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www.komus.de
Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus
Kurzworkshop/Präsentation
Agiles Projektmanagement – Evidenzbasiertes Projektmanagement
Studienergebnisse und Entwicklungsansätze in der Produktentwicklung (Automotive)
24.7.2015 Prof. Dr. Ayelt Komus
www.komus.de www.bpm-labor.de
www.status-quo-agile.de @AyeltKomus
[email protected]
Page 2
© Prof. Dr. Ayelt Komus 3 www.komus.de @AyeltKomus
Projekte in den Medien
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:ICE3-Einfahrt-Dortmund.jpg?uselang=de, abg. 14.12.12
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Flughafen_Willy_Brandt_%28Sch%C3%B6nefeld%29_Eingang.jpg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:TollCollectTerminal.jpg http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Elektronische_Gesundheitskarte_2011.svg
Page 3
4 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden Nur ein geringer Prozentsatz der Projekte wird sicher und erfolgreich abgeschlossen.
5%
21%
33%
22%
9%
2%
4%
1%
4%
0%
0% 10% 20% 30% 40%
90-100%
80-89%
70-79%
60-69%
50-59%
40-49%
30-39%
20-29%
10-19%
0-9%
Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?
n=82 , Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort möglich)
Median
klassisches PM
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de Source: The Standish Group:
CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small
Chaos Report Studie Hochschule Koblenz
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5 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr…
Der Auftraggeber, weiß was er will Der Realisierer weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf
3 Dinge…
3 Dinge, mit denen wir leben müssen…
Der Auftraggeber entdeckt erst, was er will bzw. benötigt
Der Realisierer entdeckt erst, wie es zu erstellen ist
Vieles ändert sich im Projektverlauf
In Anlehung an Henrik Kniberg
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Change.jpg?uselang=de
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6 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Fremdkörper Change Request Management Beispiel “PM-Haus”
© Kom
us/Putzer
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 8 www.komus.de @AyeltKomus
Inhalt
Einstieg
Agile Methoden / Scrum
Studie: Status Quo Agile
Evidenzbasiertes PM: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Interaktion / „Durchlüften“
Hybride und Non-IT-Anwendung
Resultierende Überlegungen
Diskussion
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 9 www.komus.de @AyeltKomus
Inhalt
Einstieg 3
Agile Methoden / Scrum 5
Studie: Status Quo Agile 2
Evidenzbasiertes PM: 2 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Interaktion / „Durchlüften“ 1
Hybride und Non-IT-Anwendung 2
Resultierende Überlegungen 2
Diskussion 3
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 10 www.komus.de @AyeltKomus
Inhalt
Einstieg 3
Agile Methoden / Scrum 5 8
Studie: Status Quo Agile 2 10
Evidenzbasiertes PM: 2 12 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement
Interaktion / „Durchlüften“ 1 13
Hybride und Non-IT-Anwendung 2 15
Resultierende Überlegungen 2 17
Diskussion 3 20
Page 9
© Prof. Dr. Ayelt Komus 11 www.komus.de @AyeltKomus
Prof. Dr. Ayelt Komus
Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik
Coach, Trainer, Consultant
Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM
Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement
und Organizational Excellence
Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz
Wiss. Leiter Rechenzentren
der Hochschule Koblenz
Mitinitiator „Praxisforum BPM & ERP“/
IT-Radar für BPM & ERP
Certified ECM Master (AIIM)
Certified Scrum Master (3 Organisationen)
Mitglied Business Expert Circle (Computerwoche)
Foto
: N. B
othu
r
Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge… unter www.komus.de
Page 10
© Prof. Dr. Ayelt Komus 12 www.komus.de @AyeltKomus
Labor für Business Process Management und Organizational Excellence („BPM-Labor“)
BPM-Umfrage (Studie)
BPM Labor
Praxisforum BPM&ERP**
www.
BPM6Sigma. de
Studie BPM und andere
Methoden (Six Sigma)
www.
IT-Radar .info
Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP
BPM- Umfrage
Studie: BPM in
KMU vs. GU
www.
Q-in-BPM .info
Studie zum
Qualitätsmgmt. im BPM
www.BPM-ERP-Update.de - Trainings agiles Projektmanagement
* Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** www.bpmerp.de *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch
www.
Status- Quo- Agile
.net
www. BPM-
Quintessenz .de
COO- Studie
BPM- Best
Practice Experten- gespräche mit Best Practice-
Unternehmen
www.
