LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Dr. Omar Juárez Rivera Página 1

TEMA I. LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

I.1 ¿Qué es la administración estratégica? Se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales

que le permitan a una organización lograr sus objetivos. Se enfoca a integrar la administración, el

marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de I+D.

La planeación estratégica se utiliza más en el ámbito empresarial y se refiere a la formulación

de la estrategia. La planeación a largo plazo busca optimizar para mañana las tendencias de hoy.

Un plan estratégico es el plan de juego de una empresa.

I.2 Etapas de la administración estratégica

Se divide en tres etapas: la formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

1. Formulación de la estrategia. Incluye desarrollar:

a. Visión

b. Misión

c. Identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización

d. Determinar las fortalezas y debilidades internas

e. Establecer objetivos a largo plazo

f. Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrán

de seguir.

Entre los temas en esta etapa esta decidir qué nuevos negocios emprender, cuáles

abandonar, cómo asignar recursos, si conviene expandir las operaciones o

diversificarse, si entra mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una

empresa conjunta.

2. Implementación de la estrategia. Requiere que la empresa establezca objetivos

anuales, formule políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la

práctica las estrategias.

Es la etapa de acción y significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en

práctica las estrategias formuladas.

En esta etapa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo

cual constituye más un arte que una ciencia.

El administrador de debe preguntar ¿Qué debemos hacer para implementar la parte que

nos corresponde de la estrategia de la organización? Y ¿Qué tan bien podemos hacer el

trabajo?

3. Evaluación de la estrategia. Es la etapa final de la administración estratégica. Los

gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y

la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esa información.

Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia:

a. Revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales



b. Medir el desempeño

c. Realizar acciones correctivas

¡El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y

diferentes.

I.3 Conceptos básicos

I.3.1 Estrategias

Una Estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para

mejorar el desempeño de su compañía.

Si las estrategias de una compañía dan como resultado un desempeño superior, se dice que tiene

una ventaja competitiva.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Son acciones

potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades

de recursos de la empresa.

El termino liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del

proceso de preparación de estrategias de una compañía para crear una ventaja competitiva.

El proceso de preparación de estrategias es aquel por el cual los administradores seleccionan y

después ponen en práctica un conjunto de estrategias cuyo objetivo es lograr una ventaja

competitiva.

La formulación de estrategias es la acción de seleccionar estrategias, mientras que la

implantación de estrategias implica poner en práctica las estrategias seleccionadas, proceso

que incluye el diseño, entrega y respaldo de los productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las

operaciones, y diseñar la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una compañía.

I.3.2 Ventaja competitiva

"Todo lo que una empresa hace especialmente bien a comparación de empresas rivales". O tiene

algo que sus rivales desean. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el éxito a

largo plazo de una organización.

La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja competitiva sostenida mediante:

la adaptación continua a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, así como en

las capacidades, competencias y recursos internos;

la formulación, implementación y evaluación eficaces de estrategias que saquen el mayor

provecho de estos factores.

I.3.3 Estrategas

Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el éxito o fracaso de

una organización. Los puestos que ocupan los estrategas reciben varios nombres, como director

general, presidente dueño, presidente de la junta directiva, director ejecutivo, canciller, decano o

empresario.



Los estrategas ayudan a la organización a reunir, analizar y organizar la información. Desarrollan

modelos de pronóstico y análisis de escenarios, evalúan el desempeño corporativo y divisional. El

director general es el administrador estratégico más visible e importante.

I.3.4 Declaración de la visión y misión

Declaración de la visión que responde la pregunta: ¿En qué nos queremos convertir?. Muchas

declaraciones de la visión constan de un solo enunciado.

Las declaraciones de la misión son "declaraciones perdurables del propósito que distingue a una

compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las

operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado."

Debe responder a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? Describe los valores y las prioridades de

nuestra organización.

I.3.5 Oportunidades y amenazas externas

Se refiere a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales, culturales, demográficos,

ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían

beneficiar o perjudicar significativamente a una organización. La revolución inalámbrica, la

biotecnología, los cambios demográficos, los altos precios de la gasolina, los valores y las actitudes

cambiantes en el trabajo.

Muchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online,

que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus industrias.

La aprobación de una ley, el lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor, una

catástrofe nacional o una disminución en el valor del dólar. La fuerza de un competidor constituye

una amenaza.

Las empresas necesitan formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y

para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Identificar, examinar y evaluar las

oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso se conoce como examen

del entorno o análisis de la industria.

I.3.6 Fortalezas y debilidades internas.

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización sí puede controlar y

que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras

actividades empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo en los sistemas de información

gerencial.

Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. También pueden estar

determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la compañía que por su desempeño.

Por ejemplo, poseer recursos naturales o gozar de una reputación histórica por mantener la calidad



constituyen una fortaleza. Una alta rotación del inventario no será una fortaleza para una empresa

cuyo objetivo es nunca quedarse sin existencias.

También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores

internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la efectividad de la

publicidad y lealtad de los clientes.

I.3.7 Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar al

perseguir su misión básica. A largo plazo implica un periodo de más de un año. Señalan la

dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la

coordinación y constituyen la base para que las actividades de planeación, organización, dirección y

control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,

razonables y claros.

I.3.8 Objetivos anuales

Los objetivos anuales son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder

cumplir con sus objetivos a largo plazo.

Deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro

de un orden de prioridades, así como establecerse al nivel corporativo, divisional y funcional en una

gran organización. Deben declararse en términos de logros administrativos, de marketing, de

finanzas y contabilidad, de producción y operaciones, de investigación y desarrollo y de los

sistemas de información gerencial.

I.3.9 Políticas

Las políticas son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las políticas incluyen

directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los

objetivos enunciados, Las políticas son guías para la toma de decisiones y para manejar situaciones

repetitivas o recurrentes.

Las políticas se establecen en términos de actividades de administración, marketing, finanzas y

contabilidad, producción y operaciones, de investigación y desarrollo. Pueden establecerse a nivel

corporativo para aplicarse en toda la organización a nivel divisional y destinarse a una sola división,

o bien a nivel funcional y aplicarse a actividades operativas o de departamentos en particular.

I.4 Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior Al liderazgo estratégico le corresponde manejar el proceso de preparación de estrategias para

elevar el desempeño de una compañía, lo cual incrementa el valor de la empresa para sus

propietarios y accionistas. Para aumentar el valor de los accionistas, los administradores deben

aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compañía y aseguren el crecimiento de las

ganancias, para esto, una compañía debe de ser capaz de superar a sus competidores, esto es,

debe tener una ventaja competitiva.



I.4.1 Desempeño superior

Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compañías que generan

utilidades por dos razones:

la primera es que los accionistas proporcionan a las empresas el capital de riesgo que

permite a los administradores adquirir los recursos necesarios para producir y vender

bienes y servicios. El capital de riesgo es aquel que una compañía no puede recuperar si

fracasa o quiebra.

La segunda, es que los accionistas son los propietarios legales de una corporación, sus

acciones representan un derecho sobre las ganancias generadas por una compañía.

El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra

de acciones de una compañía. Este rendimiento proviene de dos fuentes: a) la plusvalía del capital

que se refleja en el valor de las acciones de la compañía y b) el pago de dividendos.

Una forma de medir la rentabilidad de una compañía es mediante el rendimiento que se obtiene

del capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido que gana una compañía se

define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa:

Utilidad neta es el ingreso neto después de impuestos.

Capital es la suma del monto invertido en la compañía,

La rentabilidad es el resultado de que los administradores usen eficiente y eficazmente el capital a

su disposición para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores.

El crecimiento de la utilidad de una compañía se puede medir por medio del incremento de la

utilidad neta al cabo del tiempo.

En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del

valor para el accionista. Para hacer crecer la rentabilidad y las utilidades con el paso del tiempo, los

administradores deben formular e implantar estrategias que den a su compañía una ventaja

competitiva sobre sus rivales.

Ilustración 1 DETERMINANTES DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA



I.4.2 Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compañía

Para maximizar el valor de los accionistas, los administradores deben formular e implantar

estrategias que permitan a su compañía superar a las rivales, lo que les da una ventaja

competitiva.

Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su

rentabilidad es mayor que la promedio de otras empresas que compiten por los mismos clientes.

Cuanta más alta sea su rentabilidad en relación con la de los rivales, mayor será la ventaja

competitiva. Una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le

permiten mantener una rentabilidad por arriba del promedio durante varios años.

Un modelo de negocios es el concepto de los administradores sobre la forma en que el conjunto

de estrategias que aplica su compañía debería de combinarse en forma congruente para que dé a

la organización la oportunidad de tener la ventaja competitiva y lograr una rentabilidad y

crecimiento superiores de las ganancias.

El modelo de negocios es una especie de modelo mental de la forma en que diversas estrategias e

inversiones de capital que realiza una compañía deben integrarse para generar una rentabilidad y

crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca la totalidad de

procedimientos mediante los cuales una compañía:

Selecciona a sus clientes

Define y diferencia sus ofertas de productos

Crea un valor para sus clientes

Adquiere y conserva clientes

Produce bienes y servicios

Reduce los costos

Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado

Organiza actividades internas

Coordina sus recursos

Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad

Hacer crecer el negocio de manera permanente

I.5 Beneficios de la administración estratégica Permite a la organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a

su futuro.

Le permite iniciar e influir en las actividades, ejerce control sobre su propio destino.

Ayuda a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más

sistemático, lógico y racional de la estrategia.

Su contribución más importante es el proceso en sí.

La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa.

El objetivo fundamental del proceso es lograr la compresión y el compromiso de todos los

gerentes y empleados.

Los gerentes y empleados se vuelven creativos e innovadores cuando comprenden y

apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.

Otorga más facultades de decisión a los individuos (empowerment).



I.5.1 Beneficios financieros

Las empresas son más rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen.

Hay una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad.

Se preparan frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto en el externo como en el

interno.

Registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en relación con los promedios de

su industria.

Toman decisiones informadas con una buena anticipación de las consecuencias a corto y

largo plazo.

Un error es que suelen subestimar las fortalezas de sus competidores y sobrestimar las

propias.

I.5.2 Beneficios no financieros

Tienen las empresas mayor conciencia sobre las amenazas externas.

Una mejor compresión de las estrategias de los competidores

Mayor productividad de os empleados

Una menor resistencia al cambio

La comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y recompensa.

Impone orden y disciplina en las empresas

Sistema administrativo eficiente y eficaz

Identificar y racionalizar la necesidad del cambio:

I.6Planeación estratégica en la práctica

Para que la planeación estratégica funcione , es importante que los directores no sólo planeen en

el contexto del ambiente competitivo actual sino también en el contexto del ambiente competitivo

futuro

Un motivo por el que puede fallar la planeación estratégica a largo plazo es que los

administradores de estrategias , debido a su entusiasmo inicial por las técnicas de planeación,

pueden olvidarse de que el futuro es imprevisible.

I.6.1 Planeación de escenarios

Método de escenarios

Según este método los administradores reciben un conjunto de posibles escenarios futuros, en los

cuales deben desarrollar la competencia de su industria. Después se pide a los equipos de

administradores que desarrollen estrategias para enfrentar cada uno de ellos.

La gran virtud del método de escenarios es que impulsa a los administradores a pensar de manera

poco convencional, a prever lo que tendrían que hacer en diferentes situaciones y reconocer que el

mundo es un lugar complejo e impredecible.



Ilustración 2 PLANEACIÓN DE ESCENARIOS

I.6.2 Planeación descentralizada

Este método de torre de marfil puede generar planes estratégicos formulados en el vacío por parte

de directores que no entienden ni valoran correctamente la realidad de la operativa actual.

El concepto de planeación en la torre de marfil, puede provocar tensiones entre los

administradores corporativos, de una empresa y de funciones.

La planeación en la torre de marfil pasa por alto la importante función estratégica de la acción

autónoma de los administradores de niveles más bajos y los eventos fortuitos.

Gran parte de la mejor planeación puede y debe ser llevada a cabo por los administradores de

negocio y de funciones pues son los que están más cerca de los hechos; en otras palabras se debe

descentralizar la planeación.

I.6.3 Pretensión estratégica

El modelo de planeación estratégica formal se ha caracterizado como el modelo de ajuste de la

preparación estrategias. Esto se debe a que intenta lograr un ajuste entre los recursos y

capacidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas que existen en

el ambiente de la industria.

Las estrategias formuladas sólo con el presente en mente, suelen preocuparse más por los

problemas de hoy que en las oportunidades de mañana.

Un ejemplo de lo anterior es el caso de compañías como Toyota , Canon y Komatsu , ambas tenían

ambiciones atrevidas que superaban a sus recursos y capacidades existentes. Todas querían lograr

el liderazgo global y se propusieron construir los recursos y capacidades que les permitiera

alcanzar esta meta.

Podemos concluir que la Pretensión Estratégica, comprende un proceso administrativo activo que

incluye “concentrar la atención de la organización en la esencia de ganar; motivar a las personas



para que transmitan el valor del objetivo; dejar espacio para las contribuciones individuales y de

equipo; mantener el entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas como cambio de

circunstancias, y usar la pretensión de manera congruente para lograr las asignaciones de

recursos”

Se debe establecer una visión y metas ambiciosas que obliguen a la compañía a dar más de sí y

después encontrar formas para construir los recursos y las capacidades necesarias para alcanzar

esa visión y dicha metas.

I.7 Toma estratégica de decisiones

I.7.1 Tendencias cognoscitivas y toma estratégica de decisiones

La racionalidad de quienes toman las decisiones está limitada por sus propias capacidades

cognoscitivas

Los errores sistemáticos son los que ocurren una y otra vez. Parecen surgir de un conjunto de

tendencias cognoscitivas sobre la forma en que las personas responsable de la decisiones procesan

la información y como llegan a tomarlas. La tendencia de hipótesis anterior se refiere al hecho de

que las personas que tomas las decisiones tienen creencias anteriores sólidas sobre la relación

entre dos variables y que, por ello , suelen tomar decisiones basadas en dichas creencias , aunque

se les presente evidencias de que son erróneas.

Aumento de compromiso , ocurre cuando quienes toman las decisiones comprometen recursos

importantes en un proyecto e invierten más en él aunque reciban retroalimentación de que es un

fracaso. Se apegan a él a pesar de la evidencia de su fracaso.

Razonamiento por analogía , implica el uso de analogías sencillas para encontrar la lógica de

problemas complejos. El problema de este método heurístico es que la analogía puede no ser

valida.

La representatividad , tiene su origen en la costumbre de generalizar a partir de una muestra

pequeña o incluso de una sola anécdota vivida.

Ilusión del control , consiste en sobrestimar la capacidad de una persona para controlar los

eventos; suelen confiar más de su capacidad para alcanzar el éxito en la cima de la organización.

Según Richard Roll, ese exceso de confianza conduce a lo que él llama la hipótesis de la arrogancia

en las adquisiciones forzadas.

El error de disponibilidad es otra tendencia común. Surge de nuestra predisposición a calcular

la probabilidad de un resultado con base en la facilidad para imaginar tal resultado.

I.7.2 Pensamiento de grupo y decisiones estratégicas

Muchos grupos se caracterizan por el proceso conocido como pensamiento grupal. El pensamiento

de grupo ocurre cuando el conjunto de personas que toma decisiones emprende un curso de

acción son cuestionar los supuestos implícitos.



I.7.3 Técnicas para mejorar la toma de decisiones

El método del abogado del diablo: requiere la generación de un plan y de un análisis crítico del

mismo. Un miembro del grupo que toma las decisiones , que actúa como abogado del diablo ,

debe presentar todos los motivos que podrían causar que la propuesta fuera inaceptable. De esta

manera , quienes toman las decisiones están conscientes de los posibles peligros de los cursos de

acción que recomiendan.

La indagación dialéctica: es más compleja, pues requiere la generación de un plan (o tesis) y

un contraplán ( una antítesis) que refleje los cursos de acción posibles aunque conflictivos. Los

administradores de estrategias escuchan un debate entre los defensores del plan y el contraplán y

después deciden cuál generará un desempeño superior.

I.8 Modelo del proceso de planeación estratégica El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las

oportunidades y las amenazas.

3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las

debilidades con que se cuenta.

4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las

debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas

externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales

de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable.

5. Implantar las estrategias.



Ilustración 3 PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

I.8.1 Declaración de la misión

El primer componente del proceso de administración estratégica es declarar la misión

organizacional, la cual debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual se formularan

las estrategias. Una declaración de misión contiene cuatro componentes:



1. la expresión de la razón de ser de una compañía u organización el motivo de su existencia

que normalmente se conoce como misión;

2. la declaración de algún estado futuro deseado, por lo regular conocido como la visión;

3. la manifestación de los valores clave que la organización se compromete a respetar, y

4. una declaración de las principales metas.

Misión: La misión describe que hace la compañía.

Visión: La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa, con frecuencia a

grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar.

Valores: Establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, como

deben hacer negocios y el tipo de organización que deben construir a fin de ayudar a que la

compañía logre su misión, se consideran la base de la cultura organizacional de una compañía.

Metas Principales: Una meta es un estado futuro deseado, preciso y medible que intenta

alcanzar una compañía.

Las metas bien construidas tienen cuatro características:

Son precisas y medibles, dan a los administradores un parámetro p estándar con el que

pueden juzgar su desempeño.

Se refieren a temas esenciales, para mantener el enfoque, los administradores deben

seleccionar un número limitado de las principales metas para evaluar el desempeño de la

compañía. Las metas seleccionadas deben ser esenciales o importantes.

Son desafiantes aunque realistas, dan a los empleados un incentivo para buscar formas de

mejorar las operaciones de la organización. Si una meta no es realista en relación con los

retos que se deben enfrentar, los empleados se pueden rendir; por otra parte, es posible

que una meta que es demasiado sencilla no motive a los administradores y demás

empleados.

Especifican el periodo en el que deben alcanzarse, cuando es apropiado. Especificar el

tiempo indica a los empleados que, para tener éxito, la meta debe lograrse en una fecha

determinada, no después de ella. Las fechas límite pueden generar una sensación de

urgencia para alcanzar la meta y actuar como motivador. Sin embargo no todas las metas

deben estar sujetas a limitaciones temporales.

I.8.2 Análisis externo

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente

operativo externo de la Organización.

El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas

que existen en el ambiente operativo de la organización que pueden influir en la forma en que se

intente alcanzar la misión.

En esta etapa se examinan tres ambientes interrelacionados:

el ambiente de la industria en el que opera la compañía,



el ambiente nacional o del país y

el macro ambiente.

I.8.3 Análisis Interno

Se concentra en revisar los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es

detectar fortalezas y las debilidades de la organización.

I.8.4 Análisis FODA y modelo de negocio

Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas,

contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las

debilidades.

El propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio especifico

de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las

demandas del ambiente en el que opera.

Las estrategias se dividen en cuatro categorías principales:

La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de una compañía

en áreas tales como manufactura, mercadotecnia, administración de material, desarrollo de

producto y servicio al cliente.

La estrategia de negocio, que comprende el tema competitivo general de la empresa, la

forma en que se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las

diferentes estrategias de posicionamiento que se puede utilizar en los diferentes entornos

de la industria, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o

segmento de la industria en particular o alguna combinación de estas.

La estrategia global, se refiere a la forma de expandir las operaciones fuera del país de

origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se

determina a nivel global.

La estrategia corporativa, responde a las principales preguntas ¿en qué negocio o

negocios se debe participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento de la utilidad a

largo plazo de la organización y como se debe introducir ésta e incrementar su presencia

en estos negocios para obtener una ventaja competitiva?

I.8.5 Implantación estratégica

La implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin

de implantar un plan estratégico general en toda la organización. La implantación puede incluir,

aplicar programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se diseña un producto, posicionar

el producto de manera diferente en el mercado, segmentar el mercado y ofrecer diversas

propuestas del producto a distintos grupos de consumidores, implantar el aumento o disminución

de precios, expandirse a través de incorporaciones y adquisiciones o reducir el tamaño de la

compañía mediante el cierre o la venta de partes de la misma.



I.8.6 Circuito de retroalimentación

Nunca termina. Una vez implantada la estrategia, se debe supervisar su ejecución para determinar

el grado en que se alcanzan las metas y objetivos estratégicos y en qué grado se crea y sostiene la

ventaja competitiva. Esta información y conocimientos respaldan al nivel corporativo a través de la

línea de retroalimentación y son los insumos para la siguiente ronda de formulación e implantación

estratégica. Después, los directores pueden elegir si confirman el modelo de negocios y las

estrategias y metas existentes o sugieren cambios para el futuro.

ACTIVIDAD 1. Investiga qué es liderazgo estratégico. Debe de contener:

Visión, elocuencia y coherencia

Articulación de un modelo de negocios

Compromiso

Estar bien informado

Disposición a delegar y facultar

Ejercicio inteligente del poder

Inteligencia emocional

2. Investiga 3 modelos de Planeación estratégica y arma tu propio modelo

TEMA 2. ANÁLISIS EXTERNO. IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

II.1 Generalidades Una industria se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen productos o servicios

que son sustitutos cercanos entre sí.

Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de la industria son los

proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los compradores de los

productos de la industria. Las necesidades básicas del cliente que son atendidos por un mercado

definen los límites de una industria.

Un sector industrial es un conjunto de industrias muy relacionadas.

Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden

diferenciar entre sí con base en sus diferentes atributos y demandas específicas.



Ilustración 4 EL SECTOR DE COMPUTACIÓN: INDUSTRIAS Y SEGMENTOS

II.2 Modelo de las cinco fuerzas de Porter En cuanto identifican los límites de una industria, la tarea de los administradores es analizar las

fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar las oportunidades y amenazas.

La conocida estructura de Michael Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a los

administradores a realizar este análisis.



Ilustración 5 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

II.2.1 Riesgo de que entren los competidores potenciales

Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero

que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden.

Un elevado riesgo de que entren competidores potenciales es que representa una amenaza para la

rentabilidad de las compañías establecidas. Pero si el riesgo de una nueva entrada es bajo, las

compañías establecidas pueden aprovechar esa oportunidad para elevar sus precios y obtener

mayores ganancias.

El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la altura de las barreras que

impiden la entrada, es decir, de los factores que elevan los costos para que las compañías ingresen

en una industria.

Las barreras más importantes incluyen:

economías de escala

lealtad a la marca,

ventajas absolutas de costos,

costos de cambiar de clientes y

normas oficiales.

Economía de escala. Las economías de escalas surgen cuando los costos unitarios disminuyen a

medida que una empresa incrementa su producción:

intensidad de rivalidad

entre empresas

establecidas

riesgo de entrada de los competidores

potenciales

poder de negociación

de los compradores

amenazas de sustitutos

poder de negociación

de los proveedores



reducción de costos mediante la producción masiva de un producto estandarizado

descuentos sobre compras a granel de insumos de materia prima y partes componentes

ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos entre un volumen de

producción grande

el ahorro de costos relacionados con la repartición de costos de mercadotecnia y publicidad

entre un volumen de producción grande.

Lealtad a la marca. Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los productos de

compañías establecidas. Una compañía puede crear lealtad a la marca mediante la publicidad

continua de sus productos de marca comercial y del nombre de la compañía, protección de la

patente de productos la innovación de productos que se logra con programas de investigación y

desarrollo, el enfoque en la alta calidad de los productos y un buen servicio posventa.

1. Ventajas absolutas en costos: a veces las compañías establecidas tienen una ventaja

absoluta en costos en relación con las compañías potenciales que entran. No pueden

esperar igualar la estructura de costos más bajos de aquellas. Las ventajas absolutas en

cosos se deben a tres fuentes principales:

1) operaciones y procesos de producción superiores debido a una experiencia

acumulada, a patentes o procesos secretos,

2) control de insumos específicos que se requieren para la producción, como mano

de obra, materiales, equipo o capacidades administrativas, cuya oferta es limitada,

y

3) acceso a fondos más baratos porque las compañías existentes representan riesgos

más bajos que las compañías nuevas.

Costos de cambiar para los clientes. El costo de cambiar se presenta cuando cuesta tiempo

energía y dinero del cliente cambiar los productos que vende una compañía establecida a los

productos que les ofrece otra que acaba de entrara en la industria.

Normas oficiales. Históricamente, las normas oficiales han sido una de las principales barreras

para evitar la entrada en muchas industrias.

II.2.2 Rivalidad entre las compañías establecidas

La lucha competitiva se puede basar en precios, diseño del productos, gastos de publicidad y

promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de las ventas.

Estructura competitiva de la industria. Se refiere a la distribución de número y tamaño de

compañías en la misma. Una industria fragmentada consiste en un número grande de compañías

de tamaño pequeño o mediano, ninguna de las cuales está en posición de determinar el precio del

sector. Una industria consolidada es denominada por un número reducido de compañías grandes.

Demanda de la industria. La demanda creciente de clientes nuevos o de compras adicionales

por parte de los clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un mayor

ámbito para que las compañías contiendan por los clientes.

La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad. La disminución de la demanda da como

resultado mayor rivalidad debido a que las compañías luchas por conservar su participación de

mercado y sus ingresos.



Condiciones de los costos. En industrias en las que los costos fijos son altos, la rentabilidad

tiende a estar muy ligada al volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar

origen a una rivalidad intensa.

Barreras para evitar las salidas. Las barreras para impedir la salida son factores económicos,

estratégicos y emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria.

Entre las barreras para evitar la salida más comunes se puede mencionar:

Inversiones en activos como maquinas especificas, equipo e instalación de operación con

un poco o ningún valor en usos alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía

quiere abandonar la industria, tiene que anular l valor en libros de estos activos.

Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido, prestaciones de salud y

pensiones que deben pagarse a los trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una

compañía deja de operar.

La adhesión emocional a una industria, como cuando los propietarios o empleados no están

dispuestos a abandonar un sector por motivos sentimentales o por orgullo.

Dependencia económica de la industria por que una compañía obtiene sus ingresos y

ganancia de un solo sector.

La necesidad de mantener una colección de activos caros en cierto nivel mínimo o por

encima de él a fin de participar con eficacia en la industria.

