La Gestion Budgetaire par Programme aux Philippines

6a. Etude de CasLes Philippines

Jean-Marc LepainIMF – AFRITAC West 2

Conseiller Régional Résident pour L’Afrique de l’Ouest [email protected]

www.slideshare.net/JeanMarcLepain/

La Gestion Budgétaire par ProgrammeMontréal 7-11 Juillet 2014

Les Principaux Indicateurs EconomiquesPIB per capita:…………………….. 3500 USDTaux de croissance (2010)…… 7,3%Budget:……………………………….. 33.500

M USDRevenus fiscaux: ……………….. 14,2% du

PIBDéficit budgétaire: ……………… 3,9% of

GDPTaux de chômage: ………………. 7.6%Population en dessous ligne pauvreté: 32,9%

Les Grandes Phases de Réformes

1983-1986: Crise économique1986-1997: Réformes structurelles (économie

et finances publiques) 1998: Lancement de la réforme

programmatique des Finances Publiques et de l’Administration

1998-2003: Phase 1 – Stratégie de Programme2004-2010: Phase 2 – Stratégie de ‘Silo’2011- 2015: Phase 3 – Stratégie d’Intégration

1. La Phase des Réformes

Structurelles

1986-1997 Les Réformes Structurelles1. Les réformes économiques2. Les réformes de finances publiques

Reforme du système de taxation Reforme de la gestion des liquidités Liaison entre le budget et la programmation économique

Objectifs: Rétablir la stabilité macroéconomique Libéraliser l’économie pour libérer la croissance Établir la crédibilité du budget et rétablir la disciple

budgétaire Préparer le terrain à des réformes plus profondes

Conséquences des Réformes ÉconomiquesAccélération de la croissance de 0,3% (1992)

à 5,2% (1997)Réduction de l’inflation de 18,7% en 1991 à

9,5% en 1992 et 5,1% en 1997Réduction du chômage de 9,3% (1991) à

8,7% (1997)Réduction de la pauvreté de 39,9% en 1991 à

35,5% en 1994Retour à l’équilibre budgétaire en 1994 et

surplus du secteur public en 1997

1986-1997 Réformes Structurelles1990: Synchronized Planning-Programming-Budgeting

System (SPPBS)1991: Décentralisation fiscale1991: Renforcement du Contrôle des programmes et

gestion des liquidités1992: Réglementation sur la flexibilité d’utilisation des

fonds (deux ans de validité des crédits)1993-1994: Loi sur la standardisation des salaires

(privé/public) 1994: Baseline Budgeting Scheme1995: Réforme du système d’engagement et de

déboursement1995-1997: Réforme du système des impôts et taxes

1990: Synchronisation Planification-Programmation-Budgétisation

Objectif: Améliorer la coordination entre le budget, les

activités de planification et l’agence de revenus. Première étape vers la GBO

Focus: InvestissementCadre à Moyen Terme FiscalPlan d’investissement à moyen termePlans régionaux d’investissementCalendrier permettant de synchroniser les

activités

2. La Phase des Réformes

Programmatiques1998-2003

Expenditure Management Improvement Program

Révision du plan comptable et la classification du budget (1999)

Adapter le système informatique aux nouvelles règles comptables pour permettre la comptabilité analytique

Revue de la capacité de gestion financière de chaque ministère et agence

Première formulation des indicateurs de performance (2000)

2000-2001: Développement du premier CMTD2001: Première ‘Sectoral Effectiveness and Efficiency

Review (SEER)2002: La GBO devient effective

Deuxième Phase: 2004-2008L’approche par ‘Silo’

Objectifs:Améliorer la discipline fiscaleGarantir une allocation stratégique des ressourcesEncourager un fonctionnement plus efficace des agences

Formaliser l’acomptabilité des fonctionnaires Promouvoir des services publics orientés ‘clients’ Développer une culture de la performance

Moyens:Réformer l’administrationApprofondir la GBO

Nouvelle Feuille de Route 2011-2015

Objectifs:1) Intégration des systèmes2) Transparence et bonne gouvernance3) Poursuite des réformes budgétaires

Grands chantiers:Intégration des systèmes informatiques à travers le

GIFMISCompte Unique du TrésorDéveloppement de l’autonomie des programmes et

simplification des règles de gestion du budget

2. Le Cadre Organisationnel des

Indicateurs de Performance

(OPIF)

Définition« Le Cadre Organisationnel des Indicateurs de Performance

(OPIF) définit la relation existante entre les programmes des

agences, leurs activités, les projets (PAPs), les biens et les

services produits (principaux outputs finaux ou MFOs) et les

objectifs (goals) et résultats (outcomes) organisationnels.

OPIF indique quoi, pourquoi et comment une agence

accomplit son mandat, c’est-à-dire met à la disposition du

public des biens et services. »(Gliberto Llanto & Sally Brownette)

La Notion de Cadre Organisationnel

Détermine la relation entre les différents niveaux d’activité

Détermine comment les différents objectifs sont liés entre eux

Détermine la hiérarchie de MFOs et PIs pour atteindre les objectifs

Processus de Sélection des Indicateurs

Identification des résultats attendus (output/outcome)

Agences ; Organismes de contrôleMajor Final Output (MFOs) en terme de quantité,

qualité, échéance (timeliness) et coûtHarmonisation des objectifs entre les différentes

agences et les organismes de supervision (DBM, NEDA, COA)

Identification des programmes/projets contribuant à atteindre les MFOs

Les Indicateurs de Projet (PIs)Les PIs servent à décomposer les Objectifs de

haut niveau (MFOs)Les PIs permettent de déterminer dans quelle

mesure un sous-programme ou projet permet d’atteindre les MFOs

Les PIs doivent être tangibles, facilement et rapidement vérifiables de manière précise sans études supplémentaires sur la seule base du reporting

4. Le Contrôle des Objectifs

Sectoral Effectiveness and Efficiency Review (SEER:

Evaluation Sectorielle de la Compétence et de l’Efficacité)SEER a lieu au niveau des programmes et des projetsObjectif: mesurer la rentabilité de l’investissement et

permettre des arbitrages entre programmes et secteurs.

Choix de possibilités: o reconduction des crédit à l’identiqueo Augmentation des créditso Restructuration du programmeo Réduction des créditso Annulation du programme

Évaluation des Ministères(Agency Performance Review ou APR)

APR requière une méthodologie plus complexe et plus détaillée

Elle ne vise pas seulement à évaluer la performance des programmes et à contrôler les résultats sur la base de MFOs et PIs, mais mesure l’efficacité de l’agence et la sûreté de ses contrôles internes

Revue de l’utilisation des revenus et crédits vis-à-vis du budget

L’APR aboutit à un système de rating qui détermine l’autonomie financière de l’agence sur la base d’un système d’incitation

FIN