Status-Quo- Chemie- Pharma
.de
Page 11
© Prof. Dr. Ayelt Komus 13 www.komus.de @AyeltKomus
Modellfabrik Koblenz
Modellunternehmen ‚OptiTruck‘ mit anfassbaren Produkten
Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen
Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration
13 www.modellfabrik-koblenz.de
Page 12
© Prof. Dr. Ayelt Komus 14 www.komus.de @AyeltKomus
Agile Methoden
Page 13
© Prof. Dr. Ayelt Komus 15 www.komus.de @AyeltKomus
Was ist agil?
© bilderstoeckchen- fotolia
Page 14
© Prof. Dr. Ayelt Komus 16 www.komus.de @AyeltKomus
Agile Manifesto
Quelle: http://agilemanifesto.org/, abg. 11.3.11
Page 15
© Prof. Dr. Ayelt Komus 17 www.komus.de @AyeltKomus
Verbreitung von Scrum
Page 16
18 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Timeboxing mit Scrum
Timebox – „Sprint“
P 1 !
P 2 !
max. 4 Wochen
Sprint- Review
Daily Scrum
BPM-Team
P x
P x
Sprint Backlog
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Product Backlog
Product Owner
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21 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Kernelemente Scrum
Selbstorganisation – Verantwortung im Team
Time-Boxing (statt Scope-Boxing)
Unmittelbarer Nutzen
Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision)
Laufende Überprüfung der Ziele (Product Backlog)
Wartungs-Philosophie schlägt Entwicklungs-Ansatz
Einfach, stringent, klar
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Gnome-mime-text-x-readme.png
Page 18
© Prof. Dr. Ayelt Komus 22 www.komus.de @AyeltKomus
Studie „Status Quo Agile“
www.status-quo-agile.de
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23 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Verursachen offene Regenschirme Regen?
Kausalität oder Korrelation?
Verursachen offene Regenschirme Regen?
Kausalität / Korrelation
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24 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Markus Unger - CC BY 2.0 via Wikimedia Commons
„Schalke 04 ist ein nicht ganz so toller Fußballverein“ 100% Zustimmung, statistisch signifikant, Stichprobe > 20.000
aber repräsentativ?
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25 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Studie „Status Quo Agile“
Zweite Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden
Erhebungszeitraum Q2 2014 (davor 2012)
Englisch und Deutsch
Kooperation mit GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ IPMA
> 600 TN, > 30 Ländern
Umfassende Resonanz in Medien (CIO, …) www.status-quo-agile.de
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26 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Branchenverteilung
0%
1%
1%
1%
1%
1%
2%
2%
4%
5%
5%
6%
16%
23%
31%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Personalwesen
Controlling
Beschaffung
Marketing
Produktion
Vertrieb
Hochschule
Qualitätssicherung
Zentralbereich/Stabstelle (bspw. Center of Excellence)
Prozessoptimierung
Produktentwicklung
Sonstiges
IT-Management
Externer Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungs-Anbieter
Software-/ IT-Entwicklung
In welchem Unternehmensbereich sind Sie für Ihr Unternehmen tätig?
Software- , IT-Entwicklung Ext.Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungsanbieter
IT-Management Sonstiges
Produktentwicklung Prozessoptimierung
Zentralbereich / Stabsstelle (z. CoE) Qualitätssicherung
Hochschule Vertrieb
Produktion Marketing
Beschaffung Controlling
Personalwesen
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
n=453
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27 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Herkunftsländer
61%
8%
4% 3% 3%
21%
Deutschland
USA
Schweiz
Österreich
VereinigtesKönigreich (UK)
Sonstiges
In welchem Land befindet sich der Unternehmensbereich für den Sie tätig sind?
Englischsprachig: 32% Deutsch: 68%
n=595
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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28 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Seit wann und wofür werden welche agilen Methoden genutzt?
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29 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Persönliche Nutzung agile Methoden
Die meisten Nutzer sind erst vor wenigen Jahren mit agilen Methoden in Berührung gekommen
Seit wann nutzen Sie persönlich agile Methoden? (2014)
www.status-quo-agile.de Quelle: Status Quo Agile 2014
n=386 (Nur eine Antwort möglich), nur agile Nutzer
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30 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Meistgenutzte agile Methoden
Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich?
Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
Scrum Kanban („IT-Kanban“)
Extreme Programming
Feature Driven Development
Lean
Design Thinking Adaptive SW Development
Agile Modeling
Usability Driven Development
Lean Startup
Dynamic System Development
Unified Process
Crystal
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31 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Anwendungsbereiche agiler Methoden
Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
n=387 (Mehrfachantworten möglich), Nutzer agiler Methoden
www.status-quo-agile.de Quelle: Status Quo Agile 2014
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32 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Wie erfolgreich sind agile Methoden?
