Konfliktstile im interkulturellen

Konfliktstile iminterkulturellen Kontext

Seminararbeit

Des 2. Semesters Bachelor InternationalBusiness

im Fach SAS 300-2 WissenschaftlichesArbeiten II

Munich Business School

Eingereicht von Jonas Reiner

am: 08.04.2013

1 Inhaltsverzeichnis1 Inhaltsverzeichnis.......................................2

2 Abbildungsverzeichnis....................................23 Einführung...............................................3

4 Begriffsgrundlagen.......................................34.1 Kultur................................................3

4.2 Konfliktstil..........................................45 Vorherrschende Modelle über Konfliktverhalten............4

5.1 Konfliktstile nach Blake & Mouton.....................55.2 Konfliktstile nach Bennet.............................6

5.3 Konfliktstile nach Hammer.............................85.4 Konfliktstile nach Augsburger........................10

5.5 Gemeinsamkeiten der Konfliktstile: Konkurrenz und Kooperation...............................................11

6 Kombination der Konfliktstile mit den Kulturdimensionen nach Hofstede...............................................12

6.1 Machtdistanz.........................................136.2 Individualismus......................................14

6.3 Maskulinität / Femininität...........................166.4 Unsicherheitsvermeidung..............................17

7 Schlussfolgerung........................................188 Literaturverzeichnis....................................19

2

2 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: eigene Darstellung in Anlehnung an Ting-Toomey,

1994, S. 367

Abb. 2: eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer, 2005

3 Einführung

Um sich in einem global wachsenden Markt durchsetzen zu

können, setzen moderne Unternehmen schon seit langem auf

internationale Zusammenarbeit, sei diese zwischen

verschiedenen Firmen oder innerhalb einer Firma durch

multinationale Zweigstellen gegeben.

In dieser interkulturellen Zusammenarbeit, zum Beispiel

zwischen Geschäftspartnern oder in einem multikulturellen

Arbeitsteam kommt es aber häufig zu Spannungen. Grund

dafür sind nicht nur Sprachbarrieren oder

unterschiedliche Wertvorstellungen, sondern auch die Art

und Weise, wie man sich in unweigerlich auftretenden

Konfliktsituationen verhält. Die Fragen, die sich hierbei

stellen, sind: Welche unterschiedlichen Modelle

3

menschlichen Verhaltens in Konfliktsituationen gibt es,

und wie unterscheidet sich dieses Verhalten, wenn man die

Kulturdimensionen nach Hofstede zu Grunde legt? Kurz

gesagt: Lassen sich Konfliktstile kulturell

kategorisieren? Diese Arbeit zeigt Zusammenhänge in den

verschiedenen Modellen über Konfliktverhalten anhand von

interkulturellen Auftretens. Im ersten Abschnitt werden

dabei die diversen Konflikstile vorgestellt und im

zweiten Abschnitt mit dem Modell der Kulturdimensionen

nach Hofstede verglichen.

4 Begriffsgrundlagen

4.1 Kultur

„Der Kulturbegriff entzieht sich in seiner

Vielschichtigkeit eindeutigen Definitionen und unterliegt

einem stetigen Wandel. (…) Lag früher bei der Verwendung

des Begriffs in der Alltagssprache der Fokus auf der

objektiven Kultur, also auf den vom Menschen geschaffenen

Werken, wie Musik, Architektur oder traditionellen

Produkten, beschäftigen wir uns heute viel mehr mit der

subjektiven Kultur und ihren Bedeutungen.“1 Die

subjektive Kultur, die eine differenziertere Ansicht

liefert, beschreibt das Verhalten, den Kommunikationsstil

und die darunter liegenden Werte. Kultur wirkt sich somit

nicht nur auf das gesellschaftliche Leben einer Gruppe

1 Aydt Sabine, (2008), Interkulturelles Management zwischen Kultur und Praxis: S. 136

4

aus, sondern auch auf den Gebrauch verschiedener

Konfliktverhaltensstile.2

Da diese Arbeit sich hauptsächlich das Modell der

Kulturdimension von Hofstede für Vergleiche heranzieht,

spielt seine Kulturdefinition eine große Rolle. „Hofstede

definierte Kultur als die kollektive Programmierung des

Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie

von Menschen von einer anderen unterscheidet. Diese

mentalen Programme sind ‚Denk-, Fühl- und

Handlungsmuster‘, die im sozialen Umfeld entstanden und

im Laufe der Sozialisation durch Familie, Nachbarschaft

(…) u.a. weitergegeben werden.“3

4.2 Konfliktstil

Gemäß der Definition von Gisevius sind „Konfliktstile (…)

Verhaltensmuster in Konfliktsituationen, die zeigen, wie

wir Meinungsverschiedenheiten kommunizieren und Emotionen

ausdrücken. Unterschiede in den Konfliktstilen spielen

eine zentrale Rolle bei der Eskalation von Konflikten.“4

Dabei variieren die Konfliktstile am stärksten im

interkulturellen Vergleich, denn Konfliktstile sind

erlernt und werden durch das Umfeld der eigenen Kultur

geprägt.5

2 Vgl. Aydt Sabine, (2008), Interkulturelles Management zwischen Kultur und Praxis: S. 1373 Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 854 Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 85 Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 8

