Kulturforskelle – og deres indvirkning på valg af Entry Mode strategi - Et casestudie af den danske handelsvirksomhed R2 Pharmactive A/S’ valg af Entry Mode strategi i Brasilien i forhold til kulturforskellenes indvirkning på samme Copenhagen Business School HD(IB) Afgangsprojekt, forår 2012 Faktisk antal anslag: 171.869 Vejleder: Forfatter: Carlos Salas Lind Christian Albert Sohl
92
Embed
Kulturforskelle – og deres indvirkning på valg af Entry mode strategi
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Kulturforskelle – og deres indvirkning
på valg af Entry Mode strategi
- Et casestudie af den danske handelsvirksomhed R2 Pharmactive A/S’ valg
af Entry Mode strategi i Brasilien i forhold til kulturforskellenes
This paper addresses the Internationalization process for a Danish trading company acting in
the pharmaceutical business. The aim is to identify the culture differences between Denmark
and Brazil, and the consequences and impact of these on the choice of Entry Mode strategy
for the Brazilian market for this company. This Case Study features R2 Pharmactive A/S as
the Case Company. This company forms part of the R2 Group, which consists of several dif-
ferent divisions such as Agro, Consume and Chemicals.
The main focus in this paper is to come up with a suggestion of the choice of
Entry Mode strategy for Brazil, when we look specifically at the impact of culture differences
on this Entry Mode strategy decision. This suggestion of choice will be made on basis of the
empirical investigation about the cultural differences between Denmark and Brazil, and how
these differences in culture can affect the choice of Entry Mode strategy. This investigation is
based on Internationalization theories such as OLI (Dunning, 1988) and The Eclectic Theory
(Hill, Hwang & Kim, 1990), which have been used to apply some factors to the company for
analyzing the best possible Entry Mode strategy for Pharmactive in Brazil. The culture differ-
ences will be analyzed with the use of The 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991), and The Cul-
tural Analysis Study (Gesteland, 1997), where the Deal-Focus versus Relationship-Focus is
described.
The trading business is different from other types of business, where there exists
a producer and an end-user. In this case the goods are normally purchased from the manufac-
turers in China and India, and afterwards sold to the customers worldwide. This implies that
the parameters price and service are extremely important, as the products are the same for the
end-user, no matter if they are purchased from R2 Pharmactive A/S or from a competitive
company. The added value in this part of the value chain is very important, as this can be a
way to differentiate one from other competitors. After some time building up the sales in Eu-
rope, R2 Pharmactive A/S has decided to expand into Latin America focusing on Brazil as the
absolute most important and interesting market. The focus in this paper is therefore on Brazil,
and the other countries will not be addressed here. The background of this choice is the coun-
try’s incredible growth throughout the latest years combined with the estimated GDP growth
for the next 30-40 years. At the same time there exists a very large pharmaceutical industry in
this country, and a great part of this purchases raw materials from outside Brazil.
3
Throughout the analysis, I have discussed some factors in order to be able to
suggest the best possible Entry Mode strategy, the culture differences taken into account, for
the case Company. The culture differences between Denmark and Brazil has been laid out,
analyzed and discussed with the objective to come to the most optimal solution. The different
Entry Mode strategies has been laid out, analyzed and discussed, and in continuation the im-
pact of the culture differences has been analyzed and discussed. The conclusion is that R2
Pharmactive A/S has been suggested to enter the Brazilian marked with the use of a local
sales agent in the start-up phase. The agent possesses Location-Specific knowledge and local
personal network, which can be of crucial importance for Pharmactive in this start-up phase.
After the start-up phase (1-2 years), the company should enter a Joint-Venture with the local
agent in order to strengthen the position on the market, and at the same time lower the risk of
expropriation.
4
Indholdsfortegnelse Liste over figurer og tabeller ...................................................................................................8
“All people are the same. It´s only their habits that are so different.” Confucius
2
2.2 Forretningskultur Brasilien ses, som før nævnt, som lokomotivet i Sydamerika, og er derfor særdeles attraktivt
for udenlandske virksomheder i næsten alle brancher. Det er dog samtidigt et komplekst land
med mange facetter og nuancer. Forretningsetiketten i Brasilien omhandler spørgsmålet om at
kende folk før noget som helst kan blive til noget. Personlige møder er en selvfølge, og den
individuelle person er vigtigere end virksomheden som vedkommende arbejder for. Man
kritiserer ikke åbenlyst hinanden, da vi har med en gruppekultur at gøre, hvor både
vedkommende der kritiserer og den kritiserede vil tabe ansigt, hvis man gør det (Schneider et
al., 2003).
2.3 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) Indenfor kulturlitteraturen verden over, er Hofstede den tredje mest citerede forfatter i
International Business studier publiceret mellem 1989 og 1993 (Sivakumar, K. & Nakta, C.,
2001). Denne teori diskuterer graden af hver enkelt af disse dimensioner i de forskellige
lande. Ved brug af de fire værdidimensioner er det muligt at opnå en dybere forståelse for
folks opførsel, og hvordan man tolker og gør ting verden over. Derfor ses der her i opgaven
på Hofstede´s IBM employee survey (Hofstede, 1980). Teorien udgøres af Power Distance (en
dimension, der måler i hvilken grad et samfund accepterer den uens distribution af magt i
institutioner og organisationer). Ifølge Hofstede er definitionen ”the extent to which the less
powerful members of institutions and organisations within a country expect and accept that
power is distributed unequally"3. Uncertainty Avoidance (en dimension, der måler i hvilken
grad medlemmer af et samfund føler sig truet af flertydighed eller ukendte situationer, og den
har skabt regler og institutioner som forsøger at undgå disse), Individualism/Collectivism (en
dimension, der omhandler graden af gensidig afhængighed (interdependence) som et samfund
opretholder blandt medlemmerne af samme), og Masculinity/Femininity (en dimension, der
viser biasen mellem enten maskuline værdier som konkurrenceorienteret og materialisme (det
handler om at være den bedste) eller feminine værdier som pleje/omsorg, livskvalitet og
relationer (det handler om at kunne lide hvad en gør)(Hofstede, 1991).
2 Schneider & Barsoux (2003:3) Managing across Cultures: Second Edition, Harlow: FT Prentice Hall.
3 (Geert Hofstede, 2012a)
16
Kritikken af denne teori går på, at den ikke er repræsentativ, da den kun
omhandler en enkelt virksomhed, og at vi har med ældre data at gøre (Søndergaard, M. 1994).
Et andet studie af mere end 6000 ansatte i 23 nationer/lande fandt ringe intern konsistens for
alle faktorer undtagen lang-tids orientation (Confucianism). Det blev også påpeget, at alle
identificerede faktorer var diskrete. Imidlertid viste alle fem scalaer signifikante differencer
tværs over landene, og i de fleste tilfælde var placeringerne similære (Spector, P.E., Cooper,
C.L. & Sparks, K., 2001). Andre mener, at en mere kvalitativ- eller aktivitetsteoribaseret
tilgang ville være mere passende (Ratner & Hui, 2003; Baskerville, 2003). Modellen er dog
stadig yderst brugbar blandt andet på grund af den brede generalisering af den. Den bliver
bredt citeret den dag i dag, eksempelvis citerede fire ud af seks opgaver i The 2005 British
findes forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de forskellige
indtrængningsstrategier. Disse beskrives således som graden af kontrol, graden af ressource
engagement og eksproprieringsrisiko (Hill et al., 1990). Definitionen af kontrol er graden af
ledelseskontrol på strategisk, taktisk og driftsniveau. Graden af ressource engagement
omhandler virksomhedens andel af investeringen. Oprettelse af et datterselskab vil trække
store veksler på virksomheden, da et sådant finansieres 100% of moderselskabet. Licensering
vil derimod ikke kræve en stor investering af virksomheden, da omkostningerne ved salg
ligger hos licenstageren. Eksproprieringsrisikoen er risikoen for give oplysninger som know-
how og kodet viden videre til en partner eller en anden en virksomheden selv, og således
miste en fordel og muligvis tilskynde skabelsen af en konkurrent. Det er muligt at specificere
de forskellige parametre og specifikke kendetegn ved hver af de tre indtrængningsstrategier
ved at se på de tre variabler, der benyttes i The decision framework (Hill et al., 1990). Dette
beslutningsdiagram findes i slutningen af kapitlet.
(Hill et al., 1990) beskriver hvordan de strategiske variabler koncentrerer sig om
to strategier – en Global strategi og en Multi-domestic strategi. Ifølge Proposition 1 (Hill et
al., 1990) vil virksomheder, som forfølger en Multi-domestic strategi, foretrække
indtrængningsstrategier med en lavere grad af kontrol. Omvendt vil virksomheder, der følger
en Global strategi, vælge indtrængningsstrategier med en høj grad af kontrol. Værdikædens
opbygning hos de forskellige virksomheder afhænger af, hvilken strategi de har valgt at følge.
Entry Mode strategien findes så på baggrund heraf. Brugere af en Multi-domestic strategi vil
være mere åbne overfor Licensing Agreement eller Joint-Venture, mens virksomheder som
forfølger en Global strategi vil hælde imod Licensing Agreement og Franchise Agreement.
