LA CALIDAD EN LOS HOTELES DE ANDIL

Licenciatura en Turismo

LA CALIDAD EN LOS HOTELES DE TANDIL:

EL CASO DE LOS HOTELES DE CUATRO ESTRELLAS

Ma. Mercedes Conde & Danisa A. Spitale

Director: Lautaro Vinsennau

Junio 2020

Ma. Mercedes Conde La calidad en los hoteles de Tandil:

& Danisa A. Spitale El caso de los hoteles de 4 estrellas

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Dedicatoria

Dedicamos este trabajo de investigación a los actuales y futuros estudiantes de

la carrera Licenciatura en Turismo, y a quienes les resulte útil para seguir creando

conocimiento en la materia.



3

Agradecimientos

Agradecemos a nuestras familias y amigos por el apoyo constante e incondicional

durante todos nuestros años de estudiantes. A nuestro tutor Lautaro, compañeros de

carrera y profesores de cátedra.

Especialmente agradecemos a nuestros padres por brindarnos la posibilidad de estudiar

una carrera y acceder a un título universitario. No lo hubiéramos logrado sin ellos.

¡GRACIAS POR CREER EN NOSOTRAS



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Abstract

Actualmente el concepto de calidad ha cobrado una gran relevancia dentro del

sector servicios. En el caso del turismo, asegurar la calidad del servicio es esencial para

satisfacer al turista, atraer nuevos y diferenciarse de la competencia. Garantizando la

calidad de los diferentes servicios, es garantizar la calidad y posicionamiento de un

destino. Para Tandil, promocionado como “Lugar soñado”, la garantía de la calidad de

los servicios y productos debería ser indispensable. Sin embargo, muy poco se conoce

sobre los procesos llevados a cabo por los empresarios turísticos antes, durante y después

de la llegada de los visitantes. Por esta razón, a través de este trabajo de investigación se

buscará indagar en los procesos llevados a cabo en los hoteles de mayor categoría de la

ciudad, para conocer y definir el rol que cumple la calidad en los mismos.



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Índice

Introducción………………………………………………………………….....9

Capítulo 1. Marco teórico…………………………………………...………...17

1.1 Evolución del concepto de calidad……………………………......17

1.2 Definición de calidad………………………………………...…....24

1.3 Concepto de servicio…………………………………………...….28

1.4 Calidad del servicio………………………………………………..29

1.5 Los servicios turísticos…………………….…………………….....31

1.6 Calidad de hotelería……………………………………………......34

1.7 Gestión de calidad…………….……………………………....……35

1.8 Gestión de calidad en servicios turísticos……………………….…38

1.9 Sistemas para la gestión de la calidad……………………….......…41

1.9.1 Las Normas ISO………………………………………….41

1.9.2 Modelo EFQM…………………………………………...49

1.9.3 Sistemas de gestión de calidad en Argentina....………….52

1.9.4 A nivel local…………………………………....………...56

Capítulo 2. Metodología……………………………………………....……….59

Capítulo 3. Análisis de la información………………………………………...65

3.1 Gestión de liderazgo y planeamiento estratégico……………...…..65

3.1.1 Percepción y caracterización del líder…………………...65

3.1.2 Diseños de planes operativos…………………………….67

3.2 Gestión de personal, recursos y procesos………………………….69

3.2.1 Selección del personal y capacitación……………………69

3.2.2 Percepción y valoración de la participación de todos los

integrantes de la empresa y del liderazgo……………………...70

3.2.3 Mantenimiento de instalaciones y equipamiento….…..…72

3.2.4 Definición de procesos…………………………....……...74



6

3.2.5 Responsabilidad con los recursos ambientales y gestión de

recursos tecnológicos……………………………….…...……..75

3.3 Gestión de clientes……………………………………………....…76

3.3.1 Definición e identificación de mercados y clientes……...76

3.3.2 Manejo de quejas y reclamos y determinación de la

satisfacción del cliente……………………………………....…78

3.4 El papel de FEHGRA……………………………………………...79

3.5 El papel de las plataformas web……………………………...……82

3.5.1 Tripadvisor………………………………………....…….83

3.5.2 Booking.com……………………………………………..86

3.5.3 Google……………………………………………………89

Capítulo 4. Conclusiones……………………………………………....………94

Anexos

Anexo 1. Modelo de entrevistas a los gerentes/directivos……………..99

Anexo 2. Modelo de entrevistas a empleados………………………...102

Bibliografía…………………………………………………………………...105



7

Lista de tablas

Tabla 1. Dimensiones y variables………………………………………………………63

Tabla 2. Cronogramas de entrevistas realizadas……………………………………….64

Tabla 3. Puntaje por hotel recibido en Tripadvisor.com……………………………….84

Tabla 4. Puntaje por hotel recibido en cada variable en Tripadvisor.com………………85

Tabla 5. Puntaje por hotel recibido en Booking.com…………………………………..86

Tabla 6. Puntaje por hotel recibido en cada variable de Booking.com…………………88

Tabla 7. Estrellas por hotel recibidas en Google.com………………………………….90

Tabla 8. Estrellas recibidas por variable hotel Libertador………………………………93



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Listado de Figuras

Figura 1. Localización del partido de Tandil………………………………………….11

Figura 2. Distribución de plazas hoteleras por categoría……………………………...13

Figura 3. Características de los servicios……………………………………………...29

Figura 4. Modelo de la imagen………………………………………………………...31

Figura 5. Clasificación de los bienes y los servicios…………………………………..32

Figura 6. Literatura sobre calidad de servicio en turismo desde la perspectiva del

management……………………………………………………………………………40

Figura 7. Cursos brindados por FEHGRA en la ciudad de Tandil (2015-2019)………..80

Figura 8. Porcentaje de estrellas recibidas por el hotel Libertador en Google.com……91

Figura 9. Porcentaje de estrellas recibidas por el hotel T-Design en Google.com…… 91

Figura 10. Porcentaje de estrellas recibidas por el hotel Altos de Tandil en google.com.92



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Introducción

El turismo ha logrado conformarse como una de las actividades económicas más

importantes a nivel mundial. Tanto el número de viajeros como el volumen del gasto

generado por estos, muestran tendencia de crecimiento, lo cual, sumado a los cambios y

exigencias en la demanda, ha generado una gran diversificación de la actividad turística,

dando lugar a distintos tipos de turismo.

Estas nuevas tendencias a nivel mundial obligan a las empresas destinadas al

turismo a buscar nuevas formas de competir en este entorno. De esta forma, la calidad

se vuelve esencial para reenfocar la estrategia de mercado, pasando de una centrada en

precios a otra enfocada en la obtención de elementos de diferenciación. Este interés por

la calidad se debe a que la gestión de la misma es una gran herramienta de competitividad

que contribuye a la mejora del posicionamiento, a la disminución de costes y a la

satisfacción de un cliente cada vez más exigente (Cuatrecasas, 1999).

Cuando se refiere a un destino turístico, la jerarquización, desarrollo y calidad del

mismo depende íntegramente de la correcta integración entre el sector público y el

privado. Para lograr la satisfacción de los visitantes, la calidad de los productos y

servicios tiene un valor preponderante y requiere una comprensión exacta de las

necesidades y de las expectativas del mercado, así como la capacidad de generar nuevas

necesidades y mejoras, ampliando las posibilidades de permanencia, sustentabilidad y

diferenciación con respecto a la competencia.

Para el año 2005, según datos elaborados por el INDEC, el turismo había logrado

ocupar el tercer puesto dentro del ranking de exportaciones de bienes y servicios del país,

sólo superada por la industria de alimentos destinados a animales y por las grasas y

aceites. Valdez (2007) confirma que, en correspondencia con las tendencias registradas



10

a nivel mundial, la Argentina experimenta una revitalización del turismo receptivo e

interno, favorecido por la coyuntura económica, la diversificación y consolidación de la

oferta y la organización del marco institucional en todos los niveles.

La provincia de Buenos Aires, además de ser la más poblada de la República

Argentina, se encuentra favorecida por la gran diversidad de recursos y paisajes, por

contar con destinos turísticos ya consolidados y por su ubicación estratégica tanto para

el turismo nacional como el internacional.

El producto sierras, representado por Tandilia y Ventania, constituye una

alternativa no dependiente de la estacionalidad, que se ha desarrollado con mayor vigor

a partir de la revalorización de la naturaleza y el surgimiento de actividades de ecoturismo

y aventura, acompañado del incremento de la inversión en equipamiento turístico.

(Valdez, 2007, p.21)

Como destino, Tandil ocupa hoy en día un lugar destacado entre los municipios

turísticos de la provincia de Buenos Aires. Ubicada en el sudeste de la misma, sobre la

cadena serrana del Sistema de Tandilia, formada geológicamente hace 2.500 millones de

años, es la ciudad cabecera del Partido homónimo. El último censo nacional de 2010

arrojó que en el partido de Tandil viven 123.871,31 personas y la ciudad 116.916

habitantes. La superficie del partido es de 4.935, hallándose a 360 km de la ciudad de

Buenos Aires, a 330 km de las ciudades de La Plata y Bahía Blanca y a 160 km de la

ciudad de Mar del Plata.



11

Figura 1. Localización del partido de Tandil

Fuente: Vázquez y Zulaica, 2011.

Desde el punto de vista estrictamente turístico, Tandil se describe como un

destino de naturaleza pensado para el descanso y relax, y las principales propuestas de la

ciudad giran en torno al turismo alternativo, ecoturismo y turismo rural. Por mucho

tiempo, la actividad turística de la ciudad estuvo caracterizada por un turismo religioso,

lo que potenciaba su estacionalidad ya que las estadías se realizaban preferentemente en

Semana Santa. Pero, a partir del año 2001, como consecuencia de la crisis económica

nacional, se produjo un incremento del arribo de turistas durante todo el año, lo que alentó

el surgimiento de nuevos y mejorados servicios. De esta forma, se suma una gran

diversidad de opciones para actividades en la naturaleza como trekking, escalada,

cabalgatas, travesías en 4x4, golf, entre otras que, sumado a los puntos de atracción

tradicionales (el Cerro y la Piedra Movediza, el Parque Independencia, El Calvario, El

Centinela, la Reserva Natural Sierra del Tigre y el Lago de Fuerte) han logrado presentar

a Tandil como un importante destino para el turismo durante todo el año (Barbini et al,

2008).

Principalmente las visitas provienen de un circuito interno, que abarca la

provincia y ciudad de Buenos Aires, como así también de localidades vecinas que

apuestan mayormente a un viaje de tipo familiar e individual. Estos turistas priorizan la

calidad de destino para despejarse de su rutina, descansar y comer bien.



12

De acuerdo a la información difundida por el Municipio de Tandil, la demanda

turística ha crecido significativamente en los últimos 20 años. El crecimiento de la oferta

registrada entre 2000 y 2005, el período de mayor auge en lo que se refiere a la

ampliación de la capacidad receptiva, se estima en un 155% promedio, correspondiendo

un 52% a la hotelería tradicional (Valdez, 2007). Este incremento de la oferta hotelera en

la ciudad abre el interrogante sobre el grado de calidad y la forma en que se entregan los

productos y se brindan los servicios a los clientes externos.

A febrero de 2019, se encuentran 176 establecimientos registrados con una

capacidad total de plazas de 6945, según datos proporcionados por la Oficina de Turismo

de Tandil, compuestas por tradicionales hoteles en el centro de la ciudad, cabañas en las

sierras, bungalows, complejos de posadas, casas de campo y hosterías. En cuanto a la

distribución de las plazas por categoría se puede apreciar en la siguiente tabla:



13

Figura 2. Distribución de plazas hoteleras por categoría

Fuente: Dirección de Turismo de Tandil

Ante una competencia tan variada y un cliente cada vez más exigente, los

alojamientos se ven obligados a ofrecer un servicio de calidad.

La preocupación por la calidad es por cierto uno de los desafíos que afronta la actividad

turística en Tandil. La amplia variedad de hospedajes, deberá tener presente el concepto



14

de calidad para poder lograr una ventaja competitiva y lograr diferenciarse de la creciente

oferta. (Berkunsky, 2005, p.8)

Entonces, cabe preguntarse, ¿Qué papel tiene la calidad en la gestión de los

hoteles de Tandil? ¿Tienen una cultura de calidad? ¿Se lleva a cabo una gestión de la

misma?

Por otro lado, teniendo en cuenta que la práctica turística está asociada

directamente a la prestación de los servicios necesarios para su ejecución, cabe destacar

que la participación de los agentes económicos es determinante para definir la modalidad

turística de un destino. Siendo la hotelería uno de los servicios esenciales dentro de dicha

práctica, se hace necesario evaluar los criterios que son utilizados para su prestación, ya

que el nivel de calidad del mismo determina por asociación el nivel de calidad del destino.

A raíz de que ningún hotel de la ciudad se encuentre certificado bajo ningún

Sistema de Gestión de Calidad y con el fin de responder a las preguntas anteriormente

planteadas, se indaga, a través de entrevistas personales, sobre las actividades de gestión

llevadas a cabo en ciertos hoteles seleccionados. Se espera que este estudio sirva de

insumo para concientizar sobre la importancia de la gestión de la calidad a aquellos

empresarios hoteleros de la ciudad, que busquen estrategias para mejorar la calidad de

sus servicios e incrementar la satisfacción del cliente, teniendo en cuenta el cambiante

entorno turístico. De misma forma se busca brindar el marco adecuado para la realización

de nuevos estudios, que podrán contribuir también a mejorar la toma de conciencia y la

forma de prestación por parte de todos los actores involucrados.

Se plantea, así como objetivo general de la investigación analizar, desde el estudio

de casos múltiples, la gestión de calidad llevada a cabo por los hoteles de mayor categoría

de la ciudad.



15

A partir de dicho objetivo, surgen los objetivos específicos que se detallan a

continuación. En base a los principios básicos utilizados por los modelos internacionales

de calidad, se busca:

Indagar en las actividades, políticas, procesos y estrategias que llevan a

cabo los hoteles seleccionados

Definir el rol que cumple la calidad en cada uno de los casos

Comparar los resultados obtenidos en cada hotel seleccionado

En cuanto a la hipótesis de trabajo, se sostiene que los hoteles de la ciudad no

llevan a cabo ningún tipo de gestión de calidad ni tampoco actividades relacionadas con

la misma. Se cree que las decisiones son tomadas en base y como respuesta a las

condiciones del entorno, y no a través o desde un plan estratégico destinado a alcanzar

objetivos previamente definidos con la finalidad de mejorar la calidad de sus servicios.

La tesis se divide en cuatro capítulos, congruentes al orden en que se llevaron a

cabo las distintas etapas de la misma:

1. Marco teórico: ofrece el marco referencial de la base teórica utilizada para

desarrollar esta tesis. Desde la aparición del concepto de calidad, su evolución a lo largo

de la historia y el análisis de los distintos conceptos, para luego describir su adaptación

al sector de los servicios y como se ha estudiado desde dicho punto de vista. Una vez

establecidos estos conceptos, se detallan las distintas aplicaciones de la gestión de calidad

y los principales sistemas de medición de la misma, ISO y EFQM, sobre los que se

definieron las variables del presente estudio. Para finalizar se describen los sistemas de

gestión y normas de calidad a nivel nacional y el papel de la misma dentro del Plan

Estratégico de Turismo a nivel local.



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2. Metodología: se presenta en detalle el proceso llevado a cabo durante el

desarrollo del estudio. Se definen el tipo de estudio, las variables a medir, las unidades

de análisis, el método de recolección de datos y el cronograma de entrevistas.

3. Análisis de la información: se detalla la información recolectada mediante

las entrevistas realizadas, expuesta en subcapítulos de acuerdo a las variables definidas

previamente, con el fin de demostrar las similitudes y las diferencias entre las distintas

unidades analizadas.

4. Conclusiones: se realiza un último análisis de la información plasmada en

el capítulo anterior con opiniones personales, recomendaciones y sugerencias que se

esperan sean tenidas en cuenta a futuro por los establecimientos hoteleros, analizados o

no en el estudio, y por todos aquellos actores involucrados en el sector turístico, tanto

públicos como privados, que deseen utilizar la información generada para futuras

investigaciones. Para finalizar se incluye un anexo con la transcripción de las entrevistas

realizadas, y la bibliografía utiliza para la formulación de la tesis.



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Capítulo 1

Marco teórico

En la actualidad existe una preocupación global por todo lo referente a la calidad,

ya sea de productos o de servicios, debido principalmente a la fuerte competitividad en

todos los sectores, lo que obliga a las empresas a organizar y gestionar todos los procesos

de tal forma de asegurar la calidad con el menor costo posible

Existen múltiples definiciones sobre calidad. El movimiento por la calidad es

ahora verdaderamente internacional. Nacido en las dos primeras décadas del S. XX en

EEUU, se difundió a Japón en los años 40-50, para regresar mejorado a Occidente en los

70. A partir de los 80, se ha expandido por el resto del mundo (Camisón et al, 2006). El

concepto ha ido evolucionando a la par que lo ha hecho la economía, desde la aplicación

de la idea de conceptos industriales hasta su aplicación a empresas de servicios en general

(Albacete, 2004, citado en Santomá y Costa, 2007). Para lograr una mejor compresión es

necesario hacer una breve revisión sobre su evolución.