5

5 Vorherrschende Modelle über Konfliktverhalten

Kulturen und deren Werteverständnisse prägen maßgeblich

die persönlichen Konflikt- und Verhaltensstile. Geprägt

durch das jeweilige Umfeld entwickeln Personen

spezifische soziale Handlungskompetenzen, die in ihrer

Art und Weise stark variieren. In der interkulturellen

und wirtschaftlichen Zusammenarbeit treffen deswegen

immer öfter Handelspartner mit unterschiedlichen

Verhaltensweisen und variierenden Handlungskompetenzen

aufeinander. Dies führt zu Unverständnis und Spannungen.

Der Versuch, die Situation zu verstehen und das Verhalten

der anderen Partei zu interpretieren misslingt leicht, da

es wahrscheinlich ist, dass die Interpretation auf den

eigenen Kulturstandards basiert und das Verständnis des

Moralsystems der anderen Kultur fehlt. Nachfolgend werden

verschiedene Verhaltensstile erläutert, mit denen

Personen auf einen Konflikt reagieren.

5.1 Konfliktstile nach Blake & Mouton

Die beiden US-amerikanischen Konfliktforscher Blake und

Mouton haben fünf Verhaltensstile erkannt, die sie als

Integrativen Stil, Harmonisierenden Stil,

Durchsetzungsstil, Vermeidungsstil, und Kompromissstil

beschreiben. 6

6 Vgl. Blake, R.R. / Mouton, J.S. (1964), zit. nach Mattl, C. (2004): S. 15.

6

Es gibt grundsätzlich innerhalb einer Konfliktsituation

stets zwei Dimensionen. Zum einen den Grad des

Selbstinteresses und zum anderen den Grad des Interesses

für den Konfliktgegner.7

- Beim Harmonisierenden Stil ist selbstloses Verhalten

ausschlaggebend. Die Schwierigkeit besteht in der

Vernachlässigung der eigenen Ziele und der

Konzentration auf den Konfliktgegner. Um dessen

Interessen optimal befriedigen zu können, spielt man

Differenzen herunter, betont Gemeinsamkeiten und

gibt nach.

- Beim Inaktivstil zieht man sich aus der

Konfliktsituation zurück, weicht aus und vermeidet.

Spannungen werden durch Untätigkeit präventiv

ausgeschlossen, aber die Ziele beider

Konfliktparteien können nicht erreicht werden.

- Der Durchsetzungsstil, der egoistische

Denkstrukturen zu Grunde liegen hat, führt schnell

zu Aggressivem und impulsivem Verhalten. Dabei sind

Vertreter dieses Konfliktstiles „Win-Lose“

Orientiert. Ein Kompromiss ist ausgeschlossen.

- Beim Integrativen Stil herrscht ein großes Interesse

für sich, aber auch für Fremde, vor. Das Ziel ist

eine effektive und effiziente Problemlösung und wird

durch einen offenen Austausch an Informationen,

sowie das Untersuchen von Differenzen erreicht.

7 Vgl. Blake, R.R. / Mouton, J.S. (1964), zit. nach Mattl, C. (2004): S. 16. ff.

7

- Der Konfliktstil des Kompromisses zeigt ein

mittleres Interesse, sowohl für sich selbst, als

auch für andere. Für das Ziel einer beidseitig

akzeptablen Lösung wird ein Kompromiss geschlossen,

für den beide Parteien etwasvon ihrem Standpunkt

abrücken müssen.

Pruitt und Carnevale sind aufgrund dieses Modells zu der

Erkenntnis gekommen, dass der Integrative Stil der

Problemlösung für Manager am effektivsten ist. 8

Wie Kozan untersuchte, kann es in der wirtschaftlichen

Zusammenarbeit passieren, dass Personen ihre

Konfliktstile je nach Konfliktgegner variieren. Die

Variation wird in diesem Fall stark von der

Hierarchiestufe beeinflusst. Mitarbeitern gegenüber wird

ein Chef deshalb seine Meinung eher „durchsetzen“,

Kollegen untereinander ihre Konflikte „vermeiden“ und

seinen Vorgesetzen gegenüber wird man Versuchen,

Konflikte zu „harmonisieren“.9

Wie Kilmann feststellte sind Menschen dazu in der Lage

alle fünf dieser Konfliktstile einzusetzten, haben jedoch

eine starke Präferenz für eine davon10

8 Vgl. Afzalur Rahim, M. (2011): S. 26. 9 Kozan, M.K. (1989): Cultural Influences on Styles of Handling Interpersonal Conflict, S. 127.10 Vgl. Kilmann, R.H. (2006): Conflict Mode Instrument (online)

8

Abbildung 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ting-Toomey, 1994,S. 367