De transaktionsspecifikke variabler handler om eksproprieringsrisiko og og vidensoverførsel,
håndgribelig eller uhåndgribelig, til tredjemand. Ifølge Hill et al. (1990) er der risiko og
mulighed for, at virksomheden kan miste sin konkurrencemæssige fordel ved en sådan
overførsel eller ekspropriation. De miljømæssige variabler er bl.a. distancen mellem
hjemlandet og destinationslandet og de kulturelle forskelle (Hill et al., 1990). Valg af
indtrængningsstrategi påvirkes også af udbuds- og konkurrenceforhold, og teorien præsenterer
et framework, hvor tre parametre sammenfattes. De påvirker alle virksomhedens valg af
indtrængningsstrategi og udgøres af kontrol, ressource engagement og eksproprieringsrisiko.
Disse sættes sammen med eksisterende internationaliseringsteorier og strategiske
overvejelser.
20
Figur 3: The decision framework. An Eclectic Theory of the choice of international entry mode. International Business Kompendium HD 2. Del, 5. Semester, International Trade and Foreign Direct Investment, CBS. 2010.
2.6 OLI modellen (Dunning, 1988) OLI modellen findes i The Eclectic Paradigm (Dunning, 1988), og kun denne model vil blive
benyttet i opgaven. Rent konceptuelt findes der tætte paralleler mellem pricipperne i
paradigmet og den moderne teori omkring forretningsstrategi (Dunning, 1988). Dunning
argumenterer for, at fordelingen af ressourcer på det frie marked ikke fungerer optimalt,
hvilket skyldes strukturelle og transaktionsrelaterede markedsfejl. De tre fordele skal opveje
transaktionsomkostningerne, som opstår ved etablering af produktionsfaciliteter i udlandet, og
gør at virksomheden internaliserer produktionen. Dunning (1988) mente ikke, at kun
organisationens struktur var vigtig, men tilføjede 3 yderligere faktorer; Ownership advantages
(O), Locational advantages (L) og Internalization advantages (I). Ejerskabsfordelene (O) er
A/S, R2 Systems A/S, R2 Nordic Flavours AB, R2 Nutriments BV og R2 Farm Partner A/S
(R2 Group, 2012c). Herudover blev der i 2009 åbnet et salgskontor i Milano i Italien – R2
MedItalia, hvis formål er at sælge ingredienser til den farmaceutiske industri i Italien. I
August 2011 købte Maj Invest 50% af virksomheden med det mål at vækste og ekspandere de
kommende år. Med en så økonomisk stærk partner bag, er der mulighed for at ekspandere på
nye markeder og på den måde øge omsætningen og indtjeningen. Idag sidder der på
hovedkontoret ca. 40 personer, mens resten af de ialt 75 ansatte er placeret rundt omkring i
Danmark og udlandet. Den strategiske vision for hele gruppen (R2 Group Vision) er, at
kvalificere sig til at blive noteret på Københavns fondsbørs i 2013 (R2 Group, 2012d), og
virksomhedens mission (R2 Group Mission) er følgende:
R2 Group vil være Handelspartner +
Videnbaseret: Vi søger viden og sikrer dermed et stort kendskab til produkter og
produktionsmetoder.
Innovation: Vi skal altid være markedstilpassede med hensyn til produkter og
tjenester. Vi udvikler fremtidssikrede handelsmønstre.
36
Know-How: Vi ved hvordan, med hvem og hvornår vi skal agere.
Win-Win: Vi sikrer, at der er fordele til alle involverede parter.
Creating value since 1884 (R2 Group, 2012e)
5.3 Strategi og kundegruppe Strategien for Pharmactive er i henhold til visionen, at være markedsledende i Europa
indenfor deres forskellige produktgruppers markeder. Det er vigtigt for virksomheden at
besidde et miks af direkte kunder samt håndtere salg gennem agenter på visse markeder.
Markeder tæt på Danmark (Skandinavien) kan håndteres direkte ifølge teorierne (Johanson &
Vahlne, 2009). Dette bliver gjort i Pharmactive, mens markeder længere væk fysisk og sprog-
og kulturmæssigt bliver håndteret gennem lokale agenter, der varetager salget til kunderne.
Hvad angår Latinamerika og specielt Brasilien, så er strategien endnu ikke fastlagt af
virksomheden. Det er virksomhedens ønske at denne opgave skal hjælpe til med at belyse de
mulige alternativer for den fremtidige strategi på dette marked. Man er i virksomheden klar
over udfordringerne ved at kaste sig over et marked, der ligger så langt væk fysisk og
kulturelt. Det er derfor også vigtigt opveje fordelene med ulemperne ved de forskellige
strategier. Investering skal vejes op imod en estimeret indtjening.
Pharmactive´s kunder er som tidligere fortalt, store, medium og mindre
produktionsvirksomheder, der producerer den endelige medicin til salg til apotekerne, hvor
almindelige mennesker kan købe medikamenter til deres skavanker såsom hovedpine, feber
osv. Som mellemhandler/distributør er det vanskeligt kun at betjene en enkelt kundegruppe.
Tit er man nødt til at betjene flere forskellige grupper på en gang, selvom det ikke altid er lige
lukrativt (Jesper Clausen, 2012). Dette skyldes at nogle agenter i det pågældende land måske
allerede har en kundeportefølje, som vedkommende fortsat ønsker at servicere. Så nytter det
ikke noget, at virksomheden kun ønsker at tilbyde varer til de kunder, som passer ind i
virksomhedens øjemed. Man kan ikke altid bare plukke de attraktive kunder ud af en
portefølje, men må ofte tage hele pakken. Det samme kan gøre sig gældende for en større
direkte kunde, der eventuelt har flere virksomheder og som ønsker, at R2 leverer til
allesammen og ikke kun til den store virksomhed. Så må man igen bide i ”det sure æble” og
dermed også levere mindre partier til kunden, selvom det ikke er lukrativt. Et positivt aspekt
ved dette kan være, at virksomheden får udvidet sit netværk ved at levere til flere forskellige
virksomheder fremfor bare en.
37
5.4 Handelsvirksomhedens produktplatform og produkthåndtering Her vil jeg kort beskrive produkterne, som der handles med i Pharmactive. Produkterne som
håndteres i resten af R2 gruppen vil ikke blive beskrevet, da de ikke har relevans i denne
opgave. I den medicin som vi almindelige mennesker normaltvis køber på apoteket, findes der
ofte mange forskellige bestanddele. Der findes de aktive farmaceutiske stoffer, hvilke er
virkemidlerne i medicinen. Herudover findes der bindemiddel og hjælpestoffer. Det aktive
stof kan udgøre en meget lille del eller en meget stor del af produktet. Det er en kompliceret
øvelse at beskrive dette, og det vil ikke blive gjort her. Man kan groft sagt sige, at en ”mild”
farmaceutisk ingrediens fylder en stor del af det færdige produkt, mens en "stærk" en af
slagsen fylder forsvindende lidt af slutproduktet. Normalt er det sådan, at de milde slags
koster tilsvarende lidt, men de stærke koster tilsvarende mere. Paracetamol som bruges mod
hovedine er en low-cost vare, mens Amoxycillin som er antibiotika, er meget dyrere.
Det er disse aktive råstoffer som Pharmactive beskæftiger sig med til daglig.
Man har valgt at fokusere på visse produkter og forsøge at blive eksperter i dem. Denne
ekspertise omfatter produktkendskab, leverandørforhold, produktionsforhold og prissætning.
Det gælder for Pharmactive om, at kunne tilbyde varen til en konkurrencedygtig pris, mens
servicen og dokumentationen er i top. Kendskabet til produktet skal være i højsædet, således
at man kan hjælpe og vejlede kunden på bedst mulig måde. De produkter, som virksomheden
har fokus på, er nogle som kunderne interesserer sig for og hvor der er en fremtidsudsigt. Det
optimale er naturligvis at indlede et samarbejde med en producent af råvaren således, at man
ikke konkurrerer med andre handelsvirksomheder om det samme produkt fra den samme
fabrikant. Desværre har det i praksis vist sig kompliceret, da specielt kineserne og inderne
ønsker at sælge mest muligt til alle parter, og derfor er det vanskeligt at få fabrikanterne til at
binde sig op på en partner (Bjarne Hansen; Jesper Clausen, 2012). Kunderne er heller ikke
altid så loyale, som man som virksomhed gerne ser. Prisen er i mange tilfælde blevet et vigtigt
parameter, og tilbyder man væsentligt højere priser end konkurrenterne, så risikerer man at
tabe ordren. Så der findes et konstant pres på en handelsvirksomhed som Pharmactive, i og
med at både producenten presser på for at opnå en højere pris, samtidigt med at kunden
ønsker en lavere pris og en bedre kvalitet.
