
Determinacin de segmentos y grupos de usuarios/clientes potenciales
segn las caractersticas de sus necesidades o disponibilidades.
Definicin de la poltica diferencial de la oferta. Determinacin de
necesidades (y disponibilidades) de aprendizaje.Diseo de las
ofertas (productos/servicios). Sistematizacin de la tecnologa de
gestin del aprendizaje. Evaluacin de la calidad y de la utilidad de
los procesos de la gestin de aprendizaje.
Se constata como prcticamente todos los modelos analizados,
implcita o explcitamente, parten de la diferenciacin bsica entre
conocimiento tcito y explcito, adems de considerar la cultura
organizacional como una de las principales variables condicionantes
de los procesos de creacin y gestin del conocimiento.
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso
buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al
tema.Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en
la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de
crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y
patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas
aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la
capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y
modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo
conocimiento.
Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima
de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros
aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace
capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario
de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este
conocimiento pueda ser transformado constantemente.
Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en
las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms
bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en
donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento.
Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como
aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la
creacin de conocimiento y la toma de decisiones.
Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de
manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms
propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan
el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar
sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea
necesaria para satisfacer las exigencias del medio.
Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son
las organizaciones inteligentes. Organizaciones inteligentes son
aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su
capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las
nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en
donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte
de un todo.
DISCIPLINAS, CARACTERISTICASLas organizaciones inteligentes
necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:
Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras
verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo
si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que
somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos
con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la
organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las
metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos,
para exponerlos a la influencia de otros, porque ha llegado al
momento en el cual mediante un comportamiento maduro, podemos tomar
los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.
Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos
inconscientes (paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del
mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar
hacia nuestro interior y descubrir esos conceptos que nos gobiernan
y que marcan y condicionan nuestro comportamiento. Conocer y
manejar nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir
promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de la
organizacin, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstculo.
Construccin de una visin compartida: Lograr una visin que se
convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan
a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal
que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central
propuesta por el lder. Todas las visiones personales van
alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en
ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para
convertirla en realidad.
Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de
aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una
figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y
fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en
el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el
interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes
que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos
de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar
para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer,
permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del
grupo.
El pensamiento sistmico: Esta quinta disciplina nos ayuda a
pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base
a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina
consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos
para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a
cadenas lineales de causa efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se
producen.Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro
sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad
de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin.
Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus
integrantes. Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores
resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. El
aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino
el equipo. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones
bsicas:
- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas
mentes para ser ms inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo
que aprende alienta continuamente a otros equipos.
LA ORGANIZACIN COMO CREADORA DE CONOCIMIENTOS.
La competitividad en las organizaciones econmicas y de servicios
conlleva a recurrir a la teora de Nonaka y Takeuchi (1995) para
precisar una manera de gestionar el conocimiento en la era de la
informacin y el conocimiento. En esa tnica se investiga cmo se
presenta en la teora un proceso de conversin en etapas sistemticas
que conforman el proceso de creacin de conocimiento, que resulta en
la integracin de saberes de los miembros de la organizacin con la
finalidad de innovar.
Los nuevos conocimientos pasan a formar parte de las
competencias dinmicas, como valor agregado de la organizacin lo que
le permite sobresalir y mantenerse en el tope de la economa del
conocimiento. Su fundamentacin concibe las maneras exitosas
desarrolladas por las compaas japonesas para lograr sus metas
organizativas, que son aplicables a otras organizaciones en el
mundo global competitivo. La metdica de investigacin utilizada
comprende mtodos de razonamiento lgico, y analgico a travs de la
abduccin como proyeccin imaginaria en la creacin de conceptos. La
revisin bibliogrfica adems del anlisis de contenido, permite formar
una idea clara sobre los componentes tericos del tema que
vislumbran la manera de crear conocimiento en las organizaciones.
Entre las consideraciones finales se cita la innovacin que
represent la teora en el campo administrativo, carente hasta ese
momento de un fundamento terico que concibiera la creacin de
conocimiento en las organizaciones. El conocimiento es la
racionalizacin de la informacin obtenida del mundo circundante
derivado de la experiencia, la bsqueda y la reflexin. Esta
definicin tiene una tendencia tradicional occidentalizada centrada
en el sujeto u objeto. Una definicin de tendencia oriental por
ejemplo, es que el conocimiento es una filosofa de vida dirigida al
bienestar comn de todos los sujetos en un proceso de interaccin
permanente centrado en lo corporal-mental. En un sentido amplio
integrador de esas dos tendencias, se puede concluir que el
conocimiento es el procesamiento de la informacin externa e interna
para conocer el mundo desde sustantivos de la accin reflexiva.