5.2 Konfliktstile nach Bennet

Bennet geht, aufgrund einer empirischen Untersuchung

davon aus , dass es in Bezug auf Konfliktlösung

universell gültige Stile gibt. Bei seinem Modell variiert

lediglich der Grad des Einsatzes interkulturell. Die

Intensität des Einsatzes von verschiedenen

Konfliktlösungsstilen hängt maßgeblich von der Prägung

durch kulturelle Wertevorstellungen ab. 11

Überblicke über die Konfliktlösungsstile nach Bennet:

Kulturübergreifender Stil

der Konfliktlösung

Beschreibung des Stils im

Hinblick auf die

InterkulturalitätVermeidung

(Denial/Supression)

- Problemlösung erfolgt

durch Verleugnung des

Konfliktes.

11 Vgl. Mayer, C.-H. (2006): S. 399

- Unterschiede werden

heruntergespielt, um

Harmonie zu wahren.Macht

(Power/Authority)

- Problemlösung erfolgt

durch den Eingriff

einer anerkannten Macht

wie Gericht,

Mehrheitsentscheid,

Autoritätsperson etc.Vermittlung

(Third-Person-Intermediary)

- Eine dritte, als

allparteilich geltende

Person wird als

Schlichter oder

Mediator eingesetzt, um

zwischen den

Konfliktparteien zu

vermitteln.Gruppenkonsens

(Group Consensus)

- Eine Teilgruppe

erarbeitet Ideen zur

Konfliktlösung und

stellt diese

Entscheidung vor. Die

gesamte Gruppe trägt

die Entscheidung mit.Direkte Diskussion

(Direct Discussion)

- Die in den Konflikt

involvierten Individuen

sprechen offen

miteinander über den

10

Konflikt.

- Berücksichtigt werden

die Wahrnehmungen, die

Gefühle und Positionen

der Individuen.Quelle: (2004) Mayer C.-H./Boness C., S. 61 zit. nach (2006) Mayer,C.-H., S. 39

5.3 Konfliktstile nach Hammer

Einen ganz neuen Ansatz der Konfliktstile liefert Hammer.

Aufgrund von empirischen Untersuchungen unterscheidet er

zwischen 4 Verhaltensstilen. Für ihn sind dabei zwei neue

bipolare Kontinuen mit jeweils zwei gegensätzlichen Polen

ausschlaggebend: „Direkte vs. Indirekte Kommunikation“

und „hohe vs. geringe Intensität der emotionalen

Ausdruckskraft“.12

Beim direkten Umgang wird versucht, den Gegenüber durch

begründete, logisch aufgebaute Argumente zu überzeugen.

Es gibt eine persönliche „face-to-face“- Kommunikation

über die Meinungsverschiedenheiten, des Weiteren spiegelt

die Bedeutung des gesprochenen Satzes die wirkliche

Meinung wider und grundsätzlich verhält man sich selbst

lösungsorientiert.13

12 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 675 ff.. 13 Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 10

11

Beim indirekten Umgang läuft die Kommunikation bei

Meinungsverschiedenheiten oft über eine dritte Person.

Außerdem versucht man seinen Konfliktgegner auf sensible

Art zu überzeugen – mit der Möglichkeit, “das Gesicht

des anderen zu wahren“, also ohne den anderen bloß zu

stellen. Als effektivste Problemlösung gilt dabei die

Beziehungsverbesserung, die durch historisch gewachsene,

gegenseitige Verpflichtungen den Konflikt löst.14

Emotionale Offenheit bedeutet, dass Gefühle offen

ausgedrückt und zusätzlich durch non-verbales Verhalten

gezeigt werden. Die Gefühle werden durch Humor

kontrolliert, um Spannungen zu regulieren oder zu lösen.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit entsteht durch emotionale

Bindung.15

Emotioale Zurückhaltung ist gemäß Gisevius gegeben, wenn

der Gefühlsausdruck minimiert ist und die Gefühle durch

eine Vermeidung von Humor kontrolliert werden. Personen

reagieren sensibel hinsichtlich der Verletzung von

Gefühlen der anderen Seite. Ausschlaggebend ist, dass

eine Unterdrückung der Gefühle essentiell für die

Glaubwürdigkeit und die Lösung des Konfliktes ist.16

Discussion Style: Dieser Konfliktstil basiert auf einer

verbalen direkten Kommunikation und einer sehr geringen

14Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 11 15Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 1216 Vgl. Gisevius Annette, (2010), AFS interkulturelle Begegnungen e.V., Interkulturelle Konfliktstile: S. 13

12

Emotionalität. Die themenorientierte Rationalität steht

im Vordergrund und fordert eine präzise Verständigung.

