Koncepce marketingu ve firmě KUNST spol. s r.o.€¦ · - rodiům za vše co pro mě udělali, zájem a porozumění, - top managementu firmy KUNST, spol. s r.o. za poskytnutí interních

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC

Ústav managementu a marketingu

Eva Rolincová

Koncepce marketingu ve firmě KUNST spol. s r.o.

The Concept of Marketing in the Company KUNST al. Ltd.

Bakalářská práce

Vedoucí práce: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc, MBA

Olomouc 2011

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a pouţila jen

uvedené informační zdroje.

Olomouc 18.3.2011

Poděkování

Ráda bych poděkovala všem, kteří se zaslouţili o vznik této bakalářské práce.

Patří mezi ně především RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA, který přispěl

svou odbornou korekturou. Za jeho profesionální přístup, vedení práce, celou řadu

neocenitelných postřehů a odborných rad, tímto velmi děkuji.

.

Za pomoc při přípravě a tvorbě této bakalářské práce děkuji:

- Vojtěchovi a všem našim dětem: Monice, Evě, Lukášovi, za jejich

nedocenitelnou podporu při mých četných aktivitách, coţ mi umoţnilo

soustředit se a vytvořit tuto práci s klidnou myslí,

- rodičům za vše co pro mě udělali, zájem a porozumění,

- top managementu firmy KUNST, spol. s r.o. za poskytnutí interních

zdrojů,

- zejména pak obchodnímu řediteli společnosti KUNST

Ing. Luboši Maršálkovi, za jeho vizi a tvůrčí inspiraci, které si velmi

cením, a která přispěla k základům metodiky této bakalářské práce.

4

OBSAH

Předmluva ........................................................................................................................6

Úvod .............................................................................................................................8

1 Marketing ...........................................................................................................9

1.1 Definice marketingu ............................................................................................9

1.2 Lidský faktor v řízení marketingu .......................................................................9

1.3 Marketing: absolutní orientace na zákazníka ....................................................10

1.4 Marketingová koncepce ....................................................................................14

2 Strategické plánování a marketingové prostředí .........................................15

3 Strategická analýza okolí podniku .................................................................19

3.1 Trh v marketingovém pojetí ..............................................................................19

3.2 Sektor zákazníků ...............................................................................................21

4 Strategická analýza vnitřního prostředí firmy .............................................22

5 SWOT analýza .................................................................................................24

5.1 Návrh optimální koncepce ................................................................................25

6 Anotace konceptu marketingu KUNST, spol. s.r.o. .....................................28

7 Charakteristika společnosti KUNST spol. s r.o. ...........................................29

8 Analýza poptávky a nabídky ..........................................................................34

8.1 Spektrum poptávky ...........................................................................................34

8.2 Trţní nabídka společnosti KUNST a moţnosti růstu ........................................34

8.3 Formulace problému .........................................................................................36

9 SWOT analýza firmy KUNST .......................................................................37

10 Návrh koncepce marketingu KUNST, spol. s r.o. .......................................40

10.1 Vize společnosti KUNST ..................................................................................40

10.2 Základní záměr koncepce marketingu fa KUNST ............................................41

10.3 Oblasti konkrétních doporučení ........................................................................42

10.3.1 Zpětná vazba .....................................................................................................44

10.4. Tři fáze rozvoje společnosti ..............................................................................45

10.5 Scénář vývoje ve firmě KUNST .......................................................................48

Závěr ...........................................................................................................................50

Anotace ...........................................................................................................................51

Seznam pouţité literatury .............................................................................................53

5

Seznam obrázků.............................................................................................................54

Seznam tabulek ..............................................................................................................55

Seznam příloh ................................................................................................................56

Přílohy ...........................................................................................................................57

6

PŘEDMLUVA

Buďte vítáni v prostředí marketingu. Uvolněte se prosím, a dovolte proudit

bezprostřední kreativitu myšlenek předních marketérů této relativně mladé vědy

bezmezných moţností. Nehledáme nic většího neţ odlišnost a výjimečnost.

Současná ekonomicky nestabilní doba je vysoko posazená laťka, pro všechny

účastníky dění na trati. Základním rysem je neustálý tok změn a přání miliónů lidí.

Růst konkurence a zejména všudypřítomný technický a technologický pokrok

vyţaduje trénink, disciplínu a odvahu – aktérů – marketérů.

Hodně marketingových technik vznikalo v jednotlivých dekádách od padesátých

let 20. století v USA aţ do dneška. Kaţdá dekáda vývoje měla pro marketing svoji

originalitu. V kaţdé se něco osvědčilo a poté zůstalo v našem repertoáru. Stačí, jen

kdyţ se trochu ohlédneme. Například od poloviny minulého století pouţíváme tzv.

fantazijní výhodu výrobku. Ţenám neprodávají boty, ale krásné nohy. Na domácí půdě

máme volný trh 20 let a můţeme směle konstatovat, ţe ČR za světem nikterak

nezaostává.

Nicméně například marketingová komunikace je velmi pestrý obor a je pravda,

ţe u nás se doposud nepodařilo pořádně rozvinout a pochopit například mobilní

marketing. Mobilní marketing na domácí půdě se pouţívá hlavně pro SMS soutěţe

nebo masová sdělení uţivatelům například o slevách apod. Přitom máme na mysli, ţe

jde o osobní věc jakou mobil beze sporu je. Zářivým příkladem můţe být Německo,

kde vám při koupi BMW automaticky nabídnou registraci odběru pro vás uţitečných

informací. A pak třeba dostanete zprávu typu, ţe na horách se objevil první sníh, ţe je

čas váš vůz přezout a k tomu obdrţíte seznam servisů s přesným typem vašich

pneumatik. To je uţitečná, relevantní a vyţádaná reklama, která bez výhrady vede

k věrnosti značce.

Domnívám se, ţe někteří čeští manaţeři se často dopouští první chyby uţ tím, ţe

sami sebe berou příliš váţně. Tím dusí ve firmě atmosféru, která je motorem

marketingového myšlení. Drţí se zavedených schémat a to paradoxně proto, aby

neudělali chybu krokem do neznáma.

7

„Pokud nejste připraveni brát na sebe rizika, která mohou vyústit v neúspěch,

nikdy se nedozvíte, čeho jste vlastně schopni“.

(K. Campbellová1)

Tvrzení se můţe zdát odváţné, ovšem je moţno ho označit za paradigma. Neboť

podle Součka v posledních několika málo letech jsme svědky mnoha jevů,

signalizujích nastávající změnu v prostředcích, cílech i pojetí procesů2.

Marketing: stres i výzva!

Ikona reklamního businessu, génius reklamy, guru reklamního světa, bezedná

studnice moudrosti a mnoho, mnoho dalších přívlastků dostává jeden jediný člověk:

v roce 1999 zesnuvší David Ogilvy3. Muţ, který říkával:

„Zákazník není blbec, je to vaše ţena“.

(D. Ogilvy)

Není jednoduché uchopit tak svéráznou osobnost, jakou byl David Ogilvy.

Dohromady se dá říci, ţe se nesmazatelně zapsal nejen do světa reklamy a marketingu

moţná a právě jen pro kreativitu a odvahu riskovat.

Marketing můţe znamenat na jedné straně pro jednotlivce sice stres, ale na druhé

straně současně velkou výzvou podloţenou širokou platformu pro vyuţití inovací

a individualismus. Podle mého názoru stále platí, ţe potencionál je v lidech, konkrétně

ve schopných lidech a specialistech v oboru.

1 předsedkyně kanadské vlády

2 srov. SOUČEK, Z. Firma 21 století ( Předstihněme nejlepší!!!), s. 87.

3 srov. dostupné http://www.strategie.cz/scripts/detail.php?id=400283 [cit. 2010-11-27]

8

ÚVOD

Dnešní doba je vhodná pro totální inventuru vnitrofiremního uspořádání,

dodavatelských vztahů, firemní kultury i samotné pozice firmy na trhu. Firmy touţí

nejen uspět a být úspěšnými společnostmi ekonomického systému, ale současně být

dostatečně připraveny na příleţitosti, které vyplývají ze změn trhu, ovšem zároveň

intenzivně čelit hrozbám, jenţ mnohdy stojí jiţ přímo ve dveřích.

Tato práce stručně a srozumitelně ukáţe principy, jimiţ se má řídit firma, jeţ

chce být úspěšná v silném konkurenčním prostředí.

První, tzv. obecná část této práce, pojednává kromě východisek konkurence

schopnosti firmy především o moderních manaţerských metodách teorie a praxe

strategického řízení. Lze ji tedy chápat jako určitá obecně platná pravidla pro

zpracování strategické analýzy a z ní plynoucí doporučení pro jakýkoliv podnik.

Seznámení se základním souborem informací z oblasti strategického marketingu

a vysvětlení důleţitosti aktivovat analytické a syntetické myšlení v procesu.

Vyjadřuji poznatky nabyté studiem tohoto mladého, stále se rozvíjejícího, velmi

dynamického oboru. Aplikuji je do konkrétního praktického cíle této práce vytvoření

„Konceptu marketingu ve firmě KUNST, spol. s r.o.

Praktickou část tvoří konkrétní příklad zpracované SWOT analýzy a z ní

vycházející doporučení pro úspěšný rozvoj firmy KUNST a stability značky na trhu

pro nadcházející období.

9

OBECNÁ ČÁST

1 MARKETING

1.1 Definice marketingu

„Marketing definujeme jako společenský a manaţerský proces, jehoţ

prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby

a směny výrobků či jiných hodnot.“4

1.2 Lidský faktor v řízení marketingu

„Jsme to, co činíme opakovaně. Dokonalost není čin, ale návyk“.

(Aristoteles)

Existuje nesčetně teorií, jak je moţné dosáhnout trvalého, udrţitelného

a vyváţeného úspěchu jednotlivce, potaţmo firmy.

Souček5 soudí, ţe firma, která chce trvale vítězit, musí mít alespoň

dvojnásobnou výkonnost, neţ je průměr daného odvětví. Covey6 ve své knize

„7 návyků vůdčích osobností“ popisuje jak je moţno této mety dosáhnout. Na základě

svého výzkumu definoval sedm univerzálních návyků osobností, které jsou třeba

k dosahování tohoto úspěchu:

1) Buďte proaktivní

Být proaktivní znamená víc neţ být iniciativní. Proaktivní lidé rozvíjejí a uţívají

čtyři jedinečné lidské dary – sebeuvědomění, svědomí, představivost a nezávislou vůli.

4 KOTLER, P., ARMSTRONG, G., Marketing, s. 30

5Zdeněk Souček – „guru“ českého strategického managementu, konzultant pro oblast

strategického managementu (se zaměřením na podniky i instituce veřejného sektoru, zejm.

zdravotnictví), řádný profesor Moravské vysoké školy Olomouc, autor mnoha odborných knih

a statí ve světových periodicích např. Firma 21. století, Zvítězíme i v globální ekonomice. 6 Stephen R. Covey je mezinárodně uznávaný odborník na vedení lidí. Získal několik čestných

doktorátů a časopis Time ho zařadil mezi 25 nejvlivnějších Američanů. Ve své pedagogické

a výzkumné práci se věnoval problematice chování organizování a managementu. Z jeho

publikací jmenuji např.: 7 návyků skutečně efektivních lidí, Vedení založené na principech, To

nejdůležitější na první místo.

10

Ke změně aplikují přístup zevnitř ven a rozhodli být se ve svém ţivotě tvůrčí

silou.

2) Začínejte s myšlenkou na konec

Začínat s jasnou představou svého cíle. Znamená to vědět, kam člověk směřuje,

aby mohl lépe pochopit, kde se nachází nyní a ujistit se, směřuje-li správně.

3) To nejdůleţitější dávejte na první místo

Klíčové je udělat nejdůleţitější věci jako první, byť je to naléhavé či nikoliv.

4) Myslete způsobem výhra/výhra

Myšlení způsobem výhra hledá vzájemný prospěch a je zaloţeno na vzájemném

respektu ve všech interakcích. Dodává odvahu k řešení konfliktů a místo boje

s protivníkem se snaţí hledat vzájemně prospěšná řešení.

5) Nejdříve se snaţte pochopit, potom být pochopeni

Kdyţ je nasloucháno druhým s cílem rozumět jim spíše neţ s myšlenkou na to

jak jim odpovíme, začínáme budovat správnou komunikaci a vztahy.

6) Vytvářejte synergii

Při vytváření synergických týmů jsou jednotlivými vstupy individuální síly, ale

výsledek přináší více neţ by dokázali v součtu všichni zúčastnění jednotlivě.

7) Ostření pily

Ostřit pilu znamená neustále se obnovovat ve čtyřech základních oblastech

ţivota, a to v oblasti fyzické, sociálně emociální, mentální a spirituální.7

Podotýkám, ţe tyto zásady mohou zůstat pouhými frázemi, pokud se

nepromítnou do praktických a zásadních změn dosavadní struktury a metod

marketingu a dokud se výrazně nezmění chování pracovníků.

1.3 Marketing: absolutní orientace na zákazníka

Marketing!

Nic nestárne rychleji a měli bychom mít pocit neohraničené startovací dráhy.

7 srov. COVEY, S., R., 7 návyků skutečně efektivních lidí, s. 63-297

11

Dle Jakubíkové8 „Marketing představuje integrovaný komplex činností od

provádění výzkumu trhu, analýzy prostředí, průzkumu potřeb a přání zákazníků

a studia nákupního rozhodovacího procesu spotřebitelů přes koncepční činnosti,

plánování, tvorbu produktu, volbu distribučních cest, cenovou a kontrakční politiku aţ

k marketingovému managementu a dalším činnostem.“9

„Smyslem podniku je vytvářet zákazníky. Marketing a inovace přináší výsledky.

Vše ostatní jsou náklady.“

(P. F. Drucker10

)

V současné době vysoké globální převahy nabídky nad poptávkou a vzniku

zákaznické ekonomiky nemluvit o absolutní orientaci firmy na zákazníka by byl

smrtelný hřích.