Las normas de quiebra, particularmente en estados unidos .Las disposiciones de bancarrota

permiten a empresas insolventes continuar operando y reorganizarse bajo la protección de

quiebra. Estas normas pueden conservar los activos no redituables de la industria, dar

como resultado la oferta de la industria en línea con la demanda.

II.2.3 Poder de negociación de los competidores

Los competidores de una industria pueden ser los clientes individuales que consumen sus productos

en última instancia(los usuarios finales) o las compañías que distribuyen los productos de una

industria a los usuarios finales, como comercializadores al menudeo y mayoreo.

Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

Cuando la industria que abastece un producto o servicio en particular se compones de

mucha compañías pequeñas y los compradores son grandes y pocos. Estas circunstancias

permiten a los compradores dominar a las compañías abastecedoras.

Cuando los comparadores compran en grandes cantidades. En tales circunstancias pueden

usar su poder de compra como una palanca para negociar la reducción de precios.

Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria depende de los pedidos

de los compradores.

Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos de modo que los

compradores puedan hacer que las compañías que los abastecen se enfrenten entre sí para

obligarlas a reducir sus precios.

Cuando para los compradores es económicamente factible comprar un producto de varias

compañías a la vez de modo que se pueden poner una compañía de la industria con otra.

Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y fabricar ellos mismos

producto y, por consiguiente, satisfacer sus propias necesidades, lo cual también es una

táctica para obligar a que los precios de la industria bajen.



II.2.4 Poder en la negociación de los proveedores

Las organizaciones que proporcionan insumos a la industria, como materiales, servicios y mano de

obra, constituyen el poder de negociación de los proveedores y se refiere a la capacidad de estos

para aumentar los precios de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria.

Proveedores tienen más poder en las siguientes situaciones:

El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las compañías de una

industria.

Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las compras de las compañías

de una industria en particular, es decir cuando la industria no es un cliente importante para

ellos.

Las compañías de una industria experimentarían costos significativos si deciden cambiar un

producto por el de otro proveedor por que los que ofrece uno de ellos en particular son

únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de un proveedor en especial y

no puede alentar a los demás para que se enfrenten entre sí para reducir el precio.

Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de sus clientes y usar sus

insumos para fabricar productos que competirían directamente con los de sus compañías

existentes en la industria.

Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar con entrar en el sector de

sus proveedores y producir sus propios insumos como una táctica para bajar precios de

estos.

II.2.5 Productos sustitutos

Los productos diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades semejantes de

los clientes.

II.2.6 La sexta fuerza las competencias: las complementarias

Estas son compañías que venden productos que a agregan valor a los productos (las

complementan) que elaboran otras compañías que operan en una industria por que cuando se usan

juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes.

II.3 Grupos estratégicos en las industrias Las compañías que constituyen una industria difieren en gran medida entre sí en la forma en que

posicionan estratégicamente sus productos en el mercado, en términos de factores como: canales

de distribución que usan, segmentos de mercados que atienden, calidad de sus productos,

liderazgo tecnológico, servicios al cliente, política de fijación de precios, políticas de publicidad y

promociones. Como resultado de estas diferencias, en casi todas las industrias se pueden observar

grupos de compañías en los que cada una sigue un modelo de negocios similar al que intentan

aplicar otras que forman parte del grupo, aunque diferente del modelo de negocios que siguen

compañías de otros grupos. Estos grupos de compañías se les conocen como grupos

estratégicos.

Ejemplo: Merck Eli, Lily y Pfizer se caracteriza por que ha adoptado un modelo de negocios basado

en un gasto fuerte en investigación y desarrollo y se concentra en fabricar medicamentos nuevos,

patentados que generan ventas grandes.



El segundo grupo estratégico podría caracterizarse como de medicamentos genéricos, este grupo

incluye a forest labs, Myplan y Watson Pharmaceuticals, se enfoca en la producción de

medicamentos genéricos copias de bajo costos.

Ilustración 6 GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

II.4 Análisis de los ciclos de vida industriales Una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución de la industria sobre las fuerzas

competitivas es el modelo de ciclos de vida industriales que identifica cinco etapas secuenciales en

la evolución de una industria que conduce a cinco tipos de ambientes industriales: embrionarias, en

crecimiento, de despliegue, maduros y en declive.

Ilustración 7 ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA



II.4.1 Industrias embrionarias

Una industria embrionaria es la que empieza a desarrollarse (en la década de los 70´s las

computadoras y la biotecnología, actualmente la nanotecnología).

Características:

En esta etapa el crecimiento es lento debido al desconocimiento el producto de la industria

por parte de los compradores.

Precios altos provocados por la incapacidad de las compañías de concretar cualquier

economía de escala.

Las barreras para impedir la entrada suelen basarse en la posesión de conocimientos

tecnológicos

La rivalidad en las industrias embrionarias no esta tan basada en los precios, tratan de

educar a los clientes, abrir canales de distribución y perfeccionar el diseño del producto.

II.4.2 industrias en crecimiento

En cuanto empieza a tener demanda el producto de la industria, ésta desarrolla las características

de una industria en crecimiento. La demanda que se presenta por primera ocasión se expande

rápidamente a medida que nuevos clientes entran en el mercado.

Características:

La industria crece cuando los clientes se familiarizan con el producto.

Los precios disminuyen porque se consigue la experiencia y las económicas de escala

Se desarrollan los canales de distribución

La barrera de entrada suele ser el control sobre los conocimientos tecnológicos

La amenaza de los competidores potenciales por lo general es más alta en esta etapa.

El rápido crecimiento de la demanda permite a las compañías aumentar sus ingresos y

ganancias sin quitarles a los competidores participación de mercado.

II.4.3 Despliegue de las industrias

El crecimiento explosivo no se puede mantener de manera indefinida, tarde o temprano la tasa de

crecimiento disminuye y la industria entra en la etapa de despliegue.

Características:

La demanda se acerca a los niveles de saturación: casi toda la demanda se limita al

remplazo porque quedan muy pocos compradores por primera vez.

La rivalidad entre compañías se intensifica

La demanda ya no crece a tasas históricas y la consecuencia es el surgimiento de exceso

de capacidad productiva.

II.4.4 Industrias maduras

La etapa de despliegue termina cuando la industria entra en su etapa de madurez. La mayoría de

las industrias que se encuentran en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en

oligopolios.

Características:



El mercado esta totalmente saturado.

Las demandas se limitan al remplazo

El crecimiento es bajo o nulo. El crecimiento proviene de la expansión demográfica que

incorpora clientes nuevos al mercado o de un aumento de la demanda de remplazo.

Aumentan las barreras para impedir la entrada y disminuyen la amenaza de que se

incorporen competidores potenciales.

Se genera una competencia por la participación del mercado, lo que hace bajar los precios

y con frecuencia produce una guerra de éstos.

Las empresas empiezan a concentrarse en minimizar los costos y crear lealtad a su marca.

Una baja repentina general de la actividad económica puede deprimir la demanda de la industria. A

medida que las compañías se esfuerzan por mantener sus ingresos ante la demanda en descenso,

se rompen los convenios de liderazgo de precios, aumenta la rivalidad y disminuyen los precios y

las ganancias.

Ilustración 8 CRECIMIENTO DE DEMANDA Y CAPACIDAD

II.4.5 Industrias e declive

Tarde o temprano la mayoría de las industrias caen en una etapa de declive, el crecimiento es

negativo por varios motivos:

Reemplazo tecnológico (viajar en avión en lugar de tren)

Cambios sociales (mayor conciencia acerca de los problemas de salud)

Demografía (menor índice de natalidad deprime el mercado de bebes)

Competencia internacional

Características:

El grado de rivalidad entre las compañías establecidas suele aumentar



El problema principal de una industria en declive es que la caída de la demanda da origen a

un exceso de capacidad. Cuando las compañías intentan usar esta capacidad, reducen los

precios, lo que provoca una guerra de precios.

Las barreras que impedían la salida representaron u papel en el ajuste del exceso de

capacidad. Cuando mas grandes sean las barreras que impiden la salida, mas difícil es para

las compañías reducir su capacidad y mayor es la amenaza de una competencia de precios

grave.

II.5 Macro ambiente

Las condiciones o fuerzas cambiantes en un macro ambiente más amplio, es decir, en el contexto

económico global demográfico, tecnológico, social y político más extenso en el que se encuentran

las compañías e industrias.

Ilustración 9 LA FUNCIÓN DEL MACROAMBIENTE



II.5.1 Fuerzas macroeconómicas

Los cuatro factores más importantes del macro ambiente son la tasa de crecimiento de la

economía, las tasas de interés, los tipos de cambio y los índices de inflación.

Debido a que el crecimiento económico conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele

producir una relajación general de las presiones competitivas en una industria. Esta circunstancia

da a las compañías la oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias.

Cuando ocurre una desaceleración económica (recesión) provoca una disminución en el desembolso

y trae como consecuencia una presión competitiva.

Las tasas de interés son importantes cuando los clientes solicitan préstamos para financiar la

compra de bienes (ventas de auto, aparatos eléctricos y equipos de capital). Influyen en el costo de

capital de una nueva compañía y en consecuencia en su capacidad para obtener recursos e invertir

en nuevos activos.

Las tasas de cambio de divisas definen el valor de diversas monedas nacionales entres si, el

movimiento de la tasa de cambio de divisas influye directamente en la competitividad de los

productos de una compañía ene l mercado internacional.

La inflación de precios puede establecer la economía y generar un crecimiento económico más

lento, tasa de interés más altas y movimientos volátiles de divisas, el futuro es predecible, dicha

incertidumbre hace que las compañías estén menos dispuestas a invertir.

II.5.2 Fuerzas globales

Se han derrumbado las barreras para el comercio internacional y la inversión y que cada vez más

países disfrutan del crecimiento sostenido.

II.5.3 Fuerzas tecnológicas

El cabio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza. Se puede

modificar la altura de las barreras que impiden la entrada, reformar radicalmente la estructura de la

industria.

II.5.4 Fuerzas demográficas

Las fuerzas demográficas son resultado de cambios en las características de una población como

edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y clase sexual.

Por ejemplo: en los últimos 30 años ha crecido el número de mujeres que se incorporan a la fuerza

laboral. Los cambios en la distribución de las edades de una población, son otro ejemplo.

II.5.5 Fuerzas sociales

Son las formas en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria. Ejemplo una

mayor conciencia sobre la salud.

II.5.6 Fuerzas políticas y legales

Son el resultado de los cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos

políticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa a administradores y

empresa.



ACTIVIDAD 1. Investiga las limitaciones de los modelos de análisis industrial

Temas del ciclo de vida

Innovación y cambio

Diferencias entre las compañías



TEMA III. ANÁLISIS INTERNO: COMPETENCIAS DISTINTIVAS,

VENTAJA COMPETITIVA RENTABILIDAD

III.1 Generalidades

La eficiencia, la respuesta al cliente y la confiabilidad, son tres de los cuatro componentes básicos

de la ventaja competitiva. El otro es la innovación.

El análisis interno es un proceso de tres pasos:

Primero, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las compañías

crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la función de los

recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso.

Segundo, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación,

calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de una rentabilidad

alta.

Tercero, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su

compañía para identificar que impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y

donde podrían encontrarse las oportunidades para mejorar.

III.2 Las raíces de la ventaja competitiva

Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que

el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitividad

sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios años. El

objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida.

III.2.1 Competencias distintivas

La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas específicas

de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente más

bajos que sus rivales. Las competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias:

recursos y capacidades.

Los recursos son los activos de una compañía: Tangibles e intangibles. Los recursos tangibles

son bienes físicos y capital. Los recursos intangibles son los bienes no físicos que crean los

administradores y otros empleados.

Los recursos son valiosos cuando permiten a una compañía crear una demanda intensa de sus

productos, reducir sus costos o ambas cosas.

Las capacidades se refieren a las habilidades para coordinar sus recursos y aplicarlos para el uso

productivo. Radican en sus reglas, rutinas y procedimientos.

Una compañía puede tener recursos valiosos y específicos propios, pero a menos que tenga la

capacidad para emplearlos con eficacia, no podrá crear una competencia distintiva.



Ilustración 10 ESTRATEGIA, RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS

III.2.2 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

La rentabilidad de una compañía depende de tres factores:

1) el valor que los clientes asignan a los productos de la compañía,

2) el precio que ésta cobra por sus productos y

3) los costos de crear sus productos.

III.3. La cadena de valor

El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades

que transforman los insumos en productos que valoran los clientes.

Ilustración 11 LA CADENA DE VALOR

III.3.1 Actividades principales

Las actividades principales son aquellas que se relacionan con el diseño, creación y entrega del

producto, su mercadotecnia y su servicio de atención al cliente y posterior a la venta.



Investigación y desarrollo

Producción

Mercadotecnia y ventas

Servicio a clientes

III.3.2 Actividades de apoyo

Proporcionan los insumos necesarios que permiten que se lleven a cabo las actividades principales.

En general, se desglosan en cuatro funciones: manejo de materiales, recursos humanos, sistemas

de información e infraestructura de la compañía.

Manejo de materiales (logística)

Recursos humanos

Sistemas de información

Infraestructura de la compañía

III.4 Elementos básicos de la ventaja competitiva

Los cuatro factores que generan y sostienen la ventaja competitiva (eficiencia superior, calidad,

innovación y respuesta al cliente) son el producto de las competencias distintivas de la compañía.

III.4.1 Eficiencia

Los insumos son factores básicos de producción como mano de obra, terreno, capital,

administración y conocimientos tecnológicos prácticos. Los productos son los bienes y servicios que

fabrica o presta la empresa. Eficiencia = productos/insumos.

Los dos componentes más importantes de la eficiencia son la productividad de los empleados y

la productividad del capital. La primera se refiere a los bienes producidos por empleado.

La productividad del capital se refiere a las ventas producidas por dólar de capital invertido en un

negocio.

Ilustración 12 ELEMENTOS BÁSICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA



III.4.2 La calidad como excelencia y confiabilidad

Es calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les proporcionan una mayor

utilidad que los de productos que venden los rivales.

La calidad como excelencia y con la calidad como confiabilidad:

Como excelencia: diseño y estilo de un producto, su atractivo estético, sus características y

funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del artículo y otros. Cuando la oferta de

un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar más para comprarlo o consumirlo.

Como confiabilidad: un producto es confiable cuando desempeña en forma permanente el

trabajo para el que fue diseñado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone.

Administración de calidad total.

Ilustración 13 MAPA DE CALIDAD DE LOS AUTOMÓVILES

III.4.3 Innovación

Proceso que se lleva a cabo para crear nuevos productos o procesos. Hay dos tipos principales de

innovación: de productos y de procesos. La innovación de productos implica el desarrollo de

productos totalmente nuevos o que tienen mejores atributos que los anteriores.

La innovación de procesos se concentra en el desarrollo de procesos inéditos para elaborar los

productos y entregarlos a los clientes. Es quizá el elemento más importante de la ventaja

competitiva.

III.4.4 Capacidad de respuesta a los clientes

Las compañías deben identificar y satisfacer sus necesidades de éstos mejor que la competencia.

Mejorar la calidad de los productos que ofrece una compañía es congruente con la meta de

responder a los clientes,

Desarrollar nuevos productos con características que no tienen los actuales.



Necesidad de adaptar bienes y servicios a las demandas particulares de individuos y grupos

de clientes.

Tiempo de respuesta a los clientes, esto es, el tiempo que se requiere para entregar

un bien o prestar un servicio.

La superioridad del diseño, servicio y atención, y apoyo después de la venta.

III.5 Durabilidad de la ventaja competitiva ¿Cuánto dura la venta competitiva después de conseguirla? ¿Cuál es la durabilidad de la ventaja

competitiva, dado que otras compañías también tratan de lograr competencias distintivas que se la

den? La respuesta depende de tres factores: las barreras que impiden la imitación, la capacidad de

los competidores y el dinamismo del entorno de la industria.

III.5.1 Barreras que impiden la imitación

Un tema importante es la rapidez con la cual los rivales imitaran las competencias distintivas,

porque la velocidad de la imitación se relaciona con la durabilidad de la ventaja competitiva de la

empresa. Cuanto más pronto imiten los rivales las competencias distintivas de una compañía,

menos durable será la ventaja competitiva de ésta. Casi cualquier competencia distintiva puede ser

imitada.

El tema crucial es el tiempo: cuanto más tarden los competidores en imitarla, más oportunidades

tiene la compañía de establecer una posición firme en el mercado y una reputación entre los

clientes actuales, lo cual dificulta que la ataquen los competidores.

Cuantos mayores sean las barreras que evitan la imitación, más sustentable será la ventaja

competitiva de una empresa:

Imitación de recursos: las competencias distintivas más fáciles de imitar son las que se

basan en la posesión de recursos tangibles y valiosos específicos de la empresa, como

edificios, plantas y maquinaria. Ejemplo Ford con GM y el sistema de producción Toyota.

Los recursos intangibles so más difíciles de imitar. La mercadotecnia y el conocimiento

tecnológico también son recursos intangibles importantes y es relativamente fácil imitarlos.

Imitación de capacidades: imitar las capacidades de una compañía es más difícil

principalmente porque las capacidades se basan en la manera en que se toman las

decisiones y se manejan los procesos en una determinada compañía.

III.5.2 Capacidad de los competidores

Un determinante fundamental de la capacidad de los competidores de imitar rápidamente la

ventaja competitiva de una compañía es la naturaleza de sus compromisos estratégicos anteriores,

que es la dedicación de una compañía a una manera peculiar de hacer negocios; cuando los

competidores tienen compromisos de mucho tiempo con una manera peculiar de hacer negocios,

pueden ser lentos para imitar la ventaja competitiva de una compañía innovadora. Ejemplo: la

industria automovilística estadounidense frente a la japonesa.

Otro determinante es la capacidad de absorción, que se refiere a la habilidad de una empresa

para identificar, valorar, asimilar y aplicar conocimientos nuevos. Las fuerzas inerciales internas



dificultan a los competidores establecidos responder a un rival cuya ventaja competitiva se basa

en nuevos productos o procesos internos, es decir, en innovaciones.

III.5.3 Dinamismo industrial

El dinámico entorno industrial cambia rápidamente. Las industrias más dinámicas suelen ser las

que tiene una tasa elevad de innovación de productos. Ejemplo el sector de los electrodomésticos

y de las computadoras personales. Los ciclos de vida de dichos productos se acortan y la ventaja

competitiva puede ser efímera.

ACTIVIDAD 1. Investiga la prevención de fracasos y sostenimiento de la ventaja competitiva

Por qué fracasan las compañías

Medidas para evitar los fracasos

El papel de la suerte



TEMA IV. CREACIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE UNA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

IV.1 Generalidades Un modelo de negocios exitoso es el resultado de estrategias que generan una ventaja competitiva

sobre los rivales y logra un desempeño en una industria.

IV.2 Posicionamiento competitivo y modelo de negocios.

Los administradores para mejorar el posicionamiento competitivo primero deben definir su

negocio, lo cual abarca decisiones sobre:

1) las necesidades de los clientes o que debe satisfacerse,

2) grupos de clientes o a quien debe satisfacerse y

3) competencias distintivas o cuáles son las necesidades de los clientes que deben satisfacerse.

IV.2.1 Formulación de modelo de negocios: necesidades de los clientes y diferenciación

de producto.

Las necesidades de los clientes son los deseos, gustos o antojos que se pueden satisfacer mediante

los atributos o características de un producto, un bien o un servicio.

Dos factores determinan el producto que elige un cliente para satisfacer estas necesidades:

1) la forma en que un producto se diferencia de otros de su tipo de manera que sea atractivo

para los clientes y

2) su precio.

La diferencia de producto es el proceso de diseñar productos para satisfacer las necesidades de

los clientes. Una compañía obtiene una ventaja competitiva cuando crea, fabrica y vende un

producto de tal forma que satisface mejor las necesidades de los clientes que sus rivales.

Diferenciar un producto mediante la innovación, excelente calidad o capacidad de respuesta hacia

los clientes, eligen un modelo de negocios basado en ofrecer productos diferenciados. Por otro

lado, si los administradores basan su modelo de negocios en la búsqueda de formas de aumentar

la eficiencia y confiabilidad para reducir los costos, eligen un modelo basado en ofrecer productos

de precios bajos.

Las compañías que invierten sus recursos para crear algo distinto con frecuencia pueden cobrar un

precio más alto o sobre precio por su producto.

Las fábricas tienen que decidir en cada escala de precios como diferencian mejor sus modelos para

satisfacer las necesidades de los clientes de cada escala. Por lo común, cuanto más se diferencie un

producto, mayor será el costo del diseño y la producción, es decir, la diferenciación conduce a una

estructura de precios más altos.

Las compañías que han generado una ventaja competitiva a través de la innovación, calidad y

confiabilidad pueden diferenciar sus productos con mayor éxito que sus rivales. A cambio, debido a

que los clientes perciben que sus productos contienen más valor, pueden cobrar un sobreprecio.



IV.2.2 Formulación de modelo de negocios: grupos de clientes y segmentación de

mercados.

La segunda elección principal que implica la formulación de un modelo de negocios exitoso es

decidir qué tipo de productos se ofrecerá a qué grupos de clientes.

Una compañía que trata de crear un modelo de negocio exitoso tiene que agrupar a los clientes de

acuerdo con las semejanzas o diferencias de necesidades para saber que productos deben

desarrollar para cada una de ellos.

Tres planteamientos sobre la segmentación del mercado. La segmentación de mercado es

la forma en que una compañía decide agrupar a los clientes, con base en las diferencias

importantes de sus necesidades o preferencias, a fin de obtener una ventaja competitiva.

Una vez identificados los segmentos del mercado la compañía debe decidir cómo debe responder a

las necesidades de los clientes de diferentes segmentos. Existen tres métodos principales de

segmentación del mercado para concebir un modelo de negocios:

1) La compañía podría tomar la decisión de no reconocer la existencia de segmentos del

mercado y hacer un producto dirigido al cliente promedio o usual. El enfoque se concentra

en el precio, no en la diferenciación.

2) La compañía se decide por reconocer las diferencias entre los grupos de clientes y elabora

un producto cuyo objetivo es la mayoría o todos los segmentos del mercado. Se hace

hincapié en la diferenciación, no en el precio.

3) La compañía podría elegir como objetivo uno o dos segmentos del mercado y dedicar sus

recursos a desarrollar productos para los clientes de estos segmentos.

SUBSEGEMENTACIÓN

SEGEMETACIÓN

MERCADO CALZADO DEPORTIVO

DEPORTES

CARRERA EJERCICIOS AERÓBICOS

CAMINATA TENIS

INFORMAL CÓMODO



Ilustración 14 TRES MÉTODOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

IV.3 Posicionamiento competitivo y estrategias empresariales

Una forma de pensar acerca de las decisiones de posicionamiento competitivo que toman los

administradores para crear un modelo de negociones exitoso. La decisión de diferenciar un

producto se incrementa, la diferenciación cuesta; por ejemplo se necesita gastar más en recursos

para mejorar la calidad del producto o respaldar un mejor nivel de servicio.

Para maximizar la rentabilidad, los administradores deben elegir una opción que compense los

costos adicionales de la diferenciación el producto, pero que no sea tan alta que estrangule el

incremento de la demanda esperada. De nuevo para aumentar, la rentabilidad, los administradores

deben idear otras formas de adelgazar la estructura de costos, mas no de un modo tal que afecte

el interés diferenciado por sus productos.

No obstante la empresa podría reducir aun mas su estructura de costos si, por ejemplo

administraran con eficiencia sus inventarios y aumentara a devolución de existencias. Las

decisiones sobre diferenciación y estructura de costos se afectan mutuamente.

La última dinámica importante se refiere al efecto de la estructura competitiva de la industria en la

diferenciación, estructura de costo y opiniones de precios de la compañía.

Cabe recordar que la toma de decisiones estratégicas ocurre en un ambiente en el que existen

competidores ágiles y observadores; por lo tanto, la decisión sobre un posicionamiento estratégico

de un compañía siempre se toma en relación con la de sus competidores, si los competidores

ofrecen productos con características novedosas o renovadoras, la compañía se puede ver obligada

a aumentar su nivel de diferenciación para mantener su competitividad, a pesar de que ello reduzca

su rentabilidad. De igual modo si los competidores deciden desarrollar productos para nuevos

segmentos del mercado, la compañía tendrá que seguirlos o ya no será competitiva, los

administradores nunca pueden pronosticar con precisión el resultado de sus decisiones. Por eso

están difíciles diseñar y administrar un modelo de negocios exitoso.



En resumen, la maximización de la rentabilidad del modelo de negocios de una compañía se

relaciona estrechamente con la toma de decisiones correctas respecto de la creación de valor

mediante la diferenciación, los costos y la fijación de precios de acuerdo con las condiciones de la

demanda en el mercado y las circunstancias competitivas en la industria en la que opera la

compañía.

Ilustración 15 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA

IV.4 Posicionamiento competitivo: estrategias empresariales gerenciales

Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compañía formula e

implanta un conjunto de estrategias empresariales ajuste a sus opciones de diferenciación, costos y

fijación de precios.

En la figura, los ejes verticales y horizontales representan, respectivamente, las decisiones de los

administradores estratégicos para posicionar los productos de su compañía respecto de la

compensación entre los productos de la diferenciación (costos y precios más bajos). La curva que

conecta los ejes representa la frontera de creación de valor, es decir, la cantidad máxima de valor

que pueden ofrecer en una sola ocasión los productos diferentes compañías en una industria con

distintos modelos de negocios.

La frontera de creación de valor se alcanza a través de uno o más de los cuatro componentes

básicos de la ventaja competitiva.

La innovación es un proceso costoso que permite fabricar productos, es la más cercana al eje de

diferenciación, seguida de la calidad como excelencia, la capacidad de respuesta hacia los clientes y

la calidad como confiabilidad; la eficiencia es la más cercana al eje de liderazgo en costos.

Las compañías deben formular e implementar un modelo de negocios usando una o una

combinaciones de tres estrategias genéricas de negocios; liderazgo en costos, diferenciación y

diferenciación enfocada.



Una estrategia genérica de negocios da a una compañía una forma específica de posición

competitiva y una ventaja frente a sus rivales que genera una rentabilidad superior al promedio.