Page 29
33 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Verbesserungen durch agile Methoden
Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
Quelle: Status Quo Agile 2014
n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden
www.status-quo-agile.de
Page 30
34 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Bewertung von praktizierten agilen Methoden
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ergebnisqualität
Mitarbeitermotivation
Teamwork
Termintreue
Effizienz
Kundenorientierung
Transparenz
Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode
Bewertung der gesamten agilen Methoden anhand folgender Kriterien:
Sehr gut
Gut
Ausreichend
Mangelhaft
KeineErfahrung
n=1403
n=1396
n=1367
n=1402
n=1399
n=1405
n=1402
n=1407
Antworten aus den Gruppen “durchgängig agil”, “hybrid” und “selektiv”; nur eine Antwort möglich
Overall performance of method
Transparency
Customer orientation
Efficency
Adherence to schedule
Teamwork
Employee motivation
Quality of results
Gesamtbild agile Anwendergruppen: sehr gute oder gute Ergebnisse
Source: Status Quo Agile 2014
Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode
Transparenz
Kundenorientierung
Effizienz
Termintreue
Teamwork
Mitarbeitermotivation
Ergebnisqualität
www.status-quo-agile.de
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35 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Bewertung – Verschiede Methoden in der Übersicht
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit „Sehr gut" und „Gut"
ScrumKanbanExtreme ProgrammingFeature Driven DevelpmentLeanDesign ThinkingKlassisches ProjektmanagementKlassisches Projektmanagement
Zusammenfassung aller Anwendergruppen
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige Einzelauswertung
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36 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden
24%
28%
26%
8%
9%
3%
1%
0%
1%
0%
90-100 %
80-89 %
70-79 %
60-69 %
50-59 %
40-49 %
30-39 %
20-29 %
10-19 %
0-9%
-5% 5% 15% 25% 35%
Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?
n=375 (Nur eine Antwort möglich) Median (agile Teilnehmer, nur eine Antwort möglich)
5%
21%
33%
22%
9%
2%
4%
1%
4%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
90-100%
80-89%
70-79%
60-69%
50-59%
40-49%
30-39%
20-29%
10-19%
0-9%
Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen?
n=82 , Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden verwenden (Nur eine Antwort möglich)
Median
Die Bewertung klassischer Projektmanagement-Methoden durch die Anwender ist schlechter als die Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender. Die Unterschiede sind nach dem t-Test signifikant (p<0,001).
Die Bewertung der Erfolgsquote der Projekte / Prozesse mit agilen Methoden ist signifikant besser
agil klassisches PM
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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37 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Wie durchgängig werden agile Methoden genutzt?
Page 34
38 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Nutzungsformen - Agile Methoden
Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe) (single choice, mandatory question)
Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt…
n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden)
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
64% der Stichprobe 75% der agilen TN
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39 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Verbreitung agiler Methoden
Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen
89% 81% 80% 79% 78%
74% 70% 69% 66% 65% 64%
60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%
28% 19% 17% 13% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Welche agilen Methoden wenden Sie an?
n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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40 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Wie erfolgreich sind die verschiedenen agilen Ansätze?
Page 37
41 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Durchgängig agil sogar noch erfolgreicher
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
0-9% 10-19 % 20-29 % 30-39 % 40-49 % 50-59 % 60-69 % 70-79 % 80-89 % 90-100 %
Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte / Entwicklungsprozesse einschätzen? (2014)
Durchgängig agil n=98 hybrid n=161 selektiv n=116
Σ 68%
Σ 47% Σ 47%
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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44 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Unternehmenserfolg – agil versus klassisches PM Erfolg korreliert mit Agilität
n=446 (Nur eine Antwort möglich)
Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein?
agil Klassisches PM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Durchgängig agiln=93
Mischformn n=153 Sowohl als auchn=116
Durchgängigklassisch n=84
deutlich weniger erfolgreich als andereUnternehmen der Branche
weniger erfolgreich als andere Unternehmender Branche
ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmender Branche
erfolgreicher als andere Unternehmen derBranche
deutlich erfolgreicher als andereUnternehmen der Branche
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
Die Unterschiede zwischen den Gruppen agile Anwender und „durchgängig klassisch“ sowie den Gruppen „durchgängig agil“ und „durchgängig klassisch“ ist nach dem Chi-Quadrat-Test nicht signifikant (Signifikanzniveau= 0,05; p<0,272 bzw. p<0,125).
