L I D E R A R S E A UNO MISMOCultivan el autoconocimiento. PÁG HSTORAS Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo 163 DE LDERAGO Fascículo 21 PÁG 162 M arcelo* duerme

Respa lda ApoyaRESPALDA APOYA

3 6 . ¿ P o r q u é v i v o e n p e r m a n e n t e e s t r é s ?

3 7. ¿O f i c i n a d e p u e r t a s a b i e r t a s ?

3 8 . ¿ P o r d ó n d e e m p i e z o?

3 9 . ¿ A ce p t o u n e m p l e o e n e l q u e m e p a g a n m á s ?

L I D E R A R S E A U N O M I S M O

4 0 . ¿ C ó m o r e a cc i o n o a u n a m b i e n t e t e n s o?

4 1 . ¿ H a y q u e r e s p o n d e r a l o s a t a q u e s p e r s o n a l e s ?

4 2 . ¿ D e b o r e n u n c i a r s i a q u í n o r e c o n o ce n m i t ra b a j o?

4 3 . ¿ C ó m o m a n e j o e l é x i t o?

El instrumento del liderazgo es uno mismo. Por eso, los líderes eficaces empiezan por liderarse a sí mismos. Demuestran

maestría personal. Practican el aprendizaje continuo y viven los valores de la organización. Cultivan el autoconocimiento.

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DE LIDERAZGO

Fascículo 21

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Marcelo* duerme mal y experimenta un dolor recurrente en la espal-da. El médico le dijo

que si no se serenaba, hacía ejercicio y comía mejor, le iba a ocurrir algo serio. Marcelo le contestó que no podía, que tenía muchos problemas en el trabajo. “Mi oficina está en plena crisis. Un empleado re-nunció y Lucía está con licen-cia maternal. Tengo mil cosas que hacer y encima tengo que ocuparme de las de otros, que no conozco bien. Ahora no pue-do. Toda la presión está sobre mí”. Salió de la consulta y vol-

vió a la oficina a toda velocidad. Al llegar, se le sumaron varias complicaciones más. Estaba en plena tarea cuando recordó que a las 8:00 de la noche era la fiesta del colegio de su hijo Agustín. Eran las 21.00. Dejó todo y se subió al auto pisando el acelerador a fondo. En mitad del camino lo detuvo un ins-pector de tránsito y le aplicó una multa. Llegó a la fiesta a las 9:45. Ya no quedaba nadie. Se desplomó sobre la dirección del auto y la bocina se accionó por accidente. Se sobresaltó. Tenía ganas de romper todo. Estaba agotado, no daba más y, lo peor, había faltado a la fiesta de su hi-jo. “Esto no es vida”, se dijo.

El estrés es un mecanismo fisiológico de adaptación al medio ambiente. Cuando una persona experimenta una amenaza externa, el estrés es la respuesta orgánica que dispara la reacción “luchar o correr”. Lo causan diversos eventos, no sólo el peligro, y tiene efectos positivos y ne-gativos sobre nuestros estados psicológico y físico. El es-trés no puede eliminarse. El reto es controlarlo para que actúe a favor nuestro, no en contra.

E L DE S A F ÍO

Esa misma noche, después de cenar y acostar a su hijo, tuvo una charla con su esposa. Ella estaba molesta por su ausencia en la fiesta, pero al perci-bir el tono autocrítico de Marcelo, lo escuchó aten-tamente y luego dijo: “Sé todo lo que trabajas para darnos lo mejor. Pero no culpes a los otros ni a la empresa. Tú vives de la manera que quieres. Nadie te obliga a nada. No puedes hacer todo ni compro-meterte a todo, porque luego pasa lo que pasó hoy: no estás donde realmente quieres estar”. Marcelo recordó que un amigo una vez le había dicho: “El estrés surge de no tener prioridades definidas”. Ese día decidió cambiar para siempre.

L A S OL UCIÓN

Una f orma básica de manejar el est rés es def inir las pr ior idades de su vida y luego vivir sus acciones d iar ias según las pr ior idades. La ot ra es manejar apr opiadamente los compr omisos asumid os con usted mismo o con ot r os.

