Komunikační, interpersonální a týmové dovednosti IKTD.pdfKomunikaní, interpersonální a týmové dovednosti Helena Smolová Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme

Komunikační, interpersonální a týmové dovednosti Helena Smolová

Evropský sociální fond

Praha a EU – Investujeme do vaší budoucnosti

Projekt: CZ.2.17/1.1.00/36244

Vývoj a implementace programu dalšího profesního vzdělávání

pro zaměstnance VŠEM

1

Obsah

Seznam obrázků ............................................................................................ 4

Seznam tabulek ............................................................................................. 5

Kapitola 1: SEBEPOZNÁNÍ .............................................................................. 6

1.1 Sebepoznání, sebepojetí a sebehodnocení ................................................ 6

1.2 Metody sebepoznání .............................................................................10

Kapitola 2: TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE ..................................................................20

2.1 Základní informace z oblasti práce v týmu ..............................................20

2.2 Týmové cíle ........................................................................................23

2.3 Vývojové fáze týmu .............................................................................25

2.4 Druhy týmů ........................................................................................27

2.5 Metody budování týmu .........................................................................28

2.5.1 Definování rolí ...............................................................................29

2.5.2 Teambuilding ................................................................................32

2.6 Vedení týmů .......................................................................................33

2.7 Komunikace v týmu .............................................................................36

2.8 Motivace týmu .....................................................................................43

2.9 Zpětná vazba v týmu ...........................................................................44

2.10 Techniky týmové spolupráce................................................................46

Kapitola 3: ASERTIVITA .................................................................................50

3.1 Základní pojmy ....................................................................................50

3.2 Členění asertivity .................................................................................56

3.3 Asertivní práva a povinnosti ..................................................................56

3.4 Základní asertivní dovednosti a komunikační techniky ..............................58

Kapitola 4: ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ ......................................................................61

4.1 Pojem konflikt .....................................................................................61

4.1.1 Stádia a průběh konfliktu ................................................................61

4.2 Konflikty na pracovišti a jejich důsledky ..................................................63

4.3 Zvládání mezilidských konfliktů .............................................................66

2

4.4 Techniky řešení konfliktů ......................................................................68

Kapitola 5: ROZVOJ KREATIVITY ....................................................................73

5.1 Historie tvořivosti ................................................................................73

5.2 Co to je kreativita ................................................................................76

5.3 Bariéry tvořivosti .................................................................................78

5.4 Tvořivá osobnost .................................................................................80

5.5 Fáze tvořivého procesu .........................................................................83

5.6 Úrovně tvořivosti .................................................................................83

5.7 Techniky rozvoje tvořivosti....................................................................85

Kapitola 6: TIME MANAGEMENT ......................................................................90

6.1 Úvod do problematiky Time Managementu ..............................................90

6.1 Vývoj Time Managementu .....................................................................92

6.2 Postup řízení pracovního času ................................................................93

6.2.1 Stanovení cílů ...............................................................................93

6.2.2 Plánování cílů ................................................................................94

6.2.3 Rozhodování .................................................................................98

6.2.4 Realizace a kontrola .......................................................................99

6.3 Zloději času ........................................................................................99

6.4 Plánovací nástroje .............................................................................. 102

Kapitola 7: PREVENCE A ZVLÁDÁNÍ STRESU .................................................. 104

7.1 Základní definice týkající se stresu ....................................................... 104

7.1.1 Distres a eustres ......................................................................... 105

7.1.2 Stresor ....................................................................................... 105

7.2 Psychická zátěž ................................................................................. 106

7.2.1 Techniky vyrovnání se s psychickou zátěží: obranné mechanismy ...... 106

7.3 Projevy a důsledky stresu ................................................................... 110

7.4 Adaptace a coping ............................................................................. 112

7.4.1 Coping ....................................................................................... 113

7.5 Techniky zvládání stresu ..................................................................... 113

Kapitola 8: HARMONIZACE PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO ŽIVOTA ....................... 118

8.1 Charakteristika pojmu harmonizace pracovního a osobního života ............ 118

3

8.2 Strategie zvládání kombinace práce a rodiny ......................................... 120

4

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obrázek 1.1 Johari okno ................................................................................11

Obrázek 2.1 Determinanty efektivní týmové práce ............................................21

Obrázek 2.2 Formulář dohody o cílech .............................................................24

Obrázek 2.4 Model komunikačního procesu ......................................................37

Obrázek 2.5 Základní schéma interpersonální komunikace podle DeVita ..............38

Obrázek 2.6 Prostředky lidské komunikace ......................................................39

Obrázek 2.7 Druhy otázek .............................................................................40

Obrázek 2.8 Komunikační pyramida ................................................................42

Obrázek 4.1 Základní techniky řešení konfliktů .................................................69

Obrázek 5.1 Příklad myšlenkové mapy ............................................................87

Obrázek 5.2 Metoda šesti klobouků .................................................................88

Obrázek 7.1 Fáze syndromu vyhoření ............................................................ 111

5

SEZNAM TABULEK

Tabulka 2.1 Rozdíly v charakteristice skupiny a týmu ........................................22

Tabulka 2.2 Fáze, úkoly a opatření pro rozvoj týmu ..........................................26

Tabulka 2.3 Typy týmů ..................................................................................27

Tabulka 2.5 Odlišnosti vůdce a manažera ........................................................35

Tabulka 8.1 Co nejvíce pomáhá při harmonizaci rodinných a prac. povinností ..... 124

6

KAPITOLA 1: SEBEPOZNÁNÍ

Úvod

Sebepoznání je vlastně procesem tvorby obrazu o sobě samém, přičemž prakticky

nikdy nekončí. Sebepoznání je zcela nezbytné pro pochopení rozsahu vlastních schopností,

rezerv, silných a slabých stránek nebo objektivních možností. Během sebepoznání bývá

proměňována identita jedince a rozšiřována nebo pěstována jeho osobnost. Ne nadarmo

se říká, že jediný člověk, před kterým se nelze schovat, jsme my sami. A když už tedy

sami se sebou musíme žít, zcela určitě stojí za to se trošku víc poznat.

Cíle kapitoly

Cílem kapitoly je nejprve rozlišit jednotlivé důležité pojmy, které se dané tématiky

týkají a následně osvětlit metody sebepoznání. Následující text také nabízí některé

konkrétní úkoly, díky nimž se může sebepoznání prohlubovat.

1.1 Sebepoznání, sebepojetí a sebehodnocení

Definice

Sebepoznání

Sebepoznání znamená „přijímání nových informací o sobě a jejich vědomé

začleňování do sebepojetí“ (Kříž, 2005, s. 10)

Definice

Sebepojetí

Sebepojetí je poté podle Čápa (1993) obrazem sebe sama.

Sebepoznání lze tedy chápat jako určitý proces, ve kterém poznáváme sami sebe a

to prostřednictvím informací, které se nás týkají. Tyto informace jsou následně

začleňovány do soustavy poznatků, které již o sobě máme. Rogers (1966) zastává názor,

že „čím více se známe, tím lepší je naše adaptace“. Poznávání nás samých se týká

především získání reálné představy o vlastním těle (vzhled, stavba, fyzický stav). Podle

Holečka a kol. (2007) sem dále řadíme představu o svých vlastnostech (schopnostech,

motivaci, temperamentu, charakteru) a představu o životních plánech (čeho chceme

dosáhnout).

Je to právě sebepoznání, které nám umožňuje odhalit naše vlastní poznatky limity

nebo odlišit hranice, které jsou pro nás pevně stanoveny. Tyto hranice si může zvolit člověk

7

sám, ale rovněž mu mohou být stanoveny lidmi kolem něj. Rovněž nesmíme opomenout

další dva důležité prvky, které se nám postavit do cesty a nějakým způsobem nás

omezovat. Jsou jimi naše vlastní tělesná stavba a dostupnost zdrojů v našem okolí (Kuneš,

2009).

Kuneš (2009) rovněž uvádí dva základní nástroje sebepoznání – jsou to vnímání a

pozornost.

Podle DeVita (2001) je vnímání (percepce) procesem umožňujícím nám vnímat

předměty, události i ostatní lidi prostřednictvím našich smyslů (zrak, čich, sluch, chuť a

hmat). To je umožněno především díky nervovým buňkám, které umí vnější informace

zachytit (Kuneš, 2009). Vnímání musí být ovšem vždy zaměřené určitým směrem, proto

se neobejde bez druhého nástroje sebepoznání – pozornosti. Hartl a Hartlová (2000,

s. 445) pozornost definují jako „zaměřenost a soustředěnost duševní činnosti na určitý

objekt nebo děj“. Díky pozornosti máme tedy možnost vyhledávat a vybírat pro nás

podstatné informace, signály atd., a ty ostatní (více či méně) ignorovat (Kuneš, 2009).

V souvislosti s různými sociálními skupinami Kovalev (1967, s. 312) uvádí, že se

kolektiv “nemůže vyvíjet a jít dopředu, když současně nebude vzrůstat náročnost k sobě a

sebevýchova každé osobnosti. Z toho je zřejmé, že sebepoznání, sebevzdělání a

sebevýchova osobnosti budou mít stále větší úlohu a význam v tvořivém kolektivním životě

společnosti, ve všestranném rozvoji člověka, který umí maximálně využít objektivní

podmínky a subjektivní síly.“

Definice

Sebehodnocení

Sebehodnocení je jádrem našeho Já. Má dva póly: spokojenost a nespokojenost se

sebou samým (Smékal, 2004).

Naše vlastní sebehodnocení se může měnit ze dne na den. Záleží na konkrétní situaci.

Opatřilová (1984) charakterizuje oblasti, na které by se sebehodnocení mělo zaměřovat.

Patří sem vlastní myšlení, potřeby a zájmy, chování a jednání a dále schopnosti a volní

úsilí. „Člověk se stává dobrým vychovatelem sám sobě natolik, nakolik je schopen

objektivně se hodnotit.“ (Opatřilová, 1984, s. 85)

V sebehodnocení se lidé dopouští dvou druhů chyb a v souvislosti s nimi lze

charakterizovat tři typy úrovní sebehodnocení (Kohoutek, 2000):

- snížené sebehodnocení (komplex méněcennosti, pocit snížení vlastní hodnoty);

- zdravé sebehodnocení (normální, přiměřené, kryjící se se skutečnými kvalitami

osobnosti);

8

- zvýšené sebehodnocení (varianty např. narcistické, démonické, nekritické)1.

Každý člověk by tedy měl prostřednictvím sebepoznání usilovat o zdravé a

stabilizované JÁ.

Je možné definovat například následující čtyři obrazy sebe sama (Holeček a kol.,

2007):

- subjektivní JÁ (můj pohled na to, jaký jsem, jaké mám kvality, co umím, kam

patřím);

- zrcadlové JÁ (představa o tom, jak mě vnímají druzí);

- reálné JÁ (skutečné vlastnosti jedince);

- ideální JÁ (přání a představa, jaký/čím bychom chtěli být).

ÚKOL – ZNÁTE SE?

Následující úkol by Vám měl ukázat, nakolik sami sebe dobře znáte a máte o sobě

a svém životě uspořádané myšlenky. Níže budou uvedeny jednoduché otázky a

Vaším úkolem bude co nejrychleji, bez znatelného přemýšlení odpovědět. Pokud Vás

zhruba do tří sekund nenapadne (podle Vás) pravdivá odpověď, přejděte na další otázku.

Po (ne)zodpovězení všech otázek ukončete práci.

Budete-li chtít, můžete své odpovědi přečíst před Vašimi kolegy. Mohli byste se o sobě

navzájem něco zajímavého dozvědět. Pokud si ovšem výsledky tohoto úkolu budete chtít

nechat pouze pro sebe, nevadí. Celý úkol má totiž sloužit především ke zpětnému

hodnocení.

V příštích dnech Vás bude čekat domácí úkol. V této chvíli už za sebou budete mít tento

workshop. Během něj jste získali nové informace, vyzkoušeli si řadu úkolů, cvičení a testů.

Vezměte do ruky Vaše odpovědi a znovu si je projděte. Můžete v klidu přemýšlet – stojíte

si za danými odpověďmi? Kterou z nich byste změnili? Jak doplníte ty, u nichž jste ve

třísekundovém limitu nebyli schopni reagovat?

Co je moje silná stránka? Umím něco opravdu dobře?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co bych na sobě chtěl/a změnit po psychické stránce?

1 narcistické = člověk je zamilován sám do sebe; démonické = jedinec je přesvědčen o své osudové

významnosti; nekritické = lidé nemají dostatek zkušeností k porovnání s ostatními lidmi, proto si připadají výjimeční a bezchybní

9

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co je v současné době mým nejpalčivějším problémem?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co se mi na mě nejvíc líbí po fyzické stránce?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co mi nejvíc brání v tom být stále lepší, rozvíjet se a učit?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Jaké mám záliby?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Od dnešního dne za deset let – kde se vidím? Jaká/ý jsem?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Která tři slova nejvíce vystihují můj charakter?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co si o mně myslí ostatní lidé? Jakého mě vidí?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co pro mne bylo v uplynulém roce tím nejsilnějším zážitkem?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Jak snáším kritiku?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co mě nejvíc baví na mé práci?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Je něco, díky čemu mám chuť do života? Co mi přináší sílu?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Jak si vybíjím stres, frustraci, smutek atd.?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co bych chtěl/a změnit na svém životě?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………

10

1.2 Metody sebepoznání

Základním stavebním kamenem sebepoznání je důkladná analýza vlastní osobnosti.

Kohoutek (2000) uvádí, že právě na základě sebepoznání každý jedinec potlačuje své

špatné či nevhodné vlastnosti, návyky nebo potřeby a naopak rozvíjí ty kladné.

Míček (1976) charakterizuje následující, stále platné, metody sebepoznání:

1. Prostá registrace vlastního jednání a chování – podle Kohoutka (2000) si touto

metodou člověk uspořádává a třídí (pouze v myšlenkách nebo písemně) všechny

podstatné prožitky v rámci určitého časového úseku (většinou za uplynulý den.

„Pravidelná registrace je účelná i z praktického hlediska: zlepší plánování času a má

z metod sebepoznávání relativně největší podíl na zlepšení vlastního systému práce a

zkvalitnění hodnoty práce, k němuž jedinci zdokonaleným sebepoznáním dospějí“,

dodává Míček (1976, s. 15).

2. Pravidelná reflexe – Kohoutek (2000) hovoří o tom, že každý jedinec zastává určité

hodnoty, má vytýčeny určité plány a ideály a v této metodě se právě porovnává, zda

jsme během předešlého dne dostáli těmto svým hodnotám a plánům či nikoli.

3. Písemně zachycená reflexe – jedná se prakticky o metodu totožnou s pravidelnou

reflexí, ovšem sepisuje se a následně vytváří písemný rozbor vlastního jednání. Podle

Míčka (1976) spočívá výhoda písemného zachycení reflexe především v tom, že se

jedinec vypsáním všech životních problémů a nesnází určitým způsobem odreaguje.

4. Sebepoznávání prostřednictvím druhých lidí – zdroj sebepoznání představuje

i mínění druhých lidí. Je důležitým podnětem k zamyšlení se nad sebou samým a slouží

rovněž ke korekcím vlastního jednání.

5. Deníková (záznamová) metoda - „…jde o písemné analýzy významných úkolů,

problémů, konfliktů, hodnocení sebe i druhých osob.“ (Kohoutek, 2000, s. 139) Stejný

autor uvádí, že sepsání motivů svého jednání, zážitků, vnitřních stavů nebo problémů

může mít autoterapeutické účinky (po „vypsání se“ se nám uleví).

6. Volné asociace – „tato metoda je vlastně určitým speciálním druhem pravidelných

úvah nad vlastním duševním životem a jeho vysvětlování podle zásad psychoanalýzy.“

(Míček, 1976, s. 26) Kohoutek (2000) dodává, že je tato metoda náročná jak časově,

tak co se týče schopností daného jedince.

7. Současné sebepozorování – tzv. introspekce, tedy pozorování sebe sama v právě

přítomné situaci (Kohoutek, 2000). Jedná se o nejnáročnější typ sebepoznávání. Autor

specifikuje, že je při této metodě o to, „aby subjekt dovedl nenásilně pozorovat buď

některou ze svých somatických funkcí, nebo své emoce, nebo dokonce průběh svého

myšlení.“ (Kohoutek, 2000, s. 139)

Pro všechny jmenované metody poté platí jedno společné pravidlo: BÝT UPŘÍMNÝ

SÁM VŮČI SOBĚ.

11

Na tomto místě je ještě vhodné charakterizovat tzv. Johari okno, které je jednou

z nejznámějších technik sebepoznání. Je specifické tím, že slouží nejen k rozvoji

sebepoznání jednotlivce, ale i skupiny (Wildling, 2010). Uvedený model je znázorněn na

obrázku 1.1.

Obrázek 1.1 Johari okno

Zdroj: DeVito (2001)

DeVito (2001) uvádí, že je okno Johari rozděleno do čtyř oblastí, které jsou zároveň i čtyřmi

součástmi podoby osobnosti, a které jsou na sobě navzájem závislé. Jedná se o oblast

otevřenosti, slepoty, skrývání a oblast neznámého. Tyto čtyři kvadranty lze specifikovat

následujícím způsobem (DeVito, 2001):

Oblast otevřeného já obsahuje všechny informace, názory, chování a postoje,

které o sobě máte a které rovněž mají i ostatní o vás (věk, pohlaví, náboženství,

jméno atd.).

Slepé já je představováno těmi vědomostmi, které vám o sobě chybí, ale které

o vás mají druzí (zlozvyky, neuvědomované návyky).

Ty části vašeho já, které jsou neznámé vám i ostatním, se nachází v oblasti

neznámé já. Tato oblast se většinou rozkrývá prostřednictvím snů, hypnózy nebo

psychotestů.

Posledním kvadrantem je skryté já, které představuje vše, co o sobě víte, ale co

zároveň skrýváte před ostatním (tajemství, představy, trapné zážitky nebo názory,

u nichž se domníváte, že byste se za ně měli stydět).

12

ÚKOL – TEST OSOBNOSTI

Následující test osobnosti nabízí Siewert (1999) jako jednu z možností

sebepoznání. V tomto testu nemáte co ztratit, naopak můžete pouze získat,

neboť se dozvíte něco více o sobě samém.

Na vyplnění testu není žádné časové omezení. Vpravo poté najdete šest alternativ odpovědí

na škále od 1 (převážně ne) do 6 (převážně ano). Možnosti 2, 3, 4, 5 představují

mezihodnoty a umožňují odstupňování Vašich odpovědí. Pečlivě si pročtěte každou otázku

a poté zakroužkujte Vámi zvolenou odpověď.

Způsob vyhodnocení testu a interpretace výsledků je uvedena na konci kapitoly v rámci

části řešení cvičení.

1 Děláte si často výčitky kvůli svému chování? 1 2 3 4 5 6

2Myslíte si, že je na dobročinné účely vydáváno příliš mnoho

peněz? 1 2 3 4 5 6

3Věříte tomu, že vaše odpověď na obecnou otázku může být

konkrétní a přiléhavá? 1 2 3 4 5 6

4 Deprimují vás často některé Vaše dřívější neúspěchy? 1 2 3 4 5 6

5 Cítíte se někdy bezradní a nevyrovnaní? 1 2 3 4 5 6

6 Dokázali byste se podřídit přísné disciplíně? 1 2 3 4 5 6

7 Dokážete druhým dát najevo své pocity? 1 2 3 4 5 6

8 Nahání vám někdy strach vaše vlastní agresivita? 1 2 3 4 5 6

9 Býváte často zapleteni do právních sporů? 1 2 3 4 5 6

10 Znáte jen málo lidí, které máte opravdu rádi? 1 2 3 4 5 6

11 Jste nervózní, když máte předčítat referát či přednášku? 1 2 3 4 5 6

12 Činí vám potíže, když máte připustit svou vinu? 1 2 3 4 5 6

13Bráníte se v situaci, kdy vám pokladní v obchodě připočte zboží,

které jste nekoupili? 1 2 3 4 5 6

14 Dokážete mluvit otevřeně o svém intimním životě? 1 2 3 4 5 6

15 Máte občas pocit, že si vás druzí tajně prohlížejí a potom o vás mluví za vašimi zády?1 2 3 4 5 6

16 Myslíte si, že je správné „dělat kariéru“? 1 2 3 4 5 6

17 Jste hodně žárliví? 1 2 3 4 5 6

18 Okusujete si často nehty či tužku? 1 2 3 4 5 6

19 Máte často migrénu? 1 2 3 4 5 6

20 Působí na vás větší množství lidí tísnivě? 1 2 3 4 5 6

21 Ustupujete někdy jen proto, aby byl klid? 1 2 3 4 5 6

22 Bavíte se na večírku s mnoha lidmi? 1 2 3 4 5 6

23 Stávají se vám často drobné nehody? 1 2 3 4 5 6

24Myslíte si sami o sobě, že při důležitých rozhodnutích reagujete

zlostně a snadno se rozčílíte? 1 2 3 4 5 6

25 Vyhledáváte často povyražení mimo partnerský vztah? 1 2 3 4 5 6

26Znáte hodně lidí, kteří vůči vám nepociťují přátelství a „pracují

proti vám“? 1 2 3 4 5 6

27 Dokážete na večírcích bavit společnost? 1 2 3 4 5 6

28Domníváte se, že je zdravotní připojištění příliš finančně

náročné? 1 2 3 4 5 6

převážně

NE

převážně

ANO

13

29 Řídíte se rádi radami ostatních? 1 2 3 4 5 6

30 Cítíte se lépe v podřízené pozici než na vedoucím místě? 1 2 3 4 5 6

31 Myslíte často na svou sexualitu? 1 2 3 4 5 6

32Myslíte si, že máte dostatek sebejistoty k tomu, abyste dokázali

zvládnout neúspěch? 1 2 3 4 5 6

33 Pociťujete opakovaně návraty určitých obav? 1 2 3 4 5 6

34 Dodržujete striktně určitá pravidla slušnosti? 1 2 3 4 5 6

35 Sportujete aktivně? 1 2 3 4 5 6

36 Označují vás někdy ostatní za nevypočitatelné? 1 2 3 4 5 6

37 Jste impulzivní? 1 2 3 4 5 6

38 Mícháte se rádi do hovorů druhých? 1 2 3 4 5 6

39Myslíte si často, že vám druzí nepomohli a nechali vás v

těžkostech? 1 2 3 4 5 6

40 Myslíte si, že vás váš partner podvádí? 1 2 3 4 5 6

41 Ruší vás hluk? 1 2 3 4 5 6

42 Máte často žaludeční potíže? 1 2 3 4 5 6

43 Jste často nedbalí? 1 2 3 4 5 6

44 Ubližujete někdy druhým? 1 2 3 4 5 6

45 Je vám nepříjemné pomyšlení na to, že jednou zemřete? 1 2 3 4 5 6

46Sbíráte věci, o kterých si myslíte, že je třeba někdy budete

potřebovat? 1 2 3 4 5 6

47 Zajímáte se o politiku? 1 2 3 4 5 6

48 Jste někdy nesnesitelně žárlivý? 1 2 3 4 5 6

49 Máte většinou dobrou náladu? 1 2 3 4 5 6

50 Domníváte se, že má život smysl? 1 2 3 4 5 6

51 Akceptujete kritiku vlastní osoby? 1 2 3 4 5 6

52 Leží vám na srdci obecné blaho? 1 2 3 4 5 6

53 Jste rádi sami? 1 2 3 4 5 6

54 Zabýváte se někdy delší čas jednou myšlenkou? 1 2 3 4 5 6

55 Dokážou vás rozčílit drobné maličkosti? 1 2 3 4 5 6

56 Snažíte se vychutnávat pokrmy, které jíte? 1 2 3 4 5 6

57 Vyjadřujete otevřeně své mínění? 1 2 3 4 5 6

58 Kritizujete někdy chování svých spolupracovníků? 1 2 3 4 5 6

59 Myslí si o vás druzí, že jste nafoukaní? 1 2 3 4 5 6

60Myslíte si, že při telefonování působíte na druhé spíše

nezdvořile? 1 2 3 4 5 6

61 Odpočinete si rádi při romantické náladové hudbě? 1 2 3 4 5 6

62 Myslíte si, že k intimním hrátkám patří červené světlo? 1 2 3 4 5 6

63Řídíte se spíše podle přání vašeho partnera než podle svých

vlastních přání? 1 2 3 4 5 6

64 Baví vás hrát někdy druhým „na city“? 1 2 3 4 5 6

65Byli byste schopni v kritické chvíli někoho v sebeobraně usmrtit?

1 2 3 4 5 6

66 Obdivujete krásné lidi? 1 2 3 4 5 6

67 Je pro vás důležité, abyste byli stále perfektně oblečeni? 1 2 3 4 5 6

68 Jste aktivním fanouškem nějakého sportovního klubu? 1 2 3 4 5 6

69Znepokojuje vás myšlenka, že nebudete moci zaplatit své

dluhy? 1 2 3 4 5 6

převážně

NE

převážně

ANO

14

Shrnutí kapitoly

Sebepoznání je procesem, ve kterém přijímáme nové informace sami o sobě a

začleňujeme je do obrazu sebe sama, tzv. sebepojetí. Každý člověk by se měl umět

objektivně hodnotit, což se označuje jako zdravé sebehodnocení. Mezi základní

metody sebepoznání se řadí prostá registrace vlastního jednání a chování,

pravidelná reflexe, písemně zachycená reflexe, sebepoznávání prostřednictvím

druhých lidí, deníky, volné asociace nebo současné sebepozorování. Nejdůležitějším

při sebepoznávání je být upřímný sám k sobě.

Klíčová slova

sebepoznání

sebepojetí

sebehodnocení

JÁ

70 Utrácíte rádi? 1 2 3 4 5 6

71 Máte rádi děti? 1 2 3 4 5 6

72 Stává se vám, že vás špatná zpráva znepokojí na delší čas? 1 2 3 4 5 6

73 Stali byste se rádi řídícím pracovníkem? 1 2 3 4 5 6

74 Mají pro vás úspěšní lidé určitou přitažlivost? 1 2 3 4 5 6

75 Spíte zdravým spánkem? 1 2 3 4 5 6

76Jsou vám ze srdce nesympatičtí lidé, kteří se stále rozčilují a

vztekají? 1 2 3 4 5 6

77 Snažíte se svou agresivitu spíše skrývat? 1 2 3 4 5 6

78Hlásili byste se jako dobrovolníci do armády v případě, že by

naše republika byla napadena nepřítelem? 1 2 3 4 5 6

79Přináší vám váš sexuální život některé nepříjemné zážitky, o

kterých jen neradi mluvíte? 1 2 3 4 5 6

80 Pohlížíte na život spíše optimisticky? 1 2 3 4 5 6

81 Myslíte si, že upřímné slovo dokáže „pročistit atmosféru“? 1 2 3 4 5 6

82 Pociťujete ve společnosti mnoha lidí zábrany? 1 2 3 4 5 6

83 Jste kuřák? 1 2 3 4 5 6

84Napadne vás občas, že byste dokázali vaši firmu řídit lépe, než

váš nadřízený? 1 2 3 4 5 6

85 Cítíte se nejlépe doma? 1 2 3 4 5 6

86 Označili byste se spíše za spokojeného a sebejistého člověka? 1 2 3 4 5 6

87 Chodíte rádi do společnosti? 1 2 3 4 5 6

88 Popadne vás občas „sběratelská vášeň“? 1 2 3 4 5 6

89Když posloucháte nějakého řečníka, máte pocit, že mluví

konkrétně k vám? 1 2 3 4 5 6

90 Koupil jste (nebo chcete koupit) auto na splátky? 1 2 3 4 5 6

převážně

NE

převážně

ANO

15

Řešení ke cvičením

Úkol – Test osobnosti

Vyhodnocení: Zapište si počet bodů získaných v následujících testových položkách:

Interpretace výsledků testu

NERVOZITA

10-24 bodů

Jste klidní a vyrovnaní. Jen málo lidí dokáže v krizových situacích držet nervy na uzdě tak

jako vy. Váš vnitřní klid však může být ostatními vykládán jako nezájem a nedostatek

odvahy. Dejte tedy svému partnerovy nebo svým kolegům jasně najevo, že u vás nejde o

tento případ. Netrpíte žádnými psychosomatickými onemocněními. Obecně lze o vás

prohlásit, že jste velmi přívětivý i vstřícný člověk.

NERVOZITA AGRESE DEPRESE VZNĚTLIVOST

18 = ......... bodů 8 = ......... bodů 4 = ......... bodů 8 = ......... bodů










Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů

DRUŽNOST UVOLNĚNOST EXTRAVERZE/INTROVERZE MASKULINITA/FEMINITA











Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů Celkem ......... bodů

16

25-39 bodů

Vaše nálada se velmi často mění. Někdy procházíte velmi klidnými a doslova harmonickými

fázemi, jindy se zase cítíte mimořádně nervózní a v neustálém stresu. Měli byste tedy

mnohem více dbát na to, aby poklidné a harmonické fáze převažovaly. Zkuste více

odpočívat a občas zapomenout na starosti všedního dne. Možná vám totéž doporučil i váš

lékař. Nyní je čas na to, abyste tato doporučení realizovali. Začněte s tím co nejdříve,

nečekejte, až vám každodenní stres způsobí závažné psychosomatické onemocnění. V

opačném případě počítejte s tím, že první signály na sebe jinak pravděpodobně nenechají

dlouho čekat.

40-60 bodů

Lze vás jednoznačně označit za velmi nervózní osobu. Zřejmě se u vás projevují první

psychosomatické obtíže, možná také již první známky onemocnění. Pokud budete i nadále

pokračovat v zaběhnutém životním stylu, nevyhne se vaše tělo fyzickému kolapsu. Pro

vaše zdraví by bylo optimální, kdybyste poněkud zvolnili nasazené tempo. Toto doporučení

byste měli brát opravdu vážně.

AGRESE

10-24 bodů

Jste ve své podstatě velmi mírumilovní lidé, z čehož ovšem nemusí nutně vyplývat, že jste

spokojení. V každém případě se pokoušíte o dosažení svých cílů bez použití síly. To je na

vás velmi sympatické. Dokážete si také mnoho odříci, aniž byste se přitom vztekali jako

smyslů zbavení. Vaše sebeovládání a omezená tendence k agresivním reakcím, jsou

vlastnosti, které na vás druzí velmi oceňují.

25-39 bodů

Míra vaší agresivity se nachází v pásmu průměru. Tendence k agresivním reakcím se u vás

projevuje zvláště v situacích, kdy se cítíte být zatlačeni okolnostmi do kouta. Pokud vás

však okolí nechá v klidu, sotva vás napadne, abyste sami od sebe „vykopávali válečnou

sekyru“. Ve vašem případě lze hovořit o zdravém přístupu k agresi.

40-60 bodů

Nejspíše si myslíte, že s vámi osud nakládá velmi tvrdě. Není ale sporu, že i vy sami velkým

dílem přispíváte k tomu, že ve vašem okolí převládá agresivní jednání. Není to vždy tak,

že vás okolí svým agresivním a nadřazeným chováním vyprovokuje. Občas jste právě vy

tím, kdo má velký podíl na tom, že dochází ke střetům. Pokuste se tedy změnit své chování,

v němž se agresivní tendence bezesporu objevují. Jako ventil k odbourání přebytečné

energie vám může posloužit například některý z bojových sportů. Pomoci by vám mohlo

také posílení vašeho sebevědomí a sebejistoty prostřednictvím mentálního tréninku.

DEPRESE

17

10-24 bodů

Deprese u vás ani v nejvzdálenějším slova smyslu nemá mnoho šancí. Spíše naopak; jste

člověk spokojený a sebejistý. Pokoušíte se neustále pohlížet na svět z té příjemnější

stránky. Rádi se upřímně smějete a nedělá vám potíže prohodit několik přátelských slov

s vaším sousedem. Snažte se, abyste si tento životní postoj i nadále udrželi, neboť je

zárukou vašich současných i budoucích úspěchů.

25-34 bodů

Deprese v užším slova smyslu je vám cizí. Občas se vám stává, zvláště v situacích, kdy se

vám „bortí celý svět“, že na vás přijde období „velkého pláče“. To však velmi rychle přejde

a vy jste schopni dále kompetentně zastávat svou roli v soukromém i pracovním životě.

Snažte se však vyvarovat alkoholu. Hrozí totiž nebezpečí, že byste pod vlivem alkoholu

propadli sebeklamu, a nakonec by u vás mohla proniknout nepříjemná depresivní fáze.

35-60 bodů

Často jste znechuceni životem a míváte špatnou náladu. Nemuselo by to tak být, ale vy

sami většinou neznáte příčinu takového zoufalého rozpoložení. Nesnažte se hledat chyby

u druhých, začněte naopak sami u sebe. Možná na vás působí tak tísnivě váš více či méně

vyvinutý komplex méněcennosti, který si v poslední době sami namlouváte. Je pro vás

velmi důležité, abyste odhalili zdroj svých tísnivých pocitů a místo pasivního poddání se

osudu aktivně zamířili jiným životním směrem.

VZNĚTLIVOST

10-23 bodů

Jen sotva o sobě můžete mluvit, že jste dráždiví či vznětliví. Jste spíše klidní, lhostejní a

máte tendenci neupoutávat na sebe pozornost. Hledejte si cíle a zajímavé výzvy

v pozitivním slova smyslu. Pak možná zjistíte, že je životní úspěch velmi vzrušujícím

zážitkem. Nejprve jej ale musíte poznat.

24-40 bodů

Dokážete se nadchnout jen v některých situacích, pokud vás něco zaujme. Přesto jste pak

ale schopni nechat události „plavat“ v případě, že se podle vašeho mínění vynaložené úsilí

příliš nevyplatí. Je to jistě jeden z nejzdravějších postojů, pokuste se ale přesto občas

„vystoupit z řady“. Domnívám se, že by vám tato změna prospěla, a přinesla by do vašeho

života nové podněty.

41-60 bodů

Velmi snadno se necháte druhými vyprovokovat a rozčílit. Vaše okolí o tom samozřejmě

již dlouhou dobu ví a baví se občas na váš účet. Pokuste se méně prudce reagovat na

drobné narážky a popichování. Přestože na vás současná situace může působit poněkud

frustrujícím dojmem, nebude tomu tak jistě navěky. Cíl za horizontem na vás již čeká a vy

máte dostatek předpokladů pro to, abyste cíle dosáhli – pokud ovšem budete chtít.

18

DRUŽNOST

10-23 bodů

Jistě máte ke zdrženlivosti ve vztahu k lidem své důvody. Přesto byste se mohli ze své

ulity trochu vymanit. Pokuste se zapomenout na dřívější zklamání a znovu se více přiblížit

k lidem ve vašem okolí. Začněte s tím třeba u člověka, na kterém vám velmi záleží. Uvidíte,

že časem přibudou další.

24-39 bodů

Pochopili jste, že ačkoli jste občas cílem různých narážek a potměšilostí, které se vás ve

skrytu duše opravdu dotýkají, musíte se navenek smát s ostatními a nedávat nic znát. To

působí na druhé velmi smutně. Uvědomte si, že život má přece vždy, jako mince, dvě

strany. Přijímejte ho proto takový, jaký opravdu je.

40-60 bodů

Někdy jste skutečně lvem salónů a dokážete ostatní „nakazit“ svou dobrou náladou. Ve

společnosti se cítíte velmi dobře. Z přítomnosti většího množství lidí tedy nemáte v žádném

případě strach, spíše je to pro vás možnost, jak načerpat životní radost. Máte také velké

umělecké nadání. Nepomýšleli jste někdy na nějaké umělecké povolání (třeba v oblasti

zábavy)? Talent máte rozhodně.

UVOLNĚNOST

10-24 bodů

Patrně patříte spíše k zlostnějším lidem, kteří jsou kvůli vzteku schopni přerušit veškerou

činnost. Pokud se vám vaše chování nevymkne z rukou, nelze proti tomuto přístupu nic

namítat. Měli byste se mít ale na pozoru, abyste se okolím nenechali vydráždit až příliš.