38
6. Brasilien & PESTLE
6.1 Brasilien Brasilien er det største land på den Sydamerikanske halvø med en population på ca. 191 mio
per 2010 (IBGE, 2012), og et areal på 8.514.877 kvadratkilometer - dvs. en smule mindre end
USA. Klimaet varierer fra tropisk i nord til tempereret i syd. 87% af befolkningen bor i
urbane områder med Sao Paulo som den største by med ca. 20 mio indbyggere, fulgt af Rio de
Janeiro med ca. 12 mio (CIA, 2010).
Økonomisk set er Brasilien en kommende stormagt med et estimeret BNP i
2011 på 2.518 trillioner USD. BNP per capita ligger på et estimeret 11.600 USD i 2011, og en
BNP-vækst på 2,7% estimeret i 2011. Der estimeres i 2011 en arbejdsløshedsrate på 6% og at
26% af befolkningen lever under fattigdomsgrænsen (2008). Gini indexet var i 1998 på 60,70,
mens det i 2012 ligger på 51,90 (CIA, 2010).
Den generiske medicinsektor i Brasilien har over de sidste ti år haft en årlig
vækstrate på 30%. Dette samlet med andre aspekter gør, at landets marked for generiske
produkter voksede med 32,2% i salgsvolumen mellem 2010 og 2011. Der blev i landet solgt
581 millioner enheder i 2011 mod 439 millioner året før. Ligesom i mange andre lande ligger
andelen af generiske produkter i forhold til totalen på ca. 60% (generika + biosimilære
produkter). Executive President of the Brazilian Generic Drugs Industry Association – Pró
Genéricos - Finotti udtaler ”We still have a long way to go before considering our generic
drug market consolidated," og tilføjer "We are just starting." (Finotti, 2012)5. Det ses mere og
mere at større domestiske virksomheder eller globale virksomheder, som er i Brasilien,
opkøber mindre laboratorier, der producerer netop generisk medicin. Samtidigt har de
originale mærker tabt markedsandele til de generiske no-name produkter, hvilket betyder, at
de større laboratorier taber penge ved en lavere profitmargin og derfor må skære i
omkostningerne for at overleve (Pharmtech, 2012).
6.2 Pestle Endvidere har jeg benyttet en PESTLE analyse til at få et overblik over Brasilien på
makroniveau. Her ses der på de overordnede faktorer, som har betydning for
indtrængningsstrategien for Pharmactive i Brasilien.
5 Pharmtech (2012)
39
Det internationale miljø, hvori virksomheden foretager forretningen, har mange
aspekter. Selve betegnelsen ”miljøet” handler ikke bare om det naturlige eller økologiske
miljø, men er meget bredere end det. Det omfatter totalen af de eksterne kræfter, som kan
påvirke ethvert aspekt af en virksomheds organisatoriske aktivitet (Brooks, Weatherston &
Wilkinson, 2011).
PEST eller den udvidede udgave PESTLE, som jeg her benytter, er en
omverdensanalyse, som belyser faktorerne i omverdenen, der påvirker forretningsmiljøet for
en given virksomhed. Her ser man på de politiske, økonomiske, sociale, teknologiske,
lovmæssige og de økologiske faktorer, som kan have indvirkning på måden, hvorpå der
gøres/skal gøres forretning.
Figur 6: PESTLE MODEL6
POLITISKE FAKTORER:
Nationale regulativer og restriktioner omkring produktion af API´er i specielt Kina og
Indien.
Nationale regulativer og restriktioner omkring håndtering af API´er i Danmark i det
Dette kapitel indeholder en diskussion omkring de aspekter, der er kommet frem under
analyserne. Teorierne omhandlende kultur som de fire værdidimensioner af Hofstede (1991),
og studiet omkring Deal-Focus versus Relationship-Focus (Gesteland, 1997) analyseres op
imod teorierne omhandlende Internationalization og Entry Mode strategier af Hill et al.
(1990) og Dunning (1988). Samtidigt inddrages de indsamlede primære og sekundære data
for på den måde at få diskuteret sammenhængen mellem kulturerne, forskellene og disses
indvirkning på valg af indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Nedenfor i de
følgende tre afsnit diskuteres de tre kriterier, som Dunning (1988) har opstillet i OLI
modellen. Dernæst ses der på de tre variabler; Strategic variables, Environmental variables
og Transaction-specific variables, der er med til at bestemme en virksomheds valg af Entry
mode på et nyt marked, samt de de tre indtrængningsstrategier licensering, Joint-Venture og
fuldt ejet datterselskab, som Hill et al. (1990) beskriver i deres The Eclectic Theory. Herefter
følger Gesteland´s Deal-Focus versus Relationship-Focus (1997), samt Hofstede´s fire værdi-
dimensioner (1991). Slutteligt diskuteres kulturforskellenes indvirkning på indtrængnings-
strategi, og en udvælgelse af indtrængningsstrategi finder sted.
8.1 Ejerskabsfordele (Ownership Advantages) Vi så i analysen, at Pharmactive ikke besidder egne produkter, men lever af at handle andres
produkter. Det er derfor meget vigtigt at Pharmactive til enhver tid har de nødvendige
menneskelige ressourcer til at yde en service, der opleves som bedre end den af
konkurrenterne. Der skal til enhver tid være personer til håndtering af shippingdokumenter,
således at alle dokumenter kommer frem til kunden til tiden. Ifølge Milton Sampaio (2012)
fra Natulab kræves det, at de modtager dokumenterne for ordren til tiden. Det er ikke muligt
at frigøre varerne fra havnen eller lufthavnen uden disse originaldokumenter, og det har derfor
omkostninger for kunden, hvis ikke varen flyttes straks efter ankomst. Ifølge Jesper Clausen
(2012) bør man forsøge at etablere et eksklusivt samarbejde med en producent eller flere. På
denne måde får Pharmactive mere kontrol over produktet, og man kan ikke udelukke, at
Pharmactive også får en fremtidig mulighed for at præge produktet i henhold til kundens
ønsker og krav. Det kan være i form af en anden emballage eller en ændring i
produktionsspecifikationerne. På grund af denne opsætning i virksomheden som handelsfirma
uden egne varer er indikationen, at man hælder imod en strategi med en lav
ressourceforpligtelse og dermed en lavere kontrol. I og med at man ikke har den direkte
60
kontrol over produktionen af produkterne, er det meget vanskeligt at garantere denne overfor
kunderne. Pharmactive er som handelsselskab altid i midten mellem producenterne og
kunderne. Det er derfor altid at spørgsmål om at finde de rigtige leverandører med
kvalitetsprodukter og dokumentation for samme, for på den måde at undgå reklamationer fra
kundens side. Dette er naturligvis meget svært at undgå i praksis, men man er nødt til at
minimere disse reklamationer og eventuelle tab af penge og kunder.
8.2 Lokationsfordele (Locational Advantages) Under analysen kom det frem, at Brasilien har et enormt potentiale i den farmaceutiske
industri. Netop dette potentiale er en vigtig faktor, når indtrængningsstrategien på dette
marked determineres af virksomheden. Brasilien blev af Pharmactive set som et
vækstmarked, og det er vigtigt at komme ind på markedet for at få del i denne vækst. Dog
skal man have en mente den store kulturforskel, som alle de interviewede hævdede findes
mellem Danmark og Brasilien. Det gør, at Pharmactive vil have problemer med at påtage sig
for store ressourceforpligtelser i Brasilien, selvom teorien taler for FDI ved et potentielt stort
marked (Root, 1994). Pharmactive bør derimod gå ind på markedet ved hjælp af en lokal
agent eller distributør, der allerede er aktiv på markedet. Det kan være, at en virksomhed kun
har udenlandske agenturer, og som sådan fungerer som salgsagent mod kommissionsbetaling.
Hvis Pharmactive skulle vælge en sådan løsning, ville man få del i den lokale viden gennem
agenten. Samtidigt vil Pharmactive modtage kundeinformation gennem agenten af den grund,
at Pharmactive vil fakturere kunden direkte og efterfølgende betale agenten kommission for
salget. Ved valg af denne indtrængningsstrategi vil Pharmactive ikke påtage sig nogen
væsentlig ressouceforpligtelse. Normalvis fungerer salgsagenter på den måde, at de selv
betaler alle udgifter i forbindelse med deres salgs- og promotionsarbejde. Belønningen
kommer i form af den aftalte kommission, når kunden har betalt den fakturerende
virksomhed.
Risikoen ved at gå ind på det brasilianske marked bør tages alvorligt, idet der
her er tale om et Emerging Market, hvor der stadig opleves ulandskarakteristika samtidigt
med at det bevæger sig stadigt tættere på de moderne fungerende markeder i eksempelvis
Europa og USA. Pharmactive skal inden, der tages endelig stilling til indtrængningsstrategien,
gøre sig bevidst om det politiske klima i landet, samt hvordan sundhedsorganet ANVISA
ønsker at markedet skal se ud i fremtiden. Fremtidige regulativer kan vise sig positive eller
61
negative for Pharmactive. Root (1994) omtaler, som tidligere nævnt, fire typer af landerisici,
der influerer Pharmactive´s valg af indtrængningsstrategi. Umiddelbart findes der ikke noget
meget alarmerende ved det brasilianske marked. Landet har været politisk stabilt i de seneste
ti år, og der er intet, der tyder på en ændring af dette. Landet er åbent for investeringer, og det
er samtidigt ikke noget problem at føre penge ud af landet til betaling af fakturaer mm. BNP
er positivt og fortsætter ifølge prognoserne sådan i årene fremover. Dog er en god anbefaling
til Pharmactive, at man som virksomhed altid sørger for at kreditforsikre sine kunder på et
sådant marked. Dette kan ske via internationale kreditforsikringsbureauer, som naturligvis
tager sig betalt for det. Omvendt sikrer det virksomheden mod store tab i tilfælde af, at
kunderne ikke vil eller kan betale fakturaen.