Se sobresaltó. Tenía ganas de romper

todo. Estaba agotado, no daba más, y

lo peor: había faltado a la fiesta de su hijo. ¿Cómo

llegué a esta situación?

PREGUNTA:

¿ P O R Q U É V I V O E N P E R M A N E N T E E S T R É S ?36 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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PÁG164HISTORIAS

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RESPALDA APOYA

¿ O F I C I N A D E P U E R T A S

A B I E R T A S ?37 / H i s t o r i a d e l i d e r a z g o

Sacó 100 fotocopias que decían

“No más excusas” y las

repartió. Le preguntaban:

“¿Y esto qué es?”.

PREGUNTA: Eduardo* trabajó dos años en Estados Unidos bajo un ré-gimen y con un gerente to-talmente distintos a lo que

había conocido hasta ese momen-to. Volvió a su país y lo nombraron para una posición más alta y con una lista de objetivos muy ambi-ciosos para lograr en el primer año. Pero llegó al fin del primer año y no había conseguido ningu-no de ellos. No era necesario que su jefe le dijera que su desempe-ño había sido muy pobre, porque él ya lo sabía. Eduardo era quien peor se sentía. Se puso a anali-zar la razón y ubicó el problema en que permanentemente aten-día los requerimientos de todo el mundo en todo momento. Todos iban a su escritorio, le contaban sus problemas y los dejaban sobre la mesa. Actuaba bajo la óptica de que un gerente resuelve proble-mas. Se había pasado todo el año conversando sobre temas que no eran relativos a lo que se podía hacer. Eran todos problemas. En realidad, toda la organización de-dicaba mucha energía a contarse lo que no andaba bien.

Eduardo se sentía mal. Esta-ba disgustado. Lo podían echar. ¿Qué debía hacer?

• Organice su trabajo a partir de sus prioridades, de modo que haga siempre lo relevante, no lo urgente.

• Haga ejercicio físico, balancee su dieta, duerma lo suficiente y cultive relaciones de amistad.

• No diga sí a todo. Aprenda el arte de saber cuándo decir no.

• No trabaje sin parar. Tómese pausas diarias, reconozca logros intermedios y permítase gratificaciones.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

En el trabajo, el estrés negativo apare-ce cuando usted percibe -por un tiempo prolongado- demasiadas demandas y, a la vez, insuficientes recursos para atender-las (especialmente tiempo). Este tipo de estrés está asociado a la sensación de an-siedad provocada por la falta de control sobre los acontecimientos y otros sínto-mas emocionales y físicos (dificultades para dormir, dolores, mal humor, falta de concentración, etc.). El manejo del estrés implica cambiar sus causas o modificar la forma en que usted reacciona frente a ellas. Una forma básica de manejarlo es es definir las prioridades de su vida, y luego vivir sus acciones diarias según las prioridades. La otra es manejar apropia-damente los compromisos asumidos con usted mismo o con otros.

El estrés es un mecanismo fisiológico de adaptación al medio ambiente. Cuando una persona experimenta una amenaza externa, el estrés es la respuesta orgánica que dispara la reacción “luchar o correr”. El estrés no puede eliminarse, el reto es controlarlo para que actúe a favor nuestro, no en contra.

CONCE P T O S CL AV E S

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

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PÁG166Y casos empresariales de ética y gobierno corporativoHISTORIAS

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Fascículo 21

Esa noche se despertó a las 4 de la ma-ñana. Le gustaba tocar la guitarra, en-tonces compuso una canción. La música era agradable, pero la letra artísticamen-te mala. Se vistió y se fue a la oficina a las 6:30. Sacó 100 fotocopias que decían “No más excusas” y las repartió en todos los escritorios. Cuando le preguntaban por el cartel, respondía: “No quiero hablar más de problemas, de excusas. Quiero hablar de las cosas que se pueden hacer”.

Un jefe tiene que estar disponible para sus empleados. Pero también debe poder trabajar y conseguir que su tiempo sea productivo. Tiene que balancear ambos aspectos.

En este caso, Eduardo debe tomar las riendas del problema, revisar toda su gestión y cambiar drástica-mente el rumbo.

• Permanezca accesible, pero evite reuniones no programadas, como las que comienzan con la pregunta “¿tienes un minuto?”.

