KPIs - Results-Based Measurement Approach

На шляху до успіху:

Ключові показники ефективності (KPIs) в управлінні сучасним

бізнесом

Доповідач: Костянтин Редченко,

партнер з консалтингу Nexia DK. Auditors & Consultants

м. Львів, 15 листопада 2013 року

Менеджмент, орієнтований на результат

Менеджмент завжди спрямований на досягнення цінних

результатів. Ці результати повинні бути не тільки

важливими, але й добре вимірюваними

Правильний менеджмент неможливий без прийняття

співробітниками чітких зобов'язань і створення умов, за

яких ці зобов'язання можуть бути реально виконані

2

Тому, що мій

шеф сказав це

робити!

Чому ви робите

цю роботу?

Культура результативності та прийняття зобов’язань

Тому, що я взяв

відповідне

зобов’язання!

3

Коли задача перетворюється у зобов’язання?

Момент перетворення задачі у зобов’язання настає

тоді, коли менеджер (працівник) підтверджує достатність

ресурсів та повноважень, що виділяються йому власни-

ком (керівником) для досягнення цільових результатів

Закріплення прийнятих менеджером (працівником)

зобов’язань потребує запровадження чіткого механізму

вимірювання результатів

4

Ключові показники ефективності

Ключові показники ефективності (KPIs) – це система

оцінювання, яка допомагає організації визначити прогрес

у досягненні стратегічних і тактичних цілей

Завданням KPIs є виокремлення найважливіших аспек-

тів діяльності організації і кількісне вимірювання цінних

результатів, яких досягають працівники в інтересах

зацікавлених сторін

5

Мета: відслідковуванняпрогресу у досягненні цілей

6

Перевага: наочність та візуалізація

7

Технологія Balanced Scorecard

Збалансована система показників (Balanced Scorecard),

вперше представлена у статтях Р. Каплана і Д. Нортона

на початку 1990-х років, сьогодні застосовується у більш

ніж 400 компаніях зі списку Fortune-500 та багатьох інших

організаціях

Ключові показники ефективності включаються у

Balanced Scoercard на засадах паритетності (фінансові

та нефінансові – «клієнти», «процеси», «персонал»)

8

МодельBalanced Scorecard

9

«Каскад» цілей та показників в організації

Стратегічні цілі організації

Стратегічні цілі

підрозділу А

Стратегічні цілі

підрозділу В

Стратегічні цілі

підрозділу С

Персональні ціліПерсональні цілі

KPIs

KPIs

KPIsKPIs

10

Технологія Results-Based Measurement

Сильний клієнтоорієнтований підхід, що дозволяє

отримати відповідь на питання: «Яких результатів повинні

досягти наші працівники, щоб створити цінність для спо-

живачів і допомогти реалізувати цілі нашої організації?»

Процес розробки KPIs передбачає ідентифікацію цінних

результатів, що створюються в інтересах зовнішніх та

внутрішніх користувачів

11

Технологія Results-Based Measurement Реалізується через два зустрічні процеси: «від стратегії» та

«від цінних результатів»

Перший процес – це формулювання стратегічних цілей на

рівні організації та її окремих структурних підрозділів з метою

обґрунтування ключових показників ефективності, за рахунок

яких можна відслідковувати прогрес у виконанні стратегії

Другий процес – ідентифікація найбільш вагомих (з погляду

користувачів) цінних результатів, що створюються працівни-

ками організації, з наступним виявленням відповідних цим

результатам ключових показників ефективності

12

Розглянемо приклад

Проект

впровадження KPIs у

Львівській міській

раді (Інститут міста

за участі Nexia DK,

2013 р.)

13

14

Ідентифікуємо споживачів для підрозділів та окремих посад

Кожен структурний підрозділ, кожна посада

створюються з єдиною метою – задовольнити потреби

потенційних споживачів їх результатів

Споживачами слід вважати тих, кому підрозділ (посада)

надає певний продукт (послугу) і це допомагає їм вико-

нувати свою роботу чи задовольняти потреби. Спожива-

чами можуть бути ваш керівник, колега чи зовнішні по

відношенню до вашої організації особи

15

Для зручності малюємо «павучка» (приклад)

Управління освіти департаменту

гуманітарної політики Львівської

міської ради

Учасники навчально-

виховного процесу

Громада містаУправління економіки

16

Враховуємо деякі застереження

На схемі потрібно вказувати лише основних споживачів

роботи підрозділу (посади). Не потрібно вказувати тих, з

ким співпрацює підрозділ, чи тих, хто надає йому послуги

Біля кожного споживача підписуємо ті продукти та

послуги, які йому надає підрозділ (посадова особа) і які є

найціннішими на його (а не на ваш!) погляд

Якщо певні результати, які ви вважаєте важливими,

важко «прив’язати» до конкретного споживача, можна

додати до переліку споживачів ще один пункт:

«Компанія», «Організація» тощо

17

Управління освіти

департаменту

гуманітарної політики

Львівської міської ради

Учасники

навчально-

виховного

процесу

Громада міста

Управління

економіки

Тепер «павучок» виглядатиме трохи інакше

Діти, охоплені дошкільною освітою

Успішні, освічені учні

Компетентні педагоги

Розвиток, здоров'я та безпека дітей

у позашкільний час

Енергетично ефективні будівлі

Проінформована про освітні

проблеми громада

18

Правильно формулюємо цінні результати

Намагаємося уникати формулювань, що описують

отриманий результат у минулому часі чи просто

констатують факт виконання певної роботи. Наприклад,

цінний результат навчання працівників краще описати як

«компетентні співробітники», ніж як «проведені тренінги»

Відділяємо результати, що створюють вартість, від

процесів, які самі собою вартості не створюють.