8.3 Internaliseringsfordele (Internalization Advantages) Internaliseringsfordelene, der stammer fra transaktionsomkostningsteorien, handler om at
vurdere om transaktionsomkostningerne er lavere ved internalisering som FDI & Joint-
Venture end ved eksternalisering som Licence Agreement & Franchise Agreement (Dunning,
1988). For Pharmactive er valget her ikke så vanskeligt, idet virksomheden ikke producerer
sine egne produkter. Den kendsgerning gør, at eksternalisering som Licence Agreement &
Franchise Agreement ikke er en mulighed for Pharmactive, som virksomheden ser ud nu.
Virksomheden disponerer som sagt ikke over produkter eller produktionsprocesser, som kan
udlicenceres til andre som licensering, og Franchise er heller ikke en løsning for
virksomheden, da den ikke besidder et koncept, som det muligt at franchise ud til andre. FDI
& Joint-Venture er som omtalt muligt for Pharmactive sammen med direkte eksport med en
salgsagent on-site. Som Bjarne Hansen (2012) udtaler; ” Det må være at finde den rigtige
samarbejdspartner på det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Det betyder
altså, at virksomheden går efter en samarbejdspartner lokalt på markedet. I Pharmactive´s
tilfælde går virksomheden efter salg på et nyt marked - Market Seeking (Dunning, 1988). Som
det kom frem i analyseafsnittet, kan man ved at indgå i et Joint-Venture opnå en vis mulighed
for internaliseringsfordele. Disse fordele kunne være at sammenføre en del af den daglige
drift i form af eksempelvis fælles indkøb af produkter. Istedet for at Pharmactive køber
produkter ind til salg i Europa, samtidigt med at agenten eksempelvis køber samme produkt
fra samme producent ind til lager eller kunde, kunne man samle indkøbet til begge markeder.
Man ville på den måde bruge mindre ressoucer, og det er samtidigt muligt at handle mere på
prisen, hvis mængden på et indkøb er større. De menneskelige ressourcer kunne måske også
62
nedbringes ved at benytte hinandens ressourcer. Eksempelvis ville det måske ikke være
nødvendigt med en farmaceut i begge virksomheder. Det samme kunne gøre sig gældende for
shippingafdelingen.
8.4 The Eclectic Theory (Hill et al., 1990) Kontrol, ressourceforpligtelse (strategisk fleksibilitet) og disseminationsrisiko er ifølge Hill et
al. (1990) de tre underliggende parametre, der påvirker valg af Entry Mode. Ifølge Bjarne
Hansen (2012) lægges der meget energi i diskussionen omkring forholdet mellem kontrol og
ressourceforpligtelse. Man vil ind på markedet men med mindst mulige omkostninger,
samtidig med at man bevarer mest mulig kontrol. Det er selvsagt en ambitiøs plan og
desværre ikke altid muligt i den form. Som tidligere nævnt er trade-offs noget, man ikke
kommer udenom, og ifølge Bjarne Hansen (2012) er lokalkendskab nødvendig at besidde.
Således argumenterer han for, at Pharmactive ikke påtager sig ressourceforpligtelser uden at
kende til markedet. Desuden udtaler Jesper Clausen (2012), at det er svært at trænge ind på et
nyt marked uden en person med kendskab til markedet. Ydermere siger han, at det er meget
omkostningstungt at skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer
(Jesper Clausen, 2012). Som det fremgår af analyseafsnittet, ville FDI for Pharmactive i form
af et datterselskab være meget ressourcekrævende, og det virker ikke som den rigtige løsning
for denne virksomhed på dette tidspunkt, som ikke besidder egne produkter, men kun handler
andres produkter. Ifølge Hill et al.´s teori opereres der med tre forskellige
indtrængningsstrategier (1990), og det er tidligere i opgaven kommet frem, at licensering ikke
er en viabel mulighed for Pharmactive. Ovenfor ses så, at fuldt ejet datterselskab heller ikke
virker passende for virksomheden på nuværende tidspunkt. Tilbage har vi Joint-Venture, som
er en overvejende positiv mulighed for en passende indtrængningsstrategi for Pharmactive i
Brasilien. Pharmactive ville, som tidligere nævnt, være en virksomhed forfølgende en
”tilpasset” Multi-domestic strategi, og dermed være mere tilbøjelig til at vælge Joint-Venture
som strategi (Hill et al., 1990). Endeligt må det konstateres, at Hill et al. (1990)´s tre
parametre sammen med argumentationen om, at en virksomheds valg af indtrængningsstrategi
afhænger af den strategiske relation, som virksomheden har mellem operationer i forskellige
lande, gør, at en bestemt indtrængningsstrategi ikke kan ses isoleret, ikke holder helt i denne
situation. Pharmactive skal ikke nødvendigvis se denne indtrængningsstrategi i Brasilien i
relation til den overordnede strategiske position i virksomheden (Hill et al., 1990).
63
8.5 Deal-Focus versus Relationship-Focus´ påvirkning af Entry Mode
(Gesteland, 1997) ”The Great Divide” – hvad betyder dette egentlig, og hvad ønsker Gesteland (1997) at sige
med det? Det kunne udtrykkes som den kulturelle kløft mellem lande, som er RF orienterede
og lande som er DF orienterede. Det fremgår af analyseafsnittet, at Danmark tilhører en DF
kultur, mens Brasilien tilhører en RF kultur. Adspurgt om hvorfor Pharmactive har valgt at
fokusere på Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Vi ved, at der er et marked og det er
stort. Det er et stigende marked, da det er med i BRIC landene. Det sigter mod, at der findes
et solidt marked, når man først kommer ind. Det er interessant, fordi der findes mange
indgangsbarrierer, bl.a. sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra og deraf
mindre konkurrence.” Vi ser altså, at der menes at findes mange indgangsbarrierer og en af
dem er sproget. Andre kunne være de kulturforskelle imellem landene, der er blevet nævnt og
analyseret i denne opgave. Således siger Jesper Clausen (2012) ” Jeg ser kultur og sprog, som
de største barrierer. Herudover er der finansieringsspørgsmålet, som kræver meget likviditet
af firmaet. Der handles med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en
hindring for handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.” Samtidigt
udtaler de interviewede personer i Brasilien sig på samme måde omkring kulturforskellene.
Vi kan altså udlede, at Gesteland (1997) ser ud til at have ret i sin teori omkring en kulturkløft
mellem disse kulturer. Hans teori er altså stadig valid, selvom den ikke er af helt ny dato. Man
kunne diskutere og argumentere for, at kulturerne verden over konvergerer, men det sker
åbenbart i et meget langsomt tempo. Der er ikke noget i de indsamlede primære data, der
indikerer, at der er sket en større ændring siden Gesteland skrev sin teori. Adspurgt om
hvilken kulturmæssig faktor, der har den største indvirkning på forretningsrelationen mellem
Danmark og Brasilien, udtaler Bjarne Hansen (2012) ”Det må være sproget og det
dertilhørende latinske adfærd og tankegang.”, Jesper Clausen (2012) supplerer ” Den største
kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke lige så lang som i
Brasilien.”
8.6 National Cultural Differences along 4 Key Dimensions (Hofstede, 1991) I analyseafsnittet blev der set på, hvordan disse fire værdidimensioner placerede Brasilien og
henholdsvis Danmark. I dimensionen Power Distance kan man ved indtrængen på det
brasilianske marked være bekymret for, hvordan man percepterer uens magtfordeling. I
Danmark, som scorer lavt i denne dimension, er de fleste mennesker vant til at blive spurgt og
64
inddraget, når der skal træffes beslutninger i en virksomhed. Med 69 point er det ikke på
samme måde i Brasilien. Dette ”clash” mellem de to kulturer kan betyde, at det ikke er uden
komplikationer at indgå et Joint-Venture med en eksisterende brasiliansk virksomhed. I
Brasilien ses også en anden holdning til medarbejderne, der ofte bliver behandlet på en
mindre respektfuld måde end i Danmark (Christian Sohl, 2012). Der hersker respekt om
medarbejderne, men de har ofte ikke samme grad af frihed som i Danmark. De personer der
besidder magten, sørger for at vise den på en sådan måde, at der aldrig hersker tvivl om hvem,
der bestemmer. Dvs. at denne holdning til magtdistribution skal analyseres grundigt inden
man eventuelt indgår i et Joint-Venture med en lokal virksomhed. Igen skal værdien ved at
starte op med et agent-samarbejde og dermed optjene værdifuld viden omkring disse
kulturforskelle, ikke undervurderes.
