La dimension personnelle du management - … · • Importance des relations interpersonnelles plus que groupales. • Les affinités sélectives marquent la vie relationnelle avec

La dimension personnelle du management

IFEN FORMATION CAFDES

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dimanche 20 octobre 13

Les rôles du manager

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Initiateur

•Avoir des idées originales

• Expérimenter des idées nouvelles.

• Faire preuve d'audace.

• Se montrer ingénieux

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Communicateur

• Stimuler l'attention.

•Orienter l’action par l’information

• Favoriser les échanges d'idées.

• F a i r e p r e u v e d e pédagogie

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Facilitateur

• Etre à l'écoute du milieu vécu.

• Souten i r le s i n i t ia t i ves réalistes.

• Contribuer à la maîtrise de l'avenir.

• Repérer les problèmes sensibles.

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Incitateur

• Veiller en permanence à la solidarité.

• Inciter au respect des engagements.

• Progresser dans la rigueur.

• Fa i re p reuve de sens pratique

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Pilote

•Conduire l'action.

• Faire preuve de lucidité.

•Ajuster les options.

• Etre sensible aux réactions.

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Navigateur

• Etre un observateur attentif.

• D é c i d e r d e m a n i è r e réfléchie.

• Faire régulièrement le point.

• C o n v a i n c r e p a r u n e argumentation claire.

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Stratège

•Garder la tête froide.

• Fixer une stratégie.

•Anticiper les évolutions.

• Faire preuve de rigueur.

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Contrôleur

• Exercer un contrôle strict

•Maîtriser les dérapages.

• Etre gestionnaire.

•Assurer l 'efficacité du contrôle.

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Identité et culture

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Processus de socialisation

Socialisation: processus par lequel les individus s’approprient les normes, les valeurs et rôles qui régissent le fonctionnement de la vie en société. Elle a deux fonction essentielles:

•Favoriser l’adaptation de chaque individu à la vie sociale;•Maintenir un certain degré de cohésion sociale.

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Socialisation primaire

Socialisation secondaire

Identité héritée Identité visée

Changement de l'identité visée


La socialisation primaire

• La famille est l’instance principale pour trois raisons:

• La socialisation intervient dès le 1er âge au moment où la personnalité est la plus malléable.

• Elle y est particulièrement intense en raison des contacts quotidiens.

• Elle s’y déroule dans un climat affectif qui accroît la réceptivité de l’enfant.

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La socialisation secondaire

• L’intégration de l’individu dans différents systèmes implique l’acquisition de normes et valeurs et l’apprentissage de rôles particuliers.

• Ces nouvelles adaptations se surajoutent aux premières.

• Cela conduit l’individu à relativiser les normes et valeurs intégrées au cours de la socialisation primaire.

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Trois figures de l’Homme au travail• L’homo oeconomicus: envisage l’activité travail

comme une source de revenu.

• L’homo faber: envisage l’activité travail comme l’opportunité de réaliser un ouvrage de qualité.

• L’homo sociologicus: envisage l’activité travail comme l’occasion de nouer des relations sociales et d’en retirer de la reconnaissance.

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Identités et cultures professionnelles

• L’identité professionnelle comme tous les types d’identité n’est pas DONNEE (acquise une fois pour toute).

• C’est un CONSTRUIT SOCIAL à travers un processus identitaire qui évolue en fonction des interactions.

• Ces interactions ont lieu selon deux types de relation:

• Les relations formelles

• Les relations informelles

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Identité !• Ce par quoi un individu se définit lui-même socialement.

• Appartenances grâce auxquelles un individu se définit.

• R. Sainsaulieu : Les identités collectives sont fondées par le fait que « les individus ont en commun une même logique d’acteurs » (identité fondée par l’action).

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Identité !