Genérica significa que todas las compañías pueden implantar estas estrategias,

independientemente de que sean empresas de manufactura, de servicios o no lucrativas; también

son genéricas porque se pueden encontrar en industrias de diferentes tipos.

Ilustración 16 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO DE LA EMPRESA

IV.4.1 Liderazgo en costos

El modelo de negocios de una compañía que trata de aplicar estrategias de liderazgo en costos se

basa en hacer lo posible por reducir su estructura de costos para producir y vender bienes o

servicios a un precio más bajo que sus competidores. En esencia una compañía intenta lograr una

ventaja competitiva y una rentabilidad superior al promedio mediante el desarrollo de un modelo de

negocios de liderazgo en costos que la coloquen en la frontera de creación de valor tan cerca como

sea posible del eje de costos y precios más bajos.

Cuenta con dos ventajas:

1. Si los rivales más cercanos de una compañía cobran precios parecidos por sus productos, el

líder en cosos será más rentable que sus competidores debido a sus costos más bajos.

2. El líder en costos tiene una ventaja competitiva pues puede cobrar un precio más bajo que

sus rivales a casusa de su estructura de costos más bajos.

Si los rivales intentan recuperar a los clientes mediante reducción de precios y las compañías

empiezan una competencia en este ámbito, el líder en costos podrá resistir mejor la competencia

que las demás compañías debido a sus menores costos y es probable que gane cualquier lucha

competitiva.



Opciones estratégicas.

El líder en costos trata de alcanzar un nivel de diferenciación asequible a un costo bajo.

Los líderes en costos esperan hasta que los clientes desean una característica o servicio de

ofrecerlo.

El líder en costos también ignora los diferentes segmentos del mercado de una industria y

posiciona sus productos para atraer al cliente promedio a fin de reducir los costos de

desarrollar y vender los productos fabricados de acuerdo con las necesidades de los

segmentos.

Aun cuando los clientes no reciban precisamente los productos que quieren, les atraen los

precios más bajos.

Para implementar el liderazgo en costos, la meta principal del que pretenda asumirlo debe

ser elegir estrategias que aumenten su eficiencia y reduzcan su estructura de costos en

comparación con la de sus rivales.

Las ventajas y desventajas competitivas son:

El líder en costos se protege de los competidores de la industria con su ventaja en costos.

Sus costos son más bajos lo que significa que se verá menos afectado que sus

competidores a causa del incremento del precio de los insumos si sus proveedores son muy

poderosos.

Si entran al mercado productos sustitutos, el líder en costos puede reducir su precio para

competir con ellos y retener su participación de mercado.

Los principales peligros son la capacidad de los competidores para encontrar formas de

reducir sus estructuras de costos y vender al líder en su propio juego.

La capacidad de los competidores para imitar los métodos del líder en costos es otra

amenaza para la estrategia de liderazgo.

La búsqueda del liderazgo en costos implica el riesgo de que los administradores

estratégicos, concentrados en reducir los costos, tomen una decisión que los disminuya,

pero que después

IV.4.2 Líder con costos enfocado

Un líder en costos no siempre una gran compañía nacional que se dirige al cliente promedio. A

veces una compañía puede dirigirse a uno o pocos segmentos del mercado y aplicar con éxito un

liderazgo en costos mediante del desarrollo de las estrategias correctas para atenderlos. Estas

empresas siguen un modelo de negocios basado en el liderazgo en costos enfocado.

Compiten por los clientes en un segmento de merado estrecho, que puede definirse por región, tipo

de cliente o segmento de la línea de producto.

Si una compañía aplica un planteamiento de liderazgo en costos enfocado, compite con el líder en

costos en los segmentos del mercado en los que operar sin desventajas de costos.

Debido a que una compañía enfocada sólo fabrica y vende una cantidad relativamente pequeña de

un producto, su estructura de costos es mayor que la del líder.



Implicaciones y conclusiones. Para aplicar una estrategia de liderazgo en costos, los

administradores estratégicos tiene que dedicar grandes esfuerzos a incorporaren sus operaciones lo

Ilustración 17 MODELOS DE NEGOCIOS GENERALES Y FRONTERA DE CREACIÓN DE VALOR

más reciente en información, manejo de materiales y tecnología de manufactura para encontrar

nuevos medios de reducir costos.

Los administradores estratégicos de un sector observa al líder en costos y actúan rápidamente para

implicar sus innovaciones porque también quieren reducir los suyos. En la actualidad un

diferenciador no puede que el líder tenga una ventaja en costos demasiada grande, porque podría

usar sus ganancias elevadas para invertir más en diferenciación de productos y vender al

diferenciador en su propio juego competitivo. Un líder en costos también debe responder a los

movimientos estratégicos de sus competidores diferenciados y aumentar la calidad y las

características de sus productos para prosperar a largo plazo.

Un modelo de negocios como el liderazgo en costos debe considerarse como un conjunto especifico

de decisiones estratégicas que ayuden a las compañías a permitir concentradas en la forma de

competir con más eficiencia a lo largo del tiempo.

IV.4.3 Diferenciación

Un modelo de negocioso de diferenciación es basa en la aplicación de un conjunto de estrategias

empresariales que permitiría a una compañía alcanzar una ventaja competitiva mediante la creación

de un producto que los clientes consideran distinto en algún aspecto importante.

Un diferenciador tiene la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes de una manera que

no está al alcance de sus rivales.



Opciones estratégicas. Un diferenciador invierte sus recursos para ganar una ventaja

competitiva por su innovación superior, excelente calidad y capacidad de respuesta hacia los

clientes. Cuando la diferenciación se basa en la capacidad de respuesta hacia los clientes, las

compañías ofrecen un servicio completo y reparación de productos que sufran algún desperfecto.

Una fuente de diferenciación surge cuando un producto apela los deseos psicológicos de los

clientes. El referente puede ser:

un prestigio o estatus,

seguridad para el hogar y familia

una experiencia de compra superior

La diferenciación también puede adaptarse a grupos socioeconómicos y de edad.

Cuando menos se parezca a sus rivales, más se protegen de la competencia y más grandes es su

atractivo en el mercado.

Un diferenciador opta por dividir su mercado en muchos segmentos y nichos, y ofrecer diferentes

productos en cada uno.

El diferenciador debe controlar todos los costos que no contribuyan a sostener la ventaja de

diferenciación para que el precio del producto no exceda lo que los clientes están dispuestos a

pagar.

Ventajas y desventajas competitivas. Las ventajas de la estrategia de diferenciación también

pueden exponerse en el contexto del modelo de las cinco fuerzas. La diferenciación protege a una

compañía de los competidores en la medida en que los clientes sientan lealtad a la marca, un activo

valioso que defiende a la compañía en todos los frentes. Los proveedores poderosos casi nunca

representan un problema porque la estrategia de la compañía diferenciada está articulada más en

el precio que cobra que en los costos.

No es probable que los diferenciadores experimenten problemas con compradores con demasiado

poder, porque ofrecen un producto distintivo.

Las nuevas compañías están obligadas a desarrollar su propia competencia distintiva para poder

competir, lo cual es un esfuerzo costoso.

Los productores sustitutos son una amenaza sólo si un competidor desarrolla alguno que satisfaga

la necesidad de un consumidor como lo hace el producto del diferenciador y así terminar con la

lealtad de los clientes a la marca.

Consecuencias y conclusiones. Un modelo de negocioso basado en la diferenciación requiere

que una compañía formule estrategias de negocios que se refuercen recíprocamente y que juntas

aumenten el valor de un bien o servicio ante los ojos de los clientes cuando un producto se

presenta ante los clientes con carácter distintivo, los diferenciadores pueden cobrar un sobreprecio.

IV.4.4 Diferenciación enfocada

Como el caso del líder enfocado en los costos, una compañía que aplica un modelo de negocios

basado en una diferenciación enfocada opta por combinar la diferenciación y el enfoque en las



estrategias de negocios genéricos y se especializa en hacer productos distintivos para uno o dos

segmentos o nichos del mercado.

Para el diferenciador enfocado, elegir un nicho significa centrarse en un tipo de cliente, como en

atender a los más ricos. Los muy jóvenes o los mas aventureros, o bien atender un solo segmento

de la línea de productos, como alimentos vegetarianos, autos muy rápidos, ropa de marca o

antejos para sol.

Los diferenciadores enfocados son capaces de alcanzar su frontera de valor porque pueden

desarrollar un producto diferenciado que satisface las necesidades de los clientes de un segmento

mejor que un diferenciador.

La empresa enfocada no trata de atender todos los segmentos del mercado porque significaría

entrar en competencia con el diferenciador. Más bien se concentra en acumular participación en un

segmento de mercado; si tiene éxito, puede comenzar a atender más y más segmentos para

desgastar la ventaja competitiva del diferenciador.

En un diferenciador enfocado defiende su ventaja competitiva y su nicho en la medida en que

ofrece un producto o servicio que no tienen su rivales; por ejemplo, si se acerca a sus clientes y

responde a los cambios de sus necesidades.

Ilustración 18 POR QUÉ LAS ESTRATEGIAS ENFOCADAS SON DIFERENTES

ACTIVIDAD: 1. Dinámica del posicionamiento competitivo

Posicionamiento competitivo para lograr un desempeño superior: diferenciación

amplia

Posicionamiento competitivo y grupos estratégicos

Fracasos del posicionamiento competitivo



TEMA V. Estrategia de negocios y el entorno de la industria

V.1 Generalidades

Si los administradores estratégicos logran aplicar un modelo de negocios prospero, todavía tienen

que enfrentar otro problema: la necesidad de formular e implantar continuamente estrategias

empresariales para sostener su ventaja competitiva al paso del tiempo en diversos ambientes

industriales.

V.2 Estrategias en industrias fragmentadas

Una industria fragmentada está compuesta por varias compañías medianas y pequeñas, por

ejemplo, las industrias de tintorería, de restaurantes, centros de salud y servicios legales.

Las industrias fragmentadas se caracterizan por pocas barreras que impidan la entrada por la falta

de economías de escala, en algunas industrias también hay deseconomias de escala.

Las barreras bajas para evitar la entrada permiten el ingreso constante de nuevas compañías y

sirven para mantener fragmentado al sector. Una industria puede estar fragmentada porque las

necesidades de los clientes son tan especializadas que apenas requieren lotes de trabajo pequeños

y, por lo tanto, al satisfacer el mercado, no deja lugar para la producción en masa.

Las compañías pueden especializarse en grupos de clientes, necesidades de estos o región

geográfica. Toda clase de producción a la medida (muebles, ropa, sombreros, botas, etc.) En

realidad las compañías de servicios constituyen una gran proporción de la empresa en industrias

fragmentadas.

Para crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lideres en su sector, estas compañías han

implantado estrategias tales como formación de cadenas, franquicias, fusiones horizontales y

también han aprovechado internet y la tecnología de la formación (TI) para materializar las

ventajas de un modelo de negocios basado en el liderazgo en costos o la diferenciación.

Cadenas. Compañías como Wal-Mart y Medas International han adoptado una estrategia de

formación de cadenas para obtener las ventajas del liderazgo en costo. Tienden redes o enlazan

locales de distribución que están tan interconectados por la informática avanzada que funcionan

como una sola entidad comercial. El poder de compra exponencial que poseen estas compañías,

debido a la existencia de sus cadenas de tiendas en todo el país, les permite negociar enormes

reducciones de precios con sus proveedores, lo que estimula su ventaja competitiva.

Franquicias. Como la formación de cadenas, la concesión de franquicias es una estrategia de

negocios mediante la cual ciertas compañías, en particular las de servicio como McDonald`s o

Century 21 (bienes raíces), disfrutan las ventajas competitivas que son el resultado del liderazgo en

costos o la diferenciación. Cuando se formaliza una franquicia, el propietario cede a los

concesionarios el derecho a usar su nombre, reputación y modelo de negocios en un lugar o zona a

cambio de un pago considerable y, muchas veces, un porcentajes de las utilidades.



Una ventaja particular de esta estrategia es que como los concesionarios son dueños de su

negocio, están muy motivados para hacer funcionar el modelo de toda la compañía y verificar que

la calidad y lo criterios sean siempre elevados par que siempre estén satisfechas las necesidades de

los clientes.

Además las franquicias alivian la carga financiera de una expansión acelerada y por eso permiten

que la compañía crezca rápidamente. Una compañía de franquicias nacionales cosecha las ventajas

de publicidad a gran escala, así, como los ahorros en gastos de compras, administración y

distribución.

Fusión horizontal. Si recurren a la fusión horizontal, las compañías obtienen economías de escala

o aseguran un mercado nacional para su producto. Por consiguiente, son capaces de implantar un

modelo de liderazgo en costos o diferenciación.

Uso de la tecnología de información e internet. La llegada de la tecnología da a las

compañías la oportunidad de desarrollar nuevas estrategias comerciales para consolidar una

industria fragmentada.

El reto de la industria fragmentada estriba en averiguar cuáles son las mejores estrategias para

superar las dificultades que implica un mercado fragmentado, de modo que puedan materializarse

las ventajas competitivas de aplicar un determinado modelo de negocios.

V.3 Estrategias en industrias embrionarias y en crecimiento

Una industria embrionaria es aquella que apenas comienza a desarrollarse; por su parte, una

industria en crecimiento es aquella en que la demanda inicial se expande rápidamente porque

nuevos clientes ingresan al mercado.

Los atributos de los clientes cambian a medida que se expande la demanda del mercado y se

forman nuevos grupos de clientes con necesidades nuevas y en evolución.

Casi todas las industrias embrionarias surgen cuando la innovación tecnológica crea nuevas

oportunidades de mercado o productos. La industria automovilística dio lugar a muchos nuevos

productos, nació la industria de las PC, la industria de los programas de computo, la industria del

equipo de red, etc.

La demanda de los clientes por los productos que ofrece una industria embrionaria limitada.

Los motivos de lento crecimiento de la demanda del mercado son:

1) desempeño escaso y mala calidad de los primeros productos,

2) desconocimiento de los clientes sobre la utilidad que les ofrece el nuevo producto,

3) canales de distribución poco establecidos para llevar el producto a los clientes,

4) falta de productos complementarios que aumenten el valor que el producto tiene para los

cliente y

5) costos elevados de producción porque se producen volúmenes pequeños.



La demanda inicial de los productos en industrias embrionarias proviene de un grupo pequeño de

clientes conocedores de la tecnología que están dispuestos a soportar y aun gozar de las

imperfecciones del producto.

Una industria pasa de una etapa embrionaria a una de crecimiento cuando comienza a formarse un

mercado masivo para el producto que elabora.

1) el progreso tecnológico continuo facilita el empleo del producto y aumenta su valor para el

cliente promedio,

2) se desarrollan productos complementarios que cumplen la función anterior y

3) las compañías del sector luchan por encontrar los medios para reducir los costos de

producción con el fin de adelgazar su estructura de costos y escoger una opción de precio

bajo para estimular la demanda.

V.3.1 Cambios en la naturaleza de la demanda del mercado

El desarrollo de la mayor parte de los mercados sigue una curva de crecimiento en S semejante a la

que se ilustra en figura 6.1. A medida que la etapa de desarrollo de un mercado pasa de

embrionaria a madura, la demanda de los clientes primero se acelera y luego decae cuando el

mercado se acerca a la saturación.

El primer grupo de clientes que entra en un mercado es el de los innovadores, “tecnócratas” que

obtienen un enorme placer de ser los primeros en comprar y experimentar con productos basados

en nueva tecnología, aunque esta sea imperfecta y cara.

Los primeros adoptadores son el segundo grupo de clientes que entra que entra en el mercado.

Estos vislumbran que la tecnología puede tener aplicaciones futuras importantes y están dispuestos

a experimentar con ella para ver si pueden iniciar usos y encontrar nuevos medios para satisfacer

necesidades de los clientes.

Ingresan en el mercado cuando la industria está en estado embrionario, la mayoría precoz

representa el frente de la ola o el borde del mercado masivo. Los clientes de la mayoría precoz

están a gusto con la nueva tecnología y los productos. Son pragmáticos, cuando empiezan a entrar,

lo hacen en grandes números.

Cuando el mercado de consumo alcanza una masa crítica, con alrededor de 30% de penetración en

el mercado potencial, entran la mayoría tardía: los clientes que compran una nueva tecnología o

producto solo cuando está claro que se quedara a largo plazo. La entrada de la mayoría tardía

marca el fin de la etapa del crecimiento.



Embrionaria En crecimiento Madura

Saturacion del Mercado

Demorados

Mayoria retrasada

Mayoria procoz

Primeros adoptadores

Innovadores

Surge el mercado masivo

Crecimiento inicial estimulado

por la aparicion de un estandar

Ilustración 19 DESARROLLO DE MERCADO Y GRUPO DE CLIENTES

Lo demorados son de índole conservadora y tecnófoba. Su rehúsan a adoptar la nueva tecnología

aunque sus beneficios sean obvios y no lo hacen salvo que los obliguen las circunstancias, casi toda

la demanda del mercado y las utilidades de la industria se concretan cuando entran en dicho

mercado las mayorías precoz y tardía.

Penetr

acio

n d

e M

erc

ado

Innovadores

Dem

orados

Mayoria retrasada

Mayoria procoz

Prim

eros adoptadores

1% 5% 24% 45% 24%

Ilustración 20 PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE DIVERSOS SEGMENTOS DE CLIENTES



V.3.2 Implicaciones estratégicas: cómo salvar el abismo

Los innovadores y los primeros adoptadores tienen necesidades muy diferentes de las de la

mayoría precoz.

A menudo se requieren estrategias diferentes para apoyar y reforzar el modelo de negocios de una

compañía conforme se desarrolla el mercado, por las siguientes razones:

Los innovadores y primeros adoptadores son individuos que poseen mucho conocimiento

tecnológico y que están dispuestos a tolerar imperfecciones de ingeniería en el producto, la

mayoría precoz valora la facilidad de uso y confiabilidad. Las compañías que compiten en

un mercado embrionario prestan más atención a perfeccionar el desempeño de un

producto que a su factibilidad de uso y confiabilidad, un mercado masivo tienen que

asegurarse de que el producto es confiable y fácil de usar.

Se llega a los innovadores y primeros adoptadores a través de canales de distribución

especializados, y los productos se venden por recomendaciones de boca en boca. Llegar a

la mayoría de precoz requiere canales de distribución masiva y campañas de medios

masivo, que exigen otras estrategias de mercadotecnia y ventas.

No son muy sensibles al precio, un modelo de liderazgo en costos basado en la producción

de grandes volúmenes puede ser la transición entre el mercado embrionario y el masivo no

es uniforme, si no que más bien presenta un abismo competitivo, una brecha que las

compañías tienen que cruzar.

La transición entre el mercado embrionario y el masivo no es uniforme, sino que más bien presenta

un abismo competitivo, una brecha que las compañías tienen que cruzar.

Para atravesar el abismo los administradores deben identificar las necesidades de los clientes de la

primera oleada de usuarios de la mayoría precoz: el frente del mercado masivo. Tiene que

modificar su modelo de negocios mediante la introducción de nuevas estrategias para rediseñar

productos y crear canales de distribución y campañas de mercadotecnia con el fin de llegar a la

mayoría precoz. De esta manera tendrán listo un producto conveniente, aun precio razonable, para

venderlo a la mayoría precoz a medida que entre el mercado en grandes cantidades.

Primeros adoptadores

Mayoria procoz

Mayoria retrasada

Innovadores

EL

AB

ISM

O

AOL

Prodigy

Ilustración 21 EL ABISMO ENTRE LOS INNOVADORES Y LA MAYORÍA RETRASADA



100

90

80

70

50

60

40

30

20

10

00 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120

Po

rce

nta

je d

e a

dq

uis

icio

n

Años desde la introduccion

AUTOMOVILES (1886)

TELEFONIA CELULAR (1983)

ELECTRICIDAD (1873)

PC (1975)

MICROONDAS (1953)

RADIO (1905)

TELEFONO (1876)

TELEVISION (1926)

REPRODUCTORES DECINTA DE VIDEO (1952)

Ilustración 22 DIFERENCIAS ENTRE LAS TASAS DE DIFUSIÓN PARA DIFERENTES PRODUCTOS

V.3.3 Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado

Los mercados se desenvuelven a ritmos distintos. La velocidad a la que avanza un mercado puede

medirse por su tasa de crecimiento, es decir, la tasa a la que los consumidores compran el

producto de una industria en el mercado. Las estrategias de negocios son un determinante

importante de la rentabilidad de la industria.

V.3.4 Factores que afectan las tasas de crecimiento del mercado

El primer factor es su ventaja relativa, el grado en el que se percibe que el nuevo producto

satisface mejor las necesidades de los clientes que el producto al que reemplaza.

Otro factor es la compatibilidad, el grado al que se percibe que un producto nuevo corresponde a

las necesidades o valores actuales de los posibles compradores.

La complejidad es el tercer factor, es el grado al que un producto nuevo aparece como difícil de

entender y usar.

El cuarto factor es la posibilidad de probar, que es el grado en que es posible experimentar

personalmente un producto nuevo.

El último factor es la visibilidad, el grado en que los resultados de usar y disfrutar un nuevo

producto son vistos y apreciados por otras personas.



V.3.5 Repercusiones estratégicas de las diferencias en las tasas de crecimiento

Entender la dinámica de la competencia en industrias embrionarias y en crecimiento es un tema

estratégico importante. La manera en que se forman diferentes grupos de clientes y el modo en

que cambian sus necesidades son determinantes importantes de las estrategias que se deben

aplicar para que el modelo de negocios funcione al paso del tiempo. Del mismo modo, entender

los factores que afectan la tasa de crecimiento del mercado permite a los administradores adaptar

su modelo de negocios al entorno industrial cambiante.

V.4 El tránsito por el ciclo de vida hasta la madurez

Dos factores son cruciales cuando se elige una estrategia de inversión: la ventaja competitiva que

el modelo de negocios de una compañía le otorga en un sector en relación con sus competidores y

la etapa del ciclo de vida de la industria en la que compite. Una gran participación de mercado

indica mayores rendimientos potenciales de la inversión a futuro porque revela que la compañía

goza de lealtad de marca y está en una posición solida para aumentar sus ganancias en el futuro.

Del mismo modo, cuanto más difícil sea imitar sus competencias distintivas, como las de

investigación y desarrollo o manufactura y mercadotecnia, más sustentable es la ventaja

competitiva.

V.4.1 Estrategias embrionarias

Enfatizan el desarrollo de una competencia distintiva y un modelo de negocios correspondiente. Las

necesidades de inversión son grandes porque la compañía tiene que establecer su ventaja

competitiva. Muchas empresas novicias en la industria tratan de encontrar los recursos necesarios

para adquirir una competencia distintiva. Por ello, la estrategia de inversión de negocios adecuada

es una estrategia para acumular participación. El objetivo es acumular participación en el

mercado mediante el desarrollo de una ventaja competitiva estable y clara para atraer clientes que

no conocen los productos de la compañía.

V.4.2 Estrategias de crecimiento

Es fortalecer su modelo de negocios para que le proporcione la base necesaria para sobrevivir al

despliegue siguiente. La estrategia de crecimiento la meta es mantener la posición competitiva en

un mercado que se expande rápidamente y, de ser posible, acrecentarla, crecer al ritmo de la

expansión del mercado. Tratan de asegurarse los clientes de los diversos segmentos del mercado y

penetrara en nuevas áreas para aumentar su participación de mercado.

Las empresas que tienen una posición competitiva débil en esta etapa siguen una estrategia de

concentración de mercado para encontrar una posición competitiva viable. Tratan de especializarse

de alguna manera y adoptar un modelo de negocios concentrado para reducir sus necesidades de

inversión.



V.4.3 Estrategias de despliegue

La demanda aumenta lentamente y la competencia por precios o características de los productos se

intensifica. Las compañías en fuertes posiciones competitivas necesitan recursos para invertir en

una estrategia de aumento de la participación para atraer clientes de las más débiles que

abandonan el mercado.

Las compañías débiles que salen de la industria siguen una estrategia de cosecha. La que

adopta una estrategia de cosecha debe limitar o disminuir sus inversiones en un negocio y extraer

de ellas todo lo que se pueda.

Luego “cosecha” todos los ingresos por ventas que sean rentables antes de liquidar todos sus

activos y salir de la industria.

V.4.4 Estrategias de madurez

Las compañías quieren cosechar las recompensas de las inversiones que hicieron para desarrollar

los modelos de negocios que las volvieron competidoras dominantes en su industria. A medida que

se desacelera el crecimiento de una industria en la etapa de madurez, la estrategia de inversión de

una empresa depende del nivel de competencia en la industria y de la fuente de su ventaja

competitiva.

Una estrategia de reforzar y mantener para defender sus modelos de negocios y protegerse de

la amenaza que presentan las compañías enfocadas que aparecen. Gastan recursos en adquirir su

competencia distintiva, lo cual le permite conservar el liderazgo en el mercado.

V.5 La estrategia en industrias maduras

Su madurez está denominada por pocas compañías grandes. Aunque también haya compañías

medianas y muchas pequeñas y especializadas, las grandes corporaciones determinan la naturaleza

de la competencia porque pueden influir en las cinco fuerzas competitivas.

En consecuencia, en las industrias maduras, las estrategias de negocios dependen de entender

como las compañías establecidas, en conjunto, tratan de reducir la fuerza de la competencia para

conservar su rentabilidad y la de la industria.

V.5.1 Estrategias para disuadir la entrada: proliferación de productos, rebajas de

precios y mantenimiento del exceso de capacidad

Proliferación de productos. En la etapa de la madurez casi todas las compañías, elaboran una

amplia variedad de productos dirigidos a diversos segmentos de consumidores para aumentar su

participación de mercado. Las compañías establecidas se aseguran de ofrecer un producto dirigido

a todos los segmentos de mercado. Esta estrategia de “llenar los nichos” o de atender las

necesidades de los clientes de todos los segmentos del mercado para disuadir la entrada se llama

proliferación de productos.



Estrategias para disuadir a los rivales de entrar en el mercado

Rebajas de precios. En algunas situaciones pueden aplicarse estrategias de precios para disuadir

a la entrada de otras compañías y proteger los márgenes de utilidad de las que ya forman parte del

sector. Una estrategia disuasoria o luego, cuando se retira el participante nuevo o potencial, los

precios vuelven a subir, los participantes potenciales llegarán a entender que su entrada provocará

una guerra de precios, la amenaza de nuevos ingresos se reducirá, los precios promedio serán

mayores y aumentará la rentabilidad de la industria.