1.1 Evolución del concepto de calidad

Humberto Gutiérrez (2010), analiza la evolución del concepto y establece cinco

etapas. Cada nueva etapa es la mezcla de diferentes métodos, prácticas e ideas de las

etapas anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales

de la calidad y administración.



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Etapa de la inspección

Se centra en verificar los productos después de su fabricación y antes de su

distribución. Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente

ha sido una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía

a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en

que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella la

imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la

necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos masivos.

Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores)

para que evalúen la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizan estándares

(gauges) para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente representó

un avance, ya que esto conduce a tener un sistema de inspección más consistente que

cuando ésta se realizaba a simple vista. A principios del siglo xx, la inspección por

estándares se refinó aún más y fue clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el

sistema administrativo propuesto por Frederick W. Taylor.

Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por

primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la

administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y

detectar la mala calidad.



19

Etapa del control estadístico de la calidad

En 1931, Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un

fundamento científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control

of Quality of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de

control y el estudio de la calidad a través de variables. Establece que el conocimiento

obtenido con la realización de estudios estadísticos puede usarse para mejorar el control

mediante la estabilización y reducción de la variación en el proceso.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la

aplicación del control estadístico en la industria. El conocimiento y las metodologías

sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en dicho país hasta esas fechas

empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra

Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de

calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

En 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió varias

conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas del

control estadístico de calidad. Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron

algunas actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas

en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un movimiento que

generó aportes clave al trabajo por la calidad. Asimismo, mostró los principios del

pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La

aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron

como un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue

desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra.



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Etapa del aseguramiento de la calidad

Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha

y centrada en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas

como diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de

la calidad implicó un enfoque más proactivo y aparecieron nuevas herramientas y

conceptos fundamentales para este movimiento.

A principios de la década de 1950, dos de los maestros de la calidad Armand

Feigenbaum y Joseph Juran empezaron a introducir el concepto de costos de calidad, que

proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad. Con esto

se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no

calidad.

En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre control total de calidad, donde señala

que el control inicia con el diseño y termina solamente cuando el producto se ha

entregado en las manos del cliente, quien debe mostrarse satisfecho. Las ideas de

Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administración por la calidad.

En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, refiriéndose

a estos como la maduración de los múltiples estudios y de la capacitación sobre el control

de calidad dirigido a supervisores y obreros.

La continuación de las diversas actividades (conferencias, publicaciones, cursos)

de impulso al control de calidad en Japón, iniciadas en la década de 1950, empezó a dar

resultado con un incremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La

competitividad de la industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en líder en

varias ramas industriales.



21

A mediados de la década de 1980, Japón asume el liderazgo en electrónica, sobre

todo en la producción de microchips (Goldratt y Fox, 1992). Es aquí donde queda

totalmente en evidencia que la penetración de los productos del lejano oriente no se debía

únicamente a la mano de obra barata. Se descubrió que hacía más de 30 años se había

iniciado un proceso de mejora continua que los condujo a aprovechar la tecnología

disponible en el mundo y, como resultado de ello, desarrollaron nuevas propuestas

tecnológicas que los llevó al liderazgo tecnológico en diversas áreas. Es decir que, desde

1950, se venían haciendo las tres actividades fundamentales por la calidad: innovación,

control y mejora.

Así, la versión japonesa del control total de calidad (Company-Wide Quality

Control) fue más allá de la versión de Feigenbaum: involucró a todas las divisiones y a

todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos de calidad, costos

y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la calidad se les

proporcionaba la capacitación y motivación necesarias.

Sobre este último punto, en Estados Unidos apareció un movimiento muy

importante, conocido como Zero Defects, que se enfoca en elevar las expectativas de la

administración, así como en motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad de

“promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez”

(Halpin, 1966).

James F. Halpin, director de calidad de Martin Company, explicaba: “La razón

detrás de la falta de perfección fue simplemente que ésta no se esperaba. Al mismo

tiempo que la administración demanda perfección, ésta ocurre”. Este enfoque de la

calidad lo continuó Philip B. Crosby, quien también trabajó en Martin Company y

durante esta etapa escribió dos libros muy populares: “La calidad no cuesta”, publicado

en 1979, y “Calidad sin lágrimas”, en 1984.



22

En general, este enfoque de cero defectos, que enfatiza la calidad como un

problema de motivación y expectativas, entró en rivalidad con enfoques como el de

Deming, que aborda la calidad desde una perspectiva más integral.

Al final, en esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner foco en

el diseño y aparecen herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el

diseño de experimentos, el análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.

Etapa de la administración de la calidad total

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de

la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicitar

lo hecho en Japón. Además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental

iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para

mejorar su competitividad.

En 1986, aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and Competitive

Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se debe basar la

administración de una organización para mejorar su competitividad en forma continua.

Esta obra se convirtió en un aporte fundamental para entender qué es lo que asegura la

calidad en las organizaciones, el papel de la alta dirección en la calidad y la importancia

de la estadística para mejorar los procesos y tomar decisiones.

En 1987, aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y

estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta

a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificación, pero

es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de

Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con

el tiempo, estas normas se han convertido en un referente fundamental para miles de



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empresas y organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad

basándose en ellas.

Además de E. Deming, algunos de los autores que más contribuyeron a la calidad

fueron: Joseph Juran, Kaouro Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman

Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi Ohono, Genichi Taguchi, Peter Drucker, Peter

Senge, Stephen Covey, Tom Peters, Michael Porter, etcétera.

En 1987, en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a

la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El propósito del premio es

estimular a las compañías de Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad,

reconocer logros en ese campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para

las otras, además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones

a mejorar. A finales de los ochenta y principios de los noventa, otros países y regiones

establecen sus propios premios a la calidad con propósitos similares.

Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de procesos en

la era de la información

El contexto de la globalización y la era de la información, ha generado que

muchas organizaciones líderes se reestructuren y se concentren en lo que es clave,

asimismo han subcontratado con otras empresas funciones completas. Esto ha llevado a

que se generen nuevas estructuras y estrategias acordes con la misión y la visión.

Se habla de que es indispensable desarrollar ventajas competitivas y profundizar

en estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a menor costo, a través de los tres

conjuntos de actividades de la calidad: innovación, control y mejora. Se sabe que la

organización es un sistema (múltiples componentes y procesos interdependientes) que se

debe administrar como tal. Este sistema debe ser flexible y crear valor para el cliente y



24

para las partes interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas están

constituidos por procesos clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben

mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes. Así, todo el mundo, principalmente

la gente que tiene el mando, es responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La

alta dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los

esfuerzos dentro de la compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el

aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del talento

humano de la organización.

Lo anterior se efectúa en un contexto cuya orientación de la calidad es directa y

total hacia el cliente y el mercado. Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el

movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas,

metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la

organización para cumplir con su misión y visión. Esto presupone un análisis estratégico

del entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la información y en un

mercado globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más

rápido y a un menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.

1.2 Definición de calidad

“A pesar de la importancia creciente de la calidad y del aluvión de trabajos que

intentan difundir el significado de la Gestión de Calidad, no se ha producido un avance

significativo hacia una definición clara y ampliamente aceptada del concepto de calidad

(...)” (Camisón et al, 2006, p.145). A continuación, se detallan las definiciones más

redundantes, que contribuyen a clarificar su significado actual (tomadas en Santomá y

Costa, 2007):



25

Según Deming (1989), la calidad es “un grado predecible de uniformidad y

fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”.

Para Juran (Juran y Gryna 1993), la calidad se define como adecuación al uso.

Esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de

diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad

de fabricación o conformidad).

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que

cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con

las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal

motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos.

Para Cuatrecasas (1999), la calidad puede definirse como “el conjunto de

características que posee un producto o servicio obtenidos en un sistema productivo, así

como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”.

Otra definición de Calidad puede extraerse de la American Society for Quality

(ASQ) (tomado en Gutiérrez, 2010), la cual señala: “Calidad es un término subjetivo para

el que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido técnico, la calidad

puede tener dos significados: 1) son las características de un producto o de un servicio

que influyen en su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un

producto o un servicio libre de deficiencias”. (p. 19- 20).

Algunos autores opinan que la calidad no es definible, al ser una propiedad

absolutamente personal que sólo puede reconocerse a través de la experiencia. Otros,

como Reeves y Bednar (1994, citados en Camisón et al, 2006, p. 146), concluyen que

una definición comúnmente aceptada que fuese válida para todas las empresas e

industrias no es posible; por el contrario, proponen desarrollar definiciones que sean



26

comparables, y examinar las compensaciones inherentes de aceptar un concepto tras otro,

tras un análisis detallado de sus fortalezas y debilidades. Afirman que existen

básicamente cuatro tipos de definición:

Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido

absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta

a la organización hacia dónde debe llevar su gestión. Cabría que los

responsables de la organización definan el concepto de excelencia aún con el

riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes.

Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de

cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum

(1951, citado en Santomá y Costa, 2007) sostiene que la calidad de un

producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la

calidad del mismo se juzga según su precio.

Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la

calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón

preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como

se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A

partir de este concepto surge el control estadístico de la producción.

Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición

surge del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa

se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La

principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los

consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la

calidad de un producto o servicio.



27

En base a la evolución de la calidad a lo largo de la historia y el análisis de los

distintos conceptos de calidad, se puede decir que la definición más utilizada en la

actualidad es la basada en las expectativas de los clientes ya que es la única solución

frente a usuarios cada vez más exigentes y la creciente competitividad. Esta definición

se condice con la que se plantea en la Norma ISO 9000:2000 la cual conceptualiza a la

calidad como el “conjunto de propiedades y características de un producto, un proceso o

de un servicio que le confieren su capacidad de satisfacer necesidades implícitas o

explícitas”. En el ámbito de los servicios es la más difundida.

El sector servicios representa actualmente un elevado porcentaje de los empleos

globales en relación con los empleos industriales, llegando a conformar, en los países

más desarrollados, alrededor del 70% del producto interior bruto. De la misma forma, el

servicio al cliente está presente en una muy importante proporción de las actividades

empresariales, tanto en empresas de servicios como en las de actividad industrial; y así,

al estar en los servicios la atención al cliente directamente relacionado con el cliente, se

puede afirmar que la calidad cobra mayor importancia ya que siempre la identificamos

con la satisfacción de los usuarios.

Sin embargo, a pesar de la importancia de los servicios en la economía, no fue

hasta principios de la década del ochenta que se comenzó a despertar el interés por la

medición de la calidad en dicho ámbito (Zanfardini, 2004).



28

1.3 Concepto de servicio

Según Kotler et al (2004, citado en Santomá y Costa, 2007) un producto es “todo

aquello que se ofrece en un mercado para atención, adquisición, uso o consumo y que

puede satisfacer un deseo o necesidad.” Los autores indican que incluye:

Bienes de consumo perecederos: productos que se consumen en uno o varios

usos, siempre durante un tiempo corto.

Bienes de consumo duradero: productos que se utilizan durante un largo

período de tiempo y pueden utilizarse varias veces.

Servicios: actividades, beneficios y satisfacciones que se venden. Los

servicios tienen la característica de la intangibilidad y su posesión no es

acumulativa.

Las diferencias más importantes entre un servicio y un producto yacen en que

el primero es intangible, heterogéneo, caduco (no almacenable) y su producción es

inseparable de su consumo; mientras que un bien de consumo puro es tangible,

acumulable y estandarizable (García, 2010, citado en Santomá y Costa, 2007). Debido a

estas diferencias, se vuelve imprescindible abordar la calidad del servicio de manera

distinta a la de un producto. En la siguiente tabla se listan las características que hacen

diferente un producto de un servicio.



29

Figura 3. Características de los servicios

Fuente: Parasuraman et al. (1985), en Mateo Zarate, 2007

Duque Oliva (2005) define al servicio como “el trabajo, la actividad y/o los

beneficios que producen satisfacción a un consumidor.” Esta definición plantea el

problema y característica principal de la calidad del servicio: siempre es relativa y varía

en relación a la percepción de cada cliente.

1.4 Calidad de servicio

Duque Oliva (2005) señala que en el concepto puro de calidad se encuentran dos

tendencias: la calidad objetiva y la calidad subjetiva. La primera se enfoca en la

perspectiva del productor, una visión interna de la calidad. La segunda en el consumidor,

como una visión externa, en la medida en que dicha calidad se obtiene a través de la

determinación y el cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas de los

clientes, dado que las actividades del servicio están altamente relacionadas con el



30

contacto con los mismos. Luego agrega que, en la literatura sobre la calidad del servicio,

el concepto de calidad se refiere a la calidad percibida.

Oliver (1981, citado en Santomá y Costa), introdujo el modelo “expectancy-

disconfirmation” para estudiar la satisfacción del cliente. Su teoría reside en que los

clientes se sienten satisfechos con el consumo de un producto o servicio como resultado

de una comparación subjetiva entre las expectativas previas al consumo y la percepción

posterior a éste. La calidad de servicio surge a partir de esta concepción ya que la

satisfacción del consumidor es una consecuencia de ésta. Desde esta misma mirada,

existen dos grandes escuelas a la hora de definir la calidad de servicio:

A. La escuela norteeuropea, encabezada por Grönroos, quien efectuó una

aproximación al constructo “calidad de servicio percibida”, ha constituido

el fundamento de la mayor parte de las investigaciones en el campo de los

servicios. Sostiene que la calidad es el resultado de la comparación entre

el servicio esperado y recibido, e identifica dos dimensiones: calidad

técnica ó diseño del servicio, la cual implica valorar correctamente qué

esperan los clientes; y calidad funcional o de realización del mismo, es

decir, cómo se ofrece el producto. Este modelo, también conocido como

Modelo de la Imagen, determina a la imagen corporativa como un

elemento básico para medir la calidad percibida. Esta última es la

integración de la calidad técnica y de la funcional, por lo que el cliente no

sólo estaría influido por el resultado del servicio, sino también por la

forma en que lo recibe y por la imagen corporativa.



31

Figura 4. Modelo de la imagen

Fuente: Gronroos (1984), en Santomá y Costa.

B. Y la norteamericana, encabezada por Parasuraman et al., quienes

partieron del paradigma de Gronroos para desarrollar un instrumento que

permitiera la medición de la calidad de servicio percibida: el modelo

SERVQUAL. Éste evalúa por separado las expectativas y las

percepciones de un cliente, basándose en los diferentes comentarios

hechos por consumidores en una investigación. El modelo SERVQUAL

ha permitido avanzar en la medición de la calidad percibida en distintos

sectores, incluyendo el turismo, específicamente en servicios como

alojamiento, alimentación, transporte, entre otros.

1.5 Los servicios turísticos

Para la mayoría de la literatura, el sector turístico forma parte del sector servicios

de la economía y tiene las características de un bien no transable, en tanto que el cliente

para hacer uso del servicio debe desplazarse al lugar de la prestación. Por otra parte, la

compra sólo da un derecho de uso temporal en un tiempo y lugar determinados.



32

Destacando el fuerte componente de servicios que integran el producto turístico

y como consecuencia del hecho de que éste presenta las características de los servicios,

Monfort Mir (2000, citado en Porto, 2004) enumera las particularidades de lo que él

denomina productos/servicios turísticos:

son intangibles;

su adquisición implica un gasto previo a su utilización o consumo;

son adquiridos en el lugar donde se ensamblan y no en el que se

consumen;

son imposibles de almacenar;

son difícilmente estandarizables;

los recursos humanos resultan una pieza fundamental en su configuración

y prestación

Expresar el dominio y elementos que componen el sector turístico en general

resulta complicado. Según la metodología propuesta por la Organización Mundial del

Turismo para la Cuenta Satélite de Turismo, los servicios turísticos se pueden clasificar

de la siguiente manera (Sancho Pérez, 2001:32):

Figura 5. Clasificación de los bienes y servicios turísticos

Fuente: OMT, en Sancho Pérez, 2001.



33

Se considera como:

Bienes específicos: aquellos relacionados directamente con los clientes

turísticos. Estos a su vez se subdividen en:

I. Productos característicos: Son aquellos que en ausencia

del fenómeno turístico desaparecerían por completo o su

consumo se vería sensiblemente disminuido. Se asocian al

turismo (hoteles, paquetes turísticos, restaurantes,

servicios de ocio y recreo en zonas turísticas, etc.).

II. Productos asociados o conexos: Son consumidos en

cantidades significativas por los visitantes, aunque en

ausencia de turismo seguirían siendo consumidos por los

residentes: por ejemplo, los taxis, transporte interurbano,

museos, teatros.