Samtidigt har man behov for at se på det strukturelle aspekt i de to lande.
Danmark har ifølge analysen ikke behov for den store strukturering af hverdagen og
arbejdsgangen. Brasilien derimod har behov for visse strukturelle rammer, da man ellers
risikerer, at arbejdsgangen kommer til at stå stille. Her handler det om for danskerne at
opstille nogle strukturelle rammer, som begge parter kan arbejde ud fra. På den måde får man
inddraget begge kulturer uden at en part føler sig overset. Problemstillingen med at spørge om
hjælp, er noget som danskerne vil skulle fortælle brasilianerne, og hælpe dem med, da det
ikke ligger i deres natur (Hofstede, 1991).
Spørgmålet og forskellen imellem det enkelte individ og den kollektive gruppe
er et andet aspekt, som Pharmactive skal tage med i overvejelserne ved indtrængen på det
brasilianske marked. Ifølge analysen er danskerne overvejende individualister. I Danmark
tager man sig af sig selv, og har ikke helt den samme tilgang til de ældre. Man benytter bl.a. i
Danmark plejehjem og ældreboliger. I Brasilien derimod, fungerer det helt anderledes.
Familiebånd er meget stærke i landet, og det er ikke til diskussion. Her tager man sig
personligt af sine ældre, hvor man ofte ser at tre generationer bor sammen. Man må
nødvendigvis som udenlandsk virksomhed tilpasse sig de lokale skikke, regler og traditioner.
Man er tvunget til at se udover ens eget velbefindende og være med i fællesskabet. Sker dette
ikke, risikerer man at blive udelukket fra forretnings- og sociale møder, hvilket er en stor del
af forretningen. Netop dette aspekt med at opbygge og vedligeholde personlige relationer, for
på den måde at opbygge mere forretning med kunden, er meget vigtigt. Man kan som
65
udenlandsk virksomhed også komme ud for at opleve det stærke familiebånd i
virksomhedsøjemed. Vi så eksempelvis i analysen, at Vanderlanzs Dantas medtog sin bror i
virksomheden, selvom han ikke nødvendigvis var den oplagte kandidat. Det var en
selvfølgelighed, at han skulle med ind i virksomheden som værende en del af familien.
Er Danmark i virkeligheden et feministisk samfund? Det kommer vel meget an
på, hvem man spørger. Ifølge analysen og Hofstede (1991), kunne det antages at være sådan.
Man kan vel antage, at han har ret i hans teori, når ser man på danskernes indstilling til
balancen mellem arbejde og fritid. Det virker til, at man i Danmark er meget bevidste om ikke
kun at arbejde, men samtidigt sørge for at nyde ens fritid. I Brasilien ses der en mere flydende
overgang mellem arbejde og fritid. Til dels bruges der mere tid på frokostpauser i Brasilien og
til dels lader det til, at der arbejdes flere timer dagligt (Christian Sohl, 2012). Man starter
tidligt, men er alligevel ikke hjemme fra kontoret før tidligt på aftenen. Tit ses det, at man lige
samles nogle forretningsforbindelser til en øl eller et glas vin efter arbejdstids ophør. Så
diskuterer man dagens arbejde, og ankommer således senere til hjemmet (Christian Sohl,
2012).
8.7 Kulturforskellenes indvirkning på Entry Mode strategi Vi har gennem opgaven set, at kulturen og forskellene i kulturerne har en kæmpe indvirkning
på valg af indtrængningsstrategi. Teorierne af Hofstede (1991) og Gesteland (1997) sat op
imod de indsamlede empiriske primære data viser, at der for Pharmactive er mange
udfordringer forbundet med opstart på den brasilianske marked. Det har vist sig, at
indtrængningsstrategien i høj grad påvirkes af kulturforskellene, og at disse forskelle derfor
må inddrages under beslutningen om indtrængningsstrategi i Brasilien. Hvis analyserne ikke
havde vist nogle signifikante forskelle i kulturerne, ville Pharmactive kunne have valgt en
indtrængningsstrategi uden at skulle tage hensyn til kulturemnet. Det er ikke tilfældet, og man
må derfor tage dem alle i betragtning. I det følgende afsnit vil der ske en udvælgelse af
indtrængningsstrategi på baggrund af disse kulturforskelle og indvirkningen heraf.
8.8 Udvælgelse af indtrængningsstrategi I dette afsnit vil jeg forsøge at udvælge og anbefale den bedst mulige indtrængningsstrategi
for Pharmactive i Brasilien på baggrund af analyserne og diskussionerne foretaget i løbet af
denne opgave. Der blev opstillet fem forskellige Entry Mode strategier, der blev vurderet som
de vigtigste og mest relevante for Pharmactive. Disse fem var direkte eksport, indirekte
66
eksport, Joint-Venture, Franchising og Licensing. Det viste sig efter nærmere overvejelser, at
Franchising og Licensing på nuværende tidspunkt ikke var passende for Pharmactive.
I PESTLE analysen kom det frem, at der fra politisk side ikke kan udelukkes, at
der kan ske en yderligere protektionisme af den brasilianske farmaceutiske industri. Dette
kunne medføre øgede importskatter og afgifter samt lavere importkvoter for API´er. Dette
kunne for så vidt være for udenlandsk ejede selskaber, mens de nationale virksomheder går
fri. Et af tiltagene fra regeringens side er RDC57, der dikterer, at alle importører af API´er
skal registrere produktet mod en betaling af BRL 37.000 hver andet år. Dette betyder, at alle
mindre bemidlede handelsvirksomheder i og udenfor Brasilien vil gå en særdeles vanskelig
fremtid i møde. Samtidigt skal alle udenlandske virksomheder, der ønsker at importere og
sælge i Brasilien, være registreret som brasiliansk legal entitet, hvilket igen medfører fysisk
tilstedeværelse på markedet. Der findes samtidig en valutarisiko ved at have udestående i
BRL, mens virksomhedens officielle valuta er DKK. Renten kan samtidigt ændre sig og
således falde i Brasilien, mens den stiger i Danmark. Dette ville medføre en forringelse i
forretningsbetingelserne for Pharmactive. De sociale faktorer viste, at markedet i Brasilien er
voksende på grund af stigende velstand. Denne stigende velstand antages samtidigt at
medføre, at livstilssygdomme på sigt vil være et stigende problem i dette land.
Gennem OLI modellen så jeg på ejerskabsfordele, lokationsspecifikke fordele
samt internaliseringsfordele for Pharmactive. Det blev konstateret, at Pharmactive ikke råder
over egne producerede produkter, men at virksomheden kun handler produkterne. Det
betyder, at Pharmactive må differentiere sig på andre måder end produktet, da dette er
identisk om det kommer fra Pharmactive eller en konkurrent. Der skal altså foregå en form for
værditilførsel i dette led for, at kunderne vil blive tiltrukket af Pharmactive. Det kom også
frem, at der findes en usikkerhed omkring indtrængningsstrategien, hvilket indikerer, at man
går efter en strategi med lav ressourceforpligtelse og lavere kontrol. Markedet er dog
potentielt stort og dette kan tale for en stor ressourceforpligtelse. Dog ligger det klart, at
foreligger der en forventning om stærk vækst i den nærmeste fremtid, så skal man hurtigt ind
på markedet og få del heri. Transaktionsomkostningerne er det sidste parameter i OLI
modellen, og hvordan internaliserer Pharmactive så? I analysen blev der talt om og diskuteret
nogle fællesaktiviteter, der kunne deles mellem Pharmactive og en eventuel fremtidig partner.
Som Bjarne Hansen (2012) udtaler ”Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på
67
det lokale marked, og sikre sig at han kan bære opgaven”. Igen så handler det altså for
Pharmactive om at samarbejde med en lokal person på markedet, der kan være en agent eller
at operere/foretage forretninger som en del af et Joint-Venture.
Når man ser nærmere på analyserne af de fem forskellige
indtrængningsstrategier, ser man, at indirekte eksport ikke en mulighed for Pharmactive.
Denne strategi vil være for mindre virksomheder uden nogen form for viden omkring eksport,
samt hvordan den internationale verden fungerer forretningsmæssigt (Root, 1994). Det samme
gælder for strategierne Licensing og Franchise. Disse to strategier vil, som tidligere fortalt,
ikke være mulige for Pharmactive på nuværende tidspunkt, når man tager i betragtning, at
virksomheden ikke besidder egne produkter. Der findes ikke nogen produkter, der kan
licenseres ud til andre og noget specielt koncept, der kan franchises findes heller ikke for
nuværende. Direkte eksport er den strategi, der på nuværende tidspunkt bliver fulgt i
virksomheden på de markeder, hvor der ikke forefindes en aftale med en lokal agent omkring
salg af produkter fra Pharmactive. Indenfor direkte eksport findes der, som omtalt,
agent/distributør opsætningen, hvor virksomheden benytter en lokal agent til varetagelse af
salget på det pågældende marked. Denne opsætning vil, alt andet lige, være den optimale for
Pharmactive ved opstart på det brasilianske marked. Dette udsagn støttes af Bjarne Hansen
(2012), som adspurgt om der bør opereres med en lokal person på markedet, udtaler ”Ja, det
kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids ageren på markedet”.