Sin embargo, esta estrategia no mantendrá fuera a un participante nuevo que planee adaptar una

nueva tecnología que le de una ventaja

en costos sobre fabricas de autos.

La segunda estrategia de rebajas

consiste en cobrar un precio inicial

elevado por un producto, para obtener

ganancias inmediatas, pero luego

reducirlo sustancialmente para aumentar

la participación de mercado y disuadir al

mismo tiempo la entrada de posibles

participantes, también permite a una

compañía avanzar en la curva de

experiencia y obtener cuantiosas

economías de escala.

Ilustración 23 PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA RESTAURANTERA

Mantener un exceso de capacidad. Consiste en mantener un exceso de capacidad, es decir,

mantener la capacidad física de producir más de lo que demandan actualmente los consumidores.

V.5.2 Estrategias para administrara la rivalidad

Las más importantes son el señalamiento de precios, liderazgo en precios, competencia no

relacionada con los precios y control de la capacidad.

Estrategias para disuadir a los rivales

de entrar

Proliferación de productos

Rebajas de precios Mantenimiento del

exceso de capacidad



Señalamiento de precios. Es el proceso mediante el cual las compañías aumentan o reducen los

precios de los productos para comunicar sus intenciones a sus rivales e influir de tal manera en el

precio que estos asignan a sus productos. Las empresas emplean el señalamiento de precios para

mejorar la rentabilidad del a industria.

Estrategias para administrar la rivalidad en una industria

Una estrategia de golpe por golpe es un medio de señalamiento de precios muy conocido a

través del cual la firma hace exactamente lo que sus rivales: si estos bajan los precios, ella también

lo hace; si los suben, actuaran de la misma forma, una estrategia de golpe por golpe puede ser una

manera útil de perfeccionar el comportamiento de los precios en una industria.

El señalamiento de preciso permite a las compañías darse información para entender el producto

competitivo o la estrategia de mercado de unas y otras, y hacer movimientos coordinados y

favorables en lo que respecta al precio.

Liderazgo en precios. El liderazgo en precios (una compañía asume la responsabilidad de

escoger la opción de precios más favorable para la industria) es una práctica ilegal sancionada por

las leyes antimonopolios. Por ejemplo, en la industria de los automóviles, los precios se fijan por

imitación.

La fijación de precios se hace por segmento de mercado. El liderazgo en preciso también permite a

los diferenciadores cobrar un sobreprecio.

Competencia no relacionada con precios. La diferenciación de productos permite a rivales que

operan en la misma industria competir por la participación de mercado con productos con

características distintas o superiores o mediante diversas técnicas de mercadotecnia.

Penetración de mercado. Cuando una compañía se concentra en expandir su participación en los

mercados de sus productos, consiste en realizar una publicidad intensa para promover y reforzar la

diferenciación de un producto por ejemplo mattel, barbie, bratz de mga realizan una intensa

publicidad y luchan por la participación de mercado.

Estrategias para la administrar la

rivalidad

Señalamiento de precios

Liderazgo en precios Competencia no relacionada con

precios

Control de la capacidad



Desarrollo de productos. El desarrollo de productos es la creación de productos nuevos o

mejorados para remplazar a los anteriores. Gillette ofrece periódicamente un nuevo rastrillo, shick,

automóviles, cambian sus modelos cada dos o tres años.

Los productos mejorados y perfeccionados son una estrategia crucial que usan las compañías para

perfeccionar y adelantar sus modelos de negocios en una industria madura, pero esta competencia

puede ser tan nefasta como una guerra de preciso porque es muy cara y puede aumentar mucho la

estructura de costos de una compañía.

Desarrollo de mercados. Se deben encontrar segmentos nuevos para los productos de la

compañía. La firma que adopta esta estrategia quiere capitalizar la marca que ha desarrollado en

un segmento de mercado localizando otros segmentos en los cuales competir así como mattel y

nike

Proliferación de productos. Se usa para manejar la rivalidad en una industria y disuadir el

ingreso en ella. Significa que las compañías grandes de una industria tienen un producto en cada

segmento o nicho y compiten directamente por los consumidores.

Control de la capacidad. La competencia de precios surge cuando hay exceso de capacidad. Este

aparece cuando las compañías que conforman el sector elaboran demasiados productos y, para

colocarlos, bajan los precios. Cuando una reduce sus precios, otras la siguen rápidamente porque

temen que pueda deshacerse de todo su inventario mientras que ellas se quedarán con artículos sin

vender. El resultado es que estalla una guerra de precios.

Penetración de mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de mercados

Proliferación de productos



Ilustración 24 FORMACIÓN DE PRODUCTOS DE TOYOTA

El exceso de capacidad puede ser causado por escasez de la demanda, el exceso de capacidad es

resultado de que las compañías de una industria responden en forma simultáneamente a

condiciones favorables: todas invierten en plantas nuevas para sacar ventaja de un aumento

pronosticado de la demanda. Paradójicamente, los esfuerzos de cada compañía por superar a las

otras significan que provocan un exceso de capacidad en al industria, circunstancia que las

perjudica. Para evitar la acumulación de costos excesos de capacidad, las compañías tienen que

concebir estrategias que les permitan controlar o cuando menos beneficiarse de los programas de

expansión de la capacidad.

Factores que causan el exceso de capacidad .Es una consecuencia de los adelantos

tecnológicos, la culpable es una nueva tecnología de costo bajo, se debe a que la nueva tecnología

produce más que la anterior, se le introduce de manera tumultuaria, puede deberse a factores

competitivos implícitos en la industria es uno de ellos. En otras ocasiones, la edad de la planta de la

compañía es la causa del problema. Por ejemplo, en la industria hotelera.

Elección de una estrategia de control de la capacidad. En general, las compañías tienen dos

opciones estratégicas:

1. Cada una por su cuenta trata de adelantarse a sus rivales y tomar la iniciativa ò

2. Las compañías, en conjunto, deben encontrar medios indirectos de coordinarse para estar

conscientes de los efectos recíprocos de sus acciones

V.6 Estrategias en industria de declive Tarde o temprano muchas industrias entran en una etapa de declive en la que el tamaño total del

mercado se reduce. Entre los ejemplos se encuentran la industria ferrocarrilera, la tabacalera y la

siderúrgica.



V.6.1 Severidad del declive

Cuando el tamaño del mercado total se reduce, la competencia en una industria en declive se

intensifica y las tasa de utilizad se deterioran de manera constante. La intensidad de la

competencia en tal industria depende de cuatro factores cruciales:

1. La intensidad es mayor en industrias en las cuales el declive es más rápido que en otras

2. La intensidad es mayor en las industrias en declive en las que las barreras para evitar la

salida son altas.

3. La intensidad de la competencia es mayor en las industrias en declive en la cuales los

costos fijos son altos.

4. La intensidad de la competencia es mayor en las industrias en declive en las cuales el

producto es percibido como una mercancía, a diferencia de las industrias en las que la

diferenciación da lugar a una lealtad significativa a las marcas.

Ilustración 25 FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS DE DECLIVE

V.6.2 La elección de una estrategia

Las compañías pueden recurrir a 4 estrategias principales para enfrentar el declive:

1. Estrategia de liderazgo, mediante la cual tratan de convertirse en participantes

dominantes de la industria en declive. Tiene por objetivo hacer crecer una industria

mediante la toma de participación de mercado de las compañías que abandonan el sector.

Esta estrategia es más lógica cuando:

a. La compañía tiene fortalezas distintivas que le permiten tomar la participación de

mercado en una industria de declive

b. La velocidad del declive y la intensidad de la competencia en ese sector son

moderadas.

2. Estrategia de nichos, que se enfoca en las burbujas de demanda que declinan con más

lentitud que el total de la industria. Se enfoca en áreas en las que la demanda es estable o



baja menos rápidamente que en el conjunto de la industria. Esta estrategia es lógica

cuando la compañía tiene algunas fortalezas únicas con respecto a los mencionados nichos

en los que la demanda es relativamente fuerte.

3. Estrategia de cosecha, que mejora el flujo de efectivo. Es la mejor opción cuando una

compañía quiere salir de una industria en declive y mejorar los flujos de efectivo. Esta

estrategia requiere que la empresa reduzca todas las inversiones nuevas en maquinaria de

capital, publicidad e I+D, etc. El resultado inevitable es que perderá participación de

mercado, pero como ya no invierte en ese negocio, al principio aumentara los flujos de

efectivo. En esencia, la compañía se lleva efectivo a cambio de participación de mercado.

4. Estrategia de desinversión, que implica la venta del negocio a otros interesados. Esta

estrategia descansa sobre la idea de que una compañía puede recuperar la mayor parte de

su inversión en un negocio de mal rendimiento si lo vende pronto, antes de que la

industria entre en una crisis profunda. Esta estrategia es apropiada cuando la compañía

tiene pocas fortalezas en relación con las burbujas de demanda que restan y cuando es

probable que la competencia sea intensa.

Ilustración 26 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS EN UNA INDUSTRIA EN DECLIVE



ACTIVIDAD: 1. Explica cómo afecta la teoría de juegos a las empresas

Mirar hacia adelante y razonar hacia atrás

Conoce a tu rival

Encontrar la estrategia dominante

La estrategia conforma la estructura de rendimientos del juego



TEMA VI. Estrategia en el entorno global

VI.1 Generalidades

En esta unidad se analizara los siguientes aspectos en los que un administrador debe tomar en

cuenta cuando se va a expandir a mercados extranjeros:

1. La forma en la cual los administradores deciden a qué mercado extranjero debe ingresar,

cuándo hacerlo y en qué escala.

2. Qué clase de vehículo o medio debe utilizar una compañía para lograr su expansión global

e ingresar a un país extranjero.

Una vez que lo ha realizado se convierte en una compañía multinacional, es decir, una

organización que hace negocios en dos o más mercados nacionales, mediante la exportación,

licencias, formar una empresa en sociedad o joint venture 1 con una compañía extranjera y

establecer una subsidiaria de propiedad total.

VI.2 Entornos global y nacional

Hace 50 años la mayoría de los mercados nacionales estaban aislados unos a otros por

considerables barreras que impedían el comercio y la inversión internacional. Ahora todo ha

cambiado: las barreras contra el comercio y la inversión internacional están en proceso de

desaparecer2, se ha creado grandes mercados globales para bienes y servicios. Ya no es posible

comprender la rivalidad simplemente en términos de lo que sucede dentro de las fronteras de un

país; en la actualidad, los administradores necesitan considerar la forma en que la globalización

provoca múltiples efectos en el entorno en el que compite su compañía.

VI.2.1 La globalización de la producción y los mercados.

La disminución de las barreras contra el comercio y la inversión internacionales han disminuido

drásticamente los últimos 50 años, pasando del 40% a menos del 4% en la actualidad, los países

han eliminado las regulaciones que prohibían a las compañías extranjeras ingresar a los mercados

internos, trayendo como consecuencias el aumento del comercio de productos hasta 20 veces;

entre el año 1995 y el 2005 el total de la inversión extranjera se incremento más del 500% y el

comercio mundial tuvo un crecimiento de alrededor del 140% y la producción mundial en un 40%.

La globalización de la producción se ha incrementado a medida que las compañías aprovechan las

barreras para evitar el comercio y la inversión para dispersas sus proceso de producción,

aprovechan las diferencias nacionales de costos y calidad de factores de producción tales como

mano de obra, energía, terreno y capital.

1 Método de globalización que es una forma de alianza estratégica en la que los socios acceden a

formar una organización independiente para algún fin en especial. 2 En México, la política exterior del 2010 establece una baja en los aranceles que van del 5 al 0% sobre los

productos importados.



Hoy en día, ya no es significativo hablar de un mercado mexicano, alemán, estadounidense, sino

mejor hablar de un mercado global.

La tendencia hacia la globalización de la producción y los mercados tienen varias implicaciones para

la competencia dentro de la industria:

1. Las fronteras industriales no se detienen en los límites nacionales, los competidores reales

y potenciales no sólo existen en el mercado interno de una compañía, sino también en

otros mercados nacionales. Ejemplo: Philips, una compañía holandesa ha visto que JVC,

Matsushita y Sony de Japón, le han quitado la participación de mercado.

2. Se ha intensificado la rivalidad competitiva en una industria tras otra. Los mercados

nacionales antes eran oligopolios 3 , se han transformado en segmentos de industrias

globales fragmentadas en los cuales un gran número de compañías luchan entre sí por la

participación de mercado en un país tras otro. Esta rivalidad ha amenazado con reducir la

rentabilidad. Ejemplo Kodak. Sin embargo muchas mantienen su carácter de oligopolios

consolidados, excepto que ahora son oligopolios consolidados globales, no nacionales.

Ejemplo: la industria de videojuegos, Microsoft de Estados unidos y Nintendo y Sony de

Japón; en los aparatos inalámbricos, Nokia de Finlandia ha iniciado una batalla global

contra Motorola de EEUU, Samsung y LG de Corea de Sur y Sony-Ericsson (Sony de Japón

y Ericsson de Suecia).

La continua declinación de las barreras contra el comercio a través de las fronteras y la inversión

han abierto muchos mercados antes protegidos para las compañías externas a ellos. En años

recientes, las compañías europeas occidentales, japonesas y estadounidenses han acelerado sus

inversiones en países de Europa oriental, Latinoamérica y el sureste de Asia, a medida que tratan

de aprovechar las oportunidades de crecimiento en esas áreas.

VI.2.2 Ventaja competitiva nacional

Michael Porter identificó cuatro atributos de un entorno nacional que tienen un efecto importante

sobre la competitividad global de las compañías ubicadas en dicho país.

1. Dotación de factores: posibilidad de un país de

contar con factores de producción tales como mano de

obra capacitada o la infraestructura necesaria para

competir en una industria determinada.

Influye el costo y la calidad de los factores de

producción, como terreno, mano de obra, capital, y

materia prima (factores básicos) y conocimientos

tecnológicos, complejidad administrativa e

infraestructura física, como carreteras, ferrocarriles y

puertos (factores avanzados). Ejemplo: EEUU en el

campo de la biotecnología se debe a conocimientos

3 Industrias dominadas por tres o cuatro compañías.

dotación de factores

condiciones de la

demanda local

industrias relacionadas y de apoyo

intensidad de la

rivalidad



tecnológicos, en combinación con el financiamiento económico de la empresa.

2. Condiciones de la demanda local: naturaleza de la demanda interna del producto o servicio

de la industria.

Las compañías son más sensibles a las necesidades de sus clientes más cercanos. Las

compañías logran una ventaja competitiva si sus clientes nacionales son más exigentes y

presionan para que satisfagan estándares elevados en relación con la calidad del producto

y fabriquen artículos innovadores. Ejemplo: Nokia de Finlandia, Ericsson de Suecia.

3. Industrias relacionadas y de apoyo: presencia o ausencia en un país de industrias

proveedoras y relacionadas internacionalmente competitivas.

La presencia de proveedores o industrias relacionadas competitivas de nivel internacional.

Los beneficios de las inversiones en factores de producción avanzados que realizan

sectores relacionados y de apoyo se pueden extender hacia toda una industria. Ejemplo:

sector textil y de ropa en Alemania (algodón, lana, fibras sintéticas, agujas para maquinas

de coser y una extensa variedad de maquinaria textil de alta calidad.

4. Estrategia, estructura y rivalidad solidas: condiciones del país que gobiernan la forma en la

cual se crean, organizan y administran las compañías y la naturaleza de la rivalidad interna.

Los diferentes países se caracterizan por diversas ideologías administrativas, que los

ayudan o no a crear una ventaja competitiva nacional.

Existe una poderosa asociación entre la rivalidad interna y la creación y persistencia de la

ventaja competitiva en una industria.

VI.2.3 Utilización de la estructura.

Esta estructura puede ayudar a los administradores a identificar de dónde es probable que

provengan sus competidores globales más significativos. Además ayuda a los administradores a

decidir en dónde desean ubicar ciertas actividades productivas y ayudan a una compañía a evaluar

lo difícil que podría ser el ingreso en ciertos mercados nacionales.

VI.3 Presiones de costo y para asumir una actitud sensible a la cultura

local Las compañías que compiten en el mercado global se enfrentan a dos tipos de presiones

competitivas:

1. Presiones para reducir los costos, y

2. Presiones para ser sensibles a la cultura local.

Para lograr esta meta, tal vez deba basar sus actividades de producción en el sitio de costo bajo

más favorable, en cualquier parte del mundo donde se encuentre. Debe ofrecerle al mercado

global un producto estandarizado.



Por otra parte, la respuesta a las presiones para ser sensibles a lo local también requieren que una

compañía diferencie de productos y su estrategia de mercadotecnia de un país a otro, en un

esfuerzo para adaptarse a las diversas demandas que surgen de las diferencias nacionales de

gustos y preferencias del consumidor.

VI.3.1 Presiones para reducir los costos

Deben de tratar de bajas los costos de creación de valor. Por ejemplo, un fabricante podría producir

en forma masiva un producto estandarizado en lugar óptimo en el mundo, dondequiera que éste se

encuentre y obtener economías de escala y de ubicación (podría recurrir a fuentes externas). Las

computadoras subcontratan sus funciones de servicio telefónico al cliente con empresas basadas en

la India.

Las presiones para reducir los costos pueden ser más intensas en industrias que fabriquen

productos de conveniencia, productos que sirven a necesidades universales, ya que es difícil hacer

una diferenciación significativa entre factores diferentes de precio y éste es la principal arma

competitiva. Ejemplo, productos químicos a granel, el petróleo, el acero, azúcar y otros similares;

calculadoras portátiles, chips semiconductores, computadoras personales, pantallas de cristal

líquido.

Compañía A

Compañía B

Compañía C

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5

Presiones para asumir una actitud sensible ante lo local

Pre

sio

nes

par

a re

du

cir

los

cost

os

Baj

as

E

leva

das

Bajas Elevadas



VI.3.2 Presiones para asumir una actitud sensible ante lo local.

Surgen de diferencias en los gustos y preferencias del consumidor, la infraestructura y las prácticas

tradicionales, de los canales de distribución y de un sinnúmero de exigencias del gobierno.

a) Diferencias entre los gustos y preferencias del cliente: los productos y el mensaje

de mercadotecnia de una compañía multinacional se deben adecuar para que satisfagan los

gustos y preferencias de los clientes locales.

Ejemplo: el automóvil en la década de los 80´s y principios de los 90´s, GM, Ford y Toyota

pudieron venden el mismo producto básico en todo el mundo fabricado en plantas de

producción centralizada. Sin embargo, los usuarios de los diversos mercados parecen tener

distintos gustos y preferencias, todo lo cual requiere varios tipos de vehículos. Los

consumidores estadounidenses muestran una fuerte demanda de camionetas, pero en

Europa las camionetas se consideran vehículos utilitarios y son adquiridos principalmente

por empresas.

Sin embargo, MTV e IKEA sostienen que las demandas del cliente por una adecuación hacia

lo local ha disminuido en todo el mundo. Ejemplo: McDonald´s, Coca-Cola, Gap, Nokia y

Sony.

b) Diferencias de infraestructura y prácticas tradicionales: crea la necesidad de contar

con productos adecuados a sus necesidades. Para satisfacerlas, las compañías tal vez

deban delegar las funciones de fabricación y producción en las subsidiarias extranjeras. Por

ejemplo, en Norteamérica los equipos eléctricos están conectados a una red de 110 voltios

y en Europa a 240 voltios. En gran Bretaña las personas conducen por el lado izquierdo,

mientras que en Francia y el resto de Europa lo hacen del lado contrario. Gsm es la

tecnología aceptada en Europa, pero en EEUU y en Asia es la CDMA.

c) Diferencias entre los canales de distribución: ejemplo, en la industria farmacéutica, el

sistema de distribución británica y japonés es radicalmente diferente al sistema

estadounidense. Los primeros no aceptan o responde favorablemente a una fuerza de

venta de elevada presión al estilo de la estadounidense. En Polonia, Brasil y Rusia que

tienen ingresos per cápita similares, sus compras en súper mercados representa en Brasil el

36%, Polonia 18% y en Rusia menos del 1%.

d) Exigencias del gobierno anfitrión: ejemplo, las compañías farmacéuticas deben realizar

pruebas clínicas locales, procedimientos de registro y restricciones de precio, todo lo cual

hace que sea necesario que la fabricación y la venta de un medicamente cumpla con las

exigencias locales.

De manera más general, las amenazas de proteccionismo, de nacionalismo económico y las

reglas de contenido local, establecen lo que las empresas internacionales deben elaborar

en ese lugar.

ACTIVIDAD: 1. Elección de una estrategia global

Estrategia de estandarización global

Estrategia de adecuación global

Estrategia transnacional

Estrategia internacional



Cambios de estrategia al paso del tiempo

2. Decisiones básicas para el ingreso

A qué mercados foráneos ingresar

El momento oportuno para el ingreso

Escala de ingreso y compromiso estratégicos

3. Elección del modo de ingreso

Exportación

Concesión de licencias

Concesión de franquicias

Empresas colectivas o joint ventures

Subsidiarias totalmente controladas

Elección de una estrategia de ingreso

4. Alianzas estratégicas globales

Ventajas de las alianzas estratégicas

Desventajas de las alianzas estratégicas

Cómo hacer para que funcionen las alianzas estratégicas



TEMA VII. ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIÓN HORIZONTAL,

VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATÉGICO

VII.1 Generalidades

Para explicar este tema es importante definir estrategia. La Estrategia es el programa, general de

una organización para definir y alcanzar sus objetivos, así pues, la estrategia es un proceso

interactivo entre la empresa y su entorno.

La estrategia corporativa establece el propósito y alcance de la empresa. Su definición incluye dos

decisiones trascendentales:

la primera, tiene que ver con la Misión de la Empresa y

la segunda, con la Definición del Negocio al que la empresa se dedica.

Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios

en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe

realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o de hacer contratos en

los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos

negocios. Como con todas las demás estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la

empresa a largo plazo.

Nos centraremos en tres Estrategias a nivel corporativo que son:

1. Integración horizontal,

2. Integración vertical y

3. Outsourcing estratégico.

VII.2 Integración Horizontal

Es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo por

lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación a gran escala y de gran alcance. Una

adquisición se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital ( como deuda, acciones o

efectivo) para comprar a otra, y una fusión es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y

crear una nueva entidad.

Integración horizontal ha sido una estrategia corporativa popular durante una década,

aproximadamente. En industria tras industria se ha dado numerosas fusiones y adquisiciones.

Ejemplo: En la industria automotriz, Chrysler se fusionó con Daimler Benz para crear Daimler

Chrysler; en la industria aeroespacial, Boeing se fusionó con McDonald Douglass para crear la

empresa aeroespacial más grande del mundo; en la industria farmacéutica, Pfizer adquirió a

Warner Lambert para convertirse en la empresa farmacéutica más grande; en la industria de

servicios financieros del mundo; y en la industria farmacéutica mas grande.

El resultado de fusiones y adquisiciones ha sido el aumento del nivel de concentración en una gran

variedad de industrias.

La Integración Horizontal es una manera de intentar aumentar la rentabilidad de la empresa a

través de:



1. La reducción de costos

2. El aumento del valor de la oferta de productos de la empresa a través de la diferenciación

3. El manejo de la rivalidad dentro de la industria para reducir el riesgo de una guerra de

precios

4. El aumento del poder de negociación por encima de los proveedores y los compradores.

VII.2.1 Desventajas y límites de la integración horizontal

La Integración horizontal tiene beneficios evidentes, también existen varias desventajas y

limitaciones. Un problema se refiere a las numerosas caídas que se dan en las fusiones y en las

adquisiciones, que son los vehículos por los cuales se ejecuta una integración horizontal, la mayoría

de las fusiones y adquisiciones no crean valor y, de hecho, pueden destruirlo.

VII.3 Integración vertical

A través de ella, una empresa amplia sus operaciones o bien hacia atrás en una industria que

produce entradas de material para los productos de la empresa o bien hacia adelante a una

industria que utiliza o distribuye los productos de una empresa.

La integración vertical significa que una empresa expande sus operaciones o bien hacia atrás en

una industria que produce insumos para los productos de la compañía o hacia adelante en otra que

utiliza o distribuye los productos de la empresa. Una compañía acerera que obtiene hierro de las

minas que posee es un ejemplo de integración hacia atrás. Un fabricante de computadoras

personales que las vende a través de tiendas de venta al menudeo propiedad de la empresa es un

ejemplo de integración hacia adelante.

VII.3.1 Argumentos principales para seguir una estrategia de integración vertical

Una empresa que sigue una integración vertical en general tiene como motivación su deseo de

fortalecer la posición competitiva de su negocio original o central. Existen cuatro argumentos

principales para seguir una estrategia de integración vertical:

Permite a la compañía construir barreras para los nuevos competidores

Facilita las inversiones en activos especializados que mejoran la eficiencia

Protege la calidad de los productos

Resulta en mejoras en la programación

VII.3.2 Argumentos en contra de la integración vertical

La integración vertical tiene desventajas. Las más importantes son:

Desventajas de costos

Desventajas que surgen cuando la tecnología cambia con rapidez

Desventajas que surgen cuando la demanda es impredecible

Estas desventajas implican que los beneficios de la integración vertical no siempre son tan

sustanciales como parecería en un principio y que lejos de aumentar la rentabilidad, la integración

vertical de hecho puede reducirla.



VII.4 Outsourcing Estratégico

Implica separar algunas de las actividades de creación de valor de una empresa dentro de un

negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la

empresa que realice esa actividad en forma independiente.

La contratación estratégica de proveedores externos (Outsourcing estratégico) implica separar

algunas actividades de creación de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve

a cabo un especialista en esa actividad (el especialista se centra solamente en esta actividad).En

otras palabra, el Outsourcing estratégico se preocupa más de reducir los límites de la compañía y

de centrarse en menos funciones de creación de valor. La actividad que se va a contratar por fuera

puede comprender a toda función, como manufactura, o a una actividad dentro de ella.