Bienes no específicos: aquellos relacionados indirectamente con el cliente

turístico (centros de salud, gasto farmacéutico, supermercados, etc.).

Las empresas turísticas son empresas de servicios que, si bien prestan servicios

no asociados a la adquisición de un bien tangible, para ello necesitan contar con

infraestructura y equipamientos, convirtiéndose en grandes consumidoras de productos

físicos.

La calidad en el sector servicios depende de la cualificación de la prestación y del capital

humano involucrado en satisfacer al cliente. Las empresas de servicios no pueden

independizar la calidad de los procesos de gestión empresarial de la calidad de la

prestación. Esta interrelación permanente entre la organización interna y la prestación

concreta, implica que hay dos tipos de calidades que considerar, la calidad en la gestión



34

empresarial y la calidad de los servicios prestados. Por lo tanto, no es posible separar el

servicio de sus prestadores y receptores. (Castellucci, 2011, p.30)

De esta forma, para ser competitivos los servicios de la actividad turística

dependen del perfil cultural de la dirección y de la cultura organizacional de las empresas

de servicios turísticos.

1.6 Calidad en hotelería

Un hotel, según Dennis. Foster (1994), es un establecimiento de hospedaje que

incluye habitación y servicio de comida y bebida en las mismas instalaciones. En el sector

turístico, el servicio hotelero puede denominarse producto-servicio ya que comparte las

características propias tanto de los productos como de los servicios. El mismo se apoya

tanto en elementos tangibles como en aspectos intangibles. Esta naturaleza hace que el

establecimiento hotelero tenga unas características propias que lo convierten en

particular y hagan necesario un modelo de gestión específico (Santomá y Costa, 2007).

Una de las características particulares de la organización hotelera, coincidente

con las industrias o servicios de alta complejidad, es que un hotel se encuentra abierto

los 365 días del año, las 24 horas del día. Además, no se refiere sólo a una industria, sino

a una suma de varias industrias en un mismo establecimiento: un hotel de categoría

seguramente dispone de uno o varios restaurantes, salones para eventos, o locales (por

ejemplo, de venta de prendas de vestir o souvenirs).

Más allá de que los productos que generalmente ofrece un hotel, ya sea la

habitación, los salones o el restaurante, son totalmente perecederos, debería decirse, en

verdad, que el hotel no vende productos, sino servicios (alojamiento, comida,

organización de eventos). Por ello, la gestión hotelera debe ser estudiada como gestión

de servicios.



35

Puede contemplarse que la década donde más estudios sobre calidad en hotelería

se han realizado es 1990 – 2000, y, siguiendo a Santomá y Costa (2007), estos trabajos

se dividen en tres grandes grupos: los que hacen un análisis teórico del concepto, los que

realizan una medición de la calidad de servicio en hotelería y los que estudian la gestión

de la calidad.

1.7 Gestión de la calidad

Camisón et. al. (2006) establecen que al igual que la confusión que existe sobre

el concepto de calidad, la literatura sigue sin ponerse de acuerdo en si la Gestión de

Calidad es una simple colección de técnicas, un nuevo paradigma o forma de dirigir, un

sistema de gestión con una cierta filosofía de dirección, una opción estratégica, o una

función directiva más. Los autores desarrollan cada una de estos enfoques que se

describen a continuación:

El enfoque técnico de la calidad, bien plasmado en el control estadístico de

procesos, parte de un concepto de la Gestión de la Calidad como una colección de

métodos, utilizables puntual y aisladamente para el control de la calidad de productos y

procesos. Esta concepción ha sido superada y ha sido útil para crear herramientas que

enfoques posteriores enriquecieron.

Otra forma de entender la Gestión de la Calidad es como un paradigma para la

dirección. Feigenbaum hace esta consideración al expresar que “la calidad es en su

esencia una forma de dirigir una organización”. En este caso sería una nueva manera de

pensar acerca de la dirección de las organizaciones, un nuevo enfoque de dirección que

aportaría ideas revolucionarias sobre los modelos tradicionales, nuevos principios sobre

diseño de la organización y la cultura corporativa a construir para caminar hacia la

esencia.



36

Sleater (1991) reconoce a este nuevo paradigma con organizaciones orientadas al

cliente que están organizadas por procesos y funcionan por equipos. Esta aproximación

incide en el principal valor de la Gestión de Calidad como lo es el enfoque sistémico de

la organización habiendo interacciones entre todas las actividades y personas de la

empresa. Aunque para que pudiera asimilarse como paradigma de la dirección debería

aportar una metodología estructurada y una teoría sobre cómo dirigir con éxito cualquier

organización. Los autores creen que tampoco es el marco adecuado para explicar que es

la Gestión de Calidad.

La opción que contempla la Gestión de Calidad como una opción estratégica que

puede influir en la posición competitiva de una organización, ha sido postulada de manera

amplia sobre todos los autores que estudian la Gestión de la Calidad Total (GCT). Así

Stahl y Grigsby (1997) definen la Gestión de la Calidad Total como una opción

estratégica que enseña a los directivos cómo actuar en un cierto negocio, con el propósito

de lograr ventajas competitivas mediante la satisfacción de necesidades de los clientes.

Teniendo en cuenta este concepto (GCT), Cuatrecasas establece cuatro pilares

fundamentales sobre los que se basa:

Ajustarse a los requerimientos del consumidor: de modo que todas las actividades

de la organización estén orientadas a satisfacer al destinatario.

Eliminación de despilfarros: asegurar la realización de los procesos con el

mínimo de actividades y consumo de recursos, para así disminuir costos y tiempo

de entrega.

Mejora continua: permitir que los procesos y la organización mejoren

continuamente y la calidad obtenida aumente constantemente.

Participación total de todas las personas de la organización como único camino

para que los tres pilares anteriores alcancen sus objetivos de forma óptima.



37

Los componentes de un Sistema de Gestión de Calidad, basado en la GCT (el

enfoque más avanzado y global de la Gestión de Calidad) tanto en cuanto a principios

como en prácticas pueden ser útiles para la definición y en la implementación de una

estrategia competitiva, pero no puede ser una estrategia de negocios diferenciada de los

arquetipos señalados en la Dirección Estratégica, ésta no puede asimilarse como una

opción estratégica y diferente.

La aproximación de Gestión de Calidad como sistema de dirección o guía para la

práctica de acuerdo con cierta filosofía es frecuente en la literatura sobre GCT. En base

a esto Cuatrecasas (2001) define a la GCT como “una nueva filosofía de gestión

empresarial basada en la calidad a nivel de toda la empresa, su organización y el equipo

humano que la compone”.

Dean y Bowen plantean la Gestión de la Calidad a partir de tres elementos: los

principios, que asumen y guían la acción organizativa, las prácticas que son actividades

que incorporan para llevar a la práctica los principios, y las técnicas que intentan hacer

efectivas las prácticas. Camisón et al. (2006) consideran esta definición como la más

acertada para configurar el patrón filosófico que introduce en el sistema de dirección. Así

definida es tanto una estrategia como un proceso. Esta concepción no puede confundirse

con programas de calidad, que necesariamente ha de tener un principio y un fin, la

Gestión de la Calidad moderna sólo es plena cuando los principios penetren en el trabajo

diario de las personas en todos los niveles organizativos y cuando la estrategia, la

estructura, los sistemas y procesos se alinean para satisfacer las necesidades de los

clientes internos y externos.

El concepto de Gestión de Calidad como un sistema de dirección supone un

modelo directivo moderador, el cual integra aportaciones de tres grandes paradigmas

organizativos. De la organización científica del trabajo, procede la preocupación por la

productividad, el absentismo, la rotación de trabajadores. El análisis estructural le ha



38

inyectado ideas sobre participación, trabajo en equipo y liderazgo. El modelo de recursos

humanos ha penetrado la ideología de la CGT, basándose en la satisfacción del cliente

como misión organizativa. Los tres modelos son complementarios.

En definitiva, la Gestión de Calidad se construye por una compleja combinación

de ideologías y métodos, que se han aplicado para generar metodologías con que afrontar

problemas de dirección de organizaciones. Los autores consideran que la Gestión de

Calidad deberá buscar una integración, asimilación de conceptos, prácticas, políticas y

técnicas. Y su legitimación se logrará cuando su filosofía de la dirección impregne en la

administración de organizaciones.

La puesta en práctica de enfoques para la Gestión de Calidad se realiza mediante

la implementación de Sistemas para la Gestión de la Calidad (SGC).

1.8 Gestión de calidad en servicios turísticos

La literatura referente a la calidad en servicios, y particularmente en el turismo,

se ha desarrollado principalmente desde la perspectiva del marketing, y se centra

especialmente en la definición y medida de la calidad del servicio desde la perspectiva

de los clientes. La medición de la calidad e identificación de sus dimensiones es la

cuestión más ampliamente abordada en la literatura. El uso de la escala SERVQUAL ha

sido la aproximación predominante, siendo aplicada (en su forma original o con

modificaciones que la adapten a los diferentes subsectores analizados) en estudios sobre

hoteles y alojamiento, restaurantes, parques nacionales de vida salvaje, casas históricas,

negocio de ecoturismo, agencias de viajes, estaciones de esquí, destinos turísticos y otros

subsectores del turismo.

Desde el campo de la gestión, las contribuciones son considerablemente menos

numerosas. Bedia et al (2007) realizan un análisis de las investigaciones sobre calidad en



39

hotelería y turismo desde la perspectiva de management. Además de escasas, en general

han aceptado las dimensiones de la calidad identificadas en los estudios realizadas para

el sector industrial, tratando de demostrar su existencia en empresas del sector turístico,

o en mayor medida, se ha centrado en el análisis de una única dimensión como es la

gestión de los recursos humanos. La lista se detalla a continuación en la Figura 6.



40

Figura 6. Literatura sobre calidad de servicio en turismo desde la perspectiva del management

Fuente: Bedia et al, 2007



41

1.9 Sistemas para la gestión de la calidad

La puesta en práctica de los enfoques para la Gestión de la Calidad se realiza

mediante el diseño, implantación y (en su caso) certificación de Sistemas para la Gestión

de la Calidad (SGC) por las organizaciones.

La implementación de un SGC puede seguir criterios propios de la organización,

o seguir directrices establecidas por un enfoque de Gestión de Calidad. Durante las

últimas décadas las empresas han desarrollo SGC basados en modelos normativos, como

herramientas que le permiten planificar, sistematizar, documentar y asegurar sus

procesos de negocios. Estos modelos normativos están compuestos por una serie de

normas comúnmente aceptadas que regulan el proceso de diseño, implantación y

certificación del SGC de la organización.

A continuación, se introducen modelos normativos para la Gestión de la Calidad

más importantes que las empresas pueden adoptar.

1.9.1 Las Normas ISO 9000

Durante la Segunda Guerra Mundial, en 1940, se generó la necesidad de

estandarizar productos y procedimientos que se habían iniciado en 1906 en el campo

electrónico. Así, en 1946 delegados de 25 países decidieron crear una organización con

el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares

industriales”. Le dieron el nombre de Organización Internacional de Normalización, le

asignaron las siglas de ISO por sus siglas en inglés.

En la actualidad es una red de institutos nacionales de normalización de 159

países. Los comités técnicos se encargan de la preparación de las normas internacionales

(Gutiérrez, 2010).



42

La familia de normas ISO-9000

Las normas ISO 9000:2000, definen un SGC como aquella parte del sistema de

gestión de la organización enfocada en el logro de resultados en relación con los objetivos

de calidad, para satisfacer necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas.

La constituyen tres normas que se elaboraron para asistir a las organizaciones, de

todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la

calidad eficaces. Estas normas son:

La norma ISO-9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión

de la calidad y especifica la terminología aplicable. La edición del año

2000 se actualizó en 2005, aunque no se agregaron cambios a los aspectos

fundamentales de los sistemas de gestión de la calidad (SGC), más bien

se añadieron algunas definiciones y notas explicativas.

La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión

de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su

capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus

clientes, así como los que son de aplicación reglamentaria. Su objetivo es

aumentar la satisfacción del cliente. Esta norma es con la que se acreditan

los sistemas de gestión de calidad de las compañías; el análisis y la

certificación para determinar si el sistema de calidad de una empresa

cumple con los requisitos de un sistema ISO-9001 lo hacen organismos

autorizados por la ISO.

La norma ISO-9004 proporciona directrices que consideran tanto la

eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo

de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la

satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Esta norma tiene



43

una estructura similar a la ISO-9001 y son consistentes entre sí. Su

comprensión ayuda a entender la ISO-9001 y es de utilidad para guiar los

esfuerzos de mejora de una empresa, sobre todo cuando se quiere ir más

allá de lo que plantea la norma ISO-9001.

Es importante señalar que una norma estrechamente vinculada a las anteriores es

la norma ISO-19011, que proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental.

1- Norma ISO 9000.

En la introducción de la norma ISO-9000 se identifican ocho principios de gestión

de la calidad, estos son:

1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los

clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder

las expectativas de los clientes.

2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en

el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de

los objetivos de la organización.

3. Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia

de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades

se usen para el beneficio de la organización.

4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso. Proceso se entiende aquí como un conjunto



44

de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y

eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización

y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente

beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

2- Norma ISO 9001.

La norma ISO-9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la

calidad aplicables a toda organización, cuando ésta quiera o necesite demostrar su

capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos del cliente, los legales

y los reglamentarios aplicables al producto, así como los propios de la empresa. Los

requisitos del SGC especificados en ISO-9001 no son requerimientos para los productos,

sino para el SGC, por lo tanto, complementan los requisitos para los productos, los cuales

pueden ser especificados por los clientes o por la organización, anticipándose a los

requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Ésta es la norma que hay que

aplicar cuando se quiere certificar el sistema.

Se hará a continuación una descripción somera y seleccionando ciertos puntos de

los requisitos presentes en el contenido de dicha norma:

I. Sistema de gestión de la calidad



45

En este capítulo la norma da una perspectiva general de los requisitos del SGC,

sin entrar en detalles. Como requisitos generales establece que la organización debe

establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar un SGC. Para ello la misma

debe:

Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización.

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

Realizar el seguimiento, la medición —cuando sea aplicable— y el

análisis de estos procesos.

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

II. Responsabilidad de la dirección

La norma establece que la alta dirección debe proporcionar evidencia de su

compromiso con el desarrollo y la implementación del SGC, así como con la mejora

continua de su eficacia.

Enfoque al cliente: la alta dirección debe asegurarse de que los requisitos

del cliente se determinen y se cumplan, con el propósito de aumentar su

satisfacción



46

Política de la calidad: la alta dirección debe asegurarse de que la política

de la calidad sea adecuada, que incluya un compromiso de cumplir con

los requisitos del cliente y de mejorar continuamente el SGC.

Planificación: enfocada a la fijación de los objetivos de la calidad y en

planificar el sistema de gestión. La alta dirección debe asegurarse de que

los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir

los requisitos para el producto, se establezcan en las funciones y los

niveles pertinentes dentro de la organización.

Responsabilidad, autoridad y comunicación: la alta dirección debe

designar a un miembro de la dirección de la organización quien,

independientemente de otras responsabilidades, debe tener la

responsabilidad y autoridad para asegurarse de que se establecen,

implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de

gestión de la calidad.

III. Gestión de recursos

La norma señala que la organización debe determinar y proporcionar los recursos

necesarios para implementar y mantener el SGC y mejorar continuamente su eficacia, y

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos:

A. Recursos humanos: es muy importante que en un SGC se fortalezca el

talento humano de la organización, determinando y mejorando sus

competencias y proporcionándole la infraestructura adecuada, entre otras

cosas. El personal que realice trabajos que afecten la conformidad con los

requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, la

formación, las habilidades y la experiencia apropiadas. Por otra parte, la

organización debe:



47

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto;

cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones

para lograr la competencia necesaria;

evaluar la eficacia de las acciones tomadas;

asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e

importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los

objetivos de la calidad;

mantener los registros apropiados de educación, formación,

habilidades y experiencia.

B. Infraestructura: la organización debe determinar, proporcionar y mantener

la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos

del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable:

edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,

equipo para los procesos (tanto hardware como software),

servicios de apoyo (como transporte, comunicación o sistemas de

información).

C. Ambiente de trabajo: la organización debe determinar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los

requisitos del producto.

IV. Realización del producto

En este capítulo la norma plantea una serie de requisitos que el SGC debe cumplir

en cuanto a la realización del producto (servicio), que va desde la planificación, el diseño



48

y el desarrollo del producto, los requisitos de las compras, hasta la creación propiamente

dicha del producto.