Pokuste se držet podstatného a neulpívat tolik na detailech.

25-34 bodů

K prožívání plnohodnotného života patří bezpochyby dostatečné množství sebedůvěry.

Sebedůvěru nepostrádáte, často vás ale dráždí, že sami dobře nevíte, které cesta je pro

vás ta správná. Jedna dobře míněná rada: Pokuste se započatou cestou dojít až do konce,

nevzdávejte se svého úsilí dokud jste opravdu nedošli k cíli.

35-60 bodů

Vám jde skoro všechno samo od sebe. Takovému „mistru života“, kterému vše spadne

přímo do klína, lze snad jen závidět. Že tomu však ve skutečnosti vždy tak není, víte vy

sami nejlépe. O každý úspěch musíte tvrdě bojovat. S notnou dávkou sebejistoty a s porcí

zdravého humoru jste to však doposud vždy zvládli.

EXTRAVERZE-INTROVERZE

10-24 bodů

19

Patříte k extrovertním lidem. Vaši blízcí by vás jistě označili za otevřeného a světu

přístupného člověka. V profesní oblasti máte předpoklady k výkonu vedoucí pozice, která

vám bude pravděpodobně svěřena spíše, než ostatním. Musíte však velmi dbát na to, aby

vaše profesní kariéra a prestiž neprosperovali na úkor vaší rodiny a vašich nejbližších.

25-39 bodů

Jste spíše smíšeným typem. Na jednu stranu jste otevřeni světu, na druhou stranu velmi

dbáte o svou rodinu a nechcete ji zanedbávat. Zda se vám toto balancovaní na „ostré

hraně“ vydaří, nelze ještě s jistotou říci. Zatím se však zdá, že se s tímto stavem

vyrovnáváte poměrně dobře.

40-60 bodů

Pokud byste měli sami popsat své chování, nejspíše byste použili následující slova: klidný,

spolehlivý a přátelský. Tyto charakteristiky jsou velmi výstižné. Pracovní úspěchy a velké

cíle nezaujímají ve vašem životě žádné výsadní postavení. Mnohem více se zajímáte o

maličkosti každodenního života, které upoutávají veškerou vaši pozornost. Rodinné štěstí

je pro vás důležitější, než „vysoká hra“. Spíše než velkou kariéru a špičkové pozice

upřednostňujete „místní kariéru“.

MASKULINITA-FEMINITA

10-20 bodů

Ve srovnání obou pohlaví ve vás převažuje typicky mužský model sebehodnocení. To může

spočívat buď v tom, že se cítíte být přitahováni maskulinním způsobem chování, nebo že

jsou u vás maskulinní projevy silně vyvinuty. Řídící funkce je mnohem častěji svěřována

právě pracovníkům s maskulinními projevy chování. Ženy pak musí potvrdit svou

průbojnost a důraznost i v běžném životě. U mužů se to považuje za samozřejmost.

21-35 bodů

Oblast přechodu mezi pohlavně specifickými způsoby chování je v naší společnosti

poměrně široká. Vy se nacházíte někde v tomto pásmu. Čím více bodů jste získali, tím více

ve vašem chování převažují feminní způsoby chování. Omezený počet bodů pak svědčí

spíše o maskulinním způsobu chování a prožívání.

36-60 bodů

Vaše chování a prožívání inklinuje spíše k ženským (feminním) tendencím. To může

spočívat například v tom, že vaše matka byla velmi dominantní, nebo v tom, že se

jednoduše v atmosféře klidného rodinného zázemí cítíte šťastnější, než v „drsné mužské

společnosti“. Ne vždy se štěstí skrývá v nablýskaném pozlátku zářivého světa, zdrojem

štěstí může být i klidný a spořádaný domov.

20

KAPITOLA 2: TÝMOVÁ SPOLUPRÁCE

Úvod

Problematika týmů je v současné době hojně diskutovaným tématem jak

v odborných knihách, tak v praxi. Znatelnou je snaha co nejlépe porozumět principům

týmové spolupráce a získané poznatky co nejefektivněji aplikovat v rámci pracovního

prostředí. Ze zkušeností z řady firem vyplývá, že kvalitně sestavený a sehraný tým může

pro organizaci znamenat neopomenutelné výhody, přinášející úspěch a zefektivnění práce.

Cíle kapitoly

Následující kapitola si klade za cíl nejen rámcově osvětlit problematiku týmové

spolupráce, ale především nabídnout řadu námětů k zamyšlení nad daným tématem

a rovněž i praktické úkoly a cvičení pro rozvoj základních dovedností, potřebných

při práci v týmu.

2.1 Základní informace z oblasti práce v týmu

Definice

Tým

Malá pracovní skupina, která je složená z pracovníků různých oborů nebo různých

útvarů organizace. Vyznačuje se dočasnou existencí, neformálními vztahy mezi členy,

participativním stylem vedení a interakční spoluprací (Dvořáková a kol., 2004)

Katzenbach a Smith (1993 in: Kolajová 2006) chápou tým jako malou skupinu lidí

„se vzájemně se doplňujícími dovednostmi, kteří jsou oddáni společným cílům a přístupu

k práci, za něž jsou vzájemně odpovědni“.

Kolajová (2006) poté uvádí, že anglický výraz TEAM lze vnímat jako zkratku 4 slov -

Together, Everybody, Achieves, More. Tedy, volně přeloženo: Společně dosáhneme více.

Bay (2000) v této souvislosti specifikuje, že tým je malá pracovní skupina, která se

vyznačuje tím, že:

- je členěná podle funkcí;

- má společně stanovené cíle;

- má intenzivní vzájemné vztahy;

- má výrazného kolektivního ducha;

- má silnou soudržnost mezi jednotlivými členy týmu.

21

Dědina a Cejthamr (2005) chápou týmovou práci jako reorganizaci způsobu

provádění dané práce. Týmová spolupráce může zvýšit konkurenceschopnost firmy těmito

způsoby (Dědina a Cejthamr, 2005, s. 154):

- „zlepší produktivitu;

- zlepší kvalitu a podpoří inovace;

- využije výhodu příležitosti poskytované technickým pokrokem;

- zlepší motivaci a oddanost pracovníků.“

To, zda ovšem bude týmová práce skutečně efektivní, závisí na řadě skutečností.

Krech a kol. (1968 in: Bedrnová a Nový, 2002) tyto determinanty názorně shrnuli v rámci

níže uvedeného obrázku 2.1.

Obrázek 2.1 Determinanty efektivní týmové práce

Zdroj: Krech a kol. (1968 in: Bedrnová a Nový, 2002, s. 109)

Hermochová (2006) se poté věnuje charakteristikám, které jsou vlastní každému

úspěšnému týmu. Jsou to:

- jasně formulované cíle;

- přiměřená vnitřní struktura týmu;

- členové týmu, kteří jsou připravení k úkolu;

- klima podporující spolupráci;

- podpora a uznání „zvenčí“;

- kompetentní vedení toho, kdo tým vede.

22

Definice

Pracovní skupina

Je „jednou z typických představitelek malých sociálních skupin. Tvoří ji skupina lidí

jednoho pracoviště, spjatých společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a

jednotným vedením“ (Bedrnová a Nový, 2002, s. 86)

V praxi se velmi často používají slova tým a pracovní skupina jako synonyma. Ve

skutečnosti je ovšem mezi těmito pojmy významný rozdíl. Na ten poukazují například

Štikař a kol., (1996, s. 133), kteří uvádí, že tým je, ve větší míře než pracovní skupina,

„flexibilní, generuje nové myšlenky, efektivně řeší problémy, je spokojenější a loajálnější“.

Podobnou charakteristiku rozdílů mezi skupinou a týmem nabízí v tabulce 2.1 i Krüger

(2004), který se ovšem dané problematice věnuje o poznání podrobněji.

Tabulka 2.1 Rozdíly v charakteristice skupiny a týmu

Charakteristické znaky Skupina Tým

Jak je tomu se zájmy

členů?

Většina sleduje vlastní zájmy. Všichni táhnou za jeden

provaz.

Jak je tomu s cíli? Jsou sledovány různé cíle. Všichni sledují tentýž cíl.

Co má prioritu? Příslušnost ke skupině je

podřazena vlastním zájmům.

Příslušnost k týmu má

nejvyšší prioritu.

Jak to vypadá

s organizací?

Organizace je nezávazná a

uvolněná.

Organizace je jasná, pevná

a závazná.

Jaká je motivace? Motivace přichází z venku (musí

se).

Motivace přichází zevnitř

(chce se).

Kdo a komu konkuruje? Jednotlivci si konkurují navzájem. Konkurence je zaměřena

ven.

Jak se komunikuje? Komunikace je skrytá, ale i

otevřená.

Komunikace a zpětná

vazba je otevřená.

Jak je tomu se vzájemnou

důvěrou?

Vzájemné důvěry ve skupině je

málo.

Silná důvěra mezi členy

navzájem.

Zdroj: Krüger (2004)

V souvislosti s výše uvedenými základními informacemi lze shrnout následující

poznatky: Pro efektivní fungování týmu je třeba vybrat do něj takové jedince, kteří jsou

ochotni spolupracovat, dodržovat stanovená pravidla, respektovat ostatní členy týmu a

zastávat svědomitě svoji roli.

23

2.2 Týmové cíle

Definice

Cíl

„Konečný stav, kterého má být dosaženo“ (Wagnerová, 2008, s. 51)

Jak bylo uvedeno v předcházející subkapitole, jedním ze znaků týmu jsou společně

stanovené cíle. Wagnerová (2008, s. 36) uvádí, že řada studií prokázala, že „…lidé mající

specifické a obtížné cíle mají výrazně vyšší výkonnost“.

Hroník (2006) specifikuje, že je při definování cílů nutné dodržovat následující

pravidla:

- cíle musí být pozitivně definované a musí z nich být patrné, čeho chceme

dosáhnout;

- u každého cíle musí být zcela zřejmý jeho přínos;

- každý cíl musí být rozdělitelný na dílčí cíle a úkoly;

- každý cíl by měl být formulován podle pravidla SMART nebo KARAT.

Kolajová (2006) uvádí, že existují tři základní druhy cílů, které je nutné pro správné

pochopení problematiky týmových cílů odlišovat. Individuální cíl znamená, že má každý

člen týmu svůj specifický úkol, který v plném rozsahu vykonává, a neexistují zde vzájemné

vazby. Konkurenční cíl podporuje snahu jednotlivce vyniknout a úspěch jednoho

pracovníka je tak často neúspěchem jiného. Posledním typem je kooperativní cíl, který

je stanoven tak, že na sebe jednotlivé činnosti vzájemně navazují. Projevuje se závislost

mezi členy týmu projevující se schopností a ochotou vzájemně si poradit a pomoci. Právě

třetí jmenovaný je tím nejvhodnějším typem cíle pro týmovou spolupráci.

Meier (2009) specifikuje, že cíle týmu a jeho členů se v prvé řadě váží ke společné

práci a jedná se tak o cíle pracovní. Na druhou stranou často existují i týmové cíle z přání

dobrého soužití nebo společně stráveného času. Tyto cíle lze považovat za neméně

důležité, protože představují určitý hnací motor dobré spolupráce.

Debnár (2009) uvádí, že každý správně stanovený cíl se měl zabývat čtyřmi oblastmi:

oblastí výkonnosti (jaké oblasti se cíl týká), způsobem měření (jak se bude měřit jeho

splnění), termínem (do kdy má být splněn) a jeho váhou (jaká je jeho důležitost).

V této souvislosti lze zmínit tzv. dohodu o cílech, o kterých zaměstnanec

(zaměstnanci) se svým nadřízeným vyjednává a tato dohoda se tak stává závaznou pro

obě strany. Většinou bývá písemná a stvrzená podpisy pracovníka/ů i nadřízeného. Vzor

formuláře pro dohodu o cílech znázorňuje obrázek 2.2.

24

Obrázek 2.2 Formulář dohody o cílech

Zdroj: Debnár (2009)

Užitečnou pomůckou pro správné definování cílů jsou zkratky SMART nebo KARAT.

Podle principu SMART by cíle měly být (Němeček a Zich, 2006):

- S tretching, Specific – specifické, náročné, srozumitelně formulované. „.

Jednoduché specifické cíle vyvolávají vyšší výkonnost než cíle obecné.“ (Bělohlávek,

2000, s. 32)

- M easurable – měřitelné a vyčíslitelné. Je nutné, umět snadno posoudit, zda byl

úkol splněn či nikoli.

- A greed, Acceptable – akceptovatelné, přijatelné pro všechny zúčastněné.

- R ealistic, Relevant – reálné, uskutečnitelné, podněcující k pracovním výkonům.

- T ime related – termínované, omezené časovou hranicí.

Mírně odlišné pojetí přináší do formulování týmových cílů pravidlo KARAT, které je

zaměřeno ambicióznost cílů. Podle toho principu mají cíle být (Hroník, 2006):

- K onkrétní.

- A mbiciózní.

- R eálné.

- A kceptovatelné.

- T ermínované.

25

ÚKOL – ŘEŠENÍ NEMORÁLNÍHO JEDNÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

V tomto úkolu budete formou skupinové diskuze řešit nemorální jednání

zaměstnanců. Máte za cíl tento problém vyřešit a dohodnout se na

akceptovatelném východisku, které bude prezentováno vrcholovému vedení společnosti.

Účelem této aktivity je prověřit nejen Vaše komunikační a argumentační dovednosti, ale

i schopnost sledovat vytýčený cíl a dosáhnout společného konsensu. V diskuzi se snažte

zaměřit na tyto otázky:

1. Jak může vedení společnosti ověřit, zda zaměstnanci nezneužívají svěřené

prostředky a výhody?

2. Jak tak učinit, aby nedošlo k narušení přátelské atmosféry, která dosud ve

společnosti panovala?

3. Jaké kroky má vedení přijmout ke snížení provozních nákladů ve společnosti?

Zadání této aktivity je následující:

Jste členem pracovní skupiny, která byla sestavena vrcholovým vedením společnosti za

účelem navržení řešení pro následující situaci: Ve společnosti, kde pracujete, se v poslední

době rozmohly různé nešvary spojené s morálkou zaměstnanců:

- Ztrácejí se (resp. vyčerpávají se daleko rychleji než dříve) zásoby kávy a čaje, které

mají zaměstnanci běžně k dispozici v kuchyňkách v budově společnosti.

- Podobně to platí o zásobě papíru u tiskáren.

- Zaměstnanci mají tendenci řešit soukromé problémy v pracovní době a díky tomu i

rostou účty za telefony.

- Někteří zaměstnanci mají k dispozici služební automobil, který mohou používat

i k soukromým účelům. O jízdách vedou papírovou evidenci (knihu jízd), avšak i zde

je velký prostor ke zneužívání.

Společnost má přibližně 70 zaměstnanců a většina z nich se navzájem zná. Vedení

společnosti se vždy snažilo vytvářet přátelské prostředí a vyjadřovat porozumění pro lidské

slabosti a potřebu soukromého života svých zaměstnanců. Nyní má však pocit, že ze strany

zaměstnanců dochází ke zneužívání tohoto postoje a důvěry, která jim bylo projevována.

Současná obchodní situace navíc není příznivá, společnosti se nedaří jako v minulosti

a rozhodně si nemůže dovolit navyšování nákladů. Naopak. Hledá cesty k jejich snižování.

2.3 Vývojové fáze týmu

Každý tým během své existence prochází určitými vývojovými stupni (tento

vývojový proces se nazývá skupinová dynamika). Tyto fáze mají zcela podstatný vliv na

výkon daného týmu. Na tento vývoj existuje několik pohledů. První z nich identifikoval tři

26

vývojové fáze týmu, přičemž tyto fáze nemusejí zcela striktně probíhat za sebou – mohou

se překrývat či vzájemně prostupovat (Krüger, 2004):

1. Formování – je představováno sestavením skupiny.

2. Orientování – v týmu probíhá srozumění členů s cíli týmu a jeho vizí a ujasňují se

kompetence jednotlivých členů a organizace práce.

3. Aktivování a stabilizování – dochází k rozvoji týmové spolupráce, využívají se

adekvátní tréninková opatření.

Podle toho, která vývojová fáze je právě pro daný aktuální, je možné charakterizovat

tzv. stupeň „zrání“ týmu, a tím také i stav jeho výkonového potenciálu, jak je doloženo

v tabulce 2.2. To, zda bude vývoj od pracovní skupiny k týmu úspěšný či nikoli, záleží

v rozhodující míře na tom, jakým způsobem bude tým formován, na jeho velikosti a vkladu

jednotlivých členů – jejich schopnostech a způsobech jednání.

Tabulka 2.2 Fáze, úkoly a opatření pro rozvoj týmu

Úkoly Fáze 1

Formování

Fáze 2

Orientování

Fáze 3

Aktivování a

stabilizování

Organizace - výběr vedoucího týmu,

stanovení velikosti týmu

- zorganizování složení a

postupu prací v týmu,

dohodnutí cílů

- zjišťování a oceňování

dosažených výkonů

Kvalifikace - formování týmu podle

odborných a osobnost-

ních požadavků a schop-

ností

- plánování potřeby dalšího

vzdělávání, analýza způ-

sobu učení, aktivace učeb-

ních potenciálů

Kooperace - formování týmu podle

schopností týmové prá-

ce

- trénink a koučink týmu

Zdroj: Krüger (2004)

Jak je z tabulky 2.2 patrné, v první fázi dochází například k výběru vedoucího týmu,

k formování týmu podle odborných a osobnostních požadavků a podle schopností týmové

práce. Naopak ve třetí fázi již hraje důležitou roli plánování dalšího vzdělávání nebo

zjišťování a oceňování dosažených výkonů.

Další, čtyřbodové členění vývoje skupiny nabízí Bay (2000):

1. Orientační fáze – fáze vzniku a utváření týmu, kdy každý člen přichází s určitým

očekáváním z hlediska věcné povahy i vztahů a tím s sebou přináší také své

zkušenosti z dřívějších skupinových situací.

27

2. Fáze konfrontační a konfliktní – v této fázi dochází k poměrně velkým změnám.

Členové projevují své rozdílné názory, dochází k diskuzím. Z věcného hlediska může

dojít k názorovým střetům na způsoby řešení jednotlivých úkolů atd. Optimální

ukončením této fáze je základní konsenzus ve vztahu k vyjasnění pravidel,

požadavků a způsobu řešení úkolů.

3. Fáze konsenzu, kooperace a kompromisu – situace v týmu se uklidňuje, nastupuje

pocit sounáležitosti. Jednotlivci poznávají hodnotu ostatních členů skupiny, byly

stanoveny normy chování. Tým nabývá specifických hodnot, kterými se liší od jiných

týmů.

4. Fáze integrace a růstu – tým dokáže dobře fungovat při plnění zadaných úkolů a

regulovat svoji vnitřní dynamiku, je patrná velká soudržnost a vzájemná podpora

všech členů.

2.4 Druhy týmů

Pohled na existující druhy týmů se různí, neboť týmy mohou mít mnoho forem a

zastávat celou řadu funkcí. Podle Košturiaka a Frolíka (2006) v podniku existují dva

základní druhy týmů:

- procesní týmy, tedy týmy řídící nebo výrobní;

- projektové týmy, což jsou týmy změn nebo inovační týmy.

Rozdílné dělení druhů týmů nabízí Sundstrom a kol. (1990 in: Hayes, 2005), kteří

v souvislosti s týmy určili 4 proměnné:

a) jak se lišili jednotliví členové týmu od ostatních pracovníku organizace;

b) jak tým spolupracuje s ostatními členy organizace – integrace;

c) jaký má tým pracovní cyklus;

d) jaké má tým výstupy.

Typy týmů, podle toho, jak se liší v rámci uvedených proměnných, znázorňuje tabulka

2.3. Jak je z ní patrné, Sundstrom a kol. (1990 in: Hayes, 2005) rozlišují týmy poradní,

produkční/poskytovatelé služeb, projektové/vývojové a akční/vyjednávající.

Tabulka 2.3 Typy týmů

Typ týmu Diferenciace Integrace Pracovní

cyklus

Výstupy

Poradní (představenst-

vo, výbor, rada)

nízká nízká proměnlivý –

buď krátký,

nebo dlouhý

rozhodnutí,

výběr, návrhy,

doporučení

28

Produkční/poskytovatelé

služeb (posádka letadla,

výrobní týmy, údržbové

týmy)

nízká vysoká opakované či

průběžné pro-

cesy

výroba,

zpracování,

velkoobchod,

péče o

zákazníky,

opravy

Projektový/vývojový

(výzkumné skupiny,

pracovní čety)

vysoká nízká proměnlivý –

často jediný

cyklus odpoví-

dá životnosti

týmu

plány, návrhy,

výzkumy,

zprávy,

prototypy,

prezentace

Akční/vyjednávající

(sportovní týmy,

hudební skupiny,

expedice, chirurgické

týmy, vyjednávací týmy)

vysoká vysoká krátkodobý

úkol, který se

často opakuje

za nových

podmínek

závody,

soutěže,

expedice,

ochrana

zájmů,

chirurgické

operace, mise

Zdroj: Sundstrom a kol. (1990 in: Hayes, 2005)

2.5 Metody budování týmu

Budování týmu představuje snahu o to, aby všichni jeho členové vyznávali společné

cíle a veškerou svou aktivitu směřovali k jejich dosažení (Mičková, 2007). Stuchlík (2008)

uvádí, že na budování a rozvoj týmové spolupráce je vhodné se zaměřit zejména tehdy,

když je:

- pro stanovený úkol nutný komplexní a mezioborový přístup a je vhodné vnímat

daný problém z různých úhlů pohledu;

- zapotřebí uplatnit tvůrčí (kreativní) přístup;

- řešení daného úkolu nejednoznačné;

- žádoucí vyvolat ve členech týmu vysoký souhlas se stanoveným cílem;

- k implementaci zvoleného řešení potřebná spolupráce mezi větším počtem různých

oddělení nebo odborných specialistů;

- dosažení/nedosažení výsledku (vyřešení úkolu) pro tým spojeno s určitým rizikem;

- známo, že jednotlivci neoplývají dostatečnými znalostmi a zkušenostmi ke splnění

daného úkolu či vyřešení problému.

Vhodná metoda pro budování týmu, popřípadě kombinace více metod, se vybírá

podle konkrétní situace, daného týmu a firemního kontextu. Hayes (2005) popisuje

základní přístupy, které se uplatňují při budování týmu:

Interpersonální metoda kladoucí důraz na vzájemnou sociální vnímavost – cílem

je zvýšit schopnost vzájemné osobní interakce mezi členy, vytvořit pevné mezilidské

29

vztahy a vysokou míru přijetí a náklonnosti. Hlavní myšlenkou této metody zní, že „pokud

si lidé vzájemně porozumí, budou lépe spolupracovat“ (Hayes, 2005, s. 66).

Metoda definování rolí kladoucí důraz na upřesnění rolí členů týmu a očekávání,

která se k těmto rolím vztahují – spočívá ve vyjasnění si rolí, norem skupiny a odpovědnosti

mezi členy. Na základě identifikace daných aspektů by měl tým sám o sobě začít uvažovat

jako o pracovní jednotce a měl by být schopen efektivně fungovat, neboť každý z jeho

členů si uvědomí své místo, roli a odpovědnost.

Hodnotový přístup – je metodou, která se rovněž zaměřuje na rozvoj sdílení mezi

členy týmu, ovšem důraz je primárně kladen na postoj členů týmu, k tomu, co dělají.

Všichni členové by měli vyznávat stejné, společné hodnoty, které jsou v souladu s cíli týmu.

To vede ke skutečnosti, že si jsou jednotliví členové schopni uvědomit, jakým způsobem

svou vlastní činností přispívají k plnění sdílených cílů.

Přístup zaměřený na týmový úkol – klade důraz spíše na dovednosti jednotlivých

členů a na způsob, jakým těmito schopnostmi přisívají ke splnění daného úkolu. Používá

se zejména v případě vysoce výkonných týmů, které vznikají pouze kvůli splnění jednoho

jediného úkolu.

Přístup zaměřený na přijetí sociální identity - vychází ze všech výše uvedených

přístupů. Jeho cílem je vytvořit mezi členy týmu silné vědomí sounáležitosti a jednoty,

atmosféru vzájemného porozumění. Klade důraz na to, aby byli všichni členové týmu

obeznámeni s tím, jakým způsobem jejich různé dovednosti, schopnosti a znalosti

přispívají k úspěšnému fungování týmu jako celku.

Při volbě metody budování týmu by měly být respektovány obecné zásady – jinak

řečeno, měly by být brány v potaz následující aspekty (Krüger, 2004):

- velikost týmu;

- osobnostní předpoklady (specializované dovednosti, osobní vlastnosti, týmové

dovednosti);

- důvěra mezi jednotlivými členy.

2.5.1 Definování rolí

Definice

Týmová role

Týmová role „je zčásti projevem osobnosti, vrozených povahových vlastností a

získaných životních zkušeností, ale zčásti také projevem aktuální situace na pracovišti.

30

Týmová role je tedy jakýmsi výsledkem spojení osobnosti s požadavky situace“

(Bělohlávek, 2008, s. 29).

Nejčastěji bývá využíván druhý výše uvedený přístup – definování rolí. V rámci

uvedeného přístupu uvádí Crkalová a Riethof (2007) například hojně používaný model

typologie osobnosti Myersové a Briggsové (MBTI). Jeho kritéria jsou celkem čtyři a každé

nabízí dvě možnosti:

- Vnímání okolního prostředí (extroverze/introverze);

- získávání informací (smysly/intuice);

- zpracování informací (myšlení/cítění);

- životní styl (usuzování/vnímání).

Celkem model předkládá šestnáct možností – osobnostních typů. O žádném z nich

nelze prohlásit, že by byl lepší nebo horší, pouze předurčen k jinému přístupu k řešení

problémů.

Ward (1998) rovněž zdůrazňuje důležitost rolí v týmu a dělí je takto:

- Iniciátor, který přichází s novými nápady a myšlenkami.

- Konceptor formující myšlenky jiných do užitečné a použitelné podoby.

- Hodnotitel, který přináší realistický pohled na věc.

- Hledač zdrojů se schopností hledat pomoc a podporu vně týmu.

- Nosič vody, což je člověk, který nezištně pracuje pro tým.

- Koordinátor, který slaďuje a koordinuje činnost týmu i jednotlivé role.

- Harmonizátor, který se zabývá pocity členů týmu.

- Tahoun, jehož rolí je „tlačit“ tým k dokončení úkolu.

Jedním z nejznámějších je Belbinův devítisložkový model (Belbin, 2012).

Uvedené role budou blíže charakterizovány v souvislosti s níže uvedeným cvičením –

Belbinovým dotazníkem týmových rolí.

ÚKOL – BELBINŮV DOTAZNÍK TÝMOVÝCH ROLÍ

Podle Belbina (2012) je posláním tohoto dotazníku pomoci Vám určit, jaké role

máte tendenci hrát v týmu nejčastěji.

31

Instrukce: U každého tvrzení rozdělte celkem deset bodů mezi odpovědi, které podle

Vašeho mínění nejlépe charakterizují Vaše jednání v týmu. Můžete je rozdělit libovolně,

v extrémním případě můžete bodově ohodnotit všechny nebo dát deset jedné odpovědi.

Způsob vyhodnocení testu a interpretace výsledků je k dispozici na konci kapitoly, v části

Řešení ke cvičením.

1. Čím mohu podle svého mínění přispět týmu: Body

a) Myslím, že rychle poznám a umím využít nové příležitosti

b) Umím dobře spolupracovat s širokou škálou lidí

c) Produkovat ideje je moje druhá přirozenost

d) Umím povzbudit lidi, kdykoli si všimnu, že mohou nabídnout něco hodnotného

e) Moje schopnost vytrvat v úsilí souvisí s mou osobní efektivitou

f) Jsem ochoten čelit dočasné nepopularitě, pokud to nakonec povede k výsledkům, které stojí za to.

g) Většinou mám smysl pro to, co je realistické a bude fungovat

h) Umím nabídnout rozumné alternativní možnosti jednání, bez uvádění předsudků a zaujatosti.

kontrolní součet (musí by být 10):

2. Pokud dělám nějaké chyby při týmové práci, je možné, že:

a) Nejsem uvolněný, dokud schůze nejsou řádně strukturovány a pod kontrolou a obecně dobře řízeny

b) Mám sklon být příliš velkorysý k těm, kdo mají dobré nápady, jež nedostaly dostatečný prostor

c) Mám tendenci příliš mluvit, když se skupina zabývá novými nápady

d) Můj objektivní pohled mi ztěžuje okamžitě a entuziasticky kolegům přitakat

e) Druzí mne někdy považují za ostrého a autoritářského, je-li třeba něco udělat

f) Považuji za nesnadné vést „shora“, možná proto, že příliš citlivě reaguji na atmosféru ve skupině

g) Mám sklon ponořit se do idejí, které mě zajímají, a ztrácet přehled o tom, co se děje

h) Mí kolegové mají sklon považovat mě za člověka, který se zbytečně znepokojuje detaily a možností, že se věci nezdaří

kontrolní součet:

3. Když pracuji společně s druhými na nějakém projektu:

a) Mám schopnost lidi ovlivnit, aniž na ně vyvíjím nátlak

b) Moje ostražitost dokáže zabránit chybám z nedbalosti a opomenutím

c) Jsem ochoten nutit druhé k činnosti, aby schůze nebyla ztrátou času nebo se nám neztratil z očí hlavní cíl

d) Je možno se na mě spolehnout, že přijdu s něčím originálním

e) Jsem vždy připraven podpořit dobrý návrh sloužící společnému zájmu

f) Dychtivě sleduji nejnovější ideje a vývoj

g) Věřím, že moje schopnost úsudku může pomoci přijmout správná rozhodnutí

h) Je na mě spolehnutí, že všechna podstatná práce bude zorganizována

kontrolní součet:

4. Je pro mě charakteristický následující přístup k práci ve skupině:

a) Mám klidný zájem o to, lépe poznat své kolegy

b) Nezdráhám se mít námitky vůči názorům druhých nebo sám zastávat menšinový názor

c) Obvykle umím najít celou řadu argumentů, abych vyvrátil nezdravé návrhy

32

d) Myslím si, že mám talent na to, aby věci fungovaly, když je třeba realizovat nějaký plán

e) Mám sklon vyhýbat se tomu, co je samozřejmé, a přicházet s něčím neočekávaným

f) Do jakékoli práce, kterou dělám, vnáším pečeť perfekcionismu

g) Jsem ochoten využít kontakty mimo skupinu samu

h) I když se zajímám o všechny pohledy, neváhám se rozhodnout, když je to třeba

kontrolní součet:

5. Při práci mne uspokojuje:

a) Rád analyzuji situaci a zvažuji všechny možnosti

b) Snažím se najít praktické řešení problémů

c) Mám rád pocit, že pomáhám vytvářet dobré pracovní vztahy

d) Mohu mít velký vliv na rozhodnutí

e) Setkávám se s lidmi, kteří mohou nabídnout něco nového

f) Umím lidi přimět, aby se dohodli na nezbytném postupu

g) Cítím se ve svém živlu, když se mohu úkolu věnovat naplno

h) Mám rád situace, které probouzí mou představivost

kontrolní součet:

6. Když náhle dostanu těžký úkol s omezenou lhůtou a neznámými lidmi:

a) Budu se cítit jako zatlačený do kouta a nucený najít cestu ze slepé uličky než si vytvořím základní linie

b) Budu připraven pracovat s lidmi, kteří prokázali nejpozitivnější přístup

c) Najdu nějaký způsob, jak omezit složitost úkolu tím, že určím, čím mohou různí lidé nejlépe přispět

d) Můj přirozený smysl pro naléhavost mi pomůže zajistit, že nezaostaneme za termíny

e) Myslím, že si zachovám chladnou hlavu a uchovám schopnost řádně uvažovat

f) Zachovám si vědomí cíle a poslání i navzdory tlaku

g) Budu připraven pozitivně vést, pokud budu cítit, že skupina nedělá žádné pokroky

h) Zahájím diskusi s cílem stimulovat nové myšlenky a něco rozhýbat

kontrolní součet:

7. Pokud jsem subjektem nějakého problému v pracovní skupině:

a) Mám sklon být netrpělivý vůči těm, kdo proces brzdí a zdržují

b) Druzí mne mohou kritizovat, že jsem příliš analytický a příliš málo intuitivní

c) Moje snaha, aby byla práce udělána pořádně, může věc popostrčit

d) Mám sklon začít se nudit a spoléhat se na jednoho nebo dva stimulující členy týmu, že mi dají nějaký podnět

e) Považuji za nesnadné začít, dokud nejsou vyjasněny cíle

f) Někdy neumím vysvětlit a objasnit komplexní myšlenky, které mne napadají

g) Vědomě od druhých požaduji věci, které sám neumím

h) Zdráhám se prosazovat si „své“, když narážím na skutečnou opozici

kontrolní součet:

2.5.2 Teambuilding

Definice

33

Teambuilding

Program, který je zaměřen na cílené, promyšlené a strukturované budování a

rozvíjení pracovních týmů – jejich tvůrčího a výkonného potenciálu (Pfeifer a Umlaufová,

1993)

V rámci problematiky budování týmu je velmi často uváděn pojem teambuilding

(team = tým, building = budovat). Podle Zahrádkové (2005, s. 21) se teambuilding „ve

svém původním významu zabýval budováním týmu. Zaměřoval se na rozvoj spolupráce,

zvládání náročných situací, efektivní práci a komunikaci v přímém spojení s rozborem a

uvědoměním si fungování skupiny a vědomým plánováním změn s cílem zvýšit efektivitu

týmu“. Pfeifer a Umlaufová (1993) uvádí, že teambuildingové programy ukazují, v jaké fázi

vývoje se skupina nachází, a dokáží dramaticky urychlit dynamiku skupiny.

Teambuilding pomáhá rozvoji synergie. „Synergie je to, co dává týmová práce navíc

k práci všech jednotlivců.“ (Bělohlávek, 2008, s. 13) Podle zmíněných autorů ji lze zapsat

ve tvaru: práce jednotlivců+ synergický efekt = výsledek týmu.

Hlavní prioritou teambuildingu je vytvořit silnou a zároveň pozitivní vazbu členů

týmu ke skupině (Hayes, 2005).

Bláha a kol. (2005, s. 102) podrobněji vytýčili jednotlivé cíle teambuildingu

následovně:

- „podpora dynamiky při vzniku nového týmu;

- napravit neuspokojivé mezilidské vztahy;

- špatná spolupráce vedoucího s členy týmu;

- špatná spolupráce členů týmu mezi sebou;

- integrace nového člena, členů, části oddělení;

- prevence vyhoření;

- vyřešit soutěživost dvou oddělení, která by měla spolupracovat.“

Horváthová (2008) rozlišuje dva základní typy teambildingových programů:

- outdoor training, což jsou programy odehrávající se venku, mimo budovy,

v aktivním prostředí;

- v rámci indoor trainingu se jedná o aktivity, které se uskutečňují uvnitř – na

pracovišti, ve vzdělávacím centru, hotelu nebo konferenčním středisku.

2.6 Vedení týmů

Definice

34

Řízení vs. vedení lidí

„Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování,

využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a

vybavení, informací a znalostí. Vedení lidí se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je

to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich

oddanosti a angažovanosti“ Armstrong (2008, s. 17)

Vedení týmu má na tým zcela zásadní vliv. Usměrňuje jeho fungování, rozvoj,

působí na jeho členy i na jeho klima. Působení vedoucího pracovníka a jeho styl vedení

může mít jak pozitivní, tak negativní důsledky. Na jedné straně může vedoucí své

podřízené motivovat, napomoci jim při jejich seberealizaci a stmelit tým, na straně druhé

může svou činností vést k jeho neefektivnímu fungování a rozpadu.

„Vedoucí pracovníci mají dominantní roli při vytváření zdravých pracovních vztahů,

ať už jde o zaměstnanecké, meziskupinové či mezilidské vztahy či o vztahy k veřejnosti, s

ní se pracovníci dostávají v souvislosti se svou prací do styku. Mimořádnou roli hrají vedoucí

pracovníci v prevenci a řešení konfliktů i v komunikaci s pracovníky.“ (Koubek, 2003, s.