Společnost můţe vlastnit inovační marketinkovou strategii, poutavou reklamu

a produkty za zajímavé ceny, ovšem pokud nebude doceňovat závazky ke svým

zaměstnancům, nebudou oni cítit závazky k zákazníkům a ti pak recipročně při první

příleţitosti skončí u konkurence. Marketing je přímočaře zaloţen na absolutní

orientaci na zákazníka a znamená rychlé a pruţné, na trh orientované vedení firmy,

kdy zákazník je alfou i omegou podnikatelského záměru.

Problematika zákazníka je na prvním místě ve firmě, ať je fyziky přítomen či

nikoliv.

Je výhodnější oslovit raději méně potencionálních zákazníků, ale zato oslovit

zákazníky perspektivní. Zákazník je ţivitelem firmy a tvoří přímou úměru, firma je

závislá na jeho potřebách (s výjimkou monopolů), nikoliv on na nich.

8Dagmar Jakubíková je uznávaná specialistka na problematiku strategického marketingu

a marketingových aplikací. V letech 1973 aţ 2000 absolvovala mnoţství odborných zahraničních

stáţí (Stafforsdshire University, University of Dublin, University of Antwerp, Universidad de

Cantabria,

Johannes Kepler Universitat Linz, Ministry of Development, Kanada, a další). Získala

odbornou praxi v řízení změn v Kanadě. 9 JAKUBÍKOVA, D., Strategický marketing, s. 41

10„Guru of guru“ Peter Ferdinand Drucker, „otec“- zakladatel moderního managementu.

Zásadním způsobem ovlivnil podobu a fungování kaţdodenního ţivota institucí 20. a 21.

století. Inspiroval nespočet podnikových i společenských a politických vůdčích osobností – patří

k nim také Winston Churchill, mexický prezident Vicente Fox, zakladatel firmy Sony Akito

Morita, Bil Gates z Microsoftu, A. G. Lafley, šéf firmy Protec&Gamble či nejproslulejší manaţer

posledních desetiletí Jack Welch.

12

Marketing je moţné povaţovat za umění získat a udrţet si zákazníky. Viděno

velikány managementu: „At´se to firmám líbí nebo ne, jejich šéfem je zákazník“

(P. Drucker11

), „Náš zákazník - náš pán“ (T. Baťa12

), „Náš zákazník - náš král“

(P. Kotler13

), nebo dokonce „Náš zákazník - náš diktátor“ (Z. Souček14

).

Za hlavní účel firmy tedy nepovaţujeme tvorbu zisku, ale vytváření potřeb

zákazníka a uspokojování jeho poptávky.

„Neustále přemýšlejme, co ještě můţeme udělat pro zákazníky, abychom jim

zjednodušili ţivot.“

(Z. Souček)

Doplňuji příkladem z praxe přísahu pracovníků Wal Mart:

„ Přísahám na svou čest a svědomí, ţe jakmile se na pár metrů objeví zákazník,

usměji se, podívám se mu do očí a pozdravím jej.“15

Souček rovněţ soudí, ţe Hammer16

shrnuje doporučení, jak se má chovat firma

„absolutně orientovaná na zákazníka“, do těchto bodů:

Staňte se podnikem, s nímţ se dobře spolupracuje.

Poskytněte zákazníkům vyšší přidanou hodnotu (udělejte za něho to co, dělá

sám).

Buďte posedlí procesy.

I kreativní práci řiďte procesním způsobem.

Pouţívejte měření ke zlepšení postupů, nikoliv jako funkci účetnictví.

Naučte pracovníky pracovat pro obecné blaho firmy. Pracovníci nesmí bojovat

mezi sebou.

Neprodávejte distributorům, nýbrţ jejich prostřednictvím zákazníkům.

Překročte své hranice v zájmu vyšší efektivity.

11

Guru of guru“P. F. Drucker, faktický zakladatel moderního managementu 12

Tomáš Baťa – významný český podnikatel a politik. Jeho soustava řízení je inspirací pro

mnohé podnikatele u nás i ve světě dodnes. 13

Philip Kotler – „guru“ světového strategického marketingu, autor mnoha titulů této vědy 14

Zděněk Souček – navštívil 74 států všech kontinentů za účelem studia řízení podniků 15

SOUČEK Z., Firma 21.století, s. 22 16

Michael Martin Hammer – známý jako americký inţenýr řízení v procesu reenngineering,

vědec a konzultant managementu. „Time“ jej jmenoval jako jednoho z 25 amerických

nejvlivnějších osob v prvním takovém seznamu.

13

Vzdejte se své identity ve prospěch širšího podniku (rozumí se virtuálního

podniku, zahrnující síť dodavatelů a zákazníků17

).

Souček dále označil podmínky přechodu k firmě absolutně orientované na

zákazníky takto:

1) Politický konsenzus top managementu – kdy všichni a především vedoucí

útvarů musí být přesvědčení o smysluplnosti tohoto uspořádání, které zdánlivě

vedoucím útvarů odebírá určité kompetence a omezuje jejich samostatnost ve

prospěch firmy jako celku.

2) Musí být vypracována jasná, jednoduchá a jednoznačná pravidla vztahů vůči

zákazníkům. (např. jak se zařazují poptávky do kapacitní fronty, jak se

poskytují slevy, dokonce, ţe telefon nesmí zazvonit více neţ čtyřikrát). To vše

je formulováno v tzv. Zlaté knize.

V podnicích se sériovou výrobou obsahuje Zlatá kniha téţ seznam tzv.

zelených výrobků, které musí být trvale na skladě a připraveny kdykoliv

k expedici.

3) Zákazníci jsou rozčleněni do jasně definovaných kategorií (platinoví, zlatí,

stříbrní, ţelezní, ostatní) a jednotlivé kategorie mají jasně stanoveny podmínky

dodávky.

4) Ceny se zásadně tvoří metodou Target costing18

nikoliv nákladovou metodou.

Speciální reţim práce s „velkými zákazníky“. Ve firmách s velkým počtem

odběratelů se velcí zákazníci určují pomocí Paretova pravidla19

, podle něhoţ

asi 20% zákazníků vytváří 80% obratu20

. Pro názornost tohoto tvrzení uvádím

praktický případ (viz příloha 2) – hledání nejlepších zákazníků pro společnost

KUNST z pohledu uzavření největšího finančního objemu.

V praxi jsme často svědky zjištění, ţe mnoho dnešních firem je doslova

postiţeno provozní slepotou, tedy stavem, kdy jsou jednotlivé podnikové činnosti

17

srov. SOUČEK, Firma 21.století , s 19-22 18

tzv. cílová kalkulace: pracovníci pouţívají detailní znalost o zákaznících a ta jim umoţní

realizovat individuální přístup. Prodej se jiţ nejen „customizuje“ (zaměřuje na malé skupiny

zákazníků), ale dokonce „personalizuje“ (zaměřuje se přímo na jednotlivé zákazníky). 19

tzv. obecné pravidlo ekonoma Vilfreda Pareta podle kterého 80% výstupů je výsledkem

20% vstupů, týká se práce i studia, efektivnosti aktivit i počtu pracovníků a zisku ze zákazníků . 20

srov. SOUČEK, Z. Firma 21. Století, s. 24-25

14

prováděny zaběhlým způsobem bez ohledu na měnící se vnější i vnitřní podmínky

podnikání.

1.4 Marketingová koncepce

Clemente21

popisuje marketingový koncept jako obchodní filozofii, která říká, ţe

úspěšné dosaţení organizačních cílů je zaloţeno na určení potřeb zákazníka a jejich

plnění efektivněji neţ konkurence. Mnoho společností se domnívá, ţe ve svém řízení

vyuţívá koncept marketingové filosofie, ale ve skutečnosti to tak není. Bezesporu

pracují podle určitých schémat, vypracovávají marketingový plán společnosti, ale to

všechno ještě neznamená, ţe zákazníci jsou v centru jejich pozornosti. Uţitečné je

konstatovat, ţe zákazníci mnohdy nevědí, co vlastně chtějí a jaké jsou jejich moţnosti

a tak velký potencionál firem můţe spočívat v odhadu budoucích potřeb zákazníka.

Nabízet nové výrobky, technologie či sluţby v předstihu, neţ se jich dotazovat po

jakých touţí. Tuto strategii podepírá Akio Morita22

:

„Nesnaţme se trhy uspokojovat. Sami je vytváříme“.

„Veřejnost neví co je moţné, my to víme“.

(A.Morita, motto fa)

Jakubíková soudí, ţe zákazníci hledají nejen hodnoty, ale především řešení,

neuspokojí se pouhým produktem a uţ vůbec ne sliby. Podle mého soudu současní

zákazníci mají málo času, ovšem mnoţství informací a za své peníze očekávají vyšší

kvalitu, lepší sluţby, niţší ceny a bezesporu vyšší hodnotu23

.

21

Mark N. Clemente, prezident a ředitel redakce v Clemente Communications Group, je známý

konzultant mezinárodně uznávaný odborník na mezilidské vztahy, organizační marketingové

konzultace. Autor pěti knih a desítky článků do časopisů, na obchodní komunikaci, rozvoj

managementu a firemní růst. 22

zakladatel Sony 23

srov JAKUBÍKOVÁ D., Strategický marketing, s. 41-45

15

2 STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ A MARKETINGOVÉ

PROSTŘEDÍ

Z myšlenek Philipa Kotlera24

o strategii:

„Máte-li stejnou strategii jako konkurence, ţádnou strategii nemáte.

(P. Kotler)

„Je-li vaše strategie odlišná, ale snadno napodobitelná, máte slabou strategii.

Máte-li strategii jedinečnou, odlišnou a obtíţně napodobitelnou, máte strategii

silnou a trvalou“.

(P. Kotler)

Souček25

uvádí, ţe formulace strategie a její důsledná implementace pomocí

fungujícího systému strategického řízení je nejdůleţitějším úkolem top managementu

a soudí, ţe firma, která nemá kvalifikovaně formulovanou strategii a dobře fungující

systém strategického řízení, nemůţe v současném náročném a superkonkurenčním

světě přeţít a tím méně se rozvíjet.

Nabytím poznatků, rad a myšlenek tohoto autora řady publikací, přičemţ bych

ráda uvedla zejména titul: Firma 21. Století tušíme, ţe neexistuje jednotný návod jak

zpracovat úspěšnou strategii a kaţdá strategie je tedy unikátním dílem. Souček26

soudí,

ţe determinantem je odlišnost a originalita myšlenek, jenţ ve výsledku má větší šanci

na úspěch. Ovšem pouze za předpokladu, ţe zákazníci tuto originalitu akceptují

a příslušným způsobem ocení.

Na základě těchto faktů konstatujeme, ţe předvídání je nezbytnou součástí kaţdé

smysluplné činnosti a předpokladem jakékoliv aktivity. Aby se konkrétní firma mohla

stát konkurenceschopnou v globálním rozměru, je nutné, aby vynikala ve svých

24

Prof. Kotler působil jako konzultant marketingové strategie a plánování u mnoha

významných společnosti jako například IBM, General Electric, AT&T, Honeywell, Bank of

America, Merck a jiných. 25

srov. SOUČEK, Z., Firma 21. Století, s. 193-194 26

tamtéţ, s 234

16

schopnostech a byla výjimečná. Poté klíčové faktory jako flexibilita, inovace a lidský

kapitál povedou, dle mého názoru, firmu k úspěchu.

Podle Hammera: „Řízení podniků vţdy bylo a nadále bude jednou

z nejsloţitějších, nejriskantnějších a nejnejistějších lidských činností“27

. Provádět

závaţná rozhodnutí bez předvídání vzniku určitých situací v okolí firmy i uvnitř ní je

zcela nesmyslné. V některých případech však management má pocit, ţe budoucí vývoj

není schopen předvídat. Můţeme se setkat s obvyklým argumentem:

Nevím co bude zítra a mám předvídat budoucnost na několik let.

(NN)

Tito manaţeři si bohuţel neuvědomují, ţe všechna jejich rozhodnutí jsou

implicitně zaloţena na předvídání určitých situací, tj. na určitém odhadu budoucnosti.

Předvídají tedy, aniţ si to uvědomí.

Dle Součka28

, má-li strategické předvídání splnit svůj účel, musí brát v úvahu

určité zásadní skutečnosti. Především skutečnost, ţe budoucnost neznáme. Za druhé,

ţe budoucnost se bude pravděpodobně odlišovat od minulosti a ţe to odlišení bude

v důsledku urychlování tempa rozvoje stále výraznější a délka jednotlivých, vzájemně

se odlišujících etap bude stále kratší. Za třetí, ţe budoucnost nelze „vypočítat“

matematickými a statickými metodami, protoţe tyto metody neumoţňují vyjádřit

kvalitativní změny a kvantitativní zvraty, k nimţ v budoucnosti velmi pravděpodobně

dojde. A konečně je nutné vzít na vědomí, ţe při předvídání, kdy nejsme schopni

pochopit všechny jevy, procesy a vztahy, hraje velkou roli intuice. Nelze tedy popřít

výhodu strategického plánování a marketingového myšlení coby špičky ledovce.

„Náhoda miluje jen mysl připravenou“.

(L. Pasteur29

)

27

SOUČEK, Z., Firma 21. století, s. 27 28

srov. SOUČEK, Z., Firma 21. století, s. 28 29

Louis Pasteur: francouzský biolog, chemik a lékař, významný vědec 19. století

17

„Pochybovači o smyslu předvídání by se mohli zamyslet nad následující citací

podle L. Štefana30

„…nevíme, co nevíme,

neovlivňujeme, co nevíme,

nevíme o tom co nezkoumáme,

neptáme se na to co neměříme,

takţe prostě nevíme.“31

Vývoj strategických přístupů

Realita, jeţ ovlivňuje podniky je impuls, na který se snaţí management reagovat

či ji nejvyšší moţné míře předvídat a tak bylo vyvinuto více druhů strategických

přístupů.

Přehled významných strategických přístupů

Lhotský uvádí, dle Vebera32

v dosavadní praxi strategického managementu se

lze setkat s následujícími přístupy formování podnikových strategií:

1) Hierarchické pojetí strategie

Mise → Cíle → Strategie → Taktiky

Výhodou tohoto přístupu je víceúrovňová analýza. Nevýhodou, je ţe klade malý

důraz na vliv konkurenčního prostředí.

2) Přístup zdůrazňující nutnost neustálé změny

Mezi výhody tohoto důrazu na flexibilitu celého strategického postupu patří

schopnost rychle reagovat na změnu situace a nové příleţitosti. Na druhou stranu

můţe mít podnik v tomto případě slabší tlak na realizaci dané strategie.