V. Medición, análisis y mejora

En este último capítulo de la norma se presenta un conjunto de requisitos del SGC

relacionados con las mediciones, su análisis y las acciones necesarias para la mejora:

Satisfacción del cliente: como una de las medidas del desempeño del

SGC, la organización debe realizar el seguimiento de la información

relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus

requisitos por parte de la empresa. Deben determinarse los métodos para

obtener y utilizar dicha información.

Auditoría interna: la organización debe llevar a cabo auditorías internas a

intervalos planificados para determinar si el sistema de gestión de la

calidad: es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos

de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de

la calidad establecidos por la organización, y se ha implementado y se

mantiene de manera eficaz.

Seguimiento y medición de los procesos y productos: la organización

debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento y, cuando sea

aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.

A su vez, debe hacer el seguimiento y medir las características del

producto para verificar que se cumplan los requisitos del mismo.

Las normas ISO 9001 y 9004 son complementarias, formando lo que se denomina

un «par consistente», si bien tienen diferencias significativas, la primera de ellas que la

ISO 9004 no es certificable. Esta última presenta un modelo de SGC con la misma

estructura que la ISO 9001 pero con el propósito, no sólo de servir de guía para cumplir



49

requisitos, sino además para impulsar la Gestión de la Calidad hacia objetivos de mejora

continua y de satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. La versión del año

2000 de la ISO 9004 ha supuesto una significativa aproximación desde un modelo de

aseguramiento a un modelo de GCT. (Gutiérrez, 2010)

A pesar de haberse convertido en la base de la confianza entre proveedores y

clientes, no todas las opiniones sobre ISO 9000 son favorables. La mayor parte de las

críticas están relacionadas con el exceso de burocracia que genera en la empresa, a la

incomprensión del concepto de calidad total, al predominio de una visión a corto plazo y

al hecho de que se centra sólo en el interior de la empresa, el cliente se convierte en el

destinatario de las acciones, pero en ningún momento se plantea evaluar la percepción de

alguien externo a la empresa sobre la misma (Carrión, 2006).

1.9.2 Modelo EFQM

La organización EFQM (European Foundation for Quality Managment) fue

fundada en 1989 por un selecto grupo de grandes empresas europeas y actualmente

cuenta con más de 700 empresas afiliadas (públicas y privadas) y por encima de 30.000

empresas que utilizan su modelo como herramienta central para alcanzar la excelencia.

Su creación, por 14 empresas líderes europeas (Nestlé, Renault, KLM, Fiat, Electrolux,

Volkswagen, Philips, entre otras) fue impulsada por la preocupación por la competencia

norteamericana y asiática, con el objetivo de “mejorar la posición competitiva de las

compañías líderes de Europa Occidental en el mercado mundial” (EFQM, 1994).

Es una organización sin ánimos de lucro, con sede operativa en Bruselas, cuya

misión original consistía en “apoyar la gestión de las empresas de Europa Occidental

para acelerar el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo para obtener una

ventaja competitiva global (...)”. Actualmente, su objetivo es “ser la fuerza que impulsa

en Europa la excelencia sostenida” (EFQM, 2003). Sus desempeños más reconocidos son



50

la creación de los European Excellence Awards, y el diseño, desarrollo, custodia y

promoción del Modelo EFQM, el cual constituye la estructura para la evaluación de las

organizaciones candidatas a dicho premio. Además, ofrece a sus miembros muchos otros

servicios como cursos sobre GCT, conferencias anuales, entrenamiento e investigación,

plataformas on-line, forum, diversos encuentros, seminarios y una organización de task

forces, que son pequeños grupos de trabajo integrados por organizaciones miembros que

desean desarrollar o profundizar en aspectos concretos de la GCT (Camisón, 2006).

El modelo EFQM es un marco de trabajo no-prescriptivo para evaluar el progreso

de una organización hacia la Excelencia. Dentro de este marco general existen ciertos

conceptos fundamentales, que constituyen la base del modelo:

Orientación hacia los resultados: “la excelencia consiste en alcanzar resultados

que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización” (EFQM,

2003). En un entorno tan cambiante como el actual, las organizaciones excelentes se

destacan por ser flexibles y responder rápidamente a los mismos. Miden y anticipan las

necesidades y expectativas de sus grupos de interés y dan seguimientos a sus

percepciones y experiencias, mientras que analizan el comportamiento de otras

organizaciones y revisan constantemente sus políticas, estrategias y objetivos.

Orientación al cliente: “la excelencia consiste en crear valor sostenido para el

cliente” (EFQM, 2003). Las organizaciones excelentes comprenden que el cliente es el

árbitro final de la calidad del producto y del servicio, por lo que conocen y comprenden

en profundidad a sus clientes. Responden a las necesidades y expectativas que los mismos

tienen en cada momento, e incluso las exceden. Dan seguimiento y analizan las

experiencias y percepciones y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma

eficaz.



51

Liderazgo y coherencia: “Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de

visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la

organización” (EFQM, 2003). Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que

establecen y comunican una dirección clara a su organización, que establecen valores y

principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno que les confiere una

identidad y atractivos únicos. También motivan y estimulan de manera continua a sus

colaboradores y lideran mediante el ejemplo, mientras que demuestran capacidad para

adaptar y reorientar la dirección de su organización en función del entorno externo tan

cambiante.

Gestión por procesos y hechos: “Excelencia es gestionar la organización

mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e

interrelacionados” (EFQM, 2003). Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema

de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos

de interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace

posible la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la

organización. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las

actividades diarias de la organización.

Desarrollo e implicación de las personas: “Excelencia es maximizar la

contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación” (EFQM, 2003).

Las organizaciones excelentes y comprenden las competencias necesarias para implantar

sus políticas, estrategias, objetivos y planes; fomentan y apoyan el desarrollo personal,

permitiendo a las personas desarrollar su pleno potencial. Así, las preparan para superar

y adaptarse a cualquier cambio, ya sea operativo o que requiera nuevas capacidades

personales. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas

mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y

asunción de responsabilidades.



52

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora: “Excelencia es desafiar el

status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación

y oportunidades de mejora” (EFQM, 2003). Las organizaciones excelentes practican un

benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las

personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización. Tienen

una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Las

personas que comprenden estas organizaciones desafían constantemente el status quo y

buscan oportunidades de innovar y generar mejoras que añadan valor.

1.9.3 Sistemas de gestión de calidad en Argentina

A nivel nacional, es el Instituto Argentino de Normalización y Certificación

(IRAM) la organización idónea para desarrollar normas argentinas en todos los campos

de actividad que favorecen y facilitan el crecimiento económico y social, lo cual

contribuye a mejorar la calidad de vida y el uso racional de los recursos. Es una

asociación civil sin fines de lucro, que fue fundada en el año 1935 por representantes de

los diversos sectores de la economía, del Gobierno y de las instituciones científico-

técnicas. Sus políticas de calidad de detallan a continuación:

Elaborar normas que beneficien a la comunidad a través de la metodología

del consenso, asegurando la posibilidad de participación de todos los

sectores interesados representativos y contribuyendo, además, a la

sostenibilidad del país.

Articular la participación de los sectores nacionales representativos en la

normalización regional, hemisférica e internacional, fijando posiciones

consensuadas que contemplen los intereses del país.

Desarrollar y proveer servicios de formación de excelencia destinados a

construir capacidades de los recursos humanos.



53

Proveer servicios de información normativa a la comunidad y promover

la asociación a IRAM de las organizaciones interesadas en beneficiarse

de su participación activa en las actividades de normalización.

Cumplir permanentemente con los requisitos normativos y legales

pertinentes, satisfaciendo, a la vez, las necesidades y expectativas de los

asociados, clientes y demás partes interesadas.

Identificar riesgos y oportunidades para alcanzar los objetivos, buscando

sistemáticamente la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Optimizar los recursos para atender los requerimientos del sistema de

gestión y sus procesos, desarrollando las actividades de manera sostenible

y aportando al crecimiento y desarrollo de la organización y de su

personal.

En el año 2007, a través de un convenio entre la entonces Secretaría de Turismo

y el Instituto Nacional de Normalización y Certificación, nacen las normas sectoriales

IRAM-SECTUR, las cuales se desarrollaron en reuniones de las que fueron partícipes las

distintas partes interesadas (sector público, sector privado, defensa al consumidor, entre

otros). Las normas consideran de forma integral, en todos los aspectos que hacen a la

prestación de servicios, la gestión de la calidad, la gestión ambiental y la gestión de

seguridad, y fueron pensadas para los siguientes sectores de la actividad turística:

Alojamiento: hotelería, cabañas, Bed & Breakfast, hostel, campings y

alojamiento de Turismo Rural

Actividades de Turismo Activo: Servicios Turísticos de Senderismo y

Travesías, Montañismo, Cabalgata, Cicloturismo, Rafting y Canotaje;

Navegación Turística con Embarcaciones a Motor; y Excursiones Todo

Terreno



54

Otros actores claves del sector turístico: Áreas Naturales Protegidas,

Museos, Restaurantes, Eventos y Empresas Intermediadoras de Servicios

Turísticos.

Competencias personales: Especialista en “Rafting”, en Canotaje, en

Cabalgatas, en Cicloturismo, y Coordinador de Turismo Estudiantil.

Desde la Secretaría de Turismo, se promueve el Premio Nacional a la Calidad,

destinado a los organismos públicos del país vinculados al turismo. Este programa se

basa en el uso de técnicas y herramientas de calidad que sostienen políticas, estrategias

y planes estratégicos, para lograr una gestión de excelencia con resultados sostenibles y

la satisfacción de todas las partes interesadas. Tiene por objetivo promover el desarrollo

y la difusión de los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo en la

Calidad; estimular y apoyar la modernización y competitividad en las organizaciones

públicas del país vinculadas al turismo, preservando el ambiente humano y la óptima

utilización de los recursos. El programa propone mejoras en la gestión, la satisfacción de

los usuarios de servicios, el desarrollo del personal, la información, la planificación de

las estrategias, el aseguramiento de la Calidad y el control del impacto físico y social de

las actividades vinculadas al turismo.

Durante el período de implementación del modelo, el organismo recibe tres

Distinciones del MINTUR en función del avance de la misma. Al alcanzar la tercera

Distinción, el organismo es asistido para concursar por el Premio Nacional a la Calidad,

que otorga el Ministerio de Modernización.

Por su parte, continuando con el desarrollo de uno de los ejes centrales de la

gestión, la Cámara Argentina de Turismo (CAT) impulsa el tema de la "CALIDAD"

como uno de los elementos primordiales para la sustentabilidad del sector Viajes &

Turismo. Así en el año 2005 presentó oficialmente la "Guía para una Gestión de

Excelencia-Empresas de Viajes y Turismo", elaborada en base a un convenio de



55

cooperación técnica con FUNDECE, Fundación Premio Nacional a la Calidad y el Banco

Interamericano de Desarrollo.

La CAT sostiene que la Guía es otro eslabón en el camino hacia la concientización

del rol que juegan la Calidad y la Excelencia dentro de las empresas que conforman la

cadena de valor de la industria de los Viajes y el Turismo, entendiendo que estos son

elementos indispensables para darle sustento al crecimiento y desarrollo del sector en los

próximos años.

El objetivo de la Cámara es que la misma resulte un instrumento útil para quienes

lideran pequeñas y medianas empresas del sector Viajes & Turismo, ayudándolos a

autoevaluarse y medir el nivel de calidad de sus organizaciones, detectar sus fortalezas y

aspectos a mejorar, y a desarrollar pautas de comparación con sus principales

competidores o con empresas consideradas como modelo a nivel local e internacional.

El trabajo está dirigido a las empresas que conforman la cadena de valor del

turismo, sin diferenciarlas por sectores (agentes de viajes, hoteles, rentadoras de autos,

tiempo compartido, restaurantes, etc.), con la firme intención de iniciar un camino que

tienda a reforzar el proceso hacia la excelencia, entendiendo además que el éxito es una

consecuencia natural de un sistema de gestión. la Guía está integrada por tres

componentes:

1. Un liderazgo ejercido con convicción y energía por las máximas autoridades,

comprometido con los valores de la excelencia y demostrado a través del tiempo.

2. Un Sistema de Gestión que asegura la continuidad de los resultados favorables

a lo largo del tiempo, aplicando los conceptos, metodología y herramientas para la

calidad.



56

3. Resultados que satisfacen plenamente a todos los sectores vinculados con la

empresa: clientes, dueños o accionistas, colaboradores, proveedores, y la comunidad en

su conjunto.

1.9.4 A nivel local

En el año 2010 se presentó el Plan Estratégico de Turismo Sustentable Tandil

2020 (PETS), la mayor apuesta de planificación a largo plazo, surgido desde el Instituto

Mixto de Turismo (IMT) y en un marco de concertación público-privada. Para su

realización fueron llevadas a cabo tareas de construcción y relevamiento de datos

mediante fuentes primarias (entrevistas, encuestas electrónicas, observación directa) y

secundarias (bibliografía sobre diversas características del destino, documentos

nacionales, provinciales y locales; legislación local), y se involucraron representantes del

sector público, prestadores, organismos y comunidad educativa, relacionados en forma

directa e indirecta con el turismo.

Desde el PETS se plantea para Tandil ser un destino “diferenciado y competitivo,

reconocido como marca registrada, que mantenga la calidez y tranquilidad de pueblo que

lo caracteriza, que sea un territorio sustentable, sinónimo de excelencia de destino serrano

y que mediante consenso e integración de todos los sectores y actores sociales provoque

el desarrollo de un turismo responsable” (Plan Estratégico de Turismo Sustentable;

2010). Los ejes estratégicos que conforman el plan se distribuyen en cuatro puntos

importantes, detallados a continuación junto con los objetivos definidos para cada eje:

1. “DO-Desarrollo de la Oferta

i. Mejorar la infraestructura de comunicaciones y la accesibilidad al

destino, sus atractivos y circuitos.



57

ii. Conservar y monitorear los recursos naturales y culturales que sean, o

se construyan en el futuro, en recursos turísticos.

iii. Desarrollar equilibradamente los sitios con potencialidad turística del

Partido; ampliando y diversificando la oferta turística del territorio.

iv. Articular la integración de los productos turísticos de la comarca y de

la región.

v. Contar con una estrategia atractiva para inversiones que prestigien la

oferta.

2. MT-Marketing Turístico

i. Producir conocimiento de los mercados reales y potenciales de Tandil

ii. Identificar, analizar y monitorear los indicadores de la actividad

turística de Tandil

iii. Definir la estrategia de mercados a corto, mediano y largo plazo.

iv. Contar con una adecuada, sistemática y permanente estrategia de

comunicación, tanto hacia dentro del destino, como hacia afuera del

mismo.

v. Generar acciones de competencia entre sectores públicos y privados.

3. CD- Calidad del Destino

i. Sensibilizar y concientizar a la población residente sobre la identidad

local y los beneficios del turismo y su mejor aprovechamiento.

ii. Formar y capacitar a los recursos humanos afectados al sector.

iii. Mejorar en forma continua la calidad de las prestaciones turísticas.

iv. Contribuir a mejorar la calidad de la ciudad, por medio de la mejora

en infraestructura y servicios públicos.

4. GD-Gestión del Destino



58

i. Fortalecer el IMTT (Instituto Mixto de Turismo de Tandil)

ii. Fortalecer el organismo turístico municipal

iii. Establecer un marco normativo adecuado para la actividad turística

del partido y accionar con fiscalización y regulación.

iv. Lograr una buena articulación entre los sectores: público-público;

público-privado; privado-privado” (2010:26).

Respecto a la implementación de la calidad turística en el destino, durante los

talleres que fueron realizados se planteó como objetivo captar a un turista de alto poder

adquisitivo y trabajar para que Tandil no se convierta en un destino de turismo masivo.

La línea estratégica se construye sobre tres aspectos centrales: la concientización y

capacitación, buenas prácticas para el sector turístico y el diseño y la implementación de

un Sistema de Calidad del Destino.

En base a la información recolectada, se plantea la metodología a seguir durante

el desarrollo del presente estudio y la cual se desarrolla en el capítulo siguiente.



59

Capítulo 2

Metodología

El diseño de investigación consiste en un estudio cualitativo, tomando la

modalidad de estudio de casos múltiples.

Basado en el paradigma interpretativista de las ciencias sociales, el enfoque

cualitativo, permite indagar, describir y comprender una realidad concreta, la cual es

construida según las distintas formas de observar e interpretar el mundo que tienen las

personas.

La investigación se fundamenta en un proceso inductivo, pretendiendo obtener

perspectivas, opiniones y puntos de vista de los involucrados. De esta manera, se

establece la reconstrucción de la realidad a través de sus percepciones, para comprender

cómo sienten, piensan y actúan respecto de situaciones, personas y comportamientos

observables.