Det betyder, at virksomheden bør iværksætte en undersøgelse af en egnet agent i Brasilien,
som kan forestå salget af Pharmactive´s produkter i landet. Efter en tid på markedet, som
kunne være et-to år, ville der være en mulighed for at indgå et Joint-Venture med denne
lokale virksomhed, hvis alt går planmæssigt mellem virksomhederne. På denne måde
investerer Pharmactive ikke alt for meget i opstarten af markedet i Brasilien. Samtidigt får
Pharmactive en lokal person, som kender kulturen og kunderne, som agerer mod kommission
af salget. Der kommer således ikke nævneværdige udgifter uden indtægter. Kommissionen
betales først til agenten, når kunderne har betalt Pharmactive.
68
9. Konklusion
Efter gennemarbejdelse af ovenstående analyse og diskussion vil jeg her konkludere på
undersøgelsesspørgsmålene med henblik på at kunne besvare den overordnede
problemformulering samt vejlede Pharmactive i dens valg af Entry Mode strategi i Brasilien.
Undersøgelsesspørgsmålene var som følger:
1. Findes der ligheder mellem egen indsamlet empiri om kulturforskellene og Hofstedes
findings?
2. Indvirker disse kulturforskelle på hvorledes forretning skal udføres?
3. Findes der til stadighed RF & DF kulturer?
4. Hvilke Entry Mode strategier er tilgængelige?
Opgavens problemformulering lød således:
Hvilke kulturforskelle set i forhold til handel mellem Danmark og Brasilien har
indflydelse på valg af Entry Mode i Brasilien for et dansk handelsselskab i den
farmaceutiske branche?
Jeg har i opgaven valgt at undersøge hvilke kulturforskelle, der indvirker på valget af
indtrængningsstrategi for Pharmactive i Brasilien. Det viser sig ved brug af Hofstede´s model
med de fire værdidimensioner, at der findes ligheder mellem den indsamlede primære empiri
og resultaterne fra Hofstede´s Findings på trods af, at denne undersøgelse kan dateres langt
tilbage. Jeg kan konkludere, at det ledelsesmæssige aspekt i de to lande stadig ligger langt fra
hinanden. Bl.a. udtalte Bjarne Hansen (2012) sig omkring ledelsesstrukturen og
uddelegeringen af ansvar i Pharmactive, hvor det drejer sig om at tage ansvar for sit arbejde
uden at ledelsen kontinuerligt bryder ind. Det viste ydermere, at det i Danmark er nødvendigt
med faglig dygtighed for at få ansættelse i virksomheder, mens det i Brasilien antages at
betyde mindre. Her er det det familiemæssige bånd, der vægter stærkest. Det kan konkluderes,
at man i Pharmactive sørger for at inddrage medarbejderne i flest mulige beslutninger, mens
man i Brasilien har en større tradition for, at ledelsen leder virksomhederne og medarbejderne
kun sporadisk er beslutningstagere. Der antages at findes en mere hierarkisk opbygning i
virksomhederne i Brasilien. Samtidigt findes der en væsentlig forskel mellem den strukturelle
organisation i de to lande. Hvor det i Danmark er normalt, at arbejdsdagen er åben og
uforudsigelig, ses der i Brasilien en større nødvendighed for en fastere struktur i løbet af
69
arbejdsdagen, således at uforudsigeligheden ikke vokser sig for stor. Samhørigheden mellem
familiemedlemmer i Brasilien og nære venner gør, at man indgår i et fællesskab i den
brasilianske kultur, hvorimod man i Danmark opfører sig mere individualistisk. Dette kan
være problematisk for Pharmactive, når markedet i Brasilien skal startes op i og med, at denne
ledelses- og strukturafvigelse skal forventningsafstemmes mellem Pharmactive og en eventuel
kommende partner i Brasilien. En individualist kan på samme måde opleve problemer med at
indgå i et fællesskab. Det kan være en udfordring i det tilfælde, at Pharmactive skulle beslutte
at sende en medarbejder til Brasilien.
Det kan ligeledes konkluderes, at der stadig findes en kulturel kløft mellem
Danmark og Brasilien. De interviewede personer fra de brasilianske farmaceutiske
virksomheder samt personerne fra Pharmactive, udtaler sig alle i tråd med teorien fra
Gesteland (1997). Det er igennem opgaven også blevet belyst, at disse kulturforskelle mellem
en Relationship-Focus kultur og en Deal-Focus kultur reelt set har en indvirkning på,
hvorledes forretning skal udføres. Denne forskel ses i hvordan man skal håndtere forretning
mellem de to kulturer; hvor man i Brasilien er optaget af personlige kontakter og et godt
netværk, er man i Danmark mere forretningsorienteret frem for relationsorienteret. Ifølge både
Bjarne Hansen (2012) og Jesper Clausen (2012), er det i Europa ikke noget problem at
kontakte en kunde direkte. Her handler det om, at gøre en god forretning og ikke om
relationen. Omvendt argumenterer de tre interviewede personer fra Brasilien for, at man for at
starte forretning i Brasilien, skal opbygge og vedligeholde personlige relationer og skabe nye
personlige kontakter. Uden denne kontinuerlige personlige kontakt med kunderne, vil det at
gøre forretning i Brasilien kunne vise sig yderst problematisk.
Der er i opgaven blevet udvalgt fem indtrængningsstrategier, som blev
analyseret for at se hvordan den pågældende strategi ville passe Pharmactive´s indgang i
Brasilien. Der blev set på indirekte eksport, direkte eksport, Franchising, Licensing og Joint-
Venture. Det kan konkluderes, at Pharmactive ikke skal benytte sig af indirekte eksport, da
virksomheden allerede eksporterer til mange udenlandske markeder og derfor har opbygget en
viden herom. Franchising og Licensing kan jeg samtidig konkludere ikke passer til
Pharmactive grundet virksomhedens status som handelsvirksomhed. Virksomheden besidder
ikke egne produkter eller set-up og kan derfor ikke tilbyde licensering eller Franchise.
Direkte eksport og Joint-Venture er derimod strategier, som kan konkluderes at passe
70
fornuftigt til Pharmactive´s indgang i Brasilien. Direkte eksport med en lokal agent/distributør
er en af de strategier, som Bjarne Hansen (2012) også mener, er den vej virksomheden skal
følge i opstartsfasen. Han argumenterer således for, at virksomheden bør starte op i Brasilien
med en lokal agent/distributør i opstartsforløbet (et-to år) for på den måde at holde
ressourceforpligtelserne nede. Samtidig vil virksomheden opnå en vital viden om de lokale
forhold og regler i og med, at agenten er lokal og on-site. Det kan ydermere konkluderes, at
Joint-Venture er en viabel løsning til virksomhedens strategi. Ifølge Bjarne Hansen (2012) vil
der så efter opstartsforløbet på et-to år være mulighed for at indgå et Joint-Venture
samarbejde med denne lokale agent eller en tredje partner, der kunne være en farmaceutisk
producent i Brasilien eller en virksomhed som ligner Pharmactive, men med base i Brasilien.
Det kan samtidigt konkluderes, at Pharmactive som virksomhed naturligvis ville skulle påtage
sig større ressourceforpligtelser, men samtidigt opnå en større kontrol over salget på
markedet. Der ville også ved et sådant samarbejde, kunne findes synergier såsom fælles
indkøb af råvarer, fælles logistikfunktion samt fælles administration og andre besparelser.
Slutteligt kan det således konkluderes, at der reelt eksisterer mange kulturforskelle mellem
Danmark og Brasilien, samt at disse har indflydelse på valg af Entry Mode for Pharmactive i
Brasilien. Dette vanskelige valg af indtrængningsstrategi er i høj grad influeret af
kulturforskellene landene imellem. Eksempelvis er det nødvendigt med en person, der
befinder sig lokalt på markedet og som besidder viden om de lokale forhold. Det ville være
problematisk for Pharmactive at åbne et 100% ejet datterselskab i Brasilien, der udelukkende
består af danskere. Disse personer mangler alt, hvad der i opgaven er blevet fremhævet som
vigtigt at besidde, for at agere på dette marked. Ydermere ville en opsætning med direkte
eksport fra Pharmactive til kunden vise sig vanskelig grundet kulturforskellene. Det
personlige forhold og relation mellem køber og sælger ville mangle i en sådan situation. Det
at skulle foretage hele salgsprocessen fra Danmark og kun besøge kunderne sporadisk må
antages ikke at være tilstrækkeligt for forretningsforholdet. Det bliver tilmed sagt af de
interviewede personer i Brasilien at tilstedeværelse på markedet og i kundernes nærhed er
nødvendigt.