LAS NUEVAS RELACIONES INTERPERSONALES ANTE LA ADOPCIN DE LAS
TECNOLOGAS
Las Nuevas Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC) en
la sociedad actual es una realidad innegable. stas han traspasado
la frontera de lo cientfico-militar, para instalarse como elementos
imprescindibles en el contexto empresarial, sanitario, escolar,
familiar y en las relaciones sociales de ocio y entretenimiento,
especialmente de los ms jvenes. Hay quienes responsabilizan a las
Tics de los males sociales acontecidos en estas dcadas. "Junto a
estos espectaculares avances en los medios de comunicacin, que
deberan haber supuesto un mayor conocimiento mutuo de los pueblos y
un creciente acercamiento y comprensin entre ellos, asistimos, por
el contrario, a conflictos intertnicos, religiosos, polticos, etc.,
de tal dureza, que nos retrotraen a pocas de la historia que
considerbamos definitivamente olvidadas"
Sin negar el papel que las Tics hayan podido desempear en la
resultante de los cambios experimentados en los estilos de vida y
en las problemticas emergentes, es necesario tener en cuenta que
esta revolucin tecnolgica no es el elemento exclusivo que explica
las connotaciones y manifestaciones de dicha Sociedad, en tanto que
slo constituye un mero pilar, inevitable para evitar el
desmoronamiento de la estructura social. Adems de la revolucin
tecnolgica, Castells identifica como pilares de la sociedad
informacional la economa global y el cambio cultural, manifestado
por el ecologismo y el feminismo.
Partiendo de estas premisas, los cambios introducidos por las
TICs nos lleva a los profesionales de diversos mbitos: empresarial,
legal, social y educativo entre otros, a formularnos nuevas
preguntas a las que buscar respuesta. Si algo preocupa a los
educadores actuales (padres y profesores) es el aumento de las
relaciones interpersonales virtuales en detrimento de las
presenciales. Las nuevas tecnologas favorecen procesos de
interaccin que transcienden los lmites que marcan las coordenadas
espacio-temporales, tratndose de individuos aislados que se
relacionan comunicativamente en un espacio virtual. Para algunos
este contexto de superabundancia de informacin y de navegantes en
red con los que interactuar promueve la superficialidad y el
desapego en las relaciones, pues lo niveles de atencin y la
disponibilidad de tiempo destinado a las mismas se ve
necesariamente reducida, dificultando el poder intimar y alcanzar
niveles altos de confianza. Las revoluciones tecnolgicas amplan
nuestro mundo social, lo que implica nuevos niveles de relaciones
interpersonales en las que intervienen esquemas valorativos y
normativos de los individuos en contacto virtual cuando ms red
social se tiene, ms se utiliza Internet, cunto ms se utiliza, ms se
refuerza la red fsica que uno tiene, denominado a su teora sobre
las relaciones en la red:"cunto ms, ms". Adems, Internet facilita
las interacciones sociales estableciendo comunidades personalizadas
construidas en torno a intereses concretos y en las que la
distancia no tiene por qu ser un factor determinante. Pero Internet
no slo ayuda a mediar en las relaciones on line, como recoge Ribas
(2004) en su artculo, tambin refuerzan las interaccin off line
(presenciales), y los cibercafs son un ejemplo claro de esto, pues
aunque son salas en las que se respira un cierto aire de privacidad
y anonimato, una vez roto, se crean pequeas conversaciones que
facilitan las relaciones off line dentro del tecno espacio.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN DE LAS ORGANIZACIONES
Segn el autor Deres dice que la Responsabilidad Social
Empresarial, es una visin denegociosque integra a lagestinde
laempresa, elrespetopor:los valoresyprincipiosticos, los
trabajadores, la comunidady el medioambiente.Esto quiere decir que
es un interspropio e inteligente de la empresa que produce
beneficios a la comunidad y a la propia empresa.
La responsabilidad social no tiene que ver solamente como una
forma de realizar trabajos sociales en la comunidad, sino se trata
ms bien de una estrategiade la empresa, que junto a su gestin de
negocios y reflejando sus valores, debe ser tratada como un caso de
negocios ms.
Las empresas que practican responsabilidad social adems obtienen
otros beneficios como ser ms atractivas para los clientes, para sus
empleados y para los inversionistas; razn por la cual son ms
competitivas y pueden obtener mayores ganancias.
Tambin representa el compromiso que la empresa debe tener con la
sustentabilidad y mejoras en los estndares de calidad de vida no
solo de su equipo humano sino de toda la sociedad.Por ltimo, la
responsabilidad social en la organizacin el reflejo de la manera en
que las empresas toman en consideracin las repercusiones que tienen
sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los
principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios
mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.
La RSO es una iniciativa de carcter voluntario y que slo depende de
la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el
mero cumplimiento de la legislacin.
BIBLIOGRAFIA
Andrade, J. y Campo-Redondo, M. (1998). Tecnologa de la
Informacin en el diseo de la Organizacin. Revista Venezolana de
Gerencia. Ao 3(6).
Morn, J., Seurat, R. "Gestin de los recursos tecnolgicos".
Fundacin COTEC para la innovacin tecnolgica. Madrid. 1998.
CRAGNOLINI, ALIDER (Compilador) (1987). Cuestiones de poltica
cientfica y tecnolgica. Segundo Seminario Jorge Sbato, Consejo
Superior de Investigaciones Cientficas, Madrid.