28)

Přístup, který manažer při jednání v pracovním prostředí využívá, se nazývá styl

řízení (vedení) (Armstrong a Stephens, 2008).

Jednu z teorií nabízí Dědina a Cejthamr (2005), kteří uvádějí tři základní styly řízení

(Dědina a Cejthamr, 2005):

- Autokratický styl – vedoucí pracovník sám rozhoduje a využívá svou autoritu

k rozhodování o všech činnostech v týmu. Výhodou tohoto stylu je dosahování

vysokého a pravidelného výkonu pracovníků, negativem je ovšem potlačování

motivace pracovníků a jejich vlastní iniciativy.

- Demokratický styl – vedoucí pracovník se o funkci řízení dělí s ostatními, podřízení

se podílí na rozhodování. Pozitivem demokratického stylu je vysoká osobní

zainteresovanost pracovníků, nevýhodou poté určitá časová ztráta vyplývající

z demokratického rozhodování.

- Liberální styl – vedoucí pracovník zastává názor, že jeho podřízení pracují správně

a efektivně sami o sobě a nijak do regulace jejich činnosti nezasahuje. Přínos tohoto

stylu je spatřován především u pracovníků, neboť prakticky nejsou vedeni/řízení a

mohou si svoji činnost organizovat sami. Nežádoucím prvkem je pak určitá nejistota

v případě, že je potřebný zásah vedoucího.

35

Další pohled na styly řízení na styly řízení nabízí například Armstrong a Stephens

(2008), který styly řízení dělí na:

Charismatické/necharismatické – manažeři využívající charismatický styl řízení

plně spoléhají na svoji osobnost, schopnost inspirovat. Na druhé straně stojí manažeři

necharismatičtí spoléhající převážně na své znalosti, sebedůvěru, analytický přístup a

pokud možno nenápadnou kontrolu.

Autokratické/demokratické – vedoucí pracovníci, kteří vnucují svá rozhodnutí

ostatním a využívají svého postavení, se považují za autokratické manažery. Demokratičtí

naopak povzbuzují své podřízené k zapojování se do rozhodování, k participaci a delegují

jim pravomoci.

Umožňovatelé/kontroloři – umožňovatelé inspirují podřízené svou vizí, motivují

je a povzbuzují. Kontroloři naopak lidmi manipulují za účel dosažení svých cílů.

Transakční/transformační – vedoucí pracovník, který vyznává transakční styl

vedení, nabízí svým podřízeným za ochotu spolupracovat jistotu, bezpečí a peníze.

Transformační manažer/vůdce se snaží motivovat podřízené tak, aby sami usilovali o

dosažení stále náročnějších cílů. Základem transformačního vedení jsou tedy lidé a jejich

vyšší potřeby (sociální, uznání, seberealizace), jejichž stimulace vede k vyšším výkonům.

V praxi velmi často dochází k prolínání intepretace dvou, v zásadě rozdílných, pojmů

– manažer a leader (vůdce). Je důležité podotknout, že oba dva uvedené typy pracovníků

mají své silné stránky a budou-li zastávat vhodná místa, mohou být celkově firmě ku

prospěchu. Zastupitelní nebo vzájemně nahraditelní ovšem nejsou.

Covey (2006, s. 341) specifikuje základní rozdíl mezi uvedenými pojmy následovně:

„Lídři jsou lidé, kteří dělají správné věci; manažeři jsou lidé, kteří dělají věci správně.“

Tichá (1999) nabízí srovnání odlišností vůdce a manažera v tabulce 2.5, přičemž

akcentuje jejich vůdcovské schopnosti nad schopnostmi řídit.

Tabulka 2.4 Odlišnosti vůdce a manažera

Manažer Vůdce

Vztahy s ostatními

36

Chová se k ostatním dle funkce. Chová se k ostatním intuitivně a citově.

Dává přednost velmi pravděpodobnému zisku a

málo pravděpodobné ztrátě.

Je ochoten riskovat ztrátu, pokud je odměna za

výhru vysoká.

Jedná nepřímo s podřízenými, používá signálů

místo zpráv.

Jedná přímo.

Hraje o čas. Je netrpělivý.

Ostatního ho považují za nevyzpytatelného,

odtažitého a manipulujícího člověka.

Přitahuje ostatní silným pocitem identity.

Zachovává to, co je tradiční a to, co platí nyní. Snaží se měnit způsoby, očekávání, stanovuje si

konkrétní cíle, podle svých představ.

Cíle

Strategii pokládá za důležitější než cíle. Strategie je prostředkem toho, jak

dosáhnout cíle.

Rozlišuje možnosti a úskalí. Soustředí

se na strukturu, systém a strategii.

Určuje nadřazenost některých cílů jako

např. produkt číslo jedna. Soustředí se

na styl, zaměstnance, dovednosti a

společné cíle.

Koncepce práce

Pokračuje v tradičních zaběhnutých

způsobech. Instinkt přežít převažuje

nad potřebou riskovat.

Hledá změnu a nové nápady. Podstupuje riziko

tam, kde jsou velké možnosti a kde lze očekávat

velkou odměnu.

Jedná tak, aby omezil možnosti výběru. Jedná tak, aby otevřel prostor novým

možnostem.

Potřebuje neustále koordinovat a vyvažovat tak,

aby bylo možné řešení přijatelné pro obě strany.

Hledá kompromisy mezi konfliktními

hodnotami.

Vypracovává svěží přístupy k dlouhodobým

problémům, promítá nápady do představ, aby

lidi nadchnul.

Opatrně deleguje pravomoc. Volně deleguje pravomoc, věří lidem.

Analytický, metodický. Intuitivní.

Zajišťuje kontrolu nad nápady, dává

přednost řízení lidí a postupů.

Podporuje autonomii a samoorganizaci.

Reaguje na nápady. Podněcuje nápady, vymýšlí je, dává jim tvar.

Zajišťuje kontinuitu současných nebo

známých metod.

Mění způsob lidského myšlení v tom, co je

možné, žádoucí a nezbytné.

Vědomí vlastního já

Úplně se ztotožní s organizací. Pracuje v organizaci, ale nepatří ji.

Konzervuje a reguluje události a věci. Mění zástupce, podněcuje lidi. Probouzí a

mobilizuje naděje a vyhlídky, bez kterých by se

nový způsob myšlení a nové možnosti nikdy

neuskutečnily.

Zdroj: Tichá (1999)

2.7 Komunikace v týmu

Definice

37

Komunikace

„Komunikace je jednáním, jehož cílem z hlediska komunikátora je přenos sdělení

jedné či více osobám prostřednictvím symbolů. Vzájemné působení mezi komunikujícími

partnery se nazývá komunikační proces.“ (Kunzik, s. 12)

Nutnost sdílet naše myšlenky, názory nebo zkušenosti nás provází téměř na každém

kroku. V případě práce v týmu lze považovat komunikaci za jeden z klíčů k úspěchu. Není

neobvyklé, že se v rámci komunikace v týmu setkáme s různými komunikačními šumy,

špatným pochopením informací a řadou dalších komunikačních nešvarů. Do této oblasti

ovšem nepatří pouze samotný přenos informací, ale i vytváření společných komunikačních

kanálů schopnost naslouchat i správně přijímat informace nebo poskytnout a přijmout

zpětnou vazbu. Zpětné vazbě bude ještě v následujícím studijním textu věnována

pozornost v samostatné kapitole.

Velmi důležitým pojmem je v rámci této subkapitoly model komunikačního

procesu (viz obrázek 2.4). Kotler a Keller (2007, s. 577) uvádí, že skládá z devíti prvků:

„Dva z nich představují hlavní strany této komunikace – odesílatel a příjemce. Další dva

představují hlavní komunikační nástroje – sdělení a médium. Čtyři představují hlavní

komunikační funkce – kódování, dekódování reakci a zpětnou vazbu. Posledním prvkem

v systému je šum (náhodné a soupeřící zprávy, které mohou rušit zamýšlenou

komunikaci).“

Obrázek 2.3 Model komunikačního procesu

Zdroj: Kotler a Keller (2007, s. 577)

38

Kotler a Keller (2007) uvádí, že odesílatel musí nejprve dané sdělení zakódovat tak,

aby jej byl jeho příjemce schopen odkódovat. Rovněž musí být pro přenos vybrán správný

druh média, který umožňuje relevantní zpětnou vazbu.

Výše uvedené schéma samozřejmě nezobrazuje jediné pojetí komunikačního

procesu. Například DeVito (2001) znázorňuje na obrázku 2.5 komunikační proces jako

jakýsi koloběh, kde sdělení prochází komunikačními kanály a jeho správnost je rušena

šumy, které působí ze všech stran. Tyto šumy mohou mít podle stejného autora povahu

fyzickou (houkání aut, hlasitost řeči ostatních), psychologickou (např. nesoustředěnost)

nebo sémantickou (nepochopení významu slov).

Obrázek 2.4 Základní schéma interpersonální komunikace podle DeVita

Zdroj: DeVito (2001, s. 20)

V souvislosti s komunikačním modelem je vhodné uvést ještě tři faktory, na kterých

záleží, zda příjemce opravdu naše sdělení přijme. Jsou to selektivní pozornost, selektivní

zkreslení a selektivní zapamatování. Podle Kotlera a Kellera (2007) selektivní pozornost

spočívá v tom, že lidé jsou denně vystaveni tak obrovskému množství podnětů, že je

jednoduše nemožné věnovat pozornost všem. Proto také většinu z nich z mysli vytěsní.

Dále se ovšem projevuje tendence interpretovat přijaté informace takovým způsobem,

který zapadá do předem vytvořených úsudků a očekávání daných jedinců, což se nazývá

selektivním zkreslením. Selektivní zapamatování poté spočívá v tom, že člověk si

většinou zapamatuje pouze taková fakta, která jsou v souladu s jeho názorem nebo

úsudkem. Navíc si lidé v dlouhodobé paměti udrží pouze malou část z přijatých zpráv.

Kunzik (2008) rozlišuje šest druhů komunikačních kanálů:

39

- auditivní/vokální kanál (mluvená řeč, verbální a paralingvistická komunikace);

- vizuální kanál (neverbální komunikace);

- hmatový neboli taktilní kanál (doteky);

- čichový kanál (vnímání vůně);

- teplotní neboli termální kanál (pociťování tělesné teploty jiné osoby);

- chuťový neboli gustatorální kanál (vnímání chuti).

Belz a Siegrist (2011) rozlišují prostředky lidské komunikace na kulturně závislé

(naučené) a kulturně nezávislé (zděděné) a prostředky verbální a neverbální komunikace.

Jejich podrobné rozdělení je znázorněna níže na obrázku 2.6.

Obrázek 2.5 Prostředky lidské komunikace

Zdroj: Belz a Siegrist (2011, s. 188)

Mezi základní komunikační dovednosti, které by si měl (ideálně) osvojit každý

člověk, patří aktivní naslouchání, technika kladení otázek, neverbální komunikace, empatie

a odstraňování bariér.

Pavlovská (2005, s. 12) označuje jako aktivní naslouchání „…způsob komunikace,

kdy ukazujeme, že rozumíme a přitom neposuzujeme. Neustále se utvrzujeme, že vysílané

40

informace přijímáme v jejich původním smyslu“. Mezi základní techniky aktivního

naslouchání poté řadí povzbuzení, objasnění, parafrázování, zrcadlení, shrnutí a ocenění.

Abychom měli při komunikaci čemu naslouchat, je osvojit si techniku správného

kladení otázek. Tyto otázky Waltraud (2008) dělí na uzavřené a otevřené, přímé a

nepřímé a rétorické. Jejich podrobnější charakteristika je uvedena na obrázku 2.7.

Obrázek 2.6 Druhy otázek

Zdroj: Waltraud (2008)

Pro pojem empatie se používá synonymum vcítění. Praško a Prašková (2007, s.

216) ji označují za „schopnost naslouchat druhému bez hodnocení, rozumět mu, přijímat

ho“.

Již zmiňovaná neverbální komunikace je podle Tezgeho (2003) širším pojmem,

který zahrnuje mnoho oblastí lidských projevů a produktů. Mezi její složky řadí komunikaci

činy, oblast vlastních produktů člověka, oblast konzumace cizích produktů a řeč těla.

Poslední složkou je studium vztahů mezi individuálním a obecně sdíleným pohledem na

život, míry jejich vzájemného souladu/nesouladu a míry synergie/antagonismu

jednotlivých účastníků procesu.

Poslední komunikační dovedností je schopnost odstraňování a překonávání

komunikačních bariér, pod kterými Vymětal (2008, s. 37) rozumí „překážky, které musí

být při komunikaci překonávány, nebo které uskutečnění komunikace brání“ (nevhodné

informace, rozdíly mezi lidmi, selhání zpětné vazby).

Obecně lze říci, že forma a charakter komunikace mezi jednotlivými členy týmu

i týmu jako celku je závislá na několika faktorech, mezi které patří vedoucí týmu, povaha

řešeného úkolu/problému a jeho náročnost a termín splnění, na dynamice členů týmu a

41

jejich momentálním psychickém stavu. Podle Vymětala (2008) závisí efektivita komunikace

týmu například na:

- schopnosti a ochotě jeho členů k vzájemnému naslouchání;

- na schopnosti zvládnout pojmout velké množství, často protichůdných, informací;

- na schopnosti tyto informace správně vyhodnocovat a komunikovat; nebo

- na respektu k názorům ostatních kolegů.

Podle Zahrádkové (2005, s. 48) je nutné se při týmové komunikaci řídit několika

obecnými zásady, které se vztahují buď k vysílající, nebo přijímající straně:

- Vysílající strana je odpovědná za jasné a srozumitelné sdělení všech potřebných

informací a za dotazy na zpětnou vazbu, zda druhá strana porozuměla a má všechny

potřebné informace.

- Přijímající strana je odpovědná za otázky a pochopení sdělení, za sdělení

„nerozumím“ a za směrování komunikace tak, aby získala všechny informace.

Stejná autorka uvádí, že je pro úspěšný průběh komunikace nezbytné:

- znát potřebné informační vazby;

- zjistit, zda jsou si jednotliví účastníci komunikace těchto vazeb vědomi;

- vědět, jak je komunikace podporována procesy;

- zjistit, jaké stanovisko zaujímají jednotliví členové k vysílání a přijímání informací.

Přehledně jsou tyto činnosti a informace zobrazeny a popsány v komunikační

pyramidě na obrázku 2.8.

42

Obrázek 2.7 Komunikační pyramida

Zdroj: Zahrádková (2005, s. 49)

ÚKOL – ZÁHADNÉ CESTY KOMUNIKACE

Komunikační dovednosti potřebuje procvičovat každý z nás a to je také cílem

následujícího cvičení. Původní zpráva totiž může být cestou ke svému příjemci

velmi výrazně zkreslena. Postup bude následující: Ze skupiny se dva až čtyři dobrovolníci

odeberou za dveře. Zbytek skupiny je pak seznámen s textem uvedeným níže a jeden člen

prvnímu z dobrovolníků přeříká text tak, jak si jej zapamatoval. Ten pak text přeříká

druhému, který se vrací do místnosti, až se vrátí všichni dobrovolníci. Nakonec se ještě

jednou přečte původní text.

Když Moari stvořil člověka jménem Mwuetsi, byla země ještě úplně holá a bez

života. Nerostla na ní tráva ani stromy a keře, nežila na ní žádná zvířata. Moari stvořil

člověka na dně moře a obdařil ho rohem plným oleje.

Jednou řekl člověk Stvořiteli: „Moari, rád bych vystoupil z moře a žil na zemi.“ –

Stvořitel řekl: „Neradím ti to, brzy budeš litovat.“ Mwuetsi však trval na svém a naléhal:

„Moari, dovol mi vystoupit z moře a žít na zemi!“ Stvořitel posléze svolil a dovolil člověku

vystoupit z moře. Když Mwuetsi uviděl holou zemi, byl velmi zklamán. Dal se do pláče a

43

řekl: „Moari, jakpak mám žít v takové pustině?“ Stvořitel odpověděl: „Varoval jsem tě. Ty

sis však nedal říct a vynutil sis cestu, na jejímž konci tě čeká smrt.“ Když však člověk stále

plakal a naříkal, Bůh se nad ním slitoval a řekl: „Pomohu ti, i když si to nezasloužíš pro

svou neposlušnost. Dostaneš všechno, co ti patří.“

Otázky k následné diskuzi:

1. Proč informace zmizely?

2. Odkud se objevily nové informace?

3. Lze tento proces ovlivnit?

2.8 Motivace týmu

Definice

Motivace

„Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy

zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – pohnutky, motivy.“ (Bedrnová a Nový,

2002, s. 241)

Co se týče motivace pracovního jednání, Nakonečný (1992, s. 23) ji chápe jako

„psychické stavy a procesy člověka, které jej vedou k tomu, že práci přijímá jako

společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí. Pracovní motivace

vyjadřuje celkový přístup zaměstnance k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu, to

znamená zaměřování jeho pracovní aktivity ve směru k stanovenému úkolu.“

Základním cílem každého člověka je uspokojování potřeb. Ty lze klasifikovat do tří

základních skupin - základní biologické, základní psychologické a vyšší psychosociální

potřeby (Říčan, 2007).

Definice

Motiv

Motiv je „pohnutkou, příčinou činnosti, jednání člověka zaměřené na uspokojení

určité potřeby“ (Hartl a Hartlová, 2000, s. 327).

Motivy určitého rozhodnutí nebo aktivity jsou klíčovými pojmy všech motivačních

teorií. Podle Bělohlávka (2000) mají motivy dvě složky:

- energizující – dodávají sílu a energii jednání lidí;

- řídící - dávají směr jednání, protože lidé se rozhodují pro určitou věc a nikoli pro

jinou a vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.

44

Crkalová a Riethof (2007, s. 135) považují za klíčový faktor pro udržení a

motivování zaměstnance v pracovním týmu „soulad mezi osobnostním typem

zaměstnance, úkoly, které musí zaměstnanec vykonávat, organizační kulturou a

osobnostním typem manažera“.

Aktuální motivace každého člověka (tedy i člena týmu) je výslednicí působení tří

(částečně) nezávislých složek (Plamínek, 2008):

- Motivační založení je velmi úzce spojeno s charakteristikou naší osobnosti. V praxi

je tato složka velmi obtížně ovlivnitelná, praktice jako vše, co se týká lidské

osobnosti. Nejlepším přístupem je snažit se pouze ji poznat, pochopit a efektivně

využít. Motivační založení člověka může být překryto jinými vlivy (vnějšími

podmínkami či společenským očekávání určitého chování) a někdy se tak zřetelně

projeví až ve stresových/krizových situacích. Plamínek (2008) specifikuje čtyři

modelové typy lidí: usměrňovatelé, objevovatelé, slaďovatelé a zpřesňovatelé.

Preference těchto čtyř skupiny lze posuzovat na škálách (1) dynamika – stabilita,

které souvisí s volbou mezi rizikem a jistotou a (2) užitečnost – efektivita vztahující

se k volbě mezi účelem a prostředky.

- Motivační poloha se váže k životním a pracovním podmínkám a lze ji tedy

ovlivňovat. Je představována bezprostředními reakcemi na podněty v nejbližším

okolí a rovněž i na požadavky, které z něj vychází.

- Motivační naladění je charakterizováno momentálním emočním stavem. Má

krátkodobý charakter a zaniká po odeznění situace, která jej způsobila. Jedná se

tedy o prvek proměnlivý a pomíjivý.

Bělohlávek (2000) upozorňuje na fakt, že různé typy lidí dávají v pracovním procesu

přednost různým motivům, např. finančnímu ohodnocení, osobnímu postavení, pracovním

výsledkům, přátelství, jistotě, odbornosti, samostatnosti nebo tvořivosti.

Mezi praktické příklady té nejlepší motivace v pracovním řadí Crkalová a Riethof

(2007) informace, zpětnou vazbu, ocenění, naslouchání, zapojení do rozhodování a

delegování.

2.9 Zpětná vazba v týmu

Definice

Zpětná vazba (reflexe, review, feedback)

„Informace upozorňující na to, zda chování nějakého sytému je nebo není na žádoucí

cestě.“ (Reitmayerová a Broumová, 2007, s. 9)

45

V souvislosti s týmovou prací Bay (2000) zmiňuje, že zpětná vazba slouží nejen

k celkovému zhodnocení výkonu a k objektivnímu posouzení, co bylo správně/špatně, ale

především k nalezení východisek pro další práci. Základní funkcí zpětné vazby je zejména

kontrola realitou (Hroník, 2006).

Podle Hermochové (2006) lze rozlišovat tři hlavní formy podávaných reflexí:

- Hodnotící feedback spočívá v tom, že si členové týmu vzájemně sdělují svá

hodnocení a to jak z hlediska chování (stále chodíš pozdě), tak z hlediska vlastností

(nejsi pečlivý).

- Expresivní feedback poskytuje možnost vyjádření vlastních pocitů, které se týkají

jiného člena týmu (rozčiluje mě, že…). Tento druh zpětné vazby ovšem neposkytuje

návrhy na změnu nebo zlepšení.

- Konstruktivní feedback definuje konkrétní chování nebo situaci, ke které se

hodnocení vztahuje, obsahuje osobní pohled a navíc návrh řešení (není ti moc

rozumět, zkus, prosím, mluvit víc nahlas).

Hanuš a Chytilová (2009) konstatují, že se zpětná vazba může vztahovat k několika

různým oblastem, a to podle druhu informace, kterou jejím prostřednictvím získáme.

Oblasti intrapersonální (vlastního „já“) se týkají informace, které získáme sami o sobě (co

umím, jaký jsem). Interpersonální oblasti („já – ty“) se feedback dotýká v případě,

obsahuje-li informace o tom, jak já vnímám jiného člověka, co k němu cítím apod.

V případě, že se tato informace týká více lidí (jak vidím svůj tým), jedná se opět o oblast

interpersonální, ovšem rozšířenou („já - vy“). Stejně tak to funguje i naopak – nám, jakožto

jednotlivci, může dát zpětnou vazbu skupina (jak mě vidí, jak si mě cení). Jde tedy o oblast

„my - ty“. Oblast výstupu je poté poslední oblastí a je možné ji sledovat ve všech oblastech

výše. V této situaci si každý účastník odnáší z feedbacku nějakou novou informaci, která

mu umožní poznat lépe sám sebe.

V optimálně fungujícím pracovním prostředí je zpětná vazba neodmyslitelnou

součástí pracovního procesu. Jedná se totiž o nezbytnou složku kvalitně pracujícího týmu,

neboť jim umožňuje se zlepšovat a rozvíjet, což lze považovat za více než žádoucí (Meier,

2009).

Praktický úkol týkající se poskytování a přijímání zpětné vazby je uveden až

v samotném závěru tohoto studijního materiálu.

46

2.10 Techniky týmové spolupráce

Podle Kolajové (2006) je efektivní rozhodování v týmu jedním ze základních

předpokladů jeho úspěšného fungování. Pravděpodobně nejpoužívanější metodou

skupinového rozhodování je většinové hlasování. Právě toto je ovšem nepříliš efektivní

metoda, která sice na jedné straně redukuje možnost vzniku konfliktu, ale na straně druhé

nevyužívá tvůrčí nápady jednotlivých členů. Proto není neobvyklé, že jsou ty nejlepší

nápady tímto způsobem potlačeny. V této souvislosti lze charakterizovat jednotlivé fáze

týmové spolupráce jako: hledání nápadů, posuzování nápadů, rozhodování v týmu a

dosažení konsensu.

Hledání nápadů je neodmyslitelnou součástí práce v týmu. Nejprve je pro daný tým

definován cíl, kterého má být dosaženo. Poté přichází na řadu návrhy variant řešení daného

problému. Nejznámějšími technikami jsou brainstorming a myšlenková mapa. Dále lze

jmenovat brainwriting, banku nápadů, rolestorming, myšlenkové mapy, metoda 6

klobouků nebo fishbone diagram. Některým z těchto technik bude věnována pozornost

v kapitole Rozvoj kreativity.

Techniky pro posuzování nápadů přicházejí ke slovu ve chvíli, když již existují

určité varianty řešení a je třeba posoudit jejich pozitiva, negativa nebo rizika. V této fázi

lze použít například techniky blýskavice, anonymní posuzování nebo Philips 66. Blýskavice

je technikou, kdy každý zúčastněný musí rychle a jasně vyslovit svůj názor na daný nápad.

Ať se již jedná o názor souhlasný či nesouhlasný. Anonymní posuzování umožňuje

otevřené posouzení daných návrhů, protože účastníci anonymně zapisují své hodnocení.

Při metodě Phillips 66 hodnotí účastníci (3-6 osob) po dobu šesti minut pozitiva i negativa

daného nápadu. Tato technika poskytuje jednotlivým „posuzovatelům“ velmi málo času na

rozmyšlenou a proto většinou vyzdvihnou pouze ty nejdůležitější plusy a mínusy.

V rámci technik vhodných pro rozhodování lze jmenovat rozhodování na

základě bodování, kdy je předem určena škála hodnocení. Dále rozhodování na

základě jednoho kritéria, kterým může být například cena, spotřeba PHM apod.

Posledním je rozhodování na základě více kritérií, kterým se přiřazuje stupeň

důležitosti.

Konsensus představuje závěrečnou fázi týmového řešení problémů a jedná se

o dohodu, se kterou všichni zúčastnění souhlasí.

47

ÚKOL – VÁNOČNÍ VEČÍREK

Následující úkol by měl prověřit celou řadu Vašich dovedností – komunikaci,

argumentaci, vyjednávání i rozhodování. Jedná se o skupinovou aktivitu, budete

se na ní tedy podílet všichni. Vaším úkolem je diskutovat ve skupině a přijmout rozhodnutí,

které nejlépe odpovídá stanoveným požadavkům. Zadání je následující:

Pracujete jako vedoucí oddělení ve společnosti Zeta. Ve svém týmu máte jedenáct

podřízených. Vedoucí celé společnosti Zeta plánuje letos uspořádat celofiremní vánoční

večírek a požádal všechny vedoucí oddělení, aby se sešli (bez jeho přítomnosti), diskutovali

a navrhli program tohoto vánočního večírku. Uvědomuje si totiž, že pracujete v užším

kontaktu se zaměstnanci, znáte jejich preference a víte, co je zaujme. Současně vedoucí

chce, abyste brali v potaz následující kritéria:

- Večírku se zúčastní všichni zaměstnanci společnosti Zeta.

- Večírek má přispět k navázání či rozvoji vztahů mezi zaměstnanci napříč

odděleními.

- Večírek nemá být jen posezení v restauraci a povídání si u stolu.

- Náklady na večírek by měly zůstat na rozumné úrovni. Vedoucí počítá přibližně 2 –

3 tisíce Kč/ osoba.

- Je třeba brát v úvahu různorodé složení skupiny (ve vašem oddělení pracují jak

muži, tak ženy. Věkové zastoupení je v rozmezí 20 – 55 let.).

- Lokalita pro večírek není určena. Ovšem je třeba uvažovat, že zřejmě nebudou

peníze na pokrytí nákladů spojených s dopravou zaměstnanců na místo a zpět.

- Termín může být rovněž předmětem diskuse, považujete-li ho za důležité kritérium.

Shrnutí kapitoly

Efektivní fungování týmu je závislé na organizační kultuře, způsobu jednání a na

atmosféře důvěry a porozumění. Velmi podstatným prvkem je rovněž správné

nastavení pravidel rozhodování, odpovědnosti a komunikace. Vedoucí týmu má na

starost rozdělování rolí a jednotlivých úkolů. Základem úspěšné spolupráce je

zejména vzájemné poznání všech členů, vytvoření závislých vztahů mezi nimi a

vhodně nastavený a správně fungující systém a způsob komunikace. Mezi další

důležité prvky patří spolupráce, sdílení informací, přenášení znalostí nebo schopnost

poskytování zpětné vazby. Týmy nevznikají sami od sebe. Je důležité zvolit správný

způsob jejich budování a vhodný styl jejich vedení.

Klíčová slova

48

skupina, tým, skupinová dynamika

cíle

styl vedení

komunikace, motivace

zpětná vazba

techniky týmové spolupráce


Úkol – Belbinův dotazník týmových rolí

Způsob vyhodnocení

Přeneste výsledky po jednotlivých sekcích do níže uvedené tabulky. Poté sečtete body v

každém sloupci, které vám dají celkové skóre určující hlavní a vedlejší týmové role

(nejvyšší číslo – hlavní role, druhé nejvyšší – vedlejší týmová role).

ROLE Jednotlivé odpovědi Součet

%

ze

70

Předseda 1d 2f 3a 4h 5f 6c 7g

Tvůrce 1f 2e 3c 4b 5d 6g 7a

Inovátor 1c 2g 3d 4e 5h 6a 7f

Pozorovatel 1h 2d 3g 4c 5a 6e 7b

Realizátor 1g 2a 3h 4d 5b 6f 7e

Týmový hráč 1b 2b 3e 4a 5c 6b 7h

Hledač zdrojů 1a 2c 3f 4g 5e 6h 7d

Dokončovatel 1e 2h 3b 4f 5g 6d 7c

Interpretace výsledků

49

TYP CHARAKTERISTIKA MOŽNÝ PŘÍNOS OMEZENÍ

Předseda/Lídr

Koordinátor

zralý, sebejistý, odvážný,

má široký rozhled rozvíjí

individualitu

dobře vede týmy s

rozdílnými schopnostmi,

objasňuje cíle a priority,

motivuje a zvyšuje

sebevědomí

příliš nesoutěživý,

nevyniká kreativní

schopností, hrozí

střety s formovači

Tvůrce/Režisér

Formovač

vysoce motivovaný,

otevřený, dynamický,

asertivní, soutěživý

výzvy, tlak, umí najít cestu

kolem překážek, usměrňuje

diskuzi a činnost

hádavý, krátkodobé

výbuchy nálady,

autoritativní,

netrpělivý

Inovátor velmi tvořivý, chytrý,

imaginativní, neortodoxní

má originální ideje, řeší

složité problémy, formuje

počáteční fáze

Introvert, slabý při

řízení a komunikaci s

méně kreativními

lidmi, nepraktický

Pozorovatel

Hodnotitel

inteligentní, suchý,

objektivní, seriózní,

analytický, kritický

vidí všechny možnosti,

analyzuje, odhadne

pravděpodobné výsledky

postrádá elán a

schopnost druhé

inspirovat

Team worker

Realizátor

Uskutečňovatel

konzervativní, spolehlivý,

disciplinovaný, praktický

organizátor, metodický,

plní plány,

harmonogramy

organizuje, přenáší ideje a

plány do praktické podoby,

udělá vždy to co je nutné,

ochotně plní i náročné úkoly

trochu neflexibilní,

pomalý, když reaguje

na nové možnosti,

nepružný, méně

představivosti

Týmový hráč

Stmelovač

společenský, mírný,

přizpůsobivý, vnímavý,

pružný, diplomatický,

populární

naslouchá, buduje,

zabraňuje třenicím, zvládá

obtížné lidi, poskytuje

oporu

v rozhodujících

situacích je

nerozhodný,

vyhýbá se konfliktům,

málo energický

Hledač zdrojů extrovertní, zvídavý,

komunikativní, nemá

příliš originální nápady,

potřebuje podporu

zkoumá nové možnosti,

rozvíjí kontakty, vyjednává,

získává zakázky

ztrácí zájem, když

opadne první vlna

nadšení, náladový a

netrpělivý

Dokončovatel pilný, svědomitý,

úzkostlivý, soustřeďuje

se na detail, netoleruje

nedomyšlená řešení

najde chyby a zanedbané

věci, koncentruje i

druhé, aby dodržovali

časový plán

má sklon přehnaně se

strachovat, zdráhá se

delegovat úkoly,

pedanský

50

KAPITOLA 3: ASERTIVITA

Úvod

Asertivita je komunikační dovedností, se kterou by se měl naučit pracovat každý

jedinec – bez výjimky. Je totiž prostředníkem, který nás dokáže naučit lépe komunikovat

s ostatními lidmi nebo řešit různé situace a problémy v klidu, s rozmyslem a více efektivně.

Jedním ze základních úkolů asertivity poté je zastavit tzv. manipulativní nebo agresivní

chování.

Cíle kapitoly

Následující kapitola si klade za cíl nejdříve osvětlit základní pojmy týkající se

různých forem lidského chování a dále shrnout členění asertivity a asertivních práv

a povinností. Nabízí praktické příklady pro rozpoznání agresivního, pasivního nebo

manipulativního chování a snaží se rozvíjet a podporovat jednání asertivní.

3.1 Základní pojmy

Definice

Asertivita

„Způsob jednání, kterým člověk vyjadřuje a prosazuje upřímně, otevřeně a

přiměřeně situaci své myšlenky, názory, postoje, city jak pozitivního, tak negativního

charakteru. Postupuje tak, aby neporušoval asertivní práva svá, ani ostatních lidí.“ (Průcha

a kol., 2003, str. 19)

Praško a Prašková (2007) uvádí, že se jedná o komunikační styl, díky kterému se lze

učit například následujícím schopnostem: snášet bez stresu i komplikované mezilidské

situace, jasně a přiměřeně vyjadřovat vlastní pocity, požádat o to, co potřebujeme,

přijmout kritiku bez vzdoru či sebeodsuzování, uzavírat rozumné kompromisy atd.

Autoři rovněž zdůrazňují jeden z nejdůležitějších cílů asertivity – snahu dosáhnout

uspokojivého řešení pro obě strany, tzv. řešení typu výhra/výhra.

Vybíral (2000) doporučuje rozvíjení asertivity zvláště u osob plachých, neprůbojných

s nízkým sebevědomím, nejistých v sociálních kontaktech a výbušných.

51

ÚKOL – TEST: JSTE ASERTIVNÍ NEBO JEDNÁTE S LIDMI JINAK?

Tento test týkající se Vašich projevů vůči ostatním lidem a sami sobě nabízí

Novák (2011). Zkoumá, jakým způsobem ovlivňujete druhé lidi – zda a nakolik

se u Vás projevuje manipulace, agresivita, povzbuzování, asertivita atd.

Přečtěte si jednotlivé otázky a zakroužkujte zvolenou odpověď z variant ANO/NE.