30

Lamm Štefan - Director, Exterior Design Ford Motor Company 31

SOUČEK, Z. Firma 21. století, s. 29 32

Jaroslav Veber - poradce při zavádění manaţerských systémů kvality (ISO 9001),

environmentu (14 001), bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (OHSAS 18 001) cca sedmdesát

úspěšných aplikací, stanoviska k různým projektům, návrhům výzkumných grantů GAČR,

VEGA.

18

3) S – C – P model ( structure-conduct-performace model)

Struktura → chování → výkonnost

Aktivity tohoto modulu vychází ze snahy o nalezení a uplatnění jednak vhodné

struktury trhu, na kterém podnik působí nebo chce působit, jednak také vhodného

strategického chování.

4) Porterův33

model konkurenčního prostředí

Daný model vychází z předpokladu, ţe strategická pozice firmy působí na

určitém trhu a je ovlivňována především pěti základními faktory:

vyjednávací síla zákazníků

vyjednávací síla dodavatelů

hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví

hrozba substitutů

rivalita podniků v rámci odvětví34

Obr. č. 1 - Porterova teorie konkurenčních sil

33

Model rivality na trhu popsal Michael E. Porter z Harward School of Business 34

srov. LHOTSKÝ, J., Strategický management, s. 37 - 38

hrozba

substitutů

hrozba vstupu

nových

konkurentů

vyjednávací síla

dodavatelů

vyjednávací

síla zákazníků

rivalita konkurenčního

prostředí

19

3 STRATEGICKÁ ANALÝZA OKOLÍ PODNIKU

3.1 Trh v marketingovém pojetí

Dle Jakubíkové představuje soubor všech stávajících a potencionálních

kupujících, kteří v určitých situacích koupí výrobku nebo sluţby uspokojí jednu nebo

několik potřeb. Chápeme-li jej jakkoliv, zůstane podnikatelským prostorem firmy,

který prodělává stále větší změny, neboť jej ovlivňuje celá řada vnějších vlivů

politických, ekonomických, konkurenčních, technologických a dalších. Samotnou

existenci firmy na trhu mohou velmi významně ovlivnit nové vynálezy, výjimečnost

a zásadní inovace. Zní to jednoduše, ovšem poloţme si otázku: Čím tedy prolomíme

trh a současně gazelím skokem předběhneme konkurenci v době překotných novinek?

Správně jsme usoudili, ţe kouzlo a zaklínadlo kontinuity je slůvko „konkurence“.35

Struktura konkurenčního pole

Pokud chceme stanovit strukturu konkurenčního pole, musíme provést diskuzi

těchto tří základních atributů:

1) identifikace úrovní konkurence

2) identifikace přímých konkurentů

3) hodnocení konkurenční dynamiky

ad 1) V rámci této identifikace je třeba určit, na jaké úrovni konkurence budeme

analýzu provádět. Existují čtyři úrovně konkurence:

konkurenční varianta výrobků v rámci značky

konkurenční dodavatelé v rámci výrobkové formy

konkurenční formy výrobku v rámci výrobkové třídy

konkurenční výrobkové třídy v rámci základní potřeby

ad 2) Identifikace přímých konkurentů znamená nalézt odpověď na otázku, které

společnosti usilují o týţ segment zákazníků. Z dodavatelského pohledu lze metodou

benchmarkingu nalézt odpověď jak vnímá zákazník kvalitu našich dodávek a sluţeb.

35

srov. JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický marketing, s. 46

20

Sektor konkurentů – benchmarking36

„Benchamark“ je v překladu stálý bod potřebný jako základ pro měření.

Hlavní zásady a smysl benchmarkingu:37

1. zásada čínského generála Sun-c (cca 500 př. n. l.): Jestliţe znáš svého

nepřítele a znáš-li i sám sebe, nemusíš se bát o výsledek stovky bitev.

2. zásada: Buď nejlepším z nejlepších.

Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní firmy na trhu a její

zlepšení na základě srovnání s konkurencí. Je kladen důraz na vyuţití vlastních

předností a potlačení vlastních nedostatků.

Představuje dlouhodobý proces vzájemného sledování a měření vlastních

výsledků s výsledky konkurence. Slouţí jako systém včasného varování, který

orientuje pozornost manaţerů na objektivní nezbytnost změn. Efektivita spočívá v

učení se od jiných tam, kde oni to dělají lépe.

Odkud vzít data pro benchmarking? Pravděpodobně nejobtíţnějším aspektem

benchmarkingové studie je identifikace vhodných cílových společností nebo partnerů

pro benchmarking. Klíčovou otázkou je, jak identifikovat, které jednotlivé společnosti

by měla být v rámci benchmarkingu věnována pozornost. Primárním nástrojem

k zodpovězení této otázky je sekundární výzkum. Je to proces, kdy pomocí průzkumu

v novinách, časopisech a další literatuře a pomocí osobních kontaktů lze identifikovat

společnosti, které provádí poţadovaný proces výjimečně dobrým způsobem.

Benchmarking můţe popsat mezeru organizace ve výkonnosti tak, jak byla

zjištěna srovnáním s identifikovanými úrovněmi výkonnosti. Nejlepšími praktikami

„Best Practices“ jsou metody nebo přístupy v oblasti vedení, řízení nebo provozu,

které vedou k výjimečné výkonnosti.

Jde o relativní pojem ne o absolutní hodnotu. Součástí zlepšení by mělo být

i učení se od konkurenčních společností.

36

Benchamarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox

Corporation na počátku 80. let 20. století. 37

srov. dostupné, http://cs.wikipedia.org/wiki/Benchmarking, [cit. 2010-11-27]

21

Strategický záměr konkurence

Abychom mohli určit východiska a moţnosti pro další působení naší společnosti

na trhu, je nutné analyzovat záměry naší největší konkurence z hlediska následujících

oblastí:

o jaký je záměr konkurenta z hlediska působení na trhu a jakou strategii

v odvětví uplatňuje

o jak velký podíl na trhu chce konkurence získat a jaká je jeho současná

pozice na trhu

3.2 Sektor zákazníků

Lhotský soudí, ţe stratégové se musí v první řadě zajímat, kdo jsou jejich

zákazníci a jaké mají potřeby. V kontinuitě pak klást otázky, kdo je případný

potencionální zákazník a z jakého důvodu jím ještě není.

Keřkovský a Vykypěl38

vyhodnotili, ţe analýzu sektoru zákazníků je účelové

zaměřit na tyto aspekty:

identifikace kupujících a faktorů, které ovlivňují jejich rozhodnutí nakupovat,

geografické faktory, tedy kde se nachází podnik a kde zákazníci.39

Pokud se chceme dozvědět, jak je vnímána naše společnost v porovnání

s konkurencí, našimi zákazníky můţeme pouţít praxí ověřený nástroj jako je např.

dotazník s tzv. vícerozměrným škálováním, kde máme zcela otevřenou volbu pro

kladení otázek, které nás zajímají. Nevýhodou tohoto způsobu můţe být částečná

nejistota, z jakých příčin zákazník hodnotil tak jak hodnotil. Nicméně potřebujeme

znát odpovědi na otázky typu: „Proč naši potencionální zákazníci nakupují

u konkurence? V čem jsme pro ně horší? Jak se pro ně můţeme stát lepšími neţ

konkurence?“40

38

Miloslav Keřkovský a Oldřich Vykypěl - jejich profesní orientace směřuje do oblasti

strategického řízení a ekonomie. 39

srov. LHOTSKÝ, J., Strategický management, s. 34-35 40

LHOTSKY, J., Strategický management, s. 34

22

4 STRATEGICKÁ ANALÝZA VNITŘNÍHO

PROSTŘEDÍ FIRMY

Na základě analýzy okolí firmy disponujeme informacemi o trhu, na kterém

podnikáme či chceme podnikat. Abychom mohli pro firmu vytvořit optimální strategii,

je potřeba kromě okolí analyzovat taky vnitřní prostředí organizace.

Dle Keřkovského a Vykypěla41

jsou sledované indikátory tyto:

marketingové a distribuční faktory

faktory výroby a řízení výroby

faktory podnikových a pracovních zdrojů

faktory finanční a rozpočtové

1) Marketingové a distribuční faktory

Dle Kotlera v této oblasti hraje rozhodující roli tzv. marketingový mix, který

charakterizuje soubor nástrojů, jejichţ prostřednictvím můţe marketing ovlivňovat

trţby. Tradiční faktory marketingového mixu se označují tzv. 4P, tedy („Product,

Price, Place, Promotion“)42

. Někdy je pojetí obecně rozšiřováno na 7P, navíc ( People,

Presentation, Process). Pro cestovní ruch se setkáme s rozšířením na 8P (Morrison)43

.

Správná koncepce v oblasti těchto faktorů a tedy celého marketingového mixu

umoţňuje podniku lépe reagovat na změny preferencí a tuţby zákazníka, nebo ještě

lépe – předvídat je.

2) Faktory výroby a řízení výroby

Z hlediska účelového zaměření této práce zmíním analýzu faktorů výroby pouze

okrajově, jelikoţ firma, na kterou bude v praktické části strategická analýza

aplikována se výrobní činností v pravém slova smyslu nezabývá. Jako příklad je

vhodné uvést systém z výrobní sféry: JIT ( Just-in-time44

).

41

Miloslav Keřkovský a Oldřich Vykypěl: významní čeští autoři strategického marketingu

a ekonomické literatury 42

srov. KOTLER, P., Marketing od A do Z, s. 69 43

srov. dostupné:

http://markcr.uhk.cz/documents/zakladyMARKETINGU/moderniMARKETING/Modern%C3%

AD%20marketing.pdf [cit. 2010-11-27] 44

JIT je soupis strategie, která usiluje o zlepšení podnikání na návratnost investic tím, ţe sníţí

do-procesu inventarizace a související provozní náklady

23

3) Faktory podnikových a pracovních zdrojů

Nezbytný prvek vedoucí k odhalení silných a slabých stránek je analýza

podnikových a pracovních zdrojů. Lidským zdrojům je v této práci věnována

samostatná kapitola 1.2. Lidský faktor v řízení marketingu. Chci vyzdvihnout

důleţitost souladu strategie, organizačního uspořádání a podnikové kultury, jeţ

vyjadřuje vţdy určitý charakter, duch podniku a vnitřní pravidla, které ovlivňují

myšlení a jednání pracovníků.

4) Faktory finanční a rozpočtové

Smyslem této práce není finanční analýza, ovšem pro strategii je podstatné

posouzení, zda je uvaţovaný strategický rozvoj firmy reálný. Statický pohled na firmu

a jeho finanční strukturu představuje bilance, neboli rozvaha firmy. V bilanci je

vykazován výsledek hospodaření podniku jako saldo mezi jeho aktivy a pasivy,

informace o tvorbě hospodářského výsledku však nalezneme ve výsledovce.

Uspořádání majetkové struktury, finanční struktury a tvorbu výkazu zisků uvádí

odborná literatura a není předmětem této práce ji blíţe zkoumat.45

45

srov. LHOTSKÝ, J., Strategický management, s. 43-54

24

5 SWOT ANALÝZA

Jedná se o celkovou komplexní metodu, kterou vytvořil Albert Humprey

(60. léta 20. století) kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek

fungování firmy a její současné pozice na trhu. Jádro metody spočívá v klasifikaci

a ohodnocení jednotlivých faktorů, které jsou rozděleny do čtyř základních skupin.

SWOT je akronymem46

z anglického originálu:

Strenghts: silné stránky

Weaknesses: slabé stránky

Opportunities: příleţitosti

Threats: hrozby

pro interní (vnitřní) silné a slabé stránky organizace a příleţitosti a ohroţení

identifikované v jejím externím (vnějším) prostředí. Analýzu SWOT řadíme mezi

základní metody strategické analýzy. Vyznačuje se integrujícím charakterem

získaných, sjednocených a následně vyhodnocených poznatků.

Jakubíková soudí, ţe cílem SWOT analýzy je identifikovat to, do jaké míry jsou

současná strategie firmy a její specifická silná a slabá místa relevantní a schopná se

vyrovnat se změnami, které nastávají v jejím okolí.

Je potřebné zdůraznit, ţe firma v ţádném případě nemůţe externí faktory

nijak ovlivňovat, tak jak je tomu u faktorů vnitřních.

Je tedy nutné identifikovat pro kaţdý ze čtyř komponentů SWOT analýzy

relevantní faktory. Jelikoţ všechny tyto faktory nejsou pro tvorbu strategie stejně

podstatné, bude účelné řazení např. podle důleţitosti sestupně dolů. Zároveň je

neméně důleţité mít na paměti, ţe vnitřní i vnější prostředí firmy se v čase mění, a je

nutno v pravidelných časových intervalech SWOT analýzu revidovat, aby z ní vzešla

strategie co nejúspěšnější.47

Pravidelné periodické zpracování SWOT umoţňuje

sledovat, které faktory (interní nebo externí) svůj význam pozbyly nebo získaly,

a které pak mají největší vliv na chod organizace.

Při zpracování SWOT analýzy je vhodné dodrţovat čtyři základní principy:

46

Akronym – slovo, které vzniklo spojením počátečních písmen několika slov. 47

srov. JAKUBÍKOVÁ, Strategický marketing, s. 103

25

1) Princip účelnosti: neustále musí být brán na zřetel účel zpracování SWOT

2) Princip relevantnosti: v rámci něj je nezbytné se zaměřit pouze na podstatná

data. V souvislosti s tím je třeba zdůraznit, ţe SWOT analýza jako integrující

součást strategické analýzy má identifikovat především strategická fakta, tedy

v podstatě jevy s dlouhodobým efektem).

3) Princip kauzality: je nutné se zaměřit jen na příčiny, ne na důsledky, kdy při

řešení slabých stránek musíme klást důraz především na řešení příčin, nikoliv

pouze důsledků.

4) Princip objektivnosti: pro objektivitu analýzy je nejvýše účelné zapojení více

lidí do její tvorby. Můţeme rovněţ pracovat s vyuţitím faktorů (bodových,

procentních či váhových stupnic).