Respecto a los estudios de casos, tienden a focalizarse en un número limitado de

hechos y situaciones, para poder abordarlos con la profundidad requerida para su

comprensión holística y contextual. En tanto son definidos como estrategias de

investigación empírica, se orientan a captar los aspectos subjetivos como los objetivos

de la vida social, y considera la existencia de un mundo exterior, aunque no existe una

única y definitiva verdad sobre el mismo (Vasilachis de Gialdino, 2006, citado en

Castellucci, 2011).

Como metodología aplicada, está siendo cada vez más aceptado como

instrumento de investigación científica en el área de la dirección de empresas, sobre todo

al comprobarse que el acceso a información de primera mano y/o la comprensión de los

procesos de toma de decisión, implementación y cambio en las organizaciones requiere



60

de un tipo de análisis no realizable con la suficiente profundidad a través del estudio de

un número elevado de observaciones (Rialp, citado en Villarreal y Landeta, 2010, p.34).

El propósito de recolectar datos sobre ciertos conceptos (variables) del fenómeno

a investigar, le otorgan a la investigación su alcance descriptivo. A su vez, es de diseño

no experimental y transversal, dado que se estudia el fenómeno en un momento

determinado.

Las unidades de análisis se determinaron por la categorización de los

alojamientos hoteleros. Se propone la selección de una muestra no probabilística que

incluya los hoteles de mayor categoría de la ciudad, y en cada una de ellas se identificaron

dos subunidades de análisis: la alta dirección, es decir los empresarios y/o gerentes de

esas empresas; y los empleados.

Actualmente, Tandil no cuenta con hoteles de categoría cinco estrellas, por

consiguiente, se tomaron los hoteles de cuatro estrellas como muestra inicial:

Hotel Amaike

Hotel Elegance

Hotel Libertador

Hotel Mulen

Hotel Altos de Tandil

T Design Hotel Boutique

Por motivos de acceso, la muestra inicial se redujo a tres hoteles los cuales

respondieron positivamente a la invitación de participar en la investigación. A

continuación, se ofrece un resumen de cada uno y los servicios que ofrecen.



61

Hotel Libertador

Desde hace más de 30 años, el hotel Libertador se encuentra localizado en el

centro de la ciudad de Tandil. Cuenta con sesenta y seis habitaciones equipadas con

frigobar, LED de 32", aire acondicionado y calefacción central, caja de seguridad,

teléfono, baño con bañera, secador de cabello y amenities. Forman parte de sus servicios

el restaurante Les Oranges, el Buffet Liberty y la cafetería Au Café en el lobby del hotel,

además de sus seis salones: dos para grandes eventos sociales, empresariales o

corporativos; un auditorio para conferencias y capacitaciones; y tres destinados a

reuniones de trabajo.

Con veintiocho empleados, es administrado, desde hace casi tres años, por un

directorio, compuesto por un presidente, un gerente y un director ejecutivo. Este último

entrevistado, junto a una de las recepcionistas.

T Design Hotel Boutique

Ubicado en el centro de la ciudad, el hotel abrió sus puertas en el mes de octubre

del año dos mil dieciocho. Cuenta con dieciocho habitaciones, cada una equipada con

Wi-Fi gratuito, servicio a la habitación las 24 horas, televisor de pantalla plana, caja de

seguridad y climatizador. Ofrece a sus clientes servicios de piscina, spa y gimnasio. Es

una empresa familiar, le pertenece a un matrimonio oriundo de Mar del Plata, pero es

administrado por una sociedad anónima. Tiene siete empleados y desde diciembre se ha

nombrado a una coordinadora, quien ha sido entrevistada junto a una recepcionista y a la

coordinadora de mucamas.

Hotel Altos de Tandil

Más alejado de la ciudad, se encuentra este hotel boutique que cuenta con

diecinueve habitaciones equipadas con sommier, balcón, hidromasaje, LED TV de 27”,



62

aire acondicionado frío/calor, calefacción por radiadores, frigobar, caja de seguridad,

cerradura electrónica, secador de pelo y amenities.

Ofrece servicio de spa, sauna, baño de vapor, ducha escocesa y pileta cubierta

climatizada, y cuenta con restaurante con cena a la carta, y cafetería las veinticuatro horas

todos los días. También posee un amplio salón con vista a las sierras para eventos sociales

y corporativos.

Es una empresa familiar que, desde sus inicios, hace siete años, es administrado

por la encargada, quien tiene a cargo a diecinueve empleados y ha sido entrevistada junto

a una de las recepcionistas y una de las mucamas.

En cada hotel, se operó mediante la muestra en cadena o bola de nieve, a través

de la identificación de participantes clave que puedan derivar a otros participantes que

puedan ampliar la información ya recolectada.

A partir de la comparación de las dimensiones y criterios utilizados por los

sistemas de certificación de calidad internacionales (ISO y EFQM) y nacional (Guía para

una gestión de excelencia) se definieron como las dimensiones a ser analizadas las

siguientes:

Gestión de liderazgo y planeamiento estratégico

Gestión de personal, recursos y procesos

Gestión de clientes y mercados

Las variables definidas dentro de cada dimensión son cualitativas, ya que se

refieren a características o cualidades que no pueden ser medidas con cifras. Se detallan

a continuación en la Tabla 1.



63

Tabla 1. Dimensiones y variables

DIMENSIONES VARIABLES

GESTIÓN DE LIDERAZGO Y

PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO

Percepción de liderazgo en la empresa

Caracterización del

líder

Experiencia, compromiso y responsabilidad

Conocimiento sobre sistemas de calidad

Comunicación con los integrantes de la empresa

Diseño de planes

operativos

Definición de planes y estrategias

Definición de misión, visión y objetivos

Valoración otorgada a la calidad y satisfacción

del cliente

GESTIÓN DE PERSONAL,

RECURSOS Y PROCESOS

Valoración atribuida a la selección y capacitación del personal

Valoración de la participación de todos los integrantes de la empresa y

percepción del liderazgo del gerente

Valoración y percepción sobre el ambiente de trabajo y la seguridad del

personal

Definición e identificación de procesos claves.

Gestión de los recursos tecnológicos

Responsabilidad con los recursos ambientales

GESTIÓN DE CLIENTES

Definición y conocimiento de clientes y mercados

Manejo de quejas y reclamos

Determinación de la satisfacción y lealtad de los clientes

Fuente: elaboración propia.

La recolección de datos fue realizado a través de entrevistas semiestructuradas,

distribuidas entre los gerentes y los empleados de los alojamientos hoteleros, durante los



64

meses de febrero y mayo del año 2019. Se estableció contacto con los establecimientos

de la muestra inicial y luego se procedió a coordinar las fechas para las entrevistas con

aquellos dispuestos a participar de la investigación. En total se realizaron ocho

entrevistas, detalladas en la tabla a continuación:

Tabla 2. Cronograma de entrevistas realizadas

Establecimiento Entrevistado Fecha Hora

Hotel Libertador Director Ejecutivo 13/05/19 18:30

Recepcionista 13/05/19 18:50

Altos de Tandil Encargada 28/02/19 14:00


Mucama 28/02/19 15:30

T Design Hotel Coordinadora 26/02/19 18:00


Coordinadora de

mucamas 26/02/19 12:30


Una vez finalizada la etapa de recolección, se procedió a la transcripción de las

entrevistas y el análisis de los datos. Las transcripciones se presentan en el anexo y los

resultados se presentan en el siguiente capítulo: análisis de la información.



65

Capítulo 3

Análisis de la información

3.1 Gestión de liderazgo y planeamiento estratégico

3.1.1 Percepción y Caracterización del líder

En cada uno de los hoteles analizados fue entrevistada una figura representante

de la dirección. En el hotel Libertador, se entrevistó al director ejecutivo, quien además

de encargarse de la parte administrativa, comercial y operativa del hotel, también se

encuentra a cargo del personal. Es licenciado en administración de empresas, y más de

allá de capacitaciones, no posee título ni estudios en hotelería y turismo. En cuanto a la

definición de un líder, se reconoce más con esa figura que con la de jefe específicamente,

pero no considera que sea él quien pueda confirmar esa posición. Junto con el resto del

directorio, forma parte de Emprendimientos Turísticos S.A. que tiene a cargo el Cerro El

Centinela y Pinar de la Sierra, donde se ha empezado a implementar ISO 9001 desde el

año 2018. Si bien el hotel no cuenta con ninguna certificación, existen intenciones de

implementarlas a futuro. De esta forma, es el único de los casos que cuenta con

experiencia en sistemas de gestión de calidad y el único interesado en aplicarlas.

En el hotel Altos de Tandil, fue entrevistada la encargada del mismo, quien se

encuentra en dicho puesto desde que se inauguró el establecimiento. Estudió

administración en gestión hotelera y antes de adquirir el puesto jerárquico sólo contaba

con una pasantía como experiencia en el rubro. Actualmente es la persona que toma las

decisiones administrativas y operativas del hotel. Se considera la líder de la organización

por las actividades y responsabilidades que tiene a cargo. Si bien está familiarizada y

tiene conocimientos en gestión de calidad, no cuenta con experiencia ni con capacitación

ni tampoco considera de importancia la implementación de la misma, comenta al

respecto: “yo había preguntado en su momento, pero me dijeron que era muy engorroso



66

y que no era cuestión que iba a vender más en mi rubro por tenerlas (...) por ahí acá en

Tandil no valía la pena tanto tiempo, tanto esfuerzo invertido en tenerlo”.

En el caso del hotel T Design, la entrevista fue realizada a la coordinadora, quien

fue designada en dicho puesto un mes y medio antes de ser entrevistada. Es licenciada en

administración de empresas, no posee título o estudios en hotelería o turismo, pero trabaja

en el rubro desde hace dieciséis años. Tiene a cargo todas las decisiones diarias y al

personal, pero no se considera como líder del establecimiento, sino que reconoce al dueño

en dicha posición por ser quien toma las decisiones finales y fundamentales de la

empresa. En cuanto a las decisiones diarias, la coordinadora siempre consulta con las

otras dos empleadas entrevistadas, por ser las que más experiencia tienen en cada sector,

y siempre es consultada por el dueño para tomar el resto de las decisiones. Destaca que,

como líder, éste último tuvo un gran cambio de actitud comparado a la etapa inicial del

hotel, y de ese cambio surgió la decisión de designar a una coordinadora con experiencia

en hotelería. El hotel no posee certificación, tampoco la coordinadora ni el dueño poseen

experiencia en sistemas de gestión de calidad, ni tampoco interés en aplicarlas.

En cuanto a la relación con el resto de los empleados, es la encargada del hotel

Altos de Tandil quien más se expresa al respecto. Ella está completamente convencida

de que la empresa se hace entre todos y es muy necesaria la opinión de la gente que

trabaja día a día. Por eso destaca que la ventaja de ser un hotel con pocos empleados y

con muy poca rotación de personal, es que le permite darse el lujo de conocer a cada uno,

priorizando un buen ambiente de trabajo. Comenta al respecto: “...yo trato de ser lo más

justa y diplomática posible para todos, escucharlos y resolver. Si me tengo que meter me

meto, y resolver para llevar una buena convivencia y que todos estén conformes con el

lugar donde están trabajando, esa es la idea (...) y que desde su lugar cada uno quiero que

tomen decisiones (...) Somos una empresa muy abierta (...) escuchar sus necesidades,

escuchar que plantean para mejorar y después darles todo lo que de nuestra parte

depende.” Prioriza pagarles al día, darles el uniforme y el tiempo de descanso que les



67

corresponde, pero además estar atenta a detalles como cumpleaños, fechas importantes o

que necesiten tomarse y algún presente o bono de fin de año.

En el caso del hotel El Libertador, el director considera que tiene buena relación

con el resto de los empleados y sólo la define como “relación empleado/jefe”. Y en el T

Design, al ser tan reciente el ingreso de la coordinadora la relación con los empleados se

está gestando, pero se los tiene presentes y en cuenta a la hora de tomar decisiones e

incluso se tomaron medidas para mejorar el ambiente laboral, por ejemplo, crear una

cartelera de cumpleaños, y a futuro generar otro tipo de incentivos “...como el hotel no

tiene un salón comedor estamos derivando mucho a los tres locales que están sobre

Avellaneda y a otro local que está en el centro. Entonces (...) como nosotros estamos

mandando huéspedes de acá por ahí una o dos cenas por mes para los chicos”.

3.1.2 Diseños de planes operativos

A momento de indagar sobre cuestiones que deben definir los líderes o quienes

dirigen las organizaciones como los son la visión, objetivos y estrategias operativas, se

detectó que no están formalmente definidas en ninguno de los casos analizados. El

establecimiento que más sufrió las consecuencias al no poder definir una misión clara es

el T Design. Hasta que fue designada una coordinadora, todas las decisiones del hotel

pasaban por el dueño, lo cual generó un comienzo difícil para el establecimiento: “...el

hotel empezó con una tarifa muy elevada, y con muchas falencias en cuanto al edificio.

Entonces todas las quejas y sugerencias estaban enfocadas a la parte edilicia y en cuanto

al servicio (...) Entonces abrimos el canal de comercialización que hoy son siete y

bajamos las tarifas hasta poder acomodar la parte edilicia. Una vez que esté bien la parte

edilicia y nosotros con el servicio se podría levantar un poco la tarifa porque es un hotel

muy lindo”. No se habían definidos objetivos y estrategias, por lo que, al asumir el cargo

de coordinadora, fue el primer paso a tomar. Si bien son objetivos a corto plazo y más



68

que nada destinados a solucionar los problemas iniciales, se espera que a partir de ellos

se pueda crear una estrategia para mejorar el servicio y la rentabilidad del hotel.

En el caso del hotel Libertador, se plantea el impedimento de definir objetivos a

largo plazo por la difícil y cambiante situación del país. El director comenta al respecto

que “por ahí los objetivos son todos de corto plazo, mensuales, pero no a largo plazo

porque es tan volátil la economía que tenemos que no podemos plantear objetivos a largo

plazo. Digamos tenemos sueños de armar la pileta para que sea parte del spa que le falta

y hacer treinta habitaciones más, pero el tema es que no se puede planificar porque está

todo muy agarrado de los pelos digamos”. En cuanto a aquellos objetivos de corto de

plazo, afirma que la prioridad es que el hotel sea rentable, pero para que eso pase

entienden que deben buscar calidad en los servicios y estándares de sustentabilidad en el

tiempo. Por esto reconoce que la función principal de hotel es “brindar alojamiento y

servicio gastronómico de la mejor calidad posible, en un ambiente acogedor”.

Para Altos de Tandil, tampoco se ha definido una visión específica de la empresa.

Si bien no está explícito ni formalmente establecido, la encargada se plantea “...ser uno

de los hoteles de mayor categoría y diferenciarnos en Argentina como un hotel de calidad

en atención al pasajero. Es un hotel boutique, eso habla de un hotel familiar con pocas

habitaciones y con calidad y excelencia en la atención. Saber quién es el pasajero, qué le

gusta, estar atento a las necesidades.”



69

3.2 Gestión de personal, recursos y procesos

3.2.1 Selección del personal y capacitación

En cuanto a personal y recursos se refiere, los tres casos analizados poseen

criterios y prioridades similares.

De los empleados de recepción entrevistados ninguno cuenta con estudios en

hotelería. Sólo la recepcionista del hotel T Design posee título en turismo, aunque carecía

de experiencia laboral en el sector hotelero, al igual que el resto de los empleados de

dicho establecimiento. Allí, los empleados de los sectores más fuertes, limpieza y

recepción, recibieron capacitación al ser contratados por parte de una persona

especializada en hotelería en relación a las tareas que deberían realizar en sus puestos.

Para el director del hotel Libertador se prioriza más la experiencia que la

formación a la hora de seleccionar personal, excepto para puestos comerciales o

administrativos. Los empleados son capacitados en parte por el hotel y por otra a través

de FEHGRA o a través de proveedores, por ejemplo, a las mucamas las capacitan desde

Johnson & Johnson. El problema con los cursos y capacitaciones de FEHGRA, en este

caso, es la disponibilidad horaria de los empleados, lo que imposibilita que algunos

puedan realizarlas. Sin embargo, la recepcionista entrevistada considera de suma

importancia capacitarse, ya que el rubro requiere que uno se innove constantemente, no

sólo por la competencia sino por la rapidez con la que Tandil ha crecido: “convengamos

que es una ciudad que ha crecido muchísimo (...) porque nunca nadie se ocupó tanto de

los parques y paseos como lo hizo Lunghi, así que es como que también lo fomentó

muchísimo. Si bien otras cosas cayeron, como la parte de la industria, la parte turística

aumentó (...) y la parte de universidad también (...) con los pabellones que hicieron hizo

que atrajera muchos chicos y los papás de los chicos vienen y también es movimiento”.



70

De la misma forma para Altos de Tandil, más allá de la capacitación anual sobre

seguridad e higiene, las únicas capacitaciones que reciben son las de FEHGRA, pero que

no son obligatorias. Al momento de realizar las entrevistas, los empleados de recepción

se encontraban recibiendo capacitación para el uso de un nuevo sistema de reservas

online que fue adquirido por el hotel.