Způsob vyhodnocení testu a interpretace výsledků je k dispozici na konci kapitoly v části

Řešení ke cvičením.

souhlasím nesouhlasím

1 Když jsem spokojen, dávám to jasně najevo. ano ne

2 Když se mi něco nelíbí, každému to řeknu, ať je mu to jasné. ano ne

3 Když zadám nějaký úkol, je předem jasné, že bude splněn. ano ne

4 Důvěřovat je pěkné, ale důležitější je prověřovat. ano ne

5 Spolupracující dvojice dokáže víc než dva sólisté. ano ne

6 Spoléhám výhradně na sebe a na svůj úsudek. ano ne

7 Mám jasně promyšlené plány a cíle a prosadím je. ano ne

8Umění řídit znamená přesvědčit podřízené, že si přejí totéž, co si přeje jejich

šéf.ano ne

9 Nejraději bych občas někoho roztrhl. ano ne

10 Nemá cenu se moc snažit, svět si stejně půjde dál podle svého. ano ne

11 Když se někomu nedaří, povzbudím ho. ano ne

12 Když je výkon mizerný, je třeba především najít chybu nebo viníka. ano ne

13 Věřím lidem kolem sebe. ano ne

14 Bavit se se spolupracovníky je na nic. Je to jen samá fráze a výmluva. ano ne

15 V týmu je síla. ano ne

16 Než dlouho vysvětlovat, to raději udělat vše sám. ano ne

17 Myslím, jak se říká, „za roh“ a vím, co chci. ano ne

18 Lidi stačí „postrčit“ a oni pak dokáží zázraky. Tak to také dělám. ano ne

19 Občas zvýším hlas i praštím do stolu. ano ne

20 Věci vždycky nějak dopadnou. Přílišné zasahování do běhu světa nemá cenu. ano ne

21 Šéf má vytvořit podmínky, aby lidé dělali věci správně, a pak je zato pochválit. ano ne

22 Stres při práci zvyšuje výkon. ano ne

23 Nápady mých spolupracovníků mají pro náš tým cenu zlata. ano ne

24 Což o to „přiznat chybu“, ale ty důsledky... ano ne

25 Víc hlav víc ví. Nemyslím, že bych měl sám patent na rozum. ano ne

52

souhlasím nesouhlasím

26 Jen jeden může být kapitánem lodě v bouři. ano ne

27 Stojím za svým, ale kompromis je v případě potřeby nezbytný. ano ne

28 Kompromis… Ano, bude-li mi zcela vyhovovat. ano ne

29 Ať jsem bit, jen když se peru za správnou věc. ano ne

30 Všechno to lidské pachtění je vlastně k ničemu. ano ne

31 Raději vše řeším po dobrém než po zlém. ano ne

32 Když se rozzlobím, dovedu být zlý. ano ne

33 Lidé jsou dobří a vyplatí se jim to říkat a věřit jim. ano ne

34 Raději si nikoho příliš nepřipouštím k tělu. ano ne

35 Záleží mi na vztazích s lidmi, s nimiž žiji. ano ne

36 Dlouhé řeči a diskuse jsou začátkem konce dobré věci. ano ne

37 Co si myslím, jasně řeknu. Nějaké napovídání, to není můj styl. ano ne

38 Když mi o něco opravdu jde, vždycky se to dá nějak zařídit. ano ne

39 Není pro mne problém lidem říkat věci, jež si za rámeček nedají. ano ne

40 Snaživců už bylo… ale žádný v podstatě nic nedokázal. ano ne

41Obvykle se vyplatí si lidi trochu idealizovat. Připadají si lepší a lépe se

chovají.ano ne

42 Pokud po lidech něco chceme, je třeba tvrdě postihovat jejich nedostatky. ano ne

43 Vzájemná důvěra je nad zlato. ano ne

44 Opravdu věřit se dá jen tomu, že pro vás druzí chtějí připravit žebráckou hůl. ano ne

45 Ve dvou se to lépe táhne. ano ne

46 Dějinami a nejen jimi dokážou pohnout jen silní jedinci. ano ne

47 Kdo nic nedělá, nic nepokazí, chyba je jen chyba – žádná tragédie. ano ne

48 Každého jde podplatit, jen cena a „měna“ je různá. ano ne

49V zásadě pro výchovu nebo řízení vždycky platí „škoda každé rány, která padla

vedle“.ano ne

50 Často se cítím prostě mizerně a nemohu se přinutit nic kloudného dělat. ano ne

53

Při prezentaci vlastního názoru lze lidské chování (resp. komunikační styly) rozdělit

do tří kategorií. Ty se odlišují zejména specifickým jednáním a charakteristickými

výrazovými prostředky (Jarošová a kol., 2001; Medzihorský, 1991):

- Pasivně jednající člověk, který nedovede otevřeně sdělit svá přání a potřeby; dá se

lehce potlačit.

- Asertivně jednající člověk snažící se o to, aby výsledkem jednání (vyjednávání) byla

dohoda.

- Agresivně jednající člověk, který svého cíle dosahuje na úkor druhých, bojem (vždy

musí být po jeho).

Řezáč (1998) uvádí v rámci sebeprosazování jedince ve skupině mírně odlišné

dělení:

1. Agresivní sebeprosazování je tendence prosazovat pouze sám sebe a své zájmy

a cíle. Rovněž se může jednat o tendenci ovládnout danou sociální skupinu (Průcha a kol.,

2003). Čáp a Mareš (2001) specifikují, že agrese může mít podobu hrubého fyzického

násilí, afektivních výbuchů vzteku, ale i výhružek, nadávek, urážek a ironie.

2. Prosazování se manipulací – manipulace je nemorálním a nečestným

způsobem, jak lze dosahovat svých cílů. Nejčastěji má manipulace podobu polopravd,

lhaní, uvádění v omyl, posouvání informací do jiného kontextu nebo dehonestace2

zúčastněných osob. Společnými znaky manipulátorů jsou nedostatek jistoty, neadekvátní

sebehodnocení, neochota nebo také neschopnost přijmout odpovědnost a nedostatečná

psychosociální zralost (Řezáč, 1998). Styl manipulace je spojen s typem osobnosti. V této

souvislosti je velmi známé tzv. Shostormovo dělení typů manipulace, které Velmi známé

je Shostormovo dělení typů manipulace (Capponi a Novák, 1994):

- Diktátor – nekompromisně prosazuje vlastní zájmy a názory; odvolává se na

pravidla, autority a tradice.

- Chudáček – zdůrazňuje svou neschopnost a snaží se tak v druhých evokovat

zodpovědnost za jeho vlastní nedostatky.

- Počtář – by rád něco dokázal, ovšem vždy se objeví nějaká překážka, která mu ve

splnění daného cíle brání.

- Břečťan – předstírá naprostou závislost na ostatních, tvrdí, že bez jejich pomoci by

ničeho nedosáhl – snaží se takto navodit situaci, kdy za něj vše udělá někdo jiný.

- Drsňák – komunikuje především prostřednictvím křiku a prosazuje tak velmi

důrazně až nevybíravě své vlastní zájmy.

2 dehonestace = urážka, pomluva, znectění

54

- Obětavec – je tím nejlaskavějším a nejhodnějším člověkem na světě, který vše dělá

pouze pro nás. A za svou péči si „zcela jistě“ zaslouží určité výsady, to je přece

pochopitelné.

- Poslední spravedlivý – u ostatních lidí záměrně vyvolává pocity viny a

méněcennosti, neboť on je jediný, kdo ví co je správné a je tedy oprávněn

kontrolovat, soudit a kritizovat.

- Paternalista (opatrovatel) – ví, co je pro ostatní nejlepší a v tomto duchu také jedná.

Své vyvolené vede, rozhoduje za ně a chrání je před vlivy, které by mohly ohrozit

jeho záměry. Nikdy nepřipustí, že by se mohl mýlit.

- Mafián – je schopen pro druhé udělat téměř cokoli, ale ne nezištně. Ostatní mu poté

musí sloužit, nedělat nic bez jeho souhlasu. Neváhá prosazovat své zájmy hrozbami

a drží se hesla: Kdo není se mnou, je proti mně.

3. Asertivní sebeprosazování je způsob jednání, jehož prostřednictvím lze

upřímně a otevřeně prosazovat své myšlenky, názory atd. a to jak pozitivního, tak

negativního charakteru (Průcha a kol., 2003).

ÚKOL – JAKÉ JE TO CHOVÁNÍ?

Přečtěte si následující situace a zhodnoťte, zda na konci uvedené výroky

odpovídají agresivnímu, pasivnímu, asertivnímu nebo manipulativnímu jednání.

Svoji volbu zapište do volného řádku. Po splnění úkolu bude následovat diskuze, kdy svým

kolegům přednesete Váš názor a jeho zdůvodnění. Hodnocené situace:

1. Práce máte až nad hlavu a do toho za Vámi přijde kolega, který se na Vás očividně snaží

převést část svých pracovních povinností. Přitom si je moc dobře vědom toho, že v této

chvíli opravdu nemáte na nic jiného čas. Řeknete mu: „Nezlob se, ale mám opravdu hodně

práce a další úkoly bych již nedokázal kvalitně splnit. Jindy ti s radostí, pokud budu mít

čas, pomohu, ale dnes je to skutečně nad mé síly.“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Celý týden jste byl/a zavalen prací a ještě teď, v sobotu večer, doděláváte nějaké

pracovní resty. Přijde ovšem Váš partner/ka a započne diskuzi nad nějakým, pro Vás v tuto

chvíli nesmyslným, problémem, jehož řešení by mohlo počkat. Do diskuze se snažíte

alespoň nějak připívat (hm… máš pravdu… jistě…), ale vnitřně jste naštvaný a

znepokojený. V duchu si říkáte: „To mi vážně nemůže dát ta ženská / ten chlap ani na

chvilku pokoj a musí to řešit právě teď?“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

55

3. Od svého dědečka, kterého jste velmi milovali, jste dostali knihu. Obecně není nijak

vzácná nebo nedostupná, ovšem vy si jí velmi ceníte a neradi ji půjčujete. V práci za Vámi

přijde kolega a požádá Vás o půjčení právě této knihy, neboť jste se zmínili, že ji vlastníte.

Odpovíte: „Jsem si vědom toho, že kdybych ti ji půjčil, velmi by ti to pomohlo. Ovšem tato

kniha je pro mne velmi důležitá a nikomu ji nepůjčuji. Snad ti pomůže informace, že ji mají

k dispozici v knihovně, která je pár metrů odtud.“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Váš syn Petr má 14 let. Jeho velkou vášní jsou počítačové hry, takže tráví většinu

volného času zavřený ve svém pokoji. Žádné další koníčky – například sport nebo knihy –

nemá. Už mnohokrát jste ho upozorňovali, že není zdravé věčně vysedávat u PC a že se

Vám to nelíbí. Na to ovšem Petr neslyší. Stejně tak se odmítá podílet na úklidu domácnosti.

Jednoho dne přijdete domů – Váš syn všude v bytě nechal hory nepořádku a přesto si opět

klidně sedí u počítače a vraždí nějaké mimozemšťany. Váš pohár trpělivosti přetekl.

Prohlásíte: „No jistě, já tady vůbec nic neznamenám. Nikdo mě neposlouchá. Proč by taky

měl. Určitě by bylo lepší, když bych vůbec neexistovala, co?!? Alespoň bych nikoho

nemohla otravovat, že…“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Pavel si v restauraci objednal very rare steak s klasickými bramborami. Začne jíst a po

chvíli zjistí, že steak je propečen na well done a brambory jsou nedovařené. Velmi hlasitě

si zavolá číšníka a zlostně na něj uhodí: „Tak odporné jídlo jsem už velmi dlouho nejedl!

Objednal jsem si krvavý steak a místo toho jsem dostal tuhle tuhou podešev! No a ty

syrové brambory! To jste tady všichni úplně blbí, nebo co?“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Vaše dcera slaví šesté narozeniny a Vy pro ni pořádáte velkou párty. Pozvete spoustu

jejích kamarádů, ale samozřejmě i příbuzné. Vaše sestra Vám ovšem oznámí, že daný

termín jí nevyhovuje, protože již má něco naplánováno. Vaše reakce zní: „Víš co, když se

ti to nehodí, tak nemusíte chodit vůbec. Když jsi nedávno slavila narozeniny, taky se mě

nikdo neptal, jestli mi daný termín vyhovuje nebo ne!“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Opět se vrátíme do restaurace. Hanka si objednala kuřecí maso s broskvemi, k tomu

hranolky a míchaný salát, ve kterém si přeje vynechat papriku. Postupně zjišťuje, že kuřecí

maso je silně vysušené, hranolky příšerně slané a v salátu má, samozřejmě, i papriku.

S přemáháním sní maso, hranolky nechá být a ze salátu se snaží vyjíst pouze ostatní

zeleninu. Po jídle přijde číšník a zeptá se, zda bylo vše v pořádku. Přestože Hanka očividně

nemohla být spokojena, odpoví: „Ano, děkuji.“

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

56

3.2 Členění asertivity

V odborné literatuře se lze setkat s mnoha pojetími členění asertivity podle její

intenzity. Vališová (1994) rozlišuje čtyři základní skupiny:

- základní asertivita – vyjadřuje jednoduché, přímé, jasné a nekomplikované

vyjádření pocitů, představ, myšlenek, názorů a postojů („Bojím se o tebe“);

- empatická asertivita – vyjadřuje i vnímavost a citlivost vůči jiným lidem a respekt

jeho názoru a pocitů („Chápu, že se zlobíš, ale…“);

- stupňovaná (gradovaná) asertivita – je představována důraznějším

prosazováním vlastních práv, pokud druhá strana ignoruje naše stanoviska a osobní

práva („Už mnohokrát jsem tě žádal, abys…“);

- konfrontativní asertivita – je využívána tedy, existují-li rozpory mezi slovy a

skutky partnera. Jedná se ovšem o žádost o doplňující informace, nikoli o útok

(„Slíbils, že…, ale opět jsi to nedodržel. Mohu vědět, proč?“).

3.3 Asertivní práva a povinnosti

Mezi základních deset asertivních práv se řadí následující (Novák a Pokorná, 2003;

Capponi a Novák, 1994):

1. Máte právo sám posuzovat své chování, myšlenky a emoce a nést za ně i za jejich

důsledky sám zodpovědnost – jde o Váš život a to, jak ho prožijete, záleží jen na

Vás a na nikom jiném“.

2. Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy ospravedlňující vaše chování –

nikomu nemusíte nic vysvětlovat, to ovšem neznamená, že byste se nemusel vůbec

omlouvat.

3. Máte právo sám posoudit, zda a nakolik jste zodpovědný za problémy druhých lidí

– toto právo Vám umožňuje se v konkrétní situaci rozhodnout, zda někomu

pomůžete či nikoli.

4. Máte právo změnit svůj názor – omyl a změna názoru automaticky neznamená Vaši

nedůvěryhodnost a nerozhodnost.

5. Máte právo dělat chyby a být za ně zodpovědný – přijetí tohoto práva Vám umožní

přiznat svou chybu sobě i druhým, aniž by tím utrpělo Vaše sebehodnocení.

6. Máte právo říct „já nevím“ – na přiznání nevědomosti není nic špatného.

7. Máte právo být nezávislí na dobré vůli ostatních – všem se jednoduše zavděčit

nelze.

8. Máte právo dělat nelogická rozhodnutí – být logický totiž znamená dělat pouze ty

věci, kterým rozumíme.

9. Máte právo říci „já ti nerozumím“ – nejste přece jasnovidci.

57

10. Máte právo říct „je mi to jedno“ – máte právo neusilovat o to, abyste byl ve všem

perfektní a dokonalý a aby Vás takto také všichni vnímali.

K těmto deseti asertivním právům uvedení autoři přidávají ještě právo jedenácté:

11. Mám právo se sám rozhodnout, zda budu jednat asertivně ne – asertivita je

dovednost jako každá jiná a Vy ji můžete i nemusíte použít.

Ovšem, kde se lze setkat s určitými povinnostmi, měla by být definována i práva a

stejně tak tomu je i u asertivity. Ty formulují například Capponi a Novák (1994):

1. Vědět, co chci.

2. Nést zodpovědnost za důsledky svého jednání.

3. Nenalhávat si do vlastní kapsy.

4. Nenalhávat si o ostatních.

5. Nestydět se říci, co chci a jak situaci prožívám.

6. Nesnažit se s druhými manipulovat.

7. Naučit se pozorně naslouchat a slyšet.

ÚKOL – VAŠE ZKUŠENOST

Pokuste si vzpomenout na situaci, kdy jste se setkali buď s asertivním,

agresivním nebo pasivním chováním či manipulací. Popište chování dané osoby

a vyjádřete, na základě čeho jste dané chování vyhodnotili jako agresivní apod.

58

3.4 Základní asertivní dovednosti a komunikační techniky

Asertivní dovednosti jsou vlastně zároveň rovněž i asertivními technikami. Umožnují

nám se nenásilně uplatňovat jak v příjemných, tak v nepříjemných každodenních situacích.

Úspěšnost asertivity spočívá především ve volbě té správné techniky pro tu správnou

situaci.

Mezi oblíbené tréninkové postupy (techniky, dovednosti) se v současné době řadí

(Vybíral, 2005; Medzihorský, 1991):

- Technika „stále se opakující zvukové smyčky“ (postaru přeskakující nebo

pokažené gramofonové desky) spočívá v neustálém opakování svých požadavků

bez projevení rozrušení, pocitu zlosti, rozčilení či křiku.

- Technika „otevřených dveří“ slouží ke klidnému přijetí manipulativní kritiky tím,

že v ní hledáme něco pravdivého. Přijímáme tedy kritiku klidně a kritizujícímu

neposkytujeme žádné „posílení“.

- Technika „vyjadřování souhlasu“ si klade za cíl zklidnění situace a nácvik přijetí

kritiky za své chyby a omyly. Spočívá v souhlasu s kritikou, kterou ovšem dále

nerozvádíme ani neargumentujeme.

- Technika „dotazování se na podrobnosti“ spočívá v tom, že s kritikou (často

neoprávněnou) souhlasíme a zároveň kritizujícího žádáme o další kritiku svých činů

– nikoli pouze o více informací či radu.

- Technika „sebeotevření“ předchází kritice tím, že sami připustíme vlastní chyby a

nedostatky.

- Technika „umění říct si o laskavost“ je pro řadu lidí obzvláště obtížná. Spočívá

v tom, umět si říct o pochvalu, laskavost, kompliment atd.

- Technika „volné informace“ během rozhovoru představuje sdělování takových

(nevyžádaných) údajů druhé osobě, které jí umožní v tomto rozhovoru pokračovat.

- Technika „negativní aserce3“ nás učí přijímat naše vlastní chyby a omyly, aniž

bychom se za ně museli omlouvat – souhlasíme tedy s kritikou našich skutečných

negativ.

- Technika „selektivního ignorování“ pomáhá vyrovnat se s kritikou, na kterou se

příliš nereaguje, ale pouze se dává najevo, že jsme ji slyšeli („Myslím, že ti

rozumím“). K danému problému se ovšem nevyjadřujeme.

3 aserce = uznání pravdivosti výroku

59

Shrnutí kapitoly

Asertivitu lze chápat jako zlatou střední cestu mezi agresivním (manipulace,

nerespektování práv druhých) a pasivním (chybí sebevědomí k prosazení vlastních

práv) chováním. Obecně je označována jako schopnost zdravého a přiměřeně

sebeprosazujícího chování. Existují určitá asertivní práva, která nelze nikomu upřít.

Na druhé straně je ovšem nutné snažit se dostát i asertivním povinnostem. Existuje

celá řada asertivních technik (dovedností), například technika pokažené

gramofonové desky, otevřených dveří nebo negativního dotazování.

Klíčová slova

asertivita

agresivita

pasivita

manipulace

asertivní práva a povinnosti

asertivní techniky


Úkol – Test: Jste asertivní nebo jednáte s lidmi jinak?

Vyhodnocení testu

Položky 1, 11, 21, 31, 41 tvoří tzv. skóre povzbuzení. Souhlas s jednou z nich znamená,

že ve Vašem působení na druhé je 20 % povzbuzování, naopak souhlas se všemi je 100%

povzbuzování druhých. Obdobné platí i pro další skóre. Ovšem samozřejmě pokud bychom

chtěli charakterizovat podíl každého skóre na celkové prezentaci vaší osobnosti, je třeba

výsledek každého z nich dělit deseti (deset typů skóre).

Doplňte tedy do tabulky Váš souhlas/nesouhlas s daným výrokem a u každého skóre

sečtěte počet ANO.

60

Úkol – Jaké je to chování?

1. asertivní, 2. pasivní, 3. asertivní, 4. pasivní manipulace, 5. agresivní, 6. agresivní, 7.

pasivní.

ad 4. pasivní manipulace:

v dané situaci přesně nespecifikujete, o co Vám jde. Nezazněla věta s otevřeným a přesným

přiznáním: „Bojím se o tebe, nepovažuji za vhodné pořád jen hrát počítačové hry – není

to zdravé. Nakonec bys z toho třeba mohl být nemocný.“ Místo toho obsahuje hodnocený

výrok sebelítost a sebehodnocení, jejichž cílem je vyvolat v Petrovi lítost a výčitky svědomí.

počet ANO

skóre povzbuzení 1 11 21 31 41

ANO/NE

skóre trestání 2 12 22 32 42

ANO/NE

skóre důvěry 3 13 23 33 43

ANO/NE

skóre nedůvěry 4 14 24 34 44

ANO/NE

skóre kooperace 5 15 25 35 45

ANO/NE

skóre autoritativnosti 6 16 26 36 46

ANO/NE

skóre asertivity 7 17 27 37 47

ANO/NE

skóre manipulace 8 18 28 38 48

ANO/NE

skóre agrese 9 19 29 39 49

ANO/NE

skóre deprese a pasivity 10 20 30 40 50

ANO/NE

Položka číslo:

61

KAPITOLA 4: ŘEŠENÍ KONFLIKTŮ

Úvod

Konflikty, ať již na pracovišti nebo mimo něj v osobním životě, jsou zcela přirozenou

součástí života. Jsou způsobeny rozdílnými hodnotovými žebříčky, názory, zkušenostmi a

znalostmi nebo stanovenými cíli a vizemi. Konflikty lze chápat jako určité vzájemné

střetnutí. Vzhledem k tomu, že nás provází téměř na každém kroku, je zcela logické se

tímto tématem zabývat a snažit se hledat a uplatňovat taková řešení konfliktů, která jejich

dopady sníží na přijatelnou úroveň.

Cíle kapitoly

Následující kapitola si klade za cíl osvětlit problematiku konfliktů na pracovišti, jejich

vzniku a technik řešení. Cílem je podnítit diskuzi nad tématem konfliktů a přinést

čtenářům v této souvislosti nové poznatky o nich samých.

4.1 Pojem konflikt

Definice

Konflikt

„Konflikt je proces, v němž jedna strana vynakládá vědomé úsilí ve formě blokačních

činů na zmaření snahy jiné strany, s cílem znemožnit dosažení jejich záměrů nebo

sledování jejich záměrů.“ (Čakrt, 2000, s. 11)

Venglářová (2011) specifikuje, že slovo konflikt pochází z latinského conflictus –

srazit se spolu. Rozumí se pod ním určitý střet zájmů, neshody, rozpory či dokonce válka

mezi dvěma nebo více stranami. Vzniká, obecně řečeno, v případě, že jim jejich zájmy,

názory, přání, představy, chování, cíle atd. připadají neslučitelné (částečně nebo zcela).

Konflikty lze členit do tří skupin (Venglářová, 2011):

- vnitřní konflikt, intrapsychický;

- konflikt interpersonální, mezi dvěma či více lidmi;

- meziskupinový konflikt.

4.1.1 Stádia a průběh konfliktu

Stádia vývoje konfliktu jsou v čase velice proměnlivá. Někdy dojde k tomu, že konflikt

ustrne v jedné fázi po delší časové období, jindy se zase vrací na nižší stupeň. Novotná

(2010) uvádí, že v sociální skupině se konflikt odehrává v následujících fázích:

- Latentní konflikt, kdy je napětí skryté, spíše pouze tušené a postupně ho přibývá.

62

- Poté předmět konfliktu začíná vyplouvat na povrch (manifestovat) a stává se

předmětem diskuze.

- Manifestní konflikt je fází, kdy dochází ke střetu, konfrontačním procesům.

Čakrt (2000) chápe konflikt jako proces, pro který je nutný vznik určitých podmínek.

Mezi základní fáze průběhu konfliktu poté řadí (Čarkt, 2000):

1. Potenciální opozici – sice existují určité podmínky pro vznik konfliktu, to ovšem

neznamená, že k němu dojde. Existují čtyři kategorie, které mají na vznik

potenciální opozice největší vliv: struktura (pracovní), komunikace, osobnostní

proměnné a okolí.

2. Vnímání a personalizaci – pokud jsou podmínky první fáze (rozpor či neshody)

dostatečně silné a zúčastněné strany si je začnou uvědomovat, je pravděpodobné,

že dojde ke vzniku konfliktu. K tomu je ovšem ještě nutné, aby se k výše uvedeným

podmínkám přidaly emoce. U každého konfliktu lze totiž vypozorovat dvě roviny:

(1) předmětnou, která se týká konkrétního tématu konfliktu a (2) emocionální,

která zkresluje vjemy a způsobuje negativní pocity a postoje vůči protistraně.

3. Chování a jednání – do této fáze konflikt vstupuje tehdy, když se jeden ze

zúčastněných cítí ohrožen a podnikne akci, aby ochránil své zájmy před zájmy

protivníka. Spor lze řešit několika způsoby – konfrontací, vyhýbáním,

kompromisem, ústupem nebo spoluprací. Blíže o tom pojednává kapitola Řešení

konfliktů.

4. Výsledky – důsledky konfliktů mohou být pozitivní i negativní, záleží na tom, jak se

k danému konfliktu přistoupí.

ÚKOL – KONFLIKT Z POSLEDNÍ DOBY

Pokuste se vybavit si nějaký konflikt z poslední doby. Není podstatné, zda se

odehrál na pracovní nebo rodinné úrovni. Při skupinové diskuzi nad Vašimi

odpověďmi poté přemýšlejte nad tím, jak byste reagovali Vy, co byste udělali jinak apod.

Cílem tohoto úkolu je uvědomění si, že každý jedinec v konfliktních situacích reaguje zcela

odlišně.

O co v daném konfliktu šlo?

63

Kteří aktéři se konfliktu účastnili a jak se chovali?

Byl nakonec tento konflikt vyřešen? Jakým způsobem?

4.2 Konflikty na pracovišti a jejich důsledky

Konflikty v pracovním prostředí mohou mít celou řadu příčin (Nový a Surynek, 2006):

- Strukturní příčiny, kdy v sobě existující struktury (mocenská, pozic a rolí,

komunikační) již obsahují zárodek potenciálních konfliktů pracovní skupiny. Jedná

se například o nedostatečný tok informací, překrývající se pracovní role, nedostatky

v pracovních podmínkách a pracovním prostředí.

- Příčiny v chování a v pracovním jednání většinou vyplývají z jednotlivých chyb

v řízení, z pocitu nespravedlnosti nebo jen z odlišných vlastností osobnosti.

Čakrt (2000) rozlišuje dva hlavní typy konfliktů na pracovišti – konflikty osobní a

konflikty mezi skupinami. Mezi nejčastější typy osobních konfliktů autor řadí tyto situace:

- jeden pracovník si stěžuje na práci jiného pracovníka;

- dva pracovníci se dohadují o výklad určitého předpisu či nařízení;

- pracovník si stěžuje na příliš vysoké požadavky kolegy;

- diskriminace;

- neshody týkající se odměňování;

- zásah kolegy do výkonu práce jiného pracovníka;

- nedodržení nějaké smlouvy či dohody;

64

- nečestnost;

- zlá vůle atd.

Meziskupinové konflikty poté podle Čakrta (2000) vyžadují ke svému vzniku tři

složky: skupinovou identifikace, pozorovatelné rozdíly mezi skupinami a frustraci.

Situace, kdy dochází ke střetu názorů s druhými, jsou v podstatě nevyhnutelné, a za

určitých okolností i „zdravé“. Konflikty tedy ve své podstatě mohou jak pozitivní, tak

negativní důsledky. Mezi pozitivní řadí Nakonečný (2005) například zvyšování soudržnosti

pracovní skupiny, stimulace myšlení a vytváření nových nápadů a vytváření předpokladů

pro konstruktivní změny v organizaci. Čakrt (2000) je doplňuje o zviditelňování hodnoty,

vyjasňování postojů, zvyšování kvality rozhodování, posilování produktivity a zvyšování

tvořivosti. Naopak jako negativní důsledky Nakonečný (2005) uvádí nestabilitu pracovní

skupiny, stres a nespokojenost pracovníků nebo funkční poruchy provozu.

Každý konflikt je situací, která má své vítěze nebo poražené. Wilmont (2004)

rozčleňuje důsledky konfliktů do tří skupin:

- vítěz a poražený (výhra/prohra, win/lose) – některé z pracovních konfliktů nelze

vyřešit jinak, než že jedna ze stran něco získá a druhá ztratí;

- obě strany vítězí (výhra/výhra, win/win) – důsledkem je, že obě strany dosáhnou

požadovaného cíle a ani jedna z nich výrazně nepocítí, že by něco ztratila;

- obě strany ztratí (prohra/prohra, lose/lose) – v tomto případě není uspokojena ani

jedna strana.

ÚKOL – PŘÍPADOVÁ STUDIE: PROBLEMATICKÝ HONZA

Následující případová studie slouží především k seznámení s asertivním

způsobem komunikace a s předcházením konfliktům. Jejím cílem je podnítit

skupinou diskuzi, přičemž jde nejen pouze o to zamyslet se nad daným tématem, ale

rovněž procvičit Vaši schopnost projevit svůj názor. V této souvislosti je tedy na místě

upozornit na to, že v rámci tohoto cvičení neexistují dobré nebo špatné odpovědi.

Zadání případové studie:

Před rokem jste jako ředitel přijal do zaměstnání svého přítele Honzu. Honza svou

odborností sliboval rozjezd projektu, který zapadal do záměrů vaší firmy. Už jste o něm

uvažoval, ale odkládal jste ho, protože vám chyběl schopný manažer projektu.

Najednou se objevil Honza, kterého jste viděl po třech letech. Za tuto dobu vystřídal

čtyři zaměstnání. Jen tak jste nadhodil svou vizi, které se Honza hned chytil a začal ji

65

rozpracovávat do konkrétních kroků. Měl snad všechny odborné znalosti, které byly

nezbytné pro rozjezd projektu. Uměl anglicky, německy, francouzsky, uměl využívat

nejmodernější informační technologie, nechybělo mu humanitní vzdělání a široký rozhled.

Měl také patřičné kontakty. Co se týče těch odborných vlastností, prostě ten pravý.

Věděl jste ale také, že Honza je konfliktním člověkem, nerozumí si především se

ženami středního věku ve funkcích sekretářek a asistentek. K nim se chová silně arogantně.

To by ale neměl být zásadní problém. Bude sice komunikovat s jednou asistentkou, ta ale

nebude jeho podřízenou. Víte, že budete muset vymezit jasná pravidla a konfliktům

předcházet. Navíc se vaše žena za Honzu přimlouvá, jsou spolužáky z vysoké školy.

Nakonec jste tomu všemu, byť s určitými obavami, dal své požehnání.

Projekt se rozjel velmi dobře a již po půl roce přestal být ztrátový. Po roce dosahoval

stanovené míry hrubého zisku. Od nadřízených jste chválen za nápad a jeho realizaci,

projekt upevnil vaši pozici. Zakázky se jen hrnou. Samozřejmě došlo k několika konfliktům

mezi Honzou a vaší asistentkou, paní Lídou. Jí jste především vysvětlil, že Honza je už

takový svéráz a že konflikty vznikají ne proto, že by ona byla špatná, ale prostě Honza je

už takový, ať to bere jako Honzův, ne svůj problém a že firma Honzu potřebuje. Nakonec

se tyto vztahy dostaly na věcnou rovinu.

V tu chvíli přichází Honza za vámi s novými nároky. Chce zvýšit plat, který je,

vzhledem k jeho kvalifikaci, skutečně nízký, ale také zatím nemůže být vyšší, má-li se plnit

stanovená výše nákladů projektu. Honza si však plat vynucuje pohrůžkami, říká, že tu tedy

nemusí být a navrhuje zvýšit cenu za zakázku. Ta je ovšem podle marketingového oddělení

na hraně toho, co je ochoten zákazník dát.

Za měsíc zjistíte, že se zvyšují náklady, zvláště na telefony. Je těžko říci, kdo a kam

volá, nikdo však nepochybuje, že je to Honza, který využívá telefonu ke své práci více, než

ostatní. Z rozboru je jasné, že od nástupu Honzy se náklady na telefon v úseku, kam patří,

zvýšily 4x, k nejvyššímu nárůstu došlo v posledních 2 měsících. Dále jste zjistil, že Honza

navštěvuje internetové adresy, které nesouvisí s jeho prací, ale zálibami. Vždy, když

zůstává po pracovní době, objevují se v seznamu jím navštívených stránek kluby bridge a

pornografické adresy. Dále od manželky víte, že jí Honza řekl o svém pocitu, že je v práci

nadměrně využíván a že kdyby to, co dělá, dělal „na vlastní triko“, byl by na tom líp. Ví to,

protože si takto udělal již několik zakázek. Žena vás prosí, abyste ji ale neprozradil.

Už přemýšlíte, jestli by nebylo nejlépe Honzu propustit. Víte však, že by to nebylo

jednoduché, že by Honza kolem sebe „kopal“ a leccos by mohl zničit. Bojíte se o osud

projektu. Už se nějakou dobu rozhlížíte po člověku, který by byl protiváhou Honzy, ale

stále nic. Tedˇ není nikdo, kdo by Honzu nahradil. Je tu riziko pohřbení projektu, případně

ztráty časového náskoku, který máte před konkurencí. Ta ale zatím není veliká a nemá

potřebné lidi. Dále v případě, že se rozhodnete zbavit se Honzy, můžete počítat s tím, že

vám nadřízení budou vyčítat, že jste tak problémového člověka vůbec přijal. Všechna ta

66

rizika mohou ohrozit vaši pozici u firmy. Zrovna včera vám šéf naznačil, že se ten projekt

opravdu podařil a že díky tomu se můžete cítit pevně v sedle. I nové představenstvo prý

u vás konstatuje, že jste bez problémů, zatímco na dalších úsecích už došlo ke změnám

na pozicích ředitelů. Teď je potřeba, aby i další projekty, které koordinujete, měly takový

efekt a byly alespoň trochu prestižní, jako ten Honzův. Co tedy? Zkusíte se nějak domluvit

s Honzou? Jak? Nebo budete dělat, že nic nevidíte, dokud nenajdete toho pravého člověka,

který Honzu nahradí?

Základní otázka:

Jaký postup byste při řešení uvedeného problému zvolili? Své rozhodnutí zdůvodněte.

Pokud budete chtít, můžete si následně zkusit zahrát situaci, kdy Honzovi sdělíte, že s ním

již nadále v této firmě není počítáno a že má výpověď. Problémového Honzu by měl

představovat člověk, který je schopen zahrát konfliktní osobu.

4.3 Zvládání mezilidských konfliktů

Lidé volí v souvislosti s konflikty určité přístupy. Čakrt (2000) uvádí následující

členění těchto přístupů:

- Konfrontace, která nastává v situaci, kdy se jedna strana snaží dosáhnout svých

cílů bez ohledu na to, jaké důsledky to může mít pro další zúčastněné strany.

- Vyhýbání spočívá v nerespektování zájmů vlastních ani zájmů druhých. Jejím

jádrem je myšlenka, že jakýkoli konflikt je nežádoucí a proto je nutné ustoupit nebo

konflikt potlačit.

- Ústup se zakládá na uspokojení druhé strany tím, že její zájmy nadřadíme zájmům

vlastním.

- Kompromis je uplatněn tehdy, když se všechny strany vzdají části svých zájmů ve

prospěch dohody.

- Spolupráce (kooperace) je stavem, kdy všichni zúčastnění berou ohled na zájmy

druhých a společně pracují na řešení, které bude výhodné pro všechny.

ÚKOL – TEST: JAK ZVLÁDÁTE KONFLIKTY?

Následující test týkající se zvládání konfliktů uvádí Lahnerová (2012).

Představte si nějakou situaci, v níž musíte řešit určitý problém. Následně zjistíte,

že Vaše představa se více či méně liší od toho, co si představuje Váš partner. Jak obvykle

reagujete?

Poté v tabulce v závěru této kapitoly označte své volby a vyhodnoťte je podle návodu.

67

varianta A varianta B

1. Jsou okamžiky, kdy odpovědnost za

řešení problémů ponechávám jiným.

Při řešení problému zdůrazňuji spíše to, na

čem se shodujeme, než v čem se lišíme.

2. Snažím se najít kompromisní řešení. Snažím se zabývat jak mými vlastními

problémy, tak i problémy druhých lidí.

3. Při sledování svých cílů jsem obvykle

neústupný/á.

Pokouším se uklidnit jiné a snažím se

přitom, aby nedošlo k narušení vzájemných

vztahů.

4. Snažím se najít kompromisní řešení. Někdy ustoupím jinému člověku

5. Důsledně vyhledávám a vyžaduji při

řešení problému pomoc druhých lidí.

Snažím se vyhnout všem zbytečným sporům

a stresům

6. Snažím se vyhýbat mně nepříjemným

záležitostem.

Snažím se prosadit svou.

7. Snažím se odložit problém na tak

dlouho, abych získal/a čas na jeho

promyšlení.

Dokážu se vzdát některých věcí výměnou za

jiné.


neústupný/á.

Snažím se ihned veřejně ventilovat všechny

otázky a problémy.