Persönliche Gefühle und Emotionen gelten als hinderlich

für den Prozess und werden vermieden. Durch direkte

Kommunikation spricht man Unstimmigkeiten offen an und

die Diskussion beruht auf objektiven Fakten.17

Engagement Style: Dieser Stil verbindet einen direkten

Umgang von Unstimmigkeiten mit emotionalem Ausdruck. Je

intensiver der Einsatz von verbal und non-verbal

vermittelten Emotionen in der Diskussion ist, desto

stärker ist man bestrebt, den Konflikt zu lösen.

Differenzen werden direkt und mit persönlicher Empfindung

angesprochen.18

Accomodation Style: Dieser Konfliktstil beschreibt einen

indirekten verbalen Stil und ein schwach ausgeprägtes

emotionales bzw. rationales Konfliktverhalten. Während

des Konfliktes nutzt man Umschreibungen,

Weitschweifigkeit und Vieldeutigkeit im Gebrauch der

Sprache. Die Harmonie der Gruppe aufrecht zu erhalten ist

ein sehr wichtiges Ziel, das dadurch erreicht wird, dass

Meinungsunterschiede nicht angesprochen werden. Ein

Einsatz von starken Gefühlen und persönlichen Präferenzen

werden als bedrohlich empfunden. Hilfsmittel in der

Zielerreichung des Konfliktes sind: Indirekte

Kommunikation, ein Herunterspielen des Konfliktes und

die Vermittlung durch Dritte.19

17 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 67618 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 678 19 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 679

13

Dynamic Style: Bei diesem Konfliktverhalten agieren die

Personen mit einer intensiven emotionalen Beteiligung und

kommunizieren indirekt. Genauso wie beim „Engagement

Style“ ist die Intensität des Gefühlseinsatzes ein

Zeichen für die Glaubwürdigkeit der Parteien.

Konfliktmittel sind Wiederholungen, eine harmonisierende

Argumentation, Vieldeutigkeit und die Unterstützung durch

Dritte.20

Abbildung 2 eigene Darstellung in Anlehnung an Hammer, 2005

5.4 Konfliktstile nach Augsburger

Bei der Identifizierung von Konfliktverhaltensstilen geht

Augsburger ähnlich wie Bennet vor. Auch er beschreibt

Verhaltensstile, die auf der ganzen Welt vorkommen, aber

interkulturell in Dominanz und Intensität variieren.

Zudem ist er der Ansicht, dass kulturübergreifend der

Konfliktverhaltensstil der „Vermeidung“ der am häufigsten20 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 681

14

auftretende Stil ist. „Vermeidung“ tritt häufig im

Asiatischen Raum [auf und] zeigt sich in Form von: z.B.

Kontaktabbruch, Schweigen oder umdisponieren. 21

Im Folgenden zeigt eine Tabelle die Konfliktstile von

Augsburger:

Kulturübergreifende

Optionen in Konflikten

Beschreibung

Vermeidung

(avoidance)

Der Konflikt wird oftmals

verleugnet oder verneint.

Es kann jedoch auch

passieren, dass andere

Handhabungsstrategien in

den Vordergrund rücken, wie

beispielsweise Ignoranz

gegenüber dem Konflikt oder

Übersehen des Konfliktes.

21 Vgl. Augsburger, D.W. (1992): S. 23615

Zurückdrängung

(repression)

Der offene Konflikt wird

verdrängt, indem Handlungen

zur Unterdrückung des

Konfliktes ausgeführt

werden.Verschiebung

(displacement)

Der Konflikt wird

verschoben, indem er auf

ein anderes Thema oder eine

andere Partei gelenkt wird.Management Der Konflikt wird auf eine

bestimmte Art und Weise

limitiert und eingeschränkt

oder die Intensität wird

durch gegenseitiges

Einvernehmen verkleinert.Lösung (resolution) Der Konflikt wird bestimmt

durch Veränderungen, die

die Ursache oder die

treibenden Kräfte

modifizieren.Nutzbarkeit (Utilization) Der Konflikt wird genutzt,

um neue Werte und

Zielkonstellationen zu

erzielen.Quelle: (2004) Mayer C.-H./Boness C., S. 60 zit. nach (2006) Mayer,C.-H., S. 36

16

5.5 Gemeinsamkeiten der Konfliktstile: Konkurrenz undKooperation

Grundsätzlich lassen sich bei den vier genannten Modellen

Gemeinsamkeiten feststellen. Es fällt auf, dass sich alle

Formen der Konfliktbehandlung durch die Gegenpole:

Kooperation und Konkurrenz kategorisieren lassen. Im

Extremfall werden gar nur diese beiden Varianten

unterschieden.22 Bei Kooperation gehen die Beteiligten

aufeinander ein, um ihre Ziele zu erreichen („Win-Win“);

bei Konkurrenz versuchen die Konfliktteilnehmer, ihre

Interessen auf Kosten der schwächeren Gegenseite

durchzusetzen, („Win-Lose“).23

Konfliktstile mit konkurrenzorientiertem Verhalten sind

der „Durchsetzungsstil“ gem. Blake und Mouton 24 und gem.