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45 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Das heißt?
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46 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Status Quo Agile - Quintessenz
Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Agile Methoden gewinnen weiter an Bedeutung
Scrum und IT-Kanban sind die wichtigsten Methoden
Scrum ist besonders erfolgreich
Agile Methoden sind weit erfolgreicher als klassisches
Projektmanagement
Mehr hybride und selektive als durchgängige Nutzung agiler Methoden
Nutzer durchgängig agiler Methoden sind erfolgreicher
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48 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
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49 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Ideen
Das muss noch überlegt werden
Das finde ich gut
Das finde ich nicht so gut
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 50 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 51 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5)
Hattie-Studie
800 Meta-Studien
Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern
Fokus: „Effektstärke“ J. Hattie
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 52 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5)
Que
lle: H
attie
, Joh
n 20
13: L
erne
n si
chtb
ar m
ache
n G
rafik
: http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg
http
://vi
sibl
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ng.o
rg/d
e/ha
ttie-
rang
liste
-ein
fluss
groe
ssen
-effe
kte-
lern
erfo
lg/
Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44
Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 53 www.komus.de @AyeltKomus
Reizthema Klassengröße – Wolfsburger Nachrichten, 17. Juli 2015
Page 47
© Prof. Dr. Ayelt Komus 54 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5)
Que
lle: H
attie
, Joh
n 20
13: L
erne
n si
chtb
ar m
ache
n G
rafik
: http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg
http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg/d
e/ha
ttie-
rang
liste
-ein
fluss
groe
ssen
-effe
kte-
lern
erfo
lg/
Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44
Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34
Welche Effektstärke hat der Faktor
Klassengröße?
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 55 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen –Einflussgrößen des Lernerfolgs (4/5)
Que
lle: H
attie
, Joh
n 20
13: L
erne
n si
chtb
ar m
ache
n G
rafik
: http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg
http
://vi
sibl
e-le
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ng.o
rg/d
e/ha
ttie-
rang
liste
-ein
fluss
groe
ssen
-effe
kte-
lern
erfo
lg/
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 56 www.komus.de @AyeltKomus
Evidenzbasiertes Wissen – Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5)
Que
lle: H
attie
, Joh
n 20
13: L
erne
n si
chtb
ar m
ache
n G
rafik
: http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg
http
://vi
sibl
e-le
arni
ng.o
rg/d
e/ha
ttie-
rang
liste
-ein
fluss
groe
ssen
-effe
kte-
lern
erfo
lg/
Page 50
© Prof. Dr. Ayelt Komus 57 www.komus.de @AyeltKomus
Studie “Erfolgsfaktoren im Projektmanagement”
Studie zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
Bezug zu spezifischem Projekt – kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung)
Ermittlung der Effektstärke
Kooperation mit GPM – Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und Heupel Consultants
Q2 2014, > 450 Teilnehmer
Bericht (kostenfrei)
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Page 51
© Prof. Dr. Ayelt Komus 58 www.komus.de @AyeltKomus
Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 10
Page 52
© Prof. Dr. Ayelt Komus 59 www.komus.de @AyeltKomus
Einzelfaktoren – Geordnet nach Effektstärken – Top 11-20
Page 53
© Prof. Dr. Ayelt Komus 60 www.komus.de @AyeltKomus
Effektkategorien mit abnehmender durchschnittliche Effektstärke
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien
Geringste durchschnittliche Effektstärke
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 61 www.komus.de @AyeltKomus
Effekte nach Kategorien – Effektstärke zu subjektiv
www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de
Projektteamwork
Steuern und Entscheiden
Teammotivation
Projektaufbauorganisation
Qualitätsmanagement im Projekt
Konfliktmanagement
Projektinitialisierung
Projektauftrag
Projektstandards und Dokumentation
Change Request Management
Risikomanagement
Projektcontrolling
Change Management
Projektinfrastruktur
Subjektive Einschätzung Subjektive Einschätzung
Konfliktmanagement
Projektaufbauorganisation
Change Management
Projektauftrag
Teammotivation
Projektteamwork
Change Request Managements
Steuern und Entscheiden
Projektcontrolling
Projektstandards und Dokumentation
Qualitätsmanagement
Risikomanagement
Projektinitialisierung
Projektinfrastruktur
Evidenzbasiert
Page 55
© Prof. Dr. Ayelt Komus 62 www.komus.de @AyeltKomus
Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur
frühzeitige Ergebnisse
- Realitätscheck
Erwartungen Projektergebnisse
abgeglichen
Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus
Page 56
© Prof. Dr. Ayelt Komus 65 www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsquote kleine versus große Projekte
Small is beautiful – and successful!