9. Cítím, že ne vždy stojí rozdíly za to,

abych se jimi trápil/a.

Snažím se prosadit svou


neústupný/á.

Snažím se najít kompromisní řešení.

11. Snažím se ihned veřejně ventilovat

všechny otázky a problémy.

Pokouším se uklidnit jiné a snažím se

přitom, aby nedošlo k narušení vzájemných

vztahů.

12. Někdy zaujímám stanoviska, která by

mohla vyvolat kontroverzi.

Nechám partnera, aby si prosadil v určitých

otázkách svou, mám-li na oplátku já

možnost prosadit své názory jinde.

13. Navrhuji střední cestu. Naléhám na uplatnění svých argumentů.

14. Sdělím partnerovi své názory a

požádán ho, aby mi sdělil své.

Snažím se partnerovi ukázat logiku a

výhody mého postoje.

15. Pokouším se uklidnit jiné a snažím se

přitom, aby nedošlo k narušení

vzájemných vztahů.

Snažím se to dělat proto, abych se vyhnul/a

zbytečným sporům a stresům.

16. Snažím se, abych se druhého nějak

nedotkl/a.

Snažím se toho druhého přesvědčit o

kladech mého přístupu.


neústupný/á.

Snažím se vyhnout všem zbytečným sporům

a stresům.

68

18. Jestliže to tomu druhému udělá dobře,

je docela možné, že ho nechám, aby si

prosazovat své názory.

Nechám partnera, aby si prosadil v určitých

otázkách svou, mám-li na oplátku možnost

já prosadit své názory v jiných otázkách.

19 Snažím se ihned veřejně ventilovat

všechny otázky a problémy.

Snažím se odložit problém na tak dlouho,

abych získal/a čas na jeho promyšlení.

20 Snažím se ihned o seznámení s našimi

rozdílnými stanovisky na řešení

problému.

Snažím se nalézt takové řešení, které by

nám oběma přinášelo spravedlivou

kombinaci zisků a ztrát.

21 Když se připravuji na jednání, snažím

se přihlížet k přáním ostatních.

Jsem přívržencem toho, aby se o problému

vždy diskutovalo.

22 Snažím se najít takové řešení, které

by bylo na půl cesty mezi jeho a mými

představami o řešení problému.

Uplatňuji svá přání.

23 Velmi často se při řešení problému

snažím o to, aby byla uspokojena

všechna přání.

Jsou období, kdy odpovědnost za řešení

problému přenechávám jiným.

24 Zdá-li se někomu, že jeho návrh je

důležitý, pokusil/a bych se, aby jeho

přání bylo splněno.

Snažím se přesvědčit partnera, aby se

spokojil s kompromisem.

25 Snažím se mu ukázat logiku a výhody

mého přístupu.

Když se připravuji na jednání, snažím se

přihlížet k přáním ostatních.

26 Navrhuji střední cestu. Velmi často se při řešení problému snažím o

to, aby byla uspokojena všechna přání.

27 Někdy zaujímám stanoviska, o nichž

vím, že by mohla vyvolat kontroverzi.

Jestliže to tomu druhému udělá dobře, je

docela možné, že ho nechám, aby si

prosazovat své názory.

28 Při sledování svých cílů jsem obvykle

neústupný/á.

Když vypracovávám nějaké řešení, tak se

obvykle obracím na druhé s prosbou o

pomoc.

29 Navrhuji střední cestu. Cítím, že ne vždy rozdíly stojí za to, abych

se jimi trápil/a.

30 Snažím se, abych se druhého nějak

nedotkl/a.

Vždy se podělím o problém s ostatními tak,

abychom na něm mohli pracovat společně.

4.4 Techniky řešení konfliktů

Obrázek 4.1 zobrazuje základní techniky řešení konfliktů podle Plamínka (2012). Tyto

techniky jsou podle dvou klíčových parametrů – prvním je míra, do jaké účastníci konfliktu

rozhodují o výsledku a druhým způsob řešení.

69

Obrázek 4.1 Základní techniky řešení konfliktů

Zdroj: Plamínek (2012)

Jak je z výše uvedené obrázku 4.1 patrné, Plamínek (2012) rozlišuje následující

techniky:

- Pasivita, protože některé konflikty je řešit nečinností. Dané problémy mohou dnes

vypadat důležitě, ale zítra mohou být zapomenuty.

- Delegace znamená svěření řešení daného konfliktu někomu jinému. Tato technika

je využívána například v případě, že se obracíme na soud, experta nebo

nadřízeného.

- Technika náhody spočívá v tom, že konflikt lze v určitých případech vyřešit i zcela

náhodnou volbou – například losováním. Strany konfliktu vlastně „delegují“

rozhodnutí na náhodu.

- Mediace a facilitace je přesně opačným přístupem než předešlá technika. Oba dva

tyto procesy předpokládají přímé jednání mezi stranami konfliktu a zapojení

neutrálních odborníků na procesy řešení konfliktů. O mediaci se hovoří tehdy, má-

li řešený konflikt povahu sporu4. Jde-li naopak o problém5, bývá příslušný proces

označován jako facilitace.

- Vyjednávání a projednávání lze považovat za ideální způsob řešení konfliktů.

Jeho podstatou je opět přímá komunikace mezi účastníky. Pojem vyjednávání se

používá ve vztahu k řešení sporů, termínem projednávání se naopak rozumí řešení

problémů.

4 spory jsou konflikty, do kterých jde alespoň jeden z účastníků s cílem prosadit své řešení 5 problémy jsou konflikty, kdy všichni účastníci usilují o nalezení dobrého řešení, nikoli o prosazení svého

70

- Pro posouzení legitimity řešení konfliktů násilím existují dvě zásadní omezení:

způsob řešení nesmí být násilný (výsledku musí být dosaženo mírumilovnou cestou

a všichni účastníci s ním musí svobodně souhlasit) a ani výsledek řešení nesmí být

násilný a nesmí poškozovat nikoho, kdo se řešení nezúčastnil (třetí stranu).

Shrnutí kapitoly

Na pracovišti jsou konflikty téměř každodenní záležitostí. Přestože je pojem konflikt

vnímán většinou silně negativně, jeho důsledky mohou být i pozitivní – například

stimulace myšlení, vyjasňování postojů nebo zvyšování soudržnosti pracovní

skupiny. Konflikt je klasickým procesem, který se odehrává v několika fázích. Mezi

hlavní typy konfliktů na pracovišti se řadí konflikty osobní a konflikty mezi

skupinami. Technik řešení konfliktů existuje celá řada, lze z nich jmenovat například

mediaci, vyjednávání či pasivitu.

Klíčová slova

konflikt

spor

problém

důsledky konfliktů

techniky řešení konfliktů


Test: Jak zvládáte konflikty?

Vyhodnocení: nejprve zakroužkujte písmeno vybrané varianty odpovědi „A“ nebo „B“ ve

sloupcích vlevo. Pak teprve pro vyhodnocení přeneste své odpovědi (opět

zakroužkováním varianty A nebo B) do sloupců označených čísly 1 až 5. V posledním řádku

CELKEM uveďte celkový počet zakroužkovaných odpovědí v daném sloupci.

Záznamový arch

č. žralok sova liška želva medvídek

1 a b

2 b a

71

3 a a

4 a b

5 a b

6 b a

7 b a

8 a b

9 b a

10 a b

11 a b

12 b a

13 b a

14 b a

15 b a

16 b a

17 a b

18 b a

19 a b

20 a b

21 b a

22 b a

23 a b

24 b a

25 a b

26 b a

27 a b

28 a b

29 a b

30 b a

body

konkurence kooperace kompromis vyhýbání přizpůsobení

Váš pravděpodobný styl zvládání konfliktů se skrývá tam, kde jste nasbírali nejvíce bodů.

Pokud Vám vyšlo u více stylů stejné nebo hodně podobné skóre, znamená to, že máte

vysokou sociální přizpůsobivost – umíte rychle odhadnout, jaká je situaci a který ze stylů

využít.

72

Konfrontační (konkurenční) styl - žralok: agresívní, silové, konfrontační řešení,

soupeřivý styl, boj, „kdo z koho“, jde pouze o to zvítězit, prosadit si svou (musí vynaložit

mnoho energie, síly, do budoucnosti těžko udržitelné řešení).

Přizpůsobivý, adaptační styl - medvídek: pasivní ústup, žádný zisk, ale také žádný

konflikt, jedinec soustředěn pouze na udržení dobrých mezilidských vztahů.

Únikový styl - želva: popření konfliktu, „kdo nic nedělá, nic nezkazí“, ale často se směje,

raduje z vítězství někdo třetí.

Kompromisní styl - liška: každý částečně ustoupí, dle hesla: „dej a ber!“, mělo by být v

rovnováze, bohužel většinou vnímána ztráta než výhoda polovičního zisku.

Kooperativní (integrační) styl - sova: vyjednáváním nalézt řešení, které je

oboustranně výhodnější než kompromis, bere se maximální ohled na vztah i potřeby obou,

nutno je ale znát, nutno proto vyjednávat.

styl řeš. V Ý H O D Y N E V Ý H O D Y

žralok rychlé řešení, dobrý výkon, lze použít

při malých a velkých problémech

velký výdej energie, nelze dlouho udržet,

samota, problémy ve vztazích

medvěd dobré mezilidské vztahy potlačení sebe, nízké výsledky

želva klid, pohoda, získává čas, šetří energii konflikty se neřeší, pod krunýřem to vře

liška je nejčastější řešení, obvykle když málo

času na vyjednávání

bohužel účastníci více vnímají svou ztrátu

(chápáno mnohdy jako prohra)

sova maximální zisky, dlouhodobě se vyplácí,

je nejlepším řešení konfliktů

více času, práce, námahy, bývá složité,

vyjednávání vyžaduje trpělivost

73

KAPITOLA 5: ROZVOJ KREATIVITY

Úvod

Obecně ani nelze považovat za přehnané tvrzení, že tvořivost je ve své podstatě

stavebním pilířem rozvoje společnosti. Překročení svého vlastního stínu, přijetí rizika, že

úvahy, názory či nápady jedince nebudou přijaty – pokud by neexistovali lidé schopní a

ochotní nést takovéto „břímě“, prakticky by nebylo možné dospět k jakémukoli pokroku.

Stačí se podívat do historie. Lze se zde setkat s řadou odvážlivců, kteří nesouhlasili se

zkostnatělým myšlením svých panovníků, náboženství nebo tehdejší vědy a otevřeně se

hlásili ke změnám. Častokrát byli za svou troufalost velmi příště potrestání, ale jejich

myšlenky a výtvory posunuly vývoj lidstva výrazně dopředu. Nelze očekávat, že takovýmto

velikánem bude každý jedinec. Ovšem posunout kupředu sám sebe, dokázat vytvořit něco

jiného či přijmout novou myšlenku, dokáže obohatit život každého z nás.

Cíle kapitoly

Cílem této kapitoly je shrnout základní historické a vědecké poznatky z oblasti

tvořivosti a ukázat cestu, jakými způsoby je možné na rozvoji kreativity pracovat.

5.1 Historie tvořivosti

Definice

Tvořivost

„Postoj, jenž umožňuje na jedné straně nacházet nové aspekty ve všem dobře

známém a důvěrném, na druhé se postavit k novému a neznámému a dosavadními

vědomostmi to přetvořit v nový zážitek.“ (Landau, 2007, s. 34)

V dřívějších dobách byly nové myšlenky a nápady považovány za dar bohů – za

vnuknutí, které lidem umožňovalo dosahovat úspěchu či velkolepých činů. Hovořilo se

o tzv. dvou komorách mysli (Dacey, Lennon, 2000). Tento výklad pravděpodobně podle

současných vědců a odborníků znamenal, že mozek (nebo mysl) má dvě komory, přičemž

jednu z nich ovládají pouze bohové. Druhá komora poté sloužila pro inspirace pomocí písma

a řeči (Kuijsten, 2006). Tuto teorii ve 4. století před Kristem zpochybnil Aristoteles, který

byl zastáncem myšlenky asocianismu a který se zabývá spojováním událostí nebo

myšlenek v mysli, tedy asociacemi (Sternberg, 2002).

Následně se objevuje pojem lidské sebeuvědomění, tedy lidská schopnost tvořit.

Tato myšlenka přetrvává zhruba od konce středověku do konce renesance (Dacey, Lennon,

74

2000). Poté ji zastiňuje názor, že kreativita je nebo naopak není přítomna u jedince na

základě zděděných genů. Jedná se o tzv. hypotézu genetického základu kreativity.

Bádání týkající se tvořivosti nabírá na obrátkách. Obrovský zájem tehdejších učenců a nové

poznatky přispěl k vědecké, technické, umělecké, filosofické a politické revoluci, známé

dnes jako osvícenství (Dacey, Lennon, 2000). Nejprve bylo zkoumání tvořivosti velmi silně

spojováno s genialitou. V této souvislosti provedl v 18. století William Duff první vědecké

bádání na poli tvořivosti, kdy se pokusil odhalit vlastnosti originálního génia. Jako první se

zabýval teorií o biologicko-psychosociální povaze tvůrčího procesu. Pekelis (2001) uvádí,

že Duff definoval následující vlastnosti „génia“ – představivost, úsudek a vkus, přičemž

pro génia je nutná kombinace všech uvedených vlastností.

Vnímání kreativity v 19. století dominuje stále předpoklad dědičnosti. Dochází

k mnoha objevům na poli biologie mozku – mozkové lokalizace. Někteří vědci (např.

F. Gall, P. Broca, J. H. Jackson) začínají poukazovat na jednotlivé funkce různých částí

mozku (v dnešní době známé jako funkce mozkových laloků). Z vědeckého bádání se

postupně syntetizuje nový poznatek, že pro tvůrčí myšlení je nezbytnou funkce vláken,

která spojují obě mozkové hemisféry – corpus callosum. Podle Plhákové (2006) na konci

19. století významně přispívá k rozvoji vědění a tvořivosti i Francis Galton, který využil

statistickou analýzu a životopisy zkoumaných subjektů, aby zjistil odlišnosti mezi

jednotlivými „génii“. Na přelomu 19. a 20. století jako první zdůrazňuj William James i vliv

prostřední a zejména význam výchovy a rodičovských vzorů na psychický vývoj a

rozvoj schopností člověka (Plháková, 2006; Dacey, Lennon, 2000).

Ve 20. století dochází v oblasti výzkumu kreativity k určité specializaci, a to se

zaměřením na čtyři hlavní oblasti – osobnost, poznávací procesy, fyziologie a produkt

(Dacey, Lennon, 2000). K oblasti poznávacích procesů přispěli zejména němečtí a rakouští

psychologové (Max Wertheimer, Wolfgang Köhler).

Samotný tvůrčí proces a jeho fáze byly poprvé popsány v první polovině 20.

století, a to díky Grahamu Wallasovi. Objevuje se rovněž teorie tvořivé osobnosti.

V druhé polovině 20. století se poté začínají objevovat studie založené na fyziologii

kreativity (popis kooperace mozkových hemisfér, hemisferické dominance a dalších

faktorů, jako jsou proteiny a mikroneurony, které ovlivňují interakci mozkových hemisfér).

Nové biologicko-psychosociální modely, které se snaží postihnout všechny vlivy a

složky působící na kreativitu, se formují na konci 20. století (Dacey, Lennon, 2000).

ÚKOL – TEST KREATIVNÍHO POSTOJE

Následující test uvádí Žák (2004). Pokyny pro jeho vyplnění jsou tyto:

Přečtěte si následujících dvacet vět a porovnejte, zda Vás vystihují a nakolik.

Pokud Vás vystihují maximálně, přidělte dané větě 6 bodů. Pokud naprosto neodpovídají

75

skutečnosti, přidělte jim pouze jeden bod. Vyhodnocení testu je k dispozici na konci

kapitoly.

76

5.2 Co to je kreativita

Podle Königové (2007) slovo kreativita vychází z latinského základu „creare“, což

znamená tvořit. Nesouvisí pouze s nabízející se oblastí umění, ale je podstatnou v řadě

dalších lidských činností – ve vědě, technice apod.

Chadt (2009, s. 19) chápe tvořivost jako souhrn osobnostních vlastností, „které jsou

předpokladem pro schopnost produkovat tvůrčí myšlenky, produkty a činnosti, popřípadě

tvůrčí řešení problému, které vedou k dosažení kvalitativně nového a lepšího výsledku, než

je současná realita“. Definic kreativity lze samozřejmě nalézt mnoho, ovšem všechny mají

něco společného – zdůrazňují, že výsledkem tvořivosti je něco nového a neobvyklého.

Bean (1995, s. 15) pod pojmem tvořivost spatřuje „proces, kterým jedinec vyjadřuje

svou základní podstatu prostřednictvím určité formy nebo média takovým způsobem, který

v něm vyvolává pocit uspokojení, proces, který vyústí v produkt, který o této osobě, o

původci něco hovoří ostatním“.

Kreativitu je podle Chadta (2009) možné rozdělit na invenční a inovační. Proces, kdy

se ze známých poznatků vytváří nové kombinace, se nazývá invenční kreativita. Naopak

inovační kreativita staví na zcela nových myšlenkách.

Úplně každý člověk může být tvořivým. Kreativitu totiž lze více či méně uplatnit

v každé činnosti. Jedná se o schopnost, která se dá naučit a procvičovat. Za jejím

úspěšným osvojením ovšem stojí tvrdá práce, uvědomění si řady věcí a osvojení si mnoha

informací.

Tvořivosti je zjistitelná prakticky ve všech oblastech lidského života. Ať se již

zaměříme na oblast praktickou (každodenní běžné situace), emoční (citová kultivace),

lidskou a sociální (přežití a vývoj společnosti, produktivní a kvalitní život) nebo sféru umění.

S kreativitou a řešením problémů jsou spojovány pojmy divergentní a

konvergentní myšlení. Myšlení spojené s kreativitou a řešením problémů obecně jsou

označováno jako myšlení divergentní a myšlení konvergentní. Divergentní myšlení chápou

Sawrey a Telford (1968) jako myšlenkové operace směřující k velkému množství různých

nápadů nebo řešení. Naopak konvergentní myšlení považují za myšlenkový proces, jehož

vyústěním je pouze jedno správné řešení (např. výběr jedné položky v testu s více

možnostmi výběru). Tento druh myšlení bývá považován za základ procesu řešení zcela

běžných problémů, divergentní myšlení je oproti tomu spojováno s kreativitou. Někteří

autoři pojmy divergentní myšlení a tvořivost považují přímo za synonyma, ovšem to je

pojetí nepřesné a příliš zjednodušující. Bylo totiž prokázáno, že v procesu kreativního

myšlení je ve skutečnosti zastoupena rovněž konvergentní složka myšlení.

ÚKOL – PÁNSKÝ CYLINDR (INDIVIDUÁLNÍ CVIČENÍ)

77

Popřemýšlejte nad tím, na co jiného by se mohl použít klasický pánský cylindr? Neřešte,

zda jsou Vaše nápady technicky či fyzikálně možné – v tomto cvičení jde pouze o zapojení

Vaší představivosti. Stanovený časový limit je dvě

minuty, poté práci ukončete a seznamte postupně

ostatní účastníky s Vašimi nápady.

ÚKOL – SLABIKA „VA“

Během následujících 60 sekund se pokuste vymyslet co nejvíce slov, která

začínají slabikou „VA“. Mohou to být nejen podstatná jména, ale i jména křestní,

názvy měst apod.

78

5.3 Bariéry tvořivosti

Stejně jako v jakékoli jiné lidské činnosti i v souvislosti s tvořivostí existují určité

překážky, které zamezují jejímu plnému využití. Tyto bariéry se nenalézají pouze v okolním

světě či v ostatních lidech, ale někdy si je jedinec vytváří sám v sobě – ve vlastní mysli.

Pro tvořivého ducha je nejtypičtějším nepřítelem strach – z neznáma, z kritiky nebo ze

změn (Mikuláštík, 2007 a 2010). Různé problémy, překážky či těžkosti jsou ovšem pro plně

fungující lidský život vítanou výzvou k ověření a k rozvoji kreativních schopností.

Jurčová a Zelina (1993) bariéry tvořivosti člení do dvou skupin. Materiální, kulturně-

historické a psychosociální prostředí označují za bariéry vnější, zatímco motivaci,

inteligenci, emoce či postoj jedince za bariéry vnitřní (osobnostní).

Výčet bariér lze nalézt rovněž v tzv. Adamsově klasifikaci (Adams, 2001):

- Percepční bariéry brání jedinci jasně vnímat problém nebo informace nezbytné

k jeho řešení (například: tzv. profesionální slepota6 nebo nevyužití smyslových

imaginací v myšlení).

- Bariéry kultury způsobují, že vliv referenčních rámců a určitých kulturních vzorců

může vést k akceptaci nevhodných názorů (například: hravost patří pouze dětem,

jakýkoliv problém vyřeší peníze).

- Bariéry prostředí tvoří skupinu zahrnující rušivé vlivy a situace, které mají moc

odvést pozornost jedince (například: nespolupráce ve skupině, autokratický styl

vedoucího, omezení z hlediska času či prostředků).

- Emocionální bariéry jsou představovány osobnostními rysy jedince, které jej, co

se týče kreativity, omezují (například: strach riskovat, touha po pořádku,

neschopnost relaxovat).

- Intelektuální bariéry jsou v podstatě nevhodné způsoby myšlení (například:

navyklé metody, neověřené informace, ulpívání myšlení, špatná organizace práce.

- Komunikační (výrazové) bariéry jsou způsobeny jazykovou neobratností nebo

nepřesností verbálního vyjádření.

Podle Žáka (2004) má proces překonání bariér tři fáze:

- pojmenování překážek;

- jejich odstranění a rozvoj;

- snahu o eliminaci budoucího výskytu.

6 „profesionální slepota“ vyjadřuje skutečnost, že si člověk dlouhodobým výkonem určité činnosti

vypěstovává poměrně pevné jednostranné postoje a zaměření

79

ÚKOL – HÁDEJ, HÁDEJ, HADAČI

Zde je několik hádanek, které jsou původně určeny dětem. Snažte se je

uhodnout a nebojte se přitom vžít do dětského světa, jeho logiky, měřítek a

mluvy a uplatňovat tvořivou představivost. Zjistěte, zda jste ustrnuli pouze na dospělém

způsobu uvažování – neboť to může být na závadu pružnému a tvořivému myšlení

(Bakalář, 2010; Motlová, 2011). Řešení hádanek je dispozici na konci kapitoly.

1/ I když sama přes práh nesmí,

každý se jí klaní,

ruku si s ní podávají

i největší páni.

…………………………………………………………

2/ Malý ptáček ohniváček

nepije a nejí,

ale svůj chrám chraň si před ním

víc než před zloději.

…………………………………………………………

3/ Znám já jeden domeček

bez dveří a okéneček.

Chce-li hospodář ven,

stěnu musí prolomit.

…………………………………………………………

4/ Mám zlatou sukýnku

a sto hnědých očí,

za sluncem se ráda

ta panenka točí.

…………………………………………………………

5/ Přišel k nám panáček,

měl žlutý fráček,

když jsme ho svlékali,

všichni jsme plakali.

…………………………………………………………

6/ Štípu, pazouru nemám,

bolest žádnou nečiním,

a přece každý slzí,

kdo mrtvého mne bere.

…………………………………………………………

7/ Nehezký zrodí se,

ve schránce vyspí se,

krásný pak na květu pyšní se.

…………………………………………………………

8/ Bydlím v lesích,

a nejsem myslivec,

mezi skalami, a nejsem jezevec,

žádné řeči nerozumím,

přec každou mluvím

a vždy mám slovo poslední.

…………………………………………………………

9/ Do hluboké řeky skočí,

a vůbec se nenamočí,

můžeš do něj bušit holí,

ani ho to nezabolí.

…………………………………………………………

10/ Maličký vojáček,

hubený jak tříska,

když jede do boje,

vesele si píská.

Ten, kdo ho zabije,

vlastní krev prolije.

…………………………………………………………

11/ Mám čtyři rohy

k tomu žádné nohy,

nikdo o mně nestojí,

ale jedno místo přece jen mám.

…………………………………………………………

12/ Leží závoj na cestě,

nepatří žádné nevěstě.

Zvednout ho nemůže člověk žádný,

pro vítr to je však úkol snadný.

…………………………………………………………

80

5.4 Tvořivá osobnost

Zelina (1994) uvádí, že tvořivou osobnost (na rozdíl od méně tvořivé osobnosti) lze

vymezit následujícími charakteristikami:

- percepční schopnosti – vyšší citlivost, humor, využívání všech smyslů od zraku až

po hmat;

- intelektové charakteristiky – vysoká inteligence a tvořivost, obliba aplikace nových

přístupů, sklon ke zkoumání, zvědavost;

- emoční charakteristiky – emocionální zralost, fantazie, představivost;

- motivační vyspělost – vnitřní motivace, motivace výkonu nebo úspěchu;

- socializace osobnosti – komunikativnost, schopnost spolupráce;

- hodnotová vyspělost – zaměření na hodnoty tvořivosti, lidské morálky a tradice;

- životní styl – styl regulace seberealizací, tendence k odlišnosti, originalita,

otevřenost k nové zkušenosti.

Na základě svého výzkumu Dacey a Lennon (2000) stanovili hlavní faktory, které

nejvíce přispívají k pravděpodobnému výskytu kreativity a následně z jejich souboru

vypracovali tzv. model kreativního procesu. Ten vyzdvihuje pět zdrojů kreativních

schopností: biologické znaky (hormony, IQ, určující geny, dominantní hemisféra apod.),

rysy osobnosti, poznávací rysy, mikrospolečenské okolnosti a makrospolečenské

podmínky. Poslední čtyři body lze chápat rovněž jako sociální a psychologické faktory.

Sociální faktory v sobě zahrnují úlohu sociálního kontextu v životě jedince a rodiny,

konkrétně například geny versus prostředí, pravidla chování, rozhodující období v průběhu

života, humor, uznání a podpora v raném věku nebo životní styl rodičů (Dacey a Lennon,

2000).

Dacey a Lennon (2000) uvádí, že co se týče psychologických faktorů, vědci

prozatím nebyli schopni jednoznačně určit, jestli mohou být osobnostní rysy přímou

příčinou kreativity. Je ovšem nepopiratelné, že jsou tyto rysy nedílnou součástí každého

tvůrčího procesu, přičemž mezi vlastnosti, které jsou v této souvislosti nejvýznamnější,

patří (Dacey a Lennon, 2000):

- tolerance vůči dvojznačnosti (schopnost tolerovat různé možnosti vedle sebe);

- stimulační svoboda (jedinec se nebojí vystoupit z vymezených hranic);

- funkční svoboda (schopnost použít věci zcela novým způsobem);

- flexibilita (otevřenost změnám a touha je vyvolávat);

- ochota riskovat (jedinec je ochoten akceptovat rozumné riziko);

- preference zmatku (chaos se zdá být atraktivní díky touze vnést do něj systém a

řád);

- prodleva uspokojení (schopnost odložit uspokojení z uznání nebo odměny);

81

- oproštěnost od stereotypu sexuální role (u tvořivých mužů a žen lze nalézt podobné

osobnostní rysy);

- vytrvalost (schopnost překonávat překážky a potíže);

- odvaha (schopnost jít proti proudu).

Kromě uvedených rysů zastává zvláštní úlohu u tvořivých lidí sebeovládání, které

je nezbytné pro dokončení tvůrčích projektů.

ÚKOL – PAMĚŤ V KAPSE

Máte rádi sci-fi? Zahrajte si na H. G. Wellse! Pokuste se vymyslet, co by se stalo,

kdyby měl člověk svoji paměť uloženou v malém počítači v kapse? Jaké by to

mohlo mít důsledky. Obecně pro lidský život, pro oblast práce, učení se apod. Jaké výhody

a nevýhody by takovýto způsob uchování paměti mohl mít?

82

ÚKOL – NÁHODNÁ SLOVA

Náhodně vyberte slova – můžete „zabodnout“ prst do knihy, požádat o pět slov

někoho jiného nebo Vám budou přidělena lektorem. Vaším úkolem je následně

s danými slovy vytvořit smysluplný příběh, pohádku, báseň apod. Cvičení není naprosto

pevně časově omezeno, ale měli byste jej zvládnout cca do pěti minut. Následně je vhodné

se o svůj výtvor podělit s ostatními.

………………………… ………………………… ………………………… ………………………… …………………………

83

5.5 Fáze tvořivého procesu

Landau (2007) nahlíží na tvůrčí proces jako na děj, při kterém vzniká tvůrčí produkt.

Jedná se tedy o proces vedoucí k řešení problému, k čemuž je třeba využít dané informace

a dřívější zkušenosti, poté kombinovat a nalézt konečné řešení.

I přes rozdílnosti v různých teoriích tvořivosti se většina odborníků vesměs shoduje

na fázích tvořivého procesu. Maňák (2001) dělí tvořivý proces na následující fáze:

- Preparace (příprava) představuje fázi, která nastává před samotným řešením

problému. Spočívá v nalezení a formulování problému.

- Inkubace (zrání) začíná vymezením problému, poté je na řadě určení první hypotézy

a končí objevením řešení. Uplatňuje se zejména intuice v kombinaci s vědomými

myšlenkovými aktivitami.

- Iluminace (osvícení) je fází nalezení částečného nebo úplného řešení a využívá

zejména fantazii a představivost.

- Verifikace (ověřování) je prezentována ověřováním v praxi, kdy cílem je zjistit, zda

naše řešení (ať už se jedná o myšlenku nebo o produkt) odpovídá kritériím tvořivosti

a je tedy nové, správné a použitelné.

U „psychicky zdravých“ jedinců se vyskytují dva psychické procesy, kterými jsou

fantazie a představivost. Hartl a Hartlová (2000) pod pojmem představivost rozumí

schopnost vytvářet představy, přičemž je tato schopnost předpokladem tvořivé činnosti,

zvláště v problémových situacích. Fantazii naopak chápou jako schopnost vytvářet

představy nové.

5.6 Úrovně tvořivosti

Úrovně tvořivosti jsou dány uznáním novosti a užitečnosti nápadu. Zelina a Jaššová

(1984) rozlišují z hlediska společenského přínosu tři úrovně:

1. První úroveň tvořivosti, kdy je novost nebo užitečnost měřena objevem pouze pro

daného jedince (dokázal jsem to, objevil jsem to).

2. Druhá úroveň tvořivosti nastává, když to, co člověk vymyslel, neoceňuje pouze on

sám, ale nachází uznání či ocenění i v okolí.

3. Třetí úroveň tvořivosti je představována produkty, u nichž odezva, uznání a ocenění

přesáhne hranice známých či okolí a stávající se kapitálem lidstva.

84

ÚKOL – JAK BYSTE SE CÍTILI?

V následujícím cvičení budete mít za úkol vcítit se do některé z poněkud

neobvyklých věcí. Můžete si vybrat z následujících: bota vojáka, rovnice 1+1=2,

použitý olej ve fritovacím hrnci nebo pes spící v posteli svého pána.

Vaše volba: …………………………………………………………………………………………………………………………….

ÚKOL – CO VÁS PŘEKVAPÍ

Jak jinak, i v tomto úkolu musíte zapojit svou představivost. Pokuste se vymyslet

co nejvíce věcí, které by Vás zcela jistě zaskočily nebo překvapily, pokud byste

je našli nebo potkali na některém z následujících míst. Opět máte možnost volby. Na výběr

jsou následující místa: parlament, vinný sklípek, toaleta, čajovna, hladomorna a Mars.

Vaše volba: …………………………………………………………………………………………………………………………….

85

5.7 Techniky rozvoje tvořivosti

V odborné literatuře lze nalézt obrovské množství různých technik pro rozvoj

tvořivosti, mezi které patří například:

- brainstrorming;

- mentální mapa;

- occamova břitva;

- matice kreativity aneb Pes na stopě;

- brainwriting;

- graf rybí páteře (Ishikawův graf);

- šestero dobrých sluhů;

- SCAMPER;

- SWOT analýza;

- kreativní řešení problémů (synektika);

- pohled z jiné perspektivy;

- problém pozpátku;

- technika seskupování (molekuly);

- analýza silového pole;

- multikriteriální analýza;

- modifikované Delfy;

- metoda šesti klobouků;

- ďáblův advokát;

- swapping;

- akvárium.

Na tomto místě bude věnována bližší pozornost pouze několika z výše uvedených

technik, neboť patří k těm nejpoužívanějším a možnost jejich využití je velmi široká.

Brainstroming

„Hlavním smyslem brainstormingu je vyprodukovat co nejvíce nápadů a potom

posoudit jejich užitečnost.“ (Maňák a Švec, 2003, s. 164)

Mezi základní pravidla brainstormingu patří (Maňák a Švec, 2003):

1. Nepřipouští se kritika žádných navrhovaných řešení, nápadů.

2. Podporuje se naprostá volnost v produkci nápadů.

3. Pozornost je zaměřena na vyprodukování co nejvíce nápadů.

4. Každý návrh, nápad se musí zapsat.

5. Inspirovat se při vytváření nových nápadů již vyprodukovanými nápady.

86

Metoda brainstormingu je vhodná zejména pro menší skupiny (například okolo

10 lidí), přičemž podstatnou je dobrá atmosféra podporující invenci (Jilemická, 2010).

Jilemická (2010) uvádí následující průběh této techniky:

- seznámení účastníků s pravidly brainstormingu a jejich zapsání tak, aby byla všem

na očích;

- viditelné zapsání předmětu brainstormingu, problému, který má být řešen (flipchart

atd.);

- zapisování všech nápadů, účastníci by se měli „vézt“ na nápadech ostatních;

- „uležení“ nápadů (10 minut až jeden týden);

- požádání účastníků brainstormingu o doplnění nápadů;

- vyhodnocení nápadů.

Brainwriting

Lojda (2011) uvádí, že je tato metoda písemnou obdobou brainstormingu, ovšem

účastníci píší své náměty na papír a teprve potom se nápady pročítají. Výsledkem bývá

méně nápadů než u brainstrormingu, ale zato propracovanějších.

Banka nápadů

Kolajová (2006) charakterizuje, že při této metodě píší účastníci své nápady na

lístečky, které se následně vyberou a viditelně vystaví. Slouží tak jako inspirace

k vymýšlení dalších nápadů pro ostatní členy týmu.

Myšlenková mapa

Za autora koncepce moderních mentálních (myšlenkových) map je považován autor

řady publikací z oblasti kreativity a kreativního myšlení Tony Buzan (Žák, 2004). Podle něj

je mentální mapa „nejsnadnějším prostředkem, jak dostávat informace do našeho mozku

a jak z něj informace dostávat ven - je tvůrčím a efektivním způsobem dělání poznámek,

který doslova „mapuje“ naše úvahy“ (Buzan, 2007, s. 14).

Myšlenkové mapy využívají asociace, vztahy a návaznosti. Buzan (2007) uvádí, že

pro jejich vytvoření prakticky stačí mozek, představivost, tužka, papír, popřípadě pastelky

či zvýrazňovače. První krokem je definování klíčového slova, které se zapíše do středu

papíru a od nějž se vytváří další a další úrovně větví. U každé větve se opět použije klíčové

slovo, které lze dále rozvíjet. Při tvorbě myšlenkových map je vhodné využívat výrazné

barvy, symboly nebo obrázky.

Podle Žáka (2004) se používá například k uspořádání myšlenek při popisu nebo

analýzy problému, při přípravě prezentace, plánování nebo k zápisu přednášky.

Jinak řečeno, mentální mapy lze využít v mnoha oblastech. Pomáhají (Buzan, 2007):

- se učit lépe plánovat;

87

- rozvíjet schopnost komunikace;

- rozvíjet tvořivost;

- šetřit čas;

- zvládat lépe problémy;

- lépe se koncentrovat;

- zlepšit své organizační schopnosti;

- více si zapamatovat;

- učit se rychleji a efektivněji;

- vnímat svět jako celek.

