KONSEP DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi Dosen : Dr. Muksin Disusun oleh: Budi Pratomo Sibuea Rizal Umami PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN AGRIBISNIS POLITEKNIK NEGERI JEMBER 2014
KONSEP DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI
Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi
Dosen :
Dr. Muksin
Disusun oleh:
Budi Pratomo Sibuea
Rizal Umami
PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN AGRIBISNIS
POLITEKNIK NEGERI JEMBER
2014
BAB I
PENDAHULUAN
Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah ‘bergerak’ menjadi satu
pasar dunia yang efesien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak
terbatas. Negara yang tidak mau ikut dalam pengefesienan dan pentransparanan
tersebut akan ketinggalan karena dinamisnya perubahan Akibat perubahan, kini
lingkungan usaha telah mengalami perubahan luar biasa. Semua itu tentu saja
tidak lepas dari menggenjalanya revolusi informasi dan globalisasi yang melanda
dunia saat ini.
Akibat adanya revolusi dan globalisasi seperti disebutkan di atas, persaingan
perusahaan domestik terjadi dan juga perusahaan multinasional dari manapun juga
hampir di semua bidang usaha. Entry barries hampir-hampir tidak ada lagi pada
semua industri, kalau pendatang baru domestik tidak ada, pendatang baru lain
akan tetap muncul dari luar negeri sehingga persaingan semakin menjadi-jadi.
Berkaitan dengan meningkatnya persaingan, terjadi pula perubahan pada
perilaku konsumen. Banyaknya pilihan, konsumen kini menjadi semakin banyak
tuntutan, baik mengenai kualitas produk dan harga maupun mengenai pelayanan.
Bargaining power pelanggan meningkat sedemikian rupa sehingga industri atau
dunia usaha ‘terpaksa’harus melayaninya kalau tidak mau tersingkir dari kancah
persaingan yang semakin dahsyat. Dalam situasi ini, manajemen usaha harus
dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayananan yang
memuaskan kepada konsumen dan dapat pula bersaing secara efektif dalam
konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Denga kata lain, dunia
usaha dituntut untuk mengembangkan strategi yang antisipatif terhadap
kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi
bersaingnya.
Strategi antisipatif merupakan fungsi keputusan-keputusan yang
menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-
sumber daya yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang
ingin dicapai demi kelangsungan hidupnya.
BAB II
KONSEP MANAJEMEN STRATEGIS
2.1 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu korporasi. Hal tersebut
mencakup pemindaian lingkungan (baik eksternal dan internal), perumusan
strategi (perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi,
evaluasi dan pengendalian. Dengan menggunakan manajemen strategis,
perusahaan akhirnya dapat memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan
keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten
2.2 Tahapan-tahapan dalam manajemen strategis
Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis
telah dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan bisnis. Seiring
waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah memperluas dan memperbaiki
konsep-konsep ini. Awalnya, manajemen strategis paling berguna bagi
perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di beberapa industri. Peningkatan
risiko kesalahan, mahalnya biaya atas kesalahan, dan bahkan kehancuran ekonomi
menyebabkan manajer profesional kini di semua organisasi memahami
pentingnya manajemen strategis agar perusahaannya kompetitif dalam lingkungan
yang tidak terkendali. Manajer berusaha untuk menghadapi perubahan dunia
dengan lebih baik lagi, sebuah perusahaan umumnya berkembang melalui empat
tahap manajemen strategis sebagai berikut:
Phase 1—Basic financial planning:
Manager memulai perencanaan yang serius ketika diminta untuk
mengusulkan keuangan yang akan datang. Project diusulkan berdasarkan
sedikit analisis, dengan sebagian besar informasi yang datang dari dalam
perusahaan. Tenaga penjualan biasanya menyediakan sejumlah kecil
informasi lingkungan. Perencanaan operasional sederhana tersebut
dianggap sebagai manajemen strategi, namun memerlukan waktu yang
cukup. Kegiatan normal perusahaan adalah sering menunda beberapa
minggu ketika manager mencoba untuk menuangkan ide ke dalam anggaran
yang diusulkan. Waktu yang dibutuhkan biasanya satu tahun
Phase 2. Forecast-based planning:
Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang berguna untuk mendorong
perencanaan jangka panjang, managers berusaha untuk mengusulkan
perencanaan 5 tahun. Pada point ini, mereka mempertimbangkan proyek
yang membutuhkan lebih dari 1 tahun. Tambahan untuk informasi internal,
manajer mengumpulkan segala data lingkungan yang tersedia, biasanya
secara ad hoc dan ekstrapolasi tren saat ini hingga lima tahun yang akan
datang. Fase ini juga memakan waktu, sering melibatkan satu bulan penuh
aktivitas manajerial untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan
bersama sesuai. Proses ini akan sangat politis sehingga manajer bersaing
untuk saham yang lebih besar dari dana. Pertemuan demi pertemuan
berlangsung untuk mengevaluasi proposal dan membenarkan asumsi.