•Ensemble de représentations mentales permettant aux individus de retrouver une cohérence, une continuité entre leurs expériences présentes et celles du passé (identité pour soi)

•Sys tème de repères condu i sant à la découverte que l’on est proche de certains et différent des autres (identité pour autrui)

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L’identité au travail•Renaud Sainsaulieu (1935-2002)

•4 modèles collectifs d’identité au travail•4 façons de se définir par rapport aux collègues,

chefs, groupes•4 façons de s’impliquer dans le travail

• Fusion, négociation, affinités et retrait

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Fusion

• Elle concerne des personnels peu qualifiés, qui ont peu de pouvoir, sont dépendants d’une solidarité de groupe pour arriver à se faire entendre.

• Il est Important de préserver la cohésion du groupe.

• Le groupe est une unité dans laquelle on se fond, car on a guère d’autres ressources que le collectif.

• Les relations affectives sont fortes mais il y a peu de place pour le débat d’idées.

• L’action de masse prédomine avec caractère sporadique, spontané et peu négociateur.

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Négociation

• Ceci concerne des professionnels plutôt qualifiés, qui disposent de ressources au travail (expertise, réseaux), position stratégique.

• Existence forte du groupe et acceptation du débat.

• C’est le métier qui est la valeur de référence.

• Négociation avec une capacité importante à entrer dans le conflit.

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Affinités• Situation de ceux qui quittent leur groupe d’appartenance d’origine, certains

techniciens et cadres plutôt jeunes.

• Importance des relations interpersonnelles plus que groupales.

• Les affinités sélectives marquent la vie relationnelle avec des rapports peu nombreux mais très forts.

• Surtout un acteur de soi qui joue l’intégration sociale et la conquête professionnelle.

• Situations de mobilité professionnelle, de promotion.

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Retrait• Il s’agit plutôt de personnes à temps partiel, mal intégrées, ouvriers peu

qualifiés, proches de la retraite.

• Expérience sporadique du pouvoir, faible investissement dans les relations personnelles au travail et désengagement professionnel.

• Attitude instrumentale à l’égard du travail

• Relations superficielles, peu d’investissement auprès des collègues.

• Le groupe a peu d’existence collective , c’est plutôt un rassemblement d’individus ayant chacun ses propres préoccupations.

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L’identité professionnelle

•Claude DUBARD (2000)

•« L’identité professionnelle diffère de l’identité au travail : elle est une manière de se situer dans le champ professionnel et, au delà dans la vie sociale ; elle continue à influencer toute l’existence hors travail, même si elle est de plus en plus soumise à l’incertitude ».

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Une double transaction

C’est la résultante de l’interaction entre la trajectoire socioprofessionnelle vécue, les possibilités de carrières et les projets de l’entreprise

• Transaction biographique (subjective): liée au parcours professionnel et à l’image de soi.

• Transaction relationnelle (objective): liée aux perspectives d’évolution et aux besoins de reconnaissance par autrui.

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Quatre formes identitairesIdentité d’exclu

Identité bloquée

Identité de promotion

Identité indépendante

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Identité d’exclu

Elle est typique des Ouvriers Spécialisés sans compétences reconnues et sans avenir.

Ils mènent des activités peu qualifiées et de fait leurs opportunités d’évolution sont limitées voire inexistantes.

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Identité bloquée

La qualification est liée à un métier.

Les personnes se replient sur leurs savoirs et leurs expériences, y compris des cadres de haut niveau.

Les compétences sont difficilement transférables.

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Identité de promotion

Ces personnes servent moins un métier que l’entreprise.

Ils envisagent leurs compétences comme source d’opportunité.

Ils profitent des formations accompagnant leurs changements de fonction.

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Identité indépendante

Ce sont généralement des jeunes d i p l ô m é s q u i r e c h e r c h e n t d e s expériences pour développer leurs compétences.

Ils utilisent l’entreprise comme moyen au service d’un projet personnel.

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Identité subjective

Identité objective+ -

+ Indépendant Promotion

- Bloqué Exclus

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Culture !

• Le travail comme source de culture et la culture comme orientant le travail.

• Le travail est un lieu de vie sociale parmi d’autres, où l’on observe des manières de faire et de penser propres.