En ninguno de los tres establecimientos se han realizado capacitaciones en

gestión de calidad.

3.2.2 Percepción y valoración de la participación de todos los integrantes de

la empresa y del liderazgo

Referente a la figura de líder, el único hotel que parece tenerlo definido e

identificado es en Altos de Tandil. Ambas empleadas entrevistadas reconocen a la

encargada como líder del hotel. Si bien la empleada de limpieza tiene como primera

imagen de líder a la jefa de mucamas, ya que es a ella a quien se dirige y con quién trabaja

y consulta diariamente, en un aspecto general, reconoce a la encargada como líder y

describe a ambas como abiertas y flexibles a la hora de liderar. Destaca la buena relación

laboral que tienen entre los empleados, la cual define como familiar, y por sobre todo la

relación con la jefa del sector: “...ella siempre nos motiva con (...) ponele, las fechas

clave, día de la madre o fin de año. Siempre algo”. Por su parte, la empleada de recepción

entrevistada destaca la libertad con que se trabaja en cada sector, ya que es sabido el

criterio que se utiliza a la hora de tomar decisiones. Para las decisiones diarias, la

recepcionista suele consultar con la jefa de mucamas por su antigüedad en la

organización y se dirige a la encargada cuando son decisiones más importantes o de

índole monetario. Con respecto al ambiente de trabajo comenta que “...todos nos

sentimos muy cómodos acá trabajando y nos sentimos con cierta libertad”.



71

En el caso del hotel Libertador, la recepcionista entrevistada, el único empleado

al que se pudo acceder, identifica como líder al presidente del directorio por ser quien

más decisiones toma y por ser abierto a las opiniones de los empleados. Sin embargo, es

el director ejecutivo quien se encuentra a cargo de los empleados del hotel. Al ser

consultada sobre la relación entre quienes trabajan en el hotel, la recepcionista lo define

como un ámbito más familiar, en comparación a la gestión anterior, confirmando que “...

con ellos, no tengo nada que decir sinceramente, son calidad de gente muy buena”, lo

cual le ha dado a la empresa un ambiente de confianza.

Por último, el hotel T Design, más allá de ser el que cuenta con menos antigüedad,

es el que más cambios ha sufrido en cuanto a la dirección del hotel. La coordinadora de

mucamas que es, de los tres empleados entrevistados, la que más antigüedad tiene en el

establecimiento, asocia a la figura de líder al jefe de mantenimiento, quien se encuentra

trabajando en el establecimiento desde la apertura. Si bien reconoce que las decisiones

no las determina él, es a quien ella recurre para las consultas y lo caracteriza como abierto

a las opiniones del resto y con gran conocimiento del funcionamiento del hotel. De la

misma forma, la recepcionista no reconoce ni a la coordinadora ni al dueño como líder.

Entiende que actualmente todo pasa por la primera a la hora de tomar decisiones, pero al

ser tan reciente su puesto no llega a poder confirmarla como líder de la empresa “...el

dueño se comunica con ella y ella nos pasa las novedades a nosotras. Es el intermediario

entre el dueño y nosotras digamos”. Ambas destacan el buen ambiente de trabajo y el

grupo humano que se está formando con la llegada de la coordinadora.

Al igual que la figura de líder, la misión de cada empresa y objetivos tampoco

están definidos para los empleados. Por ejemplo, para el T Design, en los primeros meses,

cuando era el dueño quien estaba a cargo del hotel, no se lograron definir y transmitir

objetivos claros, lo que los empleados entienden es porque estaban en una etapa de

adaptación. La coordinadora de mucamas considera que el objetivo principal que tienen,



72

a tan pocos meses de haberse inaugurado, es vender y que el hotel empiece a financiarse

solo.

Dentro de los objetivos del hotel Libertador, la recepcionista reconoce la visión

de la nueva gerencia de querer innovar, pero considera que los trabajos de mantenimiento

son prioridad, aunque conlleve gran inversión y retrase las nuevas ideas y proyectos que

tiene el directorio para el establecimiento, “...ellos tienen proyección de piscina y

gimnasio, obviamente por temas de competencia (...) somos una empresa de servicio, y

cuanto más servicios le ofrezcas y más lo mimes al cliente...van a volver”.

En el caso de Altos de Tandil, más allá de no haberle sido transmitida una visión

formal, la recepcionista entiende que se busca recibir a los clientes de la mejor manera

posible, haciéndolos sentir exclusivos y que están recibiendo el servicio por el que

pagaron. Más a corto plazo, se les plantean objetivos mensuales, tales como aumentar el

consumo del restaurante o del spa. Para la empleada de limpieza, en su sector no reciben

objetivos específicos, pero comprende que a lo que apunta la dirección es que el hotel

sea rentable y los clientes vuelvan.

3.2.3 Mantenimiento de instalaciones y equipamiento

Al mantenimiento se le da prioridad constante. Los tres establecimientos cuentan

con empleados que realizan tareas de mantenimiento a diario, principalmente como una

acción preventiva. El hotel Libertador, comenta la recepcionista se está siempre pintando,

siempre arreglando. Es la única forma (...) de mantener el hotel más o menos en

condiciones, y agrega que, si bien la gran ocupación del hotel a veces demora estas

cuestiones, al momento de realizar las entrevistas, cuenta con prioridad la incorporación

de baños para discapacitados en la planta baja del establecimiento.



73

En Altos de Tandil, la recepcionista resalta la importancia de tener una persona

de mantenimiento diariamente para evitar cualquier inconveniente que pueda surgir, y

confirma que siempre se invierte en mejorar el establecimiento, pero que los grandes

arreglos y mejoras se priorizan cuando el hotel recibe grandes ingresos: “...hace poco

hicieron dos habitaciones nuevas que es una inversión gigante y otras cosas que capaz no

te lleva tanto pero que necesitas que haya movimiento porque tiene mucho gasto el

hotel”. Con respecto a este tema, la encargada considera cada habitación como una

pequeña casa dentro del establecimiento, comenta: “...cada habitación es un mundo y

siempre hay algo para hacer (...) no es lo mismo que dos años después de abierto el hotel

era solamente pulir, ahora capaz que hay una rotura, hay que cambiar una bomba, cosas

del uso, pintar el edificio que se fue desgastando el color (...) cosas que hay que ir

renovando, cortinas, las mesas y sillas se fueron encolando y de vuelta porque se van

aflojando por el uso”.

Para el caso del T Design, a pesar de tener un encargado de mantenimiento para

prevenir, en un sentido más general los esfuerzos de mantenimiento están destinados a la

solución de problemas actuales. Finalizado el mes de febrero, una vez que se puedan ver

los resultados producto de los cambios que se llevaron a cabo por parte de la nueva

coordinadora, se va a definir una estrategia: “...ahora es netamente achicar los gastos

porque se estaba licuando mucho (...) decir bueno del 100% el 40 se va a alimentos y

bebidas, el 30 a limpieza, el 25 a mantenimiento…”. Otro inconveniente que aún no se

ha resuelto es la definición de proveedores, lo cual no se ha dado en los otros dos casos;

hasta la llegada de la nueva coordinadora se compraban los productos más económicos

o de cualquier proveedor que se acerque a ofrecerlos al establecimiento. Una de las

acciones que se quieren tomar, por ejemplo, es cambiar el proveedor de los productos de

lavandería ya que hasta el momento se están adquiriendo productos de mala calidad que

dañan la blanquería: “... es un presupuesto importante, son bidones de 20 litros que

Johnson ya te pone los dosificadores (...) la inversión inicial es alta y a la larga es barato.

Pero bueno por ejemplo yo tomé la decisión de llamar a un proveedor de mejor calidad



74

para salvar la blanquería porque si no en seis meses estamos comprando todo nuevo. Pero

esa decisión de gastar x cantidad de dinero, esa la tiene que dar él (el dueño)”.

3.2.4 Definición de Procesos

Con respecto a los procesos, la encargada de Altos de Tandil comenta: “...yo

siempre estoy constantemente viendo de qué manera se puede mejorar, entonces cuando

detecto que en los procesos que se hacen diariamente hay algo que no está funcionando

bien lo hablo con la persona específica para poder mejorar y que siempre tengamos la

mayor calidad posible en lo que hagamos”. De la misma forma, se asegura que los

productos y materias primas que utilizan sean de calidad para asegurar un mejor servicio.

Por ejemplo, la elección de primeras marcas para la lavandería garantizando una vida útil

más larga para la ropa blanca, y productos frescos y estacionales para el restaurante.

Los dos casos restantes no se extendieron tanto sobre el tema de los procesos,

pero si confirmar tenerlos definidos, aunque se trata más que nada de las tareas que tienen

que realizar los empleados y el orden de prioridad de las mismas. Por ejemplo, para el

Hotel T Design los procesos principales son check-in, check-out, armado y desarme de

la habitación, y mantenimiento de la pileta. Mientras que en el Libertador comenta el

director al respecto: “...la mucama viene a la mañana y sabe que tiene que limpiar primero

el restaurante (...) después acá, después las habitaciones, después bajar al lavadero. Y la

persona que entra a la cocina, sabe que tiene que organizar primero lo que va a ser el día.

Cuando entra al turno el recepcionista sabe que primero tiene que rendir la caja, revisar

los correos y eso”.



75

3.2.5 Responsabilidad con los recursos medioambientales y gestión de los

recursos tecnológicos

Cuando se refiere al cuidado medioambiental, la encargada de Altos de Tandil

comenta que la idea es contribuir desde su lugar en lo que más se pueda. Toman medidas

que ayudan a reducir los costos y el uso de los recursos, tales como minimizar el lavado

de los toallones, lectores de tarjeta con corte, tratamiento de aguas grises y horarios

específicos de riego. Pero, además, separan la basura: las pilas, basura electrónica vidrio

y aceite son llevados a puntos para reciclar. “Y después bueno tener cuidado entre

nosotros, no imprimir cosas de gusto que bueno va en cada uno también” agrega la

recepcionista. En el sector de limpieza han recibido capacitación sobre el uso del agua y

productos químicos.

Para T Design, con tantas mejoras que aún tienen pendientes, un desarrollo

sustentable no está en los planes: “en cuanto a la basura Tandil no clasifica, no

clasificamos, sí lo que es vidrio lo llevamos a punto limpio, los cartones también los

doblamos y llevamos a otro lugar y la basura en bolsas de consorcio negro, no hacemos

mucho más.” Por otro lado, reutilizan el agua de la piscina. La empleada de limpieza que

esta es una de las cuestiones en las que los empleados necesitan capacitación,

especialmente en cuanto a separación de residuos se trata.

En el hotel Libertador, sólo se han mencionado medidas destinadas más que nada

a reducir costos, tanto en cuanto a tecnología como cuidado del medio ambiente se trata.

Nombran, por ejemplo, la incorporación de sistemas que ayudan a evitar consumo extra

de jabón tanto para ropa como para los clientes, y la prioridad que se le da al uso de luces

de bajo consumo, la eficiencia calórica del aire acondicionado y el uso racional del agua.

En cuanto a la tecnología, la dirección se inclina a invertir en acelerar los procesos

relacionados directamente con el cliente, el director comenta: “... la hotelería está

evolucionando para que el contacto entre el hotel y el cliente sea cada vez menor



76

digamos. Vos querés hacer el check-in por teléfono, y en el check-out que te cobren con

la tarjeta, porque no querés venir después del viaje a llenar la ficha”.

El único caso en el que se ha hecho una gran inversión importante en tecnología

es Altos de Tandil, que adquirió un sistema operativo de reservas online. Si bien es un

gasto que deben pagar mensualmente, reconocen la necesidad de actualizarse para poder

satisfacer las necesidades actuales de los clientes. “El huésped de hoy en día quiere

rápido, quiere reservar rápido, quiere no esperar, y si se puede desde un celular mejor

porque prácticamente nadie reserva por una computadora (...) por eso este sistema (...) se

amolda a esto, y la gente en menos de cinco minutos tiene la reserva de su habitación”.

Igualmente siguen utilizando las plataformas de reservas online, como Booking.com que

destacan le abrió las puertas al mercado internacional.

3.3 Gestión de clientes

3.3.1 Definición e identificación de mercados y de clientes

Cada uno de los hoteles entrevistados tiene su propio mercado principal, sin

embargo, ninguno se concentra en ese único mercado.

En el caso del hotel Libertador, el director reconoce que su principal mercado es

el de negocios: “gente que viene a trabajar, que encuentre una habitación limpia, acorde,

que tenga un buen restaurant para cenar a la noche, que tenga un excelente wi-fi y un

buen desayuno”. En segundo lugar, reciben matrimonios de más de cincuenta años de

edad, seguidos de grupos de jubilados que arriban entre semana. La recepcionista

considera que “hoy en día no podés quedarte en un sólo cliente; es imposible porque no

rinde”, y confirma que también reciben equipos de fútbol, gente de la parte de

espectáculos y más recientemente grupos de alumnos de escuela secundaria. Valoran la

lealtad de los clientes, aunque cada vez son menos los clientes fieles “pero siempre



77

tratamos de mantener a los clientes, siempre hacemos algo, si siempre viene y nos

enteramos que es el cumpleaños lo invitamos a cenar o siempre algún detalle tenemos.

Siempre se trabaja para que vayan contentos”.

El hotel T Design, inicialmente estaba destinado a un tipo de cliente que

actualmente no están recibiendo, comenta la coordinadora que “...el público de hoy es

corporativo, viajantes de universidades, centros de psicólogos que vinieron a ver el hotel

para dar congresos acá de grupos chiquitos, parejas con hijos chiquitos y el público de la

tercera edad (...) procedentes de Buenos Aires y Mar del Plata”. Originalmente se

apuntaba a un cliente de clase alta y no a familias ya que son todas habitaciones dobles.

Sin embargo, por el mal inicio que tuvo el hotel, la decisión de bajar el precio hizo que

tuvieran que variar el tipo de cliente. La empleada de limpieza comenta al respecto que

se llevaron a cabo medidas, como la colocación de barandas de seguridad en las

habitaciones del primer piso, para así poder ampliar el mercado.

Por último, Altos de Tandil tiene como cliente principal parejas y familias de

clase media alta, debido a la tarifa que tienen y a los servicios que prestan. Destacan la

pileta climatizada y el gran espacio verde que poseen entre los servicios por los que los

eligen los clientes por sobre la competencia. La recepcionista por su parte, comenta que

el tipo de huésped depende mucho de la época: “... en vacaciones de verano o de invierno

generalmente son familias, parejas jóvenes con hijos. Y después durante el año más que

nada son jubilados y a partir de septiembre/octubre empezamos a recibir grupos de chicos

(...) de trece años, egresados de primaria”. La modalidad de recibir egresados comenzó

en el año 2018 de lunes a jueves únicamente, pero para el 2019 van a cerrar el hotel

durante los días que los reciban porque es una época en la que el hotel suele estar

desocupado.



78

3.3.2 Manejo de quejas y reclamos y determinación de la satisfacción del

cliente

Para evaluar la opinión de los clientes, en el hotel Libertador cuentan con un libro

de quejas y felicitaciones, al mismo tiempo que presentan un cuestionario de satisfacción

y las encuestas online para aquellos que hayan reservado mediante este medio. Sin

embargo, la mayoría de las quejas se reciben mediante las plataformas online Booking y

Tripadvisor, y a través de correo electrónico directo al hotel. En menor medida, reciben

quejas directamente en recepción, las cuales se intentan solucionar en el momento.

En el caso del T Design, la opinión de los clientes, además del cambio de

dirección, fue clave para cambiar la situación inicial del hotel. No poseen ningún

procedimiento propio para medir la satisfacción del cliente, pero las críticas son recibidas

mayormente a través de las plataformas de reservas online, como Booking y Expedia, y

de portales como Google y Tripadvisor. Por decisión del dueño no se realizan encuestas

de satisfacción a los clientes, pero la coordinadora confirma que durante los procesos de

check-in y check-out se busca indagar sobre cómo el cliente ha llegado a ellos y cómo

fue su estadía en el hotel. De esta forma conocer cuál de los siete canales de venta está

dando mejor fruto y evitar que se exponga la queja, si hubiese, por internet. Cuentan con

libro de quejas, pero no es muy utilizado.

También para Altos de Tandil, el libro de quejas no es utilizado por los clientes,

y tienen incorporado en el procedimiento de check-out consultarles por la calidad de la

estadía. Aún no tienen una encuesta de satisfacción propia, pero se busca hacerla a futuro

especialmente porque el nuevo sistema de reservas que adquirieron les permite generar

una a medida. Hasta el momento no lo consideran esencial porque los métodos actuales

les resultan útiles para conocer a los clientes y su percepción del servicio: se basan

principalmente en los comentarios directos del huésped, tomados en recepción

mayormente, y por aquellos dejados en las plataformas digitales Booking.com,



79

Tripadvisor, Google y Bigbox. Las quejas de Tripadvisor las maneja exclusivamente la

encargada, mientras que del resto se encargan en recepción cada mañana.