• Concentre su energía y la del equipo en hacer lo que es posible e importante para la organización.

• No desperdicie el tiempo escuchando sólo preocupaciones. Promueva también el aporte de soluciones.

• No ignore los problemas, pero evite que el lenguaje deficitario (“esto no se puede hacer…”, etc.) se apodere de las conversaciones del equipo.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Las palabras crean mundos. Las con-versaciones que ocurren en la organiza-ción no son neutras. Los equipos de tra-bajo en los que prevalece la conversación sobre posibilidades son más productivos que aquellos en los que domina el lengua-je deficitario.

Es mejor dedicar una reunión de una hora por semana para conversar a fon-do con cada uno de los miembros de su equipo que dedicar muchos “minutos” en cualquier momento.

CONCE P T O S CL AV E S

He conocido numerosos y enormes problemas, aunque la mayoría nunca han sucedido”.

“Mark Twain

Un jefe tiene que estar disponible, pero también debe poder trabajar. Es mejor dedicar una reunión de una hora por semana para conversar a fondo con cada uno de los miembros de su equipo que dedicar muchos “minutos” en cualquier momento.

E L DE S A F ÍO

L A S OL UCIÓN

Las palabras crean mundos. Las conversaciones que ocur ren en las organizaciones y en la vida misma nunca son neut ras.

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Fascículo 21

R E L A C I O N E S Q U E G E N E R A N P R O G R E S O

Empresas Públicas de Medellín (EPM) tiene un propósito su-perior: contribuir a la calidad de vida de la comunidad y al

desarrollo de los territorios donde tiene presencia. Se destaca por sus buenas prácticas de gobierno cor-porativo y ética, pilares fundamen-tales para edificar empresas que trasciendan en el tiempo.

Sus buenas prácticas van más allá de las reglas claras, con la jun-ta directiva, accionistas o colabo-radores. Ellos se han enfocado en crear relaciones de confianza con el sector público, que es su dueño, pa-ra mantener una gestión orientada en objetivos de largo plazo y que no se frene con cada cambio electoral, sino que, al contrario, se fortalezca con la elección, cada cuatro años, de un nuevo alcalde, quien ejerce como representante del dueño.

Con el objetivo de generar una relación amigable, que promueva la confianza mutua y que fortalez-ca la institucionalidad de la Em-presa, en el año 2006 se promovió la firma del Convenio Marco de Relaciones. Entonces, el alcalde de

Medellín y el gerente de EPM, de ese momento, firmaron un acuer-do de ciudad en el que se privilegia el interés mutuo de cuidar la em-presa y se pactan las condiciones y principios para el desarrollo de la relación dueño-empresa.

En este acuerdo se destaca la definición de reglas para la selec-ción, evaluación y permanencia del gerente general, las condicio-nes de idoneidad e independencia que deben cumplir los miembros de la junta directiva y la política de transferencias ordinarias y extraordinarias. Esta última pri-vilegia un proceso de cara a la ciu-dadanía, representada en el Con-cejo municipal.

La implementación de estas prácticas ha generado una relación de confianza y de respeto por la au-tonomía mutua, que es referente internacional en mejores prácticas de gobierno corporativo y ha posi-cionado a EPM frente a grupos de interés, en este caso los inversio-nistas locales e internacionales, como una empresa creíble y con fortaleza institucional.

BUE N A S P R Á C T IC A SDónde radica la importancia de este acuerdo Este acuerdo es una garantía, para la ciudadanía y para los inversionistas locales e internacionales, de que la empresa tiene una orientación estratégica de largo plazo y que su gestión obedece a los más altos estándares de administración empresarial. Prácticas para resaltar - La junta directiva está compuesta por nueve integrantes, cinco de los cuales deben ser independientes, como se establecen en el acuerdo. En la actualidad, se supera esta regla, dado que siete cumplen esta calidad. De esta manera se privilegia una junta directiva independiente, que siempre está velando por la sostenibilidad de la empresa. - Rendición anual de cuentas, donde no sólo se visibilizan los resultados de la gestión anual, sino también el cumplimiento del acuerdo y la evaluación del gerente general. - Los mecanismos de gobierno corporativo de EPM están habilitados para la revisión ciudadana en la página web de la entidad.