• La culture offre un cadre commun d’action, les bases d’une communication, d’une coordination efficaces.

• L’appartenance à un groupe suppose de partager des manières de voir, des valeurs, des comportements propres au groupe, dont chacun hérite pour se définir.

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L’entreprise comme culture. Quel problème social ?• La socialisation des salariés est un point clé du développement

économique des entreprises

• C’est différent de l’esprit maison et attachement à une communauté fermée sur le mode du paternalisme industriel

• C’est un processus de socialisation suffisant qui permet de fonder les capacités collectives de la performance

• Cela permet de savoir sur quelle culture commune fonder une volonté d’action collective centrée sur la production

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Repérer une culture dans une entreprise !Repérer les véhicules des normes, des représentations et des valeurs

typiques de la culture:

• Rites: pratiques partagées, rigoureusement observées, presque sacralisées

• Mythes: histoires qui décrivent des moments forts dans la vie du groupe. Récits fondateurs

• Tabous: interdits, sujets délicats que le groupe ne veut pas aborder, oublier pour ne pas se remettre en cause

• Croyances et idéologies: références à des représentations et valeurs partagées

• Normes de sociabilité: codes, images et signes de la vie collective

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Pourquoi repérer une culture dans une entreprise?• Cela permet de conclure à l’existence de pratiques

communautaires plus ou moins répandues

• Permet d’identifier éventuellement une «culture d’entreprise»

• Cela peut révéler la dissociation d’ensembles sociaux en plusieurs communautés qui vivent en réalité sur des registres culturels très différents

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Culture d’entreprise ou management des cultures ?• Deux manières d’aborder la culture en entreprise :

• La volonté de mobiliser les individus autour d’une culture d’entreprise, de type communautaire

• La volonté de tenir compte des cultures en présence, de leur diversité, en vue de les articuler sans les nier (approche sociétaire)

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Autorité et pouvoir

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Différents traits caractérisent une organisation formelle

• une division des tâches et des rôles

• une division de l’autorité

• un système de communications

• un ensemble de critères objectifs pour évaluer et contrôler les résultats de l’organisation

• un système de contribution-rétribution

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Les enjeux

• Chaque composante a ses propres enjeux:

• Le conseil d’administration: POLITIQUES, MILITANTS

• La direction: GESTION, ECONOMIQUES, PERFORMANCES

• Les familles: SERVICE RENDU, PRISE EN CHARGE

• Les partenaires: ACCOMPLISSEMENT DE LA MISSION, COÛTS

• Les salariés: ECONOMIQUES, SATISFACTION, RECONNAISSANCE

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Les organisations sont avant tout des collectifs spécifiques, au sein desquels apparaissent des phénomènes spécifiques, qui ne dépendent pas uniquement des individus présents, mais aussi de tout un ensemble de dimensions interdépendantes.

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L’autorité• L’autorité, on vous la confère

• Elle est formelle

• Elle est contextualisée et normée

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Les sources de l’autorité

L’autorité intrinsèque

L’autorité symbolique ou

statutaire

L’autorité de capacité

Être l’autorité

Faire autorité

Avoir de l’autorité

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Les facteurs de légitimité R. Sainsaulieu sociologue (1935-2002)

• La dynamique institutionnelle se doit d’inscrire les acteurs dans un système de rapports identifiés intégrateurs de pouvoir dont l’issue est l’élaboration collectives de règles acceptables.

• La démarche participative doit engendrer des reconnaissances d’identités collectives autour des projets émergents pour une intégration culturelle, sociale et symbolique partagée par tous : la finalité étant la socialisation des adultes pour une cohésion sociale effective.

• La dynamique de confrontation, source de conflits et de débats est créatrice d’accords pour une logique commune collective centrée sur une démarche projet porteuse de régulations sociales entre acteurs à propos des problèmes du quotidien et sur les orientations d’avenir.

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Les facteurs de légitimité B.EME sociologue

• Les institutions sont des expériences ancrées dans le monde vécu des sujets sociaux et non déterminées au départ par les exigences fonctionnelles de l’organisation politico-administrative ou encore une ramification au sein de la société, visant à créer une logique de réciprocité fondée sur la confiance.