Komplexně pojatá SWOT analýza staví silné a slabé stránky organizace proti

specifikovaným příleţitostem a hrozbám, jenţ vyplývá z okolí firmy a současně

vymezuje pozici organizace jako východisko pro definování strategií dalšího rozvoje.

5.1 Návrh optimální koncepce

Při stanovení správných cílů firmy a vhodné koncepce, tedy cest jakými budou

cíle dosaţeny je vyuţíváno v hojné míře závěrů SWOT analýzy.

Je nejvýše přínosné, aby na základě představ zakladatelů firmy byla výstiţným

způsobem definována vize firmy. Ta bývá někdy spojována s firemní filozofií, měla

by se vejít do jedné věty a vyjadřuje jednoduchým způsobem základní myšlenku

daného podnikání a přístup firmy k zákazníkovi.

Vize firmy

Vytvořme vizi! Mnoho lidí se můţe domnívat, ţe zabývat se vizemi je ztráta

času. Mají jedinou pravdu v tom, ţe vize ţádnou práci neudělá. Proč tedy? Neboť je

nutná, aby jejich práce dostala smysl a směr.

Moţnosti strategického rozvoje

V situaci, kdy jsme vyhodnotili konkurenční podstatu strategie a závěry SWOT

analýzy je moţné přistoupit k formulaci různých strategických modulů a řešit otázky

typu:

1. Zůstaneme v dosavadní oblasti podnikání?

2. Budeme přidávat nové výrobky, trhy nebo funkce do procesu?

26

3. Omezíme produkci a opustíme některé oblasti podnikání?

4. Budeme vhodně kombinovat výše uvedené faktory?

Jednotlivé strategie nemusí být aplikovány pouze na firmu jako celek. Tyto

cílené změny můţou být samozřejmě aplikovány také na jednotlivé sféry procesu

následovně:

ad. 1) Strategie stability

Je vhodná a efektivní především pro zavedenou firmu, která dělá věci dobře,

okolí není příliš vrtkavé a proměnlivé a zainteresovaní stakeholders48

jsou s dosavadní

orientací podniku spokojeni.

ad. 2) Strategie expanze

Expanze je sice vţdy spojena s určitou mírou rizika, ale na druhou stranu je

často přínosem a v praxi je přirozeným důsledkem podnikatelské zásady „vyuţít

příleţitosti“. Z dlouhodobého hlediska je pro firmu přínosnější neţ strategie stability.

ad. 3) Strategie útlumu, omezení

Pouţijeme ji právě tehdy, kdyţ o určité výrobky a trhy firmy neexistuje

dostatečná poptávka, podnik nevykazuje zisk nebo se výrobky či sluţby nachází

v pozdním stádiu ţivotního cyklu. Řídící pracovníci se této strategii často brání,

jelikoţ nechtějí být hodnoceni jako chybující ovšem je nutná selekce činností

a uvolnění finančních a lidských zdrojů pro zapojení do výnosnějších činností. Je to

blikající indikace pro včasný nástup kreativity marketérů.

ad. 4) Kombinovaná strategie koncepce

V praxi se vyskytuje poměrně často a doprovází procesy ve firmách především

v období podstatných změn průběhu ţivotního cyklu jednotlivých produktů. Dané

strategie mohou probíhat jednak souběţně (např. odlišné strategie v různých

organizačních jednotkách podniku), jednak sekvenčně (např. první rok stabilita

a následně expanze).49

Realizace jako součást strategie

Kaţdá jedna strategie je unikátní dílo ve své jedinečnosti vytvořená na míru tím

nejlepším z nejlepších a její úspěch je odvislý od implementace do praxe. Jak soudí

Lhotský, v praxi se často setkáme s hlubokou propastí mezi schválenou strategií a její

48

Stakeholders jsou jednotlivci nebo organizace, které jsou určitým způsobem zainteresováni

na výkonech firmy 49

srov. LHOTSKÝ, Strategický management, s. 60-61

27

realizací. Jsme na začátku u kapitálu lidských zdrojů a zainteresovanosti firmy na

jejich motivaci či benefitech.50

Hledáme-li odpověď na otázku, proč některé strategie neuspěly, pak příčiny

neúspěšné realizace strategie jsou především následující:

nedostatek vůle top managementu prosazovat strategické cíle

přeţívající klima lhostejnosti středního managementu

nejasné cíle a vize

nedostatečně rozpracované strategické operace

oborová neschopnost pracovníků firmy operace realizovat

slabá motivace pracovníků a kolektivů k důsledné a tvůrčí realizaci

strategických operací

Opozita neúspěchů pak budou garantovat klíčovou pozici při realizaci strategie

managementem firmy a zaručí úspěch. Silnou orientací na zaměstnance a jejich

důkladným informováním a vysvětlením výhod nové strategie je musí motivovat tak,

aby byla vytvořena příznivá podniková kultura.51

(Lhotský 2010, s. 63-64)

50

srov. tamtéţ, s.63 51

srov. tamtéţ, s. 63-64

28

PRAKTICKÁ ČÁST

6 ANOTACE KONCEPTU MARKETINGU KUNST,

SPOL. S.R.O.

Praktická část je aplikována na technologickou společnost se sídlem podnikání

v Olomouckém kraji a vedení společnosti KUNST projevilo souhlas s vyuţitím

interních informací pro účel této práce. Je zde demonstrována komplexní analýza okolí

podniku a také jeho vnitřní prostředí. Dále pak jsou zde determinovány interní

podnikové faktory, které jsou klíčové pro konkurenceschopnost firmy a tvorbu její

vize obchodní koncepce, potaţmo pokus o tvorbu marketingu KUNST, spol. s r.o.

Koncept bude vyuţívat obecnou část marketingu a jeho implementaci do

praktických procesů včetně vyuţití moderních manaţerských metod jako určité obecně

platné vodítko.

Na základě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy je dále pak koncipována

tzv. SWOT analýza, která vyhodnotí zjištěné poznatky a vytvoří odrazový můstek pro

tvorbu firemní vize, definování cílů a v neposlední řadě konkrétní doporučení, jejichţ

smyslem je zvyšování konkurenceschopnosti a růst trţeb a zisků firmy do budoucna.

29

7 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI KUNST,

SPOL. S R.O.

O firmě KUNST, spol. s r.o.

Soukromá společnost KUNST, spol. s.r.o. (dále jen KUNST), ve které pracuji

na pozici manaţera zakázky (rozsah svěřených pravomocí v rozsahu dané zakázky),

byla zaloţena 6. 5. 1991 zápisem do Obchodního rejstříku vedeného Krajským

soudem v Ostravě, oddíl C, vloţka 690. Pokračovala v dodavatelské tradici

koncernového podniku Sigma k.p., Dodavatelský závod Hranice s.p.52

Sigma k.p. byl před sametovou revolucí v podstatě monopol tohoto typu

dodávek. Tak jako společnost KUNST se ovšem vyprofilovalo jenom

z Dodavatelského závodu Sigma Hranice s.p. šest dalších společností a další soukromé

společnosti vznikaly postupně z rozpadajících se částí koncernu po celém území ČR.

A všechny měly v podstatě shodný produktový sortiment. Tímto se firma KUNST

rázem dostala do ryze trţního prostředí dokonalé konkurence.

Předmět podnikání a profil společnosti

V rámci předmětu podnikání KUNST zajišťuje kompletní dodávky

a montáţe technologické části vodohospodářských investičních celků vč.

projektu, komplexního vyzkoušení, uvedení do provozu a pozáručního servisu.

Čistírny odpadních vod jsou firmou KUNST dodávány českým i zahraničním

zákazníkům od roku 1991. Obchodní aktivity v oblasti ochrany ţivotního prostředí

jsou zaměřeny na stavby čistíren odpadních vod z komunální i průmyslové sféry,

s technologií čištění zabezpečující splnění poţadavků na kvalitu odpadních vod

vypouštěných do vod povrchových v souladu s legislativou ČR a EU53

.

52

Dod. závod s.p. se odtrhl od k.p. Sigma v r. 1991, v roce 1995 přešel do likvidace. 53

srov. dostupné: http://www.mzp.cz/cz/legislativa_eu, [cit. 2011-03-05]

30

Obr. č. 2 - Typizovaná výroba, foto: Čistírna odpadních vod a Čerpací stanice.

KUNST dodává komunální čistírny odpadních vod formou dodávek staveb „na

klíč“ i dodávek provozních souborů staveb pro kapacity ČOV nad 500 EO54

. Čistírny

průmyslových odpadních vod vyuţívají technologie fyzikálního, chemického nebo

biologického čištění podle charakteru produkovaných vod.

Mnohostrannost obchodních aktivit společnosti prezentují realizace úpraven vod

pro vodohospodářské společnosti především českých a slovenských zákazníků.

Sestavy technologických aparátů a nádrţí úpraven vod i jejich částí jsou dodávány pro

účely úpravy pitných vod a úpravy průmyslových provozních vod.

Obecně to znamená, ţe kaţdá realizovaná inţenýrská dodavatelská činnost je

unikát. Unikát svým rozsahem, objemem činností, odběratelem, provozovatelem,

technickým řešením a také finančním ohodnocením.

Firma v rámci svých aktivit provádí a zabezpečuje

projektovou dokumentaci technologických celků

konstrukční dokumentaci zařízení

pevnostní výpočty potrubí, nádrţí, aparátů a konstrukcí

kompletaci, dodávky a montáţe dílčích technologických celků nebo celých

provozních souborů

technickou pomoc, spolupráci při funkčních zkouškách a uvádění zařízení

do provozu

54

Ekvivalentní obyvatel (EO)- zpravidla jedna osoba, producent znečištění; uměle zavedená

jednotka, která představuje produkci odpadní vody 150 l/den a produkci znečištění 60g

BSK5/den.

31

Disponuje proto týmem zkušených specialistů, projektantů, výpočtářů, techniků

a obchodníků v oblasti vodohospodářského odvětví.

Stávající situace a postavení na trhu

V současné době se společnost KUNST svým ročním obratem ze stavební

činnosti ve výši cca 500 mil. Kč a takřka stovkou zaměstnanců řadí mezi nejúspěšnější

a největší dodavatele vodohospodářských technologií na tuzemském trhu.

Lze konstatovat, ţe 99 % nově uzavřených Smluv o dílo (zakázek) je získáno na

základě detailně zpracovaných technických nabídek, jímţ předchází marketingové

procesní řízení.

Top management řídí firmu jako jednotný celek na základě jasně formulované

a důsledně implementované strategie, jeţ vychází především z Prohlášení vedení

společnosti55

. Dále pak plánu marketingu a plánu obchodní a technické politiky

společnosti56

, které obchodní ředitel předkládá kaţdoročně vedení společnosti. Jeho

obsahem je také identifikace nových trţních moţností a prodejních teritorií

s výhledem několikaletého časového horizontu a samozřejmě hodnocení

dosahovaného trţního podílu společnosti v tuzemsku i v zahraničí a specifikace

moţných hrozeb. Lze však pochybovat, ţe by pro úspěšné podnikání vrcholový

management nepotřeboval uplatňovat marketingovou koncepci ať uţ nevědomě nebo

intuitivně. V posledních letech náš stát s přispěním EU investuje ohromné mnoţství

peněz do environmentálních programů a to, vzhledem k celosvětové finanční krizi,

která má dopad i na naše stavební a dodavatelské firmy, způsobilo nebývalý nárůst

konkurence ve vodohospodářských projektech, jenţ je nutné chápat jako vnější hrozbu

na trhu této komodity.

Základ úspěchu – orientace na zákazníka

Jak je zcela zřejmé, základem kaţdého podnikatelského úspěchu a podnikání

vůbec je zajištění plánovaného odbytu produkce společnosti. To znamená, ţe

společnost musí najít dostatek zákazníků a měla by se těm největším, nejloajálnějším

a nejsolidnějším věnovat přednostně. Pro podporu tvrzení, ţe zákazník je tím

klíčovým na co je potřeba se soustředit a ţe tuto skutečnost si společnost KUNST

55

dostupné na http://www.kunst.cz/cs/o-spolecnosti/?a=1, [cit. 2010-12-03] 56

Interní dokumenty dostupné na firemním serveru T/ISO/K-ISO-07- Plány

32

dobře uvědomuje, dokládám Prohlášení vedení společnosti.57

Za svůj hlavní cíl

povaţuje poskytování kvalitních sluţeb svým zákazníkům. Tento záměr je kontinuita

procesů, dosaţení a zajištění kvality v souladu s poţadavky normy ISO 9001: 2008,

poţadavků environmentu v souladu s poţadavky ISO 14001: 2004 a poţadavků

bezpečnosti

a ochrany zdraví při práci ČSN OHSAS 18001: 2008.58

Nesporným prostředkem k uspokojení vlastních trţních potřeb je uspokojení

potřeb zákazníka (objednatele). Konkrétním prostředkem v tomto případě je úspěšná

nabídka vytvořená v procesu „Nabídková činnost“59

a uzavření Smlouvu o dílo, jako

bezprostředně navazující proces.

Pro názornost a základní informaci o pozici firmy KUNST na trhu uvádím grafy

vycházející z interní evidence za období 2004-2009.

Obr. č. 3 - Vývoj výsledků naší společnosti za období 2004-2009

57

srov. viz příloha č.1 Prohlášení vedení společnosti 58

srov. tamtéţ 59

Postup nabídkové činnosti je deklarován interní Organizační směrnicí společnosti :

OS 05 – Nabídková činnost. (dostupné na firemním serveru T/ISO/K-ISO-05). Směrnice

zabezpečuje vazby na procesy a činnosti ve společnosti a na poţadavky integrovaného systému

managementu dle ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 a ČSN OHSAS 18001:2008. Podle mého

názoru je dosavadní forma specializace procesu vhodná a dobrá - prověřena praxí.

Je kombinovaná. Funkční specializace je v úrovni OŘ a Manaţer nabídek, procesní v úrovni

spolupráce oddělení rozpočtů, EÚ, SÚ, TÚ.

Statistika výkonů Kunst

0

50

100

150

200

250

300

2004 2005 2006 2007 2008 2009 roky

Hodnta v mil.