Source: The Standish Group: CHAOS MANIFESTO 2013 - Think Big, Act Small, p. 4
Page 57
© Prof. Dr. Ayelt Komus 66 www.komus.de @AyeltKomus
Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Quintessenz
Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Besonders wichtig:
Klarheit, Einfachheit, Offenheit, Transparenz, Konsequenz, laufende Überprüfung (Hinterfragung) des Status Quo
Evidenzbasierte Ergebnisse weichen von Experteneinschätzung und von Literaturnennungen ab
Erfolgsfaktoren ≠ Basisfaktoren ≠ Begeisterungsfaktoren
Erfolgsfaktoren klassischen Projektmanagements haben hohe Überschneidungen zu agilen Prinzipien
Page 58
© Prof. Dr. Ayelt Komus 67 www.komus.de @AyeltKomus
Studie „agiles PMO“
www.komus.de/PMO
Page 59
© Prof. Dr. Ayelt Komus 68 www.komus.de @AyeltKomus
Hybrider Ansatz – PMO-Perspektive
Trainingsangebote
Heuristiken Readiness Check agile Cafeteria/
Methodenauswahl
Transformation des PMO agiles PMO
(Risk Management)
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© Prof. Dr. Ayelt Komus 69 www.komus.de @AyeltKomus
Erste Eindrücke aus Expertengesprächen Allgemein
Persönlicher Eindruck: Teilnahme durchwachsen; oft noch gar keine systematische Aufstellung des PMOs?
Agile Methoden werden als relevanter Faktor für die Zukunft gesehen Agile als Managementansatz sehr unterschiedlich
(1x Geschäftsführer als CPO!) Training-Coaching
Training verbreitet Coaching (Ausnahme P2P)
Heuristiken Zusatzangebot “agile” (“agile Framework”, “Classic Framework”) Verschiedene “Readiness Checks” bzw. “Agile-Fit-Checks” Hybride Nutzung verbreitet – aber ohne Systematik
Überlegung der allgemeinen Integration von Elementen in BDUF (Daily, Retrospektive, …)
(Neu-)Aufstellung PMOs Meist als Communities
• leben von persönlichem Engagement • neben bestehenden Strukturen
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Agile Methoden im Non-IT-Bereich
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Sucessful Scrum – Nicht nur für SW-Entwicklung
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Nano Scrum
Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz
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73 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Scrum Task Board – 1. Sprint
Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz
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Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story
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Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story With Changes by Komus
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76 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
Source: Erretkamps/Yon: Agile Product Development at Johnson Controls Automotive Experience – A Success Story
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77 www.komus.de © Ayelt Komus @AyeltKomus
56% Gesamtverbesserung
Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz
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Erfolgreiches agiles Produkt-Engineering
Quelle: Errrektamps, Heinz: Scrum in der Produktentwicklung eines Automobilzulieferers. Praxsforum BPM & ERP, 27.11.2012, HS Koblenz
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Beispiele – Nutzung Scrum außerhalb der SW-Entwicklung
Apparatebau - Entwicklung Medizintechnischer Geräte
Automobil – Automobilsitze
IT/Telco – Entwicklung eines Prozessportals
Großer Verlag – Diskussion bei Ablösung Legacy
Krankenkasse – Business Intelligence / Reporting-Lösungen
Krankenkasse – Gestaltung/Pflege Intranet/Internet
Musik-Verlag – Überarbeitung Gesamtarchitektur/Branchenlösung
Globaler Verlag – SAP, nach Erfolgen in Individualentwicklung
Globaler Marktführer Sortiertechnologie – Optimierung Lagerbestände
© Roman Sakhno - Fotolia.com
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Hybride und selektive Anwendung
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Was heißt agil?