tenggat waktu biasanya tiga sampai lima tahun
Phase 3. Externally oriented (strategic) planning:
Frustrasi dengan belum efektifnya rencana lima tahun yang sangat
politis, manajemen puncak mengambil kendali dari proses perencanaan
dengan memulai perencanaan strategis. Perusahaan berusaha untuk
meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan persaingan dengan
berpikir strategis. Perencanaan diambil dari tangan manajer tingkat lebih
rendah dan terkonsentrasi di staf perencanaan yang bertugas untuk
mengembangkan rencana strategis untuk korporasi. Konsultan sering
menyediakan teknik dan inovatif yang canggih yang staf perencanaan
gunakan untuk mengumpulkan informasi dan memperkirakan tren masa
depan. Manajer tingkat atas bertemu sekali setahun yang dipimpin oleh
anggota kunci dari staf perencanaan untuk mengevaluasi dan memperbarui
rencana strategis saat ini. Perencanaan dari atas ke bawah menekankan
perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi ke
tingkat manajemen yang lebih rendah. Manajemen puncak biasanya
mengembangkan rencana lima tahun dengan bantuan dari konsultan tapi
masukan minimal dari tingkat yang lebih rendah.
Phase 4 Strategic management:
Menyadari bahwa bahkan rencana strategis terbaik tidak berharga
tanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih rendah,
bentuk perencanaan manajemen puncak, kelompok manajer dan karyawan
kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja.
Mereka mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana
strategis untuk mencapai tujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada
titik detail berupa isu-isu implementasi, evaluasi, dan kontrol. Daripada
mencoba untuk sempurna meramalkan masa depan, perencana ditekankan
pada skenario kemungkinan dan strategi kontingensi. Rencana strategis lima
tahunan yang canggih diganti dengan pemikiran strategis pada semua
tingkat organisasi sepanjang tahun. Informasi strategis, yang sebelumnya
hanya tersedia secara terpusat untuk manajemen puncak, kini tersedia
melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruh
organisasi. Alih-alih besarnya pemusatan pada staf perencanaan, konsultan
perencanaan internal dan eksternal yang tersedia membantu panduan diskusi
strategi kelompok. Walaupun manajemen puncak masih memulai proses
perencanaan strategis, strategi yang dihasilkan dapat berasal dari mana saja
dalam organisasi. Perencanaan biasanya interaktif di seluruh tingkat dan
tidak lagi top down. Orang-orang di semua tingkatan sekarang terlibat.
2.3 Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis menekankan pada kinerja jangka panjang. Banyak
perusahaan dapat mengelola jangka pendeknya dengan kinerja tinggi, tapi hanya
sedikit yang bisa mempertahankannya selama jangka waktu yang lama. Sebagai
contoh, menurut Forbes 100 perusahaan yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13
bertahan sampai hari ini. Untuk dapat sukses dalam jangka panjang, perusahaan
tidak hanya harus mampu melaksanakan kegiatan saat ini untuk memenuhi pasar
yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk
memenuhi pasar baru dan perubahan pasar.
Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam
manajemen strategis pada umumnya mengungguli mereka yang tidak melakukan.
Pencapaian padanan yang tepat, atau sesuai antara lingkungan organisasi dan
strateginya, struktur, dan proses memiliki efek positif pada performance.
organisasi perencanaan strategis menjadi semakin penting dengan lingkungan
yang menjadi lebih stabil. misalnya, studi tentang dampak deregulasi kereta api
dan truk industri di AS ditemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi dan
struktur serta perubahan lingkungannya, mengungguli perusahaan yang tidak
mengubah strateginya.
Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri
menemukan tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen strategis
adalah :
1. Terasa lebih jelas visi strategis bagi perusahaan
2. Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara strategis.
3. Peningkatan pemahaman lingkungan yang cepat berubah
Sebuah survei terbaru oleh McKinsey dan dari 800 eksekutif perusahaan,
menemukan bahwa proses perencanaan strategis meningkatkan kepuasan secara
keseluruhan dengan pengembangan strategi. Agar efektif, namun manajemen
strategis tidak perlu selalu menjadi proses formal. Hal ini dapat dimulai dengan
beberapa pertanyaan sederhana:
1. Di mana posisi organisasi saat ini?
2. Jika tidak ada perubahan yang dibuat, di mana organisasi akan berada dalam
satu tahun? dua tahun? lima tahun? 10 tahun? Apakah jawaban dapat diterima?