Наприклад, «стратегічне планування» не є результатом,

що створює вартість, а «стратегічний план» - є

19

«Зважуємо» цінні результати

Визначення «ваги» для кожного цінного результату

допомагає окреслити пріоритети для підрозділів (посад).

Крім того, оскільки «ваги» відображають важливість

результатів, що додають вартість, а не обсяг витраченого

часу, це покращує управління робочим часом

Для визначення «ваг» розподіляємо 100% (сто умовних

пунктів) між включеними у список цінними результатами.

Як правило, «ваги» розподіляються «порціями»,

кратними п’яти (5, 10, 15, 25, 40 ...)

20

Викреслюємо неважливе (приклад)

Цінні результати Вага, балів

Діти, охоплені дошкільною освітою 30

Успішні, освічені учні 30

Компетентні педагоги 25

Розвиток, здоров'я та безпека дітей у

позашкільний час

15

Енергетично ефективні будівлі 0

Проінформована про освітні проблеми

громада

0

21

Аналізуємо цінні результати та стратегічні цілі

Проаналізуйте відповідність цінних результатів страте-

гічним цілям організації (а також цілям відповідного

підрозділу, якщо мова йде про окрему посаду)

Якщо деякі стратегічні цілі не матимуть пов’язаних з

ними цінних результатів, розгляньте можливість внесення

змін у функціональні обов’язки підрозділу (посади)

Якщо є цінні результати, які не можуть бути у розумний

спосіб пов’язані з жодною стратегічною ціллю, подумайте,

чи дійсно ці результати можна вважати цінними

22

Взаємозв’язок стратегічних цілей і цінних результатів (приклад)

Освіта, що

визначає якість

приватного життя

і майбутнє

суспільства

Якість шкільної

освіти

Успішні,

освічені учні

Кваліфіковані

педагоги

Стратегічні цілі організації Цілі підрозділу Цінні результати

23

Пробуємо підібрати можливі показники

Перегляньте існуючі показники на рівні організації та

підрозділу. Якщо один з них є придатним для оцінювання

ваших цінних результатів, занотуйте його. Можна також

використовувати як основу типові KPIs зі спеціалізованих

довідників та електронних бібліотек

Якщо показники не вдається підібрати, задайте собі

питання: «Коли я намагаюся оцінити цей результат, про

що я повинен думати у першу чергу: про кількість, якість,

вартість або час?»

24

Пробуємо підібрати можливі показники

Не забудьте також спитати: «Хто може найкраще

оцінити цей результат?» і звернутися безпосередньо до

його споживача, щоб врахувати його думку

Після прийняття рішення щодо показника, задокумен-

туйте його. Якщо обрано кількісний показник, обов'язково

вкажіть одиниці виміру і, за потреби, масштаб (інтервал)

вимірювання. Якщо ж показник є описовим, вкажіть

експерта (оцінювача) і перелік чинників, за якими він буде

оцінювати результат

25

Приклад підібраних показників

Цінні результати Можливі KPIs

Успішні, освічені учні

Рівень успішності школярів за

результатами ЗНО

Кількість нових / відновлених

класів у школах міста

Середня кількість учнів у класах

Відсоток спеціалізованих класів та

класів з поглибленим вивченням

предметів

26

Обговорюємо та вибираємо KPIs

Перелік попередньо підібраних показників доцільно

обговорити, залучивши до дискусії всі зацікавлені

сторони, та використавши відповідні формальні критерії

Доцільно також з’ясувати, чи не було зроблено помилки

на попередніх етапах (вибрано забагато цінних резуль-

татів; показники неможливо розрахувати; час або періо-

дичність розрахунку KPIs обрано невірно тощо)

27

Критерії оцінювання KPIs

Зв’язок зі стратегією

Кількісне

вимірювання

Доступність

Зрозумілість

Порівняність

Періодичність

28

Результати обговорення та відбору KPIs(приклад)

Можливі KPIs

Критерії вибору, балів (1-10)

Зв'язок зі

стратегією

Кількісне

вимірю-

вання

Доступ-

ність

Зрозумі-

лість

Порівню-

ваність

Періодич-

ністьРазом

Рівень успішності школярів за

результатами ЗНО10 10 9 10 10 6 55

Кількість нових / відновлених

класів у школах міста8 10 8 9 10 6 51

Середня кількість учнів у

класах СНЗ8 10 8 9 10 6 51

Відсоток спеціалізованих

класів та класів з

поглибленим вивченням

предметів

10 10 9 9 10 6 54

29

Завершуємо процес впровадження …

Показники (KPIs), які були вибрані та затверджені для

відповідного підрозділу (посади), потрібно періодично

вимірювати й оцінювати

Для цього повинні існувати процедури, затверджені

керівництвом організації і прийняті до виконання відпо-

відними посадовими особами

Правильно побудований механізм моніторингу KPIs

повинен бути релевантним, оперативним та відповідним

ситуації

30

Що ж у підсумку?

Регулярне вимірювання прогресу у виконанні стратегії

та розвитку тих напрямів діяльності організації, які є

пріоритетними з погляду досягнення її стратегічних цілей

Оцінювання реальних результатів роботи організації та

всіх елементів її організаційної структури

Сприяння мотивації менеджерів та працівників щодо

свідомого прийняття важливих зобов’язань та якісного

виконання своєї роботи

31

І на завершення, трохи гумору …

- Слухай, ти у нашому футбольному клубі граєш?

- Граю.

- І скільки м’ячів маєш на рахунку?

- Ну, близько 200 ...

- Ого! Ти, певно, найкращий бомбардир!

- Та ні, я голкіпер …

32

Дякую за увагу! А тепер запитання, будь-ласка

33