3.4 El papel de FEHGRA

Considerando el papel clave que tiene la FEHGRA en la capacitación de los

empleados y empresarios del sector, a través de la Asociación de Hoteles, Restaurantes,

Bares, Confiterías y afines de Tandil se pudo acceder a los cursos y capacitaciones que

se han dictado desde el año 2015 a la actualidad.



80

Figura 7. Cursos brindados por FEHGRA en la ciudad de Tandil (2015 - 2019)

Fuente: Asociación de Hoteles, Restaurantes, Bares, Confiterías y afines de Tandil

Si bien se destaca la ausencia de capacitaciones y cursos con respecto a Gestión

de Calidad en la actividad hotelera, es para destacar la diversidad de los mismos y como

cada aérea de los alojamientos hoteleros son tenidos en cuenta. Para el fin de este estudio,

los únicos cursos de interés de los anteriormente detallados son “Relaciones Públicas e



81

Imagen Corporativa” y “Manejo de Recursos Humanos”. A continuación, se detallan los

temas tratados en cada uno de ellos.

1. Relaciones Públicas e Imagen Corporativa: destinado al personal medio y

operativo en contacto con el cliente, tiene una duración de ocho horas con

clases teórico prácticas. Los temas que tratan son:

A. Introducción: Definición y utilidad de la disciplina Relaciones

Públicas

B. Tipos de público: Características de los mismos en empresas

gastronómicas y hoteleras. Relacionarse con cada uno.

C. Técnicas de RRPP aplicadas al sector: campañas reactivas y

proactivas. Actividades cotidianas

D. Imagen corporativa: Identidad y Cultura de la empresa. Definición

y ejemplos. Cómo representarla en nuestra relación con el cliente.

E. Imagen personal: Definición y pautas. Vestuario, aseo, saludos,

lenguaje y gestos correctos.

2. Manejo de Recursos Humanos: si bien de este curso no se pudo acceder

al programa, sí fue posible acceder al material que fue utilizado para el

mismo. Los temas tratados son los siguientes:

A. Importancia de la comunicación: definición y elementos de la

comunicación. Barreras de comunicación. Tipos de

comunicación. Lineamientos para mejorar la comunicación oral y

escrita

B. Trabajo en equipo: diferenciación entre grupo y equipo.

Colaboración y competencia.



82

C. Liderazgo: definición de líder. Teorías de liderazgo. Tipos de

liderazgo y niveles de madurez. Los líderes y el cambio en la

empresa. Principios para generar cambios de conducta.

3.5 El papel de las plataformas web

Al evaluar sus servicios en base a los puntajes que reciben a través de las

plataformas web, se considera valioso tenerlos en cuenta para la finalidad de este estudio.

Internet ofrece a las organizaciones del sector hotelero instrumentos de participación e

interacción con los consumidores y clientes. Los clientes potenciales acceden a estas

plataformas, páginas web y/o blogs turísticos que les permiten opinar y valorar los hoteles

visitados o informarse, a través de la experiencia de otros usuarios, de las características

del servicio o destino turístico con el fin de tomar una decisión.

Entre las aplicaciones tecnológicas se destaca la comunicación boca-oído

electrónica o e-WOM (por sus siglas en inglés, electronic Word Of Mouth), mediante la

cual las personas pueden proporcionar sus ideas y opiniones a otros usuarios e influir así

en sus decisiones de compra.

Los usuarios online generan opinión sobre los destinos turísticos, los hoteles y

los servicios turísticos. Esta información, proveniente de los consumidores, se percibe

como más fiable y, por lo tanto, ejerce una mayor influencia en el proceso de selección

que las opiniones de los expertos, afectando al proceso de planificación del viaje,

especialmente en lo que respecta a la decisión del alojamiento. De este modo, los hoteles

constituyen uno de los integrantes de la actividad turística más afectados por el e-WOM.

Un estudio de Forrester Consulting para TripAdvisor (2010) descubre que para

un 68% de los usuarios una respuesta por parte de la dirección en la web influye a favor

del hotel. PhoCusWright (2013) pone de manifiesto que el 87 % de los usuarios afirma



83

que una respuesta apropiada por parte de la dirección a un comentario negativo mejora

su impresión sobre el hotel. (Manero et al, 2015, p.612)

A través del e-WOM, los hoteles pueden mejorar el nivel de satisfacción de los

clientes atendiendo a las demandas que ellos comuniquen; obtener nuevas ideas para

desarrollar productos; y generar un incremento en las ventas. Esto mejoraría su situación

financiera a corto y largo plazo.

Si bien los establecimientos analizados pueden ser encontrados en distintas

plataformas, los únicos portales que comparten son Tripadvisor, Google y Booking. Se

tomarán las puntuaciones que reciben en dichas plataformas para poder ser comparados

bajo los mismos criterios. De todas formas, se detallan en el anexo las puntuaciones que

han obtenido en las diferentes plataformas online.

3.5.1 Tripadvisor

TripAdvisor, Inc. es un sitio web estadounidense fundada en el año 2000 que

proporciona reseñas de contenido relacionado con viajes. Los servicios del sitio son

gratuitos y son los usuarios quienes proporcionan la mayor parte del contenido. Cuenta

con cientos de millones de opiniones y comentarios sobre alojamientos, restaurantes,

experiencias, aerolíneas y cruceros, disponibles en 49 mercados y en 28 idiomas.

Actualmente recibe alrededor de 490 millones de visitas mensuales.

Tiene un sistema de puntuación por burbujas, en una escala de una a cinco

burbujas. En esta escala, una burbuja significa "terrible" y cinco significa "excelente".

Esta clasificación se puede subdividir según la distribución de las puntuaciones, el tipo

de viaje (por ejemplo, familiar o de negocios), o los aspectos del negocio (como los

servicios o la limpieza).



84

Tabla 3. Puntaje por hotel recibido en Tripadvisor.com

HOTEL LIBERTADOR T DESIGN ALTOS

BURBUJAS RECIBIDAS 4.0 MUY

BUENO 3.0 NORMAL 4.5 EXCELENTE

OP

INIO

NE

S R

EC

IBID

AS

EXCELENTE 75 3 195

MUY BUENO 114 3 100

NORMAL 65 1 17

MALO 8 2 6

HORRIBLE 6 2 3

TOTAL 268 11 321


El puntaje final es el promedio resultado de la suma del total de todas las

opiniones recibidas. De esta forma es muy fácil ignorar el hecho de que los tres

establecimientos tienen opiniones muy diversas que derivan de la subjetividad

característica de los servicios y la experiencia de cada cliente.

En el caso del hotel Libertador, las puntuaciones más bajas están relacionadas

con la antigüedad del establecimiento y la discrepancia que hay entre la cantidad de

estrellas y el servicio que ofrecen. De los comentarios positivos se destaca su ubicación,

el variado desayuno y la posibilidad de adquirir cochera cubierta en el mismo hotel.

El T Design posee muy pocas evaluaciones en comparación con los otros dos

debido a su reciente inauguración. De las mejores calificaciones se destacan la ubicación,

la limpieza y la modernidad del establecimiento. En cuanto a los negativos se refieren en

general al spa, al desayuno y a problemas con el agua caliente.



85

Incluso Altos de Tandil con su excelente puntuación tiene tres evaluaciones

horribles y seis muy malas, de las cuales dos están referidas en general al funcionamiento

del spa y su cercanía con la pileta (la presencia de niños dificulta la posibilidad de

relajarse) y en menor medida a la atención recibida y el restaurante. Y de las tres

calificaciones más bajas, dos son casos de hurto. De las opiniones más altas lo que más

se destaca es la atención del personal, la limpieza y el servicio de desayuno y gastronomía

que ofrecen.

Las variables tomadas en valoración por Tripadvisor son ubicación, limpieza,

servicio y relación calidad/precio. A continuación, se detallan los puntajes obtenidos en

cada hotel:

Tabla 4. Puntaje por hotel recibido en cada variable de Tripadvisor.com

LIBERTADOR T DESIGN ALTOS

UBICACIÓN 4.5 4.5 4.5

LIMPIEZA 4.5 3 5

SERVICIO 4 3.5 4.5

RELACIÓN

CALIDAD/PRECIO 3.5 3 4.5




86

3.5.2 Booking.

Booking.com es un metabuscador de viajes para reservas de alojamiento.

Fundado en 1996 en Ámsterdam es una de las empresas de e-commerce más grandes del

mundo: tiene actualmente más de 17.000 empleados en 198 oficinas en 70 países

alrededor del mundo. La página web y las aplicaciones para celulares están disponibles

en más de 40 idiomas, ofrecen un total de 28.916.667 de unidades de alojamiento, y

abarcan 153.519 destinos en 228 países y territorios de todo el mundo.

Su sistema de puntuación se basa en escala del 1 al 10, siendo 10 la más alta.

Tabla 5. Puntaje por hotel recibido en Booking.com


PUNTOS RECIBIDOS 8.6 FABULOSO 8.9 FABULOSO 9.0 FANTÁSTICO

OPINIONES RECIBIDAS

PUNTOS

RECIBIDOS LIBERTADOR T DESIGN ALTOS

10 96 84 115

9.6 56 27 52

9.5 1 0 1

9.2 35 22 48

9.0 2 0 1

8.8 23 22 30

8.5 1 0 3

8.3 17 8 9



87

8.0 0 3 0

7.9 23 8 24

7.5 36 5 22

7.1 10 4 14

7.0 1 0 0

6.7 7 3 4

6.5 1 0 0

6.2 16 2 3

6.0 1 1 0

5.8 6 7 4

5.4 4 1 4

5.0 5 2 2

4.6 2 2 0

4.5 0 1 0

4.2 1 3 0

3.8 2 0 0

TOTAL 346 208 336




88

La puntuación final de cada evaluación es la media de las siete categorías

valoradas: ubicación, limpieza, confort, relación calidad-precio, instalaciones y

servicios, personal y wifi.

Tabla 6. Puntaje por hotel recibido en cada variable de Booking.com

LIBERTADOR T DESIGN ALTOS

UBICACIÓN 9.2 9.2 8.8

PERSONAL 8.8 9.1 9.2

INSTALACIONES

Y SERVICIOS 8.4 8.7 9.0

LIMPIEZA 9.0 9.2 9.4

CONFORT 8.5 9.1 9.1

RELACIÓN

CALIDAD/PRECIO 7.8 8.3 8.4

WIFI GRATIS 8.4 7.2 7.0


En congruencia con los puntajes de la tabla 6, el hotel Libertador es destacado

por los huéspedes que han reservado a través de Booking por su ubicación excelente y

por la limpieza de las habitaciones. Sin embargo, son reiteradas las críticas con respecto

a ruidos (provenientes de otras habitaciones y pasillos, aire acondicionado), al precio

extra por la cochera y a, nuevamente, la discrepancia entre las cuatro estrellas que se le

otorgaron de categoría y a los servicios ofrecidos. En este último punto son

principalmente sugerencias de incluir pileta y gimnasio, desayuno buffet y mobiliario

más moderno.

En el caso del hotel T Design, se destaca la ubicación céntrica del hotel, la

decoración moderna y de buen gusto y la limpieza. Los comentarios negativos están

relacionados principalmente con el funcionamiento del spa: al ser por turno y el horario



89

del mismo limitado muchos huéspedes resaltan que no han tenido tanto acceso al mismo

como pretendían al momento de reservar. Muchas quejas se lleva también el desayuno,

el cual es a la carta por lo que a muchos clientes les resulta muy precario, aunque de muy

buena calidad.

Es de destacar que ambos hoteles, céntricos y destinados a un cliente de negocios,

han recibido varias críticas en esta plataforma por la mala calidad del wifi.

Para el hotel Altos de Tandil, las evaluaciones son casi en su totalidad positivas

y están relacionadas con las excelentes instalaciones, la gran atención del personal y el

entorno natural en el que se encuentra el hotel. Los comentarios negativos son muy pocos

y son en carácter de sugerencias, por ejemplo, ampliar el horario de la pileta, agregar un

gimnasio, ampliar el menú del restaurante, mejorar el acceso al hotel. Si han recibido

quejas con respecto a la mala señal del wifi y al horario restrictivo de la pileta para niños.

Esto último es para resaltar ya que se trata de un hotel familiar, y muchos huéspedes van

con sus hijos.

3.5.3 Google

Google LLC es una compañía principal subsidiaria de la multinacional

estadounidense Alphabet Inc., cuya especialización son los productos y servicios

relacionados con Internet, software, dispositivos electrónicos y otras tecnologías. El

principal producto de Google es el motor de búsqueda de contenido en Internet, del

mismo nombre, aunque ofrece también otros productos y servicios como el correo

electrónico llamado Gmail, sus servicios de mapas Google Maps, Google Street View y

Google Earth, el sitio web de vídeos YouTube y otras utilidades web como Google Libros

o Google Noticias, Google Chrome.



90

Con miles de servidores y centros de datos presentes en todo el mundo, Google

es capaz de procesar más de 1000 millones de peticiones de búsqueda diarias y su motor

de búsqueda es el sitio web más visitado a nivel mundial. Cada vez que alguien realiza

una búsqueda en google, lo primero que verá es la puntuación (la media de valoraciones

de reseñas) y después leerá las opiniones de otros clientes.

La puntuación es en estrellas, siendo cinco la puntuación más alta. Junto al

puntaje el usuario puede agregar o no una reseña. Las reseñas son públicas, no es posible

añadir reseñas anónimas.

Tabla 7. Estrellas por hotel recibidas en Google.com


ESTRELLAS RECIBIDAS 4.3 MUY

BUENA

4.1 MUY

BUENA 4.5 EXCELENTE


Además de presentar un puntaje final como promedio de las distintas reseñas

recibidas, Google también permite ver a los usuarios el porcentaje recibido en cada

categoría.

De las reseñas recibidas por el hotel Libertador, el 56% de los usuarios le otorgan

la puntuación máxima, mientras que un 1% la más baja. Los comentarios positivos

destacan la ubicación, la atención del personal y el desayuno. Entre los comentarios

negativos nuevamente se destaca la discrepancia entre la categoría del hotel y los

servicios que ofrecen, especialmente por la falta de pileta y gimnasio.



91

Figura 8. Porcentaje de estrellas recibidas por el Hotel Libertador en Google.com

Fuente: elaboración propia

En el caso del hotel T Design, el 65% de los usuarios que lo valoraron en Google

le han otorgado el puntaje máximo de cinco estrellas, donde destacan la ubicación, la

atención del personal y el ambiente y los servicios del hotel. En cuanto a las puntuaciones

más bajas un 9% lo valoró sólo con una estrella por mal funcionamiento del spa y la

simpleza del desayuno principalmente.

Figura 9. Porcentaje de estrellas recibidas por el Hotel T Design en Google.com

Fuente: Elaboración propia

Por último, Altos de Tandil ha recibido la puntuación más alta por el 70% de los

usuarios que lo han valorado en Google. Los mismos destacan la predisposición del



92

personal, la calidad de los servicios y las instalaciones, y el entorno de tranquilidad en el

que se encuentra el hotel ubicado. En cuanto a los puntajes más bajos, el 3% lo calificó

con una estrella. Las críticas están relacionadas principalmente con ruidos, con

problemas de funcionamientos del spa y nuevamente, los casos de hurto que también

estaban presentes en Booking.

Figura 10. Porcentaje de estrellas recibidas por el Hotel Altos de Tandil en Google.com

Fuente: Elaboración propia

Al mismo tiempo, Google permite valorar tres variables: habitaciones, ubicación

y servicios. El puntaje recibido en cada variable puede ser visto al realizar la búsqueda a

través del buscador. Lamentablemente sólo se pudo acceder a las puntuaciones de los

hoteles Libertador y Altos de Tandil.



93

Tabla 8. Estrellas recibidas por variable - Hotel Libertador

HOTEL HABITACIONES UBICACIÓN SERVICIOS

LIBERTADOR 3.5 4.3 2.5

ALTOS DE TANDIL 3.7 4.2 3.9


Siendo de esperar en base a los comentarios recibidos, la mayor puntuación del

Hotel Libertador se lo lleva su ubicación, mientras que la más baja es para los servicios.

Por su parte, Altos de Tandil también recibe la mayor puntuación con su ubicación, pero

recibe mejor puntaje que el primero en las variables habitaciones y servicios.



94

Capítulo 4

Conclusiones

A través de la presente investigación se buscó enfrentar la hipótesis planteada con

los datos de la realidad. Si bien no es factible generalizar los datos obtenidos por no

haber sido posible acceder a todos los hoteles que se pretendía inicialmente,

consideramos que la información recolectada permite generar una aproximación sobre el

funcionamiento de los alojamientos de mayor categoría de la ciudad de Tandil.