3. Jika jawaban tidak diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen
lakukan? Apa saja risiko dan imbalannya?
Bain & Company 2007 Peralatan Manajemen dan Tren survei dari 1,221
eksekutif global mengungkapkan bahwa perencanaan strategis merupakan alat
manajemen yang paling sering digunakan oleh 88% responden. Perencanaan
strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang-peluang baru untuk
pertumbuhan dan memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan. Alat
manajemen strategis lainnya ialah pernyataan visi dan misi(yang digunakan oleh
79% responden), kompetensi inti (79%), skenario dan perencanaan kontingensi
(69%), manajemen pengetahuan (69%), aliansi strategis (68%), dan alat-alat
strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria, dan Roberson dari
200 perusahaan di 50 subindustri menemukan bahwa terlibat dalam merancang
dan memelihara, fokus Strategi adalah yang pertama dari empat praktik
manajemen esensial yang terbaik dibedakan antara kesuksesan dan keberhasilan
perusahaan. Berdasarkan hal tersebut dan penelitian lain, dapat disimpulkan
bahwa manajemen strategis sangat penting bagi keberhasilan organisasi dalam
jangka panjang
BAB III
PROSES MANAJEMEN STRATEGI
3.1 Tantangan untuk Manajemen Strategis
Keberlanjutan, sebagai suatu istilah, yang digunakan untuk menggambarkan
keunggulan kompetitif, bukan lingkungan. Sekarang, semuanya telah berubah.
Globalisasi, internasionalisasi terintegrasi pasar dan perusahaan, telah mengubah
cara perusahaan modern melakukan bisnis. Banyak industri menjadi global,
manajemen strategis menjadi cara penting untuk melacak perkembangan
internasional dan posisi perusahaan jangka panjang sebagai keunggulan
kompetitif.
Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni
Eropa, NAFTA, Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, mengubah
cara bisnis internasional yang sedang dilakukan. Lihat fitur Isu global untuk
mempelajari bagaimana asosiasi perdagangan daerah memaksa perusahaan untuk
membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin memasarkan barang
atau menghadapi tarif yang signifikan. Asosiasi ini telah menyebabkan standart
tingkat harmonisasi sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak
melintasi batas nasional.
Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "di samping untuk memahami
biaya emisi, setiap perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap efek
terkait iklim seperti pergeseran regional di ketersediaan energi dan air, keandalan
infrastruktur dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular. " Dampak dari
perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat
dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: regulasi, rantai pasokan, produk
dan teknologi, litigasi, reputasi, dan physical.
1. Regulatory Risk:
Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto,
yang mengharuskan negara-negara maju untuk mengurangi karbon dioksida
dan gas rumah kaca lainnya dengan rata-rata 6%. Uni Eropa memiliki
program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang
mengeluarkan gas rumah kaca di titik tertentu untuk membeli tunjangan
tambahan dari perusahaan lain yang emisi lebih rendah dari yang
memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh kredit terhadap emisi
mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan emisi di luar
perusahaan mereka sendiri.
2. Supply Chain Risk:
Pemasok akan semakin rentan terhadap regulasi pemerintah, menyebabkan
komponen dan energi yang lebih tinggi biaya. Rantai pasokan global akan
berada pada risiko dari intensitas peningkatan badai besar dan banjir.
Permukaan air laut yang lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan
menciptakan masalah bagi pelabuhan.
3. Produk dan Risiko Teknologi:
Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk menguntungkan
pertumbuhan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam energi
berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air). Enam puluh persen
responden AS, studi Environics menyatakan bahwa mengetahui sebuah
perusahaan sadar dampaknya terhadap lingkungan dan masyarakat,
membuat lebih memungkinan masyarakat untuk membeli produk dan
jasanya.
4. Risiko Litigasi:
Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi
ancaman tuntutan hukum serupa dengan yang ada di tembakau, farmasi, dan
perlengkapan bangunan industri.
5. Risiko Reputasi:
Dampak Sebuah perusahaan terhadap lingkungan sangat mempengaruhi
reputasi secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi,
menemukan bahwa di beberapa sektor nilai merek perusahaan bisa beresiko
karena persepsi negatif terkait dengan perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah
perusahaan dengan catatan kelestarian lingkungan yang baik mungkin
menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan
mempertahankan loyalitas konsumen, karyawan, dan investor.
6. Physical Risk:
Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim mencakup dampak
fisik kekeringan, banjir, badai, dan naiknya permukaan air laut suhu levels.