Det kan således konkluderes, at forskellen i den personlige relation og kontakt landene
imellem samt den forskeligartede opfattelse af ledelse og struktur må antages at være de
vigtigste aspekter i de to landes kulturforskelle. Det leder mig hen til at anbefale Pharmactive,
71
hvad der må antages at være den mest optimale løsning for valg af Entry Mode i Brasilien –
nemlig et samarbejde med en lokal agent/distributør i opstartsfasen, som forløber sig over et
til to år. Herefter bør Pharmactive indgå et Joint-Venture samarbejde med en lokal
virksomhed, der allerede agerer på markedet. Det kan ikke udelukkes, at den eksisterende
agent kunne være målet for et sådant Joint-Venture.
72
10. Litteraturliste
10.1 Artikler Andersen, O. (1993). On the Internationalization process of firms: A critical analysis. Journal
of International Business Studies, 24(2), 209-232.
Baskerville, R. (2003). Hofstede never studied culture. Accounting, Organizations and Socie-
ty. 28, 1-14.
Berger, H. (2012). Report from Brazil; Brazil´s generic-drug market is growing steadily.
11.1 Interview med Hr. Bjarne Hansen, SBU Manager hos R2 Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?
Antal ansatte, omsætning, markeder osv...
Vi er 4 business units i gruppen, den er privatejet og 128 år gammel. Der er 75
ansatte med en omsætning på 90 mio euro. Vi betjener primært de skandinaviske
markeder, og Pharmactive er i princippet over hele verden.
2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?
Vi er en virksomhed med en åben kultur. Vi føler at der er plads til alle og der mærkes
en respekt for medarbejderne fra ledelsens side. Det gælder for os i ledelsen om, at
medarbejderen udfører sit arbejde på en tilfredsstillende måde. Det er den enkelte
medarbejders eget ansvar at dette sker. Vi som ledelse stoler på dette og griber ikke
dagligt ind i medarbejderens arbejde og rutiner. Samtidig er det en levende
arbejdsplads, hvor tingende går stærkt og planerne ofte ændres.
3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort
Pharmactives forretning til en udefrakommende?
Vi sælger udelukkende B2B, og der sælges de ingredienser og stoffer som
producenter indenfor farma og helsekost bruger. De importeres typisk fra Asien
og der eksporteres til ca. 20 lande i Vesten og Latinamerika. Det er en
gammeldags wholeseller model der opereres med. Distributørmodel i princippet
kan man sige. Det betyder samtidigt at vi ikke kan adskille os fra konkurrenterne
på produkter men, at vi må differentiere os på anden måde, eksempelvis på
handelsekspertise, service og den finansielle styrke.
4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?
Mission er at være en uafhængig og uundværdig partner indenfor den globale
B2B industri. Mission er at vi vil være en handelspartner plus. Strategien for
Pharmactive er at finde nogle niche produkter og områder, hvor vi kan sælge
vores produkter. Vi vil have et bredt sortiment så vi kan tilbyde vores kunder
pakkeløsninger, så de ikke behøves at kigge andre steder efter leverandører. Vi
vil skabe værdi for både vores kunder og leverandører igennem vores
78
samarbejde. Og vi skal have de rigtige medarbejdere med den rigtige viden om
markedet og produkterne.
5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det
interessant?
Vi ved at der er et marked og det er stort. Det er et stigende marked da det er
med i BRIC landene. Det sigter mod at der findes et solidt marked når man først
kommer ind. Det er interessant fordi der finde mange indgangsbarrierer, bl.a.
sproget. Hvorfor mange konkurrenter holder sig væk derfra, og deraf mindre
konkurrence.
6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye
markeder?
Ja jeg er enig i dette hvad angår Brasilien eller andre lignende lande. I England
ville jeg for eksempel ikke have noget problem med at kontakte kunderne
direkte eller selv tage markedet op.
7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?
Ja, det mener jeg bestemt at vi har. Dels er vi et velkonsolideret firma og dels
har vi en stor finansiel stærk koncern i ryggen (Maj Invest).
8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske
marked?
Vores samarbejdspartnere får tillid og tro på at Pharmactive kan tilføre værdi til
markedet. Kultur og sprog er altafgørende og det samme er netværk. Så
forskellen i disse skal minimeres på bedste måde.
9. Hvem er Jeres konkurrenter?
Jeg vil tro at det er de store internationale handelshuse og direkte import af
kunderne selv.
79
10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,
på det at gøre forretning sammen?
Der er noget med tillid og tro på hinanden (relationsdelen), og så er der selve
kulturforskellen specielt det tidsmæssige begreb, hvor de er lidt ”i morgen”
stilen hvor vi vil have det idag. Omkring det økonomiske aspekt, kunne man
tænke på betalingstidspunkter, og om disse overholdes.
11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på
forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?
Det må være sproget og det dertilhørende latinske adfærd og tankegang.
12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?
Det må være at finde den rigtige samarbejdspartner på det lokale marked, og
sikre sig at han kan bære opgaven.
13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være
en agent eller som del af et Joint-Venture.
Ja, det kan være en agent eller som del af et Joint-Venture efter længere tids
ageren på markedet.
14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske
leverandører?
Ja, det er muligt i visse tilfælde men det viser sig at være vanskeligt generelt.
Fabrikanterne ønsker at sælge mest muligt og sælgerne får kommission af
salget. Derfor sælger de til alle parter.
11.2 Interview med Hr. Jesper Clausen, Key Account Manager hos R2
Pharmactive A/S 1. Kan du give et hurtigt overblik over R2 Gruppen og derefter over R2 Pharmactive?
Antal ansatte, omsætning, markeder osv...
R2 gruppen består af fire divisioner; Pharma/Helse, Consume, Chemicals og
Agro. der er 75 ansatte med en omsætning på ca. 700 mio. dkk.
80
Hovedmarkederne er Skandinavien, Europa og nu Latinamerika med
Pharmactive. Denne division beskæftiger 7 personer og omsætter for ca. 100
mio.dkk.
2. Hvordan er kulturen efter din mening i R2?
Der er efter min mening en ret åben kultur her. Ledelsen respekterer os medarbejdere
selvom vi ikke alle sidder i huset. Man respekteres for hvad man kan og alle kan lave
fejl. Så gælder det om at lære af det og spørge andre til råds. Dog er det fantastisk at
have mulighed for hjemmekontor, det letter den daglige familielogistik.
3. Handelsbranchen kan være uklar for udefrakommende. Hvordan beskriver du kort
Pharmactives forretning til en udefrakommende?
Man køber og sælger varer, importerer og eksporterer fra hele verden.
Excipients and hjælpestoffer kommer hovedsagligt fra Europæiske agenturer, og
API´erne kommer fra Kina og Indien. Der sælges i Skandinavien, Europa og
Latinamerika. Trader og distributør for nogle materialer.
4. Hvad er Jeres Mission og Vision? Og deraf følgende strategi?
Disse Kan findes på hjemmesiden under Stella Nova som den nuværende
strategi er blevet kaldt. Hovedsagligt er det at vækste meget, og Pharmactive
skal op og være blandt de to største divisioner i gruppen.
5. Hvorfor har I valgt at fokusere på Latinamerika (specielt Brasilien)? Hvorfor er det
interessant?
Vi har valgt at fokusere på Brasilien fordi det er et af de største vækstmarkeder i
verden, og i vores branche er Indien og Kina ikke mulige markeder da der her
produceres størstedelen af alle API´er. Brasilien kan desuden være en døråbner
til de andre lande derovre. Vi har også ansat en ny person med kendskab til
markedet, både kulturmæssigt og salgsmæssigt.
6. Er du enig i, at netværk muliggør markedudvælgelse og indtrængning på nye
markeder?
81
Ja, helt enig. Netværk er noget af det vigtigste man kan have idag i
salgsbranchen. Det er meget svært at komme ind på et nyt marked uden en
person med kendskab til markedet. Det er desuden meget omkostningstungt at
skulle benytte et analysebureau til at skaffe markedsinformationer. En god
kontakt muliggør et indtrængningsforsøg på et fremmed marked.
7. Har Pharmactive den financielle styrke til at konkurrere på det Brasilianske marked?
Ja, det har vi da vi i August måned 2011 blev købt 50% af Maj Invest. Målet er
at vokse og ekspandere, med et evt. salg for øje sidenhen. Der er villighed og
mulighed for at vokse.
8. Hvilke er de største udfordringer, efter din mening, ved at starte op på det Brasilianske
marked?
Jeg ser kultur og sprog som de største barrierer. Herudover er der
finansieringsspørgsmålet som kræver meget likviditet af firmaet. Der handles
med lange kredittider ift. Europa. Handelskutymer kan være en hindring for
handlen , og der kan findes mange lokale regler eller uskrevne regler.
9. Hvem er Jeres konkurrenter?
Det er andre handelshuse i Europa, Brasilien og Indien/Kina. Fabrikanterne selv
er også begyndt at gå direkte til kunderne, og kontakte og sælge deres produkter
direkte.
10. Hvordan indvirker kulturforskellene mellem Danmark og Brasilien, efter din mening,
på det at gøre forretning sammen?