Počet nab. Nab. objem Výkony Kunst

33

Obr. č. 4 - Trend vývoje úspěšnosti nabídek naší společnosti

0

50

100

150

200

250

300

2004 2005 2006 2007 2008 2009

hodnota

roky

Trend úspěšnosti nabídek

procento úspěšnosti

počet celkem

úspěšných

34

8 ANALÝZA POPTÁVKY A NABÍDKY

8.1 Spektrum poptávky

Společnost působí ve zdravém konkurenčním prostředí a prochází obdobím, kdy

v důsledku recese došlo k nepatrnému poklesu poptávky po jejích sluţbách.

Nicméně na komunální úrovni je tento zájem stále stabilní a vychází mimo jiné

z plnění poţadavků Evropské unie, z nichţ plyne, ţe všechny obce s počtem obyvatel

vyšším neţ 2000 musí nakládat se splaškovými vodami v souladu s evropskou

legislativou. Splnění těchto poţadavků je časově omezeno do roku 2013. Evropská

unie nabízí pomoc při financování takových projektů60

a obce následně buď

samostatně nebo ve sdruţeních obcí tj. spolcích či mikroregionech, připravují projekty

na výstavbu kanalizačních sítí a čistíren odpadních vod, jejichţ technologická část

patří do oboru činnosti společnosti KUNST.

Součástí spektra poptávajících zákazníků po sluţbách naší společnosti jsou také

investoři ze soukromého sektoru, jenţ čerpá finanční prostředky výhradně z vlastních

zdrojů a technologické celky pro úpravu vody nebo čištění odpadních vod potřebují

pro své průmyslové procesy. Jsou to například podniky, jeţ vyuţívají upravenou

čistou vodu pro svoji výrobu (Kofola a.s.) nebo závody, jeţ potřebují čistit odpadní

vodu z výrobního procesu (Čepro a.s.), (Metsa Tissue).

Predikce těchto potřeb v čase a místě podpoří nezbytný faktor kontinuity

poptávky po výkonech společnosti na trhu.

Předvídání je nezbytnou součástí kaţdé smysluplné práce lidské činnosti.61

8.2 Trţní nabídka společnosti KUNST a moţnosti růstu

Jak jiţ bylo zmíněno, není moţné opomenout probíhající krizi světové

ekonomiky, která nutí společnost KUNST k pečlivějšímu zamyšlení nad vlastním

modelem podnikání a moţnostmi větší adaptability potřebám trhu.

60

srov. dostupné: http://ec.europa.eu/environment/funding/grants_en.htm [cit. 2011-06-03] 61

SOUČEK, Z.,, Firma 21.Století, s. 28

35

Stabilitu a rozvoj firmy KUNST bude ovlivňovat především očekávaný rozvoj

jejího mikrookolí (odběratelé, dodavatelé, konkurenti) a makrookolí (hospodářská

politika státu a zákony). Společnost dosahuje ročního objemu produkce cca 450 mil

Kč s výsledkem hospodaření dle výkazu zisků a ztrát ke dni 31.12.2009 za účetní

období cca 25 mil Kč62

. Pro poskytnutí výstupu na trh vykazuje firma téměř

maximální úsilí ve všech oblastech organizační struktury včetně vlastní výroby a dá se

konstatovat, ţe v krátkém i dlouhém časovém horizontu by bylo velice těţké nebo

nemoţné zvýšit mnoţství produktu bez investic do fixního majetku tj. bez investic do

rozšíření nemovitostí, bez investic do rozšíření či zefektivnění výroby, bez získání

dalšího kvalitního personálního obsazení do oddělení obchodu, montáţe a výroby.

Analýzou konkurence segmentu vodohospodářských celků jsem z dostupných

dat (Obchodní rejstřík) separovala jednotlivý trţní podíl:

Obr. č. 5 - Podíl významných společností na vodohospodářském trhu

62

srov.dostupné:

http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/index?sysinf.@typ=sbirka&sysinf.@strana=documentDet

ail&vypisListiny.@slCis=800311574&vypisListin.@cEkSub=154159, [cit. 2011-03-06]

19%

17%

15%12%

10%

7%

6%

5%

4%

2%

2%

1%

Rozdělení trhu

Arko

KP RIA

Kunst

Fortex

Envipur

Femax

KH Kinetic

HST

Hakov

Medmes

Voda CZ

Wambex

36

8.3 Formulace problému

Tak jak bylo jiţ uvedeno, vzhledem k současnému pracovnímu vytíţení výrobní

sféry společnosti a tomu odpovídajícímu produkovanému výstupu cca 450 mil. Kč

(představujících součet hodnot jednotlivých kontraktů v prodejních cenách bez DPH),

je evidentní, ţe není v silách společnosti KUNST za současného stavu uspokojit

poptávku vyšší neţ cca 500 mil kč. Je však nutno zváţit zda je vůbec taková snaha

účelná. Tuto roční hodnotu zakázek společnost za celou svoji dobu trvání přes všechny

snahy nezískala a na současném trhu stěţí tuto hranici pokoří z důvodu obsazenosti

trhu. Vzhledem k početné struktuře majitelů (10 společníků) potaţmo top

managementu a jeho širokému názorovému poli, se jeví proces zavedení nových

marketingových metod jako málo reálný, a byť se zavádí nové prvky pro zefektivnění

činnosti např. interní software ABRRA63

je firma řízena v podstatě stejnou metodou,

kdy marketingové funkce jsou řešeny sdruţením činností jednotlivých členů top

managementu, ve své podstatě jsou odvislé od schopností těchto jednotlivců a

podléhají obchodnímu řediteli společnosti.

63

systém ABRA určený pro střední a větší společnosti. Jedná se o účinný nástroj pro řízení celé

firmy, umoţňuje propojit plánování a řízení všech klíčových podnikových procesů. Systém

obsahuje podporu výroby, logistiky, ekonomiky, personalistiky a všech ostatních firemních

procesů. Patří mezi technologickou špičku

37

9 SWOT ANALÝZA FIRMY KUNST

Chceme-li správně analyzovat současnou pozici společnosti KUNST na trhu a

její potencionální obchodní a realizační moţnosti v budoucnosti je účelné vyuţít

analytickou metodu SWOT. Integrující charakter získaných poznatků této analýzy

bude východiskem k vypracování konkrétní obchodní koncepce firmy KUNST.

Silné stránky

1. Image firmy a značky společnosti KUNST na trhu v ČR

2. Vysoký kredit obchodních činností, sluţeb a osobní přistup k zákazníkovi

3. Vysoká kvalifikace zaměstnanců a jejich emoční inteligence64

4. Vlastní projekční a konstrukční podpora

5. Vlastní montáţní úsek

6. Finanční stabilita a síla

7. Moţnost optimalizace sortimentu (nákup od různých dodavatelů)65

vč. aplikace

nejnovějších technologií

8. Komplexnost sluţeb

9. Kvalitní internetové stránky66

10. Vlastnictví technického řešení strojního vybavení, chráněného uţitným vzorem

11. Podpora obchodních činností a účast na vodohospodářských výstavách formou

vlastní expozice

12. Certifikace: ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 18001:200867

Slabé stránky

1. Vysoké reţijní náklady

2. Nízká ziskovost

3. Inovace interního systému společnosti

64

V práci se netrápí, pracují rádi. Emoční inteligence je souhrn emočních schopností. Díky

emoční inteligenci jsme schopni dosahovat toho, co chceme, cítit se spokojeně

a vycházet s lidmi v našem okolí i sami se sebou. V současnosti je emoční inteligence

povaţována za jeden z klíčových faktorů ovlivňujících úspěch v ţivotě. 65

Mnozí konkurenti jsou výhradními dodavateli určitého výrobce či drţiteli uţitného vzoru,

společnost KUNST ale můţe výběr sortimentu maximálně optimalizovat s ohledem na přidanou

hodnotu pro zákazníka 66

Je potřeba říct, ţe v případě standardního trţního sektoru jsou kvalitní internetové stránky

povaţovány za standart, předností pro zákazníka můţou být kompletní reference či rozsáhlá

typizace technologie pro jeho úvodní rychlou orientaci o moţnostech fa 67

Dostupné na: http://www.kunst.cz/cs/certifikace/, [cit. 2010-12-03]

38

4. Průměrná dynamika inovací

5. Zaměstnanecké vzdělávání a jejich motivace

6. Kolísavá jakost výroby

7. Unikátní řešení často přináší riziko vyšší ceny nabídky produktů a sluţeb

8. Absence samostatné funkce marketingového pracovníka, jenţ by reportoval

informace OŘ, staral se o propagaci a reklamu, podporu prodeje, public

relations či osobní prodej

Příleţitosti

1. Zvýšení podílu na trhu včetně exportu

2. Vyuţití nových technologií a včasné zavádění produktových inovací (rychlý

technologický vývoj)

3. Rozšíření sortimentu

4. Vstup do dalšího sektoru

5. Nábor perspektivních lidí

6. Potřeba obnovy a rekonstrukce stávajících vodohospodářských investičních

celků vč. plnění poţadavků EU na nakládání s odpadními vodami v souladu

s evropskou legislativou

7. Zvyšující se ekologické uvědomění lidí

8. Uvedení nových strategií do chodu společnosti

9. Tvořit pozitivní představu o budoucnosti jako jeden z nejvíce motivujících

lidských faktorů a stanovovat relevantní68

cíle společnosti

Hrozby

1. Růst nové konkurence

2. Produkce substitutů

3. Vysoké pohledávky u stavebních firem

4. Růst vstupních nákladů a cen energií.

5. Změny v legislativě, vládní politika, omezení čerpání dotačních titulů EU

6. Dopady kurzových pohybů

7. Celosvětová finanční krize a její dopad na naši hospodářskou politiku

68

podstatný, důleţitý, rozhodující

39

Faktory uvedené v rámci silných stránek interního prostředí firmy je nutno

chápat jako relevantní konkurenční výhody firmy. Naopak faktory uvedené

v rámci příleţitostí a hrozeb jsou vnější vlivy, které musí být firmou úzkostlivě

brány na zřetel. Zohlednit je tak, aby vzniklá obchodní strategie firmy měnila

hrozby v příleţitosti.

Zaměřím se tedy na relevantní silné stránky firmy, které musí být vyuţity

v rámci tvorby obchodní strategie společnosti KUNST a to tak, aby byly slabé

stránky firmy potlačeny nebo co v moţné míře sníţeny. Poté silné stránky jako

podstatné konkurenční výhody vyuţiji v nejvyšší moţné míře pro zajištění

kontinuálního růstu fa KUNST do budoucna.

40

10 NÁVRH KONCEPCE MARKETINGU KUNST,

SPOL. S R.O.

Na základě provedené komplexní analýzy okolí firmy a jejího vnitřního

prostředí a na základě definování relevantních faktorů SWOT analýzy je nyní mým

cílem navrhnout následující koncepci marketingu firmy KUNST, kterou povaţuji za

nejvhodnější pro úspěšný růst trţeb a zisků firmy do budoucna.

Obsahem návrhu strategické koncepce marketingu, která bude v této kapitole

popsána je představení vize společnosti a dále pak oblasti konkrétních doporučení pro

zefektivnění činnosti podniku.

10.1 Vize společnosti KUNST

Pro konkrétní firmu je výhodné, aby byla na základě představ podniku o jeho

působení a prospěšnosti pro společnost výstiţným způsobem definována vize firmy.

Na mysli mám relativně stručný a jednoduchý způsob demonstrace základní myšlenky

podnikání a přístup k zákazníkovi.

Snahou společnosti KUNST je v co největší míře propagovat komplexní

dodávky technologických celků. Produkujeme technologické řešení, jeţ jsou šetrné

k ţivotnímu prostředí a ochraně vodních toků.

S ohledem na četné konzultace se společníky a spolupracovníky firmy KUNST

bych ráda představila novou vizi, respektive firemní filozofii, která vznikla po dohodě

s top managementem společnosti. Krátká a výstiţná forma nahradí dosavadní rozsáhlé

prohlášení společnosti.

Motto pouţívá novou metodu fantazijní výhody. Nenabízí strojní vybavení

a ponechává prostor pro kreativnost ve slovním obratu: „mění váš svět.“

„Naším cílem je být společností na špici ve svém oboru vodního

hospodářství, plně uspokojovat specifické poţadavky jednotlivých zákazníků a

pracovat s plnou zodpovědností k ţivotnímu prostředí.“

Motto společnosti: Naše technologie mění váš svět.

41

10.2 Základní záměr koncepce marketingu fa KUNST

Zefektivnit především marketingové sluţby směrem k zákazníkovi a komplexně

řešit procesy od okamţiku odeslání nabídky z nabídkového oddělení aţ po okamţik

rozhodovacího procesu: realizace, vyřazeno-realizace konkurence, zrušeno. Doposud

tuto činnost vykonávají 4 pracovníci na pozicích: Manaţer rozpočtů, Manaţer

nabídky, Manaţer zakázky – speciálně upravený popis pracovní pozice a v některých

případech taky obchodní ředitel, v rámci svých pracovních pozic. Vedoucím celého

procesu je OŘ, který průběh sleduje, vyhodnocuje a řídí. Nevýhodou je nutnost jeho

rutinní součinnosti na úkor jeho operativních aktivit a strategických rozhodnutí.

Dovolím si odlehčit citací:69

„Přebujelá operativa je trestem za nezvládnutí strategického řízení.“

F. Malík70

Marketingové operační centrum

Vytvořit chybějící prvek obchodní vize společnosti. Operační (marketinkové)

pracoviště, jako jediné místo udrţující stálý a komplexní kontakt se zákazníky se

všemi oblastmi marketingových sluţeb (podporu prodeje, průzkum trhu, reklamu,

propagaci) a jeho zpětnou vazbu pro interní potřeby. Optimálně uspokojovat

poţadavky zákazníků od okamţiku odeslání nabídky, monitorování její úspěšnosti

a účinně poskytovat zpětnou vazbu jejich potřeb. Pro provedení jednotlivých operací

přesně definovat proces a lhůty, aby firma byla vnímána u většiny nebo dokonce

u všech hodnot vnímaných zákazníky, jako nejlepší.

Adaptace na stávající podmínky: Operační centrum jako integrovaný tým:

nabídkové a rozpočtové oddělení ve stávající struktuře, manaţer výroby + nová

marketinková pozice (obchodník). Vedoucím centra je obchodník. Reportuje výstupy

činnosti OŘ, je zárukou ucelené koncepce uspokojování poţadavků zákazníků. Jeho

rozhodnutí jsou na této úrovni operačního centra konečná a podléhají řízení OŘ a ŘS.