Obrázek 5.1 Příklad myšlenkové mapy

Zdroj: Holzman (2012)

Šest klobouků

Podle Kaňákové (2008) metoda šesti klobouků (viz obrázek 5.2) ovlivňuje myšlení

všech účastníků tak, aby se pohybovali na stejné „myšlenkové vlně“. Každý klobouk nese

jinou barvu a tím značí i jinou roli a způsob řešení problému. Ta dovoluje vyslovit nahlas

i to, k čemu by se účastníci za normálních okolností neodhodlal.

88

Obrázek 5.2 Metoda šesti klobouků

Zdroj: Kejhová, 2008

ÚKOL – BRAINSTORMING A MYŠLENKOVÁ MAPA (PRÁCE V TÝMU)

Cílem tohoto cvičení je ukázat možnost praktického využití technik

brainstormingu a myšlenkových map. Skutečný brainstorming by trval výrazně

delší dobu a množství nápadů by pravděpodobně bylo mnohem větší. Tento úkol tedy slouží

pouze pro ilustrace.

Budete potřebovat pouze tužku a svou představivost. Rozdělte se do několika týmů,

pro danou situaci bude optimální počet členů týmu tři až čtyři. Zvolte si zapisovatele, který

bude myšlenky každého z členů slovně nebo graficky zaznamenávat do níže vyhrazeného

prostoru. Na konci každý tým přečte ostatním svá řešení následujícího problému:

K čemu by se dala, kromě svého původního účelu, použít ponožka?

Nepřemýšlejte nad tím, zda jsou Vaše nápady skutečně technicky či fyzikálně

proveditelné. Jde pouze o zapojení Vaší představivosti. Cvičení je časově omezeno na pět

minut.

Následně si zkuste odpovědět na následující otázky: Jak se Vám v týmu na tomto

úkolu pracovalo? Byl způsob řešení problému jiný než při individuálních úkolech?

89

Shrnutí kapitoly

Tvořivost obecně znamená schopnost vytvořit z dostupných zdrojů novou hodnotu,

myšlenku nebo produkt. Mezi základní bariéry kreativity patří bariéry percepční (ve

vnímání), kulturní (zažité kulturní vzorce), bariéry prostředí (rušivé vlivy a situace),

emocionální (osobnostní rysy) a komunikační (výrazové). To, zda je jedinec tvořiví,

záleží na biologických, sociálních a psychologických faktorech. Fáze tvořivého

procesu se dělí na preparaci, inkubaci, iluminaci a verifikaci. Samotných technik pro

rozvoj tvořivosti existuje celá řada. Mezi nejčastěji používané patří brainstorming

nebo myšlenkové mapy.

Klíčová slova

tvořivost/kreativita

bariéry tvořivosti

tvořivá osobnost

techniky rozvoje tvořivosti

brainstorming, myšlenková mapa


Úkol – Test kreativního postoje

20-40 bodů – podprůměrný výsledek. Pravděpodobně jste člověk, který raději stojí

pevnýma nohama na zemi a nerad se pouští do čehokoli nového, neozkoušeného.

Nevyhledáváte problémy, neboť se obáváte, že byste je nebyl schopen řešit. Raději se

spokojíte s řešením, které za vás vymyslí někdo jiný, anebo s řešením, jež se již tolikrát

ukázalo jako správné a uspokojující.

41-80 bodů – jste racionálně uvažující člověk, který ví, že každé riziko v sobě skrývá

nejen příležitost, ale také nebezpečí. Raději setrváváte na svých zásadách, odmítáte je

měnit jen tak bez rozmyslu, jste konzervativní. Čím více se váš bodový součet blíží číslu

80, tím větší je u vás potenciál ke změně myšlení.

81-120 bodů – velmi dobrý výsledek. Váš postoj ke kreativnímu myšlení je na velmi

dobré úrovni. Rádi se potýkáte s novými úkoly, rádi soutěžíte, hrajete si, objevujete. Není

pro Vás problémem změnit pod váhou argumentů svoje názory a přesvědčení. Čím vyšší

je Vaše skóre, tím větší však může být nebezpečí myšlenkové a názorové neuspořádanosti.

I kreativní člověk si musí být vědom zodpovědnosti za své jednání.

Vyhodnocení – Hádej, hádej, hadači

1/ Klika u dveří, 2/ Zápalka, 3/ Kuře a vajíčko, 4/Slunečnice, 5/ Cibule, 6/ Křen, 7/

Motýl, 8/ Ozvěna, 9/ Stín, 10/ Komár, 11/ Rakev, 12/ Mlha.

90

KAPITOLA 6: TIME MANAGEMENT

Úvod

Time management lze označit jako efektivní řízení času. Každému člověku se jistě

někdy stane, že má pocit, že někteří lidé mají znatelně více času než ostatní. Zvládají školu

(někdy i dvě, tři najednou), u toho chodí do práce a přesto stále mají čas i na své kamarády

a zájmy. Takoví lidé jsou ukázkovým příkladem aplikace Time Managementu. Jednoduše

řečeno, dokáží si dobře organizovat a řídit svůj čas.

Time Management je při správné realizaci schopen odstranit zbytečný stres,

identifikovat klíčové časožrouty a naučit se je eliminovat a prostřednictvím řízení času je

možné osvojit si i schopnost stanovování správných priorit a cílů. Uvedená schopnost

stanovit si ty správné cíle, priority a rovněž jich i dosáhnout je pravděpodobně tou

nejdůležitější dovedností, kterou si člověk musí vštípit pro skutečně úspěšný život.

Samotný čas je poté veličinou se zcela zásadním významem. Čas je sice měřitelný, ale

nelze jej koupit, nelze jej vrátit ani nahromadit či uchovat. V dnešní době se občas zdá,

jako by bylo platné pouze jediné pravidlo: Kdo neumí nakládat s vlastním časem, neumí

nakládat s vlastním životem.

Cíle kapitoly

Cílem následující kapitoly je osvětlit problematiku Time Managementu a jeho vývoje

a napomoci pochopení práce s prioritami a cíli. Záměrem je přinést rovněž základní

poznatky (teoretické i praktické) o řízení času a tzv. časožroutech.

6.1 Úvod do problematiky Time Managementu

Definice

Time Management

Souhrn určitých poznatků o plánování či uspořádání času (Pacovský, 2006).

Podobnou definici uvádí i Covey (1994), kdy Time Management označuje za jednu

z oblastí managementu, která se zabývá efektivním plánováním času. Nejčastěji bývá tento

pojem do českého jazyka překládán jako „řízení času“, což je ovšem ne zcela vhodným

slovním spojením. Lidé čas nedokáží řídit, pouze ovlivňují to, jakým způsobem bude využit.

To jim může pomoci podávat vyšší výkony a dosahovat lepších pracovních výsledků.

Rozdíly poté spočívají v tom, jakým způsobem každý jedinec čas využívá a jak dalece se

jej snaží „natáhnout“ (Caunt, 2001).

91

Seiwert (1995, s. 14) označuje řízení času za „důsledné, cílené používání

osvědčených pracovních postupů v denní praxi, jež nám pomáhá vést a organizovat samy

sebe i jednotlivé oblasti našeho života tak, abychom optimálně a smysluplně využívali čas,

který máme k dispozici“.

Time Management ovšem zahrnuje mnohem větší šíři oblastí, než jen výše zmíněné

plánování. Holoubek (2012) v této souvislosti uvádí celou řadu manažerských a pracovních

dovedností:

- plánování, stanovování cílů, určování priorit;

- organizace práce, eliminování rušivých vlivů;

- osobní komunikaci, efektivní jednání;

- účelná telefonická a písemná komunikace (včetně elektronické);

- delegování, koučování, vedení porad;

- praktické znalosti o osobnostních typech a jejich využívání.

Time Management se dnes stává velmi ceněnou součástí tzv. soft skills7. Velmi úzce

souvisí s osobním růstem, rozvojem a sebeřízením. Někdy se rovněž uvádí jako součást

tzv. life managementu8. Lidé se o Time Management začínají většinou zajímat ve chvíli,

kdy jsou nadmíru zahlceni prací, nezvládají plnit své úkoly, nedokáží sladit pracovní a

soukromý život či nastupují do nové pozice – Time Management může poskytnout vodítko

pro zorganizování pracovního času a jeho přizpůsobení individuálním požadavkům, pro

efektivní rozlišování relevance a naléhavosti jednotlivých činností či pro harmonizaci práce

a osobních zájmů.

Moravcová (2013, s. 28) specifikuje, že mezi klasické příznaky špatného

hospodaření s časem patří například:

- „neustále přetížený program, častá práce po večerech a o víkendech;

- neschopnost plnit termíny, stálé zpoždění;

- nedostatečné řešení problémů do hloubky;

- ukvapená rozhodnutí;

- pocit, že nemáme situaci pod kontrolou a že ztrácíme přehled o našich cílech a

prioritách;

- stres;

- nedochvilnost;

7 Termín měkké dovednosti znamená, jak dobře se dokážete vypořádat nejen s lidmi a jejich způsoby

chování, ale také se sebou samými. Dříve byly měkké dovednosti nazývány sociální kompetence. Tímto pojmem se ještě dnes označují faktory, jako jsou spolupráce, komunikace, schopnost zvládat konflikty atd.

8 Life management lze rovněž považovat za další krok ve vývoji time managementu, protože problém organizování času posouvá do roviny řízení celého lidského života.

92

- málo času nebo žádný čas na rodinu a přátele, společenské události, sport a

zábavu.“

Time management velmi úzce souvisí s další tématem, kterému bude věnována

pozornost – Harmonizací pracovního a soukromého života.

6.1 Vývoj Time Managementu

Přístupy v oblasti plánování času mohou být rozděleny do čtyř vln/generací podle

toho, jak se zvyšovaly nároky lidí na využívání času (Covey, 1994).

Time Management 1. generace: CO MÁ BÝT UDĚLÁNO?

Principy první generace se soustředily na uspořádání úkolů a činností a to pouze

prostřednictvím vytvoření seznamu jich samotných a popřípadě i potřebných zdrojů.

Time Management 2. generace: CO+KDY MÁ BÝT UDĚLÁNO?

Pro druhou generaci Time Managementu je typické používání kalendářů a diářů.

Seznam úkolů je tedy přiřazován k časové ose.

Time Management 3. generace: CO+KDY+JAK MÁ BÝT UDĚLÁNO?

Principy třetí generace zdůrazňují koordinaci různých aktivit v organizaci (úkoly,

projekty, strategické řízení atd.). Zavádí se pojmy, jako jsou cíle, priority, delegování či

týmová práce.

Time Management 4. generace: PROČ TO MÁ BÝT UDĚLÁNO?

Tato generace Time Managementu vychází z toho, že samotný pojem Time

Management je vlastně nesprávný, neboť člověk čas nemůže řídit, ovládat dokáže pouze

sám sebe. Principy čtvrté generace se vracejí zpět k člověku, k jeho myšlení, zdůrazňují

jeho hodnotu a kvalitu života a soulad osobních priorit s firemními prioritami a hodnotami.

Předchozí generace Time Managementu zcela nezavrhuje – používá některé jejich techniky,

které se v minulosti osvědčily.

Jeho základem je pět principů, od kterých se odvíjí další myšlenky (Pacovský,

2006):

1. Člověk je víc než čas – dosahování výsledků by mělo být stejně důležité jako osobní

spokojenost jedince.

2. Cesta je víc než cíl – je nesmyslné pouze čekat na naplnění svého cíle a nechat si

dny, týdny či dokonce roky proklouzávat mezi prsty.

3. Zevnitř je víc než zvenku – není možné dosáhnout dlouhodobého úspěchu pouhým

nastudováním různých technik a návodů, byť by byly sebelepší; důležité je pracovat

na svém osobním růstu, na svém charakteru.

93

4. Pomalu je víc než rychle – rychlá řešení, zejména na poli osobního růstu, obvykle

nezpůsobí trvalou změnu či zlepšení situace.

5. Celek je víc než část – chce-li člověk doopravdy zkvalitnit svůj život, dotknou se

změny všech oblastí jeho života; je důležité se věnovat všem životním oblastem a

udržovat mezi nimi rovnováhu.

Time Management 5. generace: Prostředí prochází neustálým vývojem a je vysoce

pravděpodobné, že budou opět vzrůstat i nároky na využívání času. Činka (s. a.) uvádí, že

nová generace Time Managementu bude pravděpodobně vycházet ze základů čtvrté

generace společně s modelem NASA a z postupů neurolingvistického programování.

ÚKOL – TIME MANAGEMENT V PRAXI

Belz a Siegrist (2011) nabízí následující cvičení, které má účastníky naučit, že

obsah je důležitější než struktura času. Tedy ukázat, co z toho, co se má vyřídit,

je důležité a umožnit účastníkům stanovit si priority. K tomu se bude využívat technika

myšlenkové mapy.

Vezměte si čistý list papíru. Doprostřed umístěte velkým písmem nápis „PŘÍŠTÍ TÝDEN“.

Následně zapište všechny své plánované aktivity příštího týdne, stanovte na základě výše

uvedených principů jejich priority a celou myšlenkovou mapu podle toho barevně

znázorněte.

6.2 Postup řízení pracovního času

Při řízení pracovního času by měla být respektována následující pravidla pro vytvoření

správného postupu – stanovení cílů, plánování, rozhodování, realizace a kontrola (Duchoň,

2008).

6.2.1 Stanovení cílů

„První krok v organizování sebe sama se neprovádí na stole, ve složkách nebo

v počítači: musí se uskutečnit ve vaší hlavě. Máte-li zvládnout svůj pracovní život a začít

rozlišovat, musíte se nejprve přesvědčit, že jste správně pochopili svou roli a své zásadní

cíle.“ (Caunt, 2001, s. 5)

Knoblauch a Wöltje (2006) hovoří o tom, že základní chyba mnoha lidí spočívá v tom,

že neví, čeho chtějí dosáhnout. Poté není vlastně ani možné vychutnat si případný úspěch,

protože jej nepoznají. Pokud člověk nemá stanoveny žádné cíle, nemůže si ani vytvářet

žádné plány. A takový život může oprávněně působit nesmyslně a bezcílně. Stejní autoři

uvádějí, že každý člověk by si měl ujasnit cíle v několika různých oblastech svého života

94

(profesní, studijní, duševní, rodinné, finanční atd.). Zdůrazňují, že je dobré udržovat

rovnováhu mezi všemi těmito oblastmi života, nikoli se zaměřovat pouze na kariérní cíle.

„Tím, že si člověk dokáže cíl přesně vymezit, překoná už poloviny cesty k jeho

dosažení. Je tomu tak proto, že v samotném stanovení cíle je obsažena jeho pevná vůle a

víra, že to zvládne, že to chce dosáhnout.“ (Porvazník, 2003, s. 388)

Pravidla pro formulování cílů vychází z principu SMART – specifické, měřitelné,

akceptovatelné, realizovatelné a termínované (Vágner, 2006).

Někdy samozřejmě není možné cíl definovat přesně podle uvedených kritérií, je však

dobré je mít na paměti a snažit se je dodržet.

Knoblauch a Wöltje (2006, s. 45) zastávají názor, že „potřebujeme krátkodobé cíle,

abychom věděli, co budeme dělat dnes. Potřebujeme dlouhodobé cíle, abychom mohli dát

svým krátkodobým a střednědobým cílům význam a směr.“

Lze tedy obecně doporučit dělat si v rámci plánování času roční, měsíční, týdenní

i denní plány. Pro určitý celkový pohled je vhodné nastínit i cíle, kterých chce člověk

dosáhnout například po dobu deseti/patnácti let.

6.2.2 Plánování cílů

Jedním ze základních pravidel Time Managementu je v žádném případě neplánovat

svůj čas beze zbytku. Knoblauch a kol. (2012) uvádí rozšířené pravidlo 60/40 (60/20/20),

které říká, že by si člověk měl plánovat pouze 60 % svého času a zbytek ponechat pro

nepředvídané události, rušivé momenty nebo osobní potřeby:

- 60 % = plánované aktivity;

- 20 % = nečekané aktivity;

- 20 % = spontánní aktivity.

Je rovněž nutné respektovat fakt, že „výkonnost každého člověka v průběhu dne

podléhá určitým charakteristickým výkyvům“ (Knoblauch a kol., 2012, s. 48). Tyto výkyvy

jsou charakterizovány tzv. výkonnostní křivkou, která je dána našimi biorytmy.

Časový snímek pracovního dne

Dříve, než se člověk vůbec začne plánováním svého času zabývat, je užitečné

věnovat pozornost tomu, jak vlastně tráví svůj čas. K tomuto je vhodná zejména metoda

časového snímku. Podle Bartošové a Bartoše (2011) je jádrem snímku pracovního dne to,

že si jedinec sám měří a po celou pracovní dobu (nebo celý den, týden) soustavně zapisuje

všechny své pracovní operace a činnosti. Uvedené provádí bez přerušení, bez třídění a ve

sledu, jak jdou za sebou (chronologicky). Výsledkem je tak věrný obraz obsahu pracovního

dne, postupu a přerušování práce, četnosti a délky trvání jednotlivých činností.

95

Novák a Šlampová (2007) specifikují nejvhodnější postup pro vypracování časového

snímku pracovního dne:

- příprava k pozorování;

- vlastní pozorování, měření a zaznamenávání;

- vyhodnocení snímku pracovního dne.

Záznam časů a činností se provádí do předem připraveného formuláře a získané údaje

se následně vyhodnocují (Pavelka, 2009). Pomocí časového snímku dne lze odhalit různé

časové ztráty a také zjistit, zda byl daný den z hlediska času vhodně zorganizovaný (Lojda,

2011).

Každá z generací Time Managementu upřednostňuje z časového hlediska jiný typ

plánování – například denní nebo týdenní.

Denní plány sdružují všechny aktivity, které chce člověk zvládnout během jednoho

dne. Caunt (2001) doporučuje tento druh plánu vytvářet nikoliv až na začátku daného dne,

nýbrž již den předchozí, nejlépe pár minut před skončením pracovní doby.

Co se týče týdenních plánů, Caunt (2001, s. 159) uvádí, že „týdenní organizování

poskytuje lepší možnost zachování rovnováhy a souvislostí než denní.“ Dále dodává, že

„většina lidí myslí v pojmech týdnů. Avšak většina plánovacích nástrojů třetí generace se

soustřeďuje na denní plánování. Mohou vám pomoci seřadit činnosti podle důležitosti,

avšak v podstatě vám pouze pomáhají organizovat krize a pracovní shon.“ (Caunt, 2001,

s. 159)

ÚKOL – DENNÍ PLÁN

Zkuste si nyní vytvořit denní plán pro následující pracovní den. Nejdříve bude

uvedena určitá ukázka sloužící k Vaší inspiraci, následně je k dispozici tabulka

pro sestavení Vašeho vlastního plánu.

Ukázkový denní plán

Čas Počet minut Činnost

96

6:00 vstávání

6:00 – 7:00 60 snídaně, ranní hygiena, oblékání, odchod do práce

7:00 - 7:50 50 cesta do práce

7.50 - 8:00 10 ranní káva

8:00 - 8:45 45 kontrola e-mailové pošty, třídění a vyřizování dle priorit

8:45 - 9:00 15 kontrola přípravy na poradu

9:00 – 9:30 30 týmová porada, rozdělení pracovních úkolů

9:30 – 10:00 30 volný čas pro nečekané a spontánní aktivity

10:00 - 10:30 30 cesta ke klientovi

10:30 - 12:00 90 schůzka s klientem ohledně architektonických návrhů

12:00 - 12:30 30 cesta zpět do firmy


13:00 - 13:30 30 oběd

13:30 - 14:30 60 zapracovávání připomínek z ranní schůzky s klientem


15:00 - 16:00 60 kurz angličtiny (ve firmě)

16:00 – 16:10 10 svačina


17:00 - 17:30 30 kontrola e-mailů, seznamu pracovních úkolů na další

den/dny

17:30 - 18:20 50 cesta domů

18:20 - 19:00 40 příprava večeře

19:00 - 19:30 30 domácí práce

19:30 - 20:00 30 sledování televizního zpravodajství

20:00 - 22:30 150 posezení s přáteli v oblíbené hospůdce

22:30 - 23:00 30 hygiena, příprava ke spánku

23:00 - 6:00 420 spánek

97

Váš denní plán

Čas Počet minut Činnost

98

6.2.3 Rozhodování

Schopnost efektivního zacházení s časem není samozřejmostí. Řada z nás má zažité

určité zlozvyky (ať už v pracovním nebo osobním životě), které je nutné pro úspěšné

využívání Time Managementu překonat. Moravcová (2013, s. 25) uvádí, že „každý den

přináší různý počet úkolů s různou mírou důležitosti a různými termíny plnění. Jediným

způsobem, jak na základě plánu zjistit, které úkoly kdy uskutečnit, je stanovit si priority.“

V této souvislosti mezi nejpoužívanější metody řízení času poté patří: (1) Paretovo

pravidlo, (2) pravidlo ABC nebo (3) Eisenhowerův princip.

Paretovo pravidlo – Pro efektivnější organizace pracovní činnosti a úspěšné

využívání Time Managementu je důležité minimalizovat všechny takové činnosti, které ve

skutečnosti nenapomáhají dosažení našeho hlavního cíle. Stěžejním je zde Paretův princip,

známý rovněž jako pravidlo 80/20 (Šuleř, 1995). Stejný autor uvádí, že autorem tohoto

pravidla je ekonom Wilfredo Pareto, který při zkoumání populace v Itálii zjistil, že 20 %

obyvatelstva vlastní 80 % majetku. Platnost daného principu byla následně prokázána i

v dalších oblastech života (20 % pracovníků udělá 80% práce, 20 % výrobních chyb

způsobuje 80 % zmetků atd.).

Aplikuje-li se toto pravidlo na oblast řízení času, výsledkem je závěr, že „20 %

vynaloženého času vytváří 80 % výsledků“ (Lojda, 2011, s. 46).

Pravidlo ABC (ABCD) – Zná to snad každý člověk – přijde do práce s určitou

představou, co za ten den musí stihnout a náhle se mu na stole nakupí hromada zcela

neočekávaných úkolů. Jak ale vybrat, v jakém pořadí se jim věnovat? Nejlépe

prostřednictvím stanovení priorit a metody ABC (někdy se používá název ABCD) pro

stanovování priorit. BrainTools (2014) uvádí, že každému úkolu, který člověk má nebo

chce vykonat, je vhodné přiřadit prioritu podle jejich důležitosti a naléhavosti. A to jak

z pohledu času, tak z pohledu důsledků pro daného jedince nebo pro celou firmu.

Časová analýza ABC(D) stanovuje priority na základě poměru 15 : 65, který

znamená, „že s vynaložením poměrně malého úsilí (15 %) lze dosáhnout velkého výsledku

(65 %)“ (Lojda, 2011, s. 46).

Význam jednotlivých písmen (BrainTools, 2014):

A = důležité z pohledu přínosu či možných negativních dopadů, naléhavé z pohledu času.

B = důležité z pohledu důsledků (a nenaléhavé z pohledu času).

C = důležité, ale někdo je může vykonat místo vás, možná i lépe a rychleji.

D = nedůležité a nenaléhavé z pohledu důsledků, mohou však být důležité pro vlastní

spokojenost.

99

Eisenhowerův princip – V rámci Eisenhowerova principu je podle Bartošové a

Bartoše (2011) každý úkol charakterizován dvěma dimenzemi: důležitostí svého obsahu a

naléhavostí svého vyřízení. Základním předpokladem této metody je, že se až příliš často

věnujeme nedůležitým a nepodstatným činnostem a naopak odkládáme či zapomínáme na

ty důležité, které nás přibližují k našemu cíli.

Caunt (2001) specifikuje, že na základě tohoto principu vznikají čtyři sektory činností

– (1) činnosti naléhavé a důležité, (2) činnosti nenaléhavé, ale důležité, (3) činnosti

naléhavé a nedůležité a (4) činnosti nenaléhavé a nedůležité.

6.2.4 Realizace a kontrola

Duchoň (2008) uvádí, že po stanovení cílů, plánování a rozhodování přichází na řadu

realizace daných činností podle předem naplánovaného harmonogramu a následná, nejlépe

denní, kontrola řízení času. Tyto kontroly mohou napomoci k pružnému přizpůsobování

dílčích plánů tak, aby naše činnost skutečně kontinuálně směřovala k uskutečnění našich

cílů.

Jedním z doporučení, které se vztahují k průběžné kontrole je zavedení kontrolních

seznamů, tzv. checklistů. To je vhodné zejména pro pravidelně prováděné úkoly nebo

naopak pro úkoly složité. Jejich cílem je zaznamenat vše, na co musíme rutinně myslet.

Kontrolní seznamy odpovídají na otázky (Knoblauch a Wöltje, 2006):

- Co k dané činnosti/úkolu patří?

- Co se bude muset učinit jako první?

- Jsou splněny všechny předpoklady?

- Myslel/a jsem na všechno?

- Je vše potřebné zařízeno?

Mezi zcela jednoznačné výhody kontrolních seznamů patří úspora času, redukce

vzniku chyb a optimalizace pracovního času. Tento nástroj může také pomoci při

delegování dílčích úkolů na podřízené.

6.3 Zloději času

I přes sebelepší plánování se prakticky nelze vyhnout tzv. „zlodějům času“ nebo také

„časožroutům“. Ty lze rozdělit na vnitřní (neschopnost delegovat úkoly, perfekcionismus,

neschopnost odmítat požadavky ostatních) a vnější (na časové plány jedince mají vliv

ostatní lidé).

Na tomto místě bude věnována bližší pozornost několika vybraným nejběžnějším

„časožroutům“.

Neustálé hledání. Práci výrazně urychluje pořádek a určitý systém umístění věcí na

pracovišti (Covey, 2006).

100

Vyrušování. Člověku se občas může stát, že prakticky celý den neřeší nic jiného

kromě maličkostí, se kterými za ním chodí kolegové. Vyrušování nejlépe zobrazuje tzv.

křivka rušení vyjadřující pravděpodobnost, že v daný časový moment bude člověk vyrušen

takovým vnějším momentem, který nebude možné eliminovat (Moravcová, 2013). Mezi

tyto faktory patří například různé návštěvy, telefonní hovory, e-maily či pošta atd.

Osvědčeným způsobem, který může přinést omezení vyrušování, je dohoda o tom, kdy

mezi sebou budou pracovníci nutné záležitosti řešit (například pouze vždy v celou hodinu

apod.) (Pacovský, 2006).

Vyrušování je nepříjemné zejména ve vztahu k lidskému vědomí. To je centrem

pozornosti a jeho nevýhodou je, že v jediném okamžiku může být v našem vědomí pouze

jediná myšlenka. Pro zvládání více myšlenek naráz je nutné mezi nimi přepínat, což je

vysoce neefektivní a to z velmi jednoduchého důvodu. „První tři minuty soustředění dochází

k zahřívání a postupnému utlumování reagování na vlivy okolí.“ (Lasák, 2005) Je tedy více

než vhodné soustředit se pouze na jednu věc a nenechat se vyrušovat. Pokud už je to

nezbytně nutné, je možné tolerovat maximálně tříminutové vyrušení, neboť v této době se

lze vrátit zpět k původní práci bez ztráty soustředění (Lasák, 2005).

Přílišná obětavost. „Odmítání je jednou z nutností Time Managementu, důsledkem

komprese času. Všechny potenciálně nedůležité úkoly je třeba proaktivně odhalovat,

posuzovat a… pokud to jde, odmítat.“ (Pacovský, 2006, s. 228) Zejména pro stanovení

priorit je tedy potřeba umět říkat NE. Neschopnost asertivního jednání jinak zcela jistě

povede k neúspěšnému hospodaření s časem. Nemělo by se ovšem zapomenout na slušné

vyjadřování, a pokud to jde i na stručný podporující argument. Je nutné se rovněž připravit

nést odpovědnost za možné následky svého odmítnutí.

Nedokončování úkolů. Mezi nejčastěji odkládané úkoly patří podle Königové (2006)

ty, které jsou považovány za nepříjemné a obtížné. Tento přístup ovšem není řešením. V

konečném důsledku bude muset být daný úkol stejně vykonán, ovšem v důsledku stresu

a nechutě nebude pravděpodobně splněn příliš kvalitně.

Více konkrétních příkladů zlodějů času přinese následující úkol.

ÚKOL – ZLODĚJI ČASU

Pacovský (2006, s. 218-219) uvedl následující inspirativní seznam různých

„časožroutů“. Pokuste se identifikovat, které z nich plýtvají Vašim časem, a to

ze tří různých pohledů. Za prvé co se týče Vaší vlastní osoby, za druhé organizace/firmy,

ve které pracujete a za třetí ve vztahu k fungování Vaší domácnosti a rodiny.

101

CO JÁ FIRMA DOMOV

Nejasná důležitost, priority, cíle

Snaha o zvládnutí více věcí najednou

Není jasné, co přijde, chybí přehled v existujících činnostech

Osobní vnější chaos (nepořádek, přetékající pracovní stůl…

Mnoho papírování

Mnoho čtení, které nemá přínosy (zapomínání…)

Zapomínání myšlenek, činností

Zdlouhavé hledání (adres, písemností…)

Telefonická vyrušení

Návštěvníci (neohlášení, externí, interní…)

Obětavost, neschopnost říci ne, přílišné ohledy na ostatní

Nedostatečná informovanost, nejasné formulace

Snaha znát všechna fakta, informační přetížení

Nedostatečná sebekázeň, lenost

Nedokončování úkolů

Snaha o dokonalost, perfekcionismus

Rozptylování okolím (hluk…)

Zdlouhavé porady

Nefunkční delegování

Špatná příprava (porada, jednání, problém)

Malá komunikace (direktivita, nenaslouchání…)

Přílišná komunikace, žvanění

Řešení soukromých věcí (telefonické hovory…)

Sklon k odkládání

Čekací doby (jednání, schůzky…)

Pozdní příchody

Spěch, netrpělivost, nesoustředění, zdravotní problémy

Nerozhodnost či naopak zbrklost

Neočekávané krize, problémy

Nejasná dělba pravomoci a odpovědnosti

Nedostatečná kontrola

Zanedbávání problémů

Malá vzájemná podpora, nevyhovující vzájemné vztahy

Malá motivace a zapojení, pasivita, lhostejnost…

102

6.4 Plánovací nástroje

Při řízení času a plánování jednotlivých činností jsou velkými pomocníky různé

plánovací pomůcky a nástroje. Ty mohou být představovány jednoduše pouze čistým

listem papíru, složitými diáři nebo různými počítačovými programy. Jejich přínos je

jednoznačný – odpovídá ustálenému rčení „Co si nenapíšu, to nevím“. Díky těmto

nástrojům je tedy možné vyhnout se případnému zapomenutí a mít řízení času pod

kontrolou.

Není možné určit, která z pomůcek je ta nejlepší. Každý člověk je jiný a stejně tak

každému vyhovuje jiný z těchto nástrojů.

Podle Pacovského (2006) patří k nejstarším a stále oblíbeným a používaným

nástrojům papírové pomůcky, ať už se jedná o různé kalendáře a diáře.

V nejjednodušším provedení nabízí pouze možnost zápisu informací. Existují ovšem

i složitější systémy (např. manažerské diáře), v nichž lze zapisovat plány v denních

i týdenních intervalech a poskytují i prostor pro vkládání různých tiskovin a materiálů. Je

možné v nich zaznamenávat myšlenkové mapy i různé grafy.

Stejný autor uvádí, že se v současné době ovšem stále častěji využívají pomůcky

elektronické, jako jsou mobilní telefony, notebooky apod.

Osobní počítače jsou již většinou „vybaveny“ programy vhodnými pro správu času

a dat (např. Microsoft Outlook). Tyto programy většinou obsahují nástroje, jako je plánovač

schůzek, seznam úkolů, adresář atd. Základní nevýhodou je ovšem to, že pro přístup ke

svému „plánovači času“ musíme mít počítač u sebe a často je rovněž potřebné internetové

připojení.

Přednost kapesních počítačů (PDA) spočívá především v efektivním spojení

předností klasických papírových diářů a počítačových organizérů. Díky malým rozměrům

se jedná o vysoce mobilní nástroj, určitou nevýhodou ovšem bývá vyšší pořizovací cena.

Mezi nejnovější nástroje pro organizaci času poté patří mobilní telefony, které nabízí

složité aplikace a nemalou kapacitu pro ukládání dat. Nehodí se ovšem pro zápis většího

množství dat, který je v tomto případě poněkud nepohodlný. Další negativum poté

představuje obrazovka malých rozměrů, která nepřipouští příliš kvalitní zobrazování dat.

Do této kategorie se ovšem řadí i digitální diáře a databanky, které, stejně jako

papírové diáře, slouží pro pouhý zápis úkolů, povinností a činností.

103

Shrnutí kapitoly

Základem efektivního využití času je stanovení denního plánu, který by měl být

rozvržen reálně s dostatečným množstvím času pro nečekané a spontánní aktivity.

Plánování by mělo vždy reflektovat stanovené priority úkolů. Plán na další den by

měl být optimálně tvořen již na konci předešlého pracovního dne (pracovní doby),

kdy máte představu o tom, co jste nestihly a co Vás čeká a zároveň jste stále

pracovně naladěni. V návaznosti na denní plán se poté vytváří i plány týdenní a

měsíční. Neopomenutelným prvkem je poté kontrola těchto plánů. Při řízení a

plánování času je nutné respektovat rovněž i tzv. výkonnostní křivku. Důležitým

pojmem jsou zloději času („časožrouti“), díky nimž ve své podstatě svým časem

zbytečně plýtváte. Usnadnění plánování času umožňují různé plánovací nástroje.

Klíčová slova

Time Management

řízení času

plánování

plánovací nástroje

zloději času

104

KAPITOLA 7: PREVENCE A ZVLÁDÁNÍ STRESU

Úvod

Stres nás ohrožuje prakticky ve všech oblastech našeho života. Dnešní svět je plný

rychlých a nečekaných změn a stále vyšších nároků, které jsou na člověka kladeny. Není

tedy neobvyklé, že nejsme schopni chovat se přirozeně a s chladnou hlavou, protože jsme

pod určitým tlakem a míra stresu překračuje hranice únosnosti. Potlačované emoce se

následně projeví na lidském těle, například prostřednictvím stresové reakce, adaptace na

zátěž nebo maladaptací (nepřizpůsobení se novým podmínkám). Stres může mít velmi

negativní vliv na zdraví, a to jak fyzické, tak duševní. Z fyzického hlediska jsou

nejčastějšími příznaky výkyvy váhy, narušený spánkový rytmus či dechové obtíže.

Duševními symptomy je deprese, uzavřenost, zanedbávání rodiny, nízký pracovní výkon,

nevyrovnanost a náladovost. Řada lidí tyto nepříjemné stavy řeší různými medikamenty a

potravinovými doplňky. Způsobů, jak stresu čelit, je však mnohem více.

Cíle kapitoly

Cílem následující kapitoly je seznámit čtenáře se základními pojmy, které se

vztahují k dané tématice a osvětlit, jakými způsoby je možné proti stresu bojovat.

7.1 Základní definice týkající se stresu

Definice

Stres

„Stresem se obvykle rozumí vnitřní stav člověka, který je buď přímo něčím

ohrožován, nebo takové ohrožení očekává a přitom se domnívá, že jeho obrana proti

nepříznivým vlivům není dostatečně silná“ (Křivohlavý, 1994, s. 10)

Slovo stress pochází z angličtiny a znamená zátěž nebo napětí. Nejdříve se používalo

pro vyjádření nějakého fyzického úsilí – zastávalo významy jako „jsem napjatý“ nebo „jsem

přetažený“ (Comby, 1997).