3.2 Teori Adaptasi Organisasi
Globalisasi dan kelestarian lingkungan menghadirkan tantangan nyata
untuk manajemen strategis dari perusahaan bisnis. Bagaimana bisa salah satu
perusahaan melacak semua perubahan teknologi, ekonomi, politik-hukum, dan
tren sosial budaya di seluruh dunia dan membuat penyesuaian yang diperlukan?
Ini bukan tugas yang mudah. Berbagai teori telah diajukan untuk
memperhitungkan bagaimana organisasi dapat menyesuaikan dengan
lingkungannya.
Perspektif pilihan strategis berjalan satu langkah dilanjutkan dengan
mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang
berubah, tetapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk membentuk
kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang
menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaan memiliki dampak
pada faktor kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Karena penekanannya pada manajer membuat keputusan strategis yang
rasional, perspektif pilihan strategis adalah dominan yang diambil dalam
manajemen strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses yang dinamis sesuai
dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa suatu
organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan
pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara perusahaan sendiri
dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk
menyertakan orang di semua tingkatan agar terlibat dalam memberikan masukan
ke dalam keputusan strategis.
Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran organisasi, peningkatan
jumlah perusahaan menyadarkan bahwa mereka harus beralih dari terorganisir
secara vertikal, menjadi pengelolaan organisasi yang lebih horizontal. Mereka
berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan
pembelajaran organisasi.
Sejarawan bisnis Alfred Chandler mengusulkan bahwa industri teknologi
tinggi yang didefinisikan dengan "Jalan belajar" di mana kekuatan organisasi
berasal dari kemampuan belajar. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari
pengetahuan seorang pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi
pengetahuan organisasi. Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan
dasar: keterampilan teknis, terutama dalam penelitian; pengetahuan fungsional,
seperti produksi dan pemasaran; dan keahlian manajerial. Pengetahuan ini
menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan menciptakan
penghalang masuk bagi pesaing baru.
3.3 Basic Model of Strategic Management
Gambar : Proses dasar Manajemen Strategi
a. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan menyebarkan
informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting dalam
perusahaan. tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-unsur-unsur eksternal
dan internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling
mudah untuk melakukan pemindaian lingkungan adalah melalui Analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan digunakan untuk menggambarkan kekuatan tertentu,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang merupakan faktor strategis bagi
perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan
Ancaman) yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka
pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di
mana perusahaan berada.
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan
Kelemahan) yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam
kendali jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut
membentuk konteks di mana pekerjaan dilakukan, termasuk korporasi struktur,
budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan membentuk satu set kompetensi inti
bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif.
b. Strategi Formulation
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
manajemen yang efektif pada peluang lingkungan dan ancaman, mengingat
kekuatan dan kelemahan perusahaan (SWOT). Formulasi strategi mencakup
mendefinisikan misi perusahaan, menentukan tujuan dicapai, mengembangkan
strategi, dan pedoman kebijakan pengaturan. Fokus utama dari strategi organisasi
adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan cepat bereaksi
dibanding pesaing dalam persaingan yang ada.
c. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan
yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur. Proses ini mungkin melibatkan perubahan dalam budaya, struktur,
dan sistem manajemen keseluruhan dari seluruh organisasi. Kecuali ketika
perubahan drastis perusahaan seperti yang diperlukan namun, pelaksanaan strategi
biasanya dilakukan oleh manajer tingkat menengah dan tingkat rendah, dengan
review oleh manajemen puncak. Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan
operasional, implementasi strategi sering melibatkan keputusan sehari-hari dalam
alokasi sumber daya.
d. Pengendalian Strategi
Evaluasi dan kontrol adalah proses di mana kegiatan perusahaan dan hasil
kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang
diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan
untuk mengambil tindakan korektif dalam menyelesaikan masalah. Meskipun
evaluasi dan kontrol adalah elemen utama yang terakhir dari manajemen strategis,
juga bisa menentukan kelemahan dalam rencana strategis yang dilaksanakan
sebelumnya dan dengan demikian merangsang seluruh yang proses untuk
memulai kembali.
Kinerja adalah hasil akhir dari kegiatan, mencakup hasil sebenarnya dari
strategis proses manajemen. Praktek manajemen strategis dibenarkan dalam hal
kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, biasanya diukur dalam
hal keuntungan dan pengembalian investasi. Untuk evaluasi dan pengendalian
efektif, manajer harusmemiliki informasi yang jelas, cepat, dan diperoleh dari
orang-orang di bawah mereka dalam hirarki korporasi. Dengan menggunakan
informasi ini, manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa
yang awalnya direncanakan dalam tahap perumusan.
DAFTAR PUSTAKA
Thomas L. Wheelen J. David Hunger (2011) Strategic Management and Business
Policy Toward Global Sustainability 13th Edition