Hammer die Stile: „Discussion Style“, „Dynamic Style“ und

„Engagement Style“.25 Auch beim Konfliktstilmodell von

Bennet lassen sich der „Machtstil“ und die „direkte

Diskussion“ als konkurrenzorientiert kategorisieren.26

Bei Augsburger ist bei keinem der genannten Konfliktstile

einen Konkurrenzcharakter erkennbar. Dies impliziert

jedoch nicht, dass sie die Maxime der Kooperation

verfolgen.

22 Vgl. Deutsch, M (1977): S. 20 ff.23 Vgl. Deutsch (1977), S. 2524 Vgl. Blake, R.R. / Mouton, J.S. (1964), zit. nach Mattl, C. (2004): S. 16. ff.25 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 676 ff.26 (2004) Mayer C.-H./Boness C., S. 61 zit. nach (2006) Mayer, C.-H.,S. 39

17

Als Kooperationsstile können bei dem Modell von Blake und

Mouton drei Konfliktstile kategorisiert werden: der

„integrative Stil“, der „harmonisierende Stil“ und der

„Kompromissstil“.27 Bei Hammer wird lediglich der

„Accomodationstil“ als konsensorientiert beschrieben. 28

Von Bennet werden folgende Konfliktverhaltensstile

genannt, die die Maxime der Kooperation verfolgen:

„Gruppenkonsens“, „Vermittlung“ und „Vermeidung“. Bei den

Konfliktstilen von Augsburger sind es das „Management“,

die „Lösung“ und die „Nutzbarkeit“, welche einen

Kooperationscharakter enthalten. 29Alle diese Stile

enthalten Verhaltensmuster der Selbstaufgabe. Da sich die

genannten Konfliktstile sehr ähneln, ist es schlüssig,

dass in einer Kultur vorwiegend Konfliktstile ähnlichen

Typs vorherrschen.30

6 Kombination der Konfliktstile mit denKulturdimensionen nach Hofstede

Um die verschiedenen Konfliktstile miteinander vergleichen zu

können, und Ähnlichkeiten herauszuarbeiten wird nachfolgend

das Modell der Kulturdimensionen von Hofstede vorgestellt.

Hofstede unterscheidet die kulturellen mentalen

Programmierungen anhand von vier Kulturdimensionen:

27 Vgl. Blake, R.R. / Mouton, J.S. (1964), zit. nach Mattl, C. (2004): S. 16.28 Vgl. Hammer, M. (2005): S. 676 ff.29 Vgl. Augsburger, D.W. (1992): S. 23630 Vgl. (2004) Mayer C.-H./Boness C., S. 61 zit. nach (2006) Mayer, C.-H., S. 39

18

Machtdistanz, Individualismus/Kollektivismus,

Maskulinität/Femininität, Unsicherheitsvermögen.31

6.1 Machtdistanz

Auf welche Art und in welchem Ausmaß werden in einer

Kultur ungleiche Machtverhältnisse erwartet und

akzeptiert? Man unterscheidet zwischen steilen und

flachen Hierarchien. In Gesellschaften mit großer

Machtdistanz glaubt man, dass Autorität und Macht Teil

des Alltags sind und nicht gleich gestellt sondern einer

festgelegten vertikalen Hierarchiefolge untergeordnet

sind. Als Beispiele sind der Respekt vor dem Vater und

die damit einhergehende Bevormundung der Kinder zu nennen

und der Respekt vor dem Lehrer. Am Arbeitsplatz gibt es

strenge Hierarchien mit Privilegien für den vorgesetzten.

In Kulturen mit einer geringen Machtdistanz minimieren

die Menschen, wie Hofstede feststellt, die Ungleichheit.

So gelten Kinder als gleichberechtigt und selbstständig.

Vorgesetzte und Mitarbeiter betrachten sich als

gleichwertig. 32

Wie Hofstede festgestellt hat, ergeben sich in den

meisten Asiatischen Ländern, bei Russland, den meisten

lateinamerikanischen, arabischen und afrikanischen

Ländern hohe Machtdistanzwerte. Länder mit geringen

31 Vgl. Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 86 ff. 32 Vgl. Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 86

19

Machtdistanzwerten sind die USA und die meisten

europäischen Länder. 33

Diese Definition der Machtdistanz legt auch direkt

Konfliktstile nahe, die Menschen in Kulturkreisen mit

hoher Machtdistanz wählen. Bei einem Konflikt ist hierbei

besonders der Fall von hierarchisch nicht

gleichgestellten Personen interessant, da die gesamte

Gesellschaft hierarchisch geprägt ist. Hier agieren

jeweils zwei Gegenpole, die deshalb auch höchst

unterschiedliche Konfliktstile einsetzen. So lässt sich

zum Beispiel schlussfolgern, dass Autoritätspersonen und

Führungskräfte sich generell „durchsetzen“ und den

Konfliktstil der „Macht“ anwenden und Mitarbeiter dazu

neigen, „nachzugeben“ bzw. versuchen, ein Zuspitzen der

Auseinandersetzung zu „vermeiden“. Auch ist eine

„Verschiebung“, „Zurückdrängung“ oder „Management“ als

Konfliktverhalten der Angestellten denkbar.