Švingalová (1999, s. 8) chápe stres jako „stav, kdy je působením fyzikálních,

chemických či sociálně psychologových vlastností podnětů (stresorů) jedinec vystaven

takovým nárokům (zátěži), které obvyklým způsobem své činnosti nezvládá“. Český

internista a endokrinolog Schreiber zastává značně široké a obecné pojetí a dosahuje tak

kompromisu mezi kognitivním a fyziologickým přístupem. „Stres je jakýkoliv vliv životního

prostředí (fyzikální, chemický, sociální, psychologický, politický), který ohrožuje zdraví

některých citlivých jedinců." (Schreiber, 2000, s. 17)

105

7.1.1 Distres a eustres

Definice

Distres a eustres

„Distres lze pokládat za zvláštní formu kvalitativně i kvantitativně vystupňované

zátěže, kdy dojde k výchylce ve vztahu požadavky - zdroje, při které se buď rozvíjí

poplachová reakce a mobilizují se rezervní zdroje energie, anebo chronicky persistuje

podmínka, která k výchylce vedla.“ (Hošek, 1993, s. 19)

Vymětal (2003) definuje eustres jako určitou zátěž, kterou jedinec vnímá a hodnotí

jako výzvu a prožívá ji stoicky (klidně, vyrovnaně).

Jak je zřejmé z výše uvedených definicí, obecně se v dnešní době rozlišují dva druhy

stresu. Chamoutová a Chamoutová (2006) uvádějí, že oba mají stejnou chemickou povahu

a mohou se dostavit u dvou jedinců ve stejných konkrétních situacích. Zcela zásadní rozdíl

je ovšem v tom, co pro jedince v danou chvíli znamenají a jak je prožívá.

Podle Venglářové (2011) je eustres stresem prospěšným, radostným a příjemným.

Takovým, který ve slabší míře působí příznivě a dodává aktivní energii (např. narození

dítěte, oslava apod.).

Hošek (1993) uvádí, že distres je naopak negativně působícím stresem. Pokládá ho

„za zvláštní formu kvalitativně i kvantitativně vystupňované zátěže, kdy dojde k výchylce

ve vztahu požadavky – zdroje, při které se buď rozvíjí poplachová reakce a mobilizují se

rezervní zdroje energie, anebo chronicky persistuje podmínka, která k výchylce vedla“

(Hošek, 1993, s. 19).

7.1.2 Stresor

Definice

Stresor

Stresor „je podnět výrazně narušující rovnováhu organismu přesahující jeho běžnou

adaptační kapacitu“ (Paulík, 2010, s. 205)

Umlauf a Valanská (1991) dělí stresory na vnější, vnitřní a životní změny.

106

Mezi vnější stresory autoři řadí životní prostředí (počasí, doprava), soukromý život

(smrt, finanční potíže), sociální, ekonomická a politická sféra (inflace, kriminalita, politická

nestabilita) a zaměstnání (pracovní povinnosti a prostředí). Vnitřní stresory dělí na

fyzické (zdravotní problémy, nesprávná životospráva), psychické (malá sebedůvěra,

závislost) a emocionální (strach, deprese). Za životní změny lze považovat například

svatbu, rozvod, stěhování, výpověď z práce atd.

Naproti tomu Kebza (1997) rozděluje tyto spouštěče stresu (stresory) na zátěžové

životní události (úmrtí, rozchod), chronické stresory (dlouhodobá nemoc, pracovní

spokojenost, bydlení) a drobné denní nepříjemnosti a mrzutosti (drobné neshody

v zaměstnání, v rodině nebo při nakupování.

7.2 Psychická zátěž

Definice

Psychická zátěž

„Psychickou zátěž je možné definovat jako proces psychického zpracování a

vyrovnání se s požadavky a vlivy životního a pracovního prostředí“ (Tuček a kol., 2005, s.

210).

Mikšík (2007) označuje psychickou zátěž za vysoce individuální záležitost. Rozděluje

ji na:

1. Běžnou psychickou zátěž – nezpůsobuje jedinci svými nároky na psychiku žádné

obtíže, protože je pro její zvládání vybaven jasnými postoji, znalostmi, dovednostmi

a návyky.

2. Optimální psychickou zátěž – zátěž, při které dochází ke změně navyklých přístupů

a interakčních aktivit (jednorázově i dlouhodobě).

3. Pesimální psychickou zátěž – lze ji označit jako opak psychické zátěže optimální a

charakterizovat nízkými nebo naopak vysokými nároky na psychiku. A to jak

intenzitou, tak i délkou trvání.

4. Hraniční psychickou zátěž – dochází k hraničnímu limitu psychické přijatelnosti, kdy

se člověk s touto zátěží vyrovnává s vypětím svým sil.

5. Extrémní psychickou zátěž – psychická zátěž, kterou člověk není schopný po

psychické stránce zvládnout.

7.2.1 Techniky vyrovnání se s psychickou zátěží: obranné mechanismy

Jedním z možných a často uplatňovaných způsobů, jak zvládat stresové situace, je

použití tzv. obranných mechanismů. Kebza (2005) je ovšem označuje za nevhodný,

107

náhradní a neplnohodnotný způsob zvládání stresu. Důvodem je, že nejde o skutečné

řešení situace, ale spíše pouze o jeho náhradu, která souvisí s vyrovnáváním se

s potlačenými komplexy. Na rozdíl od copingu (zvládání), kterému je věnována kapitola

7.4.1, se jedná o nevědomé reakce falzifikující skutečnost.

Mezi nejčastější obranné mechanismy patří:

1. Represe neboli vytěsnění – potlačení jakéhokoli nepříznivého nápadu či přání ještě

před jeho vyslovením (Zacharová a kol., 2007). Může vyházet z tzv. popření

důležitosti (Paulík, 2010).

2. Regrese – Štěpaník (2007) ji označuje jako pokles projevů na vývojově nižší stupeň,

vyznačující se infantilními reakcemi dospělého člověka.

3. Bagatelizace – snižování významu něčeho, co nejsme schopni získat (Paulík, 2010).

4. Rezignace na skutečnost (vyhlášení bezmoci) – člověk nevěří v sám v sebe, má

strach, je líný apod. a raději se vzdá řešení problému s tím, že tak to prostě je a

nedá se s tím nic jiného dělat (Lauster, 1994).

5. Projekce – podle Plhákové se (2005, s. 155) „projevuje tím, že jedinec subjektivně

nepřijatelné psychické obsahy či pohnutky, nejčastěji sexuální nebo agresivní,

připisují někomu jinému“.

6. Sebeobviňující reakce – Paulík (2010, s. 77) toto chování charakterizuje jako

„přičítání si viny za něco, co jsme buď vůbec nezpůsobili, nebo za co jsme více či

méně nemohli“.

Z dalších obranných mechanismů lze jmenovat např. agresi, regresi, kompenzaci,

somatizaci, sublimaci, manipulaci a řadu dalších (Nakonečný, 1997).

ÚKOL – TEST STRESU

Cílem následujícího testu je podle Siewerta (1999) změřit Vaši odolnost vůči

zátěži. Snažte se o to, aby Vaše odpovědi byly co nejupřímnější. Test nemá žádné

časové omezení. Na každou otázku máte na výběr ze čtyř možností odpovědí. Zvolte vždy

tu variantu, která Vás nejvíce vystihuje, a označte ji. Způsob vyhodnocení testu a

interpretace výsledků testu je k dispozici na konci kapitoly.

1. Trápím se neustálým kolísáním tělesné váhy.

vždy téměř vždy příležitostně vůbec ne

2. Stále usiluji o to, abych byl(a) lepší, než ostatní.


108

3. Chvála a uznání mé práce pro mě znamená velmi mnoho.


4. Když se opřu o židli u pracovního stolu, stává se mi někdy, že poklepávám prsty na

desku stolu a houpu koleny.


5. Často mě trápí náhlé bolesti zad.


6. Stává se, že bych chtěl(a) zařizovat více věcí současně.


7. Často pociťuji tíseň či bolesti v srdeční oblasti.


8. Málokdy se dokážu opravdu uvolnit. Dokonce i po dostatečně dlouhém spánku se cítím

unaveně.


9. Přestože jsem velmi unavený(á), nemohu usnout. Dlouho do noci bdím.


10. Když rychle vstanu, udělá se mi nevolno.


11. Často se cítím být zcela zdeprimovaný(á).


12. Často pociťuji neobvyklý vnitřní neklid.


13. Trpím nechutenstvím.


14. O víkendu často navštěvuji centra volného času a zábavní parky.


15. Jen obtížně dokážu vyslechnout partnerovu repliku a neskočit mu přitom do řeči.


16. V poslední době jsem nepřišel(la) téměř na žádný sjednaný termín včas.


17. V dopravní zácpě mě popadá vztek.


18. Vůbec se nedokážu vyrovnat s kritikou.


19. Občas bych si chtěl(a) pořádně zanadávat.


109

20. Pokud jsem zahnán do úzkých, stávám se agresivním.


21. Když musím na někoho čekat, jsem nervózní.


22. V poslední době se stále rozčiluji kvůli nějakým maličkostem.


23. Když v rozhovoru dojde na nějaké trapné téma, zrudnu.


24. Po hádce se cítím vždy nějakou dobu opravdu rozladěný(á).


25. Pokud si zvolím nějaký cíl, těžko se ho vzdávám.


26. K jednání druhých lidí mám obvykle nedůvěru.


27. I oprávněné stížnosti mám tendenci přehánět.


28. Děti mě znervózňují.


29. Své pocity obvykle nedávám najevo.


30. Často si dělám mnoho zbytečných starostí s nedůležitými záležitostmi.


110

7.3 Projevy a důsledky stresu

Každý člověk na stresové situace reaguje jinak. Hladký (1993) uvádí, že

bezprostřední projevy stresu se mohou dělit například na projevy stresu (1) únavou, (2)

v myšlenkových, emočních a náladových stavech, (3) behaviorální reakce a (4) somatické

reakce. Vašina a Strnadová (2009) specifikují dva základní druhy reakcí na stres – akutní

reakci a adaptační reakci. Akutní reakce na stres se vyznačuje vzestupem srdeční

frekvence a krevního tlaku, poruchami pozornosti nebo únavou. Jedná se o přechodnou

situační poruchu, která vzniká v situaci, kdy jsou na člověka kladeny výrazně zvýšené

nároky. Trvá většinou několik hodin až několik dní. Oproti tomu adaptační reakce může

přetrvávat v horizontu dnů i měsíců. Má tedy trvalejší charakter a vzniká v důsledku

chronických stresových podmínek.

Dalším důležitým hlediskem je charakter zátěžové odezvy. Jde zejména o to, ve

kterém subsystému organismu odezva probíhá. V této souvislosti Hladký (1993) nebo

Vašina a Strnadová (2009) rozlišují tři základní sféry:

- oblast psychická (prožitková) = percepce vnějších situačních faktorů a vnitřních

zážitků,

- oblast chování (behaviorální) = vnější projevy a výkony, na kterých se podílí

centrální nervová soustava,

- oblast somatická = představuje soustavu fyziologických a biochemických procesů a

funkcí.

V této souvislosti je důležité zmínit tzv. syndrom vyhoření. Janáčková (2008, s. 77)

jej popisuje jako „profesionální selhávání na základě vyčerpání vyvolaného zvyšujícími se

požadavky od okolí nebo samotného jedince. Zahrnuje ztrátu zájmu a potěšení, ztrátu

ideálů, energie i smyslu, negativní sebeocenění a negativní postoje k povolání.“

Syndrom vyhoření se projevuje v nejrůznějších profesích, od manažerů přes ženy na

mateřské dovolené, ovšem nejčastěji se s ním lze setkat u tzv. pomáhajících profesí.

V odborné literatuře lze nalézt řadu způsobů členění fází syndromu vyhoření, obrázek 7.1

nabízí jeden z nich.

111

Obrázek 7.1 Fáze syndromu vyhoření

Zdroj: Kraska-Lüdecke (2007)

Jako prevenci vzniku syndromu vyhoření Venglářová (2011) uvádí adaptační praxi,

péči o sebe, mezilidské vztahy, osvícené zaměstnavatele, sebepoznání a sebehodnocení,

supervizi, osobní život, přátele a koníčky, aktivní odpočinek a sport, znalost svých vlastních

potřeb a dodržování pravidla, že pracovní povinnosti patří opravdu jen do práce.

ÚKOL – V JAKÉ OBLASTI NA VÁS STRES PŮSOBÍ?

V jaké oblasti se u Vás nejvíce stres projevuje? V emoční, behaviorální, kognitivní

nebo somatické? Zkuste se zamyslet nad prožitými zátěžovými situacemi a

doplňte do řádků níže. Neexistují správné nebo nesprávné odpovědi, jedná se pouze o

uvědomění si svých reakcí. Pro lepší názornost se jedná o mírně odlišné dělení sfér, na

které stres působí, než je uvedeno v kapitole Projevy a důsledky stresu.

Emoční reakce na stres – jsou představovány náladami a pocity, které nás během stresu

provázejí, jako například: úzkost, vztek, strach a obavy, prudké a rychlé změny nálady,

únava, frustrace, radost, nadměrné snění.

112

Behaviorální reakce na stres – tato oblast se zaměřuje na chování a jednání člověka.

Nejčastější projevy chování ve stresu se mohou rozdělit do dvou skupin: (1) útěk a (2)

boj. „Útěk“ je charakterizován například vyhýbáním se každodenním povinnostem,

nerozhodností, zhoršenou kvalitou práce, prokrastinací, zrychlením pracovního nebo

životního tempa (hltání jídla, rychlá jízda autem nebo rychlá chůze, málo spánku a

odpočinku). Patří sem rovněž zvýšená konzumace alkoholu, či množství vykouřených

cigaret, nadměrné užívání uklidňujících léků nebo vznik drogové závislosti. Do kategorie

„boj“ lze zařadit nesnášenlivost, konflikty s ostatními lidmi, hádky nebo projevy agrese.

Kognitivní reakce na stres – spočívají ve výrazném oslabení kognitivních (poznávacích)

funkcí. To se vyznačuje například problémy se soustředěním či logickým myšlením,

koncentrací, pamětí a rovněž ubývá schopnost správně analyzovat a hodnotit vzniklé

stresové situace. Stejně tak je podstatná Vaše vnitřní řeč, tedy to, co si říkáte v duchu (já

se zblázním, já ho zabiju, tak to je konec, tohle nezvládnu apod.).

Somatické reakce na stres – při tomto druhu reakcí se aktivuje velmi starý

mechanismus, jehož úkolem je přežití organismu. Jde tedy o tzv. „tělové“ reakce na stres,

mezi které patří třes rukou, chvění celého těla, pocit velkého tepla, pocení, tlukot srdce

atd.

7.4 Adaptace a coping

Je třeba rozlišovat termíny adaptace a coping. Vašina a Strnadová (2009, s. 241)

uvádí následující: „Zatímco adaptací se rozumí vyrovnávání se se zátěží, která je

v relativně normálních mezích, v obvyklé, běžné, pro člověka poměrně dobře zvládnutelné

113

toleranci, termínem coping se rozumí střetnutí člověka s nepřiměřenou, nadlimitní zátěží –

mimořádně silnou a mimořádně dlouhou (tzv. distres). V této souvislosti zvažujeme jednak

požadavky kladené na člověka a jednak i zdroje jeho sil (coping resources).“

Míra adaptace je závislá na tzv. protektivních faktorech (vysoké IQ, přitažlivý

vzhled, speciální nadání apod.), které tlumí účinek individuální zranitelnosti a nepříznivých

vlivů okolí. Tím následně zlepšují adaptaci jedince (Matějček a Dytrych, 1998).

7.4.1 Coping

Synonymy pro pojem „coping“ mohou být termíny jako moderování stresu neboi

stres management. Slovo coping pochází z angličtiny a do českého jazyka se dá přeložit

jako „zvládání“.

Jednotná a všeobecně uznávaná definice tohoto pojmu nebyla prozatím přijata.

V současné psychologii je nejčastěji chápán jako „specifické vyjádření obecných sklonů

k určitému typu chování a prožívání, které se aktualizuje v situacích, které nesou vysoké

nároky na adaptaci“ (Blatný a Osecká, 1998). Podle Fickové (1993) coping představuje

určitou snahu nebo úsilí zvládnout takové podmínky, které vyžadují a/nebo přesahují míru

adaptačních schopností jedince.

Křivohlavý (1994) definuje zvládání stresu jako dynamický proces, v jehož rámci

dochází k transakčním, tj. vzájemným interakcím mezi člověkem (který má určité zdroje,

možnosti, hodnoty a osobní změření) a stresovou situací.

7.5 Techniky zvládání stresu

V současné literatuře lze asi nejčastěji nalézt dělení typů zvládacích strategií podle

zaměření (1) na problém, (2) na emoce (Kebza, 2005) a někdy bývají jako třetí podskupina

uváděny strategie zaměřené na vyhýbání se stresové situaci, a to cestou odvrácení

pozornosti nebo rozptýlení (Baštecká, 2009).

Podle Atkinsona a kol. (2003) mají strategie zaměřené na problém základní

charakteristický rys – logické posouzení okolností, které jedinec může ovlivnit tak, aby byl

stresor odstraněn. Tyto strategie jsou buď přímou akcí (člověk se snaží udělat něco, co

vede přímo k vyřešení problému), vyhledáváním informací (všech, které mohou být

užitečné při řešení) nebo obracením se k druhým (hledání sociální podpory).

Strategie zaměřené na emoce se dále dělí na dvě podskupiny: (1) strategie

behaviorální a (2) strategie kognitivní (Atkinson a kol., 2003).

Atkinson a kol. (2003) uvádí, že behaviorální strategie využívají různých činností

za účelem zmírnění stresu, kdežto kognitivní strategie se snaží přehodnocením

některých faktů, zmírnit, nebo ještě lépe zcela odstranit negativní vliv dané situace.

114

Následující text je obecným shrnutím těch nejdůležitější zásad a metod, které

se dotýkají schopnosti zvládat stres. Přestože jsou všeobecně známé, ne všichni lidé je

respektují.

Kouzelným protistresovým zaklínadlem může být spojení „správná životospráva“,

tedy pravidelná fyzická aktivita, přiměřený odpočinek, dostatek spánku a vyvážená strava.

Jedním z nejběžnějších způsobů, jak uvolnit stres, je pohyb, neboť prakticky jakákoli

fyzická aktivita sebou přináší ozdravný účinek. Hadžequa (2013) uvádí, že cvičení například

snižuje riziko předčasného úmrtí, zvyšuje kvalitu spánku nebo snižuje vznik i průběh

deprese. Optimální je aerobní aktivita 3 x týdně nejméně 20 minut.

Podle Křivohlavého (2010) lze správně provedenou masáží ztišit bolest, uvolnit

nejen tělo, ale i mysl. Není ovšem jediným způsobem, jak efektivně relaxovat. Relaxační

techniky velmi účinně napomáhají psychickému zklidnění a podporují pocit sebekontroly.

Dokáží utlumit soustředění se na starosti nebo snížit svalové napětí. Z různých možností

lze jmenovat autogenní trénink, meditační techniky, Jacobsenovy progresivní relaxace

nebo nabytí rovnováhy „pouhým“ hlubokým a plným dýcháním.

Everley a Mitchell (2002) považují za důležitou i pravidelnou a hlavně vyváženou

stravu s dostatečným množstvím vitamínů a stopových prvků. Stejně tak je podstatný

pitný režim. Autoři doporučují omezit příjem soli, cukru, alkoholu, kofeinu a nikotinu.

ÚKOL – BRÁNIČNÍ DÝCHÁNÍ

Takzvané brániční dýchání, dýchání do břicha, je tou nejzákladnější relaxační

dovedností, kterou se jistě dokážete naučit. Lze použít kdykoliv a kdekoliv jako

obrana proti dotírajícímu stresu. Šmídová a Hátlová (2007) doporučují následující dvě

cvičení, pro začátečníky a pokročilé.

Pro začátečníky

Začněte se cvičením v lehu na zádech. Položte se na rovnou, tvrdší podložku, dlaň

jedné ruky položte na břicho. Zkoušejte dýchat tak, aby se vám ruka zvedala a klesala –

prostě s nádechem vystrkujete a s výdechem zastrkujete břicho. Postupně byste měli začít

cítit při nádechu mírné napětí, při výdechu příjemné uvolnění v břišní oblasti a v celém

těle. Zkoušejte dýchat pravidelně, rytmicky. Dýchejte tímto způsobem tak dlouho, dokud

nepocítíte, že napětí je pryč. Soustřeďte se na vlastní dech, ovšem neměli byste při tomto

115

cvičení usnout! Pokud tuto dovednost zvládáte v leže s rukou na břiše, zkuste dané cvičení

i v sedě, ve stoje, na povel.

Pro pokročilé

Naučte se dýchat rytmicky – nádech, počítejte při něm do čtyř (do tří či do pěti,

podle toho, jak se budete cítit) – zadržte dech a počítejte do čtyř – výdech, počítejte do

čtyř – po vydechnutí vydržte opět napočítat do čtyř. Postupně začnete vnímat, že při

nádechu a následném zadržení dechu ve vás napětí vzrůstá, při výdechu se naopak

uvolňujete a vaše tělo těžkne. Důležité je, že si uvědomíte, že napětí můžete vydechnout,

a tím ho ze sebe dostat – a to pouhým soustředěním se na dýchání. Následně zkuste i jiné

poměry nádech/výdech, třeba 1:2 nebo 1:3. Naučte se rytmus dechu vědomě zpomalovat

i zrychlovat, ale stále tak, aby vám to bylo příjemné!

ÚKOL – RELAXAČNÍ CVIČENÍ

Medlíková (2010) uvádí následující relaxační cvičení. „Postavte se zcela rovně,

zatlačte ramena dozadu, několikrát prodechněte. Zavřete oči a začněte šlapat na

místě. Pokuste se nemyslet na nic. Úplně vyprázdněte hlavu, odsuňte na chvíli všechny

vnucující se představy, pouze šlapejte. Vnímejte pohyb celého těla. Za chvíli otevřete oči,

došlapte, zastavte se. Proštípejte si ušní boltce několikrát odshora dolů. Poté

promasírováním zahřejte dlaně a přiložte je na několik okamžiků na oči. Vnímejte teplo a

energii plynoucí k vám z dlaní. Protřepejte dlaně a vraťte se do reálného okamžiku.“

Shrnutí kapitoly

V rámci problematiky stresu je nutné rozlišovat několik rozdílných pojmů, například

stres, eustres, distres nebo stresor. V rámci zvládání zátěžových situací se velmi

často využívají tzv. obranné mechanismy, což ovšem není zcela vhodné. Tímto

způsobem se člověk totiž pouze vyrovnává s určitými potlačenými komplexy místo

toho, aby skutečně dané problémy řešil. Správný způsob zvládání stresových situací

představuje tzv. coping. Reakce na prožitý stres se poté dělí na akutní a adaptační.

Podstatné rovněž je, zda se důsledky projeví v oblasti psychické, behaviorální nebo

somatické. V této souvislosti se rovněž velmi často hovoří o tzv. syndromu vyhoření.

116

Rozlišují se dva typy zvládacích strategií stresových situací – strategie zaměřené na

problém a strategie zaměřené na emoce, které se dále dělí na behaviorální a

kognitivní strategie.

Klíčová slova

stres

eustres a distres

stresor

zátěžové situace

obranné mechanismy

adaptace a coping

techniky zvládání stresu

správná životospráva


Úkol – Test stresu

Sumarizace položek – své odpovědi vyhodnoťte následovně:

- za každou odpověď "vůbec ne" si započítejte 1 bod;

- za každou odpověď "příležitostně" si započítejte 2 body;

- za každou odpověď "téměř vždy" si započítejte 3 body;

- za každou odpověď "vždy" si započítejte 4 body.

Všechny body následně sečtete, abyste získali celkový počet bodů. Maximálně můžete

získat 120 bodů, minimálně můžete získat 30 bodů.

Interpretace výsledků testu

30-52 bodů

Žijete poklidně, vyrovnaně a spokojeně. Životní problémy řešíte s klidem a bez falešné

ctižádosti. Váš příslovečný klid a převaha jsou opravdu záviděníhodné. Máte však možná

sklony k tomu, abyste na svět pohlíželi přes růžové brýle.

53-75 bodů

Váš život je aktivní, rušný a zajímavý. Pozitivní a negativní stresové faktory se drží

v rovnováze. Zatím máte vše ještě pevně pod kontrolou. Větší výzvy a úkoly byste však

117

nemuseli zvládnout, v takovém případě důkladně prozkoumejte své společenské prostředí,

abyste se nenechali vtáhnout do něčeho, s čím byste se pak nedokázali vyrovnat.

76-97 bodů

Váš život lze jednoduše charakterizovat jako neustálý boj s termíny a příležitostmi. Stále

usilujete o získání dalších "bodů", někdy vás však okolnosti zatlačí ke zdi. Vaše ctižádost,

tlak konkurence a závislost na úsudku druhých lidí vás velmi unavují. Uvědomujete si, že

ani váš zdravotní stav není zcela v pořádku. Pokud budete v těchto vyjetých kolejích dále

pokračovat, je možné, že dosáhnete mnoha úspěchů, plody svého úsilí však nebudete moci

již v klidu vychutnat. Pokuste se tedy trochu zpomalit tempo, vyhýbat se hádkám či zlosti

a zamezit přehnaným nárokům, které sami na sebe kladete. Při přijímacím řízení by byl

výsledek vašeho testu považován za negativní.

98-120 bodů

Váš život se v této chvíli točí jen kolem práce a spěchu. Váš organismus se nachází po

psychické i fyzické stránce pod silným tlakem a téměř na pokraji vyčerpání. Musíte

okamžitě skoncovat s tímto trvalým stresem, kterému se vystavujete. Stresová zátěž

velice vážně ohrožuje vaše zdraví. Proto jsou také mnohé z vašich cílů velmi nejisté. Pomoci

by vám mohla některá z mnoha relaxačních technik.

118

KAPITOLA 8: HARMONIZACE PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO

ŽIVOTA

Úvod

Harmonizace pracovního a soukromého (rodinného) života se v současné době

pomalu stává součástí každodenního lidského života. Stává se centrem zájmu jak

jednotlivců, tak firem, neboť dnešní hektická a náročná doba se vyznačuje tím, že úspěšné

zapojení na trhu práce bývá v rozporu s rodičovskou rolí. Ve většině případů ovšem rodiče

nepožívají žádné zvláštní výhody, neboť zaměstnavatelé často nevyužívají žádné jiné

možnosti než zákonem stanovená opatření.

Cíle kapitoly

Cílem následující kapitoly je podnítit přemítání nad daným tématem s cílem

uvědomit si, jaké možnosti člověk má a co mu může napomoci při harmonizaci

práce a rodiny. Bude definován daný pojem a rovněž bude věnována pozornost

strategiím zvládání kombinace práce a rodiny a jejich praktickému uplatnění.

8.1 Charakteristika pojmu harmonizace pracovního a osobního

života

Definice

Harmonizace pracovního a osobního života

Míra, ve které jsou jednotlivci srovnatelně zapojení i spokojení se svými pracovními

i rodinnými rolemi (Greenhause a kol., 2003).

Obdobně chápou daný pojem i Grzywacz a Carlson (2007), kteří o harmonizace

pracovního a soukromého života hovoří jako o dosažení rolových očekávání, přičemž tato

jsou dojednána a sdílena mezi jednotlivcem a jeho/jejími partnery v rodinné a pracovní

doméně. Gender Studies (2009) chápe daný pojem jako o „…označení postojů a

v návaznosti na tuto oblast i právních předpisů, které zohledňují požadavky zaměstnanců

a zaměstnankyň udržet si profesní růst a zároveň se věnovat výchově dětí, péči o blízké

osoby, osobním zájmům apod.“

119

ÚKOL – CO ZNAMENÁ HARMONIZACE PRÁCE A RODINY PRO VÁS

OSOBNĚ?

I přes výše uvedené definice může mít pojem harmonizace pracovního a

osobního života pro každého člověka zcela různé významy. Zkuste si nyní zodpovědět na

otázku, co znamená pro Vás osobně, s čím souvisí, čím je ovlivňován, jaké jsou jeho

důsledky – zmapujte všechny významné faktory související s tímto tématem, které Vás

napadnou. Využijte k tomu myšlenkovou mapu, tedy vizuální zaznamenání různých

aspektů zvoleného problematiky.

Jako řešení potřeby slaďování pracovního a osobního života často firmy

spoléhají na prosté rozšíření času pro plnění rodinných povinností (služby či finanční

příspěvky na koupi placené služby nebo rozšíření volného času zaměstnanců). Takováto

opatření firem, která napomáhají zaměstnancům zvládat rodinné povinnosti, jsou ovšem

často doprovázena zpětnými nároky na takto uvolněný čas. Navíc nelze opomenout, že je

harmonizace vztahu mezi zaměstnáním a rodinou vždy spojena také s otázkou rozdělení

povinností a volného času uvnitř rodin mezi její členy (Mareš, 2006).

Maříková (2007) uvádí, že zásadním problémem v souvislosti s tímto tématem je na

jedné straně malá iniciativnost firem, jejich neznalost, nedostatečná informovanost

o možných výhodách a přínosech pro firmu a na straně druhé malá iniciativnost a nízké

nárokování ze strany zaměstnaných osob.

ÚKOL – HARMONIZACE PRACOVNÍHO A OSOBNÍHO ŽIVOTA: VÝHODY

PRO FIRMY

Zamyslete se nad následující otázkou: Proč si myslíte, že by organizace, ve které

pracujete, měla usilovat o to, aby její zaměstnanci dokázali sladit osobní a pracovní život?

Co by jí to mohlo přinést?

Příklad z praxe

T-mobile, Firma roku – Rovné příležitosti 2008 (Gender Studies, 2010): „Rodičům

jsou k dispozici přebalovací stoly (zatím jen) v pražském sídle firmy. Firma také

nechala udělat průzkum potřeb rodičů, protože si uvědomila, že s odcházejícími rodiči ztrácí

potenciál dobrých zaměstnankyň a zaměstnanců. Návrat rodičů do firmy po mateřské a

rodičovské dovolené je tedy dobře ošetřený. S rodiči na MD/RD se udržuje kontakt,

důležitou roli tu hraje i zdánlivě banální aktualizace jejich e-mailových adres. Firma

rodičům zasílá pravidelné informace o dění ve firmě, rodiče se také během MD/RD mohou

120

vzdělávat – mají přístup na intranetové e-learningové kurzy angličtiny a do firemní

knihovny. Před návratem zpět na pracoviště mohou využít kurz na opětovné zapracování

a je jim také nabídnuta možnost pracovat na zkrácený úvazek a využívat různé flexibilní

formy práce.“

8.2 Strategie zvládání kombinace práce a rodiny

Křížková (2006) nabízí následující strategie zvládání kombinace práce a rodiny:

1. Partnerská dělba práce a péče nebo dohoda.

2. Pomoc s péčí o děti vně rodiny.

3. Využití dalších osob a služeb v péči o nemocné, staré a domácnost.

4. Flexibilita v práci.

1. Partnerská dělba práce a péče nebo dohoda (Křížková, 2006):

- partner/ka je ochoten/na rozdělit si rovnoměrně práci v domácnosti;

- partner/ka je ochoten/na vzít odpovědnost za chod domácnosti na sebe;

- partner/ka je ochoten/na podělit se zásadním způsobem o péči o děti a další

členy rodiny;

- možnost střídat se při ošetřování člena rodiny s partnerem/kou.

2. Pomoc s péčí o děti vně rodiny (Křížková, 2006):

- vedení v zaměstnání je ochotno se dohodnout na možných změnách

v pracovním tempu, náplni apod.;

- na pracovišti je nabízeno hlídání dětí;

- zásadním způsobem využívám veřejné zařízení pro hlídání dětí (jesle, mateřská

školka, družina);

- s hlídáním a péčí o děti zásadním způsobem pomáhají další osoby (prarodiče,

placená soukromá služba).

V dnešní době se řada rodin potýká s akutním nedostatkem míst ve školkách,

v jeslích nebo v rámci jiných alternativ péče o děti předškolního věku. Na řešení této situace

se tedy stále častěji musí spolupodílet zaměstnavatelé. A to buď zřízením firemní školky,

spoluprací s dalšími subjekty či poskytnutím příspěvku na hlídání jakožto firemního

benefitu.

Přestože první uvedená varianta – firemní školka – je často finančně nejnáročnějším

způsobem podpory harmonizace pracovního a soukromého života, může mít

neopomenutelné výhody a přinést firmě řadu úspor. Ať již v podobě udržení si

kvalifikovaných zaměstnanců tak jako prevence proti vysoké míře absencí.

121

ÚKOL – FIREMNÍ POMOC S PÉČÍ O DĚTI

Zamyslete se nad následujícími otázkami:

Jaké výhody a nevýhody pro Vás i Vaši organizaci spatřujete ve firemní pomoci s péčí

o děti?

Jsou některé uvedené varianty ve Vaší organizaci již nabízeny? Jaká je po nich ze strany

zaměstnanců poptávka?

3. Využití dalších osob a služeb v péči o nemocné, staré a domácnost (Křížková,

2006):

- s péčí o nemocné nebo staré členy rodiny zásadně pomáhají další osoby

(členové rodiny nebo pečovatelská služba);

- zásadní využití veřejných zařízení pro péči o nemocné a staré členy rodiny;

- k dispozici je služba nebo osoba, která vykonává zásadní podíl práce

v domácnosti.

122

4. Flexibilita v práci (Křížková, 2006):

- volná pracovní doba;

- možnost pracovat z domova;

- práce na zkrácený úvazek.

Pracovní doba je jednou z velmi důležitých oblastí, která ovlivňuje harmonizaci

pracovního a osobního života. Flexibilní (volná) pracovní doba je charakteristická

volitelným začátkem/koncem pracovní doby s pevně stanoveným středem (Riedmann

a kol., 2006). U některých typů povolání je možné ještě zvýšit flexibilitu sledováním

odpracovaných hodin na základě měsíčního pracovního fondu, kdy zaměstnanec

pracuje jeden týden či den v týdnu více, druhý méně (Gender Studies, 2010). Tato míra

flexibility umožňuje i práci v režimu stlačeného pracovního týdne, tedy například čtyři

dny po deseti hodinách (Tannenbergerová a Koukalová, 2010).

Gender Studies (2010) uvádí, že v rámci některých typů profesí a provozů je

samozřejmě nutné pokrýt konkrétní rozpis směn, to ovšem neznamená, že nemohou mít

možnost určitého individuálního přizpůsobení přispívajícího k harmonizaci osobního a

pracovního života (možnost zápisu do rozpisu směn podle vlastních potřeb, možnost

výměny přidělené směny, směny naplánované dlouho dopředu apod.). Slaďování může být

podporováno i zkrácením pracovních hodin (standardní zkrácení pracovního úvazku,

stlačení pracovní doby, stanovení nižšího měsíčního fondu).

Podle Tannenbergerové a Koukalové (2010) je jednou z nejobvyklejších forem,

která umožňuje sladění pracovního a osobního života, práce z domova (částečně či zcela).

Dle autorek 83 % pracovníků na rodičovské dovolené preferuje práci na zakrácený úvazek

s možností práce z domu. Je samozřejmé, že ve většině firem existují pozice, v nichž je

práce z domova možná, a pozice, v nichž to nelze.

ÚKOL – PRÁCE Z DOMOVA

Zamyslete se nad následujícími otázkami:

Jaké typy pozic považujete za vhodné pro práci z domova?

123

Umožňuje Vaše organizace svým zaměstnancům zcela či částečně pracovat z domova?

V souvislosti s jakými pozicemi?

ÚKOL – VÝHODY A NEVÝHODY PRÁCE Z DOMOVA

Řada lidí touží právě po tomto – po možnosti práce z domova. Ta sebou nese

nepochybné výhody, ale rovněž i určitá úskalí. Popřemýšlejte tedy na klady a

zápory takovéto formy práce.

Rizika práce z domova Výhody práce z domova

124

Příklad z praxe

Jana Dvořáková, Veronika Hrochová-Špičková, personální oddělení, Ahold CZ

(Gender Studies, 2010): „Našim zaměstnankyním na MD/RD nabízíme možnost

návratu zpět do práce, a to nejrůznější formou na základě individuální dohody. Přitom

využíváme například zkrácené úvazky a home-office kombinovaný s prací v kanceláři nebo

na cestách po našich prodejnách.