Agile Werte und Prinzipien
Agile Methoden
Agile Praktiken/ Techniken/
Tools
Agiles Manifest 4 Werte – 12 Prinzipien
Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking…
Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning
Poker, Burndown, Daily, Kanban Board,
WIP…
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Verbreitung agiler Methoden
Gesamtbild aller agilen Anwendergruppen
89% 81% 80% 79% 78%
74% 70% 69% 66% 65% 64%
60% 58% 57% 54% 49% 45% 43%
28% 19% 17% 13% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Welche agilen Methoden wenden Sie an?
n=386 (Mehrfachantworten möglich; Antworten aus den Gruppen „Durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“
Quelle: Status Quo Agile 2014 www.status-quo-agile.de
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Hybride Ansätze
• Leistungsumfänge aufsplitten • Anzahl der Auslieferungen erhöhen • Time Boxing • Product Owner • Prioritäten regelmäßig überprüfen • Schätzmethoden verbessern • Impediment Orientierung– Impediment Backlog • Vielfalt in Teams • Daily Scrum • Kanban Boards (Gesamt- / Team-Perspektive) • Retrospektiven • Definition of Done • …
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Fachkonzept
Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement
4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen
A B C
A
Feinkonzept/ Pflichtenheft
A
Realisierung
B
Feinkonzept/ Pflichtenheft
C
Feinkonzept/ Pflichtenheft
B
Realisierung
…
….
Rel. X.y
A B C
…
A B C …
Packaging zu Releases
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Fachkonzept
Beispiel Scrum im SAP-gestützten Prozessmanagement
4 Wochen 4 Wochen 4 Wochen
A B C
A
Feinkonzept/ Pflichtenheft
A
Realisierung
B
Feinkonzept/ Pflichtenheft
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Feinkonzept/ Pflichtenheft
B
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Rel. X.y
A B C
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Packaging zu Releases
SCRUM WATER FALL
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Beispiel Planung mit Scrum Sprint 7
KW 35/36 Sprint 8
KW 37/38 Sprint 9
KW 39/40 Sp
KW 6
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Kategorie C
Kategorie B
Kategorie A
Feature Y
Feature X
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Resultierende Überlegungen
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Was heißt agil?
Agile Werte und Prinzipien
Agile Methoden
Agile Praktiken/ Techniken/ Prinzipien
Tools
Agiles Manifest 4 Werte – 12 Prinzipien
Bspw. Scrum, IT-Kanban, XP, Design Thinking…
Product Owner, Product Backlog, Time Boxing, Story Points, Planning
Poker, Burndown, Daily, Kanban Board,
WIP…
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Planung über Zeitverlauf (1/3)
Die Frage ist ja eigentlich nur noch,
wie genau wir uns irren.
Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM
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Planung über Zeitverlauf (2/3)
Heute Zukunft
zunehmende UnschärfeWissens/
Prognose- unsicherheit
impliziter Planungsansatz PSP, Gantt etc.
Detaillierungs- grad
Planung
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nicht sinnvoll planbar
Planung über Zeitverlauf (3/3)
Heute Zukunft
zunehmende Unschärfe
sinnvoll planbar
Wissens/ Prognose-
unsicherheit
Detaillierungs- grad
Planung
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Agile Elemente und Stärke des Systembruchs
Methodenelement Systembruch Daily Scrum sehr gering User Story gering Review (der Produkte) gering Relatives Schätzen (Story Points) mittel Product Owner (gelebt!) groß Selbstorganisiertes Team groß Retrospektive (ernsthaft) groß Diversity im Team groß Limit WIP groß Fokus auf Sprint Ziel groß Impediment Mgmt. (gelebt) groß Sprint-Taktung sehr groß
Herausforderung bei Im
plementierung
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Kanban
Stop starting, start finishing
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Talk more…
Talk more,
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Done means done!
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Methoden im Zusammenspiel (1/2)
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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)
Kontinuierliche Prozessentwicklung
Operative Prozesse
Controlling/Monitoring Feed-Back
Unternehmens- Architektur
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
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Innovation
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Methoden im Zusammenspiel (2/2)
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Maßnahmensteuerung (Backlog-Management)
Kontinuierliche Prozessentwicklung
Operative Prozesse
Controlling/Monitoring Feed-Back
Unternehmens- Architektur
Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft
U-Strategie
Innovation
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Einige persönliche Überlegungen
Agile Methoden sind…keine Silver Bullet… aber sie … adressieren viele Probleme des klassischen PMs … stehen für einen sehr großen Reichtum am
Methodenelementen/Techniken … helfen ein zeitgemäße Kultur der Zusammenarbeit zu entwickeln Agile Methoden … … sind kein Selbstzweck … decken jeweils nur bestimmte Aufgabenfelder ab … sind fast nie „Pure Play“ … bedeuten für jede Organisation einen anderen Weg
zu besserer Performance und (hoffentlich) erfüllenderer Zusammenarbeit
….
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