Dazu passend wenden Chefs den „Engagement Style“, an, da

sie direkt und unverblümt Anweisungen erteilen.

Untergebene wollen respektloses Verhalten, dem

hierarchisch höher Gestellten vermeiden und werden

deswegen entweder den „Discussion Style“, den „Dynamic

Style“ oder den „Accommodation Style“ wählen. Dies ist

nötig, weil Sie entweder in der Direktheit oder in der

33 Vgl. Hofstede, G. (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und Globales Management S. 56

20

Intensität des Ausdruckes nachgeben müssen um

Situationsbedingt ihre Ziele zu erreichen.

Bei geringer Machtdistanz haben alle Konfliktparteien

eine sich entsprechende Autorität und hierarchische

Machtposition. Dadurch wird es ihnen untereinander

ermöglicht auch gleiche Konfliktstile zu benutzen. Man

erarbeitet gemeinsam eine „Problemlösung“ oder „geht

Kompromisse ein“, „diskutiert direkt“ und findet einen

„Gruppenkonsens“. Auf gleiche Weise versucht man

Konflikte zu „managen“ oder zu „nutzen“. Dies wird

deutlich bei einem Konflikt zwischen Kindern und Eltern,

bei denen Kinder als selbstständig und gleichberechtigt

gelten und bei Arbeitsteams, in denen alle Mitarbeiter

über gleichen Rang oder Status verfügen, da

Ungleichheiten abgebaut wurden. Sie passen ihre

Konfliktstile an den „Discussion Style“ und den

„Accommodation Style“ an, da emotionaler Ausdruck ohne

Hierarchieebenen keine Notwendigkeit besitzt und auf

persönlicher Ebene missverstanden werden kann.

6.2 Individualismus

In individualistischen Kulturen ist das Individuum die

bedeutendste Einheit in allen Belangen. Unabhängigkeit,

Freiheit, persönliche Ziele und individueller Erfolg sind

den Menschen wichtig. Berufliche Mobilität wird genauso

erwartet, wie das entwickeln einer eigenen Identität. In

kollektivistischen Kulturen sind die Menschen in Gruppen

integriert, die Schutz geben und Loyalität fordern. Das

21

Interesse der Gemeinschaft hat Priorität vor den eigenen

Bedürfnissen. Durch die sozialen Normen und Pflichten

entsteht eine allgemeine Harmonie die nicht durch

egoistisches Verhalten gestört wird.34

Als individualistische Kulturen beschreibt Hofstede in

seiner Studie die USA, Großbritannien, Australien und

Kanada. Die meisten asiatischen Länder und

lateinamerikanischen Länder definiert er im Gegensatz

dazu als kollektivistische Kulturen. 35

In individualistischen Kulturen gilt es, die persönliche

Freiheit auch im Konflikt zur Geltung zu bringen und

seine individuellen Ziele zu erreichen. Deswegen kommt

ein Konfliktverhalten, das ein geringes Selbstinteresse

voraussetzt, nicht in Frage. „Nachgeben“, „Untätigkeit“,

„Vermeidung“, „Zurückdrängung“ und „Verschiebung“ treten

bei Personen, die eine starke individualistische Prägung

erfahren haben nicht auf. Ting-Toomey hat in einer global

Studie herausgefunden, dass individualistische Kulturen

eher kompetitive Verhaltensweisen einsetzen.36 Ganz

besonders stark benutzt man neben anderen jedoch das

Konfliktverhalten der „direkten Diskussion“ oder der

„Problemlösung“, genauso wie „Sich Durchsetzen“ und

„Nutzbarkeit. Als Begründung für das kompetitive

Verhalten ist anzumerken, dass Individualistische

34 Vgl. Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 8735 Vgl. Hofstede, G. (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und Globales Management S. 10536 Vgl. Ting-Toomey, (1994): S. 367.

22

Personen all ihre Freiheit nutzen um die persönlichen

Ziele zu erreichen ohne auf Fremdinteressen zu achten.

Bei den Konfliktstilen nach Hammer lässt sich vermuten,

dass Das Konfliktverhalten sich eher an dem „Engagement

Style“, dem „Dynamic Style“ und dem „Diskussion Style“

orientiert.