Některé zaměstnankyně využívají alespoň částečný home-office již v době

těhotenství. Prostředí našich prodejen Albert však vyžaduje celodenní přítomnost našich

zaměstnanců, a proto zde rodičům nejčastěji vycházíme vstříc prostřednictvím zkrácených

pracovních úvazků. Také při plánování pracovních směn se snažíme vyhovět časovým

požadavkům našich zaměstnanců – rodičů.“

Tabulka 8.1 Co nejvíce pomáhá při harmonizaci rodinných a pracovních

povinností (v %, n = 319)

Zdroj: Horáková (2004)

Z výše uvedené tabulky 8.1 pocházející z výzkumu Horákové (2004) vyplývá, že

jednoznačně nejdůležitější při harmonizaci práce a rodiny je, pokud je partner ochoten si

rovnoměrně rozdělit práci v domácnosti a podělit se zásadním způsobem o péči o děti (či

další členy rodiny). Naopak za nejméně nápomocné respondenti označili možnost hlídání

dětí na pracovišti.

125

ÚKOL – CO BY VÁM OSOBNĚ MOHLO POMOCI KE SLADĚNÍ PRACOVNÍHO

A OSOBNÍHO ŽIVOTA:

Co konkrétně byste mohli udělat pro zlepšení harmonizace pracovního a

soukromého života? A co by pro Vás mohla udělat Vaše organizace?

Shrnutí kapitoly

Problematika schopnosti sladění profesního a rodinného života je tématem, které

na sebe v současné době poutá velkou pozornost. Po pracovnících se na jedné

straně očekává, že budou flexibilní a samostatní, na druhou stranu se předpokládá

jejich, nejlépe aktivní, zapojení a péče o rodinu. Snaha o harmonizaci práce a rodiny

je důležitá, neboť spokojenost a kvalita osobního života se výrazně promítá do

pracovního nasazení a naopak. Sladění uvedených dvou oblastí není ovšem nikterak

jednoduchou záležitostí. Mezi základní strategie zvládání kombinace práce a rodiny

lze zařadit partnerskou dělbu práce a péče, pomoc s péčí o děti vně rodiny, využití

dalších osob a služeb v péči o nemocné, staré a domácnost a flexibilitu v práci.

Klíčová slova

harmonizace pracovního a rodinného života

mateřská dovolená, rodičovská dovolená, otcovská dovolená

flexibilní formy zaměstnání

trh práce

Nyní přichází na řadu závěrečný úkol, který byl avizován v subkapitole Zpětná vazba

v týmu a právě té se bude týkat.

126

ÚKOL – ZPĚTNÁ VAZBA

Následující úkol přijde na řadu až na závěr celého workshopu, přesto bude

návaznost uveden již zde. Jeho plnění pro Vás bude pravděpodobně poněkud

náročné. Poskytování a přijímání zpětné vazby není nijak jednoduchou záležitostí.

V tuto chvíli jste již tedy absolvovali školení týkající se interpersonálních, komunikačních a

týmových dovedností. Pracovali jste jak individuálně, tak ve skupinách. U jednotlivých

úkolů jste se v různé míře zapojovali, byli více či méně úspěšní. Své kolegy jste poznali o

trochu více a měli jste možnost si utvořit názor na jejich názory, reakce i na ně samé. A

teď je čas Vaše poznatky sdělit ostatním. Zamyslete se nad níže uvedenými otázkami –

Vaše odpovědi se mohou týkat kteréhokoli z Vašich kolegů, Vás samotných i lektora.

Nabízené otázky samozřejmě nemusíte respektovat – vyjádřete se k tomu, co považujete

za důležité. Snažte se o konstruktivní zpětnou vazbu – pokud Vás napadne návrh řešení

určitého problému, sdělte jej společně s daným feedbackem.

Pokud byste se necítili v takto otevřené komunikaci dobře, nikdo Vás ke splnění tohoto

úkolu nebude nutit. Zkuste na to ovšem pohlížet jako na možnost, jak se připravit na

podobné situace ve skutečném životě.

Otázky k zamyšlení:

S kým se Vám dobře/špatně spolupracovalo a proč?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Překvapil Vás někdo příjemně/nepříjemně a čím?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Jaké výrazné vlastnosti či chování (pozitivní i negativní) jste u některého ze svých kolegů

vypozorovali?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Zjistil/a jste sama o sobě něco nového?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

127

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Na rozvoj kterých dovedností byste se měl podle Vaše názoru v budoucnu zaměřit?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Do jaké míry splnilo toto školení Vaše očekávání?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

S čím konkrétně jste v rámci školení spokojen/a nebo nespokojen/a?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Co jste si z dnešního školení odnesl/a? Co jste se naučil/a?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Zde je prostor pro Vaše vlastní názory a postřehy týkající se Vás samých, Vašich kolegů,

tohoto školení i lektora:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

128

Literatura

[1] ADAMS, J. L. Conceptual blockbusting: a guide to better ideas. 4th ed. Cambridge,

MA : Basic Books, 2001. 220 s. ISBN 07-382-0537-0.

[2] ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. 1. vyd. Praha : Grada,

2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.

[3] BAKALÁŘ, E. Hry pro osobní rozvoj: [50 osvědčených psychoher a aktivit pro

posílení sociální inteligence]. Brno : Computer Press, 2010. 184 s. ISBN 80-251-

2637-4.

[4] BARTOŠOVÁ, H., BARTOŠ, J. Řízení a rozvoj lidských zdrojů. Praha : OPPA, 2011.

158 s. ISBN 978-80-87174-08-1.

[5] BAŠTECKÁ, B. Psychologická encyklopedie: aplikovaná psychologie. 1. vyd. Praha :

Portál, 2009. 515 s. ISBN 978-807-3674-700.

[6] BAY, R. H. Účinné vedení týmů. 1. vyd. Praha : Grada, 2000. 152 s. ISBN 80-247-

9068-8.

[7] BEAN, R. Jak rozvíjet tvořivost dítěte. Praha : Portál, 1995, 86 s. ISBN 80-717-

8035-9.

[8] BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management Press,

2002. 586 s. ISBN 80-726-1064-3.

[9] BELBIN, R. Manažerské týmy: proč některé uspějí a jiné selžou. 1. vyd. Praha :

Wolters Kluwer Česká republika, 2012. 209 s. ISBN 978-80-7357-851-0.

[10] BĚLOHLÁVEK, F. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace

a hodnocení. 2. dopl. vyd. Praha : Computer Press, 2000. 100 s. ISBN 80-722-

6308-0.

[11] BĚLOHLÁVEK, F. Jak vést svůj tým. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 142 s. Vedení lidí

v praxi. ISBN 978-80-247-1975-7.

[12] BĚLOHLÁVEK, F., KOŠTAN, P., ŠULER, O. Management. Brno : Computer Press,

2006. 724 s. ISBN 8085839-45-8.

[13] BELZ, H., SIEGRIST, M. Klíčové kompetence a jejich rozvíjení: východiska, metody,

cvičení a hry. 2. vyd. Praha : Portál, 2011. 375 s. ISBN 80-736-7930-2.

[14] BLÁHA, J., MATEICICUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy.

1. vyd. Brno : CP Books, a.s., 2005. 284 s. ISBN 80-251-0374-9.

[15] BLATNÝ, M., OSECKÁ, L. Zdroje sebehodnocení a životní spokojenosti: osobnost a

strategie zvládání. Československá psychologie, 1998, roč. 42, č. 5, s. 385-394.

ISSN 0009-062X.

[16] BUZAN, T. Mentální mapování. 1. vyd. Praha : Portál. 165 s. ISBN 978-80-7367-

200-3.

[17] CAPPONI, V., NOVÁK, T. Asertivně do života. Praha : Grada, 1994. 157 s. ISBN 80-

7169-082-1.

129

[18] CAUNT, J. Time management: jak hospodařit s časem. 1. vyd. Praha : Computer

Press, 2001. 125 s. ISBN 80-722-6441-9.

[19] COMBY, B. Stres pod kontrolou. Praha : Pragma, 1997. 215 s. ISBN 80-7205-475-

9.

[20] COVEY, S. R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat

etiky charakteru. 1. vyd. Praha : Pragma, 1994, 329 s. ISBN 80-852-1341-9.

[21] COVEY, S. R. 8. návyk: od efektivnosti k výjimečnosti. 1. vyd. Praha : Management

Press, 2006. 371 s. ISBN 80-726-1138-0.

[22] CRKALOVÁ, A., RIETHOF, N. Jak zefektivnit práci v týmu. 1. vyd. Praha : Grada,

2007. 195 s. ISBN 978-80-247-1624-4.

[23] ČAKRT, M. Konflikty v řízení a řízení konfliktů. Praha : Management Press, 2000,

183 s. ISBN 80-85943-81-6.

[24] ČÁP, J. Psychologie výchovy a vyučování. 1. vyd. Praha : Univerzita Karlova, 1993.

415 s. ISBN 80-706-6534-3.

[25] ČÁP, J., MAREŠ, J. Psychologie pro učitele. Praha : Portál, 2001. 656 s. ISBN80-

7178-463-X.

[26] DACEY, J. S., LENNON, K. H. Kreativita. 1. české vyd.. Praha : Grada, 2000. 250 s.

ISBN 80-716-9903-9.

[27] DEBNÁR, P. Základní metody pro zlepšování – Týmová práce a multiprofesnost. API

- Akademie produktivity a inovací s.r.o. [online]. 2009 [cit. 2014-01-20]. Dostupné

z: http://e-api.cz/article/69485.zakladni-metody-pro-zlepsovani-tymova-prace-a-

multiprofesnost/.

[28] DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Praha : Grada

Publishing, a.s., 2005. 339 s. ISBN 80-247-1300-4.

[29] DEVITO, J. A. Základy mezilidské komunikace. 2001. 420 s. ISBN 80-7169-988-8.

[30] DUCHOŇ, B. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vyd. Praha

: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

[31] DVOŘÁKOVÁ, Z a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. C. H. Beck, 2004. 157

s. ISBN 80-7179-468-6.

[32] EVERLY, G. S., MITCHELL, J. T. Critical incident stress management: advanced

group crisis intervention : a workbook. 2nd ed. (rev.). Ellicott City, MD : International

Critical Incident Stress Foundation, 2002. 113 s. ISBN 978-097-2089-746.

[33] GENDER STUDIES. Zákon je na vaší straně: na slaďování osobního a pracovního

života máte právo. Právní poradna Gender Studies [online]. 2009 [cit. 2014-01-

12]. Dostupné z:

http://www.rovneprilezitosti.cz/oldweb/poradenstvi.php?article=449

[34] GRZYWACZ, J. G., CARLSON, D. S. Conceptualizing Work Family Balance:

Implications for Practice and Research. Advances in Developing Human

130

Resources [online]. 2007 [cit. 2014-01-12], r. 9, č. 4, s. 455-471. DOI:

10.1177/1523422307305487. Dostupné z:

http://adh.sagepub.com/cgi/doi/10.1177/1523422307305487.

[35] HADŽEQUA, T. Pohybová aktivita pro zdraví: Jak často se jí vlastně

věnovat?. FitCoach: Váš osobní virtuální trenér [online]. 2013 [cit. 2014-01-14].

Dostupné z: http://www.fitcoach.cz/?p=12835.

[36] HANUŠ, R., CHYTILOVÁ, L. Zážitkově pedagogické učení. 1. vyd. Praha : Grada,

2009. 192 s. Pedagogika (Grada). ISBN 978-80-247-2816-2.

[37] HARTL, P., HARTLOVÁ, H. Psychologický slovník. Praha : Portál, 2000. 774 s. ISBN

80-7178-303-X.

[38] HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. 1. vyd.

Praha: Portál, 2005. ISBN 80-717-8983-6.

[39] HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 113 s. ISBN 80-247-

1155-9.

[40] HLADKÝ, A. Zdravotní aspekty zátěže a stresu. 1. vyd. Praha : Karolinum, 1993.

173 s. ISBN 80-7066-784-2.

[41] HOLEČEK, V., MIŇHOVÁ, J., PRUNNER, P. Psychologie pro právníky. 2. rozš. vyd.

Plzeň : Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2007. 351 s. Právnické učebnice

(Aleš Čeněk). ISBN 978-807-3800-659.

[42] HOLOUBEK, J. Time management. Volná novinářka [online]. 2012 [cit. 2014-01-

06]. Dostupné z:

http://novinarka.hermesmedia.cz/data/budejovice/holoubek_time_management.p

df

[43] HOLZMAN, O. Ovládněte myšlenkové mapy s aplikací MindNode. Jablíčkář.cz - Apple

magazín zaměřený na iPhone, iPad, Mac a OS X [online]. 2012 [cit. 2014-01-16].

Dostupné z: http://jablickar.cz/ovladnete-myslenkove-mapy-s-aplikaci-

mindnode/.

[44] HORÁKOVÁ, N. Problémy harmonizace rodinného a pracovního života. Naše

společnost [online]. 2004, č. 2, s. 8-11 [cit. 2014-01-12]. Dostupné z:

http://cvvm.soc.cas.cz/media/com_form2content/documents/c3/a3934/f11/1000

36s_horakova-prace.pdf

[45] HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce: strategie efektivního vedení týmů.

Praha : ASPI, 2008. ISBN 978-80-7357-390-4.

[46] HOŠEK, V. Psychologie odolnosti. 2. vyd. Praha : Karolinum, 1999. 70 s. ISBN: 80-

7184-889-1.

[47] HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 126 s. ISBN 80-

247-1458-2.

131

[48] CHADT, K. Uplatnění tvořivosti v manažerské praxi. 1. vyd. Praha 1: 1, VOX a.s.,

2009. 90 s. ISBN 978-80-86324-75-3.

[49] CHAMOUTOVÁ, K.; CHAMOUTOVÁ, H. Duševní hygiena psychologie zdraví. 1. vyd.

Praha : Provozně ekonomická fakulta, 2006. 209 s. ISBN 80-213-1452-4.

[50] JANÁČKOVÁ, L. Základy zdravotnické psychologie. 1. vyd. Praha: Triton, 2008. 99

s. ISBN 978-80-7387-179-6.

[51] JAROŠOVÁ, E., KOMÁRKOVÁ, R., PAUKNEROVÁ, D., PAVLICA, K. Trénink sociálních

a manažerských dovedností. Praha : Management Press, 2001. 223 s. ISBN: 80-

7261-048-1

[52] JILEMICKÁ, J. Škola kreativních technik II – Banka kreativních technik. Metodický

portál RVP - Modul Články[online]. 2010 [cit. 2014-01-16]. Dostupné z:

http://clanky.rvp.cz/clanek/o/z/8403/SKOLA-KREATIVNICH-TECHNIK-II---BANKA-

KREATIVNICH-TECHNIK.html/.

[53] JURČOVÁ, M., ZELINA, M. Barriers of Personality Creativization. Studia

Psychologica, 1993, r. 35, č. 1, s. 33-41. ISSN 0039-3320.

[54] KAŇÁKOVÁ, E. Jak efektivně vést porady. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008,

176 s. ISBN 978-80-247-1625-1.

[55] KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating the high-

performance organization. Boston, Mass. : Harvard Business School Press, 1993i,

291 s. ISBN 08-758-4367-0.

[56] KEBZA, V. Psychosociální determinanty zdraví. 1. vyd. Praha : Academia, 2005. 263

s. ISBN 80-200-1307-5.

[57] KEBZA, Vladimír. Zvládání stresu. Vyd. 1. Praha : Státní zdravotní ústav, 1997. 30

s.

[58] KEJHOVÁ, H. Proč si hrát na poradě s klobouky. HospodářskéNoviny.cz : Prestižní

deník s důrazem na ekonomiku [online]. 2008 [cit. 2014-01-19]. Dostupné z:

http://hn.ihned.cz/c1-25338970-proc-si-hrat-na-porade-s-klobouky.

[59] KNOBLAUCH, J., WÖLTJE, H. Time management: Jak lépe plánovat a řídit svůj čas.

1. vyd. Praha : Grada, 2006. 105 s. ISBN 80-247-1440-X.

[60] KNOBLAUCH, J., WÖLTJE, H., HAUSER, M. B., KIMMICH, M., LACHMANN, S. Time

management: mějte svůj čas pod kontrolou. 1. české vyd. Praha : Grada Publishing

a. s., 2012. 206 s. ISBN 978-80-247-4431-5.

[61] KOHOUTEK, R. Základy psychologie osobnosti. Brno : Cerm, 2000. 263 s. ISBN 80-

7204-156-8.

[62] KOLAJOVÁ, L. Týmová spolupráce: jak efektivně vést tým pro dosažení nejlepších

výsledků. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 105 s.

[63] KÖNIGOVÁ, M. Tvořivost: techniky a cvičení. 1. vyd. Praha : Grada, 2007, 188 s.

Psychologie pro každého. ISBN 978-802-4716-527.

132

[64] KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. Štíhlý a inovativní podnik. Praha : Alfa Publishing, s.r.o.,

2006. ISBN 80-86851-38-9.

[65] KOTLER, P., KELLER, K. L. Marketing management. 1. vyd. Praha : Grada, 2007.

788 s. ISBN 978-80-247-1359-5.

[66] KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha :

Management Press, 1997. 350 s. ISBN 80-85943-51-4.

[67] KOVALEV, A. G. Psychológia osobnosti. s. l. : Slovenské pedagogické

nakladateľstvo, 1967. 324 s. Knižnica priatelʹov pedagogickej literatúry.

[68] KRASKA-LÜDECKE, K. Nejlepší techniky proti stresu. 1. vyd. Překlad Dagmar

Brejlová. Praha : Grada, 2007. 116 s. Psychologie pro každého. ISBN 978-802-

4718-330.

[69] KRECH, D., CRUTCHFIELD, R. S., BALLACHEY, E. L. Individual in society; a textbook

of social psychology. New York : McGraw-Hill, 1962. ISBN 978-007-0354-661.

[70] KRÜGER, W. Vedení týmů. 1. vyd. Praha : Grada, 2004. ISBN 80-247-0780-2.

[71] KŘIVOHLAVÝ, J. Jak zvládat stres. 1. vyd. Praha : Grada Avicenum, 1994. 190 s.

ISBN 80-7169-121-6.

[72] KŘIVOHLAVÝ, J. Sestra a stres: Příručka pro duševní pohodu. 1. vyd. Praha : Grada

Publishing, s.r.o., 2010. ISBN 978-80-247-3149-0.

[73] KŘÍŽ, P. Kdo jsem, jaký jsem: aktivity pro osobnostní a sociální výchovu k podpoře

sebepoznání a sebepojetí. 1. vyd. Kladno : AISIS, 2005. 132 s. Dokážu to? ISBN

80-239-4669-2.

[74] KŘÍŽKOVÁ, A., MAŘÍKOVÁ, H., HAŠKOVÁ, H., BIERZOVÁ, J. Pracovní a rodinné role

a jejich kombinace v životě českých rodičů: plány versus realita [online]. Praha :

Sociologický ústav AV ČR, 2006 [cit. 2014-01-12]. ISBN 80-7330-112-1. Dostupné

z: http://studie.soc.cas.cz/upl/texty/files/251_SS_06_14.PDF.

[75] KUIJSTEN, M. Reflections on the dawn of consciousness: Julian Jaynes's bicameral

mind theory revisited. 1st ed. Henderson, NV : Julian Jaynes Society, 2006. 428 p.

ISBN 978-097-9074-400.

[76] KUNCZIK, M. Základy masové komunikace. 1995. 307 s. ISBN 80-7184-134-X.

LANDAU, E. Odvaha k nadání. 1. vyd. Překlad Ivana Vízdalová. Praha : Akropolis,

2007, 162 s. ISBN 978-808-6903-484.

[77] KUNEŠ, D. Sebepoznání. 1. vyd. Praha : Portál, 2009. 151 s. ISBN 978-807-3675-

417.

[78] LAHNEROVÁ, Dagmar. Asertivita pro manažery: jak využít pozitiva asertivní

komunikace k dosažení svých cílů. 2. rozš. vyd. Praha : Grada, 2012, 186 s.

Komunikace. ISBN 978-80-247-4406-3.

[79] LAUSTER, P. Nenechte si nic líbit. Praha : Knižní klub, spol. s. r. o., 1994. ISBN 80-

85634-62-7.

133

[80] LOJDA, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Praha : Grada, 2011. 182 s. ISBN 978-

80-247-3902-1.

[81] MAŇÁK, J. Stručný nástin metodiky tvořivé práce ve škole. Brno : Paido, 2001, 44

s. ISBN 80-7315-002-6.

[82] MAŇÁK, J., ŠVEC, V. Výukové metody. Brno : Paido, 2003, 219 s. ISBN 80-7315-

039-5.

[83] MAREŠ, P. Zaměstnání, rodina a dítě v dynamice moderní společnosti. In: Rodina,

zaměstnání a sociální politika. 1. vyd. Brno : Fakulta sociálních studií Masarykovy

univerzity, 2006. 280 s. ISBN 80-7326-104-9.

[84] MAŘÍKOVÁ, H. Kombinace práce, rodiny a osobního života v praxi

zaměstnavatelských subjektů.Sociologický webmagazín [online]. 2006, č. 12 [cit.

2014-01-12]. Dostupné z:

http://www.socioweb.cz/index.php?disp=temata&shw=236&lst=115.

[85] MATĚJČEK, Zdeněk; DYTRYCH, Zdeněk. Riziko a resilience. Československá

psychologie. 1998, 42, 2, s. 97-105.

[86] MEDLÍKOVÁ, O. Přesvědčivá prezentace: špičkové rady, tipy a příklady. 2. aktualiz.

a dopl. vyd. Praha: Grada, 2010. Komunikace (Grada). ISBN 978-80-247-3455-2.

[87] MEDZIHORSKÝ, Š. Asertivita. Praha : Elfa, 1991, 75 s. ISBN 80-900197-1-4.

[88] MEIER, R. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. 1.

vyd. Překlad Daniela Vrbová. Praha : Grada, 2009. 146 s. Vedení lidí v praxi. ISBN

978-80-247-2308-2.

[89] Metoda ABCD pro určování důležitosti úkolů. BrainTools: on-line osobní a profesní

rozvoj [online]. 2014 [cit. 2014-01-12]. Dostupné z:

http://www.braintools.cz/metoda-abcd-pro-urcovani-dulezitosti-

ukolu.htm#.UtLDR9LuK6N.

[90] MÍČEK, L. Sebevýchova a duševní zdraví. 1. vyd. Praha : Státní pedagogické

nakladatelství, 1976, 200 s. Knižnice psychologické literatury.

[91] MIČKOVÁ, I. Zavádění a rozvoj týmové práce v organizaci. 1. vyd. Orlová :

Obchodní akademie Orlová, 2007. 67 s. ISBN 978-80-87113-84-4.

[92] MIKŠÍK, O. Psychologická charakteristika osobnosti. 2. přeprac. vyd. Praha :

Karolinum, 2007. 273 s. Učební texty Univerzity Karlovy v Praze. ISBN 978-802-

4613-048.

[93] MIKULÁŠTÍK, M. Manažerská psychologie. 2. aktualizované a rozšířené vyd. Praha

: Grada Publishing a. s., 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6.

[94] MIKULÁŠTÍK, M. Tvořivost a inovace v práci manažera. 1. vyd. Praha : Grada

Publishing a.s., 2010. 208 s. ISBN 978-80-247-2016-6.

[95] Mind Theory Revisited. [online]. [cit. 2010-10-03]. Dostupné z WWW:

<http://www.julianjaynes.org/related-articles.php>

http://www.socioweb.cz/index.php?disp=temata&shw=236&lst=115

134

[96] MORAVCOVÁ, K. Prevence syndromu vyhoření a Stress Management. s. l., 2013.

58 s. Dostupné z: http://www.nevladky.cz/data/_news/000731/prevence-

syndromu-vyhoreni.pdf

[97] MOTLOVÁ, Milada. Hádej, co to je?: knížka hádanek. 1. vyd. Ilustrace Galina

Miklínová. Praha: Amulet, 2001, 78 s. Pro malé čtenáře. ISBN 80-862-9973-2.

[98] NAKONEC ̌NÝ, M. Encyklopedie obecné psychologie. 2., rozš. vyd., v Academii vyd.

1. Praha : Academia, 1997. 437 s. ISBN 80-200-0625-7.

[99] NAKONEČNÝ, M. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha : Grada Publishing,

2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X.

[100] NĚMEČEK, P., ZICH, R. Podnikový management 2. díl. 2.vyd. Brno : CERM, 2006.

91 s. ISBN 80-214-3212-8.

[101] NOVÁK, J., ŠLAMPOVÁ, P. Racionalizace výroby. Fakulta strojní - VŠB-TU Ostrava -

Projekty s podporou EU [online]. Ostrava: Vysoká škola báňská – Technická

univerzita Ostrava, 2007 [cit. 2014-01-18]. Dostupné z:

http://projekty.fs.vsb.cz/414/racionalizace-vyroby.pdf.

[102] NOVÁK, T. Jak se prosadit asertivně. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2000, 96 s.

ISBN 80-7169-953-5.

[103] NOVÁK, T. Asertivitou k sebedůvěře. 1. vyd. Praha : Grada, 2011, 135 s.

Psychologie pro každého. ISBN 978-802-4737-577.

[104] NOVÁK, T., POKORNÁ, A. Asertivita jako lék v profesních a mezilidských vztazích.

1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2003, 118 s. ISBN 80-7179-354-X.

[105] NOVOTNÁ, E. Sociologie sociálních skupin. 1. vyd. Praha : Grada, 2010, 120 s. ISBN

978-802-4729-572.

[106] NOVÝ, I., SURYNEK, A. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přeprac. a rozš.

vyd. Praha : Grada, 2006, 288 s. Manažer. ISBN 80-247-1705-0.

[107] OPATŘILOVÁ, M. Sebevýchova vysokoškolských studentů. s. l. : Univerzita J. E.

Purkyně, 1984, 175 s.

[108] PACOVSKÝ, P. Člověk a čas: time management IV. generace. 2., aktualiz. vyd.

Praha : Grada, 2006. 259 s. ISBN 80-247-1701-8.

[109] PAULÍK, K. Psychologie lidské odolnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-

802-4729-596.

[110] PAVELKA, M. Časové studie - nástroj průmyslového inženýrství. API - Akademie

produktivity a inovací s.r.o.[online]. 2009 [cit. 2014-01-18]. Dostupné z: http://e-

api.cz/article/68428.casove-studie-8211-nastroj-prumysloveho-inzenyrstvi/.

[111] PAVLOVSKÁ, M. Komunikace a řešení problémových situací ve škole. Brno : MU,

2005. ISBN 80-86633-24-1.

[112] PEKELIS, V. D. Jak se stát géniem. 1. vyd. Bratislava : Eko-konzult, 2001. 199 s.

ISBN 8089044182.

135

[113] PFEIFER, L., UMLAUFOVÁ, M. Firemní kultura. 1. vyd. Praha : Grada, 1993. ISBN

80-7169-018-1

[114] PLAMÍNEK, J. Konflikty a vyjednávání: umění vyhrávat, aniž by někdo prohrál. 3.

upr. a dopl. vyd. Praha : Grada, 2012, 134 s. Poradce pro praxi. ISBN 978-80-247-

4485-8.

[115] PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 3., aktualiz.

a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 204 s. ISBN 978-80-247-2448-5.

[116] PLHÁKOVÁ, A. Dějiny psychologie. 1. vyd. Praha : Grada, 2006. 328 s. Psyché

(Grada). ISBN 978-80-247-0871-3.

[117] PLHÁKOVÁ, A. Učebnice obecné psychologie. Praha : Academia, 2005. ISBN: 80-

200-1387-3.

[118] PORVAZNÍK, J. Celostní management: pilíře kompetence v řízení. 2. přeprac. a dopl.

vyd. Bratislava : Sprint, 2003. 509 s. ISBN 80-890-8505-9.

[119] PRAŠKO, J., PRAŠKOVÁ, H. Asertivitou proti stresu. 2., přeprac. a dopl. vyd. Praha

: Grada, 2007, 277 s. ISBN 978-80-247-1697-8.

[120] PRŮCHA, J., WALTEROVÁ, E., MAREŠ, J. Pedagogický slovník. 4., aktualiz. vyd.

Praha : Portál, 2003, 322 s. ISBN 80-717-8772-8.

[121] REITMAYEROVÁ, E., BROUMOVÁ, V. Cílená zpětná vazba. Metody pro vedoucí

skupin a učitele. Praha : Portál, 2007. ISBN 978-80-7376-317-8.

[122] RIEDMANN, A., BIELENSKI, H., SZCZUROWSKA, T., WAGNER, A. Working time and

work-life balance in European companies: establishment survey on working time

2004 - 2005 [online]. Luxembourg: Office for Official Publ. of the European

Communities, 2006 [cit. 2014-01-12]. European Foundation for the Improvement

of Living and Working. ISBN 92-897-0929-4. Dostupné z:

http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/27/en/1/ef0627en.pdf.

[123] ROGERS, C. R. Príspevok k modernému prístupu k problému hodnôt., Proces

hodnotenia zrelej osoby. In: Zaujímavostí zo svetovej pedagogiky a psychológie. 1.

vyd. BratislavA : SPN, 1966, s. 213 - 228.

[124] ŘÍČAN, P. Psychologie náboženství a spirituality. 1. vyd. Praha: Portál, 2007, 328

s. ISBN 978-80-7367-312-3.

[125] SAWREY, J., TELFORD, CH. Educational psychology : psychological foundations of

education. 1. vyd. Boston: Allyn and Bacon, INC., 1968. ISBN.

[126] SEIWERT, L. J. Čas jsou peníze: naučte se řídit svůj čas. 1. vyd. Praha :

Management Press, 1995. 319 s. ISBN 80-85603-82-9.

[127] SCHREIBER, V. Lidský stres. 1. vyd. Praha : Academia, 1992. 80 s. ISBN 80-200-

0458-0. SIEWERT, H. H. Testy osobnosti 2: typy úloh, vzorové otázky, řešení, rady

pro další osobnostní rozvoj. 1. vyd. Praha : Ikar, 1999. ISBN 80-720-2411-6.

136

[128] SIEEWERT, H. H. Testy osobnosti 2: typy úloh, vzorové otázky, řešení, rady pro

další osobnostní rozvoj. 1. vyd. Praha : Ikar, 1999. ISBN 80-720-2411-6.

[129] Slaďování osobního a pracovního života – Jak na to? Gender Studies [online].

[2010] [cit. 2014-01-12]. Dostupné z:

http://www.genderstudies.cz/download/toolkit_web.pdf.

[130] SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti: Člověk v zrcadle vědomí a jednání.

1. vyd. Brno : Barrister, 2004, 523 s. ISBN 80-859-4781-1.

[131] STERNBERG, R. J. Kognitivní psychologie. 1. vyd. Překlad František Koukolík. Praha

: Portál, 2002. 632 s. ISBN 80-717-8376-5.

[132] STUCHLÍK, R. Tým snů. Praha : Grada Publishing, a. s., 2008. 148 s. ISBN 978-80-

247-1776-0.

[133] SUNDSTROM, E., DE MEUSE, K. P., FUTRELL, D. Work teams: Applications and

effectiveness. American Psychologist. 1990, roč. 45, č. 2, s. 120-133.

[134] ŠMÍDOVÁ, J. – HÁTLOVÁ, B. Četba a úkoly k semináři 5 – Relaxace. In: Univerzita

Karlova v Praze, Fakulta tělesné výchovy a sportu [online]. 2007 [cit. 2013-18-12].

Dostupné z:

http://www.ftvs.cuni.cz/katedry/ppd/osoby/tomesova/seminare/seminar-5-cetba-

a-ukoly.doc

[135] ŠTĚPANÍK, J. Umění jednat s lidmi 3: Stres, frustrace a konflikty. Praha : Grada

Publishing a.s., 2007, 168 s. ISBN 978-80-247-1527-8.

[136] ŠTIKAŘ, J. Základy psychologie práce a organizace. 1. vyd. Praha : Karolinum,

1996. 203 s. ISBN 80-718-4091-2.

[137] ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1995, 225 s. ISBN

80-858-3906-7.

[138] TANNENBERGEROVÁ, M., KOUALOVÁ, J. Metodika slaďování rodinného a pracovního

života - Flexibilní formy zaměstnávání a jak zřídit dětský koutek. Brno: Ekologický

právní servis, 2010 [cit. 2014-01-12]. Dostupné z:

http://www.eps.cz/sites/default/files/publikace/metodika_sladovani_rodinny_prac

ovni_zivot_final_1.pdf

[139] TEZGE, O. Neverbální komunikace. 1. vyd. Praha : Computer Press, 2003. 482 s.

ISBN 80-7226-429-X

[140] TICHÁ, I. Učící se organizace. 1. vyd. Praha : Credit, 1999. ISBN 80-213-0574-6.

[141] TUČEK, M., CIKRT, M., PELCOVÁ, D., Pracovní lékařství pro praxi. Praha : Grada

Publishing, 2005. 325 s. ISBN 80-247-0927-9.

[142] UMLAUF, Karel; VALANSKÁ, Zora. (Ne)přítel stres. České Budějovice :

Nakladatelství „DT“ Domu techniky ČSVTS, 1991. 191 s. ISBN 80-02-00945-2.

[143] VÁGNER, I. Systém managementu. 1. vyd. Brno : Masarykova univerzita, 2006.

432 s. ISBN 8021039728.. s. 159.

137

[144] VALIŠOVÁ, A. Asertivita v rodině a ve škole aneb zásady přímého jednání mezi

dětmi, rodiči a učiteli. 2., upravené vyd. Jinočany: H+H, 1994, 152 s. ISBN 80-857-

8729-6.

[145] VAŠINA, L., STRNADOVÁ, V. Psychologie osobnosti. Hradec Králové : Gaudeamus,

2009. 299 s. ISBN 978-80-7041-0.

[146] VENGLÁŘOVÁ, M. Sestry v nouzi. Praha : Grada Publishing,a.s., 2011. ISBN 978-

80-247-3174-2.

[147] VYBÍRAL, Z. Psychologie lidské komunikace. Praha : Portál, 2000, 205 s. ISBN 80-

7178-291-2.

[148] VYMĚTAL, J. Lékařská psychologie. 3. vyd. Praha : Portál, 2003. 397 s. ISBN 80-

7178-740-X.

[149] VYMĚTAL, J. Průvodce úspěšnou komunikací. Praha: Grada, 2008.

[150] WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha : Grada, 2008. 117

s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2361-7.

[151] WALTRAUD, A. Rétorika a komunikace. Praha: Grada Publishing, 2008. 199 s. ISBN

978-80-247-2283-2.

[152] WARD, M. 50 základních manažerských technik. 1. vyd. Praha: Management Press,

1998.197 s. ISBN 80-85943-59-X.

[153] WILDING, CH. Emoční inteligence: vliv emoci na osobní a profesní úspěch. 1. vyd.

Praha : Grada Publishing, 2010. 238 s. ISBN 978-80-2472-754-7.

[154] WILMOT, W. W. Interpersonální konflikt. 2004, 495 s. ISBN 80-551-0832-3.

[155] ZAHRÁDKOVÁ, E. Teambuilding – cesta k efektivní spolupráci. 1. vyd. Praha : Portál,

2005. 176 str. ISBN 80-7367-042-9.

[156] ZACHAROVÁ, Eva, Miroslava HERMANOVÁ a Jaroslava ŠRÁMKOVÁ. Zdravotnická

psychologie: teorie a praktická cvičení. Vyd. 1. Praha, 2007, 229 s. ISBN 978-802-

4720-685.

[157] ZELINA, M. – JAŠŠOVÁ, E. 1984. Tvorivosť – piata dimenzia. Bratislava : Smena,

1984. ISBN 73-053-84-02.

[158] ZELINA, M. Stratégie a metódy rozvoja osobnosti dieťaťa. 1. vyd. Bratislava : Iris,

1994, 162 s. ISBN 80-967013-4-7.

[159] ŽÁK, P. Kreativita a její rozvoj. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2004. 315 s. ISBN

80-251-0457-5.

Komunikační, interpersonální a týmové dovednosti IKTD.pdfKomunikaní, interpersonální a týmové dovednosti Helena Smolová Evropský sociální fond Praha a EU – Investujeme

Documents