A partir de la información recogida mediante las entrevistas, se lograron

identificar las siguientes problemáticas:

Falta de definición de misión y visión de la empresa

Falta de definición de líder

Ausencia de planes operativos y de estrategias

Predominancia de acciones correctivas, en lugar de predictivas

Predominancia de acciones dirigidas a obtener beneficios económicos

Inconvenientes para definir el mercado de clientes

Ausencia de capacitaciones en gestión de calidad

Ausencia de políticas destinadas al cuidado del medioambiente y dirigidas

a la comunidad

Es a partir de la identificación de estos aspectos que podemos confirmar que la

hipótesis planteada es correcta: los hoteles analizados no llevan a cabo ningún tipo de

gestión de calidad ni tampoco actividades relacionadas o destinadas a la misma.

Entendiendo el gran desarrollo del sector turístico en los últimos años y la

importancia que ha cobrado dentro de la economía de la ciudad de Tandil, encontramos

un poco decepcionante los resultados obtenidos, especialmente porque hay una estructura



95

propicia para el desarrollo de una cultura de calidad: a nivel local desde la creación del

Instituto Mixto y la formulación del Plan Estratégico de Turismo Sustentable (donde se

hace hincapié en la calidad y la excelencia que se busca alcanzar como destino a través

de un esfuerzo público-privado) hasta la apertura de la carrera de Licenciatura en

Turismo, dictada en la Facultad de Ciencias Humanas de UNICEN. También a nivel

nacional, con la creación de la Guía para la Excelencia por parte de la Cámara Argentina

de Turismo y la fundación Premio Nacional a la Calidad, y la formulación de las normas

IRAM-SECTUR. Es de destacar que a estos dos últimos se puede acceder gratuitamente

desde las páginas web oficiales. También consideramos de gran importancia destacar a

nivel local el papel clave de FEHGRA en la capacitación de los empleados y gerentes de

los alojamientos hoteleros entrevistados, pero es clara la ausencia de capacitaciones en

gestión de calidad.

La cuestión que más nos interesa resaltar dentro de las problemáticas planteadas

es que es evidente que los beneficios económicos están por encima de los demás y que

la mayor parte de las decisiones que se toman son en miras de lograr una empresa más

rentable y de supervivencia en el tiempo frente a las recurrentes crisis que ocurren en el

país. Decisiones como ampliar los segmentos de mercado nos hacen cuestionarnos:

¿Cómo esperan que un único establecimiento satisfaga las necesidades de adolescente de

trece años y las de un cliente de negocios? ¿Cómo un único servicio puede satisfacer a

parejas y familias jóvenes y también a un contingente de egresados de primaria? Ante

esta situación cabe preguntarse ¿es posible brindar un servicio de calidad cuando los

emprendimientos sólo buscan la permanencia en el mercado? Consideramos que es

fundamental que se tome conciencia y se adapte un modelo de gestión de calidad para

asegurar el posicionamiento y el éxito de los establecimientos hoteleros en el largo plazo.

También nos parece oportuno resaltar que sólo uno de los hoteles analizados

posee un cuestionario propio para medir la satisfacción del cliente. Los tres

establecimientos utilizan como evaluaciones de satisfacción los portales web



96

mencionados en el capítulo anterior y son para los hoteles T Design y Altos de Tandil la

única referencia. Sin embargo, estos portales siempre utilizan los mismos criterios para

evaluar a todos los establecimientos con los que trabajan. Entonces ¿es realmente útil?

Por un lado, los comentarios y evaluaciones positivas son beneficiosas para atraer

clientes potenciales que están en la búsqueda de hospedaje desde distintos puntos del país

e incluso del mundo. Sin embargo, al sólo ser evaluados los criterios establecidos por las

distintas plataformas online ¿Cómo pueden valorar las particulares y singularidades de

cada servicio? ¿Cómo un sistema de evaluación ideado para facilitar la búsqueda a los

consumidores puede generar conocimiento sobre la valoración de los clientes sobre los

servicios de cada alojamiento?

Ante esta situación consideramos necesario que se lleven a cabo medidas que

permiten a los alojamientos comenzar a llevar a la práctica una gestión de calidad.

Recomendamos, como primer paso, capacitarse en el tema para que los pasos siguientes

sean ejecutados correctamente:

Capacitación: al no ser una prioridad para los directivos adoptar un sistema

de gestión de calidad o adquirir una certificación de calidad, consideramos

importante que los mismos tomen la iniciativa de educarse en el tema para

poder reconocer los puntos esenciales que los ayudarían a ofrecer un servicio

de calidad. Si quienes están encargados de tomar las decisiones se

interiorizan en el tema, podrán alentar a participar en capacitaciones de

calidad al resto de los empleados. FEHGRA podría incluirla entre sus cursos

o los directivos de los establecimientos deberían tomar la decisión de instruir

a los empleados por fuera de la asociación.

Definición de visión metas y planes estratégicos: una vez hayan recibido

capacitación en gestión de calidad, es necesario que cada establecimiento

adopte una visión y misión como empresa, y a partir de ella se planteen los

objetivos y estrategias para alcanzarlas y mantenerlas. De la misma manera,



97

al estar definida la misión de la empresa, no habrá dificultades en definir el

mercado de clientes que se busca atraer.

Definición de líder y equipo de trabajo: ya definidas la visión y la misión

queda crear el equipo de trabajo que la ejecute. Es esencial definir la figura

de líder para que guíe al resto del equipo y mantenga siempre presente los

ideales y objetivos que se buscan alcanzar como empresa. Es necesario

definir los puntos anteriores antes de crear el equipo de trabajo para tener

definido el perfil profesional que se busca reclutar.

Una vez definidos los puntos anteriores, esenciales para que la gestión de una

empresa sea de calidad, durante su ejecución se pueden ir definiendo el resto de los

puntos para que los conceptos de calidad se apliquen en todas las áreas de trabajo. Puntos

como innovación tecnológica, adopción de políticas respetuosas con el medio ambiente

y la comunidad, mantenimiento continuo de las instalaciones, estudios de mercado,

evaluaciones de satisfacción constantes para adelantarse a las necesidades de los clientes

y capacitación continua para el equipo de trabajo.

Estos aportes y recomendaciones consideramos que contribuirían a concientizar

y fomentar a los empresarios hoteleros a implementar un Sistema de Gestión de Calidad,

necesario para el posicionamiento de los establecimientos dentro del destino y para

asegurar la rentabilidad y supervivencia de los mismos ante una gran competencia y una

realidad en constante cambio.

A nivel destino, en el caso de Tandil donde se busca evitar el tipo de turismo

masivo y se apunta a una oferta de excelencia y calidad consideramos esencial la

adopción de un sistema de gestión de calidad para todas las actividades del sector

turístico, más aun considerando que el número de visitantes aumenta cada año y arriban

durante las distintas épocas del año. El crecimiento del sector trae aparejado un abanico

de beneficios que pueden favorecer mejoras en la sociedad, generando la satisfacción de



98

necesidades básicas. Sin embargo, siguiendo a Barbini (2008), sólo el hecho de ver a la

actividad turística como una actividad productiva capaz de potenciar los procesos de

desarrollo económico no es suficiente, es también necesario diferenciar los fenómenos

de desarrollo turístico de los de expansión turística. Mientras que en el segundo se puede

experimentar una dinamización de las actividades relacionadas con el turismo sin que

este proceso implique una mejora cuantitativa y cualitativa de la economía, el primero

supone una concepción integral del proceso de desarrollo económico en los diferentes

planos interrelacionados:

en el plano económico, mediante la apropiación y reinversión de parte del

excedente a fin de diversificar la economía regional-local,

en el plano cultural, presentándose como una matriz o tejido generador de

identidad y dinámica socio-territorial,

en el plano político, por la capacidad para tomar las decisiones relevantes

con relación a diferentes opciones de desarrollo, la capacidad de diseñar

y ejecutar políticas de desarrollo y la capacidad de negociar.

En base a la información recolectada, reconociendo la importancia de la gestión

de calidad para el posicionamiento de un destino y siguiendo el concepto de desarrollo

turístico planteado, creemos que desde el plano político se deberían generar políticas que

fomenten la adopción de un sistema de gestión de calidad por parte de los actores del

sector hotelero. Podría llevarse a cabo la implementación de un programa que conste de

encuentros entre los sectores público y privado que incentiven a los empresarios a

innovar y a comprometerse a incluir la calidad en todos los procesos involucrados en la

prestación de sus servicios, y que conste de una etapa de seguimiento y control de la

ejecución del mismo para asegurar su cumplimiento y constante evolución. Dicha

práctica se debería llevar a cabo con el resto de los sectores involucrados en la actividad

turística, para así garantizar la calidad de los servicios turísticos y, en consecuencia, la

calidad del destino.



99

ANEXO 1: Modelo de entrevistas a los gerentes/directivos

Fecha:

Establecimiento:

Cantidad de habitaciones: Cantidad de empleados:

Entrevistado: Cargo:

Nivel de estudios alcanzados:

Tipo de estudios:

Antigüedad en la organización:

- ¿Quién es la persona que está a cargo del hotel? ¿Lo podrían definir como el líder? Si no

es así, ¿A quién definirían como líder de la empresa? ¿Por qué? y ¿Qué tareas y

responsabilidades tiene a cargo en base a su liderazgo?

- Esta persona ¿Qué formación tiene? ¿Posee algún título en hotelería y turismo? Si no es

así, ¿Poseía experiencia en el aérea? ¿Ha recibido capacitación en gestión de calidad?

- ¿Cómo es la relación con el resto de los integrantes de la empresa? ¿Es abierto a distintas

opiniones? ¿Las tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones y/o solucionar problemas?

Entre las tareas del líder está definir y transmitir la misión, visión y objetivos de la

empresa

- En su caso, ¿Tienen una visión y misión establecidas? ¿Cuál es?

- ¿Se plantean objetivos a corto y largo plazo? ¿Qué cuestiones tienen en cuenta a la hora

de plantearlos? ¿A cuáles le dan prioridad?

Todos los empleados son actores clave a la hora de alcanzar los objetivos planteados por

la empresa.

- ¿Qué aspectos prevalecen la hora de seleccionar un empleado? ¿Cómo es el proceso de

selección?



100

- ¿Reciben capacitación? ¿Cada cuánto? ¿En qué se los capacita? ¿Han recibido

capacitación sobre gestión de calidad?

- ¿Crea y mantiene la empresa un ambiente de trabajo que contribuye a la motivación del

personal? ¿Reconoce y recompensa la empresa cuando logran los objetivos fijados?

- ¿Crea y mantiene la empresa un ambiente de trabajo que asegura la salud y la seguridad

de su personal?

Además de asegurar que el personal cumpla con los objetivos planteados de manera

eficaz, también se debe determinar que se quiere ofrecer al cliente y cómo se va a ofrecer.

A esta combinación de recursos e insumos, en una serie de actividades repetitivas y

sistemáticas para la obtención de un resultado (producto o servicio), que satisface los

requisitos de un cliente externo o interno, se lo denomina PROCESOS.

- ¿La empresa tiene definidos procesos claves? ¿Cuáles? ¿Qué requisitos tienen en cuenta

a la hora de definirlos? ¿Qué papel le otorgan a la calidad?

- ¿Comprueba que esos productos/servicios cumplan con disposiciones legales,

medioambientales y de seguridad e higiene?

- ¿El hotel asegura su calidad formalmente a través de certificaciones de entidades

internacionales? Si no es así, ¿Se han planteado hacerlo? ¿Lo consideran importante?

Por otro lado, el uso eficiente de sus recursos, de manera que contribuyan al crecimiento

del negocio, es importante para obtener mejores resultados para sus partes interesadas

- Dentro de la estrategia financiera ¿Qué importancia se les otorga a las acciones de

mantenimiento?

- ¿Qué importancia se le otorga al mantenimiento y revisión de la tecnología? ¿Se

incorporan nuevas tecnologías para el cumplimiento de los objetivos?



101

- ¿Identifica la empresa los aspectos de sus actividades que tienen impacto significativo en

el medio ambiente? ¿Se ha tenido la adquisición de información y tecnología para

promover el desarrollo sustentable?

En cuanto a los clientes

- ¿Se encuentran identificados los mercados a los que apunta la empresa? Dentro de los

mismos, ¿Identifican a clientes más importantes? ¿Se lleva a cabo a cabo alguna

investigación que permita identificar las necesidades actuales y futuras de las mismas?

- ¿La empresa dispone de un procedimiento formal para el manejo de quejas o reclamos?

¿Se verifica que sean resueltos? ¿Cuentan además con algún formulario donde el cliente

pueda dar su valoración y opinión con respecto a los servicios del alojamiento?

- ¿Existe algún procedimiento mediante el cual puedan medir la satisfacción y lealtad del

cliente?



102

ANEXO 2: Modelo de entrevistas a empleados

Fecha:

Establecimiento:

Cantidad de habitaciones: Cantidad de empleados:

Entrevistado: Cargo:

Nivel de estudios alcanzados:

Tipo de estudios:

Antigüedad en la organización:

- ¿Quién es la persona que está a cargo del hotel? ¿Lo podrían definir como el líder? Si no

es así, ¿A quién definirían como líder de la empresa? ¿Por qué? y ¿Qué tareas y

responsabilidades tiene a cargo en base a su liderazgo?

- Esta persona ¿Qué formación tiene? ¿Posee algún título en hotelería y turismo? Si no es

así, ¿Poseía experiencia en el aérea? ¿Ha recibido capacitación en gestión de calidad?

- ¿Cómo es la relación con el resto de los integrantes de la empresa? ¿Es abierto a distintas

opiniones? ¿Las tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones y/o solucionar problemas?

Entre las tareas del líder está definir y transmitir la misión, visión y objetivos de la

empresa

- En su caso, ¿Tienen una visión y misión establecidas? ¿Cuál es?

- ¿Se plantean objetivos a corto y largo plazo? ¿Qué cuestiones tienen en cuenta a la hora

de plantearlos? ¿A cuáles le dan prioridad?

Todos los empleados son actores clave a la hora de alcanzar los objetivos planteados por

la empresa.



103

- ¿Qué aspectos prevalecen la hora de seleccionar un empleado? ¿Cómo es el proceso de

selección?

- ¿Reciben capacitación? ¿Cada cuánto? ¿En qué se los capacita? ¿Han recibido

capacitación sobre gestión de calidad?

- ¿Crea y mantiene la empresa un ambiente de trabajo que contribuye a la motivación del

personal? ¿Reconoce y recompensa la empresa cuando logran los objetivos fijados?

- ¿Crea y mantiene la empresa un ambiente de trabajo que asegura la salud y la seguridad

de su personal?

Además de asegurar que el personal cumpla con los objetivos planteados de manera

eficaz, también se debe determinar que se quiere ofrecer al cliente y cómo se va a ofrecer.

A esta combinación de recursos e insumos, en una serie de actividades repetitivas y

sistemáticas para la obtención de un resultado (producto o servicio), que satisface los

requisitos de un cliente externo o interno, se lo denomina PROCESOS.

- ¿La empresa tiene definidos procesos claves? ¿Cuáles? ¿Qué requisitos tienen en cuenta

a la hora de definirlos? ¿Qué papel le otorgan a la calidad?

- ¿Comprueba que esos productos/servicios cumplan con disposiciones legales,

medioambientales y de seguridad e higiene?

- ¿El hotel asegura su calidad formalmente a través de certificaciones de entidades

internacionales? Si no es así, ¿Se han planteado hacerlo? ¿Lo consideran importante?

Por otro lado, el uso eficiente de sus recursos, de manera que contribuyan al crecimiento

del negocio, es importante para obtener mejores resultados para sus partes interesadas

- Dentro de la estrategia financiera ¿Qué importancia se le otorga a las acciones de

mantenimiento?

- ¿Qué importancia se le otorga al mantenimiento y revisión de la tecnología? ¿Se

incorporan nuevas tecnologías para el cumplimiento de los objetivos?



104

- ¿Identifica la empresa los aspectos de sus actividades que tienen impacto significativo en

el medio ambiente? ¿Se ha tenido la adquisición de información y tecnología para

promover el desarrollo sustentable?

En cuanto a los clientes

- ¿Se encuentran identificados los mercados a los que apunta la empresa? Dentro de los

mismos, ¿Identifican a clientes más importantes? ¿Se lleva a cabo a cabo alguna

investigación que permita identificar las necesidades actuales y futuras de las mismas?

- ¿La empresa dispone de un procedimiento formal para el manejo de quejas o reclamos?

¿Se verifica que sean resueltos? ¿Cuentan además con algún formulario donde el cliente

pueda dar su valoración y opinión con respecto a los servicios del alojamiento?

- ¿Existe algún procedimiento mediante el cual puedan medir la satisfacción y lealtad del

cliente?



105

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LA CALIDAD EN LOS HOTELES DE ANDIL

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