Ejemplo: Muchas compañías contratan proveedores externos para la administración de su sistema

de pensiones, mientras que dejan otras actividades de la función de recursos humanos dentro de la

compañía.

Las empresas emprenden un Outsourcing estratégico porque consideran que pueden ejecutar

mejor su modelo de negocios al hacerlo y así incrementar su rentabilidad. Lo común es que el

proceso de Outsourcing estratégico se inicie con la identificación, por parte de la empresa, de las

actividades de creación de valor que integran el fundamento de su ventaja competitiva (sus

capacidades distintivas).La idea es seguir desempeñado esas actividades dentro de la compañía.

Luego se analiza el resto de las actividades para ver si alguna empresa independiente especializada

en ellas puede desempeñarlas con más eficiencia, esto es, si las pueden desempeñar a costos

menores o en forma tal que se obtenga una diferenciación mejor.

Una vez que se ha llevado a cabo el Outsourcing, las relaciones entre la empresa y los especialistas

a menudo se estructuran como relaciones contractuales a largo plazo en las que ambas comparten

una gran cantidad de información. Se ha acuñado el término de corporación virtual para describir a

las empresas que han buscado ampliamente el Outsourcing estratégico.

La tendencia hacia Outsourcing estratégico tiene como aliciente la posibilidad de reducir la

estructura de costos de una empresa y de ayudarla a diferenciar mejor su oferta de productos en el

mercado, con lo cual refuerza su modelo de negocios e impulsa su rentabilidad. Además para la

realización de actividades no centrales le ayuda a la empresa a centrar la atención de la

administración en las actividades más importantes para su posición competitiva a largo plazo: sus

capacidades distintivas.

VII.4.1 Diferenciación a través del Outsourcing

Una empresa también puede diferenciar su oferta de productos finales si contrata proveedores

externos especialistas para determinadas actividades no centrales. Para que esto suceda, la calidad

de la actividad que desempeñan los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo

la misma actividad.

En la dimensión de confiabilidad de la calidad, por ejemplo un especialista debe poder lograr una

menor tasa de errores en el desempeño de una actividad, precisamente porque se centra en ella y

porque ha acumulado capacidades acumuladas en la administración de la calidad total de dicha

actividad.



Esto significa que pueden proporcionarle productos más confiables a sus clientes, quienes, a su

vez, pueden diferenciarlos con base en su calidad superior medida por su confiabilidad.

Una ventaja final es que elimina las distracciones y le permite a la administración de la empresa

centrar su atención y los recursos de la empresa en el desempeño de las actividades que son más

importantes para la creación de valor y para la obtención de una ventaja competitiva.

FALTA HACER UN VERDADERO RESUMEN



TEMA VIII. DESEMPEÑO COMPORATIVO, GOBIERNO Y ÉTICA EN LOS

NEGOCIOS

VIII.1 Generalidades

En la vida diaria las organizaciones compiten con otras de su mismo giro para alcanzar

metas, ser las mejores , crecer y permanecer en el mercado , utilizando todas las estrategias

posibles que estén a su alcance . Ya que el objetivo fundamental de cada organización es la

búsqueda de la maximización de la rentabilidad , siempre y cuando se respeten leyes.

Pero no siempre es de esta manera, los directivos de las organizaciones buscan y hacen

alianzas ilícitas con miembros de otra compañías para obtener mejores beneficios, tanto

propios como para la organización , sin pensar que a un futuro llegarán a percudir a la

organización y a ellos mismos. Para evitar dichas prácticas se han implementado mecanismos

de gobierno , que son establecidos por los accionistas principales de la compañía para vigilar y

asegurarse que los administradores trabajen en beneficio a la organización.

Un caso sobre estrategias de acción, muy conocido es el de fijación de precios por las dos

grandes casas de subastas Sotheby´s y Christie´s en Estados Unidos.

Sotheby´s y Christie´s son dos de las mejores y mas grandes casas de subastas en el mundo. A

mediados de la década de 1990 dichas compañías controlaban 90 % del mercado de subastas,

en obras de arte y tenían un valor de alrededor de 4 000 millones de dolares anuales. Estas

obtienen su utilidad por la comisión que cobran por las ventas en la subasta que podían ser de

casi un 10 % en algunos objetos, pero al principio de los 90´ s el suministro de obras de arte se

agotaba sus utilidades se redujeron hasta un 2% o menos.

Para tratar de controlar esta situación Dede Brooks de Sotheby´s y Christopher Davidge de

Christie´s, se reunieron en una serie de juntas clandestinas para acordar trabajar juntos en el

debíl mercado de subastas y limitarían la competencia de precios , basándose en una escala

descendente, la estructura de las comisiones variaría desde un 10% sobre un objeto con un valor

de 100 000 dólares, hasta 2% sobre un objeto con un valor de 5 millones de dólares. De esta

forma decidieron eliminar la competencia de precios entre ellos, lo que les garantizaba a las dos

casas de subasta utilidades más elevadas.

Cuando el trato se descubrió , se presentaron demandas a nombre de los venderos y se obligo al

pago de mas de 512 millones de dólares , y los implicados sujetos a libertad condicional y el

pago de servicio comunitario.

En la actualidad es importante darles a los empleados incentivos para que ellos se puedan

desarrollar de una mejor manera en su lugar de trabajo, estos les ayudan de manera que los

motiva a dar lo mejor de ellos y así la empresa puede tener una mayor rentabilidad debido a los

resultados que ellos generan, los incentivos le causan costos a la empresa ya sea de manera



directa o indirecta, en la mayoría de las ocasiones son económicos, los cuales se consideran que

son remunerables por los resultados que se generan

La ética de negocios son los principios aceptados de estos, tomando en cuenta que las decisiones

con no ética los violan, en general la ética son los principios aceptados que gobierna la cultura de

una persona. Basándose en estos se desarrollara en presente trabajo el cual incluye ejemplos

éticos y no éticos que pueden darse o no en una empresa, con el fin de que quede claro el tema.

Los administradores se encuentran en situaciones críticas cuando existen conflictos en la empresa,

los cuales tienen que solucionar aplicando un punto de vista ético empresarial, la conducta no

ética suele presentarse cuando los administradores deciden poner el logro de sus metas

personales por encima de los intereses de la empresa, esto es lo que la mayoría de los

administradores no debe hacer para no tener conflictos con el personal de la empresa, la conducta

anticompetitiva que en ocasiones hacen las empresas es no ético ya que hay que aprenderé de la

competencia y así crecer y no hacer que la competencia es un obstáculo para la empresa, se podrá

visualizar el ejemplo de una conducta anticompetitiva en el caso de venta de computadoras que

podrá visualizar en la lectura.

La explotación oportunista y las condiciones de trabajo de las cuales se mencionaran en el trabajo

son dados de datos reales como lo hizo la compañía Ohio Art Company ya que manejaba su

producción con empleados adolecentes que trabajaban extensas jornadas por un pago mínimo,

esto no es ético y además violan sus derechos. se mencionaran más adelante las raíces del

comportamiento no ético y el enfoque filosóficos sobre la ética de la doctrina Friedman que traba

básicamente de hacer hincapié en la responsabilidad social de los negocios la cual es incrementar

las utilidades de la misma, teoría de los derechos, de la justicia y además se mencionara con su

propia explicación las 5 piedras angulares sobre las cuales se deba apoyar un gobierno poderoso,

estas son fundamentales y así podrá llevarse con efectividad los procesos de este, son importantes

los comités de auditoría de consejo, comités administrativos para cerciorase que todas la áreas de

la empresa se encuentra en las mejores condiciones, se explicaran 6 principios éticos básicos para

una mejor

VIII. 2 Desempeño corporativo, gobierno y ética en los negocios

Los interesados de una compañía son individuos o grupos que tiene relación o algún derecho

sobre ella, sobre lo que hace y lo bien que se desempeña. Entre ellos se incluye accionistas,

acreedores, empleados, clientes, las comunidades donde opera la compañía y el público en

general.

Los interesados se dividen en internos o externos:



Los interesados internos son los accionistas, los empleados; entre ellos funcionarios

ejecutivos, otros administradores y miembros del consejo de administración.

Los interesados externos son todos los demás individuos y grupos que tiene alguna

pretensión sobre la compañía; este grupo incluye a los clientes, proveedores, acreedores,

gobiernos, sindicatos, comunidades locales y el público en general.

Los interesados mantiene con la compañía una relación de intercambio con la compañía,

cada uno de los grupos de interesados, le proporcionan a la organización recursos, a

cambio de lo cual espera que se satisfagan sus intereses por medio de incentivos.

Un ejemplo de lo antes mencionado; los accionistas le proporcionan a la empresa capital de riesgo

y a cambio de él esperan que la administración trate de maximizar el rendimiento sobre su

inversión.

VIII.2.1 Análisis del efecto de los interesados

Una compañía debe tomar en cuenta estas pretensiones cuando formule su estrategia de lo

contrario los interesados le pueden retirar su apoyo y cualquiera sea la reacción puede tener un

efecto nocivo sobre una empresa.

La organización no siempre puede satisfacer las pretensiones de todos los interesados. Las

metas de los diferentes grupos pueden estar en conflicto. El análisis del efecto de los

interesados puede proporcionar dicha identificación y debe abarcar los siguientes pasos:

1. Identificar a los interesados 2. Detectar sus intereses y preocupaciones 3. Como resultado, conocer qué reclamaciones es posible que se le presenten a la

organización 4. Identificar a los que son más importantes desde la perspectiva de la organización 5. Identificar los retos estratégicos resultantes.

Un análisis así permite que una compañía reconozca a los interesados más importantes para su

supervivencia y se asegure de que la satisfacción de sus necesidades tenga la máxima

importancia, principalmente se debe de satisfacer a tres grupos de interesados: clientes,

empleados y accionistas.

VIII.2.2 El papel único de los accionistas

Se clasifica a los accionistas de una compañía en una clase diferente de las de otros grupos de

interesados, ya que los accionistas son los propietarios legales y los proveedores de capital de

riesgo, una fuente importante de los recursos monetarios que permiten que una compañía

opere, y este se considera de dicha forma porque no hay ninguna garantía de que alguna vez

recuperarán la inversión .

La naturaleza del capital de riesgo es la varianza de los rendimientos es significativa.



VIII. 2.3 Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los interesados

Debido a la posición exclusiva asignada a los accionistas, los administradores aplican estrategias

que maximicen los rendimientos que reciben. Los accionistas reciben un rendimiento sobre su

inversión en dos formas: pago de dividendos y la apreciación del capital en el valor de una acción.

ROIC ó medida por el rendimiento sobre el capital invertido, es la mejor forma para que los

administradores generen fondos para enfrentar los futuros pagos de dividendos y hagan que el

precio de las acciones aumente y el incremento de utilidades a largo plazo. Es una medida

excelente de la rentabilidad de una compañía, les dice a los administradores qué tan

eficientemente se utilizan los recursos de capital de la compañía.

Para incrementar las utilidades las compañías deben concretar los siguientes pasos:

a) Participar en un mercado en crecimiento b) Quitarles participación de mercado a sus competidores c) Consolidarse en la industria por medio de la integración horizontal d) Desarrollar nuevos mercados mediante su expansión internacional, integración vertical o

diversificación.

La tarea de los administradores es encontrar el equilibrio adecuado entre rentabilidad y

crecimiento de las utilidades.

Cuando una compañía es rentable y sus utilidades aumentan, les puede pagar salarios más

elevados a los empleados productivos y también otorgarles prestaciones como respaldo de

seguro médico, todo lo cual ayuda a satisfacer al personal.

VIII.3 Teoría de la medición La teoría de la medición estudia los problemas que pueden surgir en una relación de negocios

cuando una persona delega en otra autoridad para la toma de decisiones. Este enfoque ofrece

una forma de comprender por qué los administradores no siempre actúan en beneficio de los

interesados y las razones por las cuales en ocasiones adoptan una conducta poco ética y tal vez

también ilegal. A pesar de que dicha teoría se formuló originalmente para captar la relación

entre la administración y los accionistas, los principios básicos se han ampliado para incluir

también la relación con otro interesado importante como los empleados, así como los enlaces

entre los diferentes estratos administrativos dentro de una corporación.

VIII.3.1 El papel mandante-mandatario

El propósito básico de la teoría mandante- mandatario es relativamente directo. En primer lugar,

una relación de este tipo surge cuando una de las partes delega en otra la autoridad para tomar

decisiones o controlar recursos. El mandante es la persona que delega la autoridad y el

mandatario es el individuo en quien se delega la autoridad. La relación entre los accionistas y los

administradores principales es el ejemplo de una relación mandante- mandatario. Los accionistas,



que son los mandantes, le proporcionan a la compañía un capital de riesgo, pero delegan el

control sobre éste en los administradores de alto nivel.

La relación mandante- mandatario continúa en dirección descendente dentro de la organización.

Siempre que los administradores delegan la autoridad en los administradores de los niveles

inferiores, se establece una relación mandante- mandatario.

VIII.3.2 El problema de la relación mandante-mandatario

Aun cuando las relaciones mandante- mandatario funcionen bien, pueden surgir problemas si los

mandatarios y los mandantes tienen metas y si aquéllos emprenden acciones que no son en

beneficio de éstos. Los mandatarios pueden asumir este tipo de actitudes debido a que existe

una asimetría de la información entre ellos y el mandante, los mandatarios casi siempre tienen

más información acerca de los recursos que administran que el mandante.

La asimetría de información entre mandante y mandatario no siempre nocivo, pero puede hacer

que el mandante le resulte difícil medir el nivel de eficiencia con el que desempeña el

mandatario y su responsabilidad en el buen empleo de los recursos que se le han confiado.

Los mandantes establecen mecanismos cuyo propósito es supervisar a los mandatarios, evaluar

su desempeño y de ser necesario aplicar medidas correctivas. Algunos de los mecanismo para

evaluar son : el consejo de administración, presentar estados financieros. De igual manera

existen sistemas de control interno que permiten al mandante asegurarse de que los

subordinados utilizan los recursos que se le han confiado en la forma más eficiente y eficaz

posible.

A pesar de la existencia de mecanismos de gobierno y de sistemas amplios de medición y

control, siempre existirá cierto grado de asimetría de la información entre los mandantes y los

mandatarios así como un elemento de confianza involucrado en la relación

VIII.4 Mecanismos de gobierno Los mecanismos de gobierno son órganos que establecen los mandantes para alinear los

incentivos entre ellos y los mandatarios y para supervisarlos y controlarlos. El propósito de los

mecanismos de gobierno es reducir el alcance y la frecuencia de los problemas de medición pues

ayuda a asegurar que los mandatarios actúen en forma congruente con los intereses de sus

mandantes. Lo anterior se concentra en los mecanismos de gobierno que existen para alinear los

intereses de los administradores de alta jerarquía (como mandatarios) con los de sus mandantes,

los accionistas.

Los mecanismos de gobierno también existen para alinear los intereses de los administradores de

las unidades de negocios con los de sus superiores y así sucesivamente, descendiendo hasta el

nivel más bajo de la organización.



Existen cuatro tipos principales de mecanismos de gobierno cuyo objetivo es alinear los intereses

de los accionistas y los de la administración: el consejo de administración, la compensación

basada en acciones, los estados financieros y la restricción de las compras hostiles. La sección

termina con la exposición de los mecanismos de gobierno dentro de una compañía para alinear

los intereses de los administradores de mayor jerarquía y de nivel inferior.

VIII.4.1 El consejo de administración

El consejo de administración es el órgano principal del sistema de gobierno corporativo en

Estados Unidos y en Reino Unido. Los miembros del consejo son elegidos directamente por los

accionistas y conforme a la ley corporativa, representan los intereses de los accionistas. Es posible

hace que el consejo de administración sea legalmente responsable de las acciones de la compañía.

Su posición en el vértice de la toma de decisiones de la compañía le permite supervisar aquellas

que se refieren a la estrategia corporativa y asegurarse de que sean congruentes con los intereses

de los accionistas. Si el consejo percibe que las estrategias corporativas nos benefician a los

intereses de los accionistas, pueden aplicar sanciones, tales como votar en contra de los

nombramientos de administradores en su seno o proponer a sus propios candidatos. Además

tiene autoridad legal para contratar, despedir y compensar a los empleados corporativos. El

consejo de administración es responsable de asegurarse de que los estados financieros auditados

de la compañía presenten una imagen real de su situación financiera. Esta facultad lo convierte en

un mecanismo para reducir la asimetría de información entre los accionistas y los administradores

y para supervisar y controlar las acciones de la administración en nombre de los accionistas.

El consejo de administración se compone de directores internos y externos. Los directores

internos son empleados principales de la compañía. Se les requiera en el consejo debido a que

poseen información valiosa acerca de las actividades de la compañía, sin esa información no

puede desempeñar en forma adecuada su función de supervisión.

Los directores externos garantizan la objetividad de los procesos de supervisión y evaluación , no

son empleados de tiempo completo de la compañía.

Los críticos del sistema de gobierno afirman que , a menudo los directores internos dominan a los

externos en el consejo de administración, señalan que pueden utilizar su posición dentro de la

jerarquía administrativa para ejercer control sobre la clase de información específica que recibe

el consejo, además debido a que tienen conocimiento íntimo de las operaciones de la compañía ,

son fuentes de poder y están mejor posicionados que los directores externos para influir en la

toma de decisiones del consejo.

VIII.4.2 Compensación basada en acciones

Según la teoría de la mediación, una de las mejores formas de reducir el alcance de los problemas

es que los mandantes establezcan incentivos para que los mandatarios actúen en bien de sus

intereses por medio de sistemas de pago por desempeño.

El sistema más común de pago por desempeño consiste en otorgarles a los administradores

opciones de acciones, esto es, el derecho de comprar acciones de la compañía a un precio



determinado. La idea detrás de este método es motivar a los administradores para que adopten

estrategias que incrementen el precio de las acciones de la compañía, ya que al hacerlo también

aumentará el valor de sus opciones de acciones. Otro sistema de pago con acciones basado en el

desempeño es conceder acciones a los administradores si alcanzan objetivos predeterminados.

VIII.4.3 Estados financieros y auditores

Las compañías que cotizan en bolsas de valores de Estados Unidos están obligados a presentar

informes trimestrales y anuales antes la SEC. El propósito de esta exigencia es proporcionar una

información congruente, detallada y exacta acerca del grado de eficiencia y eficacia con que las

compañías dirigen a los mandatarios de los accionistas, es decir, de los administradores, para

asegurarse de que éstos no tergiversen la información financiera, también se ha dispuesto que un

despacho contable independiente y acreditado audite sus cuentas. Esa información puede permitir

que un accionista calcule la rentabilidad la compañía en la cual ha invertido y lo compare con el

de los competidores.

En 2002 Estado Unidos aprobó la ley Sarbanes- Oxley, que representa la revisión mas importante

de las reglas contables y de los procedimientos de gobierno corporativo desde la década de 1930,

la ley estableció un nuevo consejo de supervisión para las firmas contables, exige que los

administradores y los directores de finanzas aprueben los estados financieros que sus compañías

y prohíbe que las compañías contraten a la misma empresa contable para servicios de auditoría y

consultoría.

VIII.4.4 Restricción de la toma hostil

Debido a la imperfección de los mecanismos de gobierno corporativos, es obvio que el problema

de medición todavía puede existir en algunas compañías. Sin embargo, los accionistas tienen

poder, ya que pueden vender sus acciones. Si lo empiezan a hacer en grandes cantidades, el

precio de las acciones de la compañía bajará. Si el precio baja el suficiente, la compañía podría

valer menos en el mercado accionario que el valor en libros de sus activos. En este punto se

puede convertir en un blanco atractivo para una adquisición y corre el riesgo de que la compre

otra empresa, aun en contra de los deseos de la administración.

El riesgo de ser adquirida por otra compañía se conoce como restricción de la toma hostil y limita

el grado hasta el cual los administradores pueden adoptar estrategias y emprender acciones que

pongan sus propios intereses por encima de los accionistas.

VIII.4.5 Mecanismo de gobiernos internos

Las relaciones de medición también existen dentro de la compañía y por consiguiente, este

problema puede surgir entre diversos niveles de la administración. Se analizará la forma en que se

puede reducir el problema de mediación dentro de una compañía mediante dos mecanismos de

gobierno complementarios cuyo objetivo es alinear los incentivos y la conducta de los empleados

con los de administración de alto nivel : sistemas de control estratégico y sistemas de incentivos.



Sistemas de control estratégico: son los principales mecanismos de gobierno que se establecen

dentro de una compañía para reducir el alcance del problema de mediación entre los diversos

niveles administrativos. Esos mecanismos son sistemas formales de determinación de objetivos,

medición y retroalimentación que les permite a todos los administradores evaluar si la compañía

ejecuta las estrategias necesarias para maximizar su rentabilidad a largo plazo y en particular si

logra mejor eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible hacia el cliente.

El propósito de los sistemas de control estratégico es:

1. Establecer estándares y objetivos con los cuales se pueda medir el desempeño. 2. Elaborar sistemas para medir y supervisar el desempeño de manera regular. 3. Comparar el desempeño actual con los objetivos establecidos. 4. Evaluar los resultados y de ser necesario emprender acciones correctivas

En términos de gobierno su propósito es asegurarse de que los administradores de menor nivel,

como mandatarios de los administradores de alta jerarquía, actúen en una forma congruente con

las metas de estos últimos, que debe ser maximizar la riqueza de los accionistas. Objetivo sujeto a

restricciones legales y éticas.

Modelo de indicadores de desempeño, de acuerdo con este modelo los administradores han

utilizado principalmente medidas de desempeño financiero tales como el rendimiento sobre el

capital invertido para medir y evaluar el desempeño organizacional.

Una versión de la forma en la cual operan los indicadores de desempeño se presenta en la

misión, y las metas de la organización, los administradores estratégicos desarrollan una serie de

estrategias para crear una ventaja competitiva con el fin de alcanzar esas metas. Después

establecen una estructura organizacional para utilizar recursos con el fin de obtener una

ventaja competitiva. Para evaluar el nivel de funcionamiento de la estrategia y la estructura, los

administradores desarrollan medidas específicas del desempeño para evaluar en qué medida se

logran los cuatro puntos básicos de la ventaja competitiva:

La eficiencia se mide por el nivel de lo costos de producción, la productividad de la mano de obra,

la productividad del capital y el costo de la materia prima.

La calidad se mide por la cantidad de rechazos, el número de productos defectuosos devueltos

por el cliente y el nivel de confiabilidad del producto a lo largo del tiempo.

La innovación se determina por el número de nuevos productos introducidos, el porcentaje de

ingresos generados por los nuevos productos en un periodo definido, el tiempo que se emplea

para desarrollar la siguiente generación de nuevos productos comparado con el de la

competencia y la productividad del departamento de investigación y desarrollo

Incentivos para empleados. Los sistemas de control no son suficientes para alinear los incentivos

entre los accionistas, administradores de alta jerarquía, para poder ayudarse debe hacerse



mediante sistemas positivos de incentivos para motivar a los empleados con el fin de que trabajen

a favor de metas que son fundamentales para maximizar la rentabilidad a largo plazo

Si se reconocer que los precios de las acciones y su riqueza dependen de la rentabilidad de la

compañía, los empleados trabajaran con ánimos para maximizar la rentabilidad.

VIII.5 Ética y estrategia La ética se refiera a los principios aceptados correcto o incorrecto que gobiernan la conducta de

una persona, o los miembros de una profesión, o las acciones de la organización.

La ética de negocios son los principios aceptados de estos, tomando en cuenta que las decisiones

con no ética los violan, en nuestra sociedad muchos principios aceptados de lo que es correcto e

incorrecto no solo son universales reconocidos como también están codificados en la ley, ejemplo

de ellos es la ley de valores, de la propiedad intelectual, contractual etc.

La meta principal de los administradores es la aplicación de estrategias que maximicen la

rentabilidad a largo plazo y crecimiento de las utilidades de la empresa para incrementar el

rendimiento a favor de los accionistas.

La no ética es básicamente lo que no es correcto para la sociedad como explotar a los trabajadores

de alguna institución como se hace en algunos países con vía de desarrollo, explotan su fuerza

laboral, los administradores en ocasiones se enfrentar a encontrar situaciones no éticas cuando

desarrollan una estrategia, ellos deben tomar medidas para asegurarse de que las decisiones

estratégicas no solo sean legales, si no al igual éticas.

VIII.5.1 Problemas éticos de las estrategias

Están abarcan una amplia gama de las cuales se enfrentas los administradores, la mayoría de estos

se sucinta por el conflicto de potencial entre las metas de la empresa, las metas de los

administradores, los interesados importantes como lo son los clientes, proveedores,

competidores, comunidades y público en general.

Los accionistas tienen derecho a recibir información oportuna y exacta de su inversión, en caso de

no dársela seria una falta de ética violar su derecho, el cliente tiene derecho a estar totalmente

informado acerca del producto y servicios que el compra, lo cual tiene derecho a saber la

información de este como si causa daño, y no es ético restringirle el acceso a la información. Los

proveedores tiene derecho a que se les respete su contrato con condiciones de trabajo seguras y

al no hacerlo sería no ético, los compradores tienen derecho a que se les respete las reglas de

competencia y no viole los principios básicos de las leyes antimonopolio.

Quienes adoptan el punto de vista de la ética empresarial argumenta que hay que comprarse en

una forma de respetar los derechos fundamentales de los interesados benefician a los

administradores ya que si se hace se aseguran de contar con su apoyo, beneficiando a la empresa

y sus administradores. Las empresas necesitan reconocer sus principios de nobles se obligue y



devolverle a la sociedad algo de lo que hizo posible su éxito, es decir tener una conducta

honorable y generosa.

La conducta no ética suele presentarse cuando los administradores deciden poner el logro de sus

metas personales o de la empres por encima de los derechos fundamentales de uno o más grupos

de interesados.

El negocio en beneficio propio ocurre cuando los administradores idean una forma de lucrar con

el dinero de la corporación, ejemplo de este es manipular la información contable, se puede llevar

a cabo con otras áreas, como en el caso de las tabacaleras manipulan la información para tener un

mayor consuno sin decir exactamente el daño que ocurre al consumir el consumo.