Ting Toomey hat herausgefunden, dass kollektivistische

Kulturen bei aufgabenorientierten Konfliktsituationen

eher zum Harmonisieren und Vermeiden neigen. Um das

eigene Gesicht (Image) oder das der Gruppe nicht zu

verlieren, werden deshalb indirekte Signale als warnender

Hinweis eingesetzt um die eigenen Bedürfnisse in Bezug

auf den Konflikt mitzuteilen. 37 Entsteht zum Beispiel

ein Konflikt innerhalb eines Arbeitsteams, sind den

Betroffenen aufgrund ihrer Kollektivistischen Prägung

grundsätzlich die Fremdinteressen wichtiger als die

Eigeninteressen. Die Konfliktteilnehmer bevorzugen es

deshalb „nachzugeben“ und „Probleme zu lösen“, da sie die

Harmonie in der Gruppe wahren. Sie werden „direkte

Diskussionen“ verhindern und lieber den Konflikt

„vermeiden“ oder zu einem „Gruppenkonsens“ kommen oder

innerhalb der Gruppe „vermitteln“ und „Managen“, sodass

jeder Betroffene seine Ziele am effektivsten erreichen

kann. Eine „Lösung“ und „Nutzbarkeit“ scheint ebenso

wahrscheinlich. Ein Indirektes Verhalten und geringer

Emotionaler Ausdruck lässt schließlich noch auf den

„Accommodation“ Style schließen. 37 Vgl. Ting-Toomey, (1994): S. 367.

23

Wie Oetzel zusammenfasst, wählen Angehörige

kollektivistischer Kulturen eher kooperative

Konfliktstile. Auch ein abhängiges Selbst fördert die

Wahl dieses Konfliktstils.38

6.3 Maskulinität / Femininität

Diese beiden Werte beziehen sich darauf, inwiefern eine

Kultur durch geschlechtsspezifische Charakterzüge geprägt

wird. In einer maskulin geprägten Gesellschaft gelten

Werte, die männliche Eigenschaften haben, sowie

Zielstrebigkeit, Erfolg, Leistung und finanzieller

Gewinn. In femininen Kulturen sind die Werte der Fürsorge

und Pflege essentiell. Die sozial-emotionale Harmonie

wird gewahrt und gepflegt. 39

Länder, deren Kultur laut Hofstede eine Tendenz zur

Maskulinität aufweist sind unter anderem Japan,

Griechenland und Mexiko. Als mustergültige Beispiele für

eine kulturelle Tendenz zur Femininität beschreibt

Hofstede die nordeuropäischen Länder.40

In maskulinen Kulturen, verhalten sich Menschen ähnlich

wie in Kulturen, die stark von der individualistischen38 Vgl. Oetzel, J.G. / Ting-Toomey, S. (2003): Face Concerns in Interpersonal Conflict. A Gross-Cultural Empirical Test of the Face Negotiation Theory, in: Communication Research 30 (6), S. 599-624.39 Vgl. Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 87 f. 40 Vgl. Hofstede, G. (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und Globales Management S. 166

24

Dimension geprägt ist. Es treten deshalb die

Konfliktstile „direkten Diskussion“ oder der

„Problemlösung“, genauso wie „Sich Durchsetzen“ und

„Nutzbarkeit auf. Des Weiteren orientiert sich das

Konfliktverhalten eher an dem „Engagement Style“, dem

„Dynamic Style“ und dem „Diskussion Style“.

Konfliktteilnehmer wie z.B. eine Mexikanische Mutter

zeigt ein stark ausgeprägtes kompetitives und

bestimmendes Verhalten, da sie für die Familie Erfolg,

Leistung und finanzieller Gewinn anstrebt.

Menschen aus femininen Kulturen haben im Konflikt die

gleichen Intentionen wie durch kollektivistische Kulturen

Geprägte. Bei beiden soll die Harmonie gewahrt werden, da

zum einen auf die Gefühle der Betroffenen geachtet wird

oder auf die Pflege der Beziehung großen Wert gelegt.

Sowohl das Selbst- als auch das Fremdinteresse sind stark

ausgeprägt und lassen darauf schließen, „Probleme zu

lösen“. Sie werden „direkte Diskussionen“ verhindern und

lieber den Konflikt „vermeiden“ oder zu einem

„Gruppenkonsens“ kommen oder innerhalb der Gruppe

„vermitteln“ und „Managen“, sodass jeder Betroffene, also

auch man selbst seine Ziele am effektivsten erreichen

kann, ohne dass Gefühle verletzt werden. Eine „Lösung“

und „Nutzbarkeit“ ist genauso möglich. Ein Indirektes

Verhalten, um auf andere Gefühle zu achten und starker

eigener Emotionaler Ausdruck lässt auf schließlich noch

auf den „Dynamic“ Style schließen. So würde sich ein

25

Schwedischer Chef bei einem Konflikt sehr um die Gefühle

seiner Mitarbeiter kümmern.