Funguje jako kontrolní mechanismus jednotlivých operací centra a stanovených lhůt

jednotlivých činností.

69

srov. SOUČEK, Z., Firma 21. Století, s. 188 70

profesor univerzity St. Gallen

42

Přínos pro společnost:

1. Efektivnější a komplexní informace v čase, ekonomická efektivnost výkonu

2. Účinné zavedení změny „absolutní orientaci na zákazníka“ (rozdělení

zákazníků na kategorie a speciální reţim prácí s „velkými zákazníky“)

3. Zmírní se, či zcela odbourá, přetíţenost oddělení nabídek a rozpočtů a jejich

potencionál bude vyuţit účelověji v rámci tvorby nabídkové činnosti.

4. OŘ bude disponovat ucelenými reporty, kdykoliv pomocí interního systému

ABRA71

můţe sledovat výstupy, odpadne jeho rutinní činnost v procesu

a vzroste prostor pro maximalizaci výkonnostních ukazatelů firmy.

Opatření pro expanzi na trh Slovenské republiky

Aby mohly být podnikatelské aktivity při získávání zakázky na tomto území

v co maximální výši rozšířeny.

S ohledem na celkem časté poţadavky objednatelů na realizaci „tuzemským

dodavatelem“, čímţ je do jisté míry chráněn místní trh práce:

Je ţádoucí zaloţit fyzickou pobočku společnosti KUNST na území SK. Byť

se jedná pouze o jeden z mála atributů rozhodující v procesu zisku zakázky, je právě

základní vnímanou výhodou naší konkurence.

10.3 Oblasti konkrétních doporučení

Představím konkrétní doporučení pro firmu KUNST, coby rozšíření stávajícího

marketingového plánu, které by měly být zavedeny co nejdříve a které mohou výrazně

pomoci k upevnění pozice na trhu, k udrţení stability a k růstu jejích budoucích trţeb.

Doména.EU

Vzhledem k zamýšlené expanzi společnosti by bylo přínosné, aby si firma vedle

současné webové domény (jak jiţ bylo zmíněno72

, webové stránky firmy působí na

zákazníka profesionálně) zajistila rovněţ internetovou doménu na název své

společnosti s koncovkou.eu, jíţ lze jak je známo od dubna 2006 veřejně zaregistrovat.

71

viz poznámka na straně 40 72

srov. poznámka po čarou 62

43

Prezentace společnosti v katalozích firem předních českých internetových

portálů

Organizace se musí naučit vyuţívat nová sociální média k oslovování zákazníků,

kteří k získávání informací a nakupování pouţívají internet. Musí zapojit zdroje, aby

posílila svou značku a dokázala tak čnít z davu. To vše v situaci, kdy manaţeři

zkoumají kaţdou poloţku v rozpočtu a jsou připraveni vyškrtnout všechno, co nelze

obhájit dobrou návratností.

Časopis ekonom uvádí, ţe podíl na trhu ve vyhledávání je v ČR rozčleněn

následovně: Seznam 48%, Google 33%, Atlas 7%, Centrum 5%.73

Reklamy

světoznámých útočí z kaţdého rohu či média, přitom internet je masově

nejpouţívanější nástroj a forma levné reklamy. Jsou to klíčové podmínky a pak do

určité míry originální nápad, neboť produkované zařízení je určeno vybraným

zákazníkům a je natolik specifické, ţe ani reklamu konkurence zde nenajdete

s výjimkou Arka technology74

. Být na špici, být nejlépe první! Stereotypům

v marketingu dochází dech a reklamní nebo mediální agentury jsou přeţité.

Je tedy více neţ nutné investovat do správného typu reklamy, aby byla firma KUNST

na předních portálech pod označením sektoru, ve kterém podniká k nalezení.

Optimalizace pro vyhledavače (SEO)75

Je dobré, aby firma cíleně umístila na některá místa svých internetových stránek

vyhledávací fráze, tzv. klíčová slova, která jsou pravděpodobná pro vyuţití

potencionálním zákazníkem, a které internetové stránky v současnosti neobsahují.

Jedná se o metodu docela komplikovanou, a jeţ se optimalizací pro vyhledávače

zabývá

a nechat internetové stránky firmy s touto metodou přizpůsobit tak, aby se

v relevantních vyhledávačích společnost KUNST zobrazovala na předních místech.

73

časopis EKONOM 2006, č.13, s.56 74

ARKO TECHNOLOGY, a.s. Významný konkurent fa KUNST. Základním předmětem

podnikání jsou dodávky investičních celků vodohospodářských staveb. Od roku 2005 se

poskytované sluţby firmy rozrostly o provozování vodohospodářských zařízení pro veřejnou

potřebu, výrobu bazénů a bazénové technologie. V dalších letech pak firma rozšířila svoji

činnost o oblast dmychadel a kompresorů. Na Slovensku zastupuje organizačná zloţka, která

byla zřízena v roce 2007 se sídlem v Bratislavě. 75

SEO z anglického Search Engine Optimization, jsou označeny postupy, které mají za úkol

zvýšit šance umístění internetových stránek na vyhledávačích mezi prvními odkazy a to na

relevantní vyhledávací fráze

44

Informování existujících internetových portálů věnujících se osvětě ohledně

ochrany ţivotního prostředí

Uvádím, ţe existují určité neziskové organizace, jejichţ smyslem a činností je

podávat zájemcům informace o ochraně ţivotního prostředí či moţnostech

energetických úspor. Tyto pak provozují internetové stránky, kde prezentují seznam

společností podnikajících v oboru. Takou společností je např. Centrum pro

obnovitelné zdroje a úspory energie, které mimo ostatní aktivity se věnuje rovněţ

ţivotnímu prostředí www.ekowatt.cz. Je účelné zařídit, aby společnost KUNST byla

součástí těchto seznamů. Forma se můţe jevit nestandardní, nicméně my nehledáme

zaběhlé praktiky.

10.3.1 Zpětná vazba

Je důleţité, aby na konci kaţdého procesu obdrţela firma informaci

o spokojenosti zákazníka, popř. jeho výhradách. Současný dotazník spokojenosti

zákazníka navrhuji nahradit jednoduchou formou čtyř základních otázek, nejlépe

telefonicky po předání a převzetí zakázky objednatelem v určeném časovém limitu,

přičemţ je nutné dodrţovat zásadu volající nezainteresované osoby v dané zakázce.

Dotazy typu:

1) Jak jste spokojen/a s provedenou prací?

2) Na základě jakých informací jste si vybral/a naši firmu KUNST

3) Čím na Vás naše společnost působí příjemně.

4) Můţete uvést, jakou moţnost/sluţbu by, jste uvítal/a do budoucna jako

přidanou hodnotu zlepšení našich sluţeb?

Odpovědi je nutné evidovat a vyhodnocovat.

Odpovědi na dotaz č. 1.: vypovídají o podnikem vytvořené hodnotě pro

zákazníka a její úrovni.

Odpovědi na dotaz č. 2.: informace o propagaci, indikace pro případné posílení

informačních procesů.

Odpovědi na dotaz č. 3.: zde můţeme zachytit silné stránky

a konkurenceschopnost podniku.

Odpovědi na dotaz č. 4.: lze identifikovat slabá místa a provádět jejich

průběţnou eliminaci.

45

Zpětná vazba můţe výrazně přispívat k vyšší efektivitě, ale taky k růstu lidského

kapitálu neboť chyby se mohou odpustit, ovšem lhostejnost nikoliv.

10.4. Tři fáze rozvoje společnosti

V následujícím textu budou představeny tři fáze rozvoje společnosti vycházející

ze strategické analýzy, přičemţ pro další rozvoj firmy je zvolena strategie expanze.

Scénář Nastoupení daného scénáře na základě finančních výsledků za rok 2009 (obrat)

Scénář I. - Realistická varianta Splněný cíl 431 mil. Kč (včetně odchylky 30%)

Scénář II. - Pesimistická varianta Méně než 30% z 431 mil. Kč (≤ 301 mil. Kč)

Scénář III. - Optimistická varianta Více než 30% z 431 mil Kč (≥ 560 mil. Kč)

Tab. č. 1 - Scénáře vývoje společnosti KUNST76

První fáze – zajištění konkurenceschopnosti a růstu v rámci současných

aktivit

1. Volba strategie expanze

Jedná se o udrţení stability na domácím trhu a širší etablovaní na trhu Slovenské

republiky, taky z důvodu legislativních, neboť dle splnění poţadavků nakládání

s odpadními vodami, z nichţ vyplývá povinnost dotčených subjektů řešit tuto

problematiku je toto plnění limitováno časově v ČR do roku 2013. Ekonomicky je

moţné hodnotit splnění tohoto cíle pomocí míry dosaţení stanoveného finančního

obratu společnosti coţ je v maximální míře cca 500 mil kč.

2. Outsourcovat montáţní činnosti v odlehlejších oblastech

Montáţní činnosti v odlehlejších částech teritoriálně řešit outsourcováním

pomocí vhodných místních menších technologických firem, popř. ţivnostníky za

předpokladu dozoru šéfmontéra KUNST a vlastních dodávek strojů a zařízení, coţ ve

výsledku přinese úspory reţijních nákladů firmy.

76

srov. LHOTSKÝ, Strategický management, s.131

46

Výhodou je stanovená výše provize a sjednané obchodní a záruční podmínky

mající vazbu i na případné reklamace a ušetřené budoucí výjezdy fa KUNST.

3. Účast na výstavách a veletrzích

Firma KUNST vynakládá nemalé částky na veletrţní akce viz tabulka

č. 2. Je aktivním vystavovatelem na výstavních plochách: WATENVI77

Brno,

AQUA78

Trenčín, neboť veletrhy jsou účelovým „tradičním“ místem pro společenské

setkání!

Rok 2 010 2 009 2 008 2 007 2 006

Celkem náklady (Kč) 603 610 551 915 725 735 446 494 609 453

Tab. č. 2 - Náklady na veletržní akce jednotlivě v letech 2010-2006

Nebuďme jen výstavní plocha očekávající zákazníky. Přilákejme je skvělým

výkonem prezentací výrobků, inovačním marketingem v provozu a brilantní propagací

uţ od vstupu do areálu, kdy můţou např. obdrţet malý prezent a lákavý program

prezentace naší společnosti.

Zde potřebujeme pořádnou kreativitu a trochu štěstí. Dříve neţ se společnost

aktivně zúčastní veletrhu je přínosné ve spolupráci s určitou specializovanou

společností vytvořit programovou strukturu. Do budoucna přeţijí jen vysoce kreativní

a specializované firmy, jeţ pochopí vysoký podíl outsourcingu. Ten bezesporu patří

na výstavní plochu. Zadat kritéria pro tendr (představa designu, prostoru, barev,

catering) vybrat ze široké škály specialistů na tyto sluţby, stanovit cenu a pouze

koordinačně řídit jedinou osobou marketingovým pracovníkem společnosti KUNST.

Jednoduchá zákaznická anketa nám pomůţe vyhodnotit úspěšnost akce. Odhalit

tolik potřebné nápady můţe např. vhodný dotaz typu: „Co byste uvítali na naší

prezentační veletrţní ploše v budoucnu?“ Trh je ţivý organismus a marketing zejména

77

WATENVI (Brno): patří k největším veletrhům ve střední a východní Evropě zaměřeným na

vodní hospodářství, nakládání s odpady a ochranu všech sloţek ţivotního prostředí. Pravidelně

se jej účastní většina lídrů trhu z tuzemska i zahraničí.

78 AQUA (Trenčín): „medzinárodna výstava vodného hospodárstva, hydroenergetiky

a ochrany ţivotného prostredia, komunálnej techniky a rozvoja miest a obcí“

47

propagační, pokud má být efektivní musí být jeho reflexí. V tomto případě, zbavme se

klišé, uvolněme atmosféru a začněme naslouchat nápadům druhých. Pro mnohé můţe

být překvapením, ţe právě toto funguje.

4. Kontaktování stavebních leaderů

Zde navrhuji vypracovat plán pro systematické vyhledávání a kontaktování

vhodných leaderů popř. projektových sloţek nových subjektů.

Úkol je vhodný pro „Popis nového funkčního místa“79

marketingového

manaţera. Monitorovat přípravu investičních akcí investorů, obchodní vztahy

provozovatelů vodohospodářských staveb s jednotlivými kusovými dodavateli,

teritoriální a jiné zájmy stavebních společností ve vypisovaných zakázkách. Hledat

a nalézat správné pracovníky na rozhodujících pracovních pozicích a upevňovat

obchodní kontakty s nimi. Sledovat problémové nebo naopak unikátní technické řešení

při realizaci staveb, vč. personálního napojení na investory a provozovatele staveb.

Druhá fáze – rozšíření aktivit o komplexní poradenství sniţování

energetické náročnosti staveb

Jde především o to, aby firma ke stávajícím aktivitám přiřadila podnikatelské

aktivity v oblasti komplexního sniţování energetické náročnosti investičních akcí

v oblasti vodního hospodářství a tím se etablovala rovněţ na trhu. Vzhledem o stále

větší zájem o úspory provozovatelů technologických celků, je ţádoucí repase

stávajících zařízení podpořit případně provedením energetického auditu.80

V rámci

komplexního posouzení moţnosti energetických úspor se zaměříme na veškeré

energetické vstupy a výstupy sledovaného objektu (stavby).

Nutné opatření pro rozšíření o uvedené poradenské aktivity:

Oprávněnou osobou ke zpracování energetického auditu: energetický auditor,

který splnil poţadavky zákona č.406/2000 Sb, (rozšíření počtu

79

Interní dokument, vymezující funkční zařazení zaměstnanců: popis pracovní pozice

a zodpovědnost 80

Povinnost zpracovat energetický audit ukládá zákon o hospodaření energií č. 406/2000 Sb.

větším spotřebitelům energie. Náleţitosti energetického auditu potom upravuje vyhláška

č. 213/2001 Sb. a její novela č. 425/2004 Sb. Rozhodující pro povinnost zpracovat energetický

audit budov či zařízení je celková roční spotřeba všech druhů a forem energie ve všech

odběrných místech provozovaných pod jedním identifikačním číslem (IČO) organizace.