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Le pouvoir• Le pouvoir vous le prenez

• Il est informel

• Il est contextualisé

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Rapports de pouvoir• Une logique d’acteur se traduit par des relations de

pouvoir quotidiennes.

•Ces relations ont une origine à la fois organisationnelle et culturelle.

•Ces relations de pouvoir participent également à la constitution de normes de comportement.

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Les concepts clés

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Stratégie•Pour comprendre sa stratégie, il faut se placer du

point de vue de l’acteur inséré dans une situation et des contraintes données• Ses caractéristiques individuelles• Les contraintes organisationnelles

• Il s’agit d’un calcul implicite ou inconscient, qui représente la part irréductible de rationalité dans le comportement de chacun

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Zone d’incertitude •Aussi détaillé que soit l’organigramme et les règles, il

est impossible d’éliminer totalement l’imprévisibilité du comportement

•Cette zone peut être plus ou moins grande; elle existe toujours. Il existe toujours de l’incertain, du non-prescrit

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Zone d’incertitude • Toute organisation sécrète ses propres zones

d’incertitude, qui dépendent des caractéristiques structurelles de l’organisation

• La stratégie de chacun s’oriente vers le contrôle et la manipulation de ces zones

• Les maîtriser, c’est s’assurer du pouvoir

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Pouvoir •Capacité d’un acteur de se rendre capable de faire

agir un autre acteur;

• Le pouvoir est une relation. Une relation déséquilibrée, mais une relation réciproque

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La source du Pouvoir• La source du pouvoir réside dans la possibilité qu’a

chaque partenaire de refuser ce que l’autre lui demande

•Cela dépend de la plus ou moins grande possibilité de garder son comportement imprévisible

• Le pouvoir est fonction de l’importance de la Z.I. contrôlée et de sa pertinence

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Les ressources du pouvoir

Pouvoir

Maîtrise des relations externes

Maîtrise de l’information

Connaissance des règles

Compétence

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La nature du pouvoir •C’est différent de l’autorité (être investi d’un droit de

commander). Rien n’assure que l’autorité puisse se transformer en réel pouvoir

•Ce n’est pas un attribut lié à une personne. Le pouvoir se perd et se gagne dans des situations organisationnelles qui mettent en jeu des relations entre individus

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L’organisation structure le pouvoir

• Par la poursuite de buts collectifs qui conditionnent les négociations

• Par la définition de la pertinence des Z.I. qu’on contrôle (leur centralité)

• Par la définition du champ et des conditions d’exercice des pouvoirs de sanction

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Rechercher la pertinence

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Management situationnelConcept développé aux USA par Hersey et Blanchard, et a été enrichi en France par Insep Consulting.

La base du modèle est formée par le croisement de deux paramètres (à première vue “opposés”), à savoir :

• En tant que manager, je me trouve dans une situation (d’où le terme management “situationnel”) où je suis exclusivement ou plutôt orienté vers l’atteinte des objectifs, la réalisation des tâches, de choses à faire

• En tant que manager, je me trouve dans une situation dans laquelle la motivation des individus et des groupes est primordiale. Mon soutien et mon apport sont des facteurs critiques de la réussite des individus.

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Les 4 facteurs

• l’efficacité d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité,

• l’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles qui commande la situation.

• l’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes.

• créer les conditions propices au développement de cette autonomie

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Selon la maturité du collaborateur

Compétence

Confiance en soi

Motivation

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Modes de management

Déléguer

Épauler Entrainer Diriger

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Carl Rogerspsychologue américain (1920-1987)

• Développe une approche centrée sur la personne et met l’accent sur la qualité de la relation et fondée sur la non directivité.

• Authenticité, congruence

• Empathie, verbalisation (verbal et non verbal)

• Chaleur, accueil inconditionnel

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L’écoute active• Faire dire plutôt que dire

• Poser des questions ouvertes

• Envoyer des signes accusés de réception en reformulant.