Ganz allgemein hat Oetzel festgestellt, dass Angehörige

femininer Kulturen, genauso wie Angehörige

kollektivistische Kulturen eher kooperative Konfliktstile

wählen. Auch in diesen Kulturkreisen fördert ein

abhängiges Selbst die Wahl dieses Konfliktstils.41

6.4 Unsicherheitsvermeidung

Ausschlaggebend für diese Kulturdimension ist der Umgang

mit Risiko. Menschen die sich durch unklare und

unvorhersehbare Situationen bedroht fühlen, entwickeln

Mechanismen, um ihrem Verlangen nach Sicherheit

nachzukommen. Diese Unsicherheiten können durch

schriftliche Normen, strenge Regeln, Planung, Strukturen

und Gesetze minimiert werden. Risiko wird präventiv

vermieden. In Ländern, deren Kultur ein geringes Ausmaß

an Unsicherheitsvermeidung aufzeigt, akzeptieren die

Menschen Risiken und sehen diese nicht als Bedrohung. Sie

verlassen sich auf ihren allgemeinen Menschenverstand,

sind dadurch risikofreudiger und wollen so wenig Regeln

wie möglich. 42

41 Vgl. Oetzel, J.G. / Ting-Toomey, S. (2003): Face Concerns in Interpersonal Conflict. A Gross-Cultural Empirical Test of the Face Negotiation Theory, in: Communication Research 30 (6), S. 599-624.42 Vgl. Broszinsky-Schwabe, E. (2011): Interkulturelle Kommunikation S. 88

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Länder mit hoher Unsicherheitsvermeidung sind laut

Hofstede zum Beispiel Japan, Peru und Portugal. Länder

mit einem geringen Index in dieser Dimension sind seiner

globalen Studie nach die USA, Niederlande und viele

Nordeuropäischen Länder. 43

Menschen, denen Unsicherheitsvermeidung wichtig ist,

werden erstaunlich oft einen „Kompromiss eingehen“ um

wenigsten ein Nebenziel, dafür aber ohne Risiko erreichen

zu können. Man schafft Normen, Regeln, Planung,

Strukturen und Gesetze um Eventualitäten zu minimieren.

Diese Strategien können auch als dritte „Macht“ gesehen

werden, da man z.B. in Deutschland einen Streit oft zu

einem Rechtsstreit ausweitet und einen Anwalt oder ein

Gericht hinzuzieht, um die korrekteste, sicherste und

anerkannteste Konfliktlösung zu finden. Man geht somit

dem Risiko der Unglaubwürdigkeit und Undurchsetzbarkeit

aus dem Weg, die eine selbst getroffene Konfliktlösung

mit sich bringen könnte. Auch agieren die Betroffenen im

Konflikt eher verhalten und reserviert. Also eher ohne

emotionalen Ausdruck. („Discussion Style“ oder

„Accommodation Style“)

In Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung

akzeptiert man Risiken und handelt weniger nachhaltig.

Die Konfliktstile, die sich dieser Kulturdimension

zuordnen lassen, werden weder ausnahmslos durch43 Vgl. Hofstede, G. (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und Globales Management S. 234

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emotionale Zurückhaltung noch durch Indirektheit geprägt.

Das Konfliktverhalten des „Engagementstyle“, der

„direkten Diskussion“ und des „Durchsetzens“ werden

überproportional angewandt. Mitarbeiter als

Konfliktteilnehmer, sieht zum Beispiel kein Risiko in

Konflikt mit seinem Chef, noch wird sein Verhalten durch

soziale Restriktionen reguliert. Dies wirkt riskant, hat

jedoch den Vorteil, dass er sich nicht durch Regeln und

„Denkstrukturen“ limitieren lässt. So scheinen neue

„Lösungen“ möglich, um den Konflikt zu „nutzen“.

7 Schlussfolgerung

Diese Arbeit zeigt Zusammenhänge in den verschiedenen

Modellen über Konfliktverhalten anhand des

interkulturellen Auftretens. Die Gemeinsamkeiten und

Unterschiede der Konfliktstile sind Anhand des mehr oder

weniger starken Auftretens in den einzelnen

Kulturdimensionen ersichtlich.

Während des Konfliktes ist es sehr schwierig die

Konfliktstile des anderen zu erkennen oder die Situation

zu analysieren. Erst bei einer nachträglichen Beobachtung

und Reflektion des Konfliktablaufs und der Geschehnisse

ist oftmals eine Einsicht möglich. Diese Resultate können

allerdings sehr wohl als Hilfe für den weiteren Umgang

mit dieser Person dienen.

28

Aufgrund von unterschiedlichen Empfindungen kann es auch

dazu kommen, dass eine Situation von der Gegenpartei gar

nicht als Konflikt wahrgenommen wird.

Es muss beachtet werden, dass Konfliktstile sowohl

situationsbedingt als auch interkulturell variieren.

Außerdem wenden auch nicht alle Angehörigen einer Kultur

dieselben Konfliktstile an. Auch hier gibt es eine breite

Variation aufgrund der einzelnen Persönlichkeiten.

Allerdings lassen sich mögliche Rückschlüsse des

kulturellen Verhaltens auf die Konfliktstile ziehen, da

ausgehend von theoretischen Grundlagen,

Forschungsergebnissen und empirischen Studien immer eine

gewisse Tendenz erkennbar ist und der überwiegende Teil

der Kulturangehörigen sich im Konfliktverhalten stark

ähnelt.

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John Knox Press.

Broszinsky-Schwabe, E. (2011). Interkulturelle Kommunikation . Wiesbaden: VS Verlag .

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