48

spolupracovníků firmy podle aktuální potřeby popř. rekvalifikace stávajících

z důvodů útlumu hlavní činnosti.)

Rozšíření marketinkové aktivity o reklamu v odborných časopisech

Kontinuální vzdělávání dotčených zaměstnanců v této specifické oblasti81

Třetí fáze: rozšíření aktivit o sektor realizace nízkoenergetických

investičních celků

V této fázi firma podniká v odvětví úspor energie Po rámcovém zmapování

energetických potřeb (fáze dva) posuzovaného objektu následuje navrţení energeticky

úsporných opatření s vyhodnocením prosté ekonomické návratnosti. V případě

příznivých ekonomických výsledků nebo v případě poţadavku investora získané údaje

pak dále zpracovat dle poţadavků metodiky ENERGETICKÉHO AUDITU nebo

rovnou přistoupit k realizaci úsporných opatření.

10.5 Scénář vývoje ve firmě KUNST

Výše představenou strategii rozvoje podnikatelských aktivit ve třech fázích tedy

blíţe specifikuji pomocí tří scénářů budoucího vývoje:

Scénář I. – Realistická varianta

V případě, ţe rozvoj podniku bude realizován podle plánu, tedy finanční cíle

budou splněny doporučuji pro fa KUNST obchodní strategii rozvoje, která je popsána

v kapitole 10.4. a jejímţ obsahem jsou tři konkrétní fáze rozvoje společnosti.

Scénář II. – pesimistická varianta

Nedosáhne li společnost svých stanovených cílů, je vhodné, aby podnik pronikl

z první do druhé fáze rozvoje, která se zabývá auditem energie, ovšem nedoporučuji

vstupovat do realizace a zůstat pouze v odborné poradenské sféře.

81

srov. dostupné: http://www.energeticke-prukazy.cz/energeticky-audit.php, [cit. 2010-12-03]

49

Scénář III, - optimistická varianta

V případě, ţe společnost KUNST výrazně přesáhne své stanovené finanční cíle

prostřednictvím hlavního účelu svého podnikání, je vhodné, aby se firma snaţila

jednotlivé fáze vývoje urychlit a vstoupila do komodity energetických auditů a jejich

realizace. Nabídne zpracování energetického auditu v rozsahu poţadovaném

zákonem o hospodaření energií (č. 406/2000 Sb.), popř. zpracuje studii energetických

úspor s důrazem na enrgeticko-ekonomickou optimalizaci provozu či objektu.

Návrh energeticko-ekonomické optimalizace lze zpracovat jak pro novostavbu ve

fázi projektové přípravy, tak i pro plánovanou rekonstrukci provozního souboru či

stavby.82

82

srov. dostupné na http://www.ekowatt.cz/cz/sluzby/uspory-energie-v-podnicich-

administrativnich-budovach , [cit. 2010-12-03]

50

ZÁVĚR

V obecné části bakalářské práce byly nastíněny metody moderního marketingu.

Na základě vyuţití této metodiky získání profitu strategického zlepšování a růstu,

prezentuji výsledek (návrh) koncepce marketingu ve společnosti KUNST a z ní

vycházející opatření pro zajištění podnikatelského úspěchu firmy v budoucnosti.

Exkurze do literatury této moderní vědy umoţnila uchopit myšlenky z různých

hledisek, zejména však z pozice odvahy hledat nové řešení. Doba, ve které ţijeme, má

zneklidňující tendenci měnit nejradikálnější myšlenky v brzkou realitu.

Pokud vznikla domněnka, ţe energetický audit a podnikatelské aktivity v oblasti

průmyslu a energetiky jsou pro společnost KUNST nepoznané zkušenosti na míle

vzdálené vlastnímu hlavnímu předmětu podnikání, pak zvolená strategie má šanci

uspět. Řekne-li kdokoliv, ţe nápad je bláznivý, pak bude úspěšný.

„Vývoj firmy není moţné nechat náhodě.

Věci se musí předvídat a jít jim naproti…máme vizi a podle ní jedeme.“

M. Čapka83

Znamená to, ţe největší šance budou mít ty firmy, které budou nabízet víc neţ

jen produkt. V konkurenční sféře vodního hospodářství mohou rozhodovat jiné zbraně,

jako dodatečný servis, nebo např. externalita84

ve formě vyčištěné vody a tím tvořit

novou dimenzi.

Pozitivní externalitou85

vyčištěné vody je moţné se zabývat v případě dalšího

rozšíření této práce.

Environmentální povědomí a ochrana ţivotního prostředí patří mezi atributy

současnosti, jeţ ve stále větší míře vstupují do popředí zájmů obyvatelstva.

Kvalitní ţivotní prostředí je základem zdraví obyvatel státu a zvyšuje atraktivitu

území pro ţivot, práci a investice.

83

Mojmír Čapka, šéf úspěšné české firmy Brisk 84

Externalita představuje takový (přímý) vztah mezi dvěma a více ekonomickými subjekty, kdy

jeden subjekt svou výrobní činností ovlivňuje určitým způsobem výrobu či spotřebu jiného či

jiných subjektů. Typické je, ţe tato ovlivnění představují vedlejší, nezamýšlený efekt dané

činnosti a jde o jednosměrný, neekvivalentní vztah neprocházející trhem. 85

Pozitivní externalita (externí přínos) vzniká, kdyţ subjekt nedokáţe získat a plně vyuţít

všechny přínosy ze své činnosti.

51

ANOTACE

Příjmení a jméno autora: Eva Rolincová

Instituce: Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce: Koncepce marketingu ve firmě KUNST spol.

s.r.o.

Název práce v anglickém jazyce: The Concept of Marketing in the Company

KUNST al. Ltd.

Vedoucí práce: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc, MBA

Počet stran: 63

Počet příloh: 2

Rok obhajoby: 2011

Klíčová slova v českém jazyce: Marketing, manaţerský proces, udrţitelný úspěch

firmy, výkonnost firmy, smysl podniku, marketingová koncepce, strategické

plánování, strategická analýza, vize firmy, marketingové operační centrum, opatření

organizační struktury, oblasti konkrétních doporučení, zpětná vazba, fáze rozvoje

společnosti, pozitivní externalita

Key words in the English language: Marketing, managerial process,

sustainable business success, business performance, business sense, marketing

strategy, strategic planning, strategic analysis, company’s vision, marketing

operational center, measures of organizational structure, areas of specific

recommendations, feedback, stage of company’s development, positive externality.

Stručný popis v českém jazyce:

Tato práce je stručným průřezem nového pohledu na podnikatelské procesy 21. století.

Pojednává o moderních manaţerských metodách teorie, které aplikuji a konkretizuji

prakticky v konceptu marketingu ve firmě KUNST, spol. s r.o.

Ve výsledné fázi předkládám doporučení pro úspěšnou stabilitu firmy na trhu pro

nadcházející období, s vyuţitím efektivních instrumentů pro zvyšování hodnoty pro

zákazníka. Jedná se o propagaci, reklamu a především predikci potřeb zákazníků.

52

V dnešní době i tzv. latentní86

potřeby zákazníků.

Brief description in English:

This paper is a brief profile of a new perspective on the business processes of the 21st

century. It discusses the methods of modern management theory, which are then

applied and are more focused on a practical concept of marketing in the company

called KUNST, plc. In the final stage, the recommendations to the stability of a

successful company in the market for the upcoming season, with the use of effective

instruments for increasing customer value are presented. This is a promotion,

advertising and above forecasts of customer needs. Nowadays, the so-called latent

needs of customers.

86

Skryté

53

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY

Odborná literatura

COVEY, S. R., 7 návyků skutečně efektivních lidí. 1. vyd. Praha: Management Press

2008. 341s. ISBN: 978-80-7261-156-0.

JAKUBÍKOVÁ, D., Strategický management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.

269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

JURÍČKOVÁ L., VANĚČKOVÁ M., Bakalářské práce na Moravské vysoké škole

Olomouc, 1. vyd. Olomouc 2010, 62 s. ISBN 978-80-87240-11-3

KEŘKOVSKÝ, M.: VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha:

C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 80-7179-578-X.

KOTLER, P., ARMSTRONG, G., Marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004.

ISBN 80-24 -0513-3.

KUBÁTOVÁ, H., Rukověť autora diplomky. 1. vyd. Olomouc: Univ. Palackého, 2009.

122 s. ISBN 978-80-244-2314-2.

LHOTSKÝ, J., Strategický management. 1. vyd. Computer Press, a,s, 2010. 145 s.

ISBN 978-80-251-3295-1.

SOUČEK, Z., Firma 21. Století. 1. vyd. Profesional Publishing, 2005. 257 s. ISBN 80-

86419-88-6.

Odborné časopisy

Hledám, hledáš … Ekonom 2006, roč. 50, č. 13, s. 56, ISSN1210-0714

54

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. č. 1 - Porterova teorie konkurenčních sil ................................................................ 18

Obr. č. 2 - Typizovaná výroba, foto: Čistírna odpadních vod a Čerpací stanice. ........... 30

Obr. č. 3 - Vývoj výsledků naší společnosti za období 2004-2009 ................................ 32

Obr. č. 4 - Trend vývoje úspěšnosti nabídek naší společnosti ........................................ 33

Obr. č. 5 - Podíl významných společností na vodohospodářském trhu ......................... 35

55

SEZNAM TABULEK

Tab. č. 1 - Scénáře vývoje společnosti KUNST ............................................................. 45

Tab. č. 2 - Náklady na veletrţní akce jednotlivě v letech 2010-2006 ............................. 46

56

SEZNAM PŘÍLOH

Příloha 1 – Prohlášení vedení společnosti KUNST ........................................................ 58

Příloha 2 – aplikace Paretova diagramu - vzorový případ roku 2008- hledaní nejlepších

zákazníků pro společnost KUNST z pohledu: uzavření největšího finančního objemu

odbytu ............................................................................................................................. 59

57

PŘÍLOHY

58

Příloha 1 – Prohlášení vedení společnosti KUNST

PROHLÁŠENÍ VEDENÍ

SPOLEČNOSTI

Společnost KUNST, spol. s r. o. , dodavatel technologické části Čistíren odpadních vod, Úpraven vod, Čerpacích stanic a ostatních vodohospodářských děl považuje za svůj hlavní cíl poskytování kvalitních služeb svým zákazníkům. Svůj záměr dosažení a zajištění kvality v souladu s požadavky normy ISO 9001: 2008, požadavků environmentu v souladu s požadavky ISO 14001: 2004 a požadavků bezpečnosti a ochrany zdraví při práci ČSN OHSAS 18001: 2008 prezentuje vedení společnosti tímto prohlášením: - základem naší strategie je efektivní rozvoj podnikatelských aktivit, sloužící k trvalému kvalifikovanému uspokojování současných i budoucích potřeb našich zákazníků - společnost se neustále snaží o zkvalitnění svých služeb, za což nese odpovědnost každý zaměstnanec společnosti - neustálé zlepšování efektivnosti integrovaného systém řízení, prevence znečišťování ŽP, vzniku úrazů a poškození zdraví, budování vzájemně výhodných dodavatelských vztahů je nedílnou součástí strategie vedení společnosti a prvořadou povinností všech zaměstnanců firmy - ke zlepšování efektivnosti integrovaného systému řízení jsou vedením společnosti stanovovány Cíle společnosti - pozitivní vztah k životnímu prostředí je součástí všeobecné obchodní politiky společnosti. Má stejnou úroveň důležitosti jako jiné firemní cíle což jsou kvalita, bezpečnost práce, odpovědnost pracovníků, spokojenost zákazníka a zisk - zavedený a udržovaný integrovaný systém podle norem ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ČSN OHSAS 18001:2008, plnění všech právních a jiných požadavků poskytuje zákazníkovi přiměřenou jistotu kvality poskytovaných služeb a produktů s odpovídajícími vlastnostmi - spokojenost zákazníků s poskytovanými službami je neustále ověřována. Tato zpětná vazba vede k dalšímu zlepšování poskytovaných služeb - do integrovaného systému jakosti, environmentu a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci jsou zahrnuti dodavatelé a hlavní externí spolupracovníci, od kterých společnost vyžaduje prokázání jakosti svých výrobků a služeb, dodržování požadavků na ochranu životního prostředí, nakládání s odpady a dodržování požadavků na bezpečnost a ochranu zdraví při práci. Toto „ Prohlášení vedení společnosti “ je závazné pro všechny zaměstnance společnosti a jeho účinnost je dána dnem vyhlášení.

Vypracoval: Schválil:

Ing. Petr Gabriel Ing. Adolf Pytela

představitel managementu ředitel společnosti

Hranice 8. 1. 2010

Společnost je držitelem certifikátů ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ČSN OHSAS 18001:2008

59

Příloha 2 – aplikace Paretova diagramu - vzorový případ roku 2008- hledaní nejlepších

zákazníků pro společnost KUNST z pohledu: uzavření největšího finančního objemu

odbytu

Tabulka reprezentuje vstupní data konstrukce Paretova diagramu :

Prac.

číslo

zákazníka

Název zakázky Název objednatele podepsáno Cena SOD

(Kč)

1 Mečeříţ přivaděč Zikuda - vodohospodářské stavitelství, Turnov 14.1.2008 570 740

2 ČOV Varnsdorf HST Hydrosystémy s.r.o., Teplice 14.1.2008 15 774 100

3 ÚČOV Praha-6ks shrabováků Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 25.1.2008 2 146 500

4 ČOV Jiříkov Severočeské vodovody a kanalizace, a.s.,

Teplice

30.1.2008 461 800

5 ČOV Liberec-UN Severočeská vodárenská, Teplice 21.2.2008 410 000

6 ČS Dobrá Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

5.3.2008 7 707 803

7 ÚV SmVK-únik chloru Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

11.3.2008 12 405 851

8 Plzeň-ÚV III filtrace Vodárna Plzeň, a.s., Plzeň 13.3.2008 752 400

9 ČOV Znojmo - projekt Zájmové sdruţení obcí, Znojmo 14.3.2008 401 500

10 ČOV Trutnov-DN Arko Technology a.s., Brno 19.3.2008 15 100 000

11 ČOV Trutnov-VV Arko Technology a.s., Brno 19.3.2008 536 000

12 ČOV Trutnov Arko Technology a.s., Brno 19.3.2008 30 706 410

13 VDJ Černý Les PROJEKTY VODAM s.r.o., Hranice 25.3.2008 25 000

14 ČS Kelč VHS Javorník, s.r.o., Veselí nad Moravou 26.3.2008 787 700

15 ÚV Hatě Příbram - síran hl. Svazek obcí pro vodovody a kanalizace,

Příbram IV.