• Faire une synthèse périodique de l’entretien

• S’en tenir aux faits

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Technique d’entretienMettre en œuvre l’approche maïeutique

Reformulation • Reflet

• Recadrage

• Résumé

• Transformation, interprétation

• M é t a c o m m u n i c a t i o n , alternative

• Neutralité bienveillante

Enquête

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L’entretien orienté solutionsPalo Alto G.Bateson

• Plutôt que de demander pourquoi cela ne fonctionne pas

• Demander comment faire pour y arriver

• Ce qui implique de mettre en avant les ressources individuelles et collectives et de s’appuyer dessus.

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• En s’appuyant sur les ressources les compétences acquises individuelles et collectives seront mises en évidence.

• De la formulation des solutions ressortiront:• Des écarts entre les capacités actuelles et celles à atteindre.

• Il en découlera la formulation d’objectifs d’évolution

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Assimilation- accommodationJean Piaget

l'assimilation est un mécanisme consistant à intégrer un nouvel objet ou une nouvelle situation à un ensemble d'objets ou à une situation pour lesquels il existe déjà un schème.

l'accommodation est un mécanisme consistant à modifier un schème existant afin de pouvoir intégrer un nouvel objet ou une nouvelle situation.

L'équilibration est l'autorégulation entre assimilation et accommodation. C'est un processus qui permet de passer d'un état d'équilibre psychologique à un autre, qualitativement différent, en passant par de multiples déséquilibres et rééquilibrations.

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Etat actuel

Etat projeté

ObjectifD’apprentissage

Assimilation Accommodation

Equilibration

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La zone proximale de développement Lev Vygotsky

La zone proximale de développement est « la distance entre:

• le niveau de développement actuel, tel qu'on peut le déterminer à travers la façon dont l‘apprenant résout les problèmes seul

et

•le niveau de développement potentiel, tel qu'on peut le déterminer à travers la façon dont l‘apprenant résout les problèmes lorsqu'il est assisté ou collabore avec d'autres ».

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LES FONDEMENTS THÉORIQUES DES MÉTHODES ANDRAGOGIQUES

• Qu’est-ce que l’andragogie?

l’andragogie peut être définie comme l’art et la science d’enseigner aux adultes.

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D’après E.C Lindeman

• Les adultes ont besoin de savoir pourquoi ils doivent apprendre quelque chose.

• Les adultes ont besoin d’être traités comme des individus capables de s’autogérer et admettent mal que les autres leur imposent leur volonté.

• Les adultes arrivent avec une expérience propre, rendant les groupes très hétérogènes et nécessitant une personnalisation des stratégies d’enseignement et d’apprentissage.

• Les adultes sont prêts à apprendre si les connaissances permettent d’affronter des situations réelles.

• Les adultes sont motivés intérieurement par le désir d’accroître leur satisfaction professionnelle, leur estime de soi...

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Authenticité, réciprocite

Collectifintéractif

Confronter les représentations

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Le besoin de savoir• les adultes sont motivés pour une formation

lorsqu’ils se découvrent des besoins et centres d’intérêts qu’ils pourraient satisfaire grâce à cette formation.

• Le tuteur doit aider l’apprenant à prendre conscience de son besoin d’apprendre.

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Le concept de soi• Les adultes ont conscience d’être responsables

de leurs propres décisions et de leur vie. Ils aspirent profondément à se déterminer eux-mêmes.

• L e t u t e u r a c c o m p a g n e c e p r o c e s s u s d’investigation qui soit un échange plutôt qu’une transmission de connaissances.

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Le rôle de l’expérience• l ’expér ience es t le p lus g rand facteur

d’apprentissage des adultes, elle est constructive de l’identité même de la personne.

• Le tuteur la prendre en compte. Les différences individuelles apportent au groupe la richesse et la spécificité de chaque individu.

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La volonté d’apprendre

• Le mode d’apprentissage des adultes est centré sur la réalité, ils orientent leur apprentissage autour de la vie (ou autour d’une tâche ou un problème).