Vi er fra et koldt land med facts – her og nu sker det. Folk fra Brasilien er meget
small talk orienteret. De gør det i deres tempo, og vi gør det i vores. Den danske
tålmodighed kan hurtigt blive sat på prøve da de ikke altid er så hurtige. Der
skal efter min mening også investeres mere i entertainment med disse end det
ses i Europa. Der findes andre kutymer end her, og disse skal der tages højde
for, for ikke at skabe problemer.
82
11. Hvilken kulturmæssig faktor er, efter din mening, den med den største indvirkning på
forretningsrelationen mellem Danmark og Brasilien?
Den største kulturforskel er nok tålmodigheden. Den danske tålmodighed er ikke
lige så lang som i Brasilien. De fylder meget i en organisation, er larmende og
vil gerne høres og snakke. De er gode handelsfolk, og handlen er ikke lukket før
den er underskrevet. De vil gerne spille folk ud mod hinanden for at opnå den
bedste deal.
12. Hvilken Entry Mode strategi mener du er den bedste for Brasilien?
Jeg mener at den bedste måde ville være at finde en partner i Brasilien som man
kan stole på. Samarbejdspartner med lokalt kendskab til skrevne og uskrevne
regler. Herefter kunne man købe sig ind i agentens firma og på den måde få
fodfæste på markedet. Evt. kunne man åbne eget firma og ansætte lokale, men
der ville skulle et tilbundsgående studie til, før dette ville kunne komme på tale.
13. Bør der efter din mening opereres med en lokal person på dette marked? Det kan være
en agent eller som del af et Joint-Venture.
Jamen helt klart, for at få de bedste informationer ud af markedet, er man nødt
til at komme tæt på markedet. Mentalt og sikkerhedsmæssigt er det det sikreste
at operere med en lokal for at få de korrekte oplysninger. En ligeværdig partner
er nødvendig for at få en økonomisk sikkerhed.
14. Er det efter din mening muligt at opnå partnerskaber med kinesiske og indiske
leverandører?
Ja, det er til dels muligt men man skal være meget opmærksom og kende til
fabrikanten inden det sker. Samtidigt vil mange fabrikanter ikke binde sig til en
distributør for et marked, de vil have frie hænder.
11.3 Interview med Hr. Andrey Salviano, Owner and Chief Purchaser hos Far-
mace Instituto Quimico 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
83
Culture is always important in business. To learn how things and subjects are
treated in each part of the country is important to success. Brazil is a large coun-
try with different points of view.
2. What are the most important factors when talking about culture?
It would be respect about the differences.
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
It is essential because a lot of people here still do not learn a second language.
People over 40 years usually do not have a second language. These older people
often started their carreer in the same company as they retire from. These people
that dedicates their lives to one company is to be shown great respect from us
all.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
We notice that they are people that we can trust. This can be for a long relation-
ship and partnership.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
The best choice I see as having a partner locally because if you send directly any
of the clients will have the best price. You can use a distributor as a dealer for
smaller customers.
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
We expect to have the goods and the quality we ordered. Having a European
partner can be a special value in the future with new and first class products.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Understanding how things work in Brazil and how ANVISA see what shall be
done.
84
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
It needs to follow it's goods registered in ANVISA, and to bring new and special
products into the market.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
It always helps to know what is the local market and what it is about. If you
have a trustful person locally, you can have special and valuable information
ahead of others.
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
It’s important to visit your clients from time to time, and to see how they doing
and acting in the market locally.
11. What happens if the price level keep changing upwards?
In Brazil companies like our have rules to follow. We are not allow just to raise
our prices because the manufacturers or you do it. The worst consequence can
be that we will have to discontinue the product.
11.4 Interview med Hr. Milton Sampaio, Owner and Head of Purchase hos Nat-
ulab 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
Yes, this I am sure of. Culture is very important in business relations and it is
necessary to think about this. Here in Brazil we do things different than in Eu-
rope and even here in Bahia (Salvador), we do things different from people in
Sao Paulo.
2. What are the most important factors when talking about culture?
85
I think it is important to notice that we are all different and take this into mind
when visiting us customers here in Brazil. We want to be treated equally with
you people from Europe, so come humble and normal to see us.
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
It is important to speak different languages nowadays. Unfortunately my English
is very limited but it's my luck that I am the customer and you guys as sellers
speak Portuguese and Spanish, so that we can communicate.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
You seen to be an honest people with an open mind. We like honesty and that
you deliver what you say that you will.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
The best way is probably to have a local person or partner, who can talk to- and
visit the customers. To me for example, it’s nice to have a local person to deal
with in the local language. If a Danish guy comes here with English, I cannot
communicate with him, and he will have to deal with one of my employees.
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
We want the best possible price and quality together with some value-added
service pack. We need to receive our documents in time for the orders and
shipments. This is a valuable service and many times the Chinese and Indians
are not good at this.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Coming as a stranger and having to build up relationships with local customers.
It takes a lot of time to understand the market and how it works. Afterwards you
have to understand how the customers think and act. Not an easy job for a Euro-
pean person.
86
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
Bringing service to the deals. Besides having a competitive price for a good
quality, we want to receive a good service in terms of fast documentation flow
and good payment terms.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
As I have said before, it’s very difficult for a European person to come here and
understand the market. So yes, I believe that is is a very good idea to team up
with a local distributor or agent, who knows his way around the market.
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
It’s important to be present in the market and the local fairs. The agent can visit
the customers, but sometimes the Danish company will also have to come here
and visit us customers. I like this very much myself as it gives give to new busi-
ness opportunities when sitting face to face.
11.5 Interview med Hr. Vanderlanzs Dantas, President and Chief Purchaser hos
Lanza Pharma Ltda. 1. Do you think that culture affects the way of conducting business between Denmark
and Brazil?
Absolutely yes. Culture, values, languages, religion, education, economic and
political philosophy are definitely a barrier for those one that doesn’t follow and
respect it. The values and custom’s of Nordic ones and Brazilian are totally dif-
ferent. So whenever issue is business the both sides shall align and discuss your
thoughts in order to succeed on business.
87
2. What are the most important factors when talking about culture?
Respect, comprehension and understanding about each one culture. Whenever
respect the other one culture. I think you will succeed on business and life. The
family issue is very important for us, and this must be respected from others
side. I don’t know how it is in Denmark, but here we love all our family and get
together once a year for relax and celebration. Last time we were 50 persons
celebrating life!
3. Do you believe that conducting business with a Dane that speaks Spanish/Portuguese
is different from one that only speaks English?
Absolutely, the one that speaks these Latin languages will have a competitive
advantage. Speaking local languages you have a chance to get in the brain and
thoughts from other part creating value for your products and services for sure.
4. What do you notice first when dealing with Danes?
The different way of approaching. They are very well educated and at the same
time much more conservative and cool than our people Latin people. At the
same time, the Danish people transfer trust to you when they are negotiating.
5. How do you see the best choice of Entry Mode for R2 Pharmactive A/S in Brazil?
I think R2 started by the right way. Firstly employing people that speaks and
understand the manner of Brazilians and Latins are doing business. Secondly,
choosing a local partner that understand and have good knowledge about the
segments R2 wants to achieve. There are different ways of get markets globally,
such as acquisitions and buying shares of companies acting in the segments.
But, definitely it takes times and huge investments.
88
6. What are the most important parameters for you, when conducting business with a
Danish company?
I do have always a sensation of safety. That’s an important parameter to keep
business with somebody that means trust. The Danish businessman transfer this
feeling talking about business and nowadays everybody knows everything glob-
ally. It means, those ones that keeps credibility untouchable with succeed on
business.
7. In your opinion, what is the biggest entry barrier?
Talking about my country there are lots of barriers such as: Capital Cost - Lots
of money required up front to finance customers. Regulation – legal obstacles.
Competition – there are lots of players in the same market. Semi Regulated
Market – There are lot of companies selling inferior quality. Tax System – our
system is too complex to be comprehended by foreign companies.
8. What does a Danish pharmaceutical trading company need to do to add value to its
products (trading goods)?
Good Services, Strong Relationship, Credibility, Commitment and Mainly keep
presence in the market directly with a good local partner or own office.
9. Would you say, in your opinion, that the Danish company should have a local person
in the market?
Yes, this is absolutely important in any markets for any company from any seg-
ment. Therefore, Danish or not, a good professional dealing with customers di-
rectly will always keep your name present over there.
89
10. Any general suggestions/recommendations for a Danish API trading company?
Open eyes right now to emerging markets. Do acquisitions of companies if pos-
sible, make joint venture; keep presence in the market since in the next ten years
the growth will be guaranteed.
11. How do you see the the situation in Brazil safetywise?
Brazil is getting better and better but we still face huge problems in terms of
criminal acts. That´s why I have a bulletproof car for business purposes and for
the safety of the family. This way the bandits cannot stop me at the red lights
and take my money. I just drive away without concern for their pistols.
90
11.6 Figur 10, “Entry Strategies for International Markets”. Root (1994). S. 54
11.7 Figur 4.1, “Managing across Cultures”. Schneider & Barsoux (2003). S. 91