28.3.2008 3 702 975

16 ČOV Dubenec CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 8.4.2008 110 712

17 ÚV Hatě - ČS Svazek obcí pro vodovody a kanalizace,

Příbram IV.

9.4.2008 512 845

18 VDJ Lhotka-projekt Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 10.4.2008 133 200

19 ÚV II. Plzeň Vodárna Plzeň, a.s., Plzeň 23.4.2008 752 500

20 ÚV Káraný Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 23.4.2008 1 436 640

21 ČOV Vsetín VaK Vsetín, a.s., Vsetín 28.4.2008 317 752

22 ÚV a ČS Štavalj Výstavba dolů Ostrava, spol. s r.o., Ostrava 1 30.4.2008 6 407 638

23 ČS Nové Bránice Stav Outulný, a.s., Náměšť nad Oslavou 6.5.2008 942 328

24 ČOV Jilemnice VA TECH WABAG Brno spol.s r.o., Brno 6.5.2008 1 948 920

25 ČS Broţíkova Město Krnov, Krnov 7.5.2008 2 578 093

26 ČS Jasenice COBBLER s.r.o., Zašová 12.5.2008 1 252 090

27 VDJ Lestkov Ing. Petr Čepický - V&K Engineering, Turnov 14.5.2008 45 000

28 ÚV Kudowa II. GDF Polska Sp. z o.o., Warszawa 23.5.2008 600 000

60

29 ČOV Vsetín VaK Vsetín, a.s., Vsetín 29.5.2008 7 861 680

30 ČOV Pezinok TUBAU, a.s., Ţilina 30.5.2008 11 079 103

31 ČOV Dolní Benešov Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

30.5.2008 2 188 625

32 ÚV Káraný Varis, spol. s r.o., Praha 4 - Podolí 3.6.2008 1 005 000

33 ČOV Benešov n/Pl. RAVEL spol. s r.o., Ústí nad Labem 6.6.2008 9 439 573

34 ČS Kravaře TCHAS, spol. s r.o., Ostrava - Poruba 11.6.2008 6 616 545

35 ČS Bukovec-Chlumec Stavmonta, Plzeň 16.6.2008 356 422

36 ČOV Stráţnice Šebesta s.r.o. Kyjov, Kyjov, P.O.BOX 100 17.6.2008 2 779 800

37 ČOV Opava - UN Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

2.7.2008 5 498 100

38 ČOV Jilemnice-ţlaby VA TECH WABAG Brno spol.s r.o., Brno 7.7.2008 579 000

39 ČS Hranice Kamenská VaK Přerov, a.s., Přerov I - Město 8.7.2008 794 199

40 ČS Veleň, Brázdim, Sluhy BČ-Bohumil Červenka, Neratovice 28.7.2008 2 337 640

41 ČOV Frenštát Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

2.8.2008 2 161 705

42 ČOV Senica CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 5.8.2008 14 949 809

43 ČOV Bukovany-projekt HYDROPROJEKT CZ a.s., Praha 4 8.8.2008 60 000

44 NCHZ Nováky AERZEN Slovakia s.r.o., Stupava 18.8.2008 760 000

45 PZ Mošnov OHL ŢS, a.s., závod Pozemní stavitelství, Brno 22.8.2008 19 525 809

46 ÚV Bzenec IMOS Zlín s.r.o., Zlín 22.8.2008 40 887 474

47 VDJ Šumburk a Špičák REVIS-LIBEREC spol. s r.o., Liberec 28.8.2008 383 970

48 ČSOV Benátky nad Jizerou Zikuda - vodohospodářské stavitelství, Turnov 1.9.2008 365 000

49 VDJ Liberec Králův Háj Severočeské vodovody a kanalizace, a.s.,

Teplice

3.9.2008 1 324 360

50 ČSOV Mimoň HORÁK, stavební a obchod. spol., Děčín IX 15.9.2008 419 000

51 ČSOV Benešov n.Pl. Rekultivace Ústí nad Labem s.r.o., Ústí nad

Labem

22.9.2008 373 690

52 ČOV Val.Meziříčí UNK Město Valašské Meziříčí, Valašské Meziříčí 26.9.2008 389 800

53 ČOV MONDI Ruţomberok MONDI SCP, a.s., Ruţomberok 29.9.2008 1 767 100

54 ČOV Ratíškovice Arko Technology a.s., Brno 29.9.2008 1 269 880

55 ČS Henčlov VaK Přerov, a.s., Přerov I - Město 30.9.2008 258 400

56 ČOV Kunovice tech.pomoc CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 10.10.2008 22 000

57 ČOV Šternberk DNK Hakov s.r.o., Hranice 12.10.2008 1 833 000

58 ČOV Velešín VaK JC a.s., České Budějovice 13.10.2008 176 000

59 ČOV Val.Klobouky RD CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 17.10.2008 300 000

60 ČOV Hradec Králové VCES a.s., Hradec Králové 20.10.2008 92 928 031

61 ČS Orlová Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

23.10.2008 2 762 480

62 Kofola Mnichovo Hradiště vrt

HV

KOFOLA a.s., Krnov 31.10.2008 2 649 162

63 ČOV Liberec-dopravníky Severočeské vodovody a kanalizace, a.s., 14.11.2008 1 140 500

61

Teplice

64 ČOV Postoloprty - PP AZ CONSULT, s.r.o., Ústí nad Labem 14.11.2008 139 000

65 ČSOV Varnsdorf HORÁK, stavební a obchod. spol., Děčín IX 14.11.2008 289 990

66 ČOV Veselí n/Mor.-VV Arko Technology a.s., Brno 18.11.2008 297 900

67 ČOV Louny-PROJEKT Severočeské vodovody a kanalizace, a.s.,

Teplice

24.11.2008 823 250

68 ČS Solenice Svazek obcí pro vodovody a kanalizace,

Příbram IV.

8.12.2008 2 443 103

69 ČOV Louny SMP CZ,a.s., Praha 6 8.12.2008 91 402 460

70 ČS Velká Bystřice Městský úřad Velká Bystřice, Velká Bystřice 12.12.2008 219 800

71 ČS Ostrava I/47 ODS-Dopravní stavby, a.s., Ostrava - Zábřeh 12.12.2008 1 536 600

72 ČS Tlumačov SMO, a.s., Otrokovice 22.12.2008 572 830

443 494

287

Tabulka: Tabulka vstupních hodnot

Tabulka kumulativních údajů pro sestrojení Paretova diagramu :

Název objednatele Prac.

ozn.

Cena SOD (Kč) Kumulativní

cena

Relativní

Kumulativní

součet

VCES a.s., Hradec Králové 60 92 928 031 92 928 031 20,95%

SMP CZ,a.s., Praha 6 69 91 402 460 184 330 491 41,56%

IMOS Zlín s.r.o., Zlín 46 40 887 474 225 217 965 50,78%

Arko Technology a.s., Brno 12 30 706 410 255 924 375 57,71%

OHL ŢS, a.s., závod Pozemní stavitelství, Brno 45 19 525 809 275 450 184 62,11%

HST Hydrosystémy s.r.o., Teplice 2 15 774 100 291 224 284 65,67%

Arko Technology a.s., Brno 10 15 100 000 306 324 284 69,07%

CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 42 14 949 809 321 274 093 72,44%

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o.,

Ostrava

7 12 405 851 333 679 944 75,24%

TUBAU, a.s., Ţilina 30 11 079 103 344 759 047 77,74%

RAVEL spol. s r.o., Ústí nad Labem 33 9 439 573 354 198 620 79,87%

VaK Vsetín, a.s., Vsetín 29 7 861 680 362 060 300 81,64%

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o., Ostrava 6 7 707 803 369 768 103 83,38%

TCHAS, spol. s r.o., Ostrava - Poruba 34 6 616 545 376 384 648 84,87%

Výstavba dolů Ostrava, spol. s r.o., Ostrava 1 22 6 407 638 382 792 286 86,31%

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o., Ostrava 37 5 498 100 388 290 386 87,55%

Svazek obcí pro vodovody a kanalizace, Příbram IV. 15 3 702 975 391 993 361 88,39%

Šebesta s.r.o. Kyjov, Kyjov, P.O.BOX 100 36 2 779 800 394 773 161 89,01%

62

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o., Ostrava 61 2 762 480 397 535 641 89,64%

KOFOLA a.s., Krnov 62 2 649 162 400 184 803 90,23%

Město Krnov, Krnov 25 2 578 093 402 762 896 90,82%

Svazek obcí pro vodovody a kanalizace, Příbram IV. 68 2 443 103 405 205 999 91,37%

BČ-Bohumil Červenka, Neratovice 40 2 337 640 407 543 639 91,89%

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o., Ostrava 31 2 188 625 409 732 264 92,39%

Aqualia infrastructuras inţenýring, s.r.o., Ostrava 41 2 161 705 411 893 969 92,87%

Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 3 2 146 500 414 040 469 93,36%

VA TECH WABAG Brno spol.s r.o., Brno 24 1 948 920 415 989 389 93,80%

Hakov s.r.o., Hranice 57 1 833 000 417 822 389 94,21%

MONDI SCP, a.s., Ruţomberok 53 1 767 100 419 589 489 94,61%

ODS-Dopravní stavby, a.s., Ostrava - Zábřeh 71 1 536 600 421 126 089 94,96%

Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 20 1 436 640 422 562 729 95,28%

Severočeské vodovody a kanalizace, a.s., Teplice 49 1 324 360 423 887 089 95,58%

Arko Technology a.s., Brno 54 1 269 880 425 156 969 95,87%

COBBLER s.r.o., Zašová 26 1 252 090 426 409 059 96,15%

Severočeské vodovody a kanalizace, a.s., Teplice 63 1 140 500 427 549 559 96,40%

Varis, spol. s r.o., Praha 4 - Podolí 32 1 005 000 428 554 559 96,63%

Stav Outulný, a.s., Náměšť nad Oslavou 23 942 328 429 496 887 96,84%

Severočeské vodovody a kanalizace, a.s., Teplice 67 823 250 430 320 137 97,03%

VaK Přerov, a.s., Přerov I - Město 39 794 199 431 114 336 97,21%

VHS Javorník, s.r.o., Veselí nad Moravou 14 787 700 431 902 036 97,39%

AERZEN Slovakia s.r.o., Stupava 44 760 000 432 662 036 97,56%

Vodárna Plzeň, a.s., Plzeň 19 752 500 433 414 536 97,73%

Vodárna Plzeň, a.s., Plzeň 8 752 400 434 166 936 97,90%

GDF Polska Sp. z o.o., Warszawa 28 600 000 434 766 936 98,03%

VA TECH WABAG Brno spol.s r.o., Brno 38 579 000 435 345 936 98,16%

SMO, a.s., Otrokovice 72 572 830 435 918 766 98,29%

Zikuda - vodohospodářské stavitelství, Turnov 1 570 740 436 489 506 98,42%

Arko Technology a.s., Brno 11 536 000 437 025 506 98,54%

Svazek obcí pro vodovody a kanalizace, Příbram IV. 17 512 845 437 538 351 98,66%

Severočeské vodovody a kanalizace, a.s., Teplice 4 461 800 438 000 151 98,76%

HORÁK, stavební a obchod. spol., Děčín IX 50 419 000 438 419 151 98,86%

Severoťeská vodárenská, Teplice 5 410 000 438 829 151 98,95%

Zájmové sdruţení obcí, Znojmo 9 401 500 439 230 651 99,04%

Město Valašské Meziříčí, Valašské Meziříčí 52 389 800 439 620 451 99,13%

REVIS-LIBEREC spol. s r.o., Liberec 47 383 970 440 004 421 99,21%

Rekultivace Ústí nad Labem s.r.o., Ústí nad Labem 51 373 690 440 378 111 99,30%

Zikuda - vodohospodářské stavitelství, Turnov 48 365 000 440 743 111 99,38%

Stavmonta, Plzeň 35 356 422 441 099 533 99,46%

VaK Vsetín, a.s., Vsetín 21 317 752 441 417 285 99,53%

CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 59 300 000 441 717 285 99,60%

63

Arko Technology a.s., Brno 66 297 900 442 015 185 99,67%

HORÁK, stavební a obchod. spol., Děčín IX 65 289 990 442 305 175 99,73%

VaK Přerov, a.s., Přerov I - Město 55 258 400 442 563 575 99,79%

Městský úřad Velká Bystřice, Velká Bystřice 70 219 800 442 783 375 99,84%

VaK JC a.s., České Budějovice 58 176 000 442 959 375 99,88%

AZ CONSULT, s.r.o., Ústí nad Labem 64 139 000 443 098 375 99,91%

Praţské vodovody a kanal. a.s., Praha 10 18 133 200 443 231 575 99,94%

CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 16 110 712 443 342 287 99,97%

HYDROPROJEKT CZ a.s., Praha 4 43 60 000 443 402 287 99,98%

Ing. Petr Čepický - V&K Engineering, Turnov 27 45 000 443 447 287 99,99%

PROJEKTY VODAM s.r.o., Hranice 13 25 000 443 472 287 100,00%

CENTROPROJEKT, a.s. Zlín, Zlín 56 22 000 443 494 287 100,00%

Tabulka: Hodnoty pro sestrojení Paretova diagramu

Sestrojený Paretův diagram:

Obrázek: Paretův diagram

Paretova analýza - KUNST

43,11%

52,68%

59,86%

64,43%

71,65%

78,04%

99,73%

99,14%97,72%95,83%94,20%

82,84%

86,49%89,53%

92,33%

21,74%

0

50 000 000

100 000 000

150 000 000

200 000 000

250 000 000

300 000 000

350 000 000

400 000 000

60 69 46 12 45 2 10 42 7 30 33 29 6 34 22 37 15 36 61 62 25 68 40 31 41 3 24 57 53 71 20 49 54 26 63

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Cena SOD (Kč)

Relativní Kumulativní součet