• C’est pourquoi la formation doit être conçue autour de situations réelles. Les compétences et connaissances doivent viser à mieux affronter les situations réelles.

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La motivation• Les adultes sont sensibles à des motivations

extérieures, mais ce sont les pressions intérieures qui sont le plus grand facteur de motivation (désir d’accroître sa satisfaction personnelle, estime de soi, qualité de vie, …)

• Le tuteur doit les connaître et s’appuyer dessus.

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5 impératifsCréer un

climat favorable

Diagnostiquer les

besoins

Partager la planification

Verbaliser les objectifs

Evaluer

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Créer un climat favorable

• Soigner l’accueil, expliquer l’environnement.

• Expliciter le fonctionnement

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Diagnostiquer les besoins

• Accéder aux représentations du collaborateur puis les retravailler avec lui.

• C’est le collaborateur qui construit son propre savoir.

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Faire preuve d’empathie• Sympathie : souffrir avec, être dans le même émotion que,

identification.

• Empathie: comprendre ce que ressent l’autre sans se le ressentir, position analytique.

• Antipathie: on va à l’inverse de l’émotion exprimée, refus d’identification.

• Apathie: pas d’émotion, pas de ressenti, pas de prise en compte.

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Partager la planification

• La planification est partagée et négociée avec le collaborateur.

• Des points réguliers sont réalisés

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Identifier le changement et ses effet

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Définitions• Etat de ce qui évolue, se modifie, ne reste pas

identique.

• Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

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Le changement n'est pas un événement, c’est un processus.

Statu Quo

1Statu Quo

2

3

4

5

6

Proactifs

Passifs

Opposants

Elément étranger

D’après le Modèle de Processus de

Changement de Virginia Satir

Psychothérapeute (école de Palo Alto)

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Statu QuoUn état stable (statu quo) qui représente la situation dans laquelle on se trouve jusqu’à maintenant, que l’on connaît et que l’on maîtrise.

Ce statu quo représente pour chacun la somme totale de tous les investissements que l’on a fait jusqu’à maintenant pour être dans la situation dans laquelle on se trouve (effort de formation, différentes adaptations, concours, montée en grade…).

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L’élément étrangerLa survenue d’un élément étranger, c’est l’événement déclencheur du changement.

La plupart du temps cet élément est imposé et aura tendance à être davantage perçu comme un élément menaçant, qui risque de générer plus de perte que de bénéfice et quoi qu’il arrive demandant un inves t i s sement per sonne l supplémentaire.

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Les réactions individuelles

• L’apparition des réactions individuelles au changement, chacun va réagir selon sa propre individualité, son histoire, son statut… on distingue 3 types :

• Les proactifs, sont favorables au changement et se positionnent comme prescripteurs (10%)

• Les passifs, qui attendent que le changement produise des effets probants et veulent être sécurisés (80%)

• Les opposants, qui seront systématiquement contre et s’opposeront au projet (10%)

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Le chaosImmédiatement après, vient une phase que l’on peut qualifier de Chaos, la perspective d’un changement surtout lorsqu’il est imposé provoque un sentiment de perte de compétence.

Il ne s’agit d’ailleurs pas que d’un sentiment, puisqu’il va falloir s’adapter à de nouvelles procédures.

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L’intégrationPuis vient une phase d’intégration, qui correspond à une période d’apprentissage de nouvelles pratiques, cette phase nécessite de prendre le temps de l’assimilation et de l’accommodation.

C’est aussi une période de fragilité durant laquelle le moindre problème peut générer un nouveau sentiment de perte de compétence, il sera alors nécessaire de revenir sur les nouveaux acquis et prendre le temps de les consolider.

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Nouveau Statu Quo

Et finalement un nouveau statu quo, le retour à une situation maîtrisé intégrée et acceptée.

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La dimension personnelle du management - … · • Importance des relations interpersonnelles plus que groupales. • Les affinités sélectives marquent la vie relationnelle avec

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