La conducta anticompetitiva. Esta tiene varios objetivos como causar daño a los competidores

reales o potenciales mediante el empleo del poder del monopolio para mejor las prospectivas a

largo plazo de la empresa, como lo es en el caso de las computadores que necesitaban tener

Microsoft para que pudiera funcionar, es una venta ilegal según la ley de monopolio, esto está mal

por que obligan a los fabricantes de PC a agrupar el navegador, Microsoft amenazaba a los

fabricantes de no proporcionarles el sistema operativo y que si él no se los daba no vendían su

computadora , es una venta vinculada.

Los aspectos legales fueron no tomados en cuenta, esto no fue ético en tres aspectos 1.- viola los

derechos de los usuarios finales por que limitaba su elección, 2.- viola los derechos de los

participantes en la cadena de valor de la industria de los fabricantes de PC porque lo obligan a

incorporar en su diseño un producto particular 3.-viola los derechos de los competidores a una

competencia libre y justa

La explotación oportunista. Por lo general ocurre la explotación por que los administradores de

las empresas tratan de modificar de forma unilateral los términos de un contrato con los

proveedores, compradores o abastecedores complementarios que fue lo que le paso a la PC en

forma que es favorable para la empresa.

Un ejemplo muy marcado fue el de la empresa Boeing que le hizo un contrato con la empresa

titanium metals corporation para comprarles el titanio durante 10 años, una vez que esta

compañía de titanum expandió sus operaciones para tener la capacidad que el demandaba boeing

los administradores de Boeing decidieron ya no comprarles esto es considerado incumplimiento

de contrato, titanium metals corporation los demando y les pagaron los daños económicos.

Las condiciones de trabajo inferior la estándar. Se da cuando los administradores invierten menos

de lo debido en los aspectos laborales, o les pagan a los trabajadores salarios inferiores a los

índices del mercado con el fin de reducir sus costos de producción

Un ejemplo de este se dio en países donde carecen de regularización los cuales son comunes en

naciones desarrolladas como estados unidos, la empresa Ohio Art Company tenia empleados

adolecentes trabajando extensas jornadas por 24 centavos de dólar la hora y por debajo del



salario legal de 33 centavos la hora en la provincia donde se instalaron para hacer los juguetes,

además la producción comenzaba a las 7:30 am hasta las 10:00pm con descanso para armorzar y

comer, los sábados y domingos eran considerados días normal. Al fianal de cuentas esto es no

ético ya que violan los derechos de los empleados con el pago, tiempo de trabajo, días de trabajo

que les están dando.

La degradación ambiental. Ocurre cuando la firma emprende acciones que directa o

indirectamente generan contaminación u otras formas de daño ambiental. La degradación del

ambiente puede violar los derechos de las comunidades como agua, aire puro, tierras libres de

contaminación por productos químicos y bosques bien administrados.

La corrupción surge cuando los administradores pagana soborno para lograr el acceso a contratos

rentables, por ejemplo cuando se aplica una planta de gas y la corrupción no es ética ya que violo

los derechos de la comunicad ya que la gasera estaba en el centro y esto no es posible porque la

gente estaba en riesgo.

VIII.5.2 Las raíces del comportamiento no ético

Es importante reconocer que la ética comercial no está divorciada de la ética personal, los

principios generalmente aceptados de los que es correcto o incorrecto que gobierna la conducta

de los individuos, esto surge desde niños que te dicen lo que correcto y no. Cada individuo esta

guiado por un código ético profesional, este proviene de varias fuentes como de los padres, la

escuela, la religión y los medios de comunicación.

El código ético de un individuo ejerce una influencia sobre la forma en que se comparte como

persona de negocios. Los empresarios en ocasiones no comprenden que se comportan en una

forma no ética por qué no hacen la pregunta pertinente ¿esta decisión o acción es etica?, antes de

actuar en su negocio y solo se basan en lo monetario para tomar decisiones, las decisiones se

fundamentan en variables de negocios como costos, entregas y calidad del productos y no toman

en cuenta los administradores si el personal está en buenas condiciones y si se le trata bien a la

fuerza laboral.

Una cultura organización que resta importancia a la ética empresarial y considera que las

decisiones son puramente económicas cae un algo no ético, una carta causa de las conductas no

ética es la presión de la administración de alta jerarquía para cumplir con metas de desempeño

que son irreales y que solo se pueden logra mediante un trabajo más rápido y barato.

Otra causa de la conducta no ética es el liderazgo no ético ya que lo lideres establecen la cultura

de las organizaciones y ponen el ejemplo que deben seguir los demás, con frecuencia los

empleados siguen el ejemplo de los lideres y si estos no se comportan en forma ética los

empleados tal vez tampoco lo hagan, lo que importa no es lo que dicen los lideres si no lo que

hacen.



VII.5.3 Enfoques filosóficos sobre la ética

Doctrina Friedman.- este tiene un artículo que es un ejemplo clásico que los eruditos de la ética

empresarial resumen solo para destrozarlo después, la posición básica de freidman hace hincapié

en que la única responsabilidad social de los negocios es incrementar las utilidades siempre y

cuando la compañía se mantenga dentro de la legalidad. Al igual sostiene que no debe haber

gastos mas allá de los impuestos para tener mayores utilidades y con estas acrecentarlas para una

inversión social y dice que los administradores de la empresa no pueden tomar decisiones sobre

esto si no solo los accionistas.

Según las palabras de Friedman ¨hay una y solo una responsabilidad social de las empresas: utilizar

sus recursos y dedicarse a actividades diseñadas para incrementar sus utilidades, siempre y

cuando se mantengan en las reglas de juego, lo cual quiere decir que practique una competencia

abierta libre sin engaños y fraudes ¨

Ética utilitaria y kantiana afirma que el valor moral de las acciones o practicas está determinado

por sus consecuencias, se juega que una accione es deseable si constituye al mejor equilibrio

posible de las consecuencias buenas sobre las consecuencias malas.

Las mejores decisiones, desde una perspectiva utilitaria, son aquellas que producen el mayor bien

para al mayor número de personas.

La ética Kantina se basa en la filosofía de Manuel Kant quien sostenía que se debe de tratar a las

personas como fines y nunca siempre como medios para fines de otros. Ya que ellos son un

engranaje de la empresa y es no ético que los exploten en una empresa.

Teorías de los derechos. Estas reconocen que los seres humanos tienen derechos y privilegios

fundamentales. Los derechos establecen un nivel mínimo de conducta moralmente aceptables, es

importante saber que junto a los derechos vienen las obligaciones, así como se tiene derechos a la

libre expresión, también está obligado a asegurarse de respetar la de los demás.

Teoría de la justicia. Se enfoca en lo logro de la justa distribución de los bienes y servicios

económicos, una distribución justa es la que se considera razonable y equitativa.

La más famosa es la de Jonh Rawls la cual sostenía que todos los bienes y servicios económicos se

deben distribuir de manera igualitaria, excepto cuando la distribución desigual funcione en

beneficio de todos. Los principios validos en la justicia son aquellos en los cuales convendrían

todas las personas si pudieran considerar la situación libre e imparcialmente, la imparcialidad se

garantiza por medio de un dispositivo conceptual que Rawls llamo de velo de ignorancia.

Menciona que se deber permitir a cada persona la cantidad máxima de libertad básica compartible

con la libertad similar para otros y que una vez que se ha asegurado la libertad básica, la

desigualdad en la posesión de bienes sociales básicos, como el ingreso, la riqueza, y las

oportunidades solo se debe permitir si beneficia a todos.



VIII.6 Conducta ética. Muchos de los problemas éticos más inquietantes implican dilemas muy reales y no sugieren

ningún curso de acción obvio y apropiado por ello los administradores deben dar pasos para

apegarse a los principios éticos básicos y que los problemas éticos se consideren en forma

rutinaria cundo se toman decisiones de negocios los cuales son:

1.- contratación y promoción.- para que las empresas contraten al personal con ética personal

pueden pedir a los empleados potenciales que se sometan a pruebas psicológicas para tratar de

discernir su predisposición ética así como verificar sus antecedentes con sus empleos anteriores

mediante cartas de presentación o hablar con las personas que han trabajado con los posibles

empleados.

2.- cultura de la organización y liderazgo.- para fomentar la cultura ética las empresas necesitan

forma una cultura organizacional que le asigne un elevado valor a la cultura ética, la compañía

debe establecer sus valores, mediante un código de ética que contiene una declaración formal de

las prioridades éticas a las cuales se apega la firma, una vez que se estableció esto es necesario

que los lideres les den vida y significado a esas palabras, para lo cual deben hacer hincapié

repetidas veces en su importancia y después actuar conforme a ellas.

3.- proceso de toma de decisión.- los empresarios deben de en forma sistemática implicar ética en

las decisiones que toman para que este se realicen bien es necesario una brújula moral y tanto las

teorías de los derechos como la justicia de Rawls ayudan a proporcionar este importante

instrumento de orientación.

Si un decisión es aceptable en el terreno ético debe responder si a estas preguntas

¿Mi decisión cae dentro de los valores o estándares aceptados que por lo común se

aplican en el entorno organizacional?

¿Estoy dispuesto a encargarme de que la decisión se comunique a todos los interesados

afectados por ella?

¿Las personas con quienes tengo una relación personal significativa, con los miembros de

la familia, mis amigos, o incluso los administradores de otras empresas aprobarían la

decisión?

4.- funcionarios de ética.- algunas empresas tienen funcionarios para que verifiquen que la ética se

encuentre en la empresa y ellos son los responsables de capacitar a todos los empleados para ser

éticamente consientes y que se apeguen las decisiones al código de ética empresarial, ellos al igual

pueden auditar el código de ética para que este sea congruente.

5- gobierno corporativo.- para que los administradores se apeguen a las normas de ética es

necesario implantar procedimientos de gobierno corporativo poderosos.

Un gobierno poderoso deba apoyarse en 5 piedras angulares las cuales son:



I. Un consejo de administración compuesto por una mayoría de administradores externos que no tengan responsabilidades administrativas en la empresa, que estén dispuestos y sean capaces de sancionar a los administradores principales, que no tengan lazos comerciales con empleados internos importantes.

II. Un consejo en el que individuos diferentes desempeñen los cargos del CEO y presidente de consejo y este sea un presidente externo.

III. Un comité de compensación, constituido por el consejo, que se componga totalmente de directores externos, este comité determina el nivel salarial de los administradores de alta jerarquía.

IV. Un comité de auditoría de consejo, revisa los estados financieros de la empres y debe estar constituido por personas externas, pues ello permite el examen independiente de los estados financieros.

V. Consejo de administración, debe emplear a auditores externos que sean verdaderamente independientes y que no tenga conflictos de intereses.

6.- valor moral.- los empleados y administradores necesitan un valor moral que le permita no

tomar decisiones que no son rentables, pero no ético, que les dé a los empleados la fortaleza para

decirles no a los superiores que les indican que se comporten en una forma no ética y que le

otorguen a los empleados la integridad necesaria para dirigirse a los medios y llamar su atención

respecto de la conducta inmoral de una compañía.

Las compañías pueden reforzar el valor moral de los empleados comprometiéndose a no ejercer

represarías contra aquellos que dan muestras de poseerlo, que les dicen no a los superiores o que

de otra manera se oponen a las decisiones no éticas.



TEMA IX. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA EN EMPRESAS QUE

COMPITEN EN UNA SOLA INDUSTRIA Se consideran los principales elementos de la implementación de la estrategia y la manera en que

funcionan para dar origen a los fundamentos de la organización para la gente y para las actividades

de una compañía. Cada uno de los elementos (estructura, sistemas de control y cultura) se analiza en profundidad. Se analiza la manera en que los gerentes estratégicos pueden utilizar la estructura,

el control y la cultura a nivel funcional para seguir estrategias a este nivel que originen y construyan capacidades distintivas.

IX.1 Estrategias de implementación a través de la estructura, el control y la cultura de

la organización.

Estrategia de implementación se refiere a como debe crear, utilizar y combinar una empresa su estructura organizacional, sus sistemas de control y su cultura para buscar estrategias que la

conduzcan al logro de una ventaja competitiva y de un desempeño superior.

La estructura organizacional asigna empleados a tareas y papeles específicos para crear valor y especifica la manera en que estos se deben relacionar para aumentar la eficiencia, la calidad, la

innovación y la respuesta a los clientes, es decir, los bloques constructivos de la ventaja competitiva. Un sistema de control ha de proporcionarle a los gerentes un conjunto de incentivos

para motivar a los empleados a trabajar para aumentar la eficiencia, la calidad, la innovación y la

respuesta a los clientes, y retroalimentación especifica que tan bien se desempeñan una organización y sus miembros y que tan bien están construyendo una ventaja competitiva para que

los gerentes constantemente puedan tomar medidas para reforzar el modelo de negocio de una compañía.

La cultura organizacional es la recopilación específica de valores, normas creencias y actitudes

que comparten personas y grupos de una organización y que controlan la manera en que interactúan unos con otros, así como con los participantes en la empresa que se encuentran fuera

de ella.

IX.2 Bloques constructivos de la estructura de la organización.

Las actividades de creación de valor de los miembros de una organización no tienen sentido a menos de que se utilice algún tipo de estructura para asignarlos a tareas y para relacionar las

actividades de personas y funciones diferentes. Debe optarse por tres alternativas cuando los gerentes diseñan la estructura de una organización:

1. Agrupamiento de tareas, funciones y divisiones.

Los gerentes agrupan las tareas en funciones y, cuando es necesario, agrupan funciones en

unidades de negocios o divisiones para reducir los costos de una transacción. 2. Asignación de autoridad y responsabilidad.

Los gerentes deben desarrollar una jerarquía clara, una cadena de mando de la

organización que indique la autoridad relativa de cada gerente y que se extienda desde el

director de la organización en la cumbre hasta los gerentes de nivel medio e inferior, hasta

los empleados sin atribuciones de mando quienes de hecho fabrican bienes o proporcionan

un servicio.

Jerarquía de autoridad

Alcance de control: número de subordinados bajo el mando directo de un

administrador.



La cadena mínima de mando. El principio de la mínima cadena de mando afirma que una empresa

debe escoger la jerarquía con los menores niveles de autoridad necesarios para utilizar los recursos

de una organización con eficiencia y eficacia.

Los gerentes eficaces constantemente analizan jerarquías a conciencia para determinar si pueden

reducir la cantidad de niveles, por ejemplo: al eliminar uno de ellos y darle las responsabilidades

de los gerentes de ese a los gerentes de nivel superior, además de aumentar las atribuciones de los

empleados por debajo del mismo.

Cuando las empresas se vuelven demasiado altas y la cadena de mando es demasiado larga, los

gerentes estratégicos tienden a perder el control de la jerarquía, lo que significa que pierden el

control de sus estrategias. El desastre a menudo se presenta porque una estructura organizacional

alta reduce en lugar de promover la motivación y la coordinación entre los empleados y aumenta

las funciones y los costos burocráticos en consecuencia. Una forma importante de superar esos

problemas y los costos burocráticos que se incrementan a consecuencia de ellos es descentralizar la

autoridad, es decir, dotar de autoridad los niveles inferiores de la jerarquía lo mismo que los

superiores.

Centralización y descentralización. La autoridad es centralizada cuando los gerentes de los niveles

superiores de la jerarquía de una empresa conservan la autoridad para tomar las decisiones más

importantes. Cuando se descentraliza la autoridad, se delega a las divisiones, funciones y

empleados de los niveles inferiores de la empresa, al delegar los gerentes pueden economizar en

los costos burocráticos y evitar problemas de coordinación y comunicación.

Ventajas para la descentralización

1. Cuando los gerentes estratégicos delegan responsabilidades de toma de decisiones de operaciones a los gerentes de niveles medio inferior, reducen la sobrecarga de

información, con lo cual le permiten a los gerentes estratégicos dedicar más tiempo a desarrollar una estrategia competitiva.

2. Cuando los gerentes de las capas inferiores de la compañía se hacen responsables de

adaptar la estrategia para que se ajuste a las condiciones locales, aumenta su motivación y su aceptación de responsabilidades.

3. Cuando se le da a los empleados de niveles inferiores el derecho de tomar decisiones importantes, se necesitan menos gerentes para supervisar sus actividades y decirles que

hacer.

Ventaja de la centralización

La toma centralizada de decisiones permite una coordinación más fácil de las actividades de la

organización que son necesarias para seguir la estrategia de esta. Si lo gerentes de todos los

niveles pueden tomar sus propias decisiones, la planeación general se vuelven sumamente difícil y

la empresa puede perder el control de su toma de decisiones.



IX.2.1 Integración y mecanismos integradores

Mucha coordinación se da entre personas, funciones y divisiones a través de la jerarquía de la

autoridad. Sin embargo, a medida que una estructura se vuelve más compleja, esto no basta y los

gerentes de primer nivel deben utilizar diversos mecanismos integradores para aumentar la

comunicación y la coordinación entre funciones y divisiones, estos son tres:

Contacto directo.- el contacto directo entre los gerentes da lugar a un contexto dentro del cual los

que provienen de funciones o divisiones diferentes pueden trabajar juntos para resolver problemas

mutuos. En gerentes con misma autoridad y opiniones distintas el único gerente que puede decir

que hacer es el gerente general.

Papeles de enlace.- cuando aumenta el volumen de contactos entre dos funciones, una manera de

aumenta la coordinación es proporcionarle a un gerente de cada función o división la

responsabilidad de coordinarse con los demás. Estos gerentes se reúnen diariamente, cada

semana, mensualmente o cuantas veces sea necesario, para resolver los asuntos de interferencia y

los problemas por transferencias.

Equipos.- un gerente de cada función o división relevante se asigna al equipo, el cual se reúne para

resolver un problema mutuo específico; los miembros son responsables de informarle a sus

subunidades sobre los temas que se trataron y las soluciones que se recomendaron.

IX.3 Sistemas de control estratégico Es una herramienta que le permita a los gerentes monitorear y evaluar, que su estrategia y su

estructura este funcionando como se pretende, como se les puede mejorar y como se les debe

modificar si no funciona. También se ocupa de incentivos que mantengan motivados a los

empleados y enfocados en los problemas importantes a los que la organización se pueda enfrentar

en el futuro para que trabajen juntos para encontrar soluciones.

Los cuatro bloques constructores básicos de la ventaja competitiva:

Control y eficiencia

Control y calidad

Control e innovación

Control y respuesta a los clientes

Los sistemas de control estratégico son los sistemas formales para establecer objetivos, para

hacer mediciones y para obtener retroalimentación que le permite a los gerentes evaluar si una

empresa ha logrado niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.

Debe ser lo suficientemente flexible para que el gerente responda como sea necesario a los eventos

inesperados, debe proporcionar información precisa al dar una imagen verdadera del desempeño

de la organización y debe proporcionar información oportuna por que tomar decisiones con base en

datos no actualizados es una receta para el fracaso.

Pasos para el diseño de un sistema eficaz de control:



1. Estándares y objetivos establecidos 2. Creación de sistemas de medición y monitoreo

3. Comparación del desempeño actual contra los objetivos establecidos

4. Evaluación de los resultados y tomar acciones si es necesario

IX.3.1 Niveles de control estratégico

Los sistemas de control estratégico se desarrollan para medir el desempeño a cuatro niveles en una

compañía: corporativo, divisional, funcional e individual. Los gerentes de todos los niveles deben

desarrollar el conjunto mas adecuado de medidas para evaluar el desempeño a nivel corporativo,

de negocio y de función. Estas medidas deben relacionarse lo mas estrechamente posible con las

metas de lograr los niveles superiores, sin embargo, se debe tener cuidado de asegurar que las

normas que se utilizan en cada uno de los niveles no originen dificultades en otros niveles, además,

los controles de cada nivel deben proporcionar el fundamento para que los gerentes de los niveles

inferiores puedan seleccionar sus propios sistemas de control.

IX.3.2 Tipos de sistema de control estratégico

Control personal.- Es el deseo de moldear e influir en el comportamiento de una persona en una

interacción cara a cara en la busque de las metas de una compañía. El tipo mas obvio de control

personal es la supervisión directa de un gerente mas arriba en la jerarquía.

Control de la producción.- Se trata de un sistema en el cual los gerentes estratégicos calculan o

pronostican metas adecuadas de desempeño para cada división, departamento y empleado y luego

miden el desempeño real en relación de tales metas.

El control de comportamiento.- es el que se lleva a cabo a través del establecimiento de un sistema

amplio de reglas y procedimientos para el comportamiento y hacen que los resultados sean

Consejo directivo (establece controles que proporcionan un contexto a los)

Gerentes de nivel corporativo (establecen controles que proporcionan un contexto a los)

Gerentes de nivel divisional (establecen controles que proporcionan un contexto a los)

Gerentes de nivel funcional (establecen controles que proporcionan un contexto a los)

Gerentes de los primeros niveles



predecibles dirigir las acciones o comportamientos de las divisiones, funciones e individuos. La

intención de utilizar controles para el comportamiento es no especificar las metas sino estandarizar

la forma en que se llega a ellas. Las reglas normalizan.

Un presupuesto de operación es un mapa que establece como los gerentes pretenden utilizar

los recursos de la organización para alcanzar las metas de esta de la manera más eficiente. Lo mas

común es que los gerentes de los niveles inferiores una cantidad especifica de recursos a utilizar

para producir bienes y servicios. Una vez que han recibido un presupuesto, los gerentes deben

decidir cómo asignarán determinadas cantidades de dinero a diversas actividades de la

organización.

Luego se evalúa a estos gerentes de niveles inferiores con base en su capacidad para permanecer

dentro del presupuesto y de utilizarlo de la mejor manera.

La estandarización se refiere al punto hasta el cual una empresa especifica cómo deben tomar

las decisiones, de tal manera que el comportamiento de los empleados se vuelva predecible. Hay

tres cosas que una empresa debe estandarizar: insumos, actividades de conversión y producción.

Cuando los gerentes estandarizan, seleccionan los insumos de acuerdo con criterios o estándares

preestablecidos que determinan qué insumos permiten en la organización. Si los empleados son los

insumos en cuestión, por ejemplo, entonces una manera de estandarizar es mediante la

especificación de las cualidades de las cualidades y habilidades que deben poseer y luego

seleccionar únicamente a los solicitantes que cuenten con ellas.

El objetivo de estandarizar las actividades de conversión es programar las actividades de trabajo

de tal manera que se hagan de la misma manera una y otra vez. La meta es poder predecir. Los

controles de comportamiento, como son las reglas y procedimientos, están entre los medios

principales por los cuales las empresas pueden estandarizar sus producciones. Los restaurantes

como McDonald`s y Burger King estandarizan todos los aspectos de sus operaciones, el resultado

es una comida rápida consistente.

LA meta al estandarizar la producción es especificar cuáles deben ser las características de

desempeño del producto o servicio final, esto es, las dimensiones o tolerancias a las que se deben

conformar el producto, por ejemplo, para garantizar que sus productos sean estándar, las

empresas aplican el control de calidad y utilizan diversos criterios para medir esta estandarización.

Uno de ellos puede ser la cantidad de bienes que los clientes devuelven o la cantidad de quejas de

los clientes.

Como sucede con otros tipos de control, al uso del control del comportamiento lo acompañan las

caídas potenciales que se deben manejar si la organización ha de evitar problemas estratégicos. La

alta administración debe tener cuidado de monitorear y evaluar la utilidad de los controles al

comportamiento con el paso del tiempo. Las reglas limitan a las personas y conducen a un

comportamiento estandarizado y predecible. Sin embargo son más fáciles de establecer que de

desechar y, con el paso del tiempo. Su cantidad tiende a aumentar. A medida que nuevos

desarrollos conducen a reglas adicionales, las antiguas no se descartan y la empresa se burocratiza

en exceso. En consecuencia, la organización y la gente que en ella labora se vuelven inflexibles y

lentas para reaccionar a circunstancias cambiantes o poco usuales. Tal inflexibilidad puede reducir



la ventaja competitiva de una empresa al reducir el ritmo de la innovación y su respuesta a los

clientes.

IX.3.3 Uso de la tecnología de información

La tecnología de información desempeña un papel cada vez más grande en la puesta en práctica de

una estrategia en todos los niveles de una organización. En realidad, se le ha facilitado a ésta

desarrollar con eficacia controles para el comportamiento y para la producción que le den a los

gerentes estratégicos más y mejor información para monitorear los muchos aspectos de sus

estrategias y para responder a ellos de manera adecuada. La IT (como se conoce a la tecnología de

información por sus siglas en ingles) proporciona una manera de estandarizar el comportamiento a

través del uso de una plataforma de software consistente y a menudo inter funcional y es una

forma de control del comportamiento.

También es una forma de control de la producción porque cuando todos los empleados o todas las

funciones utilizan la misma plataforma de software para proporcionar información actualizada sobre

sobre sus actividades, esto codifica y estandariza el conocimiento de organizacional y facilita

monitorear el avance hacia objetivos estratégicos. La IT también es una forma de mecanismos

integrador porque le proporciona a la gente de todos los niveles jerárquicos y de todas las

funciones más información y conocimientos, los cuales necesitan para desempeñar sus roles de

manera eficaz. Por ejemplo los empleados a nivel funcional de hoy son capaces de accesar

fácilmente información de otras funciones mediantes sistemas de software inter funcional que

mantengan a todas informadas acerca de los cambios en el diseño del producto, la ingeniería, los

programas de manufactura y en los planes de comercialización que tendrán algún impacto en sus

actividades.

IX.3.4 Sistema estratégico de recompensas

Las organizaciones luchan para controlar el comportamiento de los empleados al relacionar los

sistemas de recompensas con sus sistemas de control. Con base en su estrategia, los gerentes

estratégicos deben decidir que comportamientos recompensar. Luego pueden crear un sistema de

control para medir estos comportamientos y enlazar la estructura de recompensas a ellos.

Determinar como se relacionan las recompensas con el desempeño es una decisión estratégica

crucial porque determina la estructura de incentivos que afecta la manera en que se comportan los

gerentes y los empleados de todos los niveles de la organización.

Cuando se hacen accionistas a los gerentes, se les motiva para que busquen metas a largo plazo y

no a corto plazo.

IX.4 Cultura organizacional La cultura organizacional es la colección específica de valores y normas que comparten las personas

y los grupos en una organización.



A partir de los valores de una organización se desarrollan sus normas, lineamientos o expectativas,

los cuales prescriben los comportamientos adecuados por parte de los empleados en situaciones

particulares y controla el comportamiento de los miembros de la organización entre sí.

La cultura de la organización funciona como una especie de control en el que los gerentes

estratégicos pueden influir en el tipo de valores y de normas que se desarrollan en una

organización, valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y

que moldean e influyen en la manera en que se comparten sus miembros.

El termino socialización organizacional es el que se utiliza para describir como la gente aprende la

cultura de una organización. A través de una socialización la gente hace suyas y aprende las

normas y los valores de la cultura para convertirse en miembros de la organización. El control a

través de la cultura es tan poderosa porque una vez que esos valores se han asimilado, se vuelven

parte de los valores individuales y el individuo sigue los valores de la organización sin meditar al

respecto de ellos.

IX.4.1 Cultura y liderazgo estratégico

La cultura de una organización se crea a través del liderazgo estratégico que proporcionan el

fundador de una organización y sus gerentes de primer nivel. Aquél es especialmente importante

para determinar la cultura porque imprime sus valores y su estilo administrativo en la organización.

El estilo de liderazgo que establece el fundador se transmite a los gerentes de la empresa y, a

medida que esta crece, típicamente atrae a nuevos gerentes y empleados que comparten los

mismos valores. Además los miembros de una organización típicamente reclutan y seleccionan

únicamente a los que comparten sus valores. De esta manera, la cultura de una organización se

vuelve más y más diferenciada a medida que sus miembros se vuelven mas parecidos. La virtud de

estos valores compartidos y de esta cultura en común es que aumenta la integración y mejora la

coordinación entre los miembros de la organización.

El liderazgo estratégico afecta a al cultura de una organización a través de la manera en que los

gerentes diseñan la estructura de esta, es decir, la manera en que delegan la autoridad y dividen

las relaciones de tarea.

IX.4.2 Características de culturas corporativas fuertes y adaptables

Si una organización ha de sobrevivir, los gerentes deben tomar medidas que les permiten

adaptarse a los cambios ambientales

Una manera de que los gerentes pueden intentar es crear una cultura adaptable, esto es

que sea innovadora y que aliente.

Es mas probable que las organizaciones con culturas adaptables sobrevivan en un ambiente

cambiante, deben tener un desempeño superior alude las organizaciones con culturas

inertes.

La implantación de estrategias continua a medida que los gerentes construyen sistemas

estratégicos de control que ayudan a perpetuar una cultura adaptable fuerte , a continuar

el desarrollo de capacidades distintivas y a proporcionarle a los empleados los incentivos

necesarios para actuar en forma tal que consoliden la ventaja competitiva



La estructura de la organización contribuye al proceso de implementación al suministrar el

marco de tareas y roles que reduce las dificultades en una transacción y que les permite a

los empleados pensar y comportarse en formas que le permitan a la empresa alcanzar un

desempeño superior.

IX.5 Creación de competencias distintivas a nivel funcional

IX.5.1 Estructuras funcionales: agrupación por función

Agrupan a las personas con base en su habilidad y experiencia comunes o porque utilizan los

mismos recursos. Las estructuras tienen varias ventajas, si al gente que desempeña tareas

similares se agrupa, pueden aprender de unos y otros y volverse mas productivos y especializados

en lo que hacen. Esto puede crear capacidades y habilidades en cada función.

Segundo pueden supervisarse unos a otros para agruparse de que todos realicen efectivamente sus

tareas y no evadan sus responsabilidades

Una tercera ventaja importante es que le da a los gerentes un control mayor de las actividades de

la organización. Muchas dificultades se encuentran cuado aumenta la cantidad de niveles en la

jerarquía.

Si se agrupa a las personas en distintas funciones, cada una con sus propios gerentes, entonces se

crean varia jerarquías diferentes y la empresa puede evitar hacerse demasiado alta.

IX.5.2 El papel del control estratégico

Éste es un sistema que establece metas y objetivos ambiciosos para todos los gerentes y para

todos los empleados, en base a medidas de desempeño que empujan y alientan a los gerentes y a

los empleados a ser excelentes. Una estructura funcional promueve esta meta porque favorece la

capacidad de los gerentes y de los empleados para supervisar y mejorar constantemente los

procedimientos de operación. Fortalece el aprendizaje puesto que los gerentes trabajan de acerca

con los subordinados, pueden dirigirlos y ayudarlos a desarrollar más el aspecto técnico. Facilita

además el desarrollo de criterios de medición que se adapten a las necesidades de cada función.

La administración por objetivos, es un sistema en el que se alienta a los empleados a establecer

sus propias metas para que los gerentes intervengan por excepción y solamente cuando sienta que

algo no funciona bien, lo que da pie a instituir un sistema eficaz de recompensas estratégicas.

IX.5.3 Desarrollo de la cultura a un nivel funcional

Las estructuras funcionales le ofrecen a los gerentes la mejor manera de consolidar cultura

cohesiva; es decir la empresa busca servir a todos los que tienen aluna participación con integridad

y con justicia, entiéndase clientes, proveedores, empleados, etc. Para esto se debe contratar

personal que piense de la misma forma y permitir que los valores guíen sus acciones gerenciales.

Para poner en práctica una estrategia funcional deben considerarse tres funciones: manufactura,

investigación y desarrollo, y ventas.

Manufactura: en ésta la EF se centra en el mejoramiento de la eficiencia, la calidad y de la

respuesta de los clientes y crear un ambiente organizacional para aprender cómo economizar



costos. Muchas empresas suelen inclinarse a desarrollar fuertes habilidades y capacidades de

fabricación a través de sistemas de administración de calidad total (TQM), con este sistema se

Características del sistema Calidad Total (TQM)

Se necesitan los insumos y la participación de todos los empleados y es necesario también

descentralizar la autoridad para motivar a la mejora del proceso.

Los gerentes se convierten en orientadores y facilitadores

Se forman equipos de trabajo

Cada uno de ellos tiene Normas y valores así como un sistema de intercambio de

información, lo que se conoce como círculos de calidad

Según su desempeño se establece un sistema de bonos.

Sin embargo la mayoría de las empresas todavía ejercen un control estricto sobre las actividades de

trabajo y crean controles para producción, tales como los presupuestos de operación. La eficiencia

y la calidad aumentan a medida que se desarrollan reglas de trabajo nuevas y mejoradas para

elevar el nivel de estandarización, el objetivo es encontrar el empate entre la estructura y el control

y el enfoque de TQM.

Investigación y desarrollo: la EF para este dpto. Consiste en desarrollar una capacidad distintiva

en innovación y tecnología que resulte en productos que se adapten a las necesidades de los

clientes. En la práctica, los dptos. De investigación y desarrollo cuentan con una estructura plana

descentralizada que les otorga a sus miembros libertad y autonomía para innovar, también se

agrupan en equipos por que su desempeño se juzga a largo plazo. Los gerentes ponen en práctica

una estrategia de investigación y desarrollo de tal manera que evitan los problemas de distorsión

de información que dan lugar a costos burocráticos.

A menudo surge una cultura para la innovación para controlar el comportamiento de los

empleados, donde la carrera para ser el primero impulsa a los quipos a que trabajen con eficacia,

por lo tanto el sistema de recompensas se debe relacionar con el desempeño del equipo, un

ejemplo de esto es dar a los investigadores opciones accionarias y recompensas que dependen de

su desempeño individual, del de sus equipos y del de la empresa.

Ventas: Los vendedores trabajan directamente con los clientes y cuando se distribuyen en ele

campo son especialmente difíciles de supervisar; los supervisores pueden establecer metas

especificas, los controles de producción se pueden relacionar con un sistema de recompensas en

bonos; los controles de comportamiento pueden ser informes detallados descritos por los

vendedores de sus interacciones con los clientes, esto para facilitarle a los supervisores la revisión

de su desempeño. Los gerentes deben poner en practica una EF a través de la combinación de una

estructura, control y una cultura que le permita a cada función crear las capacidades que conducen

a niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta a los clientes.

IX.5.4 Estructura funcional y costos burocráticos

Siempre que las diferentes funciones trabajan en conjunto, los costos burocráticos inevitablemente

se elevan debido a las distorsiones en la información, estas dificultades se derivan de las

interferencias o transferencias entre diferentes funciones, las cuales son necesarias para entregarle

un producto final al cliente. Los gerentes estratégicos deben entender las razones de estos

problemas antes de implementar estrategias más complejas que las empeoren.



Se deben examinar cinco factores que pueden dar lugar a distorsiones en la información

Comunicación en la estructura

Medición de la distribución

Clientes, aumento de variedad de compradores

Ubicación, distribución en zonas lejanas

Estrategias a largo plazo

Un análisis de estos cinco factores permite a la empresa concentrarse en la ventaja competitiva y

economizar costos burocráticos.

IX.6 Implementación de la estrategia en una sola industria. Construir capacidades en la implementación de la estrategia que el permiten a una empresa

desarrollar una ventaja competitiva comienza en el nivel funcional, los gerentes deben encontrar la

combinación correcta de estructura, control y enlace y las capacidades en la cadena de valor de

una empresa.

Hay dos aspectos a considerar para implementar una estrategia de negocio: los ingresos en la

ecuación de las utilidades y otro al aspecto del costo.

Las capacidades para administrar su estructura y su cultura le permiten a una empresa combinar

con mayor rapidez y eficacia sus capacidades distintivas. Lo que le permite implementar una

estructura más compleja, sin embargo esta es más costosa, sin embargo una empresa soportara

feliz estos gastos adicionales si su nueva estructura la conduce a aumentar los ingresos.

La empresas más exitosas en la actualidad son las que tiene mucho cuidado en administrar los

aspectos de costos y de diferenciación de la ecuación rentabilidad.

IX.6.1 Implementación de un enfoque de liderazgo en costos

El objetivo de una estrategia de liderazgo en costos es que la empresa que trata de conseguirla sea

el productor con menores costos en el mercado. A nivel de negocio, esto significa reducir costos a

través de todas las funciones en la organización, incluso investigación y desarrollo, ventas y

comercialización. Si una empresa sigue una estrategia de liderazgo en costos, sus esfuerzos de

investigación y desarrollo probablemente se centren en el desarrollo del producto y de procesos y

no en las innovaciones de productos, que son más costosas, lo que no tiene garantía de éxito. En

otras palabras, la empresa subraya las capacidades que mejoran las características del producto o

que reducen el costo de elaborar los productos existentes. De manera semejante, una empresa

intenta reducir el costo de ventas y de comercialización al ofrecer un producto estándar a un

mercado masivo en lugar de productos distintos que se dirijan a diferentes segmentos de mercado,

lo cual también es más costoso.

Para implantar una estrategia de liderazgo en costos, la compañía elige una combinación de

estructura, control y cultura que sea compatible con las necesidades de la estrategia de bajo costo.



Un enfoque de liderazgo en costos también exige que los gerentes estratégicos supervisen

continuamente la manera en que sus estructuras y sus sistemas de control funcionan para

encontrar maneras de reestructurarlos o simplificarlos para que operen con mayor eficacia.

Para bajar los costos todavía más, las empresas con liderazgo en costos utilizan las formas más

baratas y sencillas de control disponible: los controles de producción.

IX.6.2 Implementación de un enfoque de diferenciación

Una implementación eficaz de la estrategia puede mejorar la capacidad de la empresa de añadir

valor y diferenciar sus productos. Por lo general, al buscar diferenciación, una empresa comienza

por producir una variedad más amplia de productos y atender a más segmentos de mercado, lo

que significa que tiene que adaptar sus productos y atender a mas segmentos de mercado, lo que

significa que tiene que adaptar sus productos a las necesidades de diferentes grupos de

consumidores. Estos factores dificultan la estandarización de actividades y generalmente aumentan

los costos burocráticos que se asocian a administrar las interferencias o las transferencias entre

funciones.

Es por ello que las empresas que siguen una estrategia de diferenciación a menudo tiene un tipo

notable distinto de cultura que los siguen una estrategia de costos bajos. Como los recursos

humanos buenos científicos, diseñadores o gente de comercialización) a, menudo son el origen de

la diferenciación, estas organizaciones tienen una cultura que se basa en el profesionalismo o en el

nivel académico, la subraya la diferenciación del recurso humano y no las elevadas presiones que

ejercen los resultados financiero.

IX.6.3 Implementación de una línea amplia de productos: estructura de productos

La estructura que las organizaciones generalmente adoptan para resolver los problemas de control

que resultan de producir muchos tipos diferentes de productos para muchos segmentos distintos

del mercado es la estructura de productos. Una organización que decide agrupar actividades por

producto, primero debe hacerlo sobre la manera de agrupar toda su línea de productos en grupos o

categorías para que cada grupo se pueda desarrollar, fabricar, distribuir y vender al menor costo y

que esto sea compatible con permitir la diferenciación necesaria para crear valor para los clientes.

IX.6.4 Aumento de la respuesta a los grupos de clientes: estructura de mercado

Para una compañía que sigue una estrategia para aumentar su respuesta a los clientes, resulta vital

identificar la naturaleza y las necesidades de cada grupo diferente de clientes. En otras palabras,

para promover una respuesta superior a los clientes, las empresas diseñan una estructura en torno

a ellos y adoptan una estructura de mercado.

Una estructura de mercado les proporciona a los gerentes de grupo de clientes y a los empleados

una mayor cercanía a grupos específicos de clientes. Luego pueden tomar sus conocimientos

detallados e incorporarlas a las funciones de apoyo, a las que se mantiene centralizadas para

reducir costos.



IX.6.5 Expansión nacional: estructura geográfica

Suponga que una empresa comienza a ampliarse a nivel nacional mediante una expansión interna o

por su participación en una integración horizontal y se fusiona con otras para ampliar su alcance

geográfico. A menudo, cuando sigue este enfoque competitivo, se mueve a una estructura

geográfica en la que las regiones geográficas se convierten en la base para agrupar sus actividades

de organización. Es posible que divida sus operaciones de manufactura y establezca plantas en las

distintas regiones del país, por ejemplo. Así responder a las necesidades de los clientes regionales y

reduce los costos de transportación. De manera semejante, como una organización de servicio,

como una cadena de tiendas o un banco, se expande mas allá de un área geográfica y puede

comenzar a organizar sus actividades de ventas y comercialización en forma regional para atender

mejor las necesidades de los clientes da cada región.

IX.6.6 Competencia en ambientes de cambios rápidos y alta tecnología: estructuras de

producto-equipo y matrices

Los problemas de comunicación y de medición que provocan costos burocráticos crecen con rapidez

cuando la tecnología cambia pronto y cuando se desvanecen los límites de la industria. A menudo,

el éxito competitivo depende de la movilización rápida de las habilidades y recursos de una

empresa, los gerentes se enfrentan a complicados aspectos de implantación de estrategias. Al

mismo tiempo, deben garantizar que la puesta en práctica resulte en productos nuevos que

satisfagan las necesidades de los clientes, en forma que sea eficiente en costos y que no de lugar a

productos de alto precio que sean tan caros que los clientes no quieran adquirirlos.

Estructura matricial. Las estructuras matriciales son planas y descentralizadas, los empleados de

ellas tienen dos jefes: un jefe funcional, que es la cabeza de la función y un jefe producto o

proyecto quien es el responsable de administrar los proyectos individuales.

La puesta en práctica de una estructura matricial promueve la innovación y acelera el desarrollo de

productos por que permite la integración inter funcional intensiva.

Las empresas de alta tecnología y las productos electrónicos como por ejemplo TRW y Hughes,

fueron las primeras en desarrollar estructuras matriciales desarrollando productos radicalmente

nuevos en ambientes inciertos y competitivos.

Esta estructura necesita un mínimo de control jerárquico directos por parte de los supervisores, los

miembros del equipo controlan su propio comportamiento, y la participación en los equipos de

proyecto les permite monitorear otros miembros del equipo y aprender de unos y otros.

En la primera parte se pueden solicitar los servicios de especialistas en investigación y desarrollo y

luego en la siguiente, quizá se requieran ingenieros y especialistas en comercialización que se

encarguen de las proyecciones de costos y comercialización.

En términos de control estratégico y cultura, el desarrollo de normas y valores que se basen en la

innovación y en la excelencia de los productos resulta vital para el funcionamiento eficaz de una

estructura matricial.



Estructura de equipo producto. Sus ventajas son similares a las de la estructura matricial, pero

es mucho mas sencilla y menos costosa de operar debido a la manera en que la gente se organiza

en equipos inter funcionales permanentes.

Una estructura de equipo-producto agrupa las tareas por producto con lo que un equipo inter

funcional de producto se encarga de cada de cada uno de estos y cuenta con todos los servicios de

apoyo necesarios para llevarlos al mercado.

IX.6.7 Enfoque en una línea reducida de productos

La estructura y el sistema de control que adopta una empresa que sigue una estrategia de enfoque

debe ser barata de operar, pero lo suficientemente flexible como para permitir el surgimiento de

una capacidad distintiva.

Una estructura funcional puede `proporcionar toda la integración necesaria, siempre y cuando la

empresa enfocada tenga una cultura fuerte y adaptable, la cual es vital para le desarrollo de algún

tipo de capacidad distintiva.

Los gerentes estratégicos deben constantemente supervisara el desempeño de sus organizaciones

tal y como lo mide su capacidad de aumentar la diferenciación, de reducir costos y de aumentar la

rentabilidad y de moverse para emprender acciones que modifiquen la manera en que su gente y

sus actividades se organizan y controlan cuando los gerentes sienten que el desempeño decae o,

por supuesto detectan maneras de mejorar el desempeño.

Existen muchas razones por las que la reestructuración se hace necesaria y por las que una

organización puede necesitar encoger sus operaciones.

A veces las organizaciones se encogen por que han crecido demasiado hacia arriba, se han vuelto

inflexibles y los costos burocráticos se han vuelto demasiado elevados, a veces se reestructura

incluso cuando están en una posición de fuerza sencillamente para construir y para mejorar su

ventaja competitiva y mantenerse en la cima.

IX.7 Restructuración y reingeniería Una forma de ayudarle a una compañía a operar con mayor eficacia en hacer de la reingeniería.

La reingeniería: es la re concepción fundamental y rediseño de los procesos de negocio para

lograr mejoras dramáticas en las mediciones criticas y contemporáneas del desempeño, como son

el costo, la calidad el servicio y al velocidad.

Proceso de negocio: Es cualquier actividad que sea vital para la entrega de bienes y servicios a

los clientes con rapidez o que promueva alta calidad a bajo costo, manejo de materiales o el

desarrollo de productos y que no es responsabilidad de una sola función, si no que se extiende a

través de varias funciones.

A menudo cuando las empresas se preguntan esto, se dan cuenta de que hay formas mas eficaces

de organizar las actividades de su cadena de valor. A menudo los trabajos individuales se vuelven

cada vez mas complejos y se agrupa al gente en equipos inter funcionales a medida que se somete

a los procesos de negocio a reingeniería para reducir costos y mejorar su calidad.



Hallmark por ejemplo realizo la reingeniería de su proceso de diseño con gran éxito, antes de

hacerlo, los artistas, los escritores y los editores trabajan por separado en distintas funciones para

reducir tarjetas, después los mismos artistas escritores y editores se incorporaron en equipos inter

funcionales, cada uno de los cuales ahora trabaja en un equipo especifico e tarjeta, como pueden

ser las de cumpleaños, las de navidad y las del día de las madres.

La reingeniería y la administración de calidad total, se interrelacionan y se complementan mucho ,

después de que se ha dado la reingeniería y de que se han modificado las actividades de la cadena

de valor para acelerar el entrega del producto al cliente final, comienza a operar, con su enfoque

en como seguir el mejoramiento y el perfeccionamiento del nuevo proceso y encontrar mejores

maneras de administrar las relaciones de tareas y roles

Otro ejemplo de reingeniería es el programa de cambio que se dio de IBM Crédit, una división de

propiedad total de IBM que maneja el financiamiento y el arrendamiento de estas computadoras,

en especial mainframes, para clientes de IBM, antes de que se realizara la reingeniería, cuando una

solicitud de financiamiento llegaba a las oficinas centrales de la división en Old Greenwitch,

Connecticut, atravesaba un proceso de aprobación de cinco años que requería las actividades de

cinco funciones diferentes.



TEMA X. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN EMPRESAS QUE COMPITEN CON

OTRAS INDUSTRIAS Y EN OTROS PAÍSES

X.1 Caso de apertura

En mayo de 2002, la fusión entre Hewlett Packard y Compaq para integrar la nueva HP se aprobó

por fin y ambas empresas se movieron con rapidez para combinar sus habilidades y recursos. La

nueva HP es un proveedor multinegocio líder en infraestructura de TI a nivel global y vende una

variedad completa de hardware, software y soluciones de computación, servicios de información, y

productos par imágenes e impresión. En la actualidad atiende a mas de mil millones de clientes en

162 países con 150 000 empleados y genero casi 90 mil millones de dólares en 2001

La justificación para la fusión que dio origen a la nueva hp era la capacidad de la nueva empresa de

combinar las líneas de productos entre industrias de las empresas originales y cosechar los

beneficios tanto de ahorros en costos como de diferenciación.

En primer lugar, la nueva HP es líder en todas las industrias importantes del sector de la TI y de

computación; servidores, almacenamiento, software, para administración, imágenes e impresoras,

computadoras y dispositivos personales de acceso y otras cosas.

Para alcanzar estos beneficios, muchas unidades de negocios de ambas compañías se integraron y

reorganizaron en cuatro divisiones principales de productos, con una estructura multidivisional que

se selecciono para integrar las actividades de sus cuatro nuevas divisiones: hardware, software,

servicio, imágenes, e impresoras. Cada divisiones se manejara como un centro independiente de

utilidades y se espera que las divisiones trabajen juntas para coordinar sus nuevos productos y

actividades para garantizar que se adaptan a su estrategia corporativa. Los ejecutivos de alto nivel

de estas divisiones reportan a Carly Florida, directora general de HP, Michel Capellas, el anterior

director general de Compaq y anterior presidente de HP, era el responsable de los grupos globales

de negocios de HP, las ventas a nivel mundial, la administración de la cadena de suministro y de las

operaciones de comercio electrónico.

Realmente Capellas atribuía el mal desempeño de Compaq en la década de 1990, a una

combinación de factores que también había afectado a Hp. Primero, como había crecido durante la

década de 1990, había puesto en práctica una estructura matricial para controlar sus diversos

negocios. Sin embargo con el tiempo aquella provocaba que la toma de decisiones se retrasara

cada vez mas porque la geografía y no consideraciones sobre la línea de productos dirigían la

elaboración de la estrategia. Se ignoraban las necesidades de toda la corporación y de cada

negocio o división geográfica precedían.

En segundo lugar, Capellas atribuyo los problemas de Compaq a su lentitud para desarrollar una

estrategia de Internet y para llegarles a los clientes, tanto corporativos como individuales. Capellas

insistía en que cada división debía integrar sus actividades y productos en torno a Internet para

simplificar e integrar sus propias operaciones a fin de reducir costos y acelerar la toma de

decisiones.

Capellas reconoció cuanta ventaja competitiva había obtenido Dell por encima de Compaq con el

uso que hacía de Internet para facilitar la administración de su cadena de valor. Instruyo a los



gerentes a tomar todas las actividades de la cadena de suministro de Compaq en línea para

intentar reducir la ventaja de costos de Dell, de 10 a 15 por ciento.

La formulación de la estrategia multinegocio global de HP también será una de sus preocupaciones

principales, porque la complejidad de las operaciones globales de HP es sorprendente. La necesidad

de adaptar productos a las necesidades de las distintas regiones del mundo y determinar donde

fabricarlos para reducir la estructura de costos de HP y aumentar el atractivo de sus productos son

problemas fundamentales a los que la totalidad de la alta administración de HP se está

enfrentando en la actualidad.

X.2 Panorama general

El relato de los esfuerzos de la nueva HP para desarrollar un modelo multinegocio competitivo que

le permita combinar las antiguas capacidades de HP y de Compaq para enfrentarse a competidores

como IBM y Dell es una muestra de cómo el pensamiento estratégico se puede volver muy

complicado a nivel corporativo.

Este capítulo examina como implantar una estrategia cuando una empresa decide entrar y competir

en industrias o en países nuevos cuando se expande globalmente y cuando elige medios como una

fusión o la contratación de proveedores externos para reforzar su modelo multinegocio.

Se apreciaran muchos aspectos y elecciones complicadas a las que se enfrentan los gerentes que

tienen la tarea de administrar empresas multinegocio y compañías globales, así como las razones

por las que la implementación de una estrategia constituye un aspecto fundamental del logro de

un desempeño superior.

X.3 Administración de la estrategia corporativa a través de la estructura multidivisional

Hay muchas maneras de utilizar estrategias a nivel corporativo, tales como la integración vertical o

la diversificación para reforzar la posición competitiva de una compañía en las industrias en las

cuales compite. Sin embargo también surgen importantes problemas de implementación, muchos

de los cuales se deben al aumento en los costos burocráticos que se asocian a la administración de

un conjunto más grande de empresas que operan en industrias diferentes.

La estructura multidivisional exhibe dos innovaciones principales sobre una estructura de función o

de producto que le permiten a una empresa crecer y diversificarse al mismo tiempo que reduce los

problemas de coordinación y control que se derivan de entrar y competir en industrias nuevas.

Primero, en cada una de las industrias en las que opera una empresa, los gerentes estratégicos

organizan a las compañías de esa industria en una o más subunidades a las que se denomina

divisiones. Algunas veces, cada división comprende un conjunto completo de todas las funciones de

la cadena de valor que necesita para seguir su modelo de negocio. A veces las divisiones dentro de

una industria comparten las funciones de la cadena de valor para obtener ahorros en costos y

como esto a menudo le ayuda a las divisiones a beneficiarse del apoyo a las capacidades entre

divisiones.

En la estructura multidivisional las operaciones cotidianas de una división son responsabilidad del

gerente de la división; es decir, este tiene la responsabilidad operativa.



X.3.1 Ventajas de una estructura multidivisional

Cuando se le administra con eficiencia tanto a nivel corporativo como divisional, una estructura

multidivisional ofrece varias ventajas. Juntas pueden elevar la rentabilidad corporativa a un nuevo

punto porque le permiten a la organización poner en práctica las estrategias a nivel corporativo

necesarias para seguir el modelo multinegocio.

Control financiero corporativo mejorado. La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocio

resulta claramente visible en la estructura multidivisional. Como cada división es su propio centro

de utilidades, es posible aplicar controles financieros a cada negocio con base en criterios de

rentabilidad.

Control estratégico mejorado. La estructura multidivisional libera a los gerentes corporativos de

sus responsabilidades a nivel negocio. Los gerentes corporativos tienen el tiempo y el alcance para

contemplar asuntos estratégicos más amplios y para desarrollar respuestas a los cambios

ambientales, como son los rápidamente cambiantes limites de una industria.

Crecimiento. La estructura multidivisional le permite a una empresa superar el límite de una

organización respecto a su crecimiento. Los problemas de comunicación se reducen porque es

posible utilizar el mismo conjunto de controles contables y financieros estandarizados de la

producción para todas las divisiones.

Búsqueda más fuerte de eficiencia interna. Dentro de una estructura funcional, la

interdependencia de los departamentos funcionales significa que el desempeño de cada función

individual dentro de una compañía no puede medirse con criterios objetivos. A menudo esto

significa que, dentro de la estructura funcional, puede no detenerse importantes cantidades de

inactividad organizacional, es decir, el uso no productivo de recursos funcionales.

No obstante, en una estructura multidivisional, la eficiencia individual de cada división autónoma

puede observarse y medirse directamente en términos de las utilidades que generan. De esta

manera, la autonomía hace responsables a los gerentes divisionales de su propio desempeño;

puede no tener justificaciones para su mal desempeño. La oficina corporativa se encuentra así en

mejor posición para identificar las ineficiencias.

X.3.2 Problemas en la implementación de una estructura multidivisional

Si bien es cierto que las investigaciones sugieren que las grandes empresas que adoptan una

estructura multidivisional exhiben un desempeño superior a las que conservan la estructura

funcional, aquella también tiene desventajas. Una buena administración puede eliminar algunas de

ellas, pero otras son inherentes a la manera en que la estructura opera y requieren constante

atención por parte de los gerentes.

Establecimiento de la relación de autoridad entre la división y la corporación. La relación de

autoridad entre las oficinas corporativas centrales y las divisiones deben establecerse

correctamente. La estructura multidivisional introduce un nuevo nivel en la jerarquía: el nivel

corporativo. De esta manera, el aspecto central en la administración e la estructura multidivisional

es cuanta autoridad se debe centralizar en las oficinas corporativas y cuanta se debe descentralizar

en las divisiones. Este asunto debe decidirlo cada empresa en referencia a la naturaleza de su



negocio y las estrategias a nivel corporativo. No hay respuesta fácil y a medida que el ambiente se

modifica o de empresa altera sus estrategias con el paso del tiempo, el equilibrio entre el control de

la corporación y el de la división también se modificara.

Distorsión de la información. Si las oficinas corporativas dan demasiada importancia a la

rentabilidad individual de cada división, por ejemplo, al establecer objetivos de ROIC demasiado

elevados y estrictos, los gerentes divisionales pueden optar por distorsionar la información que

proporcionan a los gerentes de nivel alto y pintar la realidad de color de rosa a costa de la

rentabilidad futura. Los costos burocráticos ahora se incrementan a medida que las divisiones

puedan intentar que el ROIC se vea mejor al recortar el desarrollo de productos, nueva inversión o

gasto en comercialización. Si bien tales acciones pueden impulsar ROIC a corto plazo, lo hacen

cota de reducir las inversiones y los gastos que se pueden requerir para mantener la rentabilidad

de la compañía a largo plazo. El problema se deriva de un control financiero demasiado estricto.

Competencia por recursos. El tercer problema de administrar una estructura multidivisional es que

las divisiones mismas puede competir por recursos, a esta rivalidad puede evitar que se obtengan

utilidades derivadas de transferir, compartir o apoyar capacidades distintivas a través de los

negocios. En general, las divisiones que puede mostrar el ROIC más elevado obtienen al mayor

parte del dinero.

Como eso las fortalece para el periodo siguiente, las divisiones fuertes se vuelven cada vez más

fuertes. En consecuencia, divisiones pueden competir activamente por recursos y con ello reducir la

coordinación entre divisiones. En consecuencia, se perderá las ganancias potenciales de buscar un

modelo multinegocio.

Fijación de precios de transferencia. La competencia entre divisiones puede conducir a batallas por

la fijación de precios de transferencia, es decir conflictos relativos al establecimiento del precio

justo o” competitivo” de un recurso o habilidad que se ha desarrollado en una división que se va a

transferir y a vender a otra que lo necesita.

La rivalidad entre las divisiones es común al proceso de fijación de precio de transferencia porque

cada división proveedora tiene incentivo de fijar el precio más alto para sus recursos o habilidades

fin de maximizar sus propios ingresos y utilidades. Sin embargo, la compra de divisiones completa

los intentos de cobrar precios más altos como riesgosas para su propia rentabilidad y de ahí el

problema. Una competencia así puede terminar por completo con la cultura corporativa y hacer de

la empresa un campo de batalla. Si tales batallas no se resuelven, no se alcanzan los beneficios de

un modo multinegicios. De ahí la necesidad de un diseño sensible de los sistemas de incentivos y

de controles para hacer que funcione la estructura multidivisional.

Enfoque de investigación y desarrollo a corto plazo. Si las oficinas centrales establecen objetivos

demasiados elevados y rígidos de ROIC, existe el riego de que las divisiones reduzcan los gastos

de investigación y desarrollo para mejorar su desempeño financiero. Si bien esto infla el

desempeño de la división en el corto plazo, mina la capacidad de una división para desarrollar

productos nuevos y conduce a una caída en el torrente de las utilidades a largo plazo. De ahí que el

personal de las oficinas centrales deba contralar cuidadosamente sus interacciones con las

divisiones para asegurar que se alcancen las metas a corto plazo y a largo plazo del negocio.



Duplicación de recursos funcionales. Como a menudo cada división cuenta con un conjunto propio

de funciones, como finanzas o investigación y desarrollo, las estructuras multidivisionales son

costosas de operar y de administrar. La investigación y el desarrollo es una actividad especialmente

costosa y por ello algunas empresas centralizan esas funciones a nivel corporativo para atender a

todas las divisiones. La duplicación de los servicios de los especialistas no representa un problema

si existen importantes ganancias en costos y en diferenciación por separar funciones

independientes de especialistas. Los gerentes corporativos deciden si la duplicación se justifica

desde el punto de vista financiero y que servicios centralizar o descentralizar para optimizar la

rentabilidad a corto y a largo plazo.

Estructura, control, cultura y estrategia a nivel corporativo. Después de que los gerentes

estratégicos seleccionan una estructura multidivisional, deben hacer elecciones acerca de los tipos

de mecanismo integradores y sistema de control que van a utilizar para hacer que la estructura

funcione con eficacia. Tales selecciones dependen de si la empresa escoge seguir un modelo

multinegocios que se base en una estrategia de diversificación no relacionada, integración vertical o

diversificación relacionada.

Los muchos beneficios de la diversificación relacionada también proviene de transferir, compartir o

apalancar recursos o habilidades funcionales a través de las divisiones, tales como compartir las

redes de venta y de distribución para aumentar la diferenciación o para reducir la estructura

general de costo. Con ambas estrategias, los beneficios para la empresa provienen de algún

intercambio de capacidades distintivas entre divisiones. A fin de asegurar estos beneficios, la

empresa debe coordinar las actividades entre las divisiones. En consecuencia, debe diseñar una

estructura y un control para manejar las interferencias o las transferencias entre las divisiones.

En el caso de la diversificación no relacionada, el modelo multinegocios se fundamenta en el uso

de capacidades en emprender negocios, en manejar estructuras de organización, culturas con

eficacia, o en capacidades estratégicas ( por ejemplo, a través de la capacidad de promover una

cultura que apoye un comportamiento empresarial que conduzca a un rápido desarrollo de

productos o a partir de la reestructuración de una empresa con desempeño deficiente y el

establecimiento de un mercado eficiente de capital interno que le permita a los gerentes

corporativos tomar decisiones superiores para la asignación de capital que serian posibles si se

utiliza el mercado de capital externo. Con esta estrategia, no existe intercambios entre divisiones,

cada una opera por separado y de manera dependiente, y los intercambios que se requieren

coordinar se dan entre las divisiones y las oficinas corporativas centrales.

Diversificación no relacionada. Como no existe intercambio o relaciones entre divisiones, la

diversificación no relacionada es la estrategia más barata y más sencilla de administrar; se asocia

con el nivel mas bajo de costo burocrático. El principal requerimiento de la estructura y del sistema

de control es que les permita a los gerentes corporativos evaluar el desempeño de las divisiones

con facilidad y precisión. De esta manera, las empresas utilizan una estructura en diversas

dimensiones multidivisional, y cada división se evalúa para producir controles de producción tales

como el retorno sobre el capital invertido. Una empresa también aplica complejos controles de

contabilidad para obtener información con rapidez de las divisiones para que los gerentes

corporativos puedan comprar fácilmente las divisiones en diversas dimensiones.



Integración vertical. La integración vertical constituye una estrategia más costosa de administrar

que la diversificación no relacionada porque se deben coordinar los flujos de recursos secuenciales

de una división a la siguiente. De nuevo, la estructura multidivisional reduce los costos burocráticos

que se derivan de tal coordinación. Esta estructura proporciona el control centralizado necesario

para que la empresa verticalmente integrada alcance los beneficios que se derivan del control de

recursos de transferencia.

Deben centralizarse la autoridad en las oficinas centrales con mucho cuidado si se trata de una

compañía relacionada verticalmente. Como sus intereses están en juego, las divisiones necesitan

contar con insumos para sus decisiones relativas a la transferencia de recursos y para la

programación.

Los mecanismos integradores de las divisiones pueden traer consigo coordinación directa y

transferencia de información entre divisiones.

Diversificación relacionada. La diversificación relacionada, las ganancias de buscar este modelo de

multinegocio se deriva de transferir, compartir o apoyar el conocimiento de investigación y

desarrollo, la información de la industria, las bases de clientes y otras cosas entre divisiones.

La estructura multidivisional ayuda a reducir estos costos porque proporciona parte de la

coordinación y control adicionales que se requieren. Sin embargo, si una empresa relacionada ha

de obtener beneficios potenciales de utilizar con eficiencia y con eficacia sus capacidades, tiene que

adoptar formas más complejas de integración y control a nivel divisional para hacer que la

estructura funcione.

Una organización con una estructura multidivisional debe contar con la mezcla adecuada y

recompensa para la cooperación si ha de obtener ganancias de compartir habilidades y recursos

entre divisiones. Con una diversificación no relacionada, las divisiones operan en forma autónoma,

y la empresa puede fácilmente recompensar a los gerentes por el desempeño individual en sus

divisiones.

X.3.3 El papel de la tecnología de información

Al incrementar el uso de la TI aumenta las ventajas y disminuyen los problemas que se derivan de

poner en práctica con eficacia un modelo multinegocio. La TI hace esto porque facilita el control,

del comportamiento y la integración entre las divisiones, así como entre estas y las oficinas

centrales.

La estructura multidivisional es ubicua para las empresas que operan con un modelo multinegocio y

que busca estrategias a nivel corporativo para aumentar la rentabilidad de la empresa.

X.4 Implementación de la estrategia a través de países La estrategia global pude desempeñar un papel crucial en el reforzamiento del modelo de negocio

de empresas y de múltiples negocios. Las empresas pueden utilizar cuatro estrategias básicas a

medida que comienza a comercializar sus productos y a establecer instalaciones de producción en

el extranjero.

Una estrategia multinacional: se orienta a la repuesta local y la compañía descentraliza el

control a favor de las divisiones y subdivisiones de cada país.



Una estrategia internacional: se fundamenta en la centralización local de la investigación,

desarrollo, la comercialización, y en la descentralización de todas las demás funciones de creación de valor.

Una estructura global: busca la reducción de costos y las principales funciones de creación

de valor se centralizan en la ubicación global óptima.

Una estructura trasnacional: se enfoca de tal manera que pueda lograr respuestas locales y

reducción de costos.

La necesidad de coordinar e integrar las actividades de la cadena global de valor en una empresa

va de una estrategia multidomestica, a una internacional, a una global, y luego a una trasnacional.

El objetivo de tal coordinación es obtener los beneficios de trasladar las capacidades de

apalancamiento a través de las unidades globales de un negocio. La estructura multinacional no

necesita que se coordine actividades a nivel global porque las actividades de creación de valor se

manejan localmente, por país o por región del mundo.

En general, la elección de la estructura y los sistemas de control para manejar un negocio global

está en función de tres factores.

1. La decisión de cómo distribuir y asignar responsabilidades y autoridad entre gerentes locales y en el extranjero.

2. La selección de la estructura organizacional que agrupa a las divisiones tanto locales como en el extranjero.

3. La selección de los tipos adecuados de mecanismo de integración, control y cultura organizacional para lograr que la estructura global general funcione con eficacia.

X.4.1 Implementación de una estrategia multinacional

Cuando empresa sigue una estrategia multinacional, generalmente opera con una estructura de

área global. Al utilizar esta estructura, una empresa duplica todas las actividades de creación de

valor y establece una división extranjera en cada país a área del mundo en la cual opera.

Un problema que existe en una estructura de área global y una estrategia multinacional es que la

duplicación de las actividades de los especialistas entre países eleva la estructura de costos

generales de una empresa. De esta manera, las compañías multinacionales pierden los muchos

beneficios de opera globalmente.

X.4.2 Implementación de una estrategia internacional

Una empresa que sigue una estrategia internacional adopta un camino distinto para expandirse a

nivel global. Por lo común, la empresa cambia a esta estrategia cuando decide vender productos de

fabricación nacional en los mercados extranjeros.

Si una empresa utiliza estructura funcional, su departamento tiene que coordinar las actividades de

manufactura, ventas e investigación y desarrollo con las necesidades del mercado extranjero. Una

empresa con muchos productos o negocios en operación a partir de una estructura multidivisional

se enfrenta al difícil problema de coordinar el flujo de distintos productos a través de diferentes

países. Para manejar estas transferencias, muchas empresas crean una división internacional.



X.4.3 Implementación de una estrategia global

Las empresas que desean implementar una estrategia global exitosa, deben ubicar sus actividades

de manufactura y de cadena de valor en un lugar que les permita aumentar su eficiencia, calidad e

innovación, con esta estrategia queda resuelto el problema de coordinación e integración de sus

actividades globales, todo esto se lleva mediante una estructuración en la que se centralice el

control ( oficinas centrales); y de ahí se subdivida en oficinas de diferentes funciones y se

reduzcan los costos burocráticos.

La estructura de divisiones de productos le permite a los gerentes decidir cómo seguir mejor una

estrategia global, como decidir qué actividades deben desempeñarse en qué país para mejorar la

eficiencia.

X.4.4 Implementación de una estrategia transnacional

La principal falla de la estructura global, es su respuesta a los clientes porque su enfoque sigue

concentrado en el control centralizado para reducir costos; a su vez también dificulta el intercambio

información y conocimientos, que muchas veces este intercambio genera ganancias potenciales.

Estructura matricial global. En la década de los 90´s empresas implementaron esta estructura

para reducir sus estructuras globales de costos y diferenciar sus actividades, mediante la

innovación y dando respuesta a los clientes a nivel global.

En el eje vertical en lugar de funciones hay grupos corporativos de productos de la compañía, los

cuales proveen servicios especializados como investigación y desarrollo, diseño e información de

comercialización a las divisiones en el extranjero, las cuales se agrupan generalmente por región

del mundo (eje horizontal).

El eje horizontal están las divisiones extranjeras en los diversos países o regiones del mundo en

que opera la organización es aquí donde los gerentes controlan las operaciones locales.

Mediante un sistema de controles de producción y del comportamiento después se le informa al

personal corporativo de los grupos y finalmente al director general o presidente de la compañía.

En esta estructura existe un intercambio de información eficiente que permite desarrollar sistemas

de control y recompensas que promueven la transferencia, distribución y apalancamiento de

capacidades y que favorezcan un desempeño superior.

Descentraliza también el control hacia los gerentes en el extranjero y les proporciona bastante

flexibilidad para manejar asuntos locales, facilita la transmisión de normas y valores de la

compañía y con ello el desarrollo de una cultura global.

*TI: Es el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas

de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de

computadoras.”

X.5 Modo de entrada e implementación En la actualidad muchas empresas están cambiando sus estrategias y reestructurando sus

organizaciones para encontrar nuevas formas de utilizar sus recursos y capacidades de crear valor.



A continuación se presentan las distintas modalidades que utilizan las empresas para la

implementación:

Nuevas empresas internas

Alianzas estratégicas

Fusiones y adquisiciones

X.5.1 Nuevas empresas internas

En la actualidad los gerentes corporativos deben tratar el proceso de nuevas empresas como una

forma emprendedora y a la gente que es pionera y encabeza las nuevas empresas como

emprendedores internos.

Esto quiere decir que se debe diseñar la estructura, el control y libertad a los gerentes de la nuevas

empresas para que desarrollen y apoyen productos nuevos, al mismo tiempo que estos quieren

asegurarse de que la inversión sea provechosa.

Por citar algunos ejemplos HP, fomenta la innovación exigiéndole a los científicos que dedicaran

15% de su tiempo a los proyectos de su elección.

3M por su parte destina el 25% de su crecimiento en ventas a nuevos productos , para alcanzar

esto se les da a sus colaboradores la libertad y motivación para que experimenten y acepten

riesgos.

Un enfoque importante en las nuevas empresas internas ha estado impulsado por aquellos que

consideran que la mejor manera de fomentar el desarrollo de productos nuevos es si este esfuerzo

se separa del resto de la organización. Para proporcionarles a los gerentes de las nuevas empresas

la autonomía para experimentar y aceptar riesgos, la empresa establece una división de nuevas

empresas, separada e independiente de sus otras divisiones, para el desarrollo de un producto

nuevo. La lógica detrás de esto es que si un equipo de nuevos productos trabaja dentro de la

estructura existente de la empresa, sus miembros nunca tendrán la libertad ni la autonomía para

buscar ideas radicales para nuevos productos. Además los gerentes de niveles mas altos, los

gerentes de nuevas empresas podrán buscar la creación de un producto nuevo y desarrollar un

nuevo modelo de negocio como si fueran empresarios externos.

Los gerentes corporativos pueden considerar importante instalar controles en el comportamiento y

en la producción que limiten un poco la libertad de acción; de otra manera, pueden cometerse

errores costosos y desperdiciarse recursos en ideas frívolas.

Alianzas estratégicas

Las alianzas estratégicas internas constituyen un medio importante por el que empresas grandes y

establecidas pueden conservar el impulso del que gozan y crecer desde adentro. Una alternativa es

hacer alianzas estratégicas e incluso establecer una empresa conjunta formal con una empresa que

tiene una capacidad distintiva valiosa. Las empresas si lo hacen y acuerdan establecer una

propiedad dividida a la mitad, o a veces una empresa insiste en contar con 51 por ciento o más de

las acciones para tener el control.

También tiene que atenderse el aspecto de coordinación e integración de las compañías fusionadas

para simplificar y racionalizar sus operaciones a fin de reducir costos y aprovechar capacidades.



Los gerentes hacen adquisiciones no relacionadas y luego quieren interferís con la estrategia de

una compañía en una industria de la cual saben poco, o aplican una estructura y unos controles

poco adecuados para administrar el nuevo negocio, entonces pueden surgir importantes problemas

de implementación de estrategias. El aspecto al que se enfrenta la empresa fusionada es como

utilizar los controles de comportamiento y de producción para estandarizar los procesos de negocio

y reducir el costo de enviar y transferir recursos.

La habilidad de los gerentes para administrar la estructura, el control y la cultura, así como para

integrar y conectar divisiones para obtener ganancias a partir del apalancamiento de capacidades

determina, en última instancia, que también se desempeñara la empresa fusionada.

El camino a la fusión y a la adquisición está plagado de peligros y es por eso que algunas empresas

sostienen que las compañías internas nuevas constituyen el camino más seguro y que es mejor

crecer orgánicamente desde el interior.

X.6 TI, internet y outsourcing En la actualidad es sumamente importante entender las muchas maneras en que los adelantos en

los sistemas de información y la tecnología influyen en la implementación de las estrategias. Los

sistemas de información basados en computadoras se han convertido en un aspecto importante en

la puesta en práctica de una estrategia. Las organizaciones que no adoptan sistemas de

información de vanguardia probablemente estarán en desventaja competitiva.

Las tecnologías de información abarcan una amplia variedad de medios y dispositivos de

comunicaciones que enlazan sistemas de información y personas. Los sistemas y las tecnologías de

información se relacionan íntimamente y se les conoce como TI.

X.6.1 TI y la implementación de la estrategia

A nivel de la estructura, control y cultura de la organización, la TI les ha dado a los gerentes

estratégicos muchas alternativas nuevas para poner sus estrategias en práctica.

La estrategia competitiva y la capacidad de seguir un enfoque de costos bajos y diferenciación

dependen de la capacidad que tenga la compañía para aumentar la eficiencia, calidad, innovación y

la respuesta a los clientes, y la TI tiene una influencia muy importante en las fuentes de la ventaja

competitiva. Una de las ventajas de la TI es el aprovechamiento de conocimientos implícito en

compartir e integrar capacidad interfuncional a través de formas adecuadas de TI.

La TI mejora la base del conocimiento al que los empleados acuden cuando intervienen en la

solución de problemas y en la toma de decisiones, así como proporciona un mecanismo para

fomentar la colaboración y la comunicación de información tanto dentro como entre funciones y

unidades de negocio.

La TI les suministra a los gerentes la capacidad en tiempo real de supervisar el progreso de un

proyecto y las necesidades del mismo, así como de asignar recursos en consecuencia para

aumentar valor añadido de cada empleado.

El uso creciente de la TI se ha asociado a una reducción de la jerarquía de la organización y a un

desplazamiento hacia mayor descentralización e integración dentro de las organizaciones; ha

reducido la necesidad de que una jerarquía administrativa coordine las actividades de la



organización. Los sistemas de correo electrónico y el desarrollo de redes corporativas a todo lo

largo de la organización ha roto las barreras que tradicionalmente han separado a los

departamentos y el resultado ha sido el mejoramiento del desempeño. Para facilitar el uso de la TI

y hacer que la estructura de la organización funcione, sin embargo, una empresa debe crear una

estructura de controles e incentivos para motivar a la gente y a las subunidades.

Algunas empresas han aprovechado en su totalidad la capacidad de la TI para ayudarles a integrar

sus actividades a fin de responder mejor y en forma simultánea a las necesidades de los clientes,

hacen el uso más eficiente en costos de las habilidades de sus empleados mediante el uso de su

estructura virtual de la organización. La organización virtual se integra de personas que están

enlazadas, y quienes rara vez, se ven la una a la otra cara a cara. La gente viene y va según se

necesiten sus servicios, en forma muy semejante a como sucede en una estructura matricial.

X.6.2 Outsourcing estratégico y estructura de red

Otro impacto importante de la TI en la implementación de una estrategia ha sido su efecto en la

capacidad de la empresa para buscar la contratación estratégica de proveedores externos para

reforzar su modelo de negocio. El uso de la contratación estratégica de proveedores externos está

aumentando con rapidez a medida que las organizaciones reconocen las muchas oportunidades que

ofrece para promover la diferenciación, reducir costos y aumentar su flexibilidad.

La TI permite el movimiento más eficiente de las materias primas y de las partes entre una

empresa, sus proveedores y distribuidores. También promueve la transferencia, distribución y

aprovechamiento de capacidades entre compañías, lo cual puede llevar a mejoras de diseño y de

ingeniería que aumenten la diferenciación y reduzcan los costos.

En consecuencia, ha crecido el interés en las redes electrónicas negocio a negocio, en las cuales la

mayor parte de las empresas de una industria utilizan la misma plataforma de software para

enlazarse unas con otras y para establecer especificaciones y estándares de la industria. La idea es

que las transacciones estandarizadas de gran volumen pueden ayudar a reducir los costos y a

aumentar la calidad a nivel industria.

Las redes electrónicas globales entre empresas reducen los costos de la información que se derivan

de la búsqueda, la evaluación y el monitoreo de los proveedores competidores, con lo que a

menudo hacen las alianzas estratégicas globales más atractivas que la integración vertical. Además

no solamente reducen costos; como aumentan la cantidad de proveedores potenciales, también

reducen el poder negociador de éstos. Más que utilizar la TI para enlazarse hacia atrás con los

proveedores, las empresas la pueden emplear hacia delante en la cadena de valor para conectar

sus operaciones con las de sus clientes, algo que reduce los costos y desincentiva a los clientes en

la búsqueda de otros proveedores.

La estructura de red (conjunto de alianzas estratégicas que una organización crea con proveedores,

fabricantes y distribuidores para producir y comercializar un producto) se está convirtiendo en la

estructura de elección para poner en práctica la contratación de proveedores externos.

Finalmente, una estructura de red le permite a una empresa formar alianzas estratégicas con

proveedores extranjeros, lo que le da a los gerentes acceso a fuentes extranjeras de insumos a

bajo costo, con lo cual los costos se mantienen bajos.



En conclusión, las implicaciones de la TI para la implementación de la estrategia siguen su

evolución y continuarán a medida que el nuevo software y hardware vuelvan a modificar el modelo

de negocio y las estrategias de una compañía. La TI está modificando la naturaleza de las

actividades de la cadena de valor tanto dentro como en las organizaciones y afecta a los cuatro

bloques constructivos de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y respuesta al

cliente.

ACTIVIDAD INVESTIGAR EL MODO DE INGRESO E IMPLANTACION (462-466)

NUEVAS EMPRESAS INTERNAS

EMPRESAS COLECTIVAS

FUSIONES Y ADQUISICIONES

ACTIVIDADES GENERALES: 1. Realizar el tema de Creación de ventaja competitiva mediante una estrategia funcional

(trabajo para calificación mensual) capitulo 4, todo.

2. Estrategia y tecnología